FUNDAMENTOS DE LA PROSPECTIVA

1. Componentes de la prospectiva estratégica: Se destacan dos componentes

interconectados. El primero, la gestión basada en resultados, enfatiza la
importancia de prever y mejorar resultados para aumentar la coherencia y
relevancia de la acción. El segundo, el manejo de riesgos, se centra en
identificar riesgos no previstos y oportunidades que pueden impactar
tanto en entornos internos como externos de manera inesperada. Estos
elementos son fundamentales para anticipar lo incierto y son esenciales
en la planificación del futuro.
2. Relación con la estrategia y habilidades organizativas : Mejorar resultados y
gestionar riesgos se consideran principios importantes y habilidades
cruciales para las organizaciones. Estos aspectos están estrechamente
vinculados con la estrategia, el presupuesto y la gestión de recursos
humanos, siendo esenciales para impulsar el cambio y evitar derroteros
impredecibles.
3. Importancia de difundir la prospectiva: La publicación del libro resalta la
importancia de difundir los conceptos y métodos de la prospectiva. Esta
disciplina es relevante para organizaciones tanto públicas como privadas
o asociativas, y su valor radica en prepararse para el futuro más que solo
preverlo.
4. Orígenes de la prospectiva: Se menciona a Gaston Berger como el padre de la
prospectiva, considerando el futuro como un campo que se construye con
elementos del pasado. Se destaca su idea de que el futuro es la razón de
ser del presente y que nuestras acciones actuales están justificadas por
proyectos futuros. Además, se alude a Maurice Blondel, quien veía la
preparación para el futuro como clave en lugar de simplemente preverlo.
Padre de la prospectiva

Fue en los años cincuenta cuando Gaston Berger, filósofo, estableció formalmente
la prospectiva. Partiendo de una crítica a la toma de decisiones, Berger se dedicó
desde 1955 a defender la inclusión sistemática del futuro en las decisiones
humanas. Presentó un nuevo método que reconciliaba el conocimiento y el poder,
permitiendo a los líderes políticos convertir sus visiones y sueños futuros en
 acciones y proyectos concretos. Posteriormente, en 1958, detalló las modalidades
de este enfoque.

Tras su fallecimiento en 1960, un grupo de "militantes" continuó el legado de

Berger. Desde el corazón del ámbito político y económico francés, se encargaron
de difundir sus principales principios y aplicarlos en la toma de decisiones políticas
de gran envergadura.

1. Contexto de los años cincuenta: Tras la Segunda Guerra Mundial, el mundo se

globaliza y Francia experimenta un crecimiento sin precedentes. Los avances
científicos y la aceleración del cambio plantean desafíos nuevos y cambian
rápidamente las situaciones. Para Berger, el ritmo acelerado del cambio supera el
desarrollo de las ideas.
2. Crítica a los métodos clásicos: Berger argumenta que los métodos basados en la
experiencia pasada no son suficientes en un contexto tan dinámico. Si bien valora
la historia, considera que el enfoque en decisiones futuras debe basarse más en
hechos potenciales que en el pasado, ya que el futuro no se puede predecir
simplemente extrapolando el pasado.
3. Crítica a las decisiones gubernamentales: Berger, siendo funcionario del
Ministerio de Educación Nacional, critica la falta de definición de objetivos antes de
buscar los medios para alcanzarlos. Señala la dificultad de distinguir entre fines y
medios, lo que lleva a menudo a adaptar los objetivos a los recursos disponibles en
lugar de determinar primero los fines y luego los medios necesarios.
4. Antropología prospectiva: Propone una "antropología prospectiva" para estudiar
las aspiraciones humanas y las posibles situaciones futuras a las que se enfrentará
la humanidad. Berger aboga por involucrar a especialistas de diversos campos para
explorar y determinar lo deseable y lo posible, permitiendo así una toma de
decisiones más efectiva y anticipada.

En resumen, Berger busca asignar a la prospectiva un propósito normativo,

centrándose en entender las aspiraciones humanas y prever los posibles escenarios
futuros para una toma de decisiones más informad

1. Fundamentos del enfoque prospectivo: A partir de 1958, Gaston Berger

formalizó los principios de la prospectiva, alimentados por trabajos aplicados del
Centro Internacional de Prospectiva, creado en 1957. Estudios concretos abordaron
temas como las nuevas tecnologías, las relaciones internacionales y el progreso
social.
2. Virtudes fundamentales para una actitud prospectiva: Berger identifica seis
cualidades esenciales: calma para mantener el control, imaginación para innovar,
espíritu de equipo y entusiasmo para la acción, valor para asumir riesgos y el
sentido de lo humano, poniendo al hombre por encima de todo.
3. Enfoque en el futuro lejano: La prospectiva no se centra en predicciones
puntuales, sino en situaciones futuras y tendencias generales. Se complementa con
la previsión a corto plazo, pero su objetivo es entender las situaciones lejanas,
integrando diversas perspectivas y evitando análisis rutinarios.
4. Dimensiones clave de la prospectiva: Berger destaca la necesidad de asumir
riesgos calculados, ya que la prospectiva permite modificar acciones según
circunstancias cambiantes. Además, señala que la finalidad de la prospectiva no es
prever un futuro inevitable, sino visualizar el futuro si no se toman acciones para
cambiarlo, liberando al hombre de la fatalidad y promoviendo la acción.

En resumen, Berger destaca las cualidades necesarias para una actitud prospectiva,
haciendo hincapié en el análisis profundo, la integración de perspectivas, la visión a
largo plazo y la capacidad de adaptación. La prospectiva, según Berger, libera al
hombre de ser un mero espectador del futuro, invitándolo a ser el agente de
cambio

1. Orientación hacia la eficacia de la acción: La prospectiva se enfoca en la eficacia

de la acción futura, no construye una teoría de la acción, sino una ciencia práctica
que observa el presente desde la perspectiva del futuro. Implica un análisis
constante de fines, medios y la realidad presente para una acción efectiva.
2. Funciones concretas de la prospectiva: Debe clarificar el sentido profundo de los
hechos observados, elaborar planes y programas, desafiar ideas preconcebidas y
evitar perder tiempo en problemas falsos u obsoletos. Requiere tanto la razón
como la imaginación para cuestionar continuamente y generar nuevas ideas.
3. Evaluación de futuros posibles: Ante entornos con comportamientos aleatorios,
la prospectiva debe identificar futuros posibles y evaluar sus aspectos cualitativos o
cuantitativos. Si hay futuros desfavorables, debe diseñar estrategias activas para
mitigarlos o eliminarlos.
4. Dificultades en el enfoque prospectivo: La coexistencia de múltiples tiempos
implica escoger un horizonte común para abordar problemas estratégicos. La
definición de este horizonte es crucial para concretar estrategias y decisiones
presentes, trascendiendo límites temporales.
5. Enfoque en el cambio y la comprensión profunda: La esencia de la prospectiva
radica en discernir los factores que realmente condicionan el cambio. Evita asumir
la hipótesis de estabilidad y destaca la importancia de cuestionar la permanencia,
 observar detenidamente e integrar los cambios potenciales en la toma de
decisiones.

En resumen, Gaston Berger y el Centro Internacional de Prospectiva sentaron las

bases de un método prospectivo que se enfoca en la eficacia de la acción futura,
combina exploración con normatividad, desafía ideas preconcebidas, evalúa futuros
posibles y aborda desafíos temporales y de cambio con profundidad y
pragmatismo.

segun estos parrafos que es lo que se puede resaltar del trabajo de

gerber
ChatGPT
ChatGPT
El trabajo de Gaston Berger y el Centro Internacional de Prospectiva
destaca por varias contribuciones importantes:

1. Enfoque en la eficacia de la acción futura: Berger y su equipo se

centraron en desarrollar un método que no solo observara el futuro
desde el presente, sino que también orientara las acciones para alcanzar
resultados efectivos en el futuro.
2. Integración de exploración y normatividad: Destacaron la importancia
de no solo explorar futuros posibles, sino también establecer normativas y
clarificar la relación entre fines y medios para una acción estratégica.
3. Cuestionamiento y desafío de ideas preconcebidas: Su trabajo se
enfocó en desafiar y combatir ideas falsas o estereotipos arraigados,
alentando una mentalidad que cuestione siempre las acciones y objetivos
establecidos.
4. Imaginación y observación profunda: Reconocieron la relevancia de la
imaginación en la generación de nuevas ideas y soluciones, y la necesidad
de un análisis profundo para entender los cambios y motivaciones
humanas.
5. Consideración de múltiples temporalidades: Abordaron la complejidad
de lidiar con múltiples tiempos simultáneos, la importancia de definir
 horizontes comunes y cómo esto afecta la toma de decisiones
estratégicas.
6. Enfoque en el cambio y comprensión de la incertidumbre: Su trabajo
se centró en discernir los factores subyacentes al cambio, desafiando la
idea de estabilidad y alentando la comprensión de la incertidumbre como
un factor determinante en la toma de decisiones.

