“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

CURSO:

GESTIÓN Y SISTEMAS DE CALIDAD

TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN:

Mitsubishi Corporation

DOCENTE:

JORGE IVAN COLLAZOS BELTRAN

INTEGRANTES:

 ARONES PERALTA, KIARA U18311348

 CCALLOQUISPE CANO, GIANCARLOS U19100986
 DIAZ CAVERO, VICTOR MANUEL U19208777
 DUQUE ROSELL, ADRIAN MANUEL U19220648
 OLIVARES BOLAÑOS, MAYTE ALEJANDRA U19215252
 TOQUE MAMANI, RINA GETSABEL U20243207
 VEGA TANTA, EDWIN ALEXANDER U19313830

2022
 Índice

MITSUBISHI CORPORATION
INTRODUCCION.............................................................................................................................................. 1
RESEÑA HISTÓRICA....................................................................................................................................... 2
visión y misión, Organigrama de la empresa....................................................................................... 3
Visió n:.................................................................................................................................................................................. 3
Misió n:................................................................................................................................................................................. 3
Organigrama:.................................................................................................................................................................... 4
Objetivo General:........................................................................................................................................... 5
Diagnóstico de la empresa.......................................................................................................................... 5
Foda:..................................................................................................................................................................................... 5
Enfoques de calidad a implementar........................................................................................................ 6
Sigma (Implementado En La Empresa Mitsubishi).........................................................................................6
Beneficios De Una Buena Auditoria........................................................................................................................7
Pruebas Efectivas........................................................................................................................................................... 7
Aumentar Competencias............................................................................................................................................. 7
Concéntrese En Las Habilidades: Qué Hacer Y Qué No Hacer Durante La Auditoría.......................8
Utilizar Técnicas De Motivació n Para Lograr Situaciones De Ganar - Ganar.......................................8
Fuerza Y Confianza........................................................................................................................................................ 8
Ciclo de Deming– Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).................................................................8
Planificació n:.................................................................................................................................................................... 9
Hacer:................................................................................................................................................................................... 9
Verificar:.......................................................................................................................................................................... 10
Actuar:.............................................................................................................................................................................. 10
RESULTADOS................................................................................................................................................. 11
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES.....................................................................................................12
Conclusió n:..................................................................................................................................................................... 12
Recomendaciones:.......................................................................................................................................................12
BIBLIOGRAFÍA:............................................................................................................................................. 13
1. INTRODUCCION

1
 2. RESEÑA HISTÓRICA
Mitsubishi es una de las mayores compañías de Japón. Fue fundada en 1870 por
Yátaro Iwasaki, hijo de una familia samurái. Desempeñó un importante papel en la
transformación de Japón en una sociedad industrializada. Se dedicó en un principio
al transporte marítimo. Los barcos de vapor que componían su flota portaban una
bandera que mostraba tres “hishi” o castañas de agua triangulares. De ahí surgió el
logotipo de la marca y el nombre de Mitsubishi, que significa “tres diamantes”. En la
actualidad, es un consorcio de compañías descentralizadas.

La marca de Mitsubishi, y sus tres diamantes, es registrada en 1914. Dos años

después, Koyata Iwasaki se convierte en presidente y la compañía inicia por fin el
desarrollo del primer coche, el Model-A. En el año 1932 se desarrolla el Mitsubishi
Fuso bus. Por otro lado, la compañía adquiere la nueva Mitsubishi Heavy-Industries
(1934). Tres años más tarde comienza la producción de un prototipo basado en el
vehículo militar con tracción integral PX33. La década concluye con la inauguración
de la planta de Maruko. En 1943 se establecen la Mizushima Aircraft Manufacturing
(que más tarde se convertirá en la planta de Mizushima) y la Kawasaki Kiki
Manufacturing. Un año después nace en Uzumasa la Kyoto Kiki Manufacturing
(posteriormente, la planta de Kyoto). En 1946 se desarrolla un pequeño vehículo de
carga de tres ruedas, el Mizushima. Asimismo, se reanuda la producción del
autobús Fuso y se lanza un scooter, el Silver Pigeon. Kyoto Kiki Manufacturing
comienza la producción del motor industrial Katsura, y Mitsubishi Heavy-Industries
se divide en East Japan Heavy-Industries, Central Japan Heavy-Industries y West
Japan Heavy-Industries La década se cierra con el establecimiento de Fuso Motor
Sales. East Japan comienza en 1951 la producción y venta del coche de pasajeros
Henry J. Dos años más tarde, Central Japan Heavy-Industries asume la fabricación
del todoterreno Jeep merced a un acuerdo con Willis. En 1954, la planta de Kyoto
crea la primera unidad del motor gasolina de cuatro cilindros JH4 para el Jeep,
mientras que el pequeño Mizushima es rebautizado como Mitsubishi-Go. Por último,
Shin Mitsubishi Heavy-Industries lanza el Mitsubishi 500, el primer compacto de la
marca con cuatro ruedas. Por otro lado, la marca firma un acuerdo con Isuzu que
dura hasta el año siguiente y lanza los modelos Delica y Colt Galant. La década
concluye con la llegada del Colt Galant GTO y la fundación de Mitsubishi Motors
Corporation.

