RELACIONES INDUSTRIALES

UNIDAD 3.- Capacitación y desarrollo: proceso de mejora continua.

3.1. Programa de inducción al empleado.

3.2. Definición de capacitación, adiestramiento y desarrollo.

3.3. Proceso de capacitación y adiestramiento.

3.4. Técnicas de capacitación, adiestramiento y desarrollo.

3.5. Desarrollo de ejecutivos.

3.1 PROGRAMA DE INDUCCION AL EMPLEADO

Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para él, o a un nuevo grupo
de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el nuevo empleado y la organización.

Socialización: Es el proceso a través del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los
valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

• Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.

• Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de él como
trabajador.
• Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con
la organización.
• Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptación
y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organización, es conveniente llevar a cabo un
programa que recibe el nombre de inducción, este proceso nos permite conseguir que los
nuevos empleados tengan un buen comienzo en la organización y según estudios realizados un
buen programa de inducción nos ayuda a retener y motivar a los empleados.
Chiavenato nos dice que la inducción consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se
efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias
de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba") y su importancia
radica en que ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran
tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a
experimentar sentimientos de seguridad.

La inducción se entiende como un proceso mediante el cual el individuo alcanza a

apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperados, los
conocimientos que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las
actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organización

La inducción es un proceso que debe darse de manera obligatoria a todo el personal de

nuevo ingreso, pero también a aquel que ha sido promovido o cambiado de posición
dentro de la misma organización y que debe proporcionar la información básica que le
permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.

Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y

objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones,
historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en
equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva,
entre otros puntos. Este proceso de adaptación se da tanto en el puesto de trabajo como
en la organización.

Contenido de un programa de inducción

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

• Bienvenida a la empresa
• Recorrido por la empresa
• Háblale de tu empresa:

La inducción puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer día
de trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera:

• 1. Bienvenida. (Recursos humanos)

• 2. Recorrido

• 3. Platica acerca de la empresa.

1.- Bienvenida

Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole
desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.

Políticas generales de la empresa (RH)

Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y
responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:
Horario general de trabajo, horas de comida, horario de descanso, sanciones
correspondientes y uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Día, lugar y hora de pago. Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e
incrementos de salario, qué se debe hacer cuando se falta, explícale al empleado a quién debe
dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explícale cuál es la sanción
correspondiente en caso de faltas no justificadas.

Vacaciones y días feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide, especifíquele los
días que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja únicamente hasta mediodía. Por
ejemplo, el 10 de mayo, etcétera.

Normas de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en la
empresa, en dónde está ubicado el botiquín, qué contiene y cuándo se puede hacer uso de él.
En dónde están los extinguidores, la escalera de emergencia, etcétera.

Áreas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el comedor, la sala de

descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etcétera.

Reglamento interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia.

Algunos negocios tienen su propio equipo de fútbol, boliche, etc., o eventos extra para sus
empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integración del personal.

Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la

bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integración del trabajador con sus
compañeros.

2. -Recorrido por la empresa:(inducción Específica. Jefe inmediato)

• Primer día de trabajo:

• 1. Presentaciones.
• 2. Ubicación del empleado en el puesto.

Al recorrer la empresa con el nuevo empleado asegúrate que haya entendido con claridad cada
punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuación,
áreas de peligro o restringidas, áreas de recreación en los tiempos de descansos, etc.

3. -Háblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos
que debes tocar son los siguientes:

Cómo surgió tu empresa. Su historia y momento actual.

Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos ocupan
actualmente. (Misión y visión)

Qué tipo de empresa es. Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o
industria. Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo de clientes tratan y cómo es el sistema
productivo hasta llegar al producto final.

Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su puesto y la importancia
de éste.

Te recomendamos tener una reunión informal de un máximo de quince minutos para presentar
al nuevo empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en su caso.

Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y encárgale a

alguien de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el

siguiente orden:

a) Con el supervisor o jefe directo.

b) Con los compañeros de trabajo.

c) Con los subordinados, si los va a tener. Ubicación del

empleado en su puesto de trabajo

En este punto se explica al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, se le

ubica dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben
desarrollar son los siguientes:

Nombre del puesto.

Objetivo del puesto. Por qué y para qué está hecho este puesto.

Funciones del puesto. Es decir, las labores que están a cargo del empleado. Describe con
claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador y cómo tiene que hacerlo. Cómo
esperas que se desempeñe en el trabajo. Qué se espera que logre con sus funciones el
empleado. Debe de hablársele del desempeño, de la responsabilidad, de cómo debe manejar la
información.

Explicarle cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar uniforme,
decirle por qué y para qué.
Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño. Como parte del programa de inducción debe
hacérsele sentir al nuevo empleado que siempre están las puertas abiertas para comunicar
cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.

La información que contiene un Programa de inducción es muy amplia y,

En general, un programa de inducción proporciona la información suficiente para preparar a los

nuevos empleados para adaptarse fácilmente a su puesto y desempeñarlo eficientemente a la
vez que promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa y tiene como
beneficios:

 Menor rotación de personal.