En resumen, Gaston Berger y su equipo sentaron las bases de un método

prospectivo que abordaba de manera integral la necesidad de
comprender el futuro, integrando exploración, desafío de ideas
preconcebidas, consideración de múltiples temporalidades y un enfoque
profundo en el cambio y la incertidumbre.

Capítulo 1: El rigor necesario para una indisciplina intelectual....................... 23

I. Planificación, prospectiva y estrategia: ¿Cuál es la diferencia?............ 24

1. Una necesaria aclaración de conceptos.................................................... 26

2. De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.................. 27

3. ¿Qué estrategias usar ante diferentes grados de incertidumbre? ............. 28

4. Cuatro actitudes ante el futuro................................................................. 28

5. Cinco preguntas fundamentales para construir el futuro ......................... 29

6. Los factores de desarrollo son ante todo endógenos................................ 30

II. Cinco ideas clave de la prospectiva ........................................................ 31

1. El mundo cambia, pero los problemas se mantienen............................... 31

2. El futuro como fruto del azar, de la necesidad y la voluntad................... 32

3. ¡Alto a la complicación de lo complejo!.................................................. 32

4. Hacerse las preguntas correctas y desconfiar de los estereotipos............ 33

5. De la anticipación a la acción a través de la apropiación ........................ 33

III. La prospectiva estratégica....................................................................... 35

1. La planificación estratégica por escenarios............................................. 35

2. El procedimiento y sus etapas.................................................................. 36

3. Herramientas para proceder con rigor ..................................................... 39

4. Enfoques modulares y contingentes ........................................................ 40

5. Un caso de planificación por escenarios: Axa France ............................. 40

6. Un camino con futuro: la prospectiva en la cadena de producción y

distribución .............................................................................................. 42

IV. Acerca del buen uso de los métodos y herramientas............................... 44

1. El sueño del clavo y el riesgo del martillo............................................... 45

2. ¿Para qué sirve un escenario? .................................................................. 46

3. ¿Cómo evaluar la calidad de un escenario? ............................................. 47

4. El diablo está, muchas veces, en los detalles........................................... 48

5. Los talleres de prospectiva estratégica..................................................... 49

DIFERENCIA ENTRE PLANIFICACION ,PROSPECTIVA Y

ESTRATEGIA

La diferencia entre la planificación, la prospectiva y la estrategia puede resultar

sutil, ya que estos conceptos están interrelacionados y a menudo se solapan en la
práctica. Sin embargo, se pueden establecer algunas distinciones generales:
1. Planificación: Se refiere a la elaboración de planes, procedimientos o métodos
para alcanzar objetivos específicos. Es un proceso formal que implica la definición
detallada de pasos, acciones y recursos necesarios para lograr metas a corto,
mediano o largo plazo.
2. Prospectiva: Implica una reflexión sobre el futuro y la identificación de posibles
escenarios futuros. No se limita a la formulación de planes, sino que se enfoca en la
exploración de diversas situaciones que podrían surgir. Busca entender tendencias,
posibilidades y riesgos potenciales para tomar decisiones más informadas en el
presente.
3. Estrategia: Incluye la dirección general y el enfoque de una organización para
alcanzar sus objetivos a largo plazo. La estrategia se enfoca en la posición
competitiva, la ventaja competitiva, la asignación de recursos y la adaptación a
cambios en el entorno. Se basa en la formulación y ejecución de planes a largo
plazo.

En resumen, la planificación se centra en la estructuración detallada de planes

específicos, la prospectiva se enfoca en la exploración y comprensión de posibles
futuros y la estrategia abarca la dirección general y la toma de decisiones para
alcanzar metas a largo plazo, considerando el entorno y las ventajas competitivas.
Aunque estas diferencias son útiles para entender cada concepto, en la práctica, a
menudo se utilizan de manera interconectada para abordar los desafíos
organizacionales.

1. rospectiva: Implica la exploración de diversos futuros posibles, identificación de

retos y evaluación de escenarios. Se trata de un enfoque más amplio y colectivo
que busca involucrar a un mayor número de personas en la reflexión sobre los
desafíos futuros de la organización. Utiliza herramientas y metodologías para
estructurar y organizar esta reflexión, a menudo de manera transparente y
eficiente.
2. Estrategia: Se enfoca en la toma de decisiones estratégicas, las cuales se basan en
los resultados de la prospectiva pero involucran a un grupo más limitado de
personas, como el comité de dirección de una empresa o representantes clave. La
fase de decisión estratégica no siempre sigue un método específico, ya que debe
tener en cuenta aspectos culturales, la personalidad de los líderes y la dinámica
interna de la organización.

El texto resalta que aunque la prospectiva proporciona información valiosa para la

toma de decisiones estratégicas, no dicta las decisiones en sí mismas. La fase de
prospectiva involucra una exploración más amplia y colectiva, mientras que la fase
 de estrategia implica la toma de decisiones específicas, a menudo realizadas por un
grupo más reducido y basadas en la información recopilada durante la fase
prospectiva.

ESTRATEGIAS SEGÚN EL GRADO DE INCERTIDUMBRE

Ante diferentes grados de incertidumbre, las estrategias pueden variar:

1. Baja incertidumbre: Cuando la incertidumbre es baja y unos pocos

escenarios concentran la mayor probabilidad futura, las estrategias
pueden ser más definidas. Puedes optar por:
 Estrategia arriesgada: Enfocada en un escenario altamente
probable y tomar decisiones en línea con ese escenario.
 Estrategia más consistente: Preparada para múltiples evoluciones
probables, resistente a diferentes posibles futuros.
2. Alta incertidumbre: Cuando la incertidumbre es alta y numerosos
escenarios posibles reflejan diferentes resultados probables:
 Estrategia flexible: Abierta a múltiples opciones reversibles y
adaptables. Se trata de mantener la flexibilidad para ajustarse a
diferentes situaciones que puedan surgir.
 Riesgo de evasión al riesgo: Existe la tentación de adoptar una
estrategia conservadora para evitar riesgos, pero esto podría limitar
las ganancias potenciales y las oportunidades valiosas.

La clave es evaluar el nivel de incertidumbre y la diversidad de escenarios

probables. En la práctica, la experiencia ha demostrado que unos pocos
escenarios suelen cubrir la mayoría de las probabilidades futuras. Esto
sugiere que, en muchos casos, no es necesario considerar una amplia
gama de futuros posibles para tomar decisiones estratégicas informadas.

ACTITUDES DE LAS ORGANIZACIONES Y DE LOS INDIVIDUOS

FRENTE AL FUTURO
 Las organizaciones y los individuos pueden adoptar cuatro actitudes
fundamentales frente al futuro:

1. Pasividad (Sufrir el cambio): En esta actitud, las personas simplemente aceptan y

sufren los cambios que se presentan. No hay una preparación o respuesta activa, lo
que puede llevar a situaciones de vulnerabilidad ante los cambios.
2. Reactividad (Actuar con urgencia): Frente a situaciones de cambio, la reactividad
implica tomar medidas rápidas en respuesta a eventos que ya están ocurriendo. A
menudo, esta actitud es más común en momentos de crisis, donde la urgencia de
la situación dicta la acción.
3. Preactividad (Prepararse para los cambios previsibles): Aquí, la atención se
centra en la anticipación y preparación para los cambios que se pueden prever. La
preactividad implica un esfuerzo consciente por entender y adaptarse a las
tendencias futuras de manera proactiva, antes de que se conviertan en urgentes.
4. Proactividad (Actuar para provocar los cambios deseados): La proactividad va
más allá de la anticipación; implica tomar la iniciativa para crear y provocar
cambios deseados. Aquí, las organizaciones y las personas no solo se adaptan a lo
que está por venir, sino que también buscan influir activamente en su entorno y en
su propio destino.

En un contexto de crisis, la reactividad es común, mientras que en situaciones de

crecimiento, la preactividad y la proactividad son esenciales para anticipar y
provocar cambios. La prospectiva, al combinar estas tres actitudes activas, se
convierte en una herramienta valiosa para vincular la anticipación, la preparación y
la acción activa en respuesta a los desafíos futuros.

CINCO PREGUNTAS FUNDAMENTALES PARA CONSTRUIR EL

FUTURO

1. ¿Qué puede ocurrir? (P1): Esta pregunta se sitúa en el ámbito de la prospectiva

pura, donde se exploran y examinan los posibles escenarios futuros sin
comprometerse necesariamente con una acción inmediata. Es la etapa de la
exploración y comprensión de las posibles direcciones futuras.
2. ¿Qué puedo hacer? (P2): Esta pregunta marca la transición desde la prospectiva
hacia la estrategia. Aquí, la organización comienza a evaluar y a considerar las
posibilidades y acciones que tiene a su disposición en relación con los futuros
prospectivos identificados.
3. ¿Qué voy a hacer? (P3): La estrategia se cristaliza cuando la organización decide
entre las opciones consideradas en la etapa anterior y se compromete con una
dirección específica. Esta pregunta apunta a la decisión concreta sobre el curso de
acción a seguir.
4. ¿Cómo lo voy a hacer? (P4): Esta pregunta se adentra en la implementación y la
planificación detallada de la estrategia elegida. Implica el diseño y la ejecución de
los pasos y recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia definida.
5. ¿Quién soy? (P0): Esta interrogante inicial acerca de la identidad de la empresa o
la organización es crucial. Retrocede al núcleo de la identidad, competencias y
valores fundamentales que definen a la organización, siendo el punto de partida
para las acciones estratégicas.

