Está en la página 1de 7

Liderar en un a cultura de Cambio. Dice el autor, “…el cambio es una espada de doble filo.

Actualmente, nos es muy difícil seguir su ritmo infatigable. No obstante, cuando las cosas se vuelven infatigables resulta que podemos encontrar nuevas vías para avanzar que no son posibles en las sociedades estancadas. Si se pide a cualquier persona que proponga palabras para definir la palabra cambio, reaccionará con una mezcla de términos negativos y positivos. Por una parte, miedo, ansiedad, pérdida, peligro, pánico; por la otra, estímulo, correr riesgos, emoción, mejoras, energía. Para bien o para mal el cambio despierta emociones y cuando las emociones se intensifican el liderazgo es crucial”. (p.15) Éste no es un libro sobre super líderes. Los líderes carismáticos, a veces inconscientemente, son más perjudiciales que beneficiosos porque, como mucho, provocan mejoras episódicas para un grupo dependiente, frustrado o deprimido. Los líderes superhumanos nos perjudican de otro modo: son modelos de roles que nunca pueden ser emulados por un gran número de individuos. Las reformas profundas y duraderas dependen del apoyo de muchas personas, no sólo de unos cuantos dispuestos a ser extraordinarios. (p. 15) El autor defiende en este libro la existencia de una reciente convergencia extraordinaria de teorías, bases de conocimientos, ideas y estrategias que nos ayudará a afrontar problemas complejos que no tienen respuestas fáciles. Esta convergencia genera un nuevo estado mental, un marco para liderar en el cambio complejo y reflexionar sobre él desde una perspectiva mucho más amplia que antes. La figura que aparece a continuación resume este marco y sus componentes serán explicados secuencialmente.

por eso las sociedades cooperativas han sobrevivido a expensas de las otras” (p. el clima de la organización y los resultados financieros. Los seis estilos identificados por Goleman (2000. Ridley (1996) y Sober y Wilson (1998) trazan la evolución del comportamiento autocentrado y cooperativo de los animales. por poseer un gran potencial para los avances creativos. las creencias y otros aspectos similares penetran la conciencia y pueden ser transmitidos “por contagio de una persona a otra” (p. el conocimiento. (p. estándares. (P. El clima fue medido combinando seis factores del entorno de trabajo: flexibilidad.Un Fin ético En primer lugar. claridad y compromiso. Ridley plantea la interesante hipótesis evolucionista según la cual “los grupos cooperativos prosperan mientras los egoístas no. Entender el proceso de cambio es concebir la innovación más como un estado mental o actitud que como una acción frenética. pp. y por el otro. desarrollando mayor sensibilidad para liderar el cambio complejo.1.(P. los líderes de todas las organizaciones.175). de los clientes y de la sociedad en su conjunto. insectos y seres humanos. por ser veloz y no lineal. ya que guardan estrecha relación con los elementos que serán desarrollados a continuación: Los hallazgos de Goleman (2000) acerca del liderazgo. desarrollar un estado mental y de acción que sea cultivado y refinado constantemente. La paradoja está en que la transformación no es posible sin un cierto desorden. Los resultados financieros incluían los resultados obtenidos de las ventas. es la cultura. crecimiento de los ingresos. eficiencia y beneficios.45).179). por un lado. contribuyen para bien o para mal al fin ético de su propia organización y de la sociedad en su conjunto. Lo que diferencia a éstos últimos.Entender el proceso de cambio Es importante señalar que una cultura en transformación se caracteriza. responsabilidad. el fin ético significa actuar con la intención de generar un cambio positivo en la vida de los empleados. gratificaciones. El propósito de este libro es entender el cambio para poder liderarlo mejor. (P.82-83) son: 1.48) Antes de desarrollar cada uno de los puntos del capitulo. Coercitivo: el líder exige el cumplimiento de las ordenes (“Haz lo que te digo”) . Examinó la relación existente entre el estilo de liderazgo. indican que después de analizada una base de datos de de un muestreo de 3871 ejecutivos de la consultora Hay/Mcber.19) En su sentido más elevado. se indicarán los hallazgos de Goleman (2000). dice Ridley.28) 2. el fin ético se refiere al modo en que los seres humanos evolucionan a lo largo del tiempo. Las ideas. lo sepan o no. las prácticas. especialmente como se relacionan entre ellos.

