1 Tabla de contenido

1 Introducción .............................................................................................. 2

2 Planificación y Gestión del Cambio .......................................................... 3

3 Reorganización ......................................................................................... 5

4 Formación, Entrenamiento y Adopción ..................................................... 7

5 Identificación Temprana de Conflictos y stoppers .................................. 10

6 Bibliografía.............................................................................................. 13
1 Introducción

Los aspectos culturales de una organización suelen representar las barreras más
grandes a superar ante cualquier cambio, sea del tipo que sea.
Estos aspectos culturales son sostenidos, mantenidos y reforzados, en casi todos
los casos, por las personas que forman la organización, y deben ser en
consecuencia tenidas en cuenta cuando se trata de impulsar cambios que pueden
suponer un cambio significativo en las labores diarias de los directivos y empleados,
sus responsabilidades e incluso la propia estructura organizativa.
Cuando hablamos de personas en una organización, hablamos necesariamente de
“resistencia al cambio”, miedo a lo desconocido, miedo a perder lo conseguido.
Teniendo esto en cuenta, es primordial que los cambios necesarios sean siempre
planteados teniendo en cuenta el punto de vista de las personas que forman la
organización, haciéndoles partícipes y dueños de dichos cambios, potenciando sus
bondades, minimizando los aspectos que se vean como negativos, y aprovechando
las oportunidades de crecimiento personal y profesional y mejoría de relaciones
laborales.
Desde el punto de vista de la Transformación Digital en las empresas, es
imprescindible además tener en cuenta que uno de sus objetivos principales es
poner el foco en el cliente: pensar, organizarse, y actuar por y para el cliente. Y los
empleados y colaboradores de una organización deberían entenderse siempre
como nuestro primer cliente: son las personas de la organización las que primero
deben ser y actuar como embajadores de marca, como vendedores de nuestros
productos o servicios. Son la cara visible de la misma, sus ojos y oídos.

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No podremos nunca hacer una transformación orientada a cliente, con o sin más
tecnología de por medio, si no pensamos en transformar primero –o al menos en
paralelo- a las personas de nuestra organización, la estructura organizativa, sus
responsabilidades y funciones.

2 Planificación y Gestión del Cambio

La clave del éxito en la Gestión del Cambio cuando están involucradas personas, y
en los cambios orientados a una Transformación Digital no sólo están involucradas
personas, sino que deben ser el punto sobre el que todo gira, es tener muy en
cuenta la sicología humana, y cómo funcionan los mecanismos subconscientes de
defensa, de pertenencia a grupo, de liderazgo y de reconocimiento. Y es en base a
esos puntos cómo debemos diseñar nuestra Gestión del cambio, su planificación, y
las necesidades a cubrir.

El 70% de los cambios en las organizaciones fallan, y aunque no hay ninguna “bala
de plata” que nos asegure el éxito, una buena planificación y gestión del cambio
minimizará la tasa de error, aumentando el grado de conocimiento e implicación de
las personas en los objetivos buscados.

El principal punto de resistencia en las personas suele basarse en el miedo a lo

desconocido, y la mejor forma de combatirlo es informar: construir una historia que
muestre el objetivo a alcanzar, el camino a recorrer, sus retos y oportunidades, y la
importancia de las personas para superar los retos.

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Mediante este método de story-telling, se debe lograr la comprensión del porqué de
los cambios, la aceptación de la necesidad de estos cambios para la organización
y para las personas que forman parte de ella.
Es imprescindible la constitución de un Equipo de Gestión del Cambio que gobierne
los cambios, y reporte directamente al CEO. De esta forma, se transmite la apuesta
decidida de la organización y se evita dar la sensación de que son cambios liderados
por el área tecnológica. La Gestión del Cambio debe ser dirigida por el área de
Recursos Humanos, y contar con el presupuesto necesario.
A la hora de construir un equipo de seguimiento de Gestión del Cambio suele ser
una buena práctica incluir en él a representantes de los colectivos impactados en
cada momento, dándoles además las capacidades necesarias para que puedan
servir de transmisores de la visión y objetivos del cambio, así como de las
inquietudes y miedos de las personas. De esta forma, la Gestión del Cambio debería
poder detectar obstáculos y contar con información de primera mano sobre el
impacto cultural que se esté logrando. Es importante que esta representación no se
convierta en una reivindicación aboral, sino que debe formar parte del equipo que
diseñe la Gestión del Cambio, compartiendo la necesidad del cambio y su objetivo.
Las personas de este equipo de seguimiento deben ser líderes naturales, de forma
que los diferentes colectivos de personas ven a colegas que admiran tomar las
riendas.

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Dentro de las labores principales del equipo de Gestión del Cambio deben estar:

 Reorganización: Priorización de las funciones de Negocio

 Formación, entrenamiento y adopción
 Identificación temprana de conflictos y “stoppers”

Los órganos de dirección deben estar compuestos por personas que entiendan,
compartan y lideren la importancia de la digitalización.