La distinción entre prospectiva y estrategia se fundamenta en estas preguntas, ya

que la prospectiva se concentra en la exploración y comprensión de posibles
futuros, mientras que la estrategia se enfoca en la elección y la ejecución de
acciones específicas. La combinación de ambas resulta en una "prospectiva
estratégica", ejercicios de prospectiva con claros objetivos y fines estratégicos para
el actor involucrado.

LOS FACTORES DE DESARROLLO SON ANTETODO ENDOGENOS

1. Previsión y reactividad: Muestran que la reactividad, aunque necesaria

en situaciones de crisis, no es suficiente si no está alineada con una visión
a largo plazo. La previsión es esencial para controlar y, en algunos casos,
incluso provocar el cambio deseado.
2. Relación entre el entorno y la gestión interna: Destacan que las fallas
internas de gestión a menudo son más responsables de los problemas en
las empresas que los cambios externos. La calidad del liderazgo, la
motivación interna y la adaptación de la organización son fundamentales.
3. Brechas estratégicas y de rendimiento: Señalan que es crucial centrarse
tanto en la brecha estratégica (diferencia entre los objetivos de
crecimiento y la realidad) como en la brecha de rendimiento (ser rentable
en el nivel actual). Además, hacen hincapié en la importancia de abordar
la brecha de gestión para lograr un rendimiento óptimo.
4. Factor humano y previsión: Destacan que el factor humano es clave
para el desarrollo empresarial. La capacitación y la motivación son
 fundamentales para alinear a las personas con los objetivos y la visión de
la empresa.
5. Flexibilidad y estructuras organizativas: Se enfatiza la necesidad de
estructuras ágiles y flexibles que no solo se adapten al entorno en
constante cambio, sino que también lo anticipen.

En resumen, estos párrafos subrayan que la previsión, la gestión

estratégica y la atención al factor humano son esenciales para el éxito
empresarial en un entorno dinámico y cambiante.

CINCO IDEAS CLAVES DE LA PROSPECTIVA

1. Los problemas persistentes: A pesar del cambio constante en el mundo, los

problemas fundamentales en las sociedades y empresas siguen siendo similares.
Muchas dificultades surgen de la calidad de la gestión y la incapacidad para prever,
innovar y motivar a las personas.
2. El futuro como combinación de azar, necesidad y voluntad: Aunque existen
tendencias y patrones, el futuro es incierto y está sujeto a la voluntad humana. Las
pequeñas variaciones pueden tener consecuencias impredecibles, y comprender
los cambios abruptos es un desafío clave.
3. Simplificar lo complejo: Enfrentar la complejidad del mundo no requiere
herramientas complejas. A menudo, las mentes más brillantes han descubierto
leyes simples para comprender la realidad.
4. Cuestionar y evitar estereotipos: Hacer las preguntas correctas es crucial, y a
menudo, los estereotipos y las modas pueden llevar a errores de análisis y
previsión. Romper con el conformismo y cuestionar las ideas dominantes es
esencial para una visión más clara del futuro.
5. De la anticipación a la acción: La visión global debe vincularse con acciones
locales claras y comprensibles para todos. La movilización colectiva debe alinearse
con un proyecto explícito y conocido por todos, permitiendo la integración de la
estrategia y la motivación interna para alcanzar el éxito del proyecto
PLANIFICACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS

la planificación estratégica por escenarios es que se trata de un enfoque integral que

busca fusionar la prospectiva y la estrategia. Este enfoque tiene como objetivo

principal proponer orientaciones estratégicas y acciones con base en la comprensión

de diferentes escenarios futuros plausibles. Estos escenarios son creados

considerando las competencias de la organización y las posibles evoluciones de su

entorno

QUE ES UN ESCENARIO

Un escenario se define como una serie hipotética de eventos que se construyen

para revelar secuencias causales y puntos críticos de decisión. Consiste en una
descripción de una situación futura y los hechos que llevan de una situación inicial
a esa situación futura. Para constituir un escenario, las hipótesis deben cumplir
simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importancia y transparencia.

Existen dos tipos principales de escenarios: los exploratorios, basados en

tendencias pasadas y presentes que conducen a futuros verosímiles; y los
anticipatorios o normativos, construidos a partir de imágenes alternativas del
futuro deseado o temido y diseñados de forma 'retroproyectiva'. Estos escenarios
pueden ser tendenciales o contrastados, dependiendo de si consideran las
evoluciones más probables o las más extremas, respectivamente.

En la actualidad, los métodos de escenarios desarrollados por SEMA desde 1974,

posteriormente en el CNAM y el método SRI (llamado así por la oficina
estadounidense de asesoría) son los más utilizados, sin diferencias notables en las
etapas de cada uno de estos métodos.
 EL PROCEDIMIENTO Y SUS ETAPAS

El método de prospectiva estratégica se desarrolla en tres procesos

principales: reflexión colectiva, preparación de decisiones y acción.

Reflexión colectiva:

1. Análisis inicial: Se delimita el problema y se sitúa el proceso prospectivo

en su contexto.
2. Diagnóstico organizacional: Se realiza un análisis completo de la
organización, desde su funcionamiento hasta sus productos.
3. Identificación de variables clave: Se determinan los factores más
importantes de la organización y su entorno.
4. Análisis retrospectivo y retos estratégicos: Se comprende la evolución
previa, las fortalezas, debilidades y desafíos futuros.
5. Reducción de incertidumbre: Se utilizan métodos para despejar
tendencias y escenarios más probables.
6. Proyectos coherentes: Se revelan las opciones estratégicas compatibles
con la identidad de la empresa y sus escenarios probables.

Preparación de decisiones: 7. Evaluación de opciones estratégicas: Se

valora y analiza las opciones estratégicas disponibles.

8. Toma de decisiones estratégicas: Se lleva a cabo la decisión sobre las

estrategias a seguir, generalmente a cargo de los líderes o comités de
dirección.

Acción: 9. Implementación del plan de acción: Se ejecuta el plan

estratégico, se establecen acuerdos de objetivos, sistemas de
coordinación y vigilancia estratégica.

Es importante destacar que este enfoque no sigue un camino

estrictamente lineal; hay posibilidades de retroalimentación entre etapas,
especialmente desde la etapa nueve hacia la cuatro. La aplicación del plan
y la vigilancia estratégica pueden influir en la dinámica organizacional y su
entorno.
 La transición de la reflexión a la acción estratégica depende de la
implicación de los actores clave, desde los líderes hasta el personal, sin
comprometer la confidencialidad de ciertas decisiones estratégicas. La
apropiación del proceso por parte de los involucrados es crucial para el
éxito en la implementación de las estrategias.

HERRAMIENTAS PARA PROCEDER CON RIGOR

El proceso prospectivo ha evolucionado en su enfoque y herramientas a

lo largo del tiempo. Inicialmente, no requería herramientas específicas
cuando era un ejercicio aislado, pero a medida que se convirtió en acción,
surgió la necesidad de herramientas para abordar la complejidad de
manera colectiva.

La prospectiva estratégica se ha nutrido de diversas disciplinas para

desarrollar sus propias herramientas. Aunque se considere una
"indisciplina intelectual", requiere rigor para clarificar la acción humana y
dirigirla hacia un futuro deseado. Estas herramientas son fundamentales
para formular las preguntas correctas y reducir las incoherencias en el
razonamiento.

Entre las herramientas que respaldan el método de prospectiva

estratégica se encuentran:

 Análisis estructural: Identifica las preguntas clave del futuro.

 Análisis de estrategias de actores: Destaca las influencias entre
diferentes actores relevantes.
 Evaluación de la correlación de fuerzas y retos estratégicos: Analiza la
situación estratégica actual.
 Análisis morfológico: Explora ampliamente las posibilidades y ayuda a
construir escenarios del entorno futuro.
 Probabilización hecha por especialistas: Reduce la incertidumbre
mediante el aporte de expertos.
 Análisis multicriterio: Identifica y evalúa opciones estratégicas.
 De estas herramientas, el análisis morfológico ha ganado relevancia en
prospectiva estratégica, siendo notable su uso en previsión tecnológica
pero con menos aplicación en prospectiva económica o sectorial. Este
método se adapta especialmente bien a la construcción de escenarios,
permitiendo dividir un sistema global en dimensiones o preguntas clave
(demográficas, económicas, técnicas, sociales u organizativas) con una
serie de respuestas verosímiles o hipótesis para cada una de ellas.

