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 Índice

Prólogo
Sinopsis
Introducción
1. ¿Cómo empieza la carrera de un oficial de marina mercante?
2. Entendiendo el escenario donde opera el buque
2.1 El buque como institución total
2.2 Responsabilidades individuales y de equipo
2.3 Características del escenario
2.3.1 Accidentes marítimos
2.3.2 Crímenes Marítimos
2.3.3 Banderas de conveniencia
3. Estableciendo los objetivos
3.1 Objetivos de la facultad
3.2 Objetivos del cadete náutico
3.3 Objetivos del oficial de marina mercante
4. Pilares del liderazgo
4.1 Confianza
4.1.1 La confianza en una organización
4.1.2 ¿Necia autoridad o ejemplos que seguir?
4.1.3 Experiencia a bordo
4.1.4 Situaciones críticas
4.1.5 Debilidades en el pilar de la confianza
4.2 Empatía
4.2.1 Definición de empatía
4.2.2 La sensibilidad cultural
4.2.3 Presiones comerciales
4.2.4 Trato entre oficiales
4.2.5 Debilidades en el pilar de la empatía
4.3 Motivación
4.3.1 Motivación del equipo
4.3.3 La seguridad a bordo
4.3.4 Debilidades en el pilar de la motivación
4.4 Franqueza
4.4.1 Tripulaciones multiculturales
4.4.2 Cultura justa
4.4.3 Error humano
4.4.4 Política de puerta abierta
4.4.5 Debilidades en el pilar de la franqueza

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5. Conclusiones
Referencias
Anexo A: A barco desalentado, Dios le encuentra recalada
Anexo B: En mar y amores, entras cuando quieres y sales cuando puedes
Anexo C: El invitado que nadie invitó
Anexo D: El ingenuo que garreaba a barlovento
Anexo E: Cuando Tritón inquieto suelta tu fondeo
Del autor

4
Prólogo

El conocimiento y la experiencia para un marino son

insumos trascendentales. Para hacerse a la mar, se requiere de
ellos, aunados a la vocación y el talento para sortear una y mil
circunstancias que inexorablemente tarde o temprano habrán de
presentarse a bordo. La pericia al navegar en la historia de la
humanidad está llena de vivencias que se evocan como
ejemplos para eludir los retos y adversidades de viajar por el
mar. El éxito o el fracaso, la vida o la muerte o arribar a puerto en
forma segura son los dilemas que gestiona el buen o el mal
tripulante.
La navegación es un arte que requiere de buenos equipos
de trabajo, donde cada tripulante aporta su esfuerzo para que en
conjunto y armónicamente se supere semejante desafío de
cruzar mares y océanos. Por ello, este derrotero de Con sueños
de mar: liderazgo en marina mercante, que aplica en general
para todo hombre de mar, o para personas o instituciones
relacionadas con la actividad marítima y el provecho de navegar,
es una obra valiosa que nos presenta el señor Capitán Jhonny
Pretell como resultado de su conocimiento y experiencia.
“Ningún mar en calma hizo experto a un marinero”, reza el
adagio popular. Pero para ser experto es necesario mucha teoría
y mucha práctica. De allí la importancia y la fortuna de conocer
las vivencias de hombres de mar que, con éxito en miles de
singladuras, han gestionado y enfrentado los desafíos del mar,
de los buques, de las tripulaciones. Esta obra que nos presenta
el señor Capitán Pretell trata de eso, como una realidad fáctica
que generosamente nos comparte quien la ha vivido.
Nada puede ser más edificante que las lecciones
aprendidas. A partir de ellas, se ha escrito y se determina la
doctrina y los protocolos por implementar como el mejor curso de
acción ante las circunstancias que han de vivir las tripulaciones.
Indudablemente en el mar, la voz del capitán o el comandante es
la última instancia y no habrá nadie más a quien recurrir en un
determinado momento. En esta realidad, se sustenta la
importancia del liderazgo y del buen criterio que implica el

5
desarrollo de todas las actividades de a bordo, pasando por
marinos, oficiales, jefes de máquinas o de cubierta hasta el nivel
de capitanes en el mar y de directivos que desde los puertos
proyectan la actividad marítima.
Las armadas de cada nación, las compañías mercantes,
los armadores y, en general, el gremio naval y marítimo sabe del
nivel requerido en la reputación, la disciplina, la integridad, el
conocimiento y la experiencia que debe ostentar cada hombre de
mar para que se conformen verdaderos equipos de trabajo,
verdaderas tripulaciones, llenas de profesionalismo. Estos
aspectos garantizan el éxito en cada misión, en cada viaje o en
cada tarea, donde se las naves surquen espacios marítimos.
En mi estancia en Kingston, pude constatar, y por ello doy
fe, que la Universidad Marítima del Caribe (CMU) con el
concurso del señor capitán Johnny Pretell, sus docentes y
directivas inculcan los más altos estándares de educación a sus
cadetes y proveen talento humano altamente calificado para
navieras, operadores marítimos y empresas del sector, gracias a
un elevado rigor académico.

Almirante (RA) Roberto García Márquez

Excomandante General de la Armada Nacional de Colombia
Embajador de Colombia en Jamaica 2015-2017

6
Sinopsis

Cuando una persona en posición de liderazgo a bordo de

un buque mercante comete un error, las consecuencias pueden
alcanzar desastres de enormes proporciones, pérdida masiva de
vidas humanas[1], contaminación de grandes extensiones de mar,
playas y riberas[2], así como la destrucción de la flora y fauna con
los subsecuentes efectos económicos de corto y largo plazo.
¿Por qué? Simplemente por la naturaleza del buque, los
escenarios donde opera, las características de esos escenarios y
las amenazas que conllevan.
Uno de los términos más temidos a bordo de las naves es
“punto de no retorno”[3]; pero, aun en esa situación, hay una
decisión que tomar. Se trata de una toma de decisión que
normalmente se va formando con el conocimiento adquirido en la
escuela como cadetes náuticos, la experiencia que se acumula a
bordo de las naves y la competencia que se desarrolla tanto en
la escuela como en el mar.
Desarrollándose en la carrera del mar, los oficiales recién
graduados deberán pasar algún tiempo a bordo como terceros y
segundos oficiales para luego poder alcanzar niveles de gestión.
Este tiempo les permitirá desarrollar sus habilidades en toma de
decisiones, sabiendo por adelantado que, cuando encaren una
situación de riesgo, la decisión será suya. Justamente, en esta
obra, hablamos de las personas en posiciones de liderazgo a
bordo de las naves y en las escuelas de formación. También,
como anexos al final de la obra, se incluyen algunos casos
observados de primera mano sucedidos a bordo durante el
servicio en la mar, y en tierra en organizaciones relacionadas con
los intereses marítimos[4].
Hemos identificado cuatro características que deben ser
explotadas por los profesionales dedicados a formar y por los
cadetes en su formación. Debemos tener en cuenta que el
entrenamiento de un oficial no termina cuando su nombre es
llamado en la ceremonia de graduación, y el flamante oficial
recita a viva voz: “¡Muy agradecido Sr. presidente!”, al momento
de recibir sus credenciales. No; las escuelas, los profesores,
pasan la responsabilidad a los oficiales más antiguos para que

7
continúen con ese largo proceso de entrenamiento de un oficial
de marina mercante a bordo de las naves. Hablamos de oficiales
que velan muy celosamente por la cultura y las tradiciones del
mar.

8
Introducción

Habiendo asistido a varias presentaciones sobre liderazgo

en Perú, Alemania y Jamaica, el escenario que los expositores
siempre daban por sentado en que se desarrollaría o se ejercería
el liderazgo era, para mi sorpresa, tierra firme.
Navegando en la web, se verán miles de publicaciones
sobre liderazgo; mayormente en tierra, pero muy pocos de
liderazgo en el mar. En efecto, internet ofrece cientos de miles de
libros relacionados a liderazgo en tierra. En el 2015, un promedio
de cuatro libros sobre liderazgo en tierra fue publicado por día
(Larocci, 2015). Muchas listas fueron creadas también, con
atractivos nombres como “Los 10 principales libros sobre
liderazgo” (“Top 10 Best,” s. f.), “24 libros de liderazgo que debes
leer antes de morir” (“CEO.com's 24 Leadership, 2015), etc.
Entre otros aspectos, la mayoría de estos libros mencionan, más
que nada, los atributos que, según los escritores, debería tener
un líder. Llegué a contar unos 38, entre ellos, conocimiento,
inteligencia, integridad, carácter, moral, madurez, resiliencia,
autodisciplina, asertividad, confianza, toma de decisiones,
lealtad, entusiasmo, identidad, optimismo, iniciativa, honor,
creatividad, decisión, coraje, tenacidad, juicio, deseo, flexibilidad,
carisma, perseverancia, cooperación, tacto, compasión, ética,
actitud positiva, fortaleza, habilidad para comunicar, empatía,
orgullo, conciencia cultural, equilibrio, altruismo, etc. La verdad,
no me podría imaginar a un ser humano con tantas
peculiaridades, o quizá encontrarlo en algún momento en mi
buque indicándonos el mejor camino a puerto.
La historia nos ha presentado, asimismo, famosos libros
sobre liderazgo, siempre “en tierra”, como El arte de la guerra
(Sun Tzu, siglo V a. C.), El manual del emperador (Marcus
Aurelius, 161 d. C.). Además, existen otras obras un poco
más actuales: Convertirse en un líder (Bennis, 1989),
Resistencia (Lansing, 1999), Liderazgo primordial:
entendiendo el poder de la inteligencia emocional (Goleman,
2002), entre otras.

9
 En la marina mercante, tenemos el Código de Formación
STCW , que exige a los profesionales de la marina mercante
[5]

“utilizar las cualidades de liderazgo y gestión”, basadas en el

Curso Modelo 1.39. Entonces, los instructores en programas de
formación marítima deben utilizar estos recursos que tienen a la
mano sobre liderazgo y tratar de adaptarlo al entrenamiento de
sus cadetes.
Al respecto, debemos decir que son muchos los puntos de
vista para definir el liderazgo. En esta obra consideramos el
liderazgo como la capacidad y proceso de motivar a las personas
a avanzar hacia un objetivo común en un entorno específico.
Esta definición es resultado de la experiencia sostenida a bordo
de buques mercantes y en diferentes posiciones de gestión en la
industria marítima, tanto en la mar como en tierra. La intención
es guiar a los cadetes y oficiales de marina mercante, con
vocación real y clara, en las formas adecuadas de liderar
personas a bordo de las diferentes naves de la flota mercante.
Debo expresar un sincero agradecimiento, a los oficiales
alemanes, peruanos, jamaiquinos, croatas, rusos, holandeses,
belgas, colombianos, ucranianos, rumanos, cubanos, egipcios,
búlgaros, españoles, moldavos, polacos, griegos, canadienses,
mejicanos, hondureños, san vicentinos, dominicanos, filipinos,
montenegrinos, caboverdianos, ghaneses, panameños, turcos,
etc., con los que he tenido la suerte de compartir el acero de los
buques y el concreto de las escuelas. Gracias a sus incontables
tertulias, me ayudaron a darle forma a esta obra.
Igualmente, agradezco a mi señor padre por sus
invalorables consejos navales, cuando cadete. También, debo
dar gracias a mi hermano Frank (marino también), que, aunque
siendo menor, me guiaba por la senda de la escritura con su
rebuscado intelectualismo. A mi consorte, Isavo, de igual
manera, va mi agradecimiento porque estuvo ahí, página tras
página.

10
1. ¿Cómo empieza la carrera de un oficial de marina
mercante?

Primero, un candidato (con sueños de mar) aplicará a un

programa de formación en marina mercante. El programa puede
ser paramilitarizado como el que se desarrolla en la Universidad
Marítima del Caribe en Jamaica (CMU, por sus siglas en ingles),
la Academia de Marina Mercante de los Estados Unidos
(USMMA, Kings Point), la Escuela Nacional de Marina Mercante
“Almirante Miguel Grau” (ENAMM) en Perú, la Academia
Marítima de Amberes en Bélgica (AMA)[6], entre otras
instituciones. Asimismo, puede seguir el sistema tradicional
universitario como el que desarrolla la Universidad Tecnológica
del Perú (UTP), con uso de uniformes y su inherente jerarquía
estructurada.
¿Cuál es la diferencia? La constituyen la disciplina y el
entrenamiento físico direccionado al servicio a bordo. ¿Cómo
entendemos la disciplina? De acuerdo con la Facultad de
Estudios Marítimos y Náuticos (FMNS, por sus siglas en inglés)
del CMU, Kingston, Jamaica: La disciplina es la autoestima, la
exactitud en el servicio, la aversión a los vicios, la exactitud en la
obediencia, pulcritud en la vestimenta, los buenos modales, el
respeto a las leyes y reglamentos, la austera dignidad en la
subordinación y el respeto a los derechos humanos. La disciplina
es la base fundamental para la organización y el funcionamiento
de un sistema, por lo cual la Compañía de Cadetes debe
adherirse a la observancia de las leyes, órdenes y jerarquías, así
como al alto concepto del honor, justicia y ética. (FMNS, 2019-
2020, p. 24) ¿Por qué el entrenamiento físico? El STCW
enmendado, en su sección A-I/9, parágrafo 2.1, establece
estándares mínimos de capacidad física para servicio a bordo.
Luego, la tabla B-I/9 nos da las capacidades físicas mínimas
para el servicio de la gente de mar a bordo. Desatención de este
indicador de entrenamiento efectivo podría resultar en un evento
no deseado, como ocurriera en el buque de entrenamiento
alemán, el velero de alto bordo “Gorch Fock” el 7 de noviembre
de 2010.

11
 En dicho suceso, la cadete Sarah Schmidt cayó de la
percha del mastelero de proa desde una altura de 27 metros.
Consecuencia de ello, falleció horas más tarde. El ministro de
marina relevó de su cargo al capitán por negligencia. Luego, las
investigaciones indicaron que el peso de la cadete no iba de
acuerdo con su estatura, la proporción altura/peso era 1.58
metros/83 kilos, por lo que no debió haber abordado hasta no
estar físicamente apta. El hecho de que el embarco fue aprobado
por sus superiores en la escuela fue motivo para abrir otra
investigación (“Sailor who died,” 2011).
Segundo, ni bien el candidato (con sueños de mar)
empieza con el proceso de admisión, se dará de cara con un
sistema que no le es familiar y que tampoco fue familiarizado con
él. Repentinamente, estos jóvenes tienen un sinnúmero de
cadetes (algunas veces de menor edad que ellos mismos),
indicándoles de maneras no muy corteses que hagan una u otra
cosa: “¡Mire al frente!”, “¡cubra aquí!”, “¡alinearse!”, etc.
Esta experiencia no es muy agradable para jovencitos de
la generación Z (personas nacidas a fines de la década de 1990
y principios de la de 2000) y algunos milenials (adultos entre las
edades de 18 y 34 años en 2018). Tales jóvenes no están
acostumbrados a este tipo de tratamiento, aun cuando lo más
probable es que sus padres o allegados les hayan mencionado
algo sobre este sistema o vieron algo similar en la televisión, en
YouTube o entre otras redes sociales. Ellos lo irán asimilando
progresivamente en la medida de cómo van avanzando en el
sistema.
En ese sentido, si el candidato (aparte de tener sueños de
mar), sea gen Z o milenial, no está preparado o concientizado
para aceptar las reglas, ordenes, instrucciones, lo mejor es que
no postule al programa marítimo y aplique a otro programa
donde se sentirá más cómodo. Los programas de cadetes son
en esencia un sistema de crecimiento personal-profesional,
diseñado principalmente para trabajar en equipo. Cuando uno
depende de sus compañeros y estos dependen de uno, no hay
espacio para la flojera o el descuido. Las metas de la facultad
son claras; la transformación de jóvenes que, viniendo de
diferentes comunas, diferentes estratos sociales o económicos,
al completar satisfactoriamente el programa, saldrán a la

12
sociedad como ciudadanos íntegros y profesionales del mar de
primer nivel.
Tercero, una vez que el candidato (con sueños de mar
más claros) es aceptado en el programa, y se convierte
oficialmente en cadete náutico, entrará en el programa de
adoctrinamiento. El diseño de este programa se orienta a la
ayuda de los nuevos cadetes a asimilar el estilo de vida de la
escuela. Por este motivo, tiene una importante formación
mercante/naval que los ayuda a desarrollar la conciencia
marítima, a la vez que hace importantes avances en los aspectos
siguientes: (a) orgullo, (b) determinación, (c) iniciativa y (d)
madurez (FMNS, 2019-2020). Durante este proceso es cuando
la estructura de la facultad les mostrará quién está al mando,
quién es el más antiguo; sin embargo, la carta jerárquica no les
mostrará quién es el líder.

Figura 1. Primer día de adoctrinamiento de Cadetes. CMU

campus. Archivo del autor.

