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1
Departamento de Industrias. Universidad Técnica Federico Santa María. Avenida
España 1680. Valparaíso, Chile. E-mail: pablo.viveros@usm.cl; raul.stegmaier@usm.cl;
Fredy.kristjanpoller@usm.cl
2
Departamento de Mantenimiento Industrial. Escuela de Ingenieros. Universidad de
Sevilla. Sevilla, España. E-mail: lbm@esi.us.es; adolfo@esi.us.es
RESUMEN
Este artículo presenta un modelo para la gestión integral del mantenimiento, teniendo
en consideración la característica de mejora continua en el tiempo. A modo de
introducción y contextualización, se explica la importancia que tiene la alineación de
objetivos a todo nivel organizacional para lograr la integración y correcta gestión de la
unidad de mantenimiento.
ABSTRACT
This paper presents a model for the integrated management of maintenance, taking
into account features of continuous improvement over time. As an introduction and
contextualization, it explains the importance of aligning organizational goals at all
levels in order to achieve proper integration and management of the maintenance unit.
The present model consists of seven main stages, which must be progressively
implemented depending on the current scenario of the organization, focusing on
management and sustained over time optimization of processes related to planning,
programming and maintenance execution. Additionally, the model presented is
supported by tools to develop and implement the stages, and provides a real
operational context of the industrial maintenance management; which may affect
performance. Finally, we present some general considerations and conclusions.
INTRODUCCIÓN
Por otra parte, este modelo ha sido diseñado teniendo en consideración la existencia
de dos posibles puntos de partida en el análisis e implementación: Si el proyecto está
en fase de diseño, se debe partir con el Análisis del ciclo de vida LCCA 3. Por otro lado,
si el proceso ya existe y está en funcionamiento, el análisis comienza con la
Jerarquización de equipos críticos, requiriendo de una evaluación para la respectiva
optimización.
Cada etapa del modelo corresponde a una acción que precede a la siguiente, siendo el
orden y el sentido de las acciones propuestas en el modelo, único (con dos puntos de
partida en función de la situación inicial o de partida) y no invertible.
Las acciones a nivel operativo deben asegurar que las tareas de mantenimiento se
llevan a cabo adecuadamente por los técnicos seleccionados, en el tiempo acordado,
siguiendo los procedimientos reseñados y utilizando las herramientas adecuadas.
Etapa 2: Jerarquización de equipos: Una vez que se han definido los objetivos, las
responsabilidades y se ha diseñado una estrategia de mantenimiento, resulta de vital
importancia discretizar los activos físicos de la organización en base a su criticidad, es
decir, su mayor o menor impacto en el sistema productivo global y/o seguridad del
sistema (objetivos del negocio).
Una vez que los activos están jerarquizados en base a su criticidad, se obtiene la
Matriz de Criticidad.
Donde:
-
Promedio del Logaritmo del Tiempo Medio N de Reparación de los N modos de
falla
En los equipos críticos, previo desarrollo de las acciones constituyentes de los planes
de mantenimiento, es recomendable analizar los posibles fallos repetitivos y crónicos
(a partir del histórico de los equipos) cuya frecuencia de aparición pueda considerarse
excesiva.
La identificación de las causas raíces que provocan este tipo de fallos crónicos
permitirá, en el mejor de los casos, eliminar el modo de falla o, si no fuera posible
debido por ejemplo a que el costo de eliminación supera en gran medida al costo por
falla del equipo, se podría controlar dicho modo de falla. La eliminación o en su defecto
el control de los modos de fallo contribuye a lograr un alto retorno inicial a la inversión
en nuestro programa de gestión de mantenimiento, asimismo, facilita las fases
sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que requieren de una
importante inversión de tiempo y recursos.
Existen diferentes métodos para realizar análisis de puntos débiles en activos críticos,
uno de los más utilizados es el Análisis Causa Raíz (ACR). Se trata de una metodología
que permite de forma sistemática identificar las causas raíces primarias de las fallas,
para aplicar posteriormente soluciones que las eliminen de forma definitiva. Las causas
por las cuales las fallas aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o
latentes/organizacionales [19].
La causa física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo
por el cual el activo falló. La causa humana incluye los errores humanos (acción u
omisión) que dan lugar a causas físicas de falla. Finalmente, las causas latentes
incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión que derivan en
errores humanos y convierten en crónicas las fallas en sistemas y procedimientos, al
no corregirse con el paso del tiempo.
En general, un árbol lógico de ACR comienza con la definición del evento inicial (ej.
problema crónico de rodillos en cintas transportadoras), seguidamente se determinan
los modos de falla (eje dañado, cojinete bloqueado, sellos dañados, banda dañada,
rodillos doblados, cojinetes calientes), posteriormente se pasa al nivel de hipótesis
(grasa solidificada en el rodamiento) y finalmente se llega al nivel de causas (exceso
de grasa, etc.).
• La información, la cual recopila los datos de los equipos a analizar. Se determinan las
distintas funciones del equipo analizado en su contexto operacional. Posteriormente, se
determinan para cada función las posibles fallas. A continuación se identifican los
modos de falla, es decir, el evento que precede a la falla. Por último, y solo si fuera
necesario, se analizarían las causas raíces de las fallas que así lo requieran (ACR,
etapa 3). Con todos estos datos, se realiza una evaluación de las consecuencias de
cada falla en cada una de las escalas (Operacional, Seguridad, Medio ambiente y
Costo).
• La decisión, donde se establecen tareas de prevenciones (técnicamente factibles y
económicamente rentables) de las consecuencias de los modos de falla. Se determinan
para cada modo de falla o causa raíz la tarea de mantenimiento a realizar, la
frecuencia con que se va a llevar a cabo, el responsable de ejecutarla, así como el
nuevo riesgo resultante de aplicar el plan de mantenimiento.