3 Reorganización

El rol y las funciones de los directivos, dirigentes y cargos intermedios, son

sustancialmente diferente entre las organizaciones digitales y las organizaciones
tradicionales. La reorganización de la empresa debe orientarse acorde a sus
objetivos y diseñarse alrededor de los procesos que surjan tras poner al cliente
primero.

Las organizaciones deben estructurarse para fomentar la Innovación, la

transparencia, la colaboración, la cultura del cambio y la orientación al cliente.

Los órganos de dirección deben estar compuestos por personas que entiendan la
importancia de la digitalización: automatización, eficiencia de procesos, foco en el
cliente, que tengan en cuenta la importancia de la analítica de datos y con espíritu
emprendedor.

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Si es posible que estas personas tengan una historia real de emprendimiento,
contaremos con la experiencia necesaria en cambios ágiles, capacidad de pivotar,
y ya adaptadas al cambio continuo.
Las organizaciones planas es una de las estructuras que algunas empresas buscan
en la Transformación Digital, como forma de priorizar la innovación, la transparencia
y la cultura del cambio, pero debemos recordar que lo importante son los objetivos
y no la estructura organizativa que finalmente se termine adoptando.
Es importante que las personas que forman los cuadros directivos entiendan,
compartan y hagan suyos estos objetivos y necesidades y, en consecuencia, deben
ser personas que escuchen, que transmitan los objetivos, que fomenten y premien
la innovación en sus equipos, que tengan una visión completa de la organización y
de las necesidades del cliente, y con un conocimiento de la tecnología suficiente
para detectar oportunidades de mejora en procesos manuales.
Es aconsejable que se formen equipos de trabajo transversales y fluidos, donde los
roles desempeñados por las personas no sean los mismos en un proyecto que en
otro. De esta forma, nos acercaremos a tener una organización más fluida por
naturaleza, acostumbrada al cambio, y donde las personas no siempre tienen una
responsabilidad equivalente ni ocupan el mismo puesto, sino que deban adaptarse
a las circunstancias que en cada momento la organización demande de ellas.
La estructura organizativa debe orientarse a fomentar la comunicación, la
transparencia y la colaboración transversal de toda la organización y de
colaboradores externos. Debe construirse para dar respuesta a las demandas y
necesidades de los clientes, y no a las necesidades internas que, en muchos casos,
son fruto de procesos de negocio legacy que hoy en día pueden ser cuestionables,
tanto su existencia como su flujo actual.

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Es entonces importante limitar las capas de la estructura lo máximo posible para
evitar los silos: transparencia, comunicación continua, fomento de la rotación
horizontal del personal, innovación, pérdida del miedo a fallar, orientación al cliente.

Los equipos de trabajo fluido con intercambio de roles en diferentes proyectos, es

una forma de fomentar la cultura del cambio continuo, y debilita la organización en
silos y altamente jerarquizada.

4 Formación, Entrenamiento y Adopción

Después de haber evaluado las capacitaciones y habilidades necesarias en nuestra

organización para cumplir con los objetivos de tener una cultura amiga del cambio
continuo, centrada en el cliente, transparente, colaboradora y fluida, debe trabajarse
en la detección de las personas que ya tienen el talento necesario para liderar los
cambios, en los talentos y habilidades que las personas de nuestra organización ya
tienen y aquellos que es necesario reforzar.

La Gestión del Talento debe orientarse como un Plan continuo de detección de

habilidades y liderazgo necesarios para el crecimiento de la organización, con
planes de formación individualizados y una correcta gestión del reconocimiento y
motivación individual.

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Desde el área de Recursos Humanos, debe elaborarse un Plan de Gestión del
Talento que debe dar como resultado los puntos anteriores. Pero dicho plan, debe
establecerse como un trabajo continuo sin fecha de fin, y que debe ser replanteado,
reorientado y adaptado según se transforma la organización, sus empleados, los
colaboradores externos, sus clientes y la sociedad misma.
Como entregables periódicos del Plan de Gestión de Talento, deben obtenerse:

 Funciones y roles necesarios no cubiertos en la organización.

 Habilidades y capacidades necesarias por función y rol.
 Matriz de habilidades y capacidades actuales por empleado.
 Plan de crecimiento específico para cada empleado.
 Plan de motivación específico por empleado.

El objetivo final debe ser que nuestra organización cubra las necesidades con las
personas que ya forman parte de ella, empoderando a las mismas y motivándoles
para hacerlo. Tanto la capacitación de los individuos en las nuevas herramientas y
tecnología que se irán implantando y en las mejores prácticas, como en técnicas de
innovación y orientación al cliente: Design Thinking, Lean Startup, etc.
La formación debe ser personalizada y focalizada en las necesidades individuales,
y debe ser seguida inmediatamente por un periodo de padrinaje y entrenamiento
para la puesta en valor de lo aprendido, que debe estar planificado y especificado
en el plan de formación individual.