Mitsubishi baso su estrategia de expansión para aumentar las exportaciones en el

establecimiento de alianzas con empresas extranjeras bien establecidas. Así, en
1971 vendió un 15 por ciento de participación al gigante automovilístico Chrysler en
EE.UU. En 1977, MMC estableció en toda Europa una red de concesionarios, y
comenzó a vender directamente sus vehículos. La producción anual había pasado
de 500.000 vehículos en 1973 a 965.000 en 1978. Sin embargo, Estados Unidos
estaban siendo invadidos directamente por sus socios japoneses, mientras que
MMC sintió que los norteamericanos exigían demasiado peso en sus decisiones
empresariales. Mitsubishi alcanza en 1980 una producción anual de un millón de

2
automóviles, pero para entonces su aliado no era tan beneficioso. Chrysler se vio
obligado a vender su división de fabricación australiana MMC ese año para evitar la
bancarrota.

En 1982, se introdujo en el mercado americano por primera vez . El sedán Tredia y

los coupés Cordia y Starion , fueron vendidos inicialmente a través de setenta
distribuidores en 22 estados, con una dotación de 30.000 vehículos. Este
contingente, restringido por mutuo acuerdo entre los gobiernos de los dos países,
tuvo que ser incluido entre los 120.000 vehículos destinados a Chrysler. Hacia el
final de la década, MMC inició un esfuerzo importante para aumentar su presencia
en EE.UU, emitiendo su primera campaña de publicidad en la televisión nacional, e
hizo planes para aumentar su red de llegando a los 340 distribuidores. El nuevo
siglo no comienza bien para la marca japonesa, que ve como sus ingresos se han
reducido drásticamente llegando a dar pérdidas. En 2006, comienza la recuperación
y da beneficios nuevamente. En 2006 pone a la venta la segunda generación de
Mitsubishi Outlander, fruto de una colaboración con el grupo PSA y en 2007 y 2008
lanzan la nueva generación del Lancer y Lancer Evolution. Pero los planes a largo
plazo de la marca del diamante pasan por el vehículo eléctrico. En 2009, comienza
a vender el i-MiEV, coche totalmente eléctrico con una batería de litio –ion bajo su
piso y en 2013 lanzan el Outlander de tercera generación con una variante híbrida
enchufable.

3. visión y misión, Organigrama de la empresa

Visión:

· Crear una sociedad vibrante al darse cuenta del potencial de la movilidad.

· Reconocida como una organización líder por su excelencia en el servicio en

todas las actividades que se realizan en el mercado automotriz.

Misión:

· Brindar nuevas experiencias a nuestros clientes con productos creativos y

excelencia en el servicio.

· Hacer contribuciones positivas al desarrollo sostenible de nuestra sociedad.

· Actuar sinceramente como una empresa de confianza.

· Mejore el valor para las partes interesadas aprovechando la Alianza.

· Organización que genera un alto valor de marca para los vehículos que
comercializa y brinda a sus clientes estatus y/o eficiencia, así como un servicio
postventa donde predomina la confianza y la oportunidad dentro de un marco
técnico ético, que contribuye ya al desarrollo de la sociedad de empleados y
accionistas.