ENFOQUES MODULARES Y CONTINGENTES

El método de prospectiva estratégica rara vez se aplica de manera

completa debido a limitaciones de tiempo y contextuales. El uso de
herramientas como árboles de competencias, análisis estructural, análisis
de juegos de actores o análisis multicriterio depende del problema, el
contexto, las restricciones de tiempo y los datos disponibles. La
combinación de estas herramientas rara vez se sigue secuencialmente,
pero se pueden modular y combinar de manera innovadora para abordar
preguntas específicas.

Dos ejemplos ilustrativos:

1. Reflexión prospectiva sobre armamento individual del infante:

 Se utilizó una combinación de herramientas, como el análisis
estructural y morfológico, para abordar la complejidad del
armamento. Se identificaron 57 variables clave y se aplicó el análisis
estructural Micmac para jerarquizarlas, reduciéndolas a 15 variables
importantes.
 Se llevó a cabo un análisis morfológico de nueve componentes del
arma, generando 15,552 posibles soluciones. Posteriormente, se
aplicaron herramientas de análisis multicriterio y morfológico para
reducir estas soluciones a unas cincuenta y luego a veinte opciones
prometedoras.
 Una de estas soluciones desarrolladas, denominada PAPOP, un
arma poliarma poliproyectil con mira indirecta, se destacó y, diez
años después, se presentó un prototipo operativo.
2. Desarrollo comercial de EDF para 2010:
  Se aplicaron métodos de prospectiva de manera innovadora,
utilizando análisis estructurales para identificar seis preguntas clave
y agruparlas en tres desafíos futuros.
 Mediante el análisis morfológico de las posibles respuestas a estas
preguntas y su combinación, se aplicó una herramienta de
probabilización para seleccionar los escenarios más probables.
 Además, se utilizó la herramienta Mactor para analizar alianzas y
conflictos potenciales entre los actores involucrados en estos
desafíos, optimizando sus posiciones estratégicas en función de los
escenarios estudiados.

Estos ejemplos ilustran cómo las herramientas de prospectiva estratégica

pueden combinarse de manera innovadora y modular para abordar
problemas específicos, adaptándose a las necesidades y los contextos
particulares de cada situación.

6. Un caso de planificación por escenarios: Axa France

El caso de Axa France en 1994 ilustra cómo una empresa líder en seguros abordó la
planificación estratégica por escenarios para el período 1996-2000. Tras lograr
objetivos internos, la empresa decidió integrar desafíos externos y definir
estrategias futuras. Esta acción se emprendió dos años antes de la fusión de Axa
con UAP.

El procedimiento aplicado por Axa France se adapta a la evolución de la práctica de

la prospectiva en las empresas. En un entorno de cambio constante y
descentralización, se necesitaba una reflexión pertinente y coherente sobre el
futuro. La empresa optó por un enfoque que involucrara estrechamente a los
directores generales, identificando amenazas, oportunidades y cambios
inesperados para preparar y orientar a la empresa hacia los cambios anticipados.

Para construir escenarios del entorno de Axa, se siguió un calendario de trabajo:

1. Seminario de prospectiva: Se adquirieron métodos de análisis y se identificaron

factores de cambio para Axa France (mediados de marzo de 1994).
2. Elaboración de escenarios: Un grupo de trabajo se encargó de abordar temas
globales (de abril a junio de 1994).
3. Intercambio y construcción de escenarios: Se compartieron los resultados y se
construyó la trama de los escenarios (junio de 1994).
4. Encuesta de evaluación: Se realizó una encuesta sobre el futuro del sector de
seguros en Francia (de julio a septiembre de 1994).
5. Probabilización y análisis de escenarios: Se analizaron los escenarios
identificados (octubre de 1994).
6. Selección de escenario principal: Se eligió un escenario principal y se
identificaron hipótesis alternativas (noviembre de 1994).
7. Presentación y apropiación: Se presentaron los escenarios a las filiales para su
integración en los planes (diciembre de 1994 y enero de 1995).
8. Elaboración de planes: Cada filial elaboró su plan (de febrero a junio de 1995).
9. Arbitraje y asignación de recursos: Se realizó el arbitraje y la asignación de
recursos (4º trimestre de 1995).

Aunque el proceso se realizó en nueve meses, se omitieron herramientas como el

análisis estructural y el análisis del juego de actores. En su lugar, se utilizaron
talleres de prospectiva, análisis morfológico y herramientas específicas que
aseguraron la pertinencia, coherencia y viabilidad de los escenarios, manteniendo
la transparencia y agilizando el proceso de apropiación de la visión común de
futuro.
UN CAMINO CON FUTURO: LA PROSPECTIVA EN LA CADENA DE

PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

El Círculo Prospectivo de las Cadenas Agrícola y Alimentaria, impulsado

por la división de agricultura de BASF en 1995, es un ejemplo notable de
cómo una empresa líder en el mercado francés se unió con sus clientes
para prever y comprender los cambios en la agricultura y en la cadena de
producción y distribución.

Este círculo reunió a representantes de diversos sectores, desde la

distribución mayorista hasta asociaciones de consumidores, para trabajar
colectivamente durante cuatro o cinco días al año. Su objetivo era
intercambiar análisis individuales y crear una síntesis prospectiva común.
Este enfoque colectivo permitió identificar desafíos futuros y permitió a
cada participante integrar estos hallazgos en su estrategia específica.

A lo largo de los años, el círculo abordó temas cruciales, desde la

agricultura y el medio ambiente hasta la seguridad alimentaria, la
tecnología, las prácticas agrícolas, y el impacto en la sociedad y los
consumidores. Cada año se enfocaban en un tema específico y se
empleaban métodos de prospectiva para explorar y analizar posibles
escenarios futuros.

Este ejercicio se convirtió en una oportunidad valiosa para impulsar la

reflexión estratégica y la conciencia sobre la necesidad de adaptarse a los
cambios en el sector agrícola y agroalimentario. Destacó por su enfoque
estratégico, la implicación de los líderes empresariales, la libertad en las
reflexiones sin censura y la utilización efectiva de herramientas de
prospectiva para organizar reuniones productivas.

La reflexión prospectiva no solo ofrece una oportunidad para superar las

limitaciones del corto plazo, sino que también puede unir a los actores
clave y orientarlos hacia cambios necesarios para enfrentar futuros
desafíos. La capacidad de reunir competencias dispersas y generar nuevas
ideas es un valor destacado en este tipo de ejercicio.

IV. ACERCA DEL BUEN USO DE LOS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS

El análisis planteado sobre el uso de métodos y herramientas en la prospectiva

destaca algunos aspectos cruciales. Durante las últimas dos décadas, ha habido un
cambio notable hacia un enfoque global y sistémico a largo plazo en la práctica de
la prospectiva. Sin embargo, a pesar de la mayor difusión de herramientas y
métodos, estos no han evolucionado significativamente, a excepción del análisis de
juegos de actores.

A medida que la prospectiva se convierte en una reflexión colectiva más extendida,

con participación de diversos actores, como empresas y comunidades locales,
surge una preocupación sobre las debilidades metodológicas que persisten.
Algunos profesionales incursionan en la construcción de escenarios sin
comprender completamente las herramientas y métodos tradicionales de la
prospectiva, lo que lleva a una falta de integración del conocimiento existente. Esta
carencia se manifiesta en el desconocimiento sobre herramientas básicas como el
análisis morfológico o la probabilización de escenarios, lo que puede comprometer
la calidad de las reflexiones prospectivas.
Además, ciertas herramientas específicas de la prospectiva, como el análisis
estructural, han sido adoptadas mecánicamente por algunos, perdiendo así su
utilidad real y en detrimento de una reflexión más profunda. Esta aplicación
mecánica puede ser preocupante, ya que desvirtúa la verdadera finalidad de estas
herramientas y no contribuye a una reflexión estratégica efectiva.

En resumen, mientras la prospectiva ha ganado terreno en su aplicación más

amplia, la falta de comprensión y el uso inadecuado de sus herramientas
fundamentales plantean desafíos para garantizar una reflexión estratégica rigurosa
y de calidad.

EL SUEÑO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO

Este texto reflexiona sobre el uso de métodos y herramientas en la prospectiva

estratégica y destaca tanto su utilidad como sus limitaciones. Es esencial
comprender que, si bien estos métodos estimulan la imaginación, estructuran la
reflexión colectiva y facilitan la comprensión, no deben reemplazar la reflexión ni
limitar la toma de decisiones libre.

Una analogía interesante es la del "sueño del clavo" y el "riesgo del martillo". El
"sueño del clavo" representa la tendencia a utilizar una herramienta o método
simplemente porque está disponible, mientras que el "riesgo del martillo" es la
propensión a ver cada problema como si requiriera la misma solución conocida,
limitando la perspectiva y la creatividad para abordar problemas de manera más
variada.

Los métodos de prospectiva no son herramientas para cálculos científicos precisos,

sino más bien un medio para considerar realidades complejas y desconocidas.
Estos métodos no deben confundirse con complejidad matemática, ya que los
escenarios, aunque menos formales que los modelos cuantitativos, permiten un
enfoque más completo de la complejidad de la realidad.
El buen uso de estos métodos exige rigor intelectual para plantear las preguntas
correctas y reducir las incoherencias en el razonamiento. Sin embargo, el talento
del prospectivista también depende de la intuición y la sensatez, habilidades
naturales que complementan la metodología.