13
Figura 2. Cadetes adoctrinadores. CMU campus. Archivo del
autor.
Entonces, aparece el primer nivel de liderazgo: el de
posicionamiento, donde el sistema coloca a una persona en la
posición de mando. Al igual que en las naves, el sistema
posiciona a un capitán, pero muchas veces ser el capitán del
buque no significa ser el líder de la embarcación. Al respecto,
podríamos mencionar, como ejemplo, los penosos casos de
Joseph Hazelwood (M/T Exxon-Valdez, 1989), Yianni Avranas
(Océanos, 1991), Apostolos Mangouras (M/T Prestige, 2002),
Francesco Schettino (Costa Concordia, 2012), entre otros.
Para el capitán Heiko Felderhoff, Director Ejecutivo THE
HARREN & PARTNER GROUP, “los capitanes se encuentran en
el primer nivel de liderazgo, pues la OMI les confiere la autoridad
y la gente los sigue porque tienen que hacerlo. Las compañías
navieras y el sistema marítimo mundial estarán agradecidos si
todos los capitanes llegan a ser líderes de quinto nivel” (H.
Felderhoff, comunicación personal, 8 de noviembre de 2019).
Felderhoff hizo referencia a Maxwell, quien reconoce cinco
niveles de liderazgo. Estos empiezan con la autoridad que
conlleva un puesto en una organización y culmina en el quinto
nivel, en el que aquella persona crea líderes estando en ese
puesto.

14
2. Entendiendo el escenario donde opera el buque

Existen alrededor de 1,7 millones de marinos a nivel mundial,

a bordo de unos 95 402 buques mercantes, de acuerdo con el
Review of Maritime Transport 2019[7]. Todos ellos tienen sus
deberes, responsabilidades y/o autoridad, con todo lo que ello
conlleva: mucho tiempo en alta mar y el famoso “marismo”[8],
tripulaciones con diversas nacionalidades y costumbres,
inviernos huracanados, veranos solsticiales, una inmensa
diversidad de puertos, etc.

Figura 3. M/N “Pangara” recién nacido, antes de ser entregado

por el astillero Cassens Werft GmbH, Emden, Alemania, 5 de
mayo de 2006, días antes del zarpe en su viaje inaugural a
Jamaica. Archivo del autor.
Cierto es que la marina mercante es una entidad civil, y el
entrenamiento en las escuelas no prepara a los jóvenes cadetes
para la guerra. Sin embargo, se les inculca la importancia de
seguir instrucciones y evitar que gente muera, el año 2019 vio
morir a un marino cada 36 horas, sin embargo, cuando buscas
en internet “Los trabajos más peligrosos del mundo en el 2019”,

15
la web te indicará que son los trabajadores madereros, con un
registro de 91 fatalidades (“The top 10 most dangerous,” 2019).
La misma fuente coloca a la pesca en segundo lugar, sin
mencionar a los marinos mercantes ni contar a los pescadores
como marinos mercantes.
Tenemos escenarios donde olas de más de 20 metros
tratan de hacer zozobrar a la nave. Otro es, por ejemplo, una
explosión que despierta un fuego estibado en la bodega y
avanza buscando cobrar la vida de su tripulación, así como la
suya. También, están los piratas hambrientos de supervivencia,
que amenazan con tomar su buque, su vida y la de su
tripulación. Puede suceder, asimismo, que más de 2000
refugiados, escapando de regímenes genocidas y tratando de
salvar la vida, trepan a su barco, y ponen en riesgo su
estabilidad. Un temporal puede llevar a encallar y polucionar
riberas enteras, y usted termina en una corte donde se le podría
inculpar por negligencia.
Cuando los cadetes adoctrinadores[9] proclaman que harán
lo imposible por exponer nuestras debilidades para recibirnos
como oficiales, lo hacen con conocimiento de causa. Ellos
conocen claramente las asechanzas que conlleva comandar
buques mercantes en altamar.

16
2.1 El buque como institución total
El buque mercante aparte de ser una construcción de acero
naval, creado para que flote y avance en masas de agua con
suficiente profundidad, es considerado, por las características de
su operación como una institución total. Goffman (1961) definió
institución total como un lugar donde se vive y se trabaja a la
vez, donde varios individuos en igual situación, aislados de la
sociedad durante un período considerable de tiempo, comparten
en su encierro una rutina diaria, formalmente administrada.
Ejemplos de instituciones totales: casas de la tercera edad,
hospitales mentales o de adicción, prisiones, monasterios, y
aquellas que por la naturaleza laboral es condición
necesaria: buques, algunas fábricas, cuarteles,
campamentos mineros etc.
De tal forma que la libertad de acción y de movimiento que
caracterizan la vida en tierra, en una institución total se
pierde, no existe. (Rodríguez-Martos, 1995) Los marinos no
pueden decidir por sí mismos cuándo salir del buque. En
tierra, cuando termina el período de trabajo, las personas
irán a casa o a donde quieran, a visitar a un amigo, al
fútbol, películas, etc. A bordo del buque, normalmente, los
marinos van a su cabina a atender asuntos personales.
Algunos buques, dependiendo del tamaño y gracias a la
Convención sobre Trabajo Marítimo 2006 (MLC 2006, por
sus siglas en inglés, que no entró en vigor sino hasta
agosto del 2012), tendrán un gimnasio o una mesa de tenis
que les permita socializar.
El tiempo a bordo nos hace desaparecer de la sociedad.
Aun estando en contacto con nuestros familiares por teléfono o
videollamada, no es lo mismo. Este tipo de vida muchas veces
pone en riesgo la estabilidad de familias muy comprometidas,
especialmente por estar alejados por largos período de tiempo.

17
Figura 4. Cadetes del CMU a bordo de la M/T “Excel”. Archivo
del autor.

18
2.2 Responsabilidades individuales y de equipo
Cadetes y oficiales aceptan obedecer las normas,
reglamentos y códigos de conducta de la organización que les
tocó o les toca pertenecer. Además, realizan deberes de acuerdo
con sus responsabilidades.
Mientras estén en la Universidad en programas
paramilitarizados, los cadetes pasan de una condición de
aspirante a una de cadete más antiguo hasta su graduación
como oficial en el nivel operacional en los términos del Código de
Formación STCW. En los programas de formación no
paramilitarizada, no ocurrirá lo mismos respecto a las reglas y
códigos de disciplina; pero sí de deberes y responsabilidades
académicas. El respeto entre ellos se construirá durante todo el
proceso de enseñanza-aprendizaje, donde el aula, laboratorio o
espacio en el que se realizan las actividades académicas
cuentan con alumnos de diferentes años. Por ejemplo, un
delegado de clase tiene una clara comprensión de su
responsabilidad, así como el conocimiento de que su
designación como delegado de clase se debe a su empatía e
influencia sobre sus compañeros de clase.
Por lo tanto, no importa si el programa de entrenamiento
es paramilitarizado o no; al final sabemos que nuestro desarrollo
profesional será a bordo de una nave o sistema no militarizado.
Lo importante es entender nuestra posición en la organización,
así como la de los otros miembros en ella. Es en ese momento
cuando el trabajo en equipo empieza y el subsecuente logro de
las metas va tomando lugar.
No todos los cadetes en un programa de marina mercante
avanzarán a la par con el sistema; algunos capearán el sistema y
otros fallarán académica, disciplinaria o físicamente. Estos
programas son de selección, por lo que no todos lo terminarán
con éxito. Entonces, una pregunta quizá incómoda surgirá:
¿cualquiera puede ser oficial de marina mercante? La respuesta
es no. ¿Por qué?
El capitán Robert Webb (2011a) nos da una clara
respuesta a esta pregunta: la razón de que los estudiantes en
escuelas públicas obtienen altas calificaciones es la armonía que
existe entre su talento natural y ese sistema. Cuando fallan, es
porque su talento natural está en conflicto con el sistema. No

19
todos pueden ser marinos; del mismo modo que no todos
pueden ser médicos, o abogados, etc. Los seres humanos tienen
características personales muy bien definidas, intereses,
habilidades y aptitudes que les indicaran que profesión seguir.
También, tenemos factores culturales, sociales y familiares que
nos hacen desarrollar esos talentos que nos llevarán a la
profesión adecuada, en la que mejor nos podamos desenvolver.

20
2.3 Características del escenario
Además de ser el buque una masa de acero flotante
capaz de desplazarse en masas inmensas de agua dulce o
salada y que opera como una institución total, su entorno es
decir, el escenario en el que opera tiene características muy
particulares. Estas han sido denominadas por las organizaciones
internacionales, como accidentes marítimos y crímenes
marítimos que afectan directamente el ejercicio de la profesión,
mientras que una de las principales debilidades son las banderas
de conveniencia (FOC, por sus siglas en inglés). El diccionario
de Cambridge define bandera de conveniencia como bandera de
un país que registrará un barco que es propiedad de alguien de
otro país; principalmente por razones financieras que involucran
baja tarifa de registro, impuestos más bajos, salarios más bajos,
laxas regulaciones de seguridad y medio ambiente, y más la
libertad de elegir la nacionalidad de su fuerza laboral.
2.3.1 Accidentes marítimos
Nada capta la atención de un marino tan rápido como una
determinación tardía de algún riesgo de accidente. Los principios
recomendados por las reglas o regulaciones no pueden tomarse
a la ligera si queremos evitar que estos desventurados
acontecimientos se produzcan en nuestras naves. Los
accidentes marítimos cobran más vidas que los crímenes
marítimos; pero, a diferencia de estos, el marino precavido
podría evitarlos. Los accidentes marítimos involucran abordaje,
varadura, hundimiento, inundación, falla de máquinas, explosión,
incendio, contacto con muelles, rajaduras en el casco, naufragio
por mal tiempo, etc. En el 2019, se contaron 175 buques
siniestrados, que tomaron la vida de 219 marinos y 635
pasajeros, y hasta julio del 2020 tenemos 66 buques
siniestrados, con 133 marinos fallecidos y 124 pasajeros que
también perdieron la vida, según la “Lists of shipwrecks” del 2019
y 2020 (ver Figura 5).

21
Figura 5. Número de buques perdidos (de más de 100 TRB) por año. Adaptado de las
siguientes fuentes: (a) Safety and Shipping Review 2020, por Allianz Global Corporate
& Specialty, p. 8, hasta el 2018, recuperado de
https://www.agcs.allianz.com/content/dam/onemarketing/agcs/agcs/reports/AGCS-
Safety-Shipping-Review-2020.pdf; y (b) Lists of Shipwrecks para los años 2019 y hasta
julio de 2020, recuperado de https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_shipwrecks_in_2019
y https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_shipwrecks_in_2020
2.3.2 Crímenes Marítimos
2.3.2.1 Piratería
Se trata de uno de los flagelos más antiguos de la marina
mercante, tan antiguo como la navegación misma. En la antigua
Grecia, se consideraba un acto de piratería cuando un grupo de
personas se hacía a la mar para robar (Zu Mondfeld, 1978). Los
piratas comienzan su apogeo en el Caribe, cuando el rey Enrique
VIII entrega las famosas “Patentes de Corso” allá por el año de
1512, por el cual los piratas toman el nombre de corsarios y
mantienen su época dorada por unos 200 años. Este documento
fue utilizado principalmente por los reyes de Inglaterra y Francia,
y estipulaba que el propietario de un navío tenía permiso del rey
o de la reina para atacar barcos y poblaciones de naciones
enemigas. Luego con las firmas de tratados de paz, los corsarios
ya no son necesarios, expiran las patentes de corso, y como
estos delincuentes no saben hacer otra cosa, continúan con el
pillaje. Fueron perseguidos, capturados, colgados, decapitados,
ejecutados todos ellos hasta su completa desaparición a
comienzos del siglo XVIII.
En 1982, el artículo 101 de la Convención de las
Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar (CONVEMAR) definió
la piratería como el acto ilegal de violencia, detención o
depredación cometidos contra buques o contra personas o
bienes a bordo de ellos, en alta mar o en un lugar no sometido a
la jurisdicción de ningún Estado.

22
 Las bandas que se benefician de estas acciones han
incrementado sus vínculos con otras organizaciones delictivas,
las cuales les suministran información y apoyo de diferentes
formas, incluyendo las negociaciones para el rescate y el lavado
del dinero obtenido. Estas acciones incluyen, además, el débil
control de los gobiernos locales de los países ribereños y la
corrupción de muchos funcionarios. Por otra parte, la piratería a
gran escala del siglo XX tiene sus inicios en la zona del golfo de
Adén. Durante la guerra civil en Somalia, en el año de 1990,
grupos guerrilleros miraron al mar y a los buques para conseguir
fondos para su guerra.
En 2005, los ataques piratas alcanzan su apogeo en el
denominado “cuerno africano”[10]. Es entonces que 33 naciones a
través de las organizaciones internacionales[11] desarrollan la
Fuerza de Tarea Naval-150, consistente en 15 buques de guerra.
Así, en setiembre del 2012 reporta que la piratería en el lado
oriental del continente africano, abarcado por el océano Índico,
había terminado.
Mientras tanto, en el lado occidental, en el Golfo de
Guinea[12], los piratas que durante el 2011 tomaban los barcos
para robar cargamentos de petróleo cambiaron a la modalidad
de secuestro de marinos, pues las aseguradoras comenzaron a
pagar un rescate de 30 000 a 50 000 dólares americanos por
cada rehén. El reporte anual de la OMI sobre actos de piratería y
robo a mano armada contra buques mercantes contabilizó 189
atentados solo en el año 2019.

Tabla 1
Ataques a embarcaciones frente a África Occidental
Fecha Incidente Desenlace
2-Nov-19 M/V Bonita. 9 marinos secuestrados. Toda tripulación liberada
Cotonou/Benin. 10 de diciembre de 19.
4-Nov-19 M/T Elka Aristotle. Lome/Togo. 24 3 marinos liberados a
tripulantes secuestrados. mediados de diciembre,
uno muere de
enfermedad.
3-Dic-19 VLCC Nave Constellation. 19 de 26 Toda la tripulación
marinos fueron secuestrados. liberada el 22 de
diciembre 19.
15-Dic-19 M/T Duke. 20 marinos secuestrados. 19 marinos liberados 19
de enero de 2020. Uno
murió en cautiverio.

23
 24-Dic-19 M/T Instanbul repele dos ataques de
piratas armados.
28-Dic-19 LNG Carrier M/T BW Lokoja repele un
ataque pirata.
29-Dic-19 M/T Happy Lady. En el fondeadero de
Camerún. 8 marinos secuestrados. Un
marino herido de bala.
6-Ene-20 Draga Ambika fue tomada por piratas. La tripulación fue liberada
Cuatro miembros de seguridad después de un tiroteo de
murieron durante el ataque y tres tres horas con una fuerza
marinos fueron tomados como naval de Nigeria el 13 de
rehenes. enero de 2020.
Nota. Ataques a embarcaciones frente a África Occidental en solo tres meses 2019-
2020. Adaptado de “West african pirates hijacking larger vessels to maximise ransom
returns,” por M. Wiese, Lloyd’s List, 21 de enero de 2020. Recuperado de
https://lloydslist.maritimeintelligence.informa.com/LL1130728/West-African-pirates-
hijacking-larger-vessels-to-maximise-ransom-returns Un ejemplo de la acción
ilegal antes descrita es lo sucedido a los cadetes de la CMU de
2.° año Cubierta Anthony Masías y de 2.° año ingeniería
Leighton Pinnock, así como el 3.er piloto Roger Thorpe, quienes
se encontraban a bordo de la M/T “Petardo” cuando sufren un
ataque pirata el 24 de junio del 2011 en el fondeadero de
Cotonou – Benín. En el Anexo 1, presentamos el reporte del
tercer piloto Thorpe.
2.3.2.2 Tráfico ilícito de estupefacientes
Es un negocio de aproximadamente 400 billones de
dólares al año. A la cabeza de este negocio están las
organizaciones criminales internacionales, terroristas, guerrillas,
etc. La mejor cadena de suministro global es la marina mercante,
por lo que no es raro que llamase la atención de los señores de
la droga. Ellos, explotando las vulnerabilidades de este legítimo
oficio, la utilizaran para la distribución de su ilegal producto. Es
así que, cuando se encuentran drogas ilícitas a bordo de una
nave, o adosada a su casco en cajas de acero, la nave en
cuestión junto con su capitán y tripulación serán detenidos para
investigación.
Estas detenciones que dependen de las jurisdicciones
pueden ser de unos pocos días a varios años, aun sin probar la
culpabilidad del marino; incluso, cuando las estadísticas indican
que, generalmente al encontrarse droga a bordo, la tripulación no
tiene la más mínima idea de su existencia. En el Anexo 2, se
puede leer el reporte de Billie-Gene Campbell, segundo piloto.