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Organigrama:

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 4. Objetivo General:

La empresa Mitsubishi Corporation en los últimos años han tenido bajas de ventas
por los problemas elaboración que está sufriendo por la manipulación de energía en
los últimos modelos de carros y la mejora es aumentar al máximo valor de los
negocios a medida que nos adaptan en cambiar y obtener nuevas oportunidades de
comerciales en el medio de la necesidad diversificada de los materiales para
obtener una rentabilidad óptima.

5. Diagnóstico de la empresa

Foda:

5
 6. Enfoques de calidad a implementar
Sigma (Implementado En La Empresa Mitsubishi)

Los seis Sigma es un enfoque para la mejora de un negocio, dirigido el cliente y

orientado hacia los resultados, que integra muchas herramientas y técnicas
tradicionales de perfeccionamiento de la calidad qué se han probado y validado a lo
largo de los años, con una orientación de línea de fondo y una buena estrategia que
atrae a gerentes ejecutivos, y por tanto gana su apoyo, muchas organizaciones han
adoptado los seis Sigma como una forma de revitalizar sus esfuerzos en cuanto a
calidad. En fechas recientes los seis Sigma se han integrado con herramientas
esbeltas del sistema de producción de Toyota para abordar no solo problemas de
calidad, sino otros aspectos claves del negocio que implican reducción de costos y
eficiencia.

La industria Automotriz se ha enfrentado a una gran agitación desde hacía algunos

años y también en los años venideros los OEM se enfrentarán numerosos desafíos.
Los niveles de emisión, por ejemplo, deberían reducir se aún más y las tendencias
Cómo la conducción autónoma y la movilidad Cómo servicio se están convirtiendo
en una realidad ahora. y esto es sólo la punta del iceberg. Ahora es más importante
que nunca tener una cadena de suministros apta que pueda adaptarse bien a todos
estos desafíos de modo que se mantengan tanto la calidad como la confiabilidad de
la cadena.

Beneficios De Una Buena Auditoria

Una buena audición no les hace ningún daño. Ya sea que se trate de una auditoría
estándar, en la que se prueba un cambio o un problema, o auditorías destinadas a
apoyar y estimular el desarrollo de proveedores. Menos quejas en la cadena de
suministro, mayor eficiencia, una mejor colaboración con los proveedores, poder
responder más rápido a los problemas en la cadena de suministro, poder responder
mejor a las aberraciones en la industria automotriz: los beneficios son fáciles de
enumerar.

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Pruebas Efectivas

Symbol Capacita a los OEM y proveedores de este OEM para realizar estás
auditorías de la mejor manera posible. durante la capacitación, mejoran sus
conocimientos, pero se les enseña especialmente habilidades prácticas con las que
pueden realizar auditorías de proveedores. Esto también se aplica a Mitsubishi
Turbocharger and Engine Europe (M TEE). “ Se espera que nuestro departamento
de desarrollo de calidad de proveedores puede evaluar a los proveedores con
respecto a los estándares existentes incluido IATF 16946.Esto significa qué no solo
debemos Conocer bien este estándar sino que también debemos poder realizar
pruebas de manera efectiva contra es estándar, para varias personas dentro de
nuestro departamento esto último era bastante nuevo, por lo tanto invitamos a
Symbol un proveedor de renombre con el que trabajamos regularmente en los
últimos años, y solicitamos una capacitación de varios días para brindarnos de
modo que todo nuestro departamento alcanzar el mismo nivel de conocimiento”,
dice Paul Soetens gerente de desarrollo de proveedores en MTTE.

Aumentar Competencias

Mejorar las habilidades de competencia de los auditores: de eso se trata la

capacitación de Symbol. Todo comienza con una buena preparación, un auditor
debe tener un gran conocimiento del contexto del área del proveedor además debe
tener en cuenta las diferencias culturales y tener información correcta interpretada
de la manera correcta con respecto a la auditoría. y obviamente una auditoría se
sigue con una fuerte retroalimentación a la gerencia del proveedor de modo que
dentro de esta organización haya suficiente enfoque en los temas.