Para facilitar las decisiones metodológicas, se propone una caja de herramientas de

prospectiva estratégica adaptada a la tipología de los problemas, desde iniciar el
proceso hasta definir y evaluar las decisiones estratégicas. Esta caja de
herramientas no es exhaustiva y hay otras igualmente efectivas. Lo fundamental es
utilizarlas con precaución, sabiduría y entusiasmo para garantizar su efectividad y
rigor

LIBRO” Por tanto hay que luchar contra dos errores similares: ignorar que el martillo

existe cuando encontramos un clavo que clavar (el sueño del clavo) o el caso

contrario, con el pretexto de que sabemos cómo se usa el martillo, terminar

creyendo que todo problema es un clavo (el riesgo del martillo). Este es un combate

paradójico: difundir los métodos de prospectiva estratégica y pasar buena parte del

tiempo disuadiendo a los neófitos de utilizarlas cuando no son necesarias

3. ¿PARA QUÉ SIRVE UN ESCENARIO?

4. Los escenarios son herramientas valiosas en la prospectiva

estratégica. Permiten explorar múltiples futuros posibles,
desafiando la simple aceptación de tendencias, considerando la
interdependencia de los elementos en estudio y destacando
aspectos o problemas que podrían ser ignorados.
5. Sin embargo, la popularidad de la palabra "escenario" puede ser un
riesgo. Su uso generalizado y a veces superficial puede llevar a
confusiones entre contar historias (storytelling) y la verdadera toma
de decisiones estratégicas basadas en análisis sólidos.
 6. Llamar "escenario" a cualquier combinación de hipótesis no
garantiza la credibilidad prospectiva. Es esencial formular hipótesis
clave, evaluar su coherencia y verosimilitud para evitar dejar en la
oscuridad la mayoría de las posibilidades.
7. Un ejemplo interesante fue el estudio realizado por EDF y Usinor
sobre la siderurgia en Francia para el año 2005. A pesar de construir
seis escenarios inicialmente, un programa de cálculo probabilista
mostró que estos solo cubrían el 40% de las posibilidades
probables. Esto llevó a la identificación de tres nuevos escenarios
más probables que habían sido pasados por alto debido a
estereotipos implícitos o consensos compartidos.
8. Por ejemplo, el escenario "verde plástico" fue sugerido como una
posibilidad relevante, aunque inicialmente se había descartado
porque, en ese momento, los problemas ambientales parecían
favorecer al acero y se subestimaba la viabilidad de plásticos
reciclables o biodegradables.
9. Este ejemplo resalta la importancia de no dar por sentado ciertos
estereotipos y considerar todas las posibilidades, incluso aquellas
que pueden ir en contra de las ideas preconcebidas. El análisis
profundo y la evaluación cuidadosa de las hipótesis son
fundamentales para crear escenarios más completos y realistas.

3. ¿CÓMO EVALUAR LA CALIDAD DE UN ESCENARIO?

Evaluar la calidad de un escenario en prospectiva estratégica implica

considerar múltiples aspectos esenciales. Cinco condiciones de rigor son
fundamentales para determinar su utilidad y credibilidad: pertinencia,
coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

 Pertinencia: Un escenario debe ser relevante para el problema en

cuestión y ofrecer información valiosa para la toma de decisiones
presentes.
 Coherencia: Debe ser lógico y consistente en su desarrollo, sin
contradicciones internas que debiliten su credibilidad.
 Verosimilitud: Aunque represente futuros posibles, debe tener cierta
base en la realidad o en tendencias identificables, lo que lo hace creíble.
 Importancia: Debe destacar aspectos significativos y revelar problemas o
relaciones que puedan ser ignorados pero que tienen un impacto
potencialmente relevante.
 Transparencia: Es crucial que los métodos, las razones para elegir ciertos
enfoques y los resultados de los escenarios estén claramente explicados y
sean accesibles para los lectores.

Algunos prospectivistas pueden mostrar reluctancia hacia la utilización de

herramientas de evaluación debido a los riesgos de descartar escenarios
importantes solo por su baja probabilidad. A pesar de esto, estas
herramientas son vitales para detectar contradicciones y reducir
incoherencias en el razonamiento.

La transparencia es esencial para la credibilidad y utilidad de los

escenarios. La falta de claridad en la presentación de los resultados puede
hacer que la lectura sea tediosa y dificultosa para los lectores, lo que
puede llevar a que se les dé credibilidad sin una evaluación crítica
adecuada.

A veces, los escenarios pueden presentarse de manera literaria y

emocionalmente atractiva, pero esto no garantiza la calidad de su
contenido. Aunque estos escenarios pueden ser apasionantes, se
asemejan más a la ficción y a menudo carecen de la pertinencia,
coherencia y verosimilitud necesarias para ser útiles en el ámbito de la
prospectiva estratégica.

4. EL DIABLO ESTÁ, MUCHAS VECES, EN LOS DETALLES

5. El proceso de reflexión prospectiva no se limita exclusivamente a la

elaboración de escenarios detallados. Prospectiva y escenario no son
sinónimos. A menudo, las reflexiones prospectivas se han estancado porque
se ha centrado demasiado esfuerzo en la creación de escenarios sin
considerar su utilidad para la acción.
 6. La aplicación del método de escenarios es un proceso que requiere un
tiempo considerable, desde la formación del equipo hasta la difusión de los
resultados. En muchos casos, los grupos de trabajo empresariales o
gubernamentales tienen plazos mucho más ajustados, a menudo menos de
un año. En ocasiones extremas, se exige que se complete una reflexión
prospectiva en pocas semanas.
7. La sensatez dicta que se deben hacer las preguntas correctas en estas
situaciones: ¿Qué se puede lograr con los recursos y el tiempo disponibles?
¿Cómo hacer que los resultados sean creíbles y útiles para quienes los
necesitan?
8. En este contexto, es preferible limitar la creación de escenarios a unas pocas
hipótesis clave, tal vez cuatro, cinco o seis, ya que la combinación de
múltiples variables puede ser abrumadora. Sin embargo, reducirlos a unas
pocas combinaciones, como proponen algunos métodos, puede ser
demasiado simplista. Es necesario construir escenarios más complejos
basados en múltiples hipótesis fundamentales para permitir una reflexión
más profunda sobre las estrategias a seguir bajo diferentes condiciones.
9. La síntesis de escenarios demanda una reflexión previa y profunda sobre las
variables clave, las tendencias y los juegos de actores. Los plazos también
representan un desafío, ya que el cambio en la tripulación o liderazgo puede
interferir con el proceso. Por ello, en organizaciones grandes, es más
práctico limitarse a un año o prever hitos intermedios para garantizar la
continuidad y relevancia de los estudios prospectivos.

6. LOS TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Los talleres de prospectiva estratégica se han convertido en una forma eficaz de

abordar las complejidades del futuro en diversas organizaciones. Antes de
embarcarse en este tipo de ejercicio, es fundamental reflexionar sobre la naturaleza
del problema y cómo se planea abordarlo, ya que mal definir el problema es
empezar mal su resolución.

En el caso de la Agence Nationale pour l’Amélioration de l’Habitat (ANAH), se

emplearon talleres de prospectiva estratégica para preparar el futuro y comprender
las evoluciones del mercado para el año 2010. El seminario inicial reunió a un
grupo diverso de participantes durante dos días y permitió establecer una visión
común y sentar las bases para la reflexión prospectiva.
Estos talleres abordaron aspectos clave, como la definición de escenarios
exploratorios, la comprensión de los juegos de actores en el sector de la vivienda,
el replanteamiento de ideas preconcebidas sobre la Agencia y sus actividades, la
identificación de competencias presentes y futuras, y la definición de objetivos
estratégicos.

Este enfoque es valioso porque permite a los participantes ser más que meros
receptores de conocimiento: se convierten en generadores de ideas y reflexión.
Además, proporciona una plataforma para identificar y jerarquizar los principales
desafíos futuros de la organización en relación con su entorno.

Un punto clave es el método empleado durante estos talleres. El método no debe

ser un fin en sí mismo, sino un medio para impulsar la coherencia y la
estructuración del pensamiento colectivo. Asimismo, su elección debe basarse en
los problemas específicos que se abordan y en la necesidad de comunicar los
resultados de manera efectiva.

En resumen, estos talleres iniciales de prospectiva estratégica ofrecen una

oportunidad para sumergirse en el pensamiento prospectivo, establecer un
lenguaje común y definir las bases para futuras reflexiones estratégicas. La elección
del método y la simplicidad de las herramientas son aspectos cruciales para lograr
resultados significativos y compartidos
CAPÍTULO 2: DE LOS PROBLEMAS A LOS MÉTODOS

Este capítulo destaca la importancia de los métodos en la prospectiva

estratégica, enfatizando que su existencia y aplicación son fundamentales
para el proceso. Aunque se reconoce su utilidad, se advierte contra el uso
indiscriminado de estas herramientas. Los métodos deben ser empleados
en función de la necesidad y pertinencia del momento, no por mera
complacencia o por ser recursos disponibles. Su principal objetivo es
estructurar la reflexión colectiva, un aspecto fundamental que suele ser
complicado debido a la falta de un lenguaje común y un método de
trabajo claro.