24
Figura 6. M/N “Pangara”. Paquetes de droga encontrados a
bordo por el escuadrón antidrogas, antes del zarpe del puerto de
Almirante, Panamá, el 25 de julio de 2010. Archivo del autor.
2.3.2.3 Polizonaje
La Organización Marítima Internacional, en el “Convenio
de facilitación” de 1965, Resolución FAL.13(42), definió al polizón
como un individuo que se encuentra oculto ya sea en el buque o
en la carga que luego se embarca.
Polizón es una persona oculta en un buque, o en la carga
que posteriormente se embarca en el buque, sin el
consentimiento del propietario o del capitán o de cualquier
otra persona responsable, y a la que se descubre a bordo
una vez que el buque ha salido del puerto, o en la carga
durante su desembarque en el puerto de llegada.
(Convenio de facilitación, 1965, párr. 5) Estos polizones
que podrían ser refugiados, solicitantes de asilo, migrantes
económicos, etc., representan otro dolor de cabeza para la
tranquila vida en el mar. Su presencia afecta, sobre todo, a
buques que navegan desde puertos de las zonas de
África, América Latina y Asia. Asimismo, informes
INTERCARGO y la OMI revelan que hubo 658 incidentes
de polizones que se reportaron entre enero de 2010 y julio
de 2017 en 84 puertos, con un total de 1,713 polizontes.
De estos puertos, el de Lagos en Nigeria fue el que reportó
mayor número de incidentes (“Shipping security,” s. f.).

25
 Esto crea demoras y detenciones en puertos, además de
las multas, costo de bienestar de los polizontes, como es
alimentación, alojamiento, vestimenta y posterior
repatriación (ver Anexo 3, reporte del capitán Laurentius
Cucu).

Figura 7. Polizonte de Río Haina, República Dominicana a

Kingston, Jamaica, encontrado a bordo de la M/N “Madero” el 12
de mayo de 2010. Embarcó pensando que el buque iría a Miami.
Información que, según él mismo, recibió de uno de los guardias
de seguridad del puerto. Archivo del autor.
En octubre de 1992, en el puerto de Takoradi, Ghana,
ocho ghaneses abordan de manera subrepticia la M/N “Ruby”.
Ya en travesía, los viajeros clandestinos son descubiertos y para
evitar el pago de multas en Europa, parte de la tripulación,
mayormente ucraniana, deciden asesinarlos. Todos los
polizontes son eliminados excepto uno, Kingsley Ofobu, quien
logra escapar a Le Havre, Francia. Ofobu denunció el hecho a
las autoridades y expuso la triste realidad de los abusos que se
cometían con los polizontes, trato degradante o inhumano,
esclavitud, trata de personas, asesinato. etc.[13]
Es en este contexto que las organizaciones
internacionales a fin de salvaguardar los derechos humanos de
los inmigrantes ilegales a bordo de cualquier nave, impone
penas capitales para los violadores de esos derechos
fundamentales. Entonces, si un polizonte dice que lo trataste mal
o que te pago por su pasaje, lo más probable es que las

26
autoridades locales les crean a ellos y tú, el marino, podría
terminar en una corte federal.
2.3.2.4 Abandono marítimo
Es el abandono de buques con marinos y cargamento
incluido. El armador simplemente no se comunica con la nave, ni
con los agentes marítimos, ni con las autoridades del puerto.
Esto se debe generalmente a la negligencia de armadores y
operadores marítimos que buscan desligarse de sus
responsabilidades financieras, por lo general con impunidad,
debido a los aspectos que siguen: Negligencia de empresas y
corrupción política, cumplimiento anémico por parte de dudosos
registros de banderas de conveniencia, que supuestamente
deben pedirles cuentas a los propietarios navieros, controles de
inmigración maniatados que rutinariamente capturan
tripulaciones varadas en barcos decrépitos, normas laxas y una
burocracia marítima diseñada más para proteger el anonimato y
el secreto de los propietarios navieros que para permitir la
supervisión y la transparencia de la actividad. (Urbina, 2020a,
párr. 4)[14]
Cuando el buque es abandonado, no solo se les debe el
salario de varios meses a los marinos, sino que también se
enfrentan a la interrupción del suministro de agua, alimentos y
combustible a bordo. En lo que va del año, el número de
abandonos marítimos ha superado a los del 2019, muy
probablemente como efectos del COVID-19 (ver Tabla 2).
Tabla 2
Número de buques abandonados versus número de marinos a
bordo
Año N. de buques N. de marinos
abandonados a bordo
2017 64 734
2018 45 653 Nota. Información al 14 de agosto de
2020. Adaptado de ILO database on
2019 36 376 reported incidents of abandonment of
2020 21 384 seafarers. Recuperado de
https://www.ilo.org/dyn/seafarers/seafarersBrowse.list?p_lang=en.
2.3.2.5 Criminalización del marino
Como mencionaba al inicio de esta obra, cuando un
marino en posición de liderazgo comete un error, aparte de que
las consecuencias pueden alcanzar desastres de enormes
proporciones, aparecen también las implicancias judiciales. La
mayoría de las veces, cuando se causa un daño a algún puerto o

27
al mar territorial de alguna jurisdicción, se presentan cargos
contra el capitán de la nave. No importa si la falla fue una
cuestión operativa en el buque o causada por una tercera parte
que desaparece de la escena; la tendencia de las autoridades
locales es pensar que el capitán u oficiales involucrados tenían la
intención de cometer tal delito. Luego, viene la pesadilla: los
marinos son detenidos en un país extranjero donde se habla un
idioma que él no entiende. No tienen acceso a ningún tipo de
ayuda legal si es que el armador no corre con los gastos. Pero,
aun cuando el noble y leal armador no te abandona a tu suerte,
el hecho de pasar un tiempo en la cárcel es de por sí muy
desmoralizador y requiere mucha entereza en el carácter.

2.3.3 Banderas de conveniencia

La primera transferencia de barcos al registro de Panamá

en 1922 involucró a los barcos de pasajeros estadounidenses
“Reliance” y “Resolute”, propiedad de W. Averell Harriman. En
estos dos barcos se deseaba servir alcohol a los pasajeros
durante la prohibición de manufactura, venta y transporte de
bebidas alcohólicas. Siguieron más armadores con la finalidad
de evadir unos impuestos considerados abusivos, y evitar
salarios más altos y condiciones de trabajo garantizadas por la
legislación estadounidense (Swaby, 2014).
Terminada la Segunda Guerra Mundial, el registro de
Panamá se incrementó de forma más rápida. Por un lado, los
armadores estadounidenses buscaban la manera de reducir los
gastos generales. Por otro, los europeos realizaban cambios de
pabellón con la intención de evitar altas tasas impositivas.
Además, “a medida que aumentó la demanda de registros
abiertos, otros países del mundo en desarrollo formaron el suyo.
Estados Unidos utilizó el registro de Liberia [Creación de Edward
Stettinius, 1948] para construir una flota de barcos neutrales
durante la Guerra Fría” (Swaby, 2014, párr. 15).
La reducción de gastos puede ser una meta legal en una
empresa, pero veamos cómo las banderas de conveniencia
cuecen sus habas en la industria de los cruceros.
Las condiciones de trabajo del personal de hostelería a
bordo de los cruceros son paupérrimas y la remuneración muy
baja. A parte de los frecuentes mares agitados, la comida para la

28
tripulación puede ser de muy mala calidad o totalmente ajena a
su gusto. A veces tienes pasajeros desconsiderados al igual que
jefes inconsiderados, estrictas/punitivas reglas y regulaciones,
incidentes de acoso sexual, largas horas de trabajo, etc. (Kleine
& Poulston, 2011).
La práctica de las líneas de cruceros es pagar a algunas
categorías de tripulantes; por ejemplo, azafatas de cabina,
meseros y bármanes, de 50 a 100 dólares de salario al mes; con
un sistema de propinas obligatorias para los pasajeros, para esta
categoría de empleados. Fuera de ir contra la ética de
contratación, es aceptada por muchos países con leyes laborales
muy pobres; por eso, la bandera de conveniencia (Pinnock,
2012).
Los incidentes de agresión o abusos sexuales son
significativamente más comunes en los cruceros que en tierra.
Análisis de datos de tres grandes líneas de cruceros, que
comprenden más del 50 % de la industria de cruceros con sede
en América del Norte, revela dos datos importantes: (a) los
perpetradores suelen ser tripulantes masculinos y las víctimas
son, con mayor frecuencia, mujeres pasajeras (más del 17,5 %
menores de 18 años); y (b) las agresiones ocurren casi en
cualquier lugar, aunque con mayor frecuencia en cabinas de
pasajeros (Klein & Poulston, 2011).
En el 2006, un crucero de la Princess Cruise Line,
registrado en Panamá, entra al puerto de Montego Bay en
arribada forzosa, debido a un incendio a bordo. El equipo de
lucha contra incendio a bordo de la nave controla el fuego. A
causa del incidente, se reporta la muerte de un pasajero por paro
cardiaco. Dos días más tarde se determina que la causa de la
muerte fue inhalación de humo, y no paro cardiaco como lo
afirmaban los ejecutivos de la línea de cruceros.
Después de varios intentos vanos de modificar el
certificado de defunción, la línea de cruceros acordó un pago de
USD 5,000,000 a la viuda con un acuerdo firmado para no
proceder con más acciones legales. Luego, la BBC, CNN y la
NBC, en comunicado de prensa, confirman la declaración
definitiva de la línea de cruceros que el pasajero falleció por paro
cardiaco (Pinnock, 2012). A bordo de un crucero, un caso de
abuso sexual es seguido por un patrón de encubrimientos: [Este]
a menudo comenzaba tan pronto como se denunciaba el crimen

29
en el mar, en aguas internacionales, donde la única policía son
los agentes de seguridad del buque. Los miembros de la
tripulación acusados a veces son desembarcados en el siguiente
puerto, con pasajes aéreos para su país de origen. Los
abogados de la industria viajan en avión al barco para interrogar
a los acusadores; y a bordo de barcos que fluyen licor, son
comunes las contrademandas de relaciones sexuales
consensuales. Las líneas de cruceros impugnan agresivamente
las demandas e insisten en el secreto como condición para sellar
un acuerdo. (Frantz, 1998 citado en Klein, 2008, p. 2) Al
respecto, para David Cockroft, secretario general de la
International Transport Workers Federation en 2011, las
banderas de conveniencia producen una “cortina de secreto”.
Este secretismo, es muy valioso si eres un terrorista o
un lavador de dinero, alguien que quiere hundir un
barco con fines de cobrar el seguro o hacer trabajar a
su tripulación hasta la muerte, antes de abandonarlos
sin pagar. Mientras los gobiernos y las Naciones
Unidas hacen la vista gorda ante la forma en que las
banderas de conveniencia permiten a los delincuentes
operar de forma anónima, los barcos serán utilizados
para transportar de todo, desde drogas e inmigrantes
ilegales hasta los suministros utilizados por los
hombres de Al-Qaeda que volaron las embajadas de
Estados Unidos en Kenia y Tanzania. (Cockroft, 2001
citado en Del Pozo, 2015) Según el Review of
Maritime Transport 2019, más del 70 % de la flota
mundial (tonelaje) está registrada bajo bandera
extranjera (United Nations Conference on Trade and
Development [UNCTAD], 2019). En cambio, “todos los
buques de Carnival Cruise Line, Royal Caribbean
Cruise Line, Norwegian Cruise Line, así como todas
las líneas menores de cruceros estadounidenses
opera con bandera de conveniencia” (Llinás, 2016).

30
3. Estableciendo los objetivos

Entonces, con los escenarios y sus diversas características

establecidas, vamos entendiendo que la mar conlleva o te obliga
a un ejercicio diferente de liderazgo. Revisemos, a continuación,
los objetivos.

31
3.1 Objetivos de la facultad
En los sistemas estructurados, los objetivos vienen por sus
propias normas. ¿Cuál es el objetivo de una facultad en un
programa de cadetes?
Inculcar en la Compañía de Cadetes, los más altos
conceptos de honor, deber, lealtad e integridad como
valores supremos para la carrera marítima. Así como
desarrollar la Compañía de Cadetes en la profesión
marítima, formándolos como oficiales que operarán,
mantendrán y gerenciarán los buques de la flota mercante.
(FMNS, 2019-2020, p. 3)

Figura 8. Compañía de cadetes y oficiales de la FMNS. CMU

campus. Archivo del autor.
Como herramienta principal para el logro de estos objetivos,
tenemos el Código de Honor. En este, se propone lo siguiente:
Decir la verdad y asegurarse de que se conozca toda la verdad;
asegurarse de que el trabajo presentado como propio sea suyo y
que la asistencia recibida de cualquier fuente esté autorizada y
debidamente documentada. Este Código de Honor está
contenido en una oración: Los cadetes no mienten; los cadetes
no plagian ni toleran a nadie que lo haga; por la integridad y el
honor del cuerpo de cadetes. (FMNS, 2019-2020, p. 11).
Del mismo modo, tenemos otras herramientas que nos
ayudan a medir los tres indicadores de formación efectiva
(académico, disciplinario y físico). Estas son las que siguen: (a)
los reglamentos académico y físico regulado por el “Convenio
sobre la formación, titulación y guardia de la gente de mar”
(Convenio STCW enmendado), y (b) el reglamento disciplinario,
regulado por la cultura y tradición de la propia universidad, en el
cual se considerarán los reglamentos de adoctrinamiento,
servicio de guardia y residencia. En la Figura 9, se presenta lo
antes mencionado.

32
Figura 9. Obsérvese la regulación académica que obliga a
cumplir con las 19 competencias en las 3 diferentes funciones de
la tabla A-II/1 (Puente) y las 17 competencias de la tabla A-III/1
(Máquinas) del STCW, que también regula la aptitud física y
mental para el servicio abordo. Luego, el régimen de disciplina
dependiente de la tradición y costumbre de las propias
universidades.

33
3.2 Objetivos del cadete náutico
¿Cuáles son los objetivos personales de los diferentes
cadetes? Para esta obra hemos considerado que todos los
cadetes tienen una fuerte vocación por el mar y que su mayor
anhelo es convertirse en oficiales con alto profesionalismo, por lo
que todos sus esfuerzos están dedicados a completar con éxito
el programa, graduarse. Es decir, buscan concluir con éxito los
cinco años de formación y decir adiós a la vida de escuela para
luego servir en la marina mercante. Este objetivo de graduarse
les impone responsabilidades y deberes principales. La Facultad
de Estudios Marítimos y Náuticos del CMU identifica tres
indicadores de formación efectiva: (a) académica, con un peso
para la evaluación final del 70 %; (b) disciplinaria, con 23 % y
desempeño físico con un 7 %. Esto permitirá graduar una línea
de oficiales competentes para servicio a bordo.
Desde este concepto de formación efectiva, la
responsabilidad principal del cadete comprende los aspectos que
siguen: (a) estudio, (b) investigación, (c) análisis y (d)
aprendizaje. A cada hora de interacción con el instructor en el
salón de clases, simulador o laboratorio, le debería seguir un
promedio de dos horas de su tiempo libre para investigación del
tema que se estudió. Esta práctica o metodología de estudio
eliminará cualquier duda que se pudiera presentar en el proceso
de adquirir o reforzar el conocimiento.
Asimismo, consideramos que los deberes principales del
cadete son los que a continuación se mencionan.
Honrar las tradiciones de la escuela por medio de la
autodisciplina y el estricto cumplimiento del reglamento
interno de disciplina.
Acrecentar el prestigio del programa y de la universidad
por medio de sus actos y comportamiento que mostrará
a la sociedad los avances que logra dentro del
programa de entrenamiento en el que se encuentra.
Formar a los cadetes de año inferior del mismo modo
en que sus cadetes superiores lo formaron a él.
Mantenerse en excelente estado físico y de salud por
medio de los ejercicios y las buenas costumbres.
Los reglamentos internos de disciplina están diseñados
para la formación ética y moral de un oficial; considera el honor

34
un valor supremo humano. Adicionalmente, considera aspectos
culturales-profesionales, tanto del país donde se realiza la
formación como la multiculturalidad-profesional donde los
marinos desarrollarán sus funciones. El reglamento protege al
cadete/oficial superior en el ejercicio de su mando del mismo
modo en que protege al cadete/oficial subalterno de abusos de
poder que se pudieran presentar.
Algún crítico lector podría decir que en el papel todo se ve
fácil, y si todo es tan fácil ¿por qué fallan algunos cadetes? La
experiencia en nuestros años de madurez nos hace reconocer
que hay un indescriptible entusiasmo de parte de la juventud por
romper las reglas. Muchos cadetes se olvidan de que los
oficiales que los entrenan hoy, ayer pasaron por las mismas
vivencias: también se reunían para fraguar algún desliz
bienintencionado que los reglamentos los tipifican como faltas
disciplinarias. El problema es que, si estos deslices
bienintencionados son pasados por alto y no conllevan un
castigo correctivo o la baja del cadete dependiendo de la
gravedad de la falta, se volverán una práctica común. Esta
situación pone en riesgo la disciplina y las tradiciones de
formación de un marino, lo que va directamente en contra de las
cimentaciones de la institucionalidad.

Figura 10. Ceremonia de Graduación en el Centro de

Conferencias de Jamaica. Archivo del autor.