Concéntrese En Las Habilidades: Qué Hacer Y Qué No Hacer Durante La Auditoría

Esto y varias cosas más también fueron discutidas durante la capacitación A través
de juego de roles los participantes han practicado situaciones de auditoría de la vida
real que se encuentran comúnmente, ahora están obviamente bien preparados esto
es importante porque las auditorías a menudo tienen una atmósfera extraña a su
alrededor. durante una buena auditoría hay interacción entre el auditor y el
proveedor, hay un objetivo común a saber: mejorar los procesos, pero muchos
proveedores no están ansiosos por someterse a pruebas de desempeño el
capacitador ha enseñado a los participantes auditar de una manera motivadora y
solo muestra el proveedor que lo está apoyando de una manera mutuamente
beneficiosa una auditoría no es un garrote con respecto a sus proveedores si lo
haces bien beneficiar a ambas partes.

Utilizar Técnicas De Motivación Para Lograr Situaciones De Ganar - Ganar

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En este enfoque se descubre técnicas de motivación que se utilizan para lograr una
situación en la que todos ganan, pero también el equilibrio adecuado entre la teoría
y la práctica, los estándares pueden ser aburridos y la variedad e interactividad
cautivo a los participantes de principio a fin.

Fuerza Y Confianza

Aquí se nota la mejora de los conocimientos de las normas también se observa que
no se pierde de vista la situación de ganar en ningún momento y que se continúa
haciéndolo es importante proporcionar una auditoría competente y una mejor
cooperación con los proveedores.

Ciclo de Deming– Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA)

El caso que afectó a Mitsubishi trajo consigo varias consecuencias respecto a las
ventas, el valor que tenía en la bolsa y lo más importante, la confianza del público
fiel a la marca, pues como ya se ha explicado a raíz del fraude surgió la incógnita de
cómo limpiar la imagen de la empresa. Para ello, se tienen los siguientes puntos que
se deben mejorar:
· Recuperar la confianza del público en la empresa
· Mantenerse en el mercado
Planificación:

Es necesario preguntarnos qué ha sucedido para llegar a la situación actual:

¿Por qué se ha cometido el fraude?

·Para aumentar las ventas.

·Para tener buena imagen, con respecto al uso ahorrativo del combustible.

¿Cuánto fueron las pérdidas a causa del problema?

Pérdida del valor en el mercado en un 15% a la fecha de la confirmación y en un

45%, después de un mes.

Pérdida de la confianza del público.

Ahora, debemos trazar el plan de acción. Con el análisis y datos recopilados, vamos
a determinar cuáles serán las actividades más óptimas para el caso. Dirigirse al
público en conferencia de prensa, para asumir la culpa del fraude y no excusarse.

Indemnizar al público directamente afectado.

Mejorar la imagen.

Reducir las pérdidas generadas por el alto en ventas.

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Verificar en 3 meses los resultados del plan.

Hacer:

Se realizó la entrevista a nivel nacional, donde se hicieron públicas las disculpas.

Realizar una base de datos con los dueños de los vehículos para pagarles una
indemnización por la falta grave al vender un producto alterado. Además, Mejorar
todo el proceso de producción mediante la auditoría constante en el área de
fabricación y ensamblaje. Esto hará que no se adultere o deje pasar errores de
prueba con el fin de reducir los fallos futuros.

Negociar vender una parte de las acciones. Esta acción es necesaria porque
Mitsubishi está perdiendo un gran porcentaje de valor en el mercado. La potencial
accionista sería Nissan, por tener una relación cercana y estratégica que podría
salvar de la bancarrota a la empresa.

Verificar:

Luego de 3 meses debemos observar cuáles son los resultados de las estrategias
ejecutadas. Para ello es necesario cuestionarse si se han cumplido.

¿Se ha conseguido reducir la desconfianza del público?

En cierta medida, solo se ha logrado mantener la confianza del público extranjero,

en caso del país Nipón se sigue teniendo cierta desconfianza.

¿Se han reducido las pérdidas?

Sí, al adquirir Nissan el 34% de las acciones se ha logrado amortiguar la caída en el

mercado, por lo tanto, ha sido efectivo.

Actuar:

En conclusión, se puede afirmar que las estrategias para mantenerse fuerte en el

mercado han funcionado, siendo claros de que siempre deben idearse nuevas
estrategias.

Por otro lado, la confianza del público japonés hacia la empresa aún no fue
restaurada totalmente, pues es un problema reciente y va a tener consecuencias por
unos años más. Para ello se puede realizar nuevamente el ciclo PHVA y mantener
un fortalecimiento controlado con esta herramienta.