 Aumento en la productividad.
 Bajar la angustia del cambio.
 Disminuir el desconcierto.
 Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
 Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la
empresa.
 Facilitación del aprendizaje, entre otros.

3.2 DEFINICION DE CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO

El ser humano, desde que nace hasta que muere, vive en constante interacción con su medio
ambiente, que consiste en la recepción y ejercicio de influencias en sus relaciones con él. La
educación se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social durante su
existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
Así, el ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y
predisposiciones, además de que se enriquece o modifica su conducta dentro de sus propios
criterios.

La educación puede ser institucionalizada y ejercerse de modo organizado y sistemático, como

en las escuelas y las iglesias, lo cual obedece a un plan preestablecido, y también desarrollarse
de modo difuso, desorganizado y asistemático, sin ningún plan preestablecido, como en el
hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo. En términos generales, la
educación es la preparación para la vida y por la vida. Hay varios tipos de educación: social,
religiosa, cultural, política, moral, profesional, etcétera. El tipo de educación que nos interesa en
este capítulo es la profesional.

Educación profesional: es la educación, institucionalizada o no, que busca preparar al ser

humano para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente distintas.

1. Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a

la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y
mediatos, sus miras son de largo plazo y buscan calificar a la persona para una futura
profesión. Las escuelas ofrecen formación profesional (como en el caso de los cursos de 1o.,
2o. y 3er. grados) y también dentro de las propias organizaciones.

2. Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para

ejercer una especialidad dentro de una profesión. La educación profesional busca
ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en
determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva más eficiente
y productiva en su puesto; sus objetivos son menos amplios que los de la formación, se
ubican en el mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos que trasciendan a los
que exige el puesto actual para asumir funciones más complejas. Se imparte en las
organizaciones o en empresas especializadas en desarrollo de personal.

3. Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto

o función. Sus objetivos se dirigen al corto plazo, son restringidos e inmediatos, y
buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto. Se imparte
en las empresas o en organizaciones especializadas en capacitación. En las empresas,
la capacitación suele delegarse al jefe superior inmediato de quien ocupa un puesto.
Obedece a un programa preestablecido, aplicado mediante una acción sistemática que
busca adaptar a la persona al trabajo. Se puede aplicar a todos los niveles o divisiones
de la empresa.

Capacitación

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de
la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea
cualquiera, compleja o simple, implica estos tres aspectos. Dentro de una concepción más
limitada, Filippo explica que la "capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia
de un empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo". McGehee subraya que:

"Capacitación significa educación especializada. Comprende todas las actividades que van
desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar
habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales"

Según el National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de la

capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la
empresa.
Adiestramiento:
Es la acción que se efectúa para adquirir una determinada destreza, habilidad o
capacidad para el desarrollo del trabajo diario. Yo adiestro mi lenguaje día a día, ya que
la utilizo a diario, aunque no me dé cuenta de ello, lo hago inconscientemente. Entrenar
es seguir un plan rutinario durante un determinado tiempo para desarrollar habilidades
básicas, las cuales servirán de cimientos para lograr el "adiestramiento"
El adiestramiento es la acción de adiestrar y el efecto conseguido en virtud del mismo.
Etimológicamente proviene del latín "dextrum" que significa diestro. Es el mismo origen
de la palabra destreza, que se adquiere con el adiestramiento, o sea la capacidad para
hacer las cosas de acuerdo a lo enseñado.
El desarrollo personal
Es "una experiencia de interacción individual y grupal, a través de la cual los sujetos
que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades y destrezas para la
comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones".
Esto permite que el individuo conozca más, no sólo de sí mismo, sino también de sus
compañeros de grupo con el objeto de crecer y ser más humano.
El objetivo de esta actividad es lograr que la persona sea un ser más completo e
íntegro. Al alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el individuo podrá disfrutar de
un mayor bienestar personal y laboral; podrá mejorar su potencial, excelencia,
responsabilidad, autoestima y creatividad en su ambiente de trabajo; es decir,
contribuye a que la persona descubra y desarrolle sus potencialidades y destrezas, se
valore a sí mismo, reconozca sus habilidades y se conecte con su "yo" interno
En este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas están llevando a cabo
la "consultoría psicológica", la cual desarrolla el bienestar individual y relacional del
trabajador.
3.3 PROCESO DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
La mayor parte de los programas de capacitación se concentra en transmitir al
colaborador cierta información acerca de la organización, sus políticas y directrices, las
reglas y los procedimientos, la misión y la visión organizacionales, sus
productos/servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La información guía el
comportamiento de las personas y las vuelve más eficaces. Otros programas de
capacitación se concentran en desarrollar las habilidades de las personas a efecto de
capacitarlas mejor para su trabajo. Otros más buscan el desarrollo de nuevos hábitos y
actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio, con los
subordinados y con la organización. Por último, otros programas se ocupan de elaborar
conceptos y elevar el nivel de abstracción de las personas para que puedan pensar,
razonar, juzgar, decidir y actuar en términos más amplios. Los programas de
capacitación de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo tiempo, varios tipos
de cambios del comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades de las personas también
transmiten información y, simultáneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos. Buena parte
de los programas de capacitación busca cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las
personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar su espíritu de
equipo y su creatividad.