el éxito asegurado. De hecho suele suceder todo lo contrario: experimentan una oposición abrumadora. Los líderes que marcan el paso y los coercitivos no tienen la menor empatía con las personas que pasan por tanteos de implementación (P 54-P55) • • . Instructor: el líder prepara a la gente para el futuro (“intesta esto”) Dos de estos estilos afectaban negativamente al clima organizacional y. necesariamente. De marcar el paso: el líder establece estándares altos de actuación (“Haz como yo. p. p. estas organizaciones son llamadas ”colegios arboles de navidad”-¡tantas innovaciones en tan poco tiempo¡-pero..50) Tener las mejores ideas no es suficiente: Es posible “tener toda la razón”. Democrático: el líder forja consensos a través de la participación (“¿Que opinas?”) 5. Pero no puede conseguir que todos las acepten. (Citado en Fullan .2. 6. Las verdaderas innovaciones requieren que las personas se cuestionen.49) Los elementos que aporta este capitulo en términos de entender el proceso de cambio son los siguientes: • El objetivo no es innovar al máximo: La organización o el líder que se propone el máximo de innovaciones no tienen. La versión extrema es la del líder coercitivo de Goleman (2000.52) Tantear la implementación: Es literalmente un tanteo a la actuación y de la confianza ante una innovación que requiere nuevas capacidades y la comprensión de nuevos fenómenos. en realidad están adornados superficialmente y de forma excesiva. ahora”). p.86) adopta incansablemente una innovación tras otra. cambien su comportamiento y creencias. Afiliativo: el líder crea armonía y construye vínculos emocionales (“Las personas son lo primero”) 4. (p. En el ámbito educativo . a su vez. El líder “que marca el paso” de Goleman (2000.82). a la actuación. Los otros cuatro tenían un impacto positivo en el clima y en la actuación de las personas.(Citado en Fullan et al. De autoridad: el líder moviliza a las personas hacia una visión (“Ven conmigo”) 3. Eran el estilo coercitivo (las personas se resienten y se resisten) y el estilo de” marcar el paso”(las personas se sienten agobiadas y se agotan). 2002. carentes de profundidad y coherencia. 2002 p. Ése es el líder que tiene alguna de las mejores ideas.

27). (P. Es por esto que el liderazgo es complicado. Los líderes afiliativos y democráticos escuchan demasiado. Y que.56). buscar y escuchar a los que tengan dudas( aspectos del liderazgo democrático). p. Las etapas o pasos pueden ser útiles para estimular el pensamiento. los coercitivos y los de autoridad no saben escuchar. • El juego consiste en reculturizar: Los buenos líderes saben que el duro trabajo de reculturizar es la clave del progreso.59) • No hacer listas: Se debe tener claro que no existe una receta para el cambio ni tampoco procesos por etapas que seguir. Los líderes que marcan el paso. (P.”(P. de una red de conexiones” (p. quiere conocer la finalidad de su empresa. quiere causar un cierto impacto. señalan que las relaciones no son solo producto de trabajar en red sino “relaciones genuinas basadas en la autenticidad y el cuidado”.• Redefinir las resistencias: Es más probable que aprendamos algo de las personas que no están de acuerdo con nosotros que de las personas que sí lo están. construyen y prueban conocimiento constantemente en relación con resultados que pueden medirse. el individuo se conecta entonces con algo mas profundo: con el deseo de contribuir a una finalidad más amplia. Cuando el alma individual esta conectada con la organización. Reculturizar implica trabajo duro e intensivo. Sin embargo tendemos a escuchar excesivamente a las que están de acuerdo con nuestros pensamientos. Requiere la combinación de elementos que no se avienen de forma cómoda. En definitiva una cultura que pone de manifiesto que el desequilibrio también genera aprendizaje. al mismo tiempo. además. Deben intentar construir buenas relaciones (ser afiliativos) incluso con los que no confíen en ellos.Construir relaciones En “Relationships: The new Bottom Line in Business” Lewin y Regin (2000.58P. En el presente texto se defienda una forma particular de reculturizar: la que activa y ahonda en el fin ético mediante de culturas de trabajo cooperativas que respetan las diferencias. Por eso los líderes necesitan energía. Además de un fin ético. . “Los líderes deben tener buenas ideas y saber presentarlas bien(el elemento de autoridad) y. casi todo el mundo quiere formar parte de su organización. entusiasmo y esperanza. de sentir que forma parte de un todo mayor. El “alma que trabaja” es tanto individual como colectiva: “En realidad.56). 3. Sin embargo será más productivo desarrollar el propio equipamiento mental a través de los cinco componentes centrales del liderazgo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba.27).