Es importante recordar que aunque estos métodos ayudan a estructurar

el pensamiento, no garantizan la calidad de las ideas generadas. La
prospectiva también es un arte que requiere de otros talentos como la
intuición, el inconformismo y el sentido común para complementar la
estructura proporcionada por los métodos.

Se sugiere que la innovación en estos métodos puede ser útil siempre y

cuando mejore la pertinencia de las preguntas, reduzca las incoherencias
en el razonamiento y permita una mejor evaluación de la verosimilitud y
la importancia de las conjeturas. La clave está en mantener la simplicidad
en los métodos para que puedan ser asimilados y utilizados de manera
efectiva.

Para facilitar la elección de métodos en función de los problemas

específicos, se propone una caja de herramientas de prospectiva
estratégica organizada según la tipología de los problemas. Estos
métodos se enfocan en diversas etapas del proceso prospectivo, desde
iniciar y simular el proceso hasta definir y evaluar decisiones estratégicas.

I. EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS: UNA

VISIÓN PANORÁMICA

Este apartado se centra en la integración entre la prospectiva estratégica y las

competencias distintivas de una empresa. Este enfoque fusiona los escenarios de
prospectiva con los árboles de competencia del análisis estratégico para ofrecer
orientaciones y acciones estratégicas basadas en las competencias particulares de
la empresa en relación con los posibles escenarios de su entorno y competencia.

El método de escenarios tiene como objetivo principal la construcción de

representaciones de los futuros probables, así como de las vías que podrían llevar a
esos futuros. Estas representaciones buscan identificar las tendencias importantes y
los posibles cambios significativos en el entorno general y competitivo de la
organización.

Aunque no existe un enfoque único, el método de escenarios propuesto se

fundamenta en una formalización más completa y pone un énfasis adicional en el
análisis sistemático de los futuros posibles.
 1. LA DINÁMICA DE LOS ESCENARIOS

Los escenarios se dividen en dos grandes tipos:

1. Escenarios exploratorios: Estos escenarios se construyen desde una

situación presente y las tendencias predominantes. Los escenarios
exploratorios pueden ser tendenciales, basándose en las inercias y
tendencias fuertes del sistema estudiado. También pueden considerar
cambios abruptos con respecto al escenario tendencial, explorando
hipótesis que se encuentran en el límite de lo posible. El propósito
principal de los escenarios exploratorios es bosquejar exhaustivamente los
futuros posibles más plausibles, considerando diversas direcciones que el
futuro podría tomar.
2. Escenarios normativos: Estos no parten de la situación presente, sino
que se basan en una imagen de un futuro deseable, descrita a partir de un
conjunto específico de objetivos. Describen un camino que conecta ese
futuro deseado con el presente. Los escenarios normativos suelen
establecerse en relación con los escenarios exploratorios, ya sea eligiendo
uno de ellos o elaborando una síntesis que combine elementos de varios
escenarios exploratorios.

Ambos tipos de escenarios tienen su utilidad: los exploratorios ayudan a

comprender los futuros posibles basados en la situación actual y
tendencias, mientras que los normativos sirven para diseñar trayectorias
hacia un futuro deseado a partir de objetivos predefinidos.

LA ELABORACIÓN DE ESCENARIOS

La elaboración de escenarios comprende tres fases fundamentales:

FASE 1

1. Construir la base (Fase 1): Esta etapa es esencial y establece la base para la
creación de escenarios. Implica la construcción de un conjunto de representaciones
del estado actual del sistema, integrando distintos elementos del entorno
organizacional. Para llevarla a cabo, es crucial definir claramente el sistema,
identificar las variables esenciales y analizar las estrategias de los actores
involucrados.
 Delimitación del sistema y variables clave: El análisis estructural es una
herramienta valiosa en este proceso, ayudando a definir el sistema y
determinar las variables centrales.
 Estudio retrospectivo: Realizar un análisis retrospectivo profundo con
datos detallados y cifras relevantes es importante para evitar una
extrapolación excesiva de la situación actual hacia el futuro. Este análisis
revela la dinámica evolutiva del sistema, identificando el papel de los
diferentes actores como impulsores o frenos.
 Análisis de los actores: Cada actor relevante debe ser definido
considerando sus objetivos, problemas y recursos disponibles. Se debe
analizar la relación y la posición de cada actor entre sí. Para esto, se pueden
emplear herramientas como la tabla sobre la estrategia de los actores o el
método Mactor para comprender mejor el juego entre ellos.

Estas actividades en la primera fase sientan las bases sólidas para la construcción y
desarrollo de los escenarios prospectivos
FASE 2

La elaboración de los escenarios se divide en tres fases principales:

Fase 2: Explorar el campo de los posibles y reducir la

incertidumbre

Después de identificar las variables clave y analizar las interacciones entre los
actores, se comienzan a definir futuros posibles basados en una serie de hipótesis
que reflejan tanto la continuidad de tendencias como cambios significativos. El
análisis morfológico y métodos como Delphi o Smic-ProbExpert ayudan a explorar
las combinaciones posibles, reduciendo la incertidumbre al estimar las
probabilidades de estas diferentes combinaciones o eventos clave.

Fase 3: Elaborar los escenarios

Esta etapa implica la descripción de los caminos que conducen desde la situación
actual hacia las imágenes finales de los futuros posibles. A menudo, los escenarios
están en una etapa inicial y se centran en juegos de hipótesis que representan
diferentes evoluciones. Puede incluir la creación de modelos parciales y el uso de
 procesamiento informático para ciertas partes del sistema, aunque estas cifras
suelen tener un valor indicativo más que preciso.

Utilidad y límites

Los escenarios son una guía crucial para la toma de decisiones estratégicas y
ayudan a visualizar los desafíos organizativos más importantes. Sin embargo, el
método de escenarios es modular y puede adaptarse a las necesidades específicas
de cada caso. A menudo, el tiempo es una limitación importante, y en ocasiones es
preferible centrarse en módulos específicos del proceso en lugar de realizar todo el
procedimiento.

Aunque la palabra "escenario" se utilice ampliamente, es esencial recordar que para

que sean valiosos en el ámbito de la prospectiva y la estrategia, las hipótesis de un
escenario deben cumplir con criterios clave como ser pertinentes, coherentes,
verosímiles, importantes y transparentes. La presentación de escenarios, incluso si
se reducen a combinaciones de hipótesis, siempre contribuye a identificar los
desafíos clave del futuro

II. INICIAR EL PROCESO: LOS TALLERES DE

PROSPECTIVA

Los talleres de prospectiva estratégica tienen como objetivo inicializar y simular

colectivamente todo el proceso de reflexión prospectiva y estratégica. Se dividen
en varios tipos de sesiones premeditadas de reflexión colectiva:

Seminarios de uno o dos días

En estos seminarios, los participantes se introducen a los métodos y herramientas

de la prospectiva estratégica. No son solo receptores de la capacitación, sino que
contribuyen activamente a la reflexión sobre el problema planteado.

Tipos de talleres principales

1. Lucha contra los estereotipos: Identificación de ideas aceptadas sin argumentos

sólidos. Este ejercicio permite visualizar las creencias no verbalizadas y
condicionantes que afectan las actitudes y estrategias, ofreciendo la oportunidad
de imaginar acciones para valorar o desafiar estos estereotipos.
2. Identificación de factores de cambio e inercias: Identificación y jerarquización de
desafíos futuros, especialmente aquellos cambios significativos no controlados.
3. Construcción de árboles de competencias: Análisis de las competencias,
conocimientos y roles pasados, presentes y futuros de la organización. Es clave
entender de dónde venimos para comprender hacia dónde vamos.
Talleres de estrategia

Estos talleres, que duran entre dos y cuatro horas, buscan traducir los desafíos
futuros en orientaciones, objetivos y acciones concretas, generalmente utilizando
herramientas como los árboles de pertinencia.

Variaciones basadas en los desafíos del futuro

Los participantes identifican acciones existentes con objetivos ambiguos y

encuentran desafíos cruciales que necesitan nuevas estrategias.

En resumen, estos talleres brindan a los participantes un panorama de los

principales métodos de prospectiva estratégica, permitiéndoles identificar
rápidamente pistas de acción ante los desafíos futuros y comprender las acciones
en curso que necesitan claridad en sus objetivos.

LOS PRINCIPIOS DE IMPLEMENTACION O IMPARTICION

La implementación y facilitación de los talleres de prospectiva estratégica se basan

en dos principios fundamentales:

1. Libertad de expresión

 Se da libertad para que todos los participantes expresen sus ideas.