CUÁL ES EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los

conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización.
Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales
para el éxito de la organización. La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo
diseñado para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeño de
la organización. Se trata de uno de los procesos más importantes de la administración de
recursos humanos. La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el
conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el
aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con
un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el
crecimiento de la organización.

CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN

El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta:

1.-Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas

de capacitación. El reto está en repartir la información como un conjunto de conocimientos entre
los educandos. Normalmente, la información es general, de preferencia sobre el trabajo, como
información respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas, reglas
y reglamentos, etcétera. También puede cubrir la transmisión de nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones
futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y operaciones que
se realizarán.

3. Desarrollo o medicación de actitudes: es decir, la meditación de actitudes negativas de

los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la motivación o
desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los
sentimientos y las reacciones de las personas. Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos
y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios (como la capacitación de
vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de
ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el
nivel de generalización para desarrollar gerentes que piensen en términos globales y amplios.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino
también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

PROCESO DE CAPACITACIÓN

En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas:

1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).

2. Diseño del programa de capacitación para atender las necesidades.

3. Implantación y ejecución del programa de capacitación.

4. Evaluación de los resultados.

Necesidades por Diseño de la Conducción de la Evaluación de los

satisfacer
Diagnóstico de la situación
* Objetivos de la Organización
* Competencias necesarias
* Problemas de producción
* Problemas de persona!
* Resultados de (a evaluación del
desempeño
capacitación
Decisión en cuanto a la estrategia
Programación de la ca-
pacitación::
• A quién capacitar
* Como capacitar
* En qué capacitar
• Dónde capacitar
capacitación resultados "
Implantación o acción Evaluación y control
* Conducción y aplicación del * Monitoreo del proceso
programa de capacitación .por medio * Evaluación medición de
resultados
de:
— Gerente de línea * Comparación de la situación
actual con la /anterior
— Asesoría de recursos humanos * Análisis de costos/beneficios
— Por ambos
— Por terceros

* Cuándo capacitar

1.- Diagnóstico de las necesidades de capacitación

La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de
capacitación que presenta la organización. Esas necesidades no siempre están claras y se
deben diagnosticar con base en ciertas auditorías e investigaciones internas capaces de
localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación
profesional de las personas, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y
aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo
que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades
que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y
productividad en el trabajo.

La realización de un inventario de necesidades de capacitación se puede hacer en razón de

cuatro niveles de análisis:

1. El análisis organizacional, a partir del diagnóstico de toda la organización, para comprobar

cuáles aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos debe abordar el programa de
capacitación.

2. El análisis de los recursos humanos, a partir del perfil de las personas, para determinar
cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias
necesarias para que las personas puedan contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.

3. El análisis de la estructura de puestos, a partir del estudio de los requisitos y las

especificaciones de los puestos, para saber cuáles son las habilidades, las destrezas y las
competencias que las personas deben desarrollar para desempeñar adecuadamente sus
trabajos.

4. El análisis de la capacitación, a partir de los objetivos y metas que se deberán utilizar como
criterios para evaluar la eficiencia y la eficacia del programa de capacitación.

Medios para detectar las necesidades de capacitación

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere
sustentarse en información pertinente. Gran parte de esta información se debe agrupar
sistemáticamente, mientras que otra está disponible con los administradores de línea. La
determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff; es decir, el administrador de línea es el responsable de la percepción de los
problemas que provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas a
la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría que prestan los especialistas en
capacitación.
Los medios principales para detectar las necesidades de capacitación son:
1. Evaluación del desempeño: permite identificar car a los empleados que realizan sus
tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la
empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación.

2. Observación: constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en
relación con' el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado número de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal abundante, etcétera.

3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control (check

lists) con evidencia de necesidades de capacitación.

4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación

corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo
cual son propensos, capacitación para su personal.

5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y

gerentes respecto de problemas que se resuelven con capacitación surgen por entrevistas con
los responsables de las diversas áreas.

6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos

departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización,
problemas de operaciones, planes para determina dos objetivos y otros asuntos
administrativos.

7. Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de empleados que

desempeñan determinadas funciones o tareas.

8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una modificación
total o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre los
nuevos métodos y procesos de trabajo.

9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más

adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron
su salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias de la organización que se
podrían corregir.

10.Análisis de puesto y perfil del puesto: proporciona un panorama de las tareas y

habilidades que debe poseer el ocupante.

11. Informes periódicos: de la empresa o de producción que muestren las posibles

deficiencias que podrían merecer capacitación.
2.-Diseño del programa de capacitación

El diseño del proyecto o programa de capacitación es la segunda etapa del proceso. Se

refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo
específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de
capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que
se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un
programa integral y cohesionado. Programar la capacitación significa definir los siete
ingredientes básicos, descritos en la siguiente figura, a fin de alcanzar los objetivos de
la capacitación.