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 7. Resultados
Tenemos conocimiento que la marca Mitsubishi es una marca ya establecida y que
cuenta con más de 150 años de trayectoria. Su objetivo principal es hacer cosas
que nadie ha hecho antes. De esta forma, apoyan el progreso en el sector
automotriz. Por otro lado, Mitsubishi cuenta con una variedad de 20 modelos de
automóviles, muchos de los cuales se comercializan en Japón y en diversos países.
Luego de analizar y realizar todos los puntos y el enfoque de calidad se proponen
las siguientes propuestas de mejora para la marca.
● Adquirir productos de calidad
● Realizar pruebas de cada automóvil, para evaluar su funcionamiento
● Hacer constantes controles de calidad
A continuación, se presenta un análisis del antes y después de presentar
propuestas de mejoras para la marca Mitsubishi.

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 8. Conclusión Y Recomendaciones

Conclusión:
En conclusión, podemos mencionar que por medio de las mediciones de los
diferentes procesos fue posible tener una visión clara de la situación en la que se
encuentra la empresa MITSUBISHI. La estandarización de los procesos permitió a
la organización materializar el conocimiento existente e hizo posible la capacitación
de nuevos colaboradores sin que exista algún tipo de alteración en la cotidianidad
de la empresa ni en los estándares de calidad de los servicios prestados.
La implementación que realizó la empresa MITSUBISHI acerca del Sistema de
Gestión de Calidad permitió a la compañía la creación de una estructura
organizacional basada en el conocimiento de la situación real de la empresa y
orientada bajo directrices de calidad en cada uno de los niveles, y un manejo de la
operación focalizado en metas y resultados establecidos.
El proceso estructurado de selección, evaluación y reevaluación de proveedores
garantizó a la organización la calidad de los productos y/ servicios adquiridos, bajo
especificaciones definidas y parámetros de control claros.
Los objetivos de calidad permitieron el direccionamiento claro y eficiente de la
organización, mediante un seguimiento constante y la toma de acciones oportunas
en caso de presentarse desviaciones. En aquellos procesos sobre los cuales no
había existido control alguno, fue posible trazar una métrica acorde que permitió la
medición de los resultados alcanzados, disminución de tiempos improductivos y el
mejoramiento de los procesos.
La forma que tomó MITSUBISHI respecto a la selección e inducción del personal
han permitido la vinculación de funcionarios competentes para los cargos vacantes

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Recomendaciones:

Como recomendación, podemos mencionar que en cualquier situación que

determine o afecte la prestación del servicio debe considerar la información
relacionada con el cliente, su recolección, análisis y actualización debe ser
normalizada con la colaboración del área de Gestión de Calidad.

Se debe revisar periódicamente la documentación relacionada con cada proceso a

fin de garantizar su adecuación y aplicabilidad, garantizando su actualización en
caso de presentarse cambios en el desarrollo de las actividades.

Se debe realizar sensibilización constante al personal acerca de las repercusiones

de su trabajo en la calidad del servicio prestado por la organización, realizando un
acercamiento al SGC y garantizando el compromiso de los funcionarios
involucrados en actividades criticas para la prestación del servicio.

El compromiso de la alta dirección frente al Sistema de Gestión de Calidad debe

permanecer constante, garantizando su eficacia y eficacia frente a las situaciones
cambiantes del mercado y cambios significativos que pudieran alterar su estructura.

BIBLIOGRAFÍA:

https://www.symbolconsultancy.com/best-practices/motivational-techniques-at-mitsubishi-
mtee/

https://www.uladech.edu.pe/uladech-catolica/noticias-2020/item/3663-el-ciclo-deming-la-
mejora-continua

BNamericas - Mitsubishi Corporation (Mitsubishi Corp.). (s. f.). BNamericas.com.

Recuperado 15 de septiembre de 2021, de https://www.bnamericas.com/es/perfil-

empresa/mitsubishi-corp

Vision & Mission | Company | MITSUBISHI MOTORS JAPAN. (s. f.). MITSUBISHI

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Las cuatro etapas para la mejora continua en la organización | Conexión ESAN. (s. f.).

ESAN BUSINESS. Recuperado 10 de noviembre de 2021, de

https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/las-cuatro-etapas-para-la-mejora-continua-en-

la-organizacion

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