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La organización debe apostar por la adopción de responsabilidades nuevas por
parte de sus empleados, fomentando el cambio de roles y de funciones en todos los
sentidos dentro de su estructura. La movilidad horizontal debe entenderse como
parte intrínseca de una organización fluida, dinámica, ágil y adaptada al cambio
continuo.
Si bien es cierto que una movilidad y rotación excesiva puede dar lugar a
ineficiencias, no debe verse como algo negativo, sino aprovechar las oportunidades
que representan tener puntos de vista diferentes y ajenos a la realidad del día a día
para aportar nuevas soluciones, y una forma de hacer más capilar y transversal el
conocimiento y la experiencia de las personas. Recordemos que una misma
persona, en una organización, debe adoptar diferentes roles y responsabilidades
acorde al momento, al proyecto, y a sus capacidades, actitud y aptitudes.
Sin embargo, no todas las necesidades de la organización podrán en todo momento
ser cubiertas por las personas que forman parte de la misma y la incorporación de
nuevas personas a la organización debe verse como algo natural, sin perder de vista
que toda la organización debe ver dichas incorporaciones como algo positivo, visión
que sólo alcanzaremos con la necesaria transparencia y democratización de los
objetivos de la empresa.
De igual forma, las salidas deben gestionarse como parte del plan general, como
algo natural en una organización adaptada al cambio constante y que debe ser visto
como el recurso último que una organización adopta para casos excepcionales en
los que la formación y entrenamiento no aportan los cambios esperados y
necesarios en determinadas personas que, en la mayoría de los casos, por actitud,
no están dispuestas a acompañar y apoyar al resto de la organización.

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5 Identificación Temprana de Conflictos y stoppers

En la Gestión del Cambio debemos tener planes de acción que mitiguen los
ineludibles conflictos que surgirán, y desde el punto de vista de la gestión de equipos
y personas, la inteligencia emocional con la que se aborden dichos conflictos será
una pieza clave en su desarrollo y fin. No menospreciemos en absoluto la gestión
de conflictos ni minimicemos su importancia. En todo cambio, en toda
transformación, nos encontraremos con personas con una resistencia al cambio
más allá de la lógica y que en algún momento, podrían incluso poner en riesgo los
planes y la adopción de los cambios en el resto de la organización.
Estos conflictos pueden surgir a cualquier nivel de la organización, y son más
propensos a producirse, aunque materializados de formas diferentes, en los niveles
de cuadros de mando. La sensación y miedo a la posibilidad de perder “poder”,
capacidad de mando y de decisión, o miedo al fracaso, suele tener más impacto en
los cuadros intermedios o medio-alto de la organización.
Teniendo claro que los conflictos surgirán, es imprescindible contar con las
personas adecuadas que sepan manejar este tipo de situaciones con tacto y
diplomacia.

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No podemos perder de vista que las personas están en el centro de toda
Transformación Digital y son pieza fundamental: la palanca, los habilitadores y los
sujetos activos y pasivos del cambio. Debemos escuchar mucho más que hablar,
no coartar a la hora de establecer un debate abierto –aunque mantenerlo
constructivo- y buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a
los involucrados.
Debemos convertir el conflicto en una oportunidad de mejorar, crecer y evolucionar,
involucrando a las personas en dicho cambio y haciéndolas partícipes del mismo, si
es posible, haciendo que adopten un rol de facilitadores del cambio.
Por regla general, debemos estar especialmente atentos a los siguientes síntomas:

 Personas en los cuadros de mando que no comparten información por miedo

a que “no se entiendan” o que indiquen que las personas bajo su
responsabilidad “no sabrían afrontar la verdad”.
 Responsables que indican que “se tarda demasiado” en involucrar a otros.
 Personas que consideran la delegación como un síntoma de debilidad.

Evidentemente los razonamientos y causas detrás de estos síntomas, pueden ser

perfectamente válidos, reales y razonados, y debemos entonces poner en marcha
los mecanismos necesarios para solventar la causa raíz del conflicto y de las
barreras reales.

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Si estos síntomas son una percepción subjetiva y no se pueden paliar desde una
correcta gestión individual de la persona, razonando y trabajando con ella para
ayudarla a ampliar su visión y cambiar su actitud, dando el tiempo necesario,
deberemos optar por tomar las medidas y acciones necesarias, bien moviendo
horizontalmente en la organización a la persona en cuestión, dándole la oportunidad
de ver otras realidades diferentes a las que estaba acostumbrado, o bien optando
por otro tipo de medidas.
En cualquier caso, la franqueza, la gestión de espectativas personales,
transparencia y liderazgo, serán claves para abordar situaciones conflictivas y el
correcto manejo de personas que representen, en un contexto y momento
determinado, obstáculos en el camino de la transformación cultural y de la estructura
de la organización a un formato más ágil, moderno, capilar, resiliente y orientado a
cliente.

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6 Bibliografía

 “Formación y empresa: el entrenamiento y la capacitación en el proceso de

reestructuración productiva”. Organización Internacional del Trabajo –
Cintefor, 1999.
 “Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América
Latina y Caribe”. Marta Novick
 “The Inconvenient Truth About Change Management”. Scott Keller & Carolyn
Aiken.

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