 Se reserva tiempo para la reflexión individual antes de la discusión grupal.
 Se organizan técnicas para recopilar y canalizar las ideas, como reagrupamiento y
jerarquización, para gestionar eficientemente el tiempo y la participación.
2. Canalización de la producción

 Se canaliza la producción de ideas mediante una gestión rigurosa del tiempo.

 Se aplican técnicas para organizar las ideas recopiladas y darles coherencia.
 Se recomienda dividir a los participantes en al menos dos subgrupos para abordar
diferentes objetivos:

 Un grupo para identificar factores de cambio e inercias, con el fin de recopilar la mayor
cantidad de ideas.

 Otro grupo para eliminar estereotipos y permitir la verbalización de aspectos no

expresados, facilitando así una especie de catarsis colectiva durante la fase de restitución.

Al finalizar los talleres, se llevan a cabo sesiones de socialización o síntesis, donde

los diferentes grupos comparten y comparan sus reflexiones. Esto permite que
todos los participantes adquieran un mayor entendimiento de los problemas a
estudiar, las herramientas disponibles y los métodos de trabajo posibles,
considerando las restricciones de tiempo, recursos y objetivos específicos del
proyecto.

4. Utilidad y límites

5. Los talleres de prospectiva resultan ser una herramienta de

capacitación y acción muy efectiva, ya que proveen a los
participantes de herramientas esenciales para realizar reflexiones
participativas sobre prospectiva. Son modulares, fáciles de
implementar y se adaptan a diversas situaciones. Además,
despiertan el interés de los participantes, fomentando un deseo de
continuar con el proceso.
6. La experiencia acumulada a lo largo de múltiples casos
empresariales y territoriales ha demostrado que estos talleres tienen
varios méritos sin presentar mayores inconvenientes. Tienen un
límite de tiempo definido y logran involucrar significativamente a
los participantes. En el peor de los casos, si la reflexión se detiene
allí, la capacitación habrá sido efectiva.
7. Estos talleres pueden ser útiles para cualquier grupo que desee
reflexionar sobre los posibles cambios y cómo manejarlos en su
entorno. Son beneficiosos especialmente para grupos que tienen
que adaptarse a fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas,
 facilitando el trabajo en equipo y promoviendo la integración de los
equipos.
8. En resumen, los talleres de prospectiva son una etapa valiosa e
incluso indispensable para cualquier proceso de reflexión
prospectiva. Son fáciles de implementar y sirven como introducción
a un proceso de control y reflexión sobre los cambios.

III. ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO DE LA

EMPRESA

10. El análisis estratégico de una organización es crucial para identificar y

capitalizar sus fortalezas y debilidades. Los árboles de competencias
representan una forma visual de la organización, y no se limitan a sus
productos y mercados, sino que incluyen tanto las competencias técnicas y
el saber hacer como la capacidad de implementación.
11. Estos árboles se construyen considerando tres momentos: pasado, presente
y futuro. El análisis del pasado ayuda a comprender la historia y evolución
de la organización, mientras que el análisis del futuro identifica riesgos,
oportunidades y desafíos. El objetivo es obtener una radiografía completa
que guíe la toma de decisiones estratégicas.
12. El proceso de creación de un árbol de competencias implica una
recopilación exhaustiva de datos sobre la organización y su entorno
competitivo. Es retrospectivo para comprender el pasado y así planificar el
futuro.
13. Es importante diferenciar los árboles de competencias de otras
representaciones similares. No deben confundirse con árboles tecnológicos
o de conocimientos. Los árboles de competencias se centran en la
organización en su totalidad, desde sus raíces hasta las ramas, y su utilidad
radica en identificar cómo evolucionar y adaptarse sin perder la esencia.
14. Sin embargo, estos árboles tienen limitaciones. Aunque visualizan las
competencias, la dinámica no es lineal, ya que las ramas alimentan las raíces
y viceversa. Hay combinaciones posibles pero también incompatibilidades
insalvables. A pesar de ello, este enfoque ha sido adoptado por diversas
empresas como una herramienta valiosa para el análisis estratégico.
15. En los últimos años, los árboles de competencias se han utilizado como
herramienta de reflexión colectiva en los talleres de prospectiva estratégica,
lo que ha permitido iniciar ejercicios de prospectiva tanto a nivel empresarial
como territorial.
 2. LOS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

El análisis estratégico se basa en una variedad de métodos y herramientas que

buscan proporcionar a los líderes empresariales una base sólida para la toma de
decisiones y la dirección de sus organizaciones. A lo largo del tiempo, se han
desarrollado diversas herramientas y enfoques en este campo, cada uno con su
propio énfasis y aplicación específica.

Algunas de las herramientas y métodos comúnmente utilizados incluyen:

1. Segmentación por sectores de las actividades estratégicas (DAS): Ayuda a

dividir y segmentar las áreas estratégicas de una organización para enfocar los
esfuerzos y recursos de manera más efectiva.
2. Ciclo de vida de los productos: Permite comprender las diferentes etapas de vida
de un producto, desde su introducción hasta su declive, para tomar decisiones
estratégicas en cada fase.
3. Efecto de la experiencia (teoría del aprendizaje): Analiza cómo la experiencia
afecta la eficiencia y los costos en la producción a medida que una organización
acumula conocimientos y prácticas.
4. Modelos de la cartera de actividades (BCG, ADL, McKinsey, entre otros):
Herramientas que ayudan a gestionar carteras de negocios y productos,
identificando aquellos que contribuyen significativamente al éxito global.
5. Análisis de los recursos fundamentales: Incluye métodos como las cadenas de
valor y los árboles de competencias, que buscan identificar y capitalizar los
recursos clave y las competencias distintivas de una organización.

A pesar de la riqueza y utilidad de estas herramientas, su aplicación a veces ha sido

criticada por su uso excesivo y simplista. Muchas consultoras han dejado de
destacarlas para diferenciarse por otros medios. Sin embargo, siguen siendo
ampliamente utilizadas por usuarios empresariales debido a su simplicidad y
accesibilidad.

En el ámbito académico, estas herramientas se presentan a menudo de manera

teórica y abstracta, con pocos estudios de casos disponibles públicamente. Esta
falta de ejemplos prácticos puede limitar su utilidad educativa. Se ha demostrado
que estas herramientas son efectivas cuando se aplican de manera oportuna y se
 reconocen sus limitaciones, siendo más pertinentes en contextos específicos y con
una comprensión profunda de sus fundamentos.

3. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnóstico estratégico es una herramienta vital que evalúa tanto los

aspectos internos como externos de una organización para comprender
su posición en el mercado y adaptarse a los desafíos presentes y futuros.
Se divide en dos componentes principales: interno y externo.

1. Diagnóstico interno: Este análisis se centra en las fortalezas y

debilidades de la organización. Incluye aspectos financieros, operativos,
de calidad y las competencias fundamentales de la empresa. Por lo
general, se examina la salud financiera utilizando diversos ratios y se
evalúa la eficiencia operativa. También se considera la calidad del
producto o servicio ofrecido, así como las competencias técnicas y
organizativas que componen la base de la empresa.
2. Diagnóstico externo: Este examina el entorno estratégico en el que
opera la empresa. Analiza a los competidores directos, proveedores,
clientes, nuevas entradas y productos sustitutos. Además, considera
actores externos como reguladores, bancos, medios de comunicación y
sindicatos. Este análisis ayuda a la empresa a definir su posición
estratégica en relación con cada uno de estos actores y a comprender las
amenazas y oportunidades que enfrenta.

El diagnóstico interno precede al externo, ya que comprender los recursos

y competencias internas de la empresa es fundamental para evaluar su
capacidad de adaptación al entorno. Tradicionalmente, este diagnóstico
interno incluye aspectos financieros, operativos y de calidad. El análisis
financiero se realiza utilizando ratios para evaluar la evolución de la
empresa y su posición en comparación con la competencia.
El diagnóstico de calidad abarca la correspondencia del producto o
servicio con las necesidades del cliente y un precio justo, mientras que el
análisis de las raíces de competencia se enfoca en los recursos técnicos y
en el conocimiento humano y organizativo.

El diagnóstico externo considera a la empresa como parte de un conjunto

de actores que conforman su entorno estratégico. Evalúa el futuro de los
sectores de actividad estratégica (SAE) y su posición relativa a la
competencia, teniendo en cuenta la madurez del sector y una serie de
criterios más allá de la cuota de mercado.

La utilidad del diagnóstico estratégico radica en su capacidad para guiar

las decisiones, pero también tiene sus limitaciones. La toma de decisiones
estratégicas puede ser compleja, ya que a veces implica compromisos
entre la rentabilidad a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, y entre la
diversificación y la reorganización estratégica.

En resumen, el diagnóstico estratégico completo evalúa tanto los recursos

internos como el entorno externo de una empresa, permitiendo una
comprensión profunda de su posición actual y futura. Es una etapa crucial
en el enfoque de la prospectiva estratégica, ya que ayuda a la empresa a
adaptarse y responder a los cambios en su entorno.