35
3.3 Objetivos del oficial de marina mercante
Al concluir la escuela, muchos jóvenes piensan que lo
más difícil ya pasó, ¡Ya tengo mi título!, dirán. Pues no, lo más
difícil recién empieza. El objetivo en su nueva etapa sería
avanzar en la carrera a los niveles de gestión, capitán o jefe de
máquinas.
Como flamantes oficiales en nivel operacional, es
importante construir una buena reputación profesional. Esta,
además de posicionarlos en el mercado internacional marítimo,
permitirá también hacer crecer el prestigio de la escuela, el alma
máter donde se formaron. El primer paso para ello sería evitar
relacionarse con empresas navieras subestándar[15]. Las
banderas de conveniencia no se podrán evitar, pues es la
práctica común de las compañías navieras en estos tiempos,
incluidas las que operan con muy altos estándares de calidad.
Luego, a bordo, vendrá el objetivo para el binomio
buque-marino: “Transporte de carga y/o pasajeros a diversos
puertos donde la carga y/o descarga se realicen debidamente,
así como garantizar o proveer mantenimiento adecuado y
seguridad tanto a la nave como a la tripulación”. Cumplir este
objetivo le permitirá al oficial avanzar en su carrera hasta los
niveles de gestión.
Así, aun cuando el objetivo es muy claro, el marco
jurídico detrás del alcance de este objetivo es un poco más
complejo. Este marco jurídico que rige a la marina mercante a
nivel global está comprendido en los convenios que se presentan
en la Tabla 3.
Tabla 3
Marco jurídico que rige a la marina mercante
Convenios
- Convenio sobre la seguridad de la vida en el mar (SOLAS) - Convenio STCW,
citado anteriormente - Convenio para la prevención de la contaminación
por los buques (MARPOL) - Convenio sobre trabajo marítimo (MLC),
establecido por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
Estos instrumentos legales internacionales son la base para
establecer el sistema de gestión de seguridad en las compañías
navieras que la implementa mediante tres manuales. Estos son
los siguientes: (a) manual principal de la compañía (MCM), (b)
manual principal del buque (SMM) y (c) manual de contingencia
del buque (SCM). En la Figura 11, se expone lo mencionado.

36
Figura 11. Cumplimiento de los convenios de la OMI, reforzado
por los documentos de las empresas navieras.
En el mar, ciertamente, el liderazgo ha evolucionado desde
épocas muy antiguas. Antaño el modelo de "comando y control"
basaba el liderazgo en un estilo supremo y dictatorial, que
buscaba seguidores en lugar de colaboradores. "Los
subordinados no deben pensar, solo deben obedecer", fue un
dicho muy popular en ese entonces, que provenía
probablemente de Aristóteles (350 A.C.); pero ¿por qué?
Pues, porque en ese entonces, las denominadas fuerzas
intuitivas fueron una de las principales razones para convertirse
en oficiales y sobre todo capitanes. Había tantos misterios en la
navegación, comenzando por el más controversial, en esa
época: “¿Es la Tierra esférica o plana?". Después que se
descubriera que era esférica, se presentaron otros:
posicionamiento del buque en altamar, observación de los astros,
el problema de la longitud, predicción de buenos vientos, así
como de temporales, corrientes, efecto de la luna en las mareas,
etc. Eran muchos los misterios que los capitanes tenían que
responder intuitivamente sin el apoyo de la ciencia. Por
supuesto, muchos de ellos pagaron con sus vidas y también sus
tripulaciones.
Estos sacrificios fueron utilizados por las sucesivas
generaciones de marinos, haciendo que el miedo se confundiera
comúnmente con el respeto a aquellos marinos que tenían la
capacidad de navegar por los desconocidos mares del mundo de
forma segura. Ahora es diferente. Actualmente, vivimos en una
sociedad muy protectora y, gracias al enorme avance de la
ciencia, de la tecnología y navegación, se requiere más que
intuición conocimiento, competencia y experiencia. Por ello,

37
en palabras de capitán Robert L. Webb, en la actualidad, no
somos plenamente conscientes de la influencia de esa fuerza
intuitiva que los marinos de antaño utilizaban para navegar
(Webb, 2011b).
Observando estos tres objetivos, algunas personas podrían
aducir que el mundo no es tan perfecto. En ese sentido, nos
decimos a nosotros mismos que llega el momento de decidir
cómo deseamos ser recordados por las personas que amamos.
Estábamos viendo TV en casa de mi amigo Thomas
Eichner. Recuerdo esta escena en una película de los carteles
de la droga; no por la escena misma, sino por la pregunta que le
hace uno de sus hijos a mi amigo Thomas. El delincuente es
descubierto y el teniente de la policía lo está interviniendo. El
pillo advierte, no sin un aire de superioridad y sorna:
“Conocemos a tu esposa María que está esperando a tu tercer
hijo, a tu mamá que debe 3 meses de la renta de su casa. Tus
soldados están peor que tú. Arreglemos, pasa la merca y tú, tu
familia, tus soldados, sus familias, viven felices; si no, nos
agarramos a balazos y mueren los que tienen que morir y viven
los que tiene que vivir. Pero tenlo por seguro, toda tu familia
morirá o no, por la decisión que tomarás ahorita. El programa
entra en comerciales, y el hijo mayor le pregunta a mi amigo:
Hijo: Padre, ¿tú qué harías en ese caso?
Thomas: (contesta con otra pregunta) ¿Tu qué crees hijo?
Hijo: (mira a su padre con una mezcla de respeto y orgullo).
Pucha padre. Tú te agarrabas a balazos.
Thomas: Si escoges ser policía, esos son los escenarios que
tendrás que encarar; si no quieres tomar ese tipo de
responsabilidades, no te metas a policía. Al final,
todos vamos a morir. Si podemos elegir morir de una
manera honorable, debemos tomarla.
En la TV, los comerciales terminan y el teniente decide
dejar ir al delincuente Pablo Escobar. El cual provocaría la
muerte y sufrimiento de miles de personas; entre ellos jueces,
policías, políticos, periodistas, abogados, madres de familia,
hijos, hijas, esposos, nietos, etc.

38
4. Pilares del liderazgo

Teniendo los objetivos claramente establecidos para los

diferentes escenarios en que opera el buque, observemos los
pilares del liderazgo orientados a la gente de mar. La publicación
sobre liderazgo y seguridad Leading for safety (2004) de la
Agencia Marítima y de Guardacostas Británico (MCA, por sus
siglas en inglés), menciona varias características para ejercer el
liderazgo en la mar. A nuestro entender, las más importantes son
las siguientes: (a) confianza, (b) empatía, (c) motivación y (d)
franqueza.

39
4.1 Confianza
Al respecto, presentamos este caso compartido por el
capitán Heiko Felderhoff: Un marino novato se hace por primera
vez a la mar, un día normal de invierno en el atlántico norte; ya
en travesía, una inquieta galerna embate la nave causando
aprehensión en el principiante, por lo que sube al puente durante
la guardia del segundo piloto. “Confía en mi”, lo tranquiliza el
navegante, “estos son solo cabeceos, cuando suenen los
pantoques, tenemos harto mar para el abatimiento y cartas listas
para el escape”.
Llega la hora del relevo y a las 04:00 horas, aparece el
primer piloto, quien, aunque con muchos costales de experiencia
en los hombros, camina con dificultad por los amurados
remezones que hacían ahocicar la nave. Luego de dar las
novedades, “buena guardia”, recita el segundo saliendo de su
vigilancia y también del puente. Después de verificar el estado
de la singladura, el primer piloto observa al pilotín y advierte su
desencajado mirar, conversa con él y termina: “Confía en mí; la
estiba, estabilidad y boyantes de esta nave, tiene cuerpo para
capear la arremetida de esta borrasca y de muchas más”.
Pasan otras cuatro horas y a las 08:00 horas, toma la
guardia el tercero, que notando el nerviosismo del inexperto, le
dice: “Confía en mí, los equipos de seguridad están prestos y en
orden para servicio, si el mar así lo dispone y el capitán los
requiera”.
El mal tiempo no amaina y, a eso de las 08:30 horas, el
capitán se asoma en la atalaya. Revisa equipos, intercambia
información con el tercero y nota la cara de cansancio y
preocupación del bisoño aprendiz. “No os preocupéis”, apremia
el castellano: “Debéis ‘confiar en el equipo’, como todos
hacemos. Es la única forma de que acurruquéis el sueño cuando
Poseidón se aburre y hace run-run con el ventarrón” (H.
Felderhoff comunicación personal, 12 de Setiembre de 2003).
4.1.1 La confianza en una organización
Se construye principalmente cuando la persona en
posición de liderazgo puede dar muestras claras de
conocimiento, competencia y experiencia. Del mismo modo, el
sistema les dará autoridad a los cadetes de año superior en la
escuela; mientras que, en los buques, la autoridad recaerá en los

40
oficiales más antiguos; entonces, tanto los oficiales como los
cadetes mantendrán su autoridad si los subordinados sienten u
observan ese conocimiento, competencia y experiencia en ellos
(ver Anexo 4, reporte del capitán Kai Brugge).

Figura 12. Adoctrinamiento de Cadetes. Archivo del autor.

Muchos casos demuestran que un superior podría ejercer
su autoridad mediante el miedo (especialmente en las fuerzas
armadas), lo cual degeneraría en obediencia pasiva, que es la
negación del deber. Es domesticidad sin crítica y sin control,
signo de sumisión o de avilantez. El cumplimiento del deber
implica entereza y valentía; lo realiza mejor quien se siente
capaz de imponer sus derechos (Ingegneri, 1913).
La disciplina en la marina mercante no significa miedo al
castigo, sino la obediencia voluntaria de las instrucciones; no la
obediencia pasiva, pues los marinos confían o están
convencidos de que las órdenes dadas por los oficiales son para
el bien individual y, por ende, del equipo. La obediencia puede ir
más allá; implicaría el deseo de saber qué hacer en diversas
situaciones y luego hacerlo, y ver que lo hagan otros marinos
para no defraudar al equipo.
La marina mercante es un organismo civil, aun cuando se
tienen jerarquías muy bien establecidas y, desde muy antaño, el
respeto se basa en el profesionalismo. En un buque mercante
donde la tripulación mínima es la norma, se podría dar el caso de
que un marino no pueda (por un caso fortuito) realizar sus

41
tareas, por lo que alguien más tendrá que hacerlo por él; pero
como contrapartida a una remuneración. Pero, si el caso no
fuera fortuito, alguien en la línea de contratación cometió un
grave error creando serios problemas a bordo.
La línea entre el ejercicio de autoridad y el abuso de
autoridad es muy, muy delgada. Por ello, todos los programas de
formación en marina mercante tienen que basarse en integridad,
ética y honor. ¿De qué manera un marino que no está al mando
muestra condiciones de liderazgo? Muchas veces se pueden
escuchar críticas o quejas, por una u otra orden impartida por un
superior, de parte de la marinería u oficiales subalternos. Esas
críticas o quejas deberían ser dirigidas directamente al oficial que
imparte la orden; no esperar a que se vaya para iniciar las
murmuraciones, dudas o quejas en el grupo. Un marino
mostraría condiciones de liderazgo ayudando a construir un
equipo, reforzando los lazos del equipo. No incitará esas quejas
o murmuraciones; explicará, de acuerdo con su entendimiento el
porqué de la orden; y si no pudiera hacerlo, pues simplemente
recurrirá al oficial que lo hizo.
4.1.2 ¿Necia autoridad o ejemplos que seguir?
La formación, la educación por
preceptos normativos es un camino
largo, pero el camino por el ejemplo es
más breve y mucho más beneficioso
Lucius Annaeus Seneca (siglo 4 a. C-65 d. C.)
Ocasionalmente, los capitanes se veían a sí mismos como
autoridades para ser obedecidas y no como personas que
deberían mostrarse como ejemplos. “Imita lo bueno que hago, no
lo malo” escuchábamos muchas veces a bordo; también se
podía observar oficiales y capitanes en la cubierta del buque sin
equipo de protección personal (EPP), lo cual va en contra de la
cultura de seguridad que las compañías buscan implementar a
bordo. Ante esa inadecuada actitud, la respuesta de la tripulación
será ignorar las medidas de seguridad y, en consecuencia, los
accidentes ocurrirán.
El senador estadounidense Lewis Cass (1782-1866)
declaraba: "La gente puede dudar de lo que dices, pero siempre
creerán en lo que haces”. En la Figura 11, podemos observar la
presencia de un capitán sin EPP.

42
Figura 13. Capitán en cubierta sin EPP. Archivo del autor.
4.1.3 Experiencia a bordo
Significa desarrollar un profundo conocimiento del buque
mercante: su funcionamiento por áreas, las reglas internas de
operación, los códigos, estándares y muy importante también,
las tradiciones. Todo ello se obtiene luego de haber pasado un
buen tiempo inmerso en el sistema. El conocimiento es la
garantía más segura de la tranquilidad de ánimo que genera
autoconfianza y autocontrol. De su conocimiento, el oficial
desarrollará flexibilidad mental o sentido común de su entorno. El
sentido común en el entorno del marino es la asimilación de
conocimientos que se expresa mediante la capacidad de
comparar, discriminar y juzgar con precisión. Nadie nace con
eso; se adquiere a través de la experiencia, los estudios y las
lecturas.
Debemos considerar nuestras fortalezas y debilidades en
identificar las habilidades de nuestra gente, tales como
comunicación, trabajo en equipo, gestión de crisis, etc. El
profesionalismo nunca toma nada personal. Se debe buscar en
influenciar el desempeño del personal, de acuerdo con los
objetivos que se establezcan.
Habrá, muchas veces, algunos miembros del equipo que
no responderán según las normas y costumbres establecidas; en
tal caso, se deben reforzar las capacitaciones y ponerlos de
nuevo en línea. Si todos los esfuerzos que se hacen para poner

43
a ese miembro de la tripulación en línea son en vano, entonces
algo está mal con esa persona y debe ser separado del equipo.

Figura 14. Adoctrinamiento de cadetes. CMU campus. Archivo

del autor.
4.1.4 Situaciones críticas
Muchas veces, nos ponemos muy ansiosos, pues el
tiempo apremia y no estamos revirtiendo una situación de
emergencia. Aquí, lo más importante es mantener la calma. En
una crisis, la calma nos permitirá ver las diferentes reacciones de
la tripulación y tratar de responder de manera adecuada.
Ahora, algún otro lector podría decir que eso es fácil de
decir o de escribir. Sin embargo, cuando vez que el incendio
avanza, tu equipo contraincendios reporta un marino herido y
sangrando, pues tropezó en la prisa. Ahora necesitas otro equipo
para retirar al caído, tienes carga peligrosa que puede explotar,
etc. ¿Cómo se debe reaccionar?
Cuando veas que todo el entrenamiento, conocimiento,
experiencia y esfuerzos en controlar la situación de emergencia
no está funcionando, conserva la calma y piensa con mucho
cuidado. ¿Qué es lo peor que puede pasar? ¿Cuál es el peor
escenario que podría venir? ... Y prepara a tu tripulación para el
siguiente paso.
Si asumes que no vas a detener el incendio, ordena
inmediatamente abandonar la nave. Lo peor es tener la fe de que
controlarás el incendio aun cuando tu profesionalismo te grita de
que no podrás. Eso en la historia de la marina ha cobrado más
vidas que cualquier otra esencia, la demora en toma de

44
decisiones y el pensamiento “esto no me puede estar pasando”
(ver Anexo 5, reporte del tercer piloto Allan Revoredo).
Entrena siempre a tu tripulación para responder
emergencias. Los zafarranchos deben ser tan realistas como sea
posible. No deben ser hechos solamente para cumplir con la
matriz de simulacros; exagera las situaciones, salta de fuego o
de inundación a ataque al corazón o viceversa. Al final del
ejercicio, pregúntate ¿evalúe con mi tripulación qué salió mal?
Busque las debilidades durante el zafarrancho.
Un par de veces observé a un capitán saltando por la
borda para un simulacro de "hombre al agua". “Esa es la mejor
manera de medir el rendimiento de mi tripulación”, me comentó.