Los buenos líderes tienen claro el valor de la creación de conocimiento. Consideran que el conocimiento es principalmente tácito. . porque significa que la organización se centra en los aspectos adecuados. El papel del líder es el de asegurar que la organización desarrolle relaciones que le ayuden a obtener los resultados deseados. 2000).94). implica que los lideres deben diseñar entornos y eventos adecuados que faciliten la creación de conocimiento. Liderar en una cultura de cambio. El fin ético. “La información es cuestión de máquinas. Las emociones. sentimientos y esquemas mentales de los individuos deben ser compartidos para generar confianza mutua” (p. reforzando las expectativas y las oportunidades de aprendizaje. crear conocimiento. saben que es de suma importancia acceder al conocimiento tácito y que ese acceso no puede ser ordenado desde arriba. (p. (p. 4. no fácilmente visible o expresable. gestionar conocimiento. la priorización de los resultados y considerar las opiniones de los disidentes son esenciales. compartir conocimiento. Las relaciones no son fines en si mismas. estableciendo y reforzando los hábitos de intercambio entre los miembros de la organización. que consisten por definición en relaciones estrechas. es sólo la punta del iceberg. el aprendizaje y compartir lo aprendido. creencias y comprensión que subyace la conciencia). por lo tanto lo convierten en una prioridad.95-108) Nonaka y Takeuchi (1995) distinguen entre conocimientos explícito (palabras y números que pueden ser comunicados en forma de datos e información) y conocimiento tácito (capacidades. Las culturas de cooperación. Los lideres en una cultura en transformación. pero precisamente pueden estar fuertemente equivocadas si no se centran en los fines correctos. La información se convierte en conocimiento sólo cuando adoptamos una “vida social” (Brown & Duguid. son realmente fuertes. “Poner el énfasis en la información y no en su contexto es precisamente la razón por la que fracasa la práctica de someter a individuos y a organizaciones a información externa”. Estas palabras podrían quedarse solo como tales si no comprendemos el papel que debe desempeñar el conocimiento en la actuación de las organizaciones y si no establecemos las adecuadas prácticas y mecanismos que conviertan el intercambio de conocimiento en un valor cultural. las buenas ideas. Las empresas Japonesas reconocen que el conocimiento explícito.85).Crear Conocimiento Construir conocimiento. El conocimiento es cuestión de personas. perspectivas y motivaciones.Lewin y Regine señalan que hay un nuevo estilo de liderazgo en las empresas exitosas: un estilo que se concentra en las personas y en las relaciones como elementos esenciales para conseguir resultados sostenidos. además indican que “la fase crítica en la creación de conocimiento es la de compartir el conocimiento tácito entre una serie de individuos que tienen bagajes.

” (p. tecnologías.123). Los líderes enérgicos. (p. 5. deben provenir de todas las personas que estén más próximas a la acción. Los líderes de una cultura en transformación aportan el enfoque y sentido del contexto. El líder determina el contexto y diseña la experiencia de aprendizaje. entusiastas y esperanzados generan un mayor fin ético en sí mismos. el temor y la insatisfacción posibles en todo proceso de creación de conocimiento.Esperanza-Entusiasmo Estos elementos son destacados como características. clientes. podemos ver que los líderes inmersos en los cinco componentes del liderazgo no pueden evitar actuar con más energía. Mirado desde la otra perspectiva. .22) Compromiso externo e interno La figura también indica cómo los líderes que se mueven entre las cinco capacidades centrales dan muestra de un compromiso a largo plazo y hacen que este surja entre las personas con las que trabajan.Otorgar Coherencia “El cambio es amigo del líder. Sin duda existe una relación reciproca con los cinco componentes del liderazgo descritos. (p. Posibilitan que los miembros de una organización puedan explorar con seguridad territorios desconocidos acerca de los nuevos productos.128) Energía. que poseen todos los buenos líderes.45). El compromiso interno proviene de la energía interna del ser humano y se activa por la satisfacción que proporciona el trabajo cumplido. mercados. pero ya no es la autoridad que ofrece todas las soluciones: Una vez que los trabajadores del terreno comprenden que el problema es de ellos.Las buenas relaciones entre las personas eliminan la desconfianza. El compromiso externo es provocado por políticas de dirección y por prácticas que capacitan a los empleados para realizar sus tareas. construyen con naturalidad relaciones y conocimiento y buscan coherencia para consolidar el fin ético. de la gente que trabaja en el terreno. (p. descubren que pueden ser autores de la solución. pero tiene personalidad múltiple: su desorden no lineal nos trae problemas sin embargo. se sumergen en el cambio. Y sin embargo la experiencia de ese desorden es necesaria para descubrir sus beneficios escondidos: las ideas creativas y las soluciones alternativas se generan cuando el status quo se tambalea. Pero las reales soluciones para afrontar los retos del momento. entusiasmo y esperanza. de índole más personal. hay que hacer una distinción entre compromiso externo y compromiso interno. Aunque el compromiso surja de forma evidente.

es la motivación de dedicar el propio esfuerzo a la tarea del cambio. consiste en generar compromiso interno más allá del compromiso externo”. los fines y los pasos necesarios para conseguirlos. Los que son los causantes de que “sucedan más cosas positivas y de que sucedan menos cosas negativas”. “La marca del buen liderazgo. este tipo de compromiso. cualquier compromiso que se genere será siempre externo”. orgullo del empleado y un sentimiento de ser valioso para la sociedad. puede generar buenos resultados a corto plazo. Sin embargo hay que dejar en claro. Las complejidades pueden ser analizadas e incluso comprendidas. .Argyris(2000.40) señala que cuando “es otra persona la que define los objetivos. satisfacción del cliente.p. pero raramente controladas.24) Resultados Finalmente. lo que obtenemos de todo este compromiso y liderazgo eficaz son los resultados. En el caso de las empresas. (p. Para reflexionar “Liderar en una cultura en transformación consiste en desentrañar los misterios de las organizaciones vivas. Por esta razón este libro pone el acento en comprender y descubrir nuevas perspectivas y no tanto en meras fases de actuación. las cosas positivas se traducen en viabilidad económica. que el compromiso externo sigue siendo compromiso.