El análisis estructural es una metodología que se emplea para comprender las

relaciones entre las variables que constituyen un sistema. Su objetivo principal es
identificar las variables más importantes que influyen en el sistema y en su entorno.
 IDENTIFICACION DE VARIABLES CLAVE

Etapas del análisis estructural

1. Inventario de variables: Comienza con la recopilación exhaustiva de todas las

variables internas y externas que caracterizan el sistema. Este proceso se lleva a
cabo con la participación de un grupo de trabajo que puede utilizar talleres de
prospectiva para reunir información. La lista resultante debe ser lo más completa y
detallada posible.
2. Descripción de relaciones: Se trata de identificar las interacciones entre las
variables mediante la creación de una matriz de análisis estructural. Esta matriz,
completada por el grupo de trabajo, califica la relación entre cada par de variables.
Las respuestas cualitativas se evalúan con números, destacando la fuerza de la
influencia (0 si no hay relación, de 1 a 4 según la intensidad).
3. Identificación de variables clave: En esta etapa, se buscan las variables
fundamentales. Esto se logra mediante una clasificación directa e indirecta,
utilizando una herramienta denominada "Matriz de Impactos Cruzados
Multiplicación Aplicada a una Clasificación" (Micmac). Esta herramienta ayuda a
identificar tanto las variables con influencia directa como aquellas que, a pesar de
tener influencia indirecta, desempeñan un papel crucial.
Implicaciones y uso

Este análisis estructural, aunque puede ser intensivo en tiempo y esfuerzo, ofrece
una comprensión profunda de cómo las variables interactúan en un sistema. Al
representar gráficamente la influencia y dependencia de las variables, se pueden
identificar las más influyentes y entender mejor cómo contribuyen al sistema
estudiado.

Esta metodología no solo ayuda a identificar variables clave, sino que también
promueve el diálogo y la creación de un lenguaje común entre los participantes. Es
una herramienta valiosa para la prospectiva estratégica, ya que permite
comprender las dinámicas complejas y las relaciones dentro de un sistema

3. LAS DIFERENTES VARIABLES Y SU INTERPRETACIÓN

Las variables identificadas mediante el análisis estructural se pueden clasificar en

cinco tipos según su grado de influencia y dependencia en el sistema:
1. Variables de entrada: Son altamente influyentes pero poco dependientes. Estas
variables tienen un papel crucial en la explicación y condicionamiento de la
dinámica del sistema. Las acciones estratégicas suelen enfocarse en estas variables,
ya que tienen un gran impacto en el sistema estudiado.
2. Variables de enlace: Poseen un alto nivel de influencia y dependencia. Son
volátiles por naturaleza y cualquier cambio en ellas repercute significativamente en
otras variables. Modificar estas variables puede tener un impacto considerable en la
dinámica global del sistema.
3. Variables resultantes: Tienen una baja influencia pero son altamente
dependientes. Su evolución se explica principalmente por las influencias de otras
variables, especialmente las de entrada y las de enlace. Estas variables son más
reactivas que proactivas en el sistema.
4. Variables excluidas: Presentan poco impacto tanto en influencia como en
dependencia en el sistema. Pueden ser tendencias estáticas cuya inercia no afecta
la dinámica del sistema o tener relaciones mínimas con él. Excluir estas variables no
suele afectar significativamente el análisis.
5. Variables del pelotón: No muestran una influencia o dependencia clara en el
sistema estudiado. Su papel y contribución al sistema son ambiguos y difíciles de
interpretar a partir del análisis realizado.

Estas categorías proporcionan una comprensión más profunda de cómo cada

variable se relaciona y afecta el sistema en cuestión, lo que ayuda a priorizar y
enfocar acciones estratégicas en función de su importancia en la dinámica general
del sistema.

EJEMPLO

Claro, consideremos un ejemplo relacionado con el análisis estructural de una

empresa de fabricación de automóviles. Imagina que estamos evaluando diversas
variables que pueden influir en la competitividad y el rendimiento general de esta
empresa. Vamos a categorizar estas variables según su influencia y dependencia en
el sistema:

1. Variables de entrada: Estas podrían ser, por ejemplo, la calidad de los

proveedores de materias primas y componentes para la fabricación de automóviles.
Si la calidad de estos proveedores es alta, la producción general será más eficiente
y los automóviles tendrán menos fallas. A pesar de que la empresa tiene control
sobre sus proveedores, la calidad de estos puede tener un impacto significativo en
el rendimiento, por lo que se considerarían variables de entrada.
2. Variables de enlace: Las regulaciones gubernamentales sobre emisiones y
seguridad podrían ser un buen ejemplo. Estas regulaciones son altamente
influyentes y, al mismo tiempo, la empresa depende de ellas para ajustar sus
procesos de fabricación y productos. Un cambio en estas regulaciones afectaría
directamente a la empresa y a la industria en su conjunto.
3. Variables resultantes: Podrían ser, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Aunque
la empresa puede influir en ella mediante la calidad de sus productos y servicios,
esta variable depende en gran medida de otras, como la competencia en el
mercado y las preferencias cambiantes de los consumidores.
4. Variables excluidas: Podrían ser tendencias económicas globales que tienen un
impacto mínimo en la industria automotriz, como los precios del petróleo en
ciertos contextos o el desarrollo de tecnologías no relacionadas directamente con
la fabricación de automóviles.
5. Variables del pelotón: Estas podrían ser pequeños cambios en los costos
operativos que, aunque puedan tener algún impacto, no se destacan claramente en
el análisis estructural debido a su relativa menor influencia y dependencia.

Al clasificar estas variables de acuerdo con su influencia y dependencia, se puede

entender mejor cómo cada una afecta el funcionamiento y la estrategia general de
la empresa. Esto permite a los gerentes concentrarse en las variables de entrada y
de enlace, que tienen un impacto más significativo en la dinámica y el rendimiento
general del negocio.

ME PUEDES EXPLICAR CUANDO UNA VARIABLE ES INFLUYENTE Y CUANDO DEPENDIENTE

ChatGPT
ChatGPT
Claro, entender la influencia y la dependencia de una variable en un sistema es fundamental en
el análisis estructural.

 Influencia: Una variable se considera influyente cuando tiene la capacidad de afectar

significativamente otras variables en el sistema. Esto significa que los cambios en esta variable
pueden tener un impacto considerable en otras partes del sistema, ya sea de manera directa o
indirecta. Por ejemplo, en una empresa automotriz, la calidad de los proveedores de materias
primas puede ser una variable influyente, ya que cambios en la calidad de sus productos
pueden afectar drásticamente la calidad de los automóviles fabricados.
 Dependencia: Una variable es dependiente cuando su comportamiento o evolución están
condicionados por otras variables dentro del sistema. En otras palabras, su cambio o evolución
está determinado por factores externos. Siguiendo con el ejemplo automotriz, la satisfacción
del cliente podría ser una variable dependiente, ya que está influenciada por múltiples factores
como la calidad del producto, el servicio al cliente, la competencia, entre otros.
 En el análisis estructural, se busca identificar estas variables y entender cómo interactúan entre
sí. Al comprender qué variables son influyentes y cuáles son dependientes, se puede
determinar mejor cómo optimizar el sistema al concentrarse en aquellas variables que tienen
un mayor impacto en su dinámica y rendimiento.

You
EJEMPLO
ChatGPT
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Claro, consideremos una universidad como sistema para entender las variables de influencia y
dependencia:

1. Variables de entrada (Influyentes, poco dependientes): Podrían ser el prestigio académico,

la calidad de los docentes o la disponibilidad de fondos para investigación. Estos elementos
pueden influir en la reputación de la universidad y su atractivo para estudiantes potenciales,
pero no dependen directamente de otros factores dentro de la universidad.
2. Variables de enlace (Muy influyentes y muy dependientes): Aquí podríamos incluir la
matrícula estudiantil. La cantidad de estudiantes inscritos no solo puede ser influenciada por
aspectos internos como la oferta de programas académicos o la calidad de la enseñanza, sino
que también afecta muchos aspectos dentro de la universidad, como la financiación, la
demanda de viviendas estudiantiles, la necesidad de personal docente, entre otros.
3. Variables resultantes (Poco influyentes, muy dependientes): Podría ser el índice de
graduación. Este índice puede depender mucho de la calidad de los programas académicos, la
dedicación de los estudiantes y el apoyo que reciban, pero no tiene un impacto significativo en
otros aspectos de la universidad.
4. Variables excluidas (Poco influyentes, poco dependientes): Por ejemplo, el clima político
nacional. Puede tener poco impacto directo en la dinámica de la universidad, ya que su
evolución no está estrechamente relacionada con los aspectos clave del funcionamiento
interno de la institución educativa.
5. Variables del pelotón (Sin claridad sobre su influencia o dependencia): Por ejemplo,
podríamos considerar la participación estudiantil en eventos extracurriculares. Aunque puede
ser importante para la vida estudiantil, su influencia en el sistema general de la universidad
podría ser menos clara en comparación con otras variables más directamente relacionadas con
el rendimiento académico o la reputación institucional