El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la organización.

Comprar paquetes de capacitación con programas que ya están preparados y que son
vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades
de la organización.

Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas y fijar criterios

precisos para establecer el nivel de desempeño deseado. Además, la organización
debe estar dispuesta a brindar espacio y oportunidades para que las personas apliquen
las nuevas competencias y los conocimientos que han adquirido en la capacitación.
Para evitar desperdicios y garantizar el rendimiento deseado de la inversión, el
pragmatismo es imprescindible a la hora de programar la capacitación. La manera de
conciliar la inversión con el rendimiento es mediante el llamado entrenamiento dirigido a
los resultados y, por más difícil que sea definir y calificar los objetivos y los resultados,
es indispensable definirlos y compararlos posteriormente.

Quien debe ser capacitado Personal en capacitación o educandos

Métodos de capacitación o recursos

Cómo capacitar
institucionales

En qué capacitar Asunto o contenido de la capacitación

Quien capacitará instructor o capacitador

Dónde se capacitará Local de capacitación

Cuándo capacitar Época u horario de la capacitación

Para qué capacitar Objetivos de (a capacitación

Puntos que deberá contener un programa de capacitación
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2. Definición clara del objetivo de la capacitación.

3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.

4. Determinación del contenido de la capacitación.

5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.

6. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos
audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etcétera.

7. Definición del grupo objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitación:

a) Número de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.

8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del
puesto, pero dentro de la empresa, y fuera de la empresa.

9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.

10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

11. Control y evaluación de resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al
programa para mejorar su eficacia.

La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Por lo general, los recursos y las
competencias a disposición de la capacitación se relacionan con la problemática diagnosticada.

3.- La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.

La conducción, implantación y ejecución del programa es la tercera etapa del proceso. Existe una sofisticada gama
de tecnologías para la capacitación. También existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y para
desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación.
La capacitación se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por teléfono, por medio
de la computadora o por satélite. Los medios son muy variados.

Las técnicas de capacitación se clasifican con base en su utilización, tiempo y lugar de

aplicación.

1. Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización:

A. Técnicas de capacitación orientadas al contenido: diseñadas para la transmisión de

conocimientos o información, como la técnica de lectura comentada, video discusión,
instrucción programada (IP) e instrucción por computadora. Estas dos últimas también se
llaman técnicas de auto instrucción.
B. Técnicas de capacitación orientadas al proceso: diseñadas para el cambio de actitudes,
desarrollo de la conciencia propia y de los demás, así como desarrollo de habilidades
interpersonales. Son las que destacan la interacción entre los educandos en el sentido de
influir en el cambio de conducta o de actitud, más que en transmitir conocimiento. Algunos
procesos sirven para desarrollar introspección interpersonal (conciencia propia y de los
demás) como medio para cambiar actitudes y entablar relaciones humanas, como en el caso
de liderazgo o de entrevista. Entre las técnicas orientadas al proceso tenemos la
representación de roles, simulación, entrenamiento de sensibilidad, entrenamiento de
grupos, etcétera.
C. Técnicas mixtas de capacitación: son aquellas por medio de las cuales se transmite
información y se procura el cambio de actitudes y conducta. Se utilizan no sólo para
transmitir conocimientos y contenidos, sino también para alcanzar objetivos establecidos
para las técnicas orientadas al proceso. Entre las técnicas mixtas sobresalen las de
conferencia, estudio de casos, simulaciones y juegos, así como diversas técnicas en el
trabajo. Al mismo tiempo que vinculan los conocimientos o el contenido, procuran modificar
la actitud, la conciencia propia y la eficacia interpersonal. Algunas técnicas de capacitación
en el trabajo son la instrucción en el puesto (on the job), capacitación para inducción,
capacitación con simuladores, rotación de puestos, etcétera.

2.Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo:

Respecto del tiempo, las técnicas de capacitación se clasifican en dos categorías: las aplicadas
antes de ingresar al trabajo (programas de inducción o de integración) y las aplicadas después
del ingreso.

a) Capacitación de inducción o de integración a la empresa: pretende que el nuevo

empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como con el ambiente social y
físico donde trabajará. Para integrar a un empleado nuevo a su trabajo se utiliza un
programa sistemático. Se conduce por su jefe inmediato, un instructor especializado o un
compañero. Esto se llama programa de integración o programa de inducción. El
 programa de inducción busca la introducción y adaptación del trabajador a su lugar de
trabajo, y ofrece ventajas como:

i) El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto de la empresa,

como normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para que su adaptación
sea rápida.

ii) Reducción de la cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que se

conocen los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones derivadas de
su infracción.

iii) El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel dentro de
la organización.

iv) El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la
descripción del puesto que ocupará.

b) Capacitación después del ingreso al trabajo: Para la capacitación después del ingreso
al trabajo se consideran dos aspectos:
a) Capacitación en el lugar de trabajo (en servicio).
b) Capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio).