Figura 15. Zafarrancho de marino herido. CMU campus. Archivo

del autor.
4.1.5 Debilidades en el pilar de la confianza
Caso I. La autoridad imprudente afianza la
desobediencia El manual principal del buque (MPB) en línea
con el “Código Internacional de la gestión de la seguridad” (IGS),
exige realizar varios simulacros a bordo. Por ejemplo, un
simulacro de incendio tiene que realizarse mensualmente y rotar
en los diferentes espacios del buque: cubierta, ciudadela, sala de
máquinas, espacios de carga, etc.
Un experimentado capitán, cebado en su zona de confort,
consideró una exageración el número de simulacros a bordo; así
que decidió no seguir el programa de zafarranchos de la matriz
enviada por la empresa e instruyó al primer oficial a enfocarse un

45
poco más en el mantenimiento del armatoste que en juegos de
simulación. Luego de tres meses de no realizar simulacros de
incendio, se produjo uno real en los espacios del pañol del
contramaestre en proa.
Una desconocida alarma se dejó escuchar en los
ambientes de la nave. La tripulación asistió rauda a la estación
de zafarrancho, fueron informados del siniestro y recibieron la
instrucción de proceder de acuerdo con lo que no habían
entrenado. Por tal motivo, los bravos marinos se negaron a
combatir el fuego aduciendo falta de entrenamiento y poca
familiarización con los equipos de lucha. El capitán, que, por
costumbre, siempre estaba de mal genio, se puso peor; sin
embargo, los náuticos ni se inmutaban. Y el fuego avanzaba. El
primer piloto en un valiente acto de magnanimidad y sabiendo
que estaba cerca de un esquivo ascenso convenció a dos de sus
tripulantes más leales y procedieron a la proa a combatir el
fuego; mientras que el jefe de máquinas suministraba el líquido
elemento, operando las bombas desde la sala de máquinas.
Caso II. Dar instrucciones muy “importantes”, luego
olvidarse de ellas El director de un centro de entrenamiento
marítimo para cursos OMI, recibe quejas informales de seguridad
en el instituto. Consternado por estas imprecisiones
organizacionales, llama a reunión urgente con las cabezas de las
diferentes divisiones para discutir el tema. Los diferentes jefes de
área llegan puntuales al concilio. El director, luego de exponer,
revisar y discutir los casos, estrena un discurso nuevo sobre
seguridad y su importancia para alcanzar los objetivos
operacionales sin problemas y en óptimas condiciones de
gerenciamiento; termina la reunión con la siguiente idea:
“Necesito un reporte semanal sobre la seguridad de sus
respectivas áreas, ¡todos los viernes en mi escritorio!”, con alta
entonación y todo, como para que quede bien claro.
El viernes de la siguiente semana, por supuesto, todos los
reportes estaban en su escritorio tal y como lo pidió el jerarca.
Luego, la siguiente y la siguiente semana. Pero después de 4
semanas, el número de reportes se redujeron sin que sucediera
nada. Para la sexta semana nadie hacía los informes y el director
ni cuenta se dio, y si se dio cuenta, ni siquiera dijo “esta boca es
mía”.

46
Figura 16. Instrucciones muy importantes. Archivo del autor.
Caso III. Cuando la información no es suficiente para
la toma de decisiones A bordo, generalmente, se tienen que
tomar decisiones con información muy limitada. A todos nos
gustaría tener, por ejemplo, un software de lucha contra incendio
que te diga: “Atención. Tu equipo no va a controlar el fuego, el
contenedor ZCDS 2345161-2 que contiene 20 toneladas de lejía
explotará 2 minutos después de que el fuego lo alcance, lo cual
ocurrirá en 3 minutos debido a la dirección y fuerza del viento.
Llama a tus equipos y abandona la nave, tienes 3.5 minutos a
partir de este momento para estar en el agua a 200 metros de la
primera explosión”. Y el software continúa: “El ultimo zafarrancho
les tomó 5.5 minutos desde el sonido de la alarma hasta que
tocaron agua, perderás la mitad de tu tripulación hoy; pero es
mejor que perderlos a todos incluyéndote a ti mismo”.
En ese contexto, como este tipo de programa con
inteligencia artificial aun no lo tenemos a bordo, ¿qué hacer?
Volvemos a lo nuestro: (a) entrenamiento (los simulacros que
realizaste); (b) conocimiento (la lejía aparte de explosiva es
tóxica a temperaturas elevadas, cálculo de viento, cambios de
rumbo para reducción de expansión de fuego, etc.); (c)
experiencia (¿cuántos simulacros realizaste, cuántas luchas
contra incendio reales tuviste, lidiaste anteriormente con lejía?) y
(d) disciplina (exactitud en las órdenes, líneas de comunicación
claramente establecidas, respuesta efectiva de los equipos de
lucha contra incendio, y, lo más importante, tener en cuenta que
un software nunca tendrá el pensamiento de que “esto no me

47
puede estar pasando”). Todo ello controlará nuestro miedo y nos
guiará a la mejor toma de decisiones de acuerdo con el
escenario que se nos presente.
Caso IV. El proceso de reclamos no resuelve los
problemas que se reportan En tierra, hemos podido identificar
dos tipos de reclamos o quejas. La primera es la que uno puede
resolver, tenemos la autoridad y los recursos; por ende,
resolvemos los problemas. La segunda es cuando la solución de
la queja está fuera de nuestro alcance y otras personas de
diferentes áreas deben intervenir para su solución. En este caso,
después del reporte de reclamo, debemos mantener registros de
ella y monitorearlos. Puede ser que las respuestas que
recibamos no estén resolviendo el problema, por lo que aquí la
comunicación y el seguimiento son cruciales. Si debido a este
problema surgiera otro incluso mayor, se tendrán pruebas
objetivas de que se hizo todo lo posible para resolverlo; mientras
las personas que tuvieron la autoridad para resolverlo, nunca lo
hicieron. A bordo, el sistema de reclamos se maneja con el
código IGS: cuando el problema no es resuelto, el buque podría
perder su certificación con la subsecuente detención de
funciones.

48
4.2 Empatía
Acerca de la empatía, el capitán Heiko Felderhoff de la
M/N “Pampero” comentó lo siguiente: El compartir el acero de un
buque en el largo trajinar de los mares nos identifica, nos
conecta, entendemos los temores, las incertidumbres y también
las alegrías. Esa empatía no es convertirse en el “oficial buena
gente”, ser empático no es ser “falto de carácter”. El oficial tiene
que ser asertivo, brindar consejería profesional no maternal,
mantener una distancia amigable y no dar espacio para que su
simpatía pueda ser confundida con debilidad (H, Felderhoff,
comunicación personal, mayo de 2002).
4.2.1 Definición de empatía
El American Heritage Dictionary define empatía como la
identificación y comprensión de la situación, sentimientos y los
motivos de otra persona. Sin embargo, esto normalmente
requerirá capacitación y comenzará con una comunicación
efectiva.
La relación entre oficiales y subalternos en la marina
mercante no es en ningún sentido de amo y sirviente, ni maestro
y pupilo, o padre e hijo. La relación es más bien profesional; ya
que los oficiales reconocen que son responsables del bienestar
físico, mental y moral, así como de la disciplina y formación de
los jóvenes bajo su mando. La tripulación entiende que su
disciplina apunta a la obediencia unida a la actividad de la
voluntad. Entiende que, si la disciplina se debilita y se
desvanece, como a veces ocurre en las últimas etapas de la
angustia o miedo, y el instinto de muchedumbre se apodera del
marino, entonces, si el entrenamiento ha formado los reflejos
mentales necesarios, la disciplina doblegará la angustia y se
pondrá enteramente a disposición del oficial al mando.
En un programa de cadetes muy bien estructurado, el
entrenamiento de ejercicio de mando se puede realizar en la
rutina diaria en sistemas residenciales y puede ser reforzada a
través de cursos especializados centrados en la teoría del
análisis transaccional (Berne, 1961) y la inteligencia emocional
(Goleman, 1995). Durante los años 80, solíamos hablar de
análisis transaccional (AT) y de cómo algo tan simple puede ser
de mucha ayuda.

49
 El AT establece tres estados del ego: yo padre, yo adulto
y yo niño. No importa la edad; estos tres estados del ego estarán
siempre presentes en la interacción humana. Un ejemplo de lo
antes mencionado el caso que sigue: dos oficiales jóvenes
estaban dirigiendo un entrenamiento en Cartagena de Indias.
Uno de ellos estaba a cargo en un determinado momento y
estaba siendo un poco duro con los aspirantes. Veamos cómo
pueden interactuar estos oficiales: Primera interacción: estado del ego
YO PADRE VS. YO PADRE: Oficial 1: Discúlpame, Lynch, pero creo que el grupo ya debe
descansar. (yo adulto) Oficial 2: No interfieras en mi ejercicio. ¡Yo estoy a cargo! (yo
padre) Oficial 1: ¡Yo también estoy a cargo! ¡Y no se supone que debas hacer eso! (yo
Lo
padre) Oficial 2: No me digas qué hacer. Sé lo que estoy haciendo. (yo padre)
que dice el AT es que cuando dos personas interactúan como yo
padre, la interacción será negativa. Los dos oficiales mostraban
falta de profesionalismo frente a los confundidos aspirantes.

Segunda interacción: estado del ego, YO PADRE VS. YO NIÑO: Oficial 1:

Discúlpame, Lynch, pero creo que el grupo ya debe descansar. (yo adulto)
Oficial 2: Siempre andas diciéndome lo que debo hacer. Estoy harto de eso.
(yo niño) Oficial 1: Ya, no me hagas escenas. ¡Dije que el grupo debe
descansar ahora! (yo padre) Oficial 2: ¿Quieres que pare? Ok, paro. Ahora
tú estás a cargo. (yo niño) Es el mismo resultado; estos egos no
se conciliarán. Ambos oficiales se están comunicando de
manera incorrecta.
Tercera interacción: estados del ego, YO ADULTO VS. YO ADULTO: Oficial 1:
Disculpa, Lynch, pero creo que el grupo ya debe descansar. (yo adulto)
Oficial 2: Gracias por recordarme la hora. Estoy acabando ya mismo. (yo
adulto) Oficial 1: OK. Además, me gustaría hablar contigo antes del silencio.

50
 (yo adulto) Oficial 2: Como no; no hay problema. (yo adulto)

Figura 17. Campo de entrenamiento. CMU campus. Archivo del

autor.
Además, ambos oficiales en el estado del ego yo adulto
pueden comunicarse correctamente. En consecuencia, los
aspirantes serán los primeros en beneficiarse del
profesionalismo mostrado.
Se debe animar siempre a los cadetes, alumnos y tripulantes
a dar retroalimentación sobre sus situaciones, sentimientos y
motivos. Debemos familiarizarnos con los estados del ego del AT
y tratar de mantener el yo adulto siempre, tanto en nosotros
como en las personas con las que interactuamos. Atienda la
retroalimentación para mostrar comprensión; exponga sus
conclusiones y explique por qué hace las cosas de una u otra
manera.
4.2.2 La sensibilidad cultural
El número de nacionalidades a bordo puede ir fácilmente
de 6 a 20 dependiendo del tamaño del buque. Algunas veces la
cultura, tradiciones, religión, comida, etiqueta, etc., de unos
estará en conflicto con las de otros. No debemos prejuzgar
ninguna nacionalidad como positiva o negativa, mejor o peor,
correcta o incorrecta. Lo que necesitamos es capacitarnos en la
diversidad cultural a bordo de los buques mercantes e
implementar estándares internacionales. El favoritismo no debe
establecerse para una nacionalidad específica.

51
Figura 18. Socialización de seis nacionalidades diferentes
después de un partido de futbol en la bodega. Archivo del autor.
Aprenda las características principales del
comportamiento típico de cada nacionalidad a bordo y señale
qué acciones de la tripulación van en contra de otras y viceversa.
Organice actividades sociales a bordo; no todo es trabajo.
4.2.3 Presiones comerciales
En la industria marítima hay siempre una presión
comercial muy intensa. El estudio y las horas de trabajo son
largos, y la fatiga es un tema clave. No toda la tripulación tiene la
misma fuerza física y mental para responder a las mismas
demandas.
Los oficiales y cadetes de año superior deben ser capaces
de juzgar los niveles de fatiga de sus subordinados y ser
conscientes de las consecuencias que producen las rutinas
diarias o tareas específicas. Tenga en cuenta los signos de fatiga
en su tripulación y asegúrese de que los horarios son siempre
correctos.
Ahora, debe quedar claro que perder horas de sueño por
el estudio o tener largas horas de trabajo no significa que se esté
siendo productivo. Algunas personas necesitan seis horas para
completar una tarea; otras, solo dos.
En relación con ello, Maxwell (1998) sostuvo que quien
seas en una posición de liderazgo es a quien atraerás a tu
equipo, atraemos a los que son como nosotros, no a los que no

52
lo son. En todos los programas, algunos subgrupos se formarán
por sí mismos, entre aquellos que compartan cierta afinidad o
intereses comunes, nerds con nerds, peloteros con peloteros,
fumadores con fumadores, bebedores con bebedores, etc.

Figura 19. Campo de entrenamiento en CMU. Archivo del autor.

Eso no representa ningún problema para el objetivo final.
La idea es hacer de todos esos grupos uno más grande, que los
acomode a todos. Pongamos como ejemplo las olimpiadas
internas, los 215 cadetes se agrupan en atletas, equipo de
compra de víveres, equipo de rancho, equipo de agua y bebidas
hidratantes, soporte de atletas al término de las diferentes
disciplinas, equipo de primeros auxilios, barra, etc., de tal
manera que los 215 cadetes juntan sus esfuerzos para el
objetivo final que es ganar la mayor cantidad de preseas de oro.
4.2.4 Trato entre oficiales
Hace no muchos años atrás cuando las tripulaciones de
los barcos no bajaban de 30 personas, lo normal era que el
puente tuviera a su disposición personal de servicio,
especialmente para el capitán. Hoy en día con las tripulaciones
reducidas, cuando una oficial superior visita en el puente a un
oficial subalterno, este último mostrará su cortesía ofreciendo
alguna bebida o, lo más acostumbrado, café. Las reglas de
conducta recomiendan al oficial subalterno tener tacto con los
oficiales superiores. Debe observar cuidadosamente las reglas
de cortesía mercante/naval a bordo. Si el oficial al mando tiene
puntos de vista especiales con respecto a ciertas reglas de
disciplina o reglamentos, el oficial subalterno debe hacer todo lo
posible para asegurarse de que se observen dichos puntos de
vista especiales. Pero en ningún momento debemos confundir

53
tacto, educación o respeto con la adulación, zalamería o
servilismo.

Figura 20. Oficiales instructores en el programa de cadetes.

CMU campus. Archivo del autor.
4.2.5 Debilidades en el pilar de la empatía
Caso I. Hacer el problema de otros el tuyo no es
empatía Veamos el contexto de esta declaración. Se ha
programado un entrenamiento sin costo alguno para las escuelas
del noroeste de la isla. El coordinador de capacitación se acerca
al oficial encargado y le informa que, de las 14 escuelas inscritas
para tomar parte en el adiestramiento, hay dos que reportan
problemas con sus unidades de transporte, por lo que están
preguntando si se les podría proporcionar el transporte.
El oficial a cargo del entrenamiento previene al
coordinador sobre sentar precedentes en este tipo de
situaciones. El problema de movilidad lo pueden resolver ellos
mismos sin necesidad de ayuda externa; si no, se podría
programar otra fecha en la que puedan participar. Ya se tiene
suficientes dificultades para organizar el entrenamiento y
administrar los recursos. Si se crea ese precedente ahora, luego
otras escuelas podrían presentarse con el mismo problema y
pretender que lo solucionen los organizadores de la
capacitación. Si se atiende lo solicitado, podrían acusar a los
organizadores de favoritismo con algunas escuelas, dejando
relegadas a algunas otras.
Caso II. Empatía en el entrenamiento a bordo El
sexagenario capitán despide a dos cocineros en menos de un
mes. Un tercero es enviado a bordo por la compañía, indicándole
al capitán que el recién enviado tiene experiencia de cocina en

54
cruceros, en la sección de hamburguesas. Por ello, en una
semana, estarán enviando otro cocinero con más experiencia
para que adiestre al hamburguesero por un mes. Cocinero y
entrenador tenían a la tripulación satisfecha con la gastronomía
polaca cuando de sopetón, surgen marinos celosos.
El jefe de máquinas manifestaba: “Capitán, ¿ha notado
Ud. que Szczepan está ganando su sueldo normal, solo por
entrenar a Bronisław? ¿Por qué la compañía no me paga por
entrenar a personal que más adelante me van a quitar mi
puesto?”. Luego, interviene el primer piloto: “A mí tampoco me
pagan para entrenar a nadie y estos cadetes no saben ni darle la
vuelta al cabo”.
Muy sosegado, el capitán les responde: “Oleg, Klaus,
motivos validos tendrá la compañía para ese proceder; pero aquí
lo más importante es y ojalá que lo que ahora les cuento, aquí
no se dé que son aquellos agradecidos a los que entrenáis
ahora, los que, en caso de siniestro, les tiendan la mano cuando
el mar, Dios no lo quiera, les depare una natación infortunada o
un fuego los trabe en posición desventurada. Si mi vieja memoria
no me traiciona, creo que esa es una de las principales razones
de la cultura de la formación a bordo”.
Caso III. Complacencia no significa empatía Un
instructor le indica al oficial más antiguo: “Tenemos
entrenamiento a las 10:00 horas; un grupo viene de Essex y
debido al tráfico están preguntando si se les podría permitir llegar
a las 10:30 horas”. “También tenemos grupos de Falmouth,
Trelawny y Maroon Town”, comenta el oficial a cargo. “El grupo
de Essex debe salir más temprano de su campus, tal y como lo
hacen los otros grupos. Tenemos objetivos que cumplir de
manera cabal y precisa, en un determinado periodo de tiempo; la
razón de nuestro entrenamiento no es solamente académica,
sino también formativa. Hay que cumplir estándares de
puntualidad, que por esta zona es un poco difícil de manejar.
Informa al grupo de Essex que, si estiman llegar tarde, mejor que
no vengan. Los programaremos para otro día”.
Caso IV. ¡Complacencia no significa empatía!
Un gerente tiene planeada una reunión semestral para el
personal de la facultad. Se acerca al decano, que acaba de
asumir funciones, y le informa que va a citar a todo el personal

55
para las 10:30 horas. No obstante, como de costumbre, la hora
oficial de inicio de la reunión será a las 11:00 horas, aclaró.
El decano, algo confundido con tal afirmación, pregunta el
porqué de dicho procedimiento. El gerente contestó que el
personal siempre llega tarde a las reuniones, por lo que
empáticamente quiere acomodar el tiempo según el
comportamiento del personal, dándoles algo más de tiempo para
que vayan llegando. “Debido a la experiencia que tengo aquí, he
notado que es una práctica generalizada llegar media hora más
tarde de la que se indica en los memorándums”, retruca el
gerente.
“Bueno, Sr. Rodríguez, creo que ese acomodo es
contraproducente para llevar nuestras operaciones de manera
eficiente. Y también me parece que su empatía está
aproximándose peligrosamente a una tolerancia excesiva, e
inclusive creo que el personal está percibiendo ello. Dentro de
poco empezarán a llegar, en lugar de media hora, una hora más
tarde; pues se les está permitiendo romper los esquemas de la
organización. La puntualidad debe inculcarse y también debe
hacerse cumplir”.

