Liderar en la complejidad

• Publicada el 21 de mayo de 2020 (LINKEDIN)

Azucena Gorbaran
Founder AMG CONSULTING

En ningún manual de management figura qué debe hacer un CEO durante una
pandemia, ni cuando la economía se paraliza o industrias enteras quedan amenazadas en
su viabilidad.

No es un cisne, es un elefante negro rompiendo todas las estanterías del bazar.

La crisis revela la vulnerabilidad de un mundo globalizado y la relatividad de todo lo

que sabemos y conocemos. La ruptura del equilibrio no solo afecta a la economía y a la
salud sino fundamentalmente al sistema de creencias, a la manera de ver y estar en el
mundo.

Estamos ante el laboratorio a cielo abierto más grande de la historia. No hay recetas ni
casos de éxito. Solo aprender rápido e incorporar una nueva manera de pensar y actuar.
La teoría de la complejidad ayuda a pensar cómo construir ese camino.

1- Pasar de controlar a explorar el espacio de

posibilidad
Muchos crecimos en un mundo de certezas y saberes expertos. Forzados a encontrar
respuestas correctas vivimos sumidos en la exigencia de la perfección.

Aceptar que nuestras organizaciones son sistemas vivos y que su evolución es incierta,
es aceptar que nadie tiene el saber y que el único recurso posible es el de la exploración.
Esto es liberador, nos permite dar rienda a la curiosidad, a la libertad para experimentar,
descubrir y fallar.

Durante la crisis, fenómenos emergentes comienzan a ocurrir. Suelen pasar

desapercibidos y generalmente ocurren “bottom up”. Individuos y equipos
intercambian e interpretan información, crean significado donde no existe, se
autoorganizan a nivel micro, generan innovaciones por adyacencia o por
“exaptación”. (*)
Ese es el movimiento que los líderes puede impulsar. Mirar a la organización con ojos
nuevos, descubrir su potencial. Promover que la energía fluya, hacer saber a la gente de
manera cierta, que están habilitados a explorar, aprender y equivocarse.

2- Alentar la autonomía. Co evolucionar con otros

Las personas no necesitan que sus líderes les digan lo que tienen que hacer.

Necesitan comprender el por qué y el para qué hacen las cosas y tener la libertad para
encontrar los “cómo” dentro de límites y marcos ordenadores.

Esto demanda un enorme trabajo de liderazgo. Compartir los cambios de contexto y

generar consciencia de sus implicancias, transparentar los procesos de negocio y las
fuentes de creación de valor, hacer visible la contribución de cada uno y crear confianza
en la relación.

Se trata de co-evolucionar con otros, hacia adentro y junto al ecosistema del que la
organización es parte, reconociendo que la interdependencia nos hace co- responsables
moral, económica y emocionalmente de lo que le pase a los demás. La madurez de los
líderes se mide en la inteligencia colectiva y la cooperación que pueden crear. En un
mundo complejo, eso determina cuán lejos se puede llegar.

3- Reflexión-acción
La estructura de pensamiento lineal y secuencial nos permitió optimizar nuestro modo
de trabajar en contextos que están desapareciendo. Necesitamos una nueva forma de
pensar que nos permita identificar patrones emergentes sobre los que construir modelos
de negocio nuevos para una realidad nueva.

El ejercicio de planeamiento estratégico tradicional se convierte en un proceso de

exploración-acción, de despliegue de micro estrategias que permitan descubrir más y
más oportunidades en las fronteras del conocimiento y espacios de oportunidad.

El movimiento es de reflexión-acción. Reglas simples y claras junto con capacidad

para comprender en forma integrada cómo opera la realidad.

El pensamiento se flexibiliza para observar, comprender y actuar en ese orden. La

reflexión nos permite pensar “más arriba y más profundo” para identificar mayor
cantidad de variables y sus conexiones, trayendo a la consciencia el sistema de creencias
que determina nuestra forma de actuar y decidir.

Esto genera espirales ascendentes en la capacidad cognitiva y emocional de los líderes y

por consiguiente, en la capacidad de resolución de complejidad de la organización.

4. Centrarse en el Propósito
Velar por la liquidez actual del negocio, atender a las necesidades de los clientes y a la
seguridad de los empleados, responder a las expectativas de la sociedad, de los
accionistas y del medio ambiente, al mismo tiempo que se crean condiciones para que
haya negocio el día después, enfrenta al CEO y a los líderes a múltiples dilemas.

Es muy difícil encontrar criterios para abordar esos dilemas por fuera del Propósito,
convicciones éticas y valores. Aun así, habrá decisiones muy difíciles que tomar.

Lograr coherencia en este contexto abre la oportunidad de instalar discusiones

profundas que llevarán a la organización a otro nivel de cohesión y compromiso
inspirando a la gente a que dé lo mejor de sí.

Organizarse es siempre un acto de crear identidad. Es el momento de saber quiénes

somos, qué pensamos, en qué creemos y comportarnos en consecuencia. Las decisiones
que se tomen durante esta crisis contarán esa historia, dejarán esa huella.

Nunca mejor momento para que el CEO y los líderes incrementen su cohesión y ejerzan
un liderazgo creíble y genuino, hablando con la verdad, sostenidos por sus valores y por
sus más profundas convicciones.

5. Integrar la razón y la emoción

Los líderes modelan el espacio emocional de sus equipos y pueden crear nuevos
significados compartidos en el diálogo con otros.

Durante la crisis las emociones ganan espacio. Perdemos las estructuras y los hábitos.
Quedamos presos del temor y la ansiedad por lo que vendrá. Necesitamos conectarnos
con lo que nos pasa y empatizar con lo que les pasa a los demás.

Hemos sido víctimas de la desconexión de nuestros sentires y emociones como si el

trabajo estuviera disociado de lo que somos cuando en realidad, cada decisión refleja
nuestras creencias acerca de la vida, de las personas y del mundo.

Crear lo que no existe requiere de una representación positiva de la realidad, confiar en

que el mundo es de abundancia no de escasez. Es esa creencia la que permite avanzar en
lo desconocido sin necesidad de defender lo que da seguridad.

Esto no requiere de grandes inversiones de capital, se trata de ganar convicción,

confianza y coraje creando una nueva coalición de voluntades hacia adentro y hacia
afuera de la organización, única manera de evolucionar en la complejidad.

Re-significar y amplificar el rol de liderazgo, es la invitación.

(*) En biología, se conoce como exaptación a aquella estructura de un organismo

que evoluciona originalmente como un rasgo que provee adaptación a unas determinadas
condiciones, y una vez que ya está consolidado (generalmente, varios millones de años después)
comienza a ser utilizado y perfeccionado en pos de una nueva finalidad, en ocasiones no
relacionada en absoluto con su «propósito» original.
Se usó por primera vez para explicar adaptaciones sumamente complejas a partir de estructuras
sencillas.
Ejemplos de exaptaciones:

• Los huesos de los vertebrados, cuya posible función original habría sido la de servir como
reservorio de calcio y posteriormente como protección de órganos vitales y aumento de la
consistencia interna. Por último, la transición a la vida terrestre le permitió adoptar una
nueva función de sostén.

• El oído de los vertebrados, originalmente aparecido como resultado residual de una

estructura destinada a aspirar agua hacia las branquias sin necesidad de abrir la boca.