3.-Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación: Respecto del lugar de

aplicación, las técnicas de capacitación se clasifican en capacitación en el lugar de trabajo (on
the job) y fuera del lugar de trabajo. La primera se refiere a la que se desarrolla cuando el
educando realiza tareas en el propio lugar de trabajo, mientras que la segunda tiene lugar en un
aula o local preparado para esta actividad.

a) Capacitación en el lugar de trabajo: pueden impartirla trabajadores, supervisores o

especialistas de staff. No requiere acomodos ni equipos especiales, y constituye la forma
más común de capacitación. Es muy bien acogida debido a que es muy práctica, pues el
empleado aprende mientras trabaja. Las empresas pequeñas o medianas invierten en
este tipo de capacitación. La capacitación en el puesto presenta varias modalidades:

i) Admisión de trainees que se entrenan en ciertos puestos.

ii)Rotación de puestos.
iii) Entrenamiento para algunas tareas,
iv) Enriquecimiento del puesto, etcétera.

c) Capacitación fuera del lugar de trabajo: la mayor parte de los programas de

capacitación que tienen lugar fuera del trabajo no se relaciona directamente con él y, en
general, complementa la capacitación en el trabajo. La ventaja es la total inmersión del
educando en la capacitación, lo que no es posible cuando desempeña las labores del
puesto. Las principales técnicas o métodos de capacitación fuera del trabajo son:

i) Aulas para exposiciones,

ii) Expositiva y conferencias.
iii) Seminarios y talleres.
iv) Películas, transparencias, videocintas (televisión).
4.-Evaluación del programa de capacitación.
Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa final es la
evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo
las necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la capacitación
representa un costo de inversión —los costos Incluyen materiales, el tiempo del instructor y las
pérdidas de producción mientras los individuos se capacitan y no desempeñan su trabajo— se
requiere que esa inversión produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar si el
programa de capacitación satisface las necesidades para las cuales fue diseñado.

Las principales medidas para evaluar la capacitación son:

1. Costo: cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.

2. Calidad: qué tan bien cumplió las expectativas.

3. Servicio: Se satisficieron las necesidades de los participantes o no.

4. Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.

5. Resultados: qué resultados ha tenido.

Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el programa de

capacitación habrá tenido éxito. Si fueran negativas, el programa no habrá alcanzado sus
objetivos y su esfuerzo sería inútil y no tendría efecto.

FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

No cabe duda de que el cambio es el factor que más afecta las actividades de capacitación y
desarrollo. Sin embargo, otros factores afectan la posibilidad de alcanzar estos objetivos en las
organizaciones, como:

1. El apoyo de la alta gerencia. Tal vez sea el requisito fundamental para el éxito de las
actividades de capacitación y desarrollo. Sin él, cualquier programa de capacitación y
desarrollo se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo.

El apoyo debe ser real y constante y se debe comunicar con claridad a toda la
organización. La manera más eficaz de hacerlo es con la participación activa de los
ejecutivos en los programas de capacitación.

2. El compromiso de los especialistas y los generalistas. Todos los gerentes, tanto los
especialistas en administración de personal como los gerentes de línea, deben estar
directa y estrechamente ligados a los programas de capacitación y desarrollo. Cabe decir
que la responsabilidad fundamental es de los gerentes de línea, desde el presidente hasta
la base de la organización.
Los profesionales de capacitación y desarrollo deben proporcionar su experiencia técnica.

3. Los avances tecnológicos. Ningún factor tiene más influencia en la capacitación y

desarrollo que la tecnología de la información (TI). La computadora y la internet están
afectando profundamente todas las funciones de los negocios y cambiando la forma en
que el conocimiento se divulga a las personas. Este cambio no cesa su expansión.

4. La complejidad de la organización. Las organizaciones planas y horizontales tienen

pocos niveles jerárquicos y dan la impresión de que sólo son arreglos simples de personas
y tareas. No hay nada más engañoso. Las tareas de los individuos y de los equipos se
amplían y enriquecen y el resultado es que las personas pasan más tiempo en el puesto y
desempeñan tareas gradualmente más complejas y que exigen nuevos conocimientos. La
interacción entre los individuos y los grupos se vuelve más complicada. La cadena de
mando tradicional que produce un sentimiento de estabilidad a costa de la eficiencia se
está alejando de la organización moderna. Los rápidos cambios que registran la
tecnología, los productos, los sistemas y los métodos de trabajo tienen enormes
repercusiones en los requisitos del trabajo y provocan que las personas necesiten
aumentar sus habilidades y desarrollar actitudes que les permitan adaptarse a los cambios
que se derivan del adelgazamiento, la innovación tecnológica y las demandas de los
clientes por mejores productos y servicios. El resultado es la creciente complejidad de las
actividades, porque las personas son las que deben hacer todas esas cosas. Todo lo
anterior se refleja en nuevas necesidades de capacitación y desarrollo.