Caso V. La comunicación efectiva depende de un

diálogo claro y preciso Pregunta 1. ¿Dónde estás?
Respuesta 1. Estoy a punto de salir.
Pregunta 2. ¿Donde?
Respuesta 2. Estoy en camino ahora.
Pregunta 3. ¿A qué hora vas a estar aquí?
Respuesta 3. Muy pronto.
Pregunta 4. ¿A qué hora?
Respuesta 4. Poco después de las siete.
Aquí no se está diciendo absolutamente nada. La
ambigüedad tiene que ser eliminada del vocabulario de cadetes
y oficiales.

56
4.3 Motivación
Sobre este pilar del liderazgo compartimos las palabras
del capitán de navío Luis Trigoso Trigoso, padrino de la 11.a
promoción de la Escuela Nacional de Marina Mercante
“Almirante Miguel Grau”: La autoestima, tu propia personalidad,
la confianza en tus habilidades y tu conocimiento te ayudan a
conseguir todo lo que te propongas dentro de tu profesión. La
motivación te ayuda a superar las amenazas a las que está
expuesta la marina mercante, a recuperarte de algún crimen
marítimo que haya golpeado tu barco o prepararte para el
próximo ataque.
A diferencia de la marina de guerra, por ejemplo, los
militares de mi época aquí, en Perú, somos los profesionales
más frustrados del planeta, ¿Sabes por qué? Te explico, un
médico se prepara para salvar vidas, y lo hace. Un ingeniero se
prepara para construir casas o edificios, y lo hace. Tú te
preparas para comandar naves mercantes, y lo vas a hacer. Sin
embargo, en la marina de guerra es algo diferente. Recuerdo
que, en mis épocas, se consideraba a un oficial como muy bueno
cuando tenías una calificación; luego, se te consideraba como un
excelente oficial, uno fuera de serie, cuando tu hoja de vida lucía
dos calificaciones. Yo tuve tres calificaciones, ahijado,
submarinista incluido. Nunca pude demostrar mi profesionalidad
bélica, nunca tuve una guerra, ni siquiera una pequeña revuelta
naval (Trigoso, 1984).
4.3.1 Motivación del equipo
Experiencias personales me indican que los cadetes,
tripulación y oficialidad se motivan por el orgullo de ser parte de
un buen equipo, una especie de hermandad alrededor del mundo
como el ser navegantes lo es. Especialmente esto sucede si ese
equipo está logrando completar sus tareas o alcanzar sus metas.
El espíritu de cuerpo y el orgullo en el desempeño propio son los
principales contribuyentes a la moral de un equipo.
Si alguno, en una posición de liderazgo, no se siente
motivado, entonces tampoco motivará a su tripulación. La
motivación viene de adentro. Nadie puede pasearse alrededor de
su equipo y decir: ¡Ey, quiero que se motiven! ¡Ustedes deben
estar motivados todo el tiempo!, etc. Eso no va a funcionar.

57
 Su profesionalismo motivará a su tripulación. Incluso, si
usted no es muy expresivo o es de poco hablar, la tripulación
verá de todas maneras lo que Ud. hace y por supuesto tratara de
imitarlo. Así, su rol cambiaría a supervisar y dirigir técnicamente.
Con el tiempo, su equipo trabajará con menos supervisión
y usted podrá darse cuenta de eso fácilmente cuando vea que
sus objetivos operacionales se están cumpliendo.
4.3.2 El dinero no es un objetivo La generación joven tiene
una gran preocupación por el factor económico; esto
es porque vieron la preocupación en sus padres o
adultos con los que crecieron. Cuando se es
competente en lo que se hace, el dinero vendrá como
recompensa a los logros, por el trabajo realizado, por
la tarea cumplida. Tu salario en los buques te permitirá
vivir confortablemente; pero, si quieres, digamos, ser
“millonario”, tendrás que aprender a resolver
problemas globales. Mientras más grande el
problema, mayor el lucro. Tenemos varios ejemplos. El
capitán Peter Harren solucionó problemas de
impuestos y creó su flota mercante de 70 buques a
nivel mundial. Malcolm McLean resolvió el problema
de transporte de carga general con los contenedores.
Robert MacGregor solucionó el problema de
estanqueidad en las tapas de las bodegas de los
buques. Hans Liebherr dio solución el problema de
embarco de cargas muy pesadas. Hermann Eden hizo
lo propio con el problema de gestión de tripulaciones.
Uwe Kloska remedió el problema de provisiones en
los buques, entre otros. Conviértete en un especialista
en todo lo que haces, aprovecha al máximo tu tiempo
de embarco, busca, lee, investiga. El dinero se puede
recuperar, el tiempo no. Los arquitectos navales no
navegan los buques que diseñan o construyen, son
los marinos. Marinos que empezaron a hablar de
equipos de detección y posicionamiento mucho antes
de que aparecieran el ARPA o el GPS (por sus siglas
en inglés, ayudas automáticas en el punteo de radar y
el sistema de posicionamiento global). Marinos que
siguen discutiendo qué podría ayudar con las
limitaciones de los calados, ya que hasta ahora no hay

58
 ciencia que reemplace los tanques de lastre para su
control.
4.3.3 La seguridad a bordo
Desempeñar una función en ambientes seguros te da
una sensación de tranquilidad; no hay factores sueltos
amenazando tu integridad física y/o mental. Antes de la
implementación del código ISG, los accidentes a bordo
mostraban cifras alarmantes. La seguridad en el mar, así como
fundamental, es también muy compleja; empezando con el
diseño y construcción, que se desarrolla en tierra, para luego
pasar a la operación, mantenimiento y reparaciones, que
normalmente es en la mar. Estas cinco actividades representan
la industria marítima. Luego, tenemos las organizaciones que
regulan la seguridad en esas actividades, cuya experiencia muy
lamentablemente se fue construyendo desde hace unos cien
años como reacción a las pérdidas en el mar.
Cuando se implementó el “Código internacional de
gestión de la seguridad” (IGS) en 1993, algunas compañías
navieras y capitanes mostraron malestar por las nuevas
obligaciones que trajo consigo la implementación del código.
Diversas compañías navieras de vanguardia afirmaron haber
gastado millones de dólares en desarrollar un sistema de
seguridad en su flota para que, después, de la noche a la
mañana, la OMI venga con un código y destruya años de
investigación y entrenamiento de su personal. Los capitanes
mostraron su malestar, principalmente, debido al consumo de
tiempo que traía llevar la documentación. Con ese obvio
malestar, no motivaban a su tripulación y, peor aún, se veía
mucha resistencia de parte de los de más edad; pues estos
marinos cuajados en los siete mares tenían una manera muy
particular de operar y daban la excusa de que nunca habían
sufrido un accidente.
Sin embargo, todos tuvieron que cumplir con las normas.
En primer lugar, la OMI no retrocedió en la aplicación del código
y, en segundo lugar, las estadísticas anuales mostraron una
notable reducción de la pérdida de vidas por falta de seguridad
en las operaciones de las naves.

59
Figura 21. Mantenimiento de cables sin EPP. Archivo del autor.
El compromiso del recurso humano es esencial para una
buena seguridad. Los oficiales abordo y los cadetes de año
superior en las universidades deben demostrar claramente su
compromiso a través de sus acciones. Este compromiso es vital
para asegurar que las presiones del programa y del sistema no
comprometan la seguridad de su personal. Debe quedar bien en

60
claro que usted está facultado para actuar de acuerdo con su
propio juicio en lo que respecta a la seguridad.
4.3.4 Debilidades en el pilar de la motivación
Caso I. La motivación, tan simple como un plato de
comida decente Para la gente de mar a bordo de las naves, la
cuestión alimentaria es increíblemente significativa. No solo se
trata de llevar la energía necesaria al cuerpo, es también muy
importante a nivel psicológico. El metódico o rutinario estilo de
vida a bordo se puede agravar, conllevar o mejorar con la calidad
de las comidas.
En puerto, los marinos normalmente usan su tiempo libre
para salir a pasear, pescar, hacer deporte, ir a algún bar, visitar
amigos, clubs nocturnos, etc. Cuando el Sr. Gorbachov
implementó la perestroika en la ex URSS, tuvimos muchos
marinos provenientes del antiguo bloque soviético. Debido al
sistema comunista en esa región, se podía ver cómo estos
marinos ahorraban lo más que podían para así proporcionar más
beneficios a sus familias. La mayoría de ellos, incluso, evitaban
salir a tierra en los diferentes puertos que visitábamos, solo para
ahorrar.
Así que, después de una extenuante sesión de trabajo en
una cubierta asoleada por el verano tropical, lo único que
esperaban disfrutar estos marinos era una comida decente.
Tener la gambuza con provisiones en calidad y cantidad
suficientes permiten la preparación del condumio que los
marinos esperan con ansias y que positivamente les ayuda a
levantar el ánimo.
Caso II. Statu quo El statu quo podría revisarse cuando
los objetivos operacionales no se están alcanzando. Esto
buscaría aliviar o prevenir un problema en particular, y cambiar o
moldear sentimientos sociales o la expresión cultural de una
organización. El statu quo en una organización es normalmente
rechazado por profesionales contratados para la implementación
de estándares internacionales, pero respaldado por personal que
no se percata de pérdida de posicionamiento, o prefieren no
crecer como organización. La razón es que eso conllevaría salir
de su zona de confort y tener que trabajar más horas, y el sueldo
va a ser el mismo, etc.

61
 Cuando el statu quo va en contra del plan de desarrollo,
debe cambiarse sin pérdida de tiempo. En la implementación de
estándares internacionales para formación de oficiales marítimos
mercantes, muchos factores que eran comunes en un sistema
debido a la cultura y/o tradiciones se ven forzados a un cambio.
Este cambio debe ser paulatino, pero fehaciente. Al comienzo
habrá resistencia, siempre la hay cuando se encaran cambios en
los sistemas; sin embargo, la coherencia, el monitoreo y la
supervisión deben ser mantenidas constantemente hasta que el
personal comience a entender los beneficios del cambio.

Caso III. ¿Cómo ser puntual cuando el sistema no lo

es?
Es algo extremadamente difícil, pero se logra
manteniendo la integridad, sin sucumbir al contagio de ir por lo
más fácil o lo más relajado; se tiene que seguir siendo puntual
especialmente cuando uno no está al mando. La manera en que
valoramos y percibimos el tiempo juega un papel muy importante
en el proceso de formación e interacción. El uso que le damos al
tiempo afecta las relaciones personales y la vida laboral,
especialmente a bordo donde la puntualidad es la norma: paso
de la meridiana para posicionamiento por medio del sol, hora de
los crepúsculos para posicionamiento por medio de las estrellas,
hora del orto y ocaso para ajuste de los compases.
En sociedades civiles y dependiendo de las culturas, se
tienen diferentes percepciones del tiempo y esto puede provocar
conflictos entre sus correligionarios. Las percepciones del tiempo
incluyen puntualidad, regularidad, tardanzas, disposición a
esperar, etc. En algunos grupos esta percepción del tiempo no
se relaciona con un reloj que mida el tiempo, sino de cómo están
acostumbrados a tener noción del tiempo. No es que les guste
llegar tarde, es que simplemente no han estado expuestos a los
exactos horarios que tenemos en la mar.
Entrenar un grupo de personas así será muy difícil y
eventualmente en nuestro sistema y bajo supervisión, todos ellos
cumplirán con los horarios y programaciones (lo cual es bueno),
sin embargo, al descuidar la supervisión volverán a comportarse
con respecto a la puntualidad en la forma que la conocen.

62
4.4 Franqueza
No hay nada como los cimientos de la verdad para
erigir una franca relación entre subordinados y
superiores, así como nada refuerza una verdadera
relación entre colegas del mar como los cimientos de
la franqueza.
T3.° Santos Pretell Partida, diciembre de 1983

En Perú, cuando la marina mercante era manejada por el

Gobierno, con las concesiones de bajos aranceles para compra
de buques, bajos impuestos en los combustibles, derechos de
línea y reserva de carga, etc., era común que veamos a la
tripulación entera de una sola nacionalidad. Aplicaban sueldos y
leyes nacionales que te daban una estabilidad laboral; sin
embargo, por los 90, las tripulaciones no estaban satisfechas con
los sueldos, pues las compañías que operaban con otras
banderas pagaban mucho más, por lo que aquellos que podían
hablar el inglés, hacían maletas y tomaban el derrotero de las
naves con bandera de conveniencia.
Por ese entonces, en Europa y Escandinavia, el sector
privado iba acaparando la marina mercante. Los factores que
determinaron las tripulaciones globales son variados. Gracias a
Malcolm McLean, los cargueros tradicionales empezaron a ser
reemplazados por los portacontenedores (1968-1974). Luego, la
crisis financiera mundial de 1980 concentró algunas pocas
empresas y alianzas que luego controlaban las líneas
principales. Esto dio como resultado el desarrollo de una red
mundial de agencias y organizaciones dedicadas a la colocación
de la gente de mar.
A partir de 1980, los marineros de los países de la OECD
(siglas en inglés de Organización para la Cooperación
Económica y el Desarrollo) comenzaron a ser reemplazados por
los de países en desarrollo, mayormente filipinos. Solo, en 1987,
el empleo de marineros filipinos en buques controlados por
armadores europeos aumentó de 2900 a 17 057 (Alderton et al.,
2004).
Desde 1990, luego de la privatización de las flotas del
antiguo bloque soviético, el mercado internacional marítimo vio
un gran número de marinos, mayormente oficiales.

63
 El desarrollo conduce a la globalización y las
tripulaciones son una respuesta a la logística global más que
nada por una cuestión monetaria. Los armadores no pueden
regular el precio de los combustibles que usan sus naves;
tampoco los seguros, ni las tarifas de los puertos a los que
arribarán sus naves. Sin embargo, costos de tripulación y
mantenimiento de la nave son considerados como “costos
variables”, los cuales sí pueden ser reducidos (Silos, Piniella,
Monedero, & Walliser, 2014).
4.4.1 Tripulaciones multiculturales
Aunque la expedición de Magallanes ( setiembre 20,
1519-setiembre 6, 1522) fue española, su tripulación fue
culturalmente diversa. Así, si bien españoles y portugueses
correspondían a la gran mayoría de los marineros, en este viaje
también participaron marineros de otras latitudes: Grecia, Sicilia,
Inglaterra, Francia, Alemania e, incluso, el norte de África
(Andrews , 2018). De hecho, actualmente, una de las industrias
más integradas en la economía mundial lo constituye el
transporte marítimo. Además, es uno de los principales medios
de transporte. Las tripulaciones multiculturales están presentes
en cerca del 70-80 % de la flota mundial (Čulić-Viskota, 2015).
Aun cuando el idioma común a bordo es el inglés, una
cosa es aprender el inglés y otro muy diferente ser nativo
hablante del inglés. Por esa razón, la OMI, a través de la
Resolución A.918 (22), implementó al código de “Frases
estándar de comunicación marítima”, que luego fuera adoptado
el 29 de noviembre de 2001. Se sabe que los diferentes acentos
y pronunciaciones tienden a dificultar la comunicación efectiva.