La metodología RCM propone la identificación de los modos de falla que preceden a las
posibles fallas de los equipos y la ejecución de un proceso sistemático y homogéneo
para la selección de las tareas de mantenimiento que se consideren convenientes y
aplicables [14, 20]. El resultado será el conjunto de actividades de mantenimiento
recomendadas para cada equipo. Se definirá el contenido concreto de las actividades
específicas que deben realizarse y sus frecuencias de ejecución.
La aplicación del proceso RCM está reglado a través de la norma SAE-JA1011 [21] y
SAE-JA1012 [22]. Una vez seleccionadas las actividades de mantenimiento
consideradas más eficientes para cada equipo crítico, se establecerán las
recomendaciones finales del análisis RCM y se llevará a cabo su implantación.
El diseño del sistema de información está encaminado a recoger y procesar los datos
precisos para satisfacer las necesidades de información que lleven a alcanzar los
objetivos básicos de la gestión de mantenimiento, que son el aumento de la eficacia y
la disminución de costos.
Los datos que posteriormente se analizarán deben ser lo más fiables posible, es decir,
el diseño de la hoja u orden de trabajo de mantenimiento ha de ser tal que los
operarios y encargados la encuentren sencilla y estándar, ya que sólo así se podrán
obtener datos útiles y fiables. Este problema de diseño es básico para el
funcionamiento del sistema. Lo mismo ocurre con el resto de documentos de captación
de datos que componen el sistema.
Para tomar este tipo de decisiones es necesario conocer la curva de costos globales
(Figura 7).
Los costos globales son la cuantificación de todos aquellos costos generados durante el
ciclo de vida de un proyecto o instalación, y pueden determinarse utilizando la relación
[6]:
El costo de capital fijo (o de inversión) queda determinado por el costo de los equipos
e instalaciones asociados al proyecto. También puede considerarse el capital de trabajo
requerido para la operación. A su vez, el costo operacional queda definido por la
cuantificación de todos aquellos elementos propios de la operación de un sistema, tales
como: insumos, energía, repuestos, entre otros. Finalmente, el costo de ineficiencia
viene dado por el costo asociado a la indisponibilidad de la instalación durante el
período de evaluación. Por lo tanto, los costos de ineficiencia se pueden representar de
la siguiente manera [13]:
En donde:
Una vez definidos los costos globales, se pueden analizar las distintas alternativas de
equipo y de configuraciones del sistema de forma que la alternativa técnica más
recomendable será aquella que tenga el mínimo costo global.
• Creación o conexión con base de datos de las instalaciones: datos técnicos, situación
operativa, costos asociados y valor del inmovilizado.
• Almacenamiento y análisis del histórico de operaciones: fecha, duración, costo,
operarios, equipos, repuestos, etc.
• Establecimiento de niveles de alarma para determinados parámetros.
• Planificación y gestión de tareas, recursos e inventario.
• Jerarquización de sistemas y equipos.
• Control del estado de cada orden de trabajo y de la ejecución de los programas de
mantenimiento preventivo.
• Generación de informes.
• Análisis de las fallas.
Desde el punto de vista técnico, cuantas más piezas de repuesto se dispongan en stock
más se asegurará la disponibilidad de los equipos y, desde el punto de vista
económico, cuantas menos piezas haya almacenadas, menor capital inmovilizado
existirá. Así, resulta evidente la importancia del inventario de repuestos, ya que
supone un alto costo de almacenamiento cuando se tiene, y cuando no se tiene puede
acarrear costes de indisponibilidad tremendamente altos. Por ello, resulta necesario
buscar fórmulas que permitan asegurar el nivel deseado de disponibilidad de los
equipos con el mínimo capital inmovilizado posible.
Los aspectos principales que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionar los
repuestos críticos son: Criticidad de los equipos (jerarquizar), tasa de consumo, plazos
de aprovisionamiento (nivel de cobertura) y el costo unitario.
CONCLUSIONES
El escenario actual de las organizaciones con alta dotación de activos indica que las
necesidades de mantenimiento han ido aumentando durante los últimos años, por lo
cual se estima conveniente que la evaluación de estrategias de mantenimiento, la
selección de tareas y por ende la gestión global del mantenimiento en la organización
se deba manejar de manera formal y responsable, dejando de lado la improvisación y
aleatoriedades. Además, los objetivos de la unidad encargada de realizar la gestión del
mantenimiento se determinarán y serán dependientes del plan estratégico y de
negocio de la organización. Las estrategias de mantenimiento deben estar siempre
alineadas con los planes de negocio de la empresa ya que de esto depende la
consecución de los objetivos del mantenimiento y, también, los del propio plan de
negocio de la organización.
El modelo propuesto consigue alinear los objetivos locales del mantenimiento con los
objetivos globales del negocio en un marco de mejora continua. Además, propone
algunas herramientas de apoyo en las principales etapas del modelo, dando a conocer
las principales bondades y funcionalidad dentro del ciclo propuesto. Mediante estas
herramientas, se entrega soporte en la toma de decisiones lógicas de gestión y
optimización de una manera real y continua en todos los procesos que tienen que ver
con la planificación, programación y ejecución del mantenimiento, teniendo en cuenta
el contexto operacional y contemplando todas las restricciones que pueden afectar a la
eficiencia y/o eficacia de la gestión del mantenimiento.
3
LCCA: Life Cycle Cost Analysis.
4
RCM: Reliability Centered Maintenance.
AGRADECIMIENTOS
La investigación que se ha llevado para lograr estos resultados ha recibido financiación
del Séptimo Programa Marco de la Comunidad Europea (FP7/2007-2013 en virtud de
acuerdo de subvención N° PIRSES-GA-2008-230.814).
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