5. Los principios del aprendizaje. El propósito de la capacitación y desarrollo es el cambio

en el comportamiento de las personas, que deben aprender la información para que pueda
haber cambio. En este sentido, las ciencias conductuales han beneficiado a los programas
de capacitación y desarrollo con sus principios de aprendizaje que facilitan el proceso de
cambio de las personas.

6. Otros procesos de la administración de personal. Las actividades de capacitación y

desarrollo dependen de todos los demás procesos de la administración de personal. Si el
reclutamiento y la selección introducen a candidatos que no tienen las calificaciones
necesarias, entonces se requerirá de un programa de capacitación y desarrollo adecuado
para mejorarlos y llevarlos a obtener calificaciones más altas. Además, los programas de
capacitación y desarrollo están sujetos a la influencia de los paquetes de remuneración de
la organización, la manera en que la organización evalúa el desempeño de sus
colaboradores y su forma de promoverlos y recompensarlos. La visión holística de la
administración de personal es fundamental para que todos los procesos, incluso el de
capacitación y desarrollo, interactúen e influyan para lograr sinergia.

3.4. Técnicas de capacitación, adiestramiento y desarrollo. (Inv)

3.5. Desarrollo de ejecutivos.
Si tus necesidades son para un año, siembra grano;
sí son para diez años, planta árboles;
sí son para cien años, forma hombres.

Introducción
Muchas organizaciones transitan poco a poco el camino de la capacitación y el desarrollo a la
educación corporativa, con una migración paulatina y definitiva. La diferencia está en que la
capacitación y el desarrollo, por su naturaleza y configuración, casi siempre son limitados,
comunes, precisos (just in time), reactivos, micro orientados y acumulativos. La educación
corporativa tiene la ventaja de que es holística, sistémica, proactiva y sinérgica. Con frecuencia
se basa en el concepto de universidad corporativa, la cual más bien representa un proceso, una
mentalidad, un estado de ánimo generalizado, que un lugar físico o una entidad concreta en
términos estrictos. Conforme a esta visión, las organizaciones del nuevo milenio necesitarán
reunir cinco características simultáneas y fundamentales, que se conocen como las cinco "f, por
las palabras en inglés fast, focused, flexible, friendly y fun (veloz, enfocada, flexible, amigable y
divertida). Además, las personas deben desarrollar competencias personales para actuar en los
nuevos ambientes de negocios, a saber:

1. Aprender a aprender: las personas deben contribuir de manera constructiva en todo, desde la
forma de asegurar la calidad de los productos hasta la de mejorar los procesos de la
organización. Por tanto, deben estar en condiciones de utilizar técnicas diversas, como analizar
situaciones, cuestionar, tratar de conocer lo que no comprenden y pensar creativamente para
generar opciones. El objetivo es hacer que la actitud de aprender a aprender sea parte natural
de la forma como las personas piensan y se comportan en el trabajo. El conocimiento de las
personas es un activo intangible; por ello, ya no se les considera un costo en el balance
patrimonial, sino parte integrante del capital intelectual.

2. Comunicación y colaboración: antes, el buen desempeño significaba la realización de un

conjunto de tareas repetitivas y la calificación profesional se asociaba a cada labor específica.
Ahora, los equipos son la base de las organizaciones flexibles, y la eficiencia de las personas
está cada vez más ligada a su habilidad interpersonal de comunicación y de colaboración.
3. Raciocinio creativo y solución de problemas: en el pasado, la administración paternalista
asumía la responsabilidad de desarrollar los medios para aumentar la productividad del
trabajador. Así, centralizaba el pensamiento y la planeación. Hoy, se espera que las personas
en el nivel operativo descubran por sí mismas cómo mejorar y agilizar su trabajo. Para ello
deben pensar creativamente, desarrollar habilidades para resolver problemas y analizar
situaciones, indagar, esclarecer lo que no saben y sugerir mejoras.

4. Conocimiento tecnológico: antes, el conocimiento sobre tecnología significaba saber cómo

operar una computadora personal para procesar textos o hacer análisis financieros. Ahora, la
importancia reside en el empleo del equipo de información que conecte al individuo con los
miembros de sus equipos alrededor del mundo. Las personas deben utilizar las computadoras
no sólo para tareas relacionadas con el trabajo, sino para establecer contactos sobre todo con
profesionales de todo el mundo, al compartir las mejoras y su recomendación en sus procesos
de trabajo. La computadora será la principal plataforma de trabajo de las organizaciones.

5. Conocimiento global de los negocios: cada vez más, las personas deberán aprender nuevas
habilidades técnicas y comerciales que tomen en cuenta el ambiente competitivo global, que no
permite prever con ninguna certeza lo que traerá el futuro para la organización o para el
mercado. En ese ambiente global y volátil, la capacidad para ver el todo sistémico (gestalt) en el
cual opera la organización es indispensable para cumplir la exigencia de agregar continuamente
más valor a la organización.

6. Liderazgo: el nuevo imperativo es desarrollar el liderazgo en las organizaciones. Así, es

fundamental identificar y desarrollar a personas excepcionales, capaces de llevar a la
organización hacia el nuevo siglo. Es vital crear a líderes de líderes, y el secreto del éxito estará
cada vez más en las personas.