Tabla 4
Accidentes marítimos debido a limitaciones culturales
Tipo de Nombre del Nacionalidad Año Restricción
Accidente buque
Abordaje Cosco China 2009 Idioma y cultura
Busan Nota
.
Incendio St. Giorjik Panamá 2005 Idioma Ada
Varadura Domiat Egipto 2004 Cultura ptad
Explosión Bow Mariner Singapur 2004 Cultura (temor al capitán) o de
Abordaje Fu Shan Hai China 2004 Idioma Tack
ling
Abordaje Silja Opera Suecia 2003 Idioma

64
 Abordaje Tricolor Noruega 2003 Idioma the
chall
enges of multicultural crewing practices in the shipping industry: an approach to
enhancing cultural awareness among crew, por Fangfang Hu, 2017, pp. 3-4,
disertación de posgrado, World Maritime University. Recuperado de
https://commons.wmu.se/cgi/viewcontent.cgi?article=1556&context=all_dissertations
Asegúrese de que lo entiendan y asegúrese de que Ud. entiende
claramente y sin ambigüedades. De esta manera, ordenes e
instrucciones pueden llevarse a cabo y sin demoras.
4.4.2 Cultura justa
La Organización Europea para la Seguridad de la
Navegación Aérea (Eurocontrol) define cultura justa de la
siguiente manera: Aquella en la que no se castigue a los
operadores y demás personal de primera línea por sus acciones,
omisiones o decisiones cuando sean acordes con su experiencia
y capacitación, pero en la cual no se toleren la negligencia grave,
las infracciones intencionadas ni los actos destructivos. (UE, Reg
376/2014, art. 2, 12) Son tres componentes en la denominada
cultura justa. En primer lugar, están los seres humanos. Estos
deben participar de capacitaciones, desarrollarse y ser retenidos,
para finalmente obtener beneficio de esta dinámica. En segundo
lugar, se encuentra la organización. Tiene la responsabilidad del
diseño y mejoras de los sistemas. Por último, están los principios
de ingeniería y análisis de los factores humanos. Estos influyen
en el diseño de los sistemas; por eso, son seguros y fiables. En
suma, dichos componentes hacen posible lo siguiente: (a)
entender situaciones complejas y proyectarlas al futuro, y (b)
seguir cursos de acción oportunos y eficaces.
4.4.3 Error humano
"Errar es humano, pero persistir (en el error) es diabólico"
[16]
. El curso Gestión del Equipo de Puente describe un equipo
competente como aquel que identifica que una “cadena de
errores” se está desarrollando y el equipo, al darse cuenta del
percance, detiene la cadena de tal manera que la operación
segura de la nave ya no está en riesgo. Se tienen
procedimientos, planes de operación y mantenimiento, medidas
de control, listas de verificación, etc., que nos sirven para
asegurar una correcta operación, sin accidentes, sin víctimas
fatales.
Sin embargo, a pesar de que todos tratamos de evitarlos,
los errores se dan. ¿Por qué? La razón es que no hay manera de
equivocarse bien. Un error siempre conlleva algo nefasto,

65
(excepto muy pocos casos como cuando Dom Pérignon[17]
descubrió las estrellas en el champan). Nadie trata de hacer un
trabajo de la peor manera posible.
El cometer un error o muchos errores dependen de la
condición evolutiva del yo racional, el intelecto, el entendimiento.
Es un aspecto muy personal e individual. Estos errores
presentan también un sentimiento de desilusión, frustración y
fracaso.
¿Cómo evolucionamos para prevenir esos desaciertos y
los sentimientos de pérdida de confianza? Tenemos las lecturas
o comentarios hablados, de las que participamos como
espectadores externos, o las propias vivencias que nos ayudan a
aprender de los errores de otros y en las que participamos como
espectadores presenciales. También, está la más pesada, la que
nos tocó protagonizar a nosotros mismos como actores
principales: nuestros propios errores.
Los errores aparecen desde que la humanidad apareció.
Algunos pueden ser considerados menores, como el jugador de
tenis que golpea la pelota fuera del campo, error que subsanará
con el entrenamiento y la continuidad; el administrativo que
atendió una jarana no planeada y al día siguiente está que se le
cierran los ojos por la falta de sueño, error que subsanará
evitando eventos bohemios no planeados. En general, se tienen
otro sinnúmero de errores que pueden ser por incompetencia,
desconocimiento, ineptitud o distracción.
La ineptitud, por ejemplo, empieza, no con el marinero
incapaz de realizar una función, sino con el sistema de
contratación de la empresa que no detectó la impericia del
denostado o el capitán que no advierte las limitaciones del
marinero operando la grúa o maquinaria pasada.
Las estadísticas nos muestran que las personas son
buenas en evaluar situaciones de riesgo, aplicar el conocimiento
y resolver un problema. No obstante, muestran debilidades en
las acciones siguientes: (a) mantener largas tareas repetitivas,
(b) mantener la concentración durante largos períodos, y (c)
sucumbir a los embotadores efectos del aburrimiento. Los
deslices de acción y memoria podrían ocurrir debido a cambios
inesperados en circunstancias normales, preocupación, estrés,
distracción, etc. (ver Figura 22).

66
Figura 22. Error humano. Varias compañías que están pasando
de la cultura de la no-culpa a una cultura justa aceptan los
errores honestos como errores basados en habilidades.
Adaptado de Human error, por NOPSEMA, s. f. Recuperado de
https://www.nopsema.gov.au/resources/human-factors/human-
error/
En cuanto a los errores que corresponden a las
habilidades, se puede decir que la tendencia indica que suceden
cuando se realizan actividades muy rutinarias y menos
novedosas. En este contexto, se produce un desvío de la
atención a la tarea (mientras más cotidiana o familiar resulte, la
predisposición a divagar es mayor). Las causan pueden ser
pensamientos o también factores externos. Con mucha
probabilidad, la tarea designada fue realizada de forma correcta
en varias oportunidades, y quien la ejecuta posee el
conocimiento, las habilidades y la experiencia requerida. En ese
sentido, se puede afirmar que aquellos con mayor experticia son
los que pueden encontrarse involucrados en este tipo de error
frente a los que no tienen la experiencia necesaria (NOPSEMA,
s. f.).
¿Cómo se puede evitar la recurrencia de errores basados
en habilidades? En una cultura justa tenemos los aspectos que a
continuación se explican.
Primero, la responsabilidad individual que aplica a todo el
personal en el sistema de la compañía está presente. El marino
tiene que identificar qué debilidades tiene para la función que va
a realizar y qué puede hacer para remediar esas debilidades.
¿Puede remediarlo solo o necesita apoyo de la empresa que lo
contrata? El marino en operación debe enfocarse en lo que hace,
reducir distracciones externas y evitar cavilaciones que él mismo
sabe que lo llevaran a divagar.

67
 Segundo, está la responsabilidad del equipo. La habilidad
es una capacidad personal para realizar algo de manera
correcta. El desempeño de un equipo depende del conjunto de
habilidades personales que cada uno de sus miembros lleva al
equipo para cumplir los objetivos. Por un lado, es
responsabilidad del versado director de colocación de gente de
mar, en tierra, (consciente de sus responsabilidades individuales
también) proveer tripulación competente a las naves. Por otro, es
responsabilidad de los duchos capitanes una activa supervisión,
especialmente, con aquellos que recién están entrando en su
equipo. El capitán mejor que nadie sabe qué necesita de su
tripulación, qué certificados de suficiencia deben tener y cómo
verificar si son realmente proficientes. Si alguno de sus
tripulantes muestra pobre entrenamiento, mas este se podría
ajustar a bordo, el ducho podría renegar y recordar un rato al
director de personal; sin embargo, también podría ayudar con el
adiestramiento. Pero, si la capacitación del marino no puede ser
ajustada a bordo, deberá devolverse al escabullido a tierra con
todo lo que ello acarrea.
Tercero, los directores ejecutivos de la empresa forman el
equipo de tierra, desarrollan el sistema orgánico donde van a
operar los marinos y su interacción con las oficinas en tierra para
coordinación de operaciones. Esto se refiere a los
procedimientos de operaciones estandarizadas, la gestión
efectiva de la fatiga en la ergonomía del buque, diseño
ergonómico de los lugares de trabajo en las oficinas, procesos
de verificación de competencia, sistema efectivo de
entrenamiento, etc.
Cuarto, deben estar presentes la revisión y análisis de la
interacción entre el personal y el sistema, de qué manera el
sistema determina el buque y sus equipos y de qué manera los
marinos hacen uso eficaz de los equipos y otros productos a
bordo. Esto se forma con un conjunto de datos experimentales y
empíricos, dedicados a recabar información para mejorar los
diseños de los equipos, los procedimientos del sistema a fin de
que estos sean factibles, seguros, confortables y coherentes con
las necesidades humanas (Bittel & Ramsey, 2017).
4.4.4 Política de puerta abierta

68
 Antiguamente, para que un subalterno pueda hablar con
el capitán, tenía que pedirle permiso al segundo al mando, quien
podía autorizarlo o no. Era cuando se hablaba de tipos de
liderazgo, uno de ellos “liderazgo de tipo dictatorial”. Ahora
hablamos de niveles de liderazgo que nos recomienda que
cultivemos un ambiente de apertura como parte de nuestro
propio estilo, de nuestra gestión personal. Eso significa que
cualquier miembro de la tripulación puede acercarse a usted en
cualquier momento. Encuentre siempre un momento para
interactuar con su equipo.
4.4.5 Debilidades en el pilar de la franqueza
Caso I. Error basado en reglas. (M/V) “Calipso”
El gancho y la pasteca del amante se atascó en el brazo
de la grúa (ver Figura 23). Un nuevo cable tiene que ser
adquirido. Buscando saber qué paso y así evitar futuras
ocurrencias similares, el perito preguntó: Q1. Capitán. ¿Cuál
cree Ud. que fue la causa del accidente?
A1. No estoy seguro. Podría ser el balanceo del buque al
momento del relevo.
Q2. Al momento del relevo, parece que las grúas fueron
desatendidas. ¿Quién autorizó el relevo?
A2. Parece que nadie. Los marineros realizaron el relevo por
sí mismos.
Q3. Pero los procedimientos de la grúa indican que un oficial
debe autorizar el relevo.
A3. Así es. Pero, parece que el primer oficial estaba
ocupado en otros asuntos.
Q4. El amante se enroscó en el brazo de la grúa debido a
que la longitud del amante desde el penol hasta la
pasteca era de unos 15 metros, que es excesivo para un
balanceo en mar 5 (escala de Beaufort). El manual
principal de a bordo (SMM) 7.4.3.1 indica que el oficial
de guardia tendrá una lista de personal competente para
operar la grúa. ¿Puedo ver la lista?

69
Figura 23. Gancho y pasteca del amante atascado en el brazo de
la grúa. Archivo del autor.
A4. No. No se preparó la lista.
Q5. El SMM 7.4.3.1.1 también indica que el capitán
emitirá certificados a los operadores de la grúa. ¿Ud.
emitió esos certificados?
A5. No. Asumí que tenían certificados emitidos por el
capitán anterior.
Q6. Al decir que usted asumió, ¿debo entender que usted
nunca pidió ver esos certificados?
A6. Es correcto. Nunca pedí ver los certificados.
Q7. ¿Por qué no siguió los procedimientos del SMM?
A7. Creo que se me pasó por alto el SMM.

Caso II. Error basado en conocimiento. M/V “Gamma”

El capitán decide desatracar el buque conociendo las
condiciones meteorológicas, los límites de giro y las fuerzas de
tiro (bollard pull) de los remolcadores. Al soltar los calabrotes en
pleamar, con fuerte trineo de las bozas, el aquilón aumenta
levemente y empuja al buque contra otra nave acoderada al otro
lado del muelle (ver Figura 24), lo que causa daños tanto a su
propia nave, así como al otro buque, a un remolcador y al
espigón.
El viento con algunas ventoleras soplaba del noreste con
una fuerza de 35 nudos. Hay visibilidad moderada, nevada leve,
área de giro de 400 metros. Se usarían tres remolcadores para la
maniobra (fuerzas de tiro de 1 x 30t y 2 x 20t).

70
 Cuestionario entre el superintendente y el capitán,
durante las investigaciones: Q1. Capitán, los patrones de los
remolcadores informaron que estaban operando a plena
potencia. Su jefe de máquinas declaró que la hélice de proa
funcionaba sin problemas a plena potencia también. ¿Cuál cree
Ud. que haya sido la causa del infortunado incidente?
A1. El pronóstico meteorológico indicó viento de 35 nudos.
Sin embargo, era más; quizá 40 nudos. Esa fuerza de
viento no permitió a mi buque girar, ponerme de proa al
viento y usar la máquina principal.
Q2. La cantidad de contenedores en cubierta aumentó su
obra muerta e hizo más alteroso su buque. ¿Calculó Ud.
la fuerza de tiro de los remolcadores versus la fuerza del
viento?
A2. Sí. Si lo hice.
Q3. ¿Cuál fue el resultado del cálculo? ¿Por qué decidió
desatracar?
A3. El resultado del cálculo fue que la fuerza de tiro de los
remolcadores más la hélice de proa era suficiente para
realizar el giro. Por eso, decidí desatracar.
Q4. Veamos.
El área de la obra muerta de su buque era 7000 m2.
Luego, los 35 nudos del viento son 18 metros/segundo.
Entonces, la fuerza del viento en toneladas por 1000 m2
será de 15 t/m2.
La fuerza total del viento sobre la obra muerta sería 15
x 7 = 105 toneladas.
Ahora, la fuerza total de los remolcadores era 30 + 20 +
20 = 70 toneladas + 32,4 de la hélice de proa; le dan a
Ud. un total de 102,4 de fuerza de tiro vs 105 del viento.
¿Lo calculó así?
A4. No. No lo hice.
Q5. ¿Cómo es posible?
A5. No lo sé, parece que hice un mal cálculo o apliqué una
fórmula incorrecta.

71
Figura 24. Dibujo esquemático de la fuerza del viento actuando
sobre la vela del portacontenedores “Gamma”.
La cultura justa no acepta la complacencia de no leer los
manuales de la compañía, ni la ignorancia de las fórmulas
básicas de física. El capitán del "Calipso" simplemente no leyó
los manuales a bordo y parece que el capitán del “Gamma”, si
hizo los cálculos, los hizo mal.
De la misma manera, he visto a cadetes ser expulsados
solo porque no leyeron las normas de disciplina. Todos ellos, los
capitanes despedidos y el cadete expulsado no se dieron cuenta
de la importancia de las regulaciones. Los reglamentos,
manuales y códigos indican claramente cuáles son tus deberes y
responsabilidades, así como tus derechos.

72
5. Conclusiones

Aun cuando mencionamos la disciplina muy frecuentemente

en cada uno de los pilares, no creímos necesaria considerarla
como un pilar. La disciplina más que un objetivo en un programa
de cadetes es una herramienta que se utiliza en el día a día para
el objetivo principal: la creación de un oficial íntegro y preparado
para su vida en el mar.
Cuando se está en una posición de liderazgo, ya sea
como capitán, oficial o cadete más antiguo de un programa, es el
sistema el que lo puso en esa posición. Ese es el primer nivel del
liderazgo (Maxwell, 2005). La gente seguirá sus órdenes y sus
instrucciones porque tienen que hacerlo, pero Ud. en esa
posición no es su líder, al menos aun no. Es su jefe.
Cuando el tiempo pasa y la relación se establece, la
tripulación tendrá la oportunidad de advertir en sus actos,
comportamiento o desempeño; su conocimiento, su
competencia, su experiencia, y lo seguirán ¿Por qué? Ahora sí
quieren seguirlo, ahora se sienten seguros navegando con Ud.
Este sería el segundo nivel.
Luego, cuando Ud. se va desempeñando con confianza,
motivación, empatía y franqueza, la organización vera en Ud. un
recurso indispensable. Los objetivos operacionales y las metas
establecidas se alcanzarán constante y consistentemente, y
usted es un factor clave en ello. Así, el reconocimiento vendrá, y
la gente lo respetará por lo que Ud. está haciendo para la
organización, para el buque, para el programa. Estamos
hablando del tercer nivel.
Para alcanzar los objetivos de la organización, el factor
humano es el componente más importante, por lo que debe
promoverse una capacitación constante, un fomento de esa
capacidad y crecimiento profesional. Su equipo crecerá con la
organización y alcanzará excelentes niveles de profesionalismo y
bienestar para la familia también. Ahora lo respetarán y lo
seguirán, por lo que está haciendo no solamente para la
organización sino también por ellos. Es el cuarto nivel.

73
 Finalmente, incluso, cuando ya no esté en la organización
ni en el buque, la gente lo recordará y lo respetará por lo que Ud.
es, por lo que representa como persona, por cómo construir o
armar un equipo, como un líder. Es el quinto nivel.