7. Autoadministración de la carrera: hoy en día las organizaciones transfieren a las personas la

responsabilidad de su propio desarrollo y administración para que asuman el control de sus
carreras. Como las calificaciones necesarias no cesan de cambiar y evolucionar, las personas
de todos los niveles de la organización deben asumir el compromiso de asegurar que cuentan
con las calificaciones, el conocimiento y las competencias exigidas, tanto por su actividad
actual, como por otras futuras. Así, la capacidad para administrar la propia carrera profesional
ahora se considera una competencia adquirida y necesaria para desarrollar todas las demás
competencias que exige el nuevo ambiente de los negocios.

En resumen, se trata de provocar el cambio, de vivirlo y de afrontar la complejidad y la

¡incertidumbre. Es necesario simplificar las cosas en las organizaciones, acabar con las
complicaciones para liberarlas del enredo burocrático que aún entorpece su funcionamiento. Se
debe dar más libertad a las personas para que aprovechen sus recursos más importantes:
inteligencia, talento y conocimientos.
Cuando un empleado es seleccionado para un puesto, el seleccionador ha tenido en mente dos
buenas razones para aceptarlo: la primera hace referencia a lo que este candidato puede, sabe,
quiere y es. En efecto, en todo proceso de selección se tiene en cuenta la capacidad física y
psicológica del sujeto para desarrollar el puesto de trabajo al que se le piensa destinar (puede);
sus conocimientos teóricos y prácticos del trabajo que ha de realizar (sabe); sus motivaciones
para aspirar al puesto de trabajo del que se trate, así como los resortes que le mueven en su
vida profesional y privada (quiere), y su personalidad, dando a esta palabra el sentido más
amplio posible (es).
La segunda razón por la que el candidato ha sido seleccionado es su capacidad para crecer en
su puesto de trabajo, pudiendo de este modo, con el tiempo, desempeñar mayores
responsabilidades dentro de la empresa.
«La formación es, naturalmente, una actividad a corto plazo... El desarrollo es a largo plazo y
orientado hacia el futuro... La formación sirve para que las personas hagan mejor su trabajo... el
desarrollo ayuda a pensar estratégicamente, crea generalistas y, en último extremo, líderes
empresariales... La formación debe ser descentralizada, impartida y sufragada por los
departamentos, mientras que el desarrollo debe ser centralizado y sufragado por la empresa.»
Cuando una persona está interesada en la promoción, se le debe dar a conocer
simultáneamente cuáles son sus posibilidades de promoción en un futuro y cuál es el «precio»
que habrá de pagar por ello. A veces, este precio consiste en dedicar el tiempo libre a realizar
algún curso, perfeccionar el inglés, leer algunos libros sobre algún tema, ingresar en una
comisión interna de, digamos, Mejora de la Calidad... Otras veces, la propuesta incluirá
abandonar su puesto de trabajo durante seis meses o un año para seguir un Master full-time...
En otras ocasiones la propuesta será desplazarse a una filial en el extranjero, o aceptar un
puesto de Delegado en otra ciudad, durante el tiempo necesario para adquirir la experiencia de
la que carece, recibir coaching de algún directivo...En el supuesto de que el candidato acepte,
es útil indicarle que así se incrementan exponencialmente sus posibilidades de conseguir el
puesto al que opta, pero cuidando de no hacer una promesa firme, y menos dar una fecha
exacta en que dicha promoción se va a llevar a cabo. Lo primero, porque no estamos casi
nunca en condiciones de garantizar una fecha, ni siquiera un puesto. Lo segundo porque, como
afirma un dicho popular: «La manera más segura de hacer a una persona desgraciada, es
prometerle que le vas a hacer feliz».
El desarrollo de ejecutivos es un problema que afecta a tres elementos de la empresa:
La Alta Dirección está involucrada porque el desarrollo de ejecutivos se refiere a los puestos
estratégicos de mayor importancia en la empresa. No es raro que la Gerencia se constituya en
gate keeper, lo que equivale a decir que en todas las promociones sustituciones y
contrataciones referidas a estos puestos estratégicos la "Gerencia, a veces junto con el
consejero delegado, participan activamente en estos procesos. Además, es lógico pensar que la
cobertura de los puestos de mayor nivel tiene mucho que ver con la planificación general de la
empresa, y que quienes tienen todo el conocimiento preciso son precisamente la Gerencia y el
consejero delegado, en las empresas que tiene esta figura. Por otra parte, las decisiones que se
adopten como consecuencia del desarrollo de ejecutivos deben ser conocidas, respaldadas e
impulsadas al mayor nivel posible.
La línea operativa está afectada por la Planificación de Carreras, en primer lugar porque cada
jefe es responsable de promover a sus colaboradores. Por otra parte, el jefe directo es quien
mejor conoce a su colaborador y, por tanto, el jefe es la autoridad delegada para valorar,
programar la promoción y posteriormente encuadrar a sus colaboradores.

La Dirección de RR HH, por último, tiene la responsabilidad de los planes y los sistemas de
selección, formación interna o externa, y dispone además de la información acerca de todo el
personal de la empresa.

¿A qué puestos afecta el desarrollo de ejecutivos?

Principalmente cuatro son los colectivos a quienes se les aplica el desarrollo de ejecutivos:

• En principio, todo el personal directivo.

• Los directores y subdirectores promovibles
• Los mandos intermedios, de menor nivel, pero cuya función es relevante para los resultados
del negocio.
• El personal de base con un desempeño excepcional en quienes se detecte aspiraciones por
ascender, condiciones para lograrlo y disposición a «pagar el precio» que toda promoción
comporta.

Ventajas
a) Para la empresa:
La empresa, mediante el conocimiento del potencial de los individuos, es capaz de atender
mejor a sus objetivos, mediante la fijación de políticas de promoción y de formación, al tiempo
que consigue un aprovechamiento óptimo de los Recursos Humanos.

b) Para los empleados:

Los empleados adquieren la certeza de que no están siendo olvidados por la organización, sino
que periódicamente será evaluado su potencial y, en consecuencia, recibirán, en caso
necesario, la formación que le permita crecer dentro de la organización.

¿ES EL DESARROLLO UN GASTO O UNA INVERSIÓN?

A excepción de las empresas multinacionales, y de las grandes empresas nacionales, que en

general invierten sumas bastante importantes en la formación de sus recursos humanos,
existen muchas empresas, generalmente de propiedad familiar y/o de tamaño medio y
pequeño, que no dan formación a su personal. Ni siquiera un breve adiestramiento de acogida.
Si se les pregunta a estos empresarios quién enseña a los nuevos trabajadores, no es
infrecuente que respondan que «aprenden los unos de los otros». Aprender los unos de los
otros es, por cierto, el más ineficiente y caro sistema de formación, pero algunos empresarios
no lo han entendido así. En otras ocasiones vemos que la formación es considerada como un
lujo que podemos permitirnos sólo cuando los negocios van boyantes, pero cuyo presupuesto
se restringe o se suprime por completo cuando las cosas no van tan bien. Tal parece que
muchos empresarios entiendan que la formación es un efecto de los beneficios, en lugar de
una causa de los mismos. Otras veces los empresarios deducen que «una vez formados, se
marchan a otro sitio», y no falta quien mencione aquel refrán que dice que «quien da pan a
perro ajeno, pierde pan y pierde perro». De ahí al «¡que formen ellos!» no hay más que un
paso.

Las razones de estas posturas adversas por parte de un sector no despreciable de empresarios
quizás se deban a la confusión entre lo que es un gasto y lo que constituye una inversión. Una y
otra cosa son costos, pero mientras el gasto es estéril, y una vez realizado no produce ningún
beneficio, la inversión es susceptible de proporcionar mayores ganancias en el futuro.
Lógicamente, si se considera que la formación es un gasto, se tiende a reducirla, excepto en
épocas de esplendor, mientras que si se considera una inversión, la tendencia será a
fomentarla como fuente y causa de futuros beneficios. Mientras los efectos positivos de una
acción o un programa de formación no son fácilmente cuantificables, y los efectos negativos de
no dar formación, también son difíciles de cuantificar, los costos de la actividad de formación
(honorarios de los instructores, material audiovisual, documentación que se entrega a los
asistentes, alquiler de locales o aulas, horas de trabajo «perdidas»,etc., son cuantificables al
céntimo. De ahí que, al enfrentar beneficios difíciles de demostrar, con costos perfectamente
demostrables, el peligro de confundir gastos con inversión sea extremo. Sin embargo, cuando
no se da formación se producen costos de tipo económico, tales como baja productividad, baja
calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima o se infrautiliza el equipo o las
máquinas. También se producen averías en las instalaciones y equipos. Pero una avería
causada por falta de pericia del que la maneja, causará unos gastos que el contable anotará en
la cuenta de «Reparaciones y Conservación». Lo malo no es que lo anote, lo malo es que se lo
crea. Porque ese gasto no está originado ni más ni menos que por falta de formación, y como
tal debería anotarse en esa partida, si tal partida existiera. Peor todavía son los costos sociales
que la falta de formación acarrea: ausentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo,
accidentes, incluso muertes.

Consecuentemente, se puede afirmar que la formación es una inversión a medio, incluso a

largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado, con el mismo cuidado que requiere cualquier
otra partida que contribuye al desarrollo futuro de la empresa.

En opinión de Gelinier, la formación debe considerarse como una doble inversión rentable:
«además de ser una inversión para la empresa, la formación es también una inversión para la
persona que se forma, porque no es posible formarse sin esfuerzo ». En el mismo lugar, el
autor francés, utilizando un juego de palabras intraducible al español, afirma que es necesario
pasar de considerar a la formación como una partida del presupuesto,, para convertirse en un
proyecto y más aún, en un proyecto participativo.