74
 Referencias

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80
Anexo A: A barco desalentado, Dios le encuentra
recalada

Eran aproximadamente las 02:00 horas del 24 de junio de

2011. La M/T “Petardo” estaba al ancla a unas 15 millas de la
costa de Cotonou-Benín, esperando para operación buque a
buque (STS por sus siglas en inglés) con otra embarcación. A las
06:00 horas de esa misma mañana, el segundo oficial estaba de
guardia en el puente y un marinero en cubierta. Estaba en mi
cabina viendo una película, y escuché la alarma general seguida
por el anuncio: “¡Piratas a bordo!”.
En ese momento pensé que eran ladrones al azar que
querían robar algo en la cubierta y listo, pero al parecer me
equivoqué. Quince minutos después, escuché gritos, golpes en
los mamparos y disparos desde el puente, por lo que me di
cuenta de que eran más que ladrones. Inmediatamente, tomo el
teléfono interno y llamo a la cabina del cadete de ingeniería
Leighton Pinnock y le pregunto si puede ver algo a través de su
claraboya o la lumbrera y él me responde: “Yes! And a whole
heep a dem to and dem arm”[18], después de lo cual escuché al
capitán anunciar que toda la tripulación debería presentarse al
puente.
Al escuchar este anuncio, comencé a asustarme un poco
y luego me di cuenta de que toda la tripulación se dirigía al
puente; así que los seguí. Al llegar al puente, lo primero que me
golpeó fue el pestilente olor a miseria, hambruna, epidemia,
desgracia, terror, drogadicción. Luego, recibo un trancazo en la
nuca siendo empujado por uno de los piratas que estaba armado
con un fusil largo, quien me ordenó que me acostara en el piso
boca abajo con las manos detrás de la espalda, al lado de otros
miembros de la tripulación que ya estaban en el puente. Todos
fueron golpeados por los hipomaníacos, enaltecidos muy
probablemente por el efecto del cannabis africano.
Me ataron las manos a la espalda mientras otro pirata
pisaba mi cabeza repetidamente. Estando en esa posición
durante unos 45 minutos, uno de los piratas preguntó por el
contramaestre, el ingeniero jefe y el segundo ingeniero, para
luego ordenar al capitán que izaran el bote donde habían venido

81
y ponerlo en cubierta. Después de subir el bote a bordo, el
contramaestre fue enviado a punta de trastazos a levar el ancla,
mientras que el jefe y segundo ingeniero, también trastazeados,
fueron llevados a la sala de máquinas para arrancar el motor
principal.
Después de que se encendió el motor y se levó el ancla,
el pirata-jefe le dijo al capitán que gobernara al rumbo 185. A la
vez, los otros piratas nos llevaban en grupo de dos y tres,
ordenando que les mostrásemos nuestras cabinas. Al llegar a mi
cabina, uno de los tres piratas preguntó en muy mal inglés:
"Hombre de Jamaica, ¿dónde dinero?” y el otro me apuntaba con
su arma; así que comencé a buscar en mi billetera y les di mi
dinero. Después, se trasladaron a la cabina del tercer ingeniero
al que comenzaron a golpear con el extremo de madera de un
hacha, pues este dudaba en ceder a sus demandas.
Cuando terminaron, nos llevaron de regreso al puente
para acostarnos boca abajo de nuevo con las manos atadas a la
espalda. Mientras yacíamos allí, los piratas comienzan a
preguntar si el barco tenía carga a bordo porque planeaban ir a
Sudáfrica o Angola a vender dicha carga. Luego de darse cuenta
de que no había carga abordo, las muestras de descontento y
frustración fueron peores: violencia, ensañamiento, crueldad y
furia contra la tripulación, nos golpearon y humillaron, y sus
armas sobre nuestras cabezas, siempre, les daban ese cobarde
poder.
Seguían preguntando al capitán por dinero; aducían que
este tenía más de lo que sacaron de la caja fuerte y seguían
gritando: "¡Masta[19], dónde dinero; te juro que voy a matar!". Y
seguían con la golpiza. Pude observar que colocaron su mano
sobre la mesa de navegación y golpeaban con el hacha en la
punta de sus dedos. Como el capitán insistía en que había
entregado todo el dinero, los piratas lo llevaron a él, a su relevo
(otro capitán que recién había embarcado), al ingeniero jefe y al
segundo ingeniero a la parte de proa donde les pusieron cuerdas
alrededor de sus cuellos, y los amenazaron con colgarlos fuera
de borda. Luego, entre risas y bromas en dialecto africano,
decían “hondjie, hondjie”[20]; los jalan de las cuerdas,
obligándolos a gatear en la cubierta, como quien pasea a sus
perritos. Era muy lamentable ver a nuestros superiores en tan
deplorable situación; sin embargo, aun así, sangrando por la

82
frente, boca y nariz, con el cabello desmarañado y el uniforme
kaki en harapos, se les notaba ese aire de dignidad que solo
pueden acumular las personas integras, probas. Miro al capitán,
cuando gateando pasa a mi lado, trataba de gritarle de que toda
nuestra simpatía y respeto, estaban con él, pero el temor a
represalias piratas me impedía articular palabra alguna. Pude
notar en su rostro, esa tranquilidad que te da el enojo contenido,
cuando tu inteligencia emocional toma el mando de tu ego
contestatario; fijó su mirada en mí y me quiña el ojo, como
queriendo tranquilizarme.
Después de ese triste espectáculo, ya eran alrededor de
las 09:00 horas cuando los piratas preguntan si teníamos
hambre, porque ya le habían ordenado al cocinero que preparara
algo de comida para nosotros. Nadie de la tripulación quería ir a
comer por miedo. Como resultado de esto, otra vez con la
pateadura y los trompazos, exigieron que vayamos a comer.
Nos llevaron al comedor en grupos de tres, donde se
pararon junto a nosotros con armas y hacha. Nos miraban comer
y después de terminar nos llevaron de regreso al puente para
acostarnos boca abajo de nuevo con las manos atadas a la
espalda.
El barco continuaba con su derrotero, gobernando al
rumbo 185, hasta que el pirata-jefe le dijo al capitán que
cambiara la derrota y procediera a unas coordenadas que tenía
anotadas en un pedazo de papel, lo cual los llevaría de regreso a
la frontera de Nigeria y Benín. Los otros piratas bajaron las
escaleras y entraron nuevamente en las cabinas robando
nuestra ropa, zapatos, aparatos electrónicos, joyas, artículos de
tocador, solo por nombrar algunas cosas. Aproximadamente, a
las 22:00 horas, pude contar unos doce piratas que
desembarcaron y zarparon rumbo a Nigeria en sus lanchas a
motor; nosotros nos quedamos con el miedo de que nuestras
vidas podrían haber sido tomadas.

83
Figura A1. 1.er piloto Thorpe. Actualmente, se desempeña como piloto-práctico en
Jamaica.

84
Figura A2. Cadetes Leighton Pinnock y Anthony Masías. Ambos retornaron a la
escuela y se graduaron en noviembre del 2011. Actualmente, siguen desempeñándose
como oficiales en la marina mercante.

85
Anexo B: En mar y amores, entras cuando quieres y
sales cuando puedes

El 25 de julio de 2010, a primeras horas de la tarde, el

portacontenedores “Pangara” acababa de completar sus
operaciones de carga en el puerto de Almirante, Panamá. El
escuadrón antidrogas de la Policía Nacional de Panamá aborda
el buque para realizar la rutinaria búsqueda antidrogas. Se nos
pidió, por el intercomunicador, a todos los miembros de la
tripulación, que constaba de catorce personas con siete
nacionalidades, que nos reuniéramos en la cubierta de popa;
mientras ellos procedían a la búsqueda con sus perros
entrenados en detección de drogas. Después de
aproximadamente 30 minutos, los guardias comenzaron a gritar
y moverse alrededor del barco con mucha exaltación.
Aproximadamente, 48 paquetes rectangulares se retiraron
de un espacio vacío de los ductos de ventilación en la ciudadela,
debajo de los cubichetes de máquinas. Colocaron los paquetes
frente a todos nosotros y nos preguntaban, uno por uno, qué
había dentro. Todos nosotros respondíamos uno a uno “no lo sé”.
Los policías nacionales tomaron los paquetes; llegaron más
miembros del escuadrón antidrogas y la búsqueda se hizo más
minuciosa. Habían pasado varias horas, se dio por terminada las
operaciones de búsqueda de droga y fuimos todos trasladados
de la cubierta de popa al comedor de oficiales, donde
esperábamos la autorización de zarpe; autorización que después
nos daríamos cuenta, tomó más de 4 meses.
A eso de las 19:00 horas, el buque “Pangara” junto con
toda su tripulación fue oficialmente detenido. Nos pusieron
esposas en las manos, para luego esposarnos unos a otros y
luego a los pasamanos de los mamparos, para que nadie
pudiera moverse. Trato de reclamar, indicando que yo no era
parte de la tripulación. Soy profesora en la Universidad Marítima
del Caribe en el programa de “Desarrollo de Capacidades”, solo
había embarcado por dos semanas, etc. Nada, no me prestaban
atención y me ordenaron que me callara.
Nos informaron luego que la nave sería retenida para
continuar con las investigaciones, las cuales demorarían

86
aproximadamente seis días, debido a que los paquetes fueron
encontrados en las inmediaciones de la ciudadela.
¡Seis días! Era la queja silenciosa de nosotros los
detenidos, ¡seis días! Ojalá y pasen lo más rápido posible; pero
no, fueron los días más lentos que había experimentado en mi
vida. Hasta este punto, aún no sabíamos qué tipo de sustancia
se había encontrado a bordo. Todos los teléfonos móviles,
computadoras portátiles, tabletas y dispositivos electrónicos
fueron confiscados por los guardias, por lo que nos quedamos
completamente incomunicados. Todos los tripulantes, capitán
incluido, fuimos reubicados en el comedor de tripulantes, donde
pasamos la noche, sin cenar, sin camas, sin libertad, siendo
monitoreados constantemente por los funcionarios policiales.
Parece que con ese proceder lo que buscaban era destruirnos la
moral, quebrar nuestro estado de ánimo y hacer que esas
penurias, nos haga acusar al uno o al otro del que tuviéramos la
más leve sospecha de estar involucrados.
A la mañana siguiente, se nos informó que los paquetes
encontrados a bordo contenían 48 kilos de cocaína, que la
compañía ya tenía conocimiento de ello, que una firma de
abogados había sido contratada en Ciudad de Panamá y uno de
los abogados estaba en camino para velar por la defensa de los
detenidos. Con todo y abogado, permanecimos en el comedor de
la tripulación, custodiados por la policía nacional. Tal es así, que
el 1 de agosto, el Tribunal Superior del Tercer Distrito Judicial,
Provincia de Chiriquí y Bocas del Toro, dictaminó que la
embarcación y la tripulación estarán detenidas durante 45 días
para realizar una investigación más exhaustiva.
El 3 de agosto, nuestro buque fue trasladado a la zona de
fondeo, con toda la tripulación a bordo y custodia policial las 24
horas del día. Durante esos 45 días que se convirtieron en 52,
dormimos, comimos y pasamos todos los días esposados dentro
del comedor de la tripulación, dormíamos en colchones en el
piso del comedor, se permitían duchas una vez cada dos días; si
alguien necesitaba ir al baño, iban acompañados de un guardia,
la comida era muy mala y no se permitió la comunicación con las
familias en nuestros respectivos países. Las crisis emocionales
en las catorce personas eran ya muy notorias; el abogado nos
informaba que nuestras familias y los armadores, por medio de
los ministerios de relaciones exteriores buscaban mediación

87
diplomática; aun así, nada, nadie podía hacer absolutamente
nada para liberarnos de semejante situación. Observaba al
capitán, búlgaro de unos 45 años, esposado, transpirado,
demacrado, al igual que todos nosotros. Cada vez que trataba de
animarnos con algunas palabras, la guardia de turno lo mandaba
a callar; era raro observar cómo alguien que representaba tanto
poder y respeto, era tratado como un vulgar gamberro. A veces
pensaba en esas tradiciones marineras del tiempo de los
galeones y galeras que ponían al capitán en la línea de mando,
inmediatamente después de Dios, un Dios que parece ahora
hace pagar un precio muy alto por la soberbia, la arrogancia del
hombre. El primer y segundo piloto eran turcos, al igual que la
mayoría de los marineros; luego, filipinos, rumanos, jamaiquinos
y peruanos. Seis nacionalidades, todos con un mismo
pensamiento: esta injusticia tiene que acabar pronto.
En varias ocasiones tuvimos que asistir al tribunal, en pequeños
grupos, a prestar declaración y para que nos tomaran las huellas
dactilares y las huellas de los pies, que después cotejarían con
las huellas que tomaron cerca del lugar en el que se encontraron
las drogas.
El 22 de setiembre, la 143.a sala penal de la provincia de
Bocas del Toro dio por terminadas las investigaciones y nos
dieron libertad condicional, deberíamos permanecer en la ciudad
de Almirante por algún tiempo. Nuestros agentes juntamente con
un superintendente de la compañía nos alojaron en tres grupos
en departamentos en la ciudad de Bocas del Toro, una ciudad
pequeña, de unos 7000 habitantes, con un diario local que había
estado publicando los pormenores del juicio e investigación, con
nuestras fotos incluidas, por lo que no era raro que los locales
nos saludaran: “Hola, amiga”, mostrando simpatía por nosotros
cada vez que nos cruzábamos con ellos en la calle. Los 13
tripulantes y la suscrita permanecimos en arresto domiciliario
hasta el 10 de diciembre de 2010, 4 meses con 16 días, cuando
se nos permitió salir de Panamá y volar a nuestros países de
origen.
Dos días después, el buque, con nueva tripulación a
bordo, también fue liberado y zarpó a Kingston, Jamaica.

88
Figura B1. 2.° piloto Billie-Gene Campbell con su esposo el capitán Mario Barclay e
hijo. Ms. Campbell ejerce sus funciones como catedrática en el CMU y como 2.° piloto
en EXMAR.

89
Anexo C: El invitado que nadie invitó

Viernes 30 de junio del 2000. Me encontraba conversando

con mi agente Demóstenes Cárdenas, en el edificio Taurel de la
avenida Soublette, La Guaira, distrito Federal, Venezuela. Serían
las 09:00 horas, cuando mi agente recibe una llamada de la
policía local. Después de una corta conversación, cuelga el
teléfono y me pide que lo acompañe; mientras, me explica la
situación.
Al llegar a la estación policial, entramos a un patio donde
tenían a seis ciudadanos africanos, en estado muy lamentable.
El comisario se acerca y comienza a explicar: ¡Demóstenes!,
amigo, anteayer un patrullero recogió a estos desventurados,
vagabundeaban por las calles buscando comida en los botes de
basura, no trataron de escapar, pues no saben a dónde ir y
parece que, de dormir en la calle, prefieren hacerlo en nuestras
celdas. Hemos cotejado con la autoridad portuaria y hemos
llegado a la conclusión de que estos tíos han llegado en el vapor
“Manaré”, procedentes del puerto de Freetown en Sierra Leona.
Lo malo es que ese vapor ya partió y nos han dejado este
paquete, a lo cual, el mismo alcalde me ha pedido que le
solucione este traste lo antes posible.
La razón por la que te he llamado es que ayer arribó
otro vapor, el granelero “Gálata”, pero no de Sierra Leona
sino de Costa de Marfil. La idea es llevar a estos
malhadados a bordo y decirle al capitán que saltaron de su
barco, por lo que lo estaríamos responsabilizando de su
bienestar.
Necesitamos que le expliques a Oyenomude, el más
flaquito de allá dijo señalando a uno de los africanos ,
es el único que trata de comunicarse… Diles que tienen
que decir por señas y llanto que ellos bajaron de ese buque
“Gálata”, que digan “Abijan en Costa de Marfil”, que lo
repitan una y otra vez. Diles por favor, que esa es la única
opción que tienen para salir de aquí y volver a su país.
Mi amigo Demóstenes se tomó muy en serio su misión,
observa a Oyenomude y por medio de inglés y papiamento le
explica el plan. Oyenomude asiente, y en un inglés muy malo, va

90
 repitiendo las palabras que se le habían indicado. Cuando mi
agente y el comisario estuvieron convencidos de que ya habían
practicado lo suficiente, partimos hacia Puertos del Litoral
Central S. A.
El capitán del “Gálata” era un joven turco, de unos 40
años, algo cascarrabias para su edad y que por supuesto no se
puso muy contento cuando les encajaron a los seis morenos en
su barco. Llamó a su primer oficial: “¡Yazici! ¿Cómo es posible
que se nos hayan metido esos polizontes? ¿Acaso no habían
inspeccionado bien el buque antes de zarpar? ¿Cómo pudo
haber pasado eso?”. Luego llama a su agente, seguidamente
llama a su armador en Estambul, etc. Los bronceados náufragos
habían practicado bien su actuación: “Aviñan, Aviñan, Ivoricost,
Ivoricost”[21], repetían todos ellos cada vez que les hacían
cualquier pregunta.
Al final el capitán, por instrucciones de su armador, tuvo
que aceptar la responsabilidad y empezó con el almuerzo; luego
hotel, vestimenta, calzado, custodios, pasajes de avión, así como
agenciamiento de los ahora felices polizontes.
23 de abril del 2002. A eso de las 10:00 horas aproximadamente,
la M/N “Patanga” termina de aballestar las estachas de atraque
en Kingston Container Terminal. El capitán, en el puente, recibe
una llamada por radio del primer piloto. La conversación fue más
o menos así: 1.er piloto: Capitán, tenemos un problema. Cambio.
Capitán: ¿Qué problema? Cambio.
1. piloto: Personal de seguridad se ha aproximado a la nave con
er

un zagal. Indican que es un polizonte y que ellos lo

vieron saltar de nuestro buque. Cambio.
Capitán: Ok… Recibido. Ahí bajo, no dejes subir ni a los de
seguridad ni mucho menos al polizón. De repente nos
quieren zampar al encanijado, tal y como hicieran los
guardias nacionales en Venezuela con la M/N
“Gálata”. Cambio.
1. piloto: Ya subieron capitán, están aquí en la escala real.
er

Cambio.
Capitán: ¡Agh!... Ininteligible… ¿Qué idioma habla el polizonte?
Cambio. (Replica el capitán mientras raudo bajaba las
escaleras).
1. piloto: No estoy seguro capitán, es un joven de raza negra, no
er

pronuncia palabra aún. Cambio.

91
 Ya en el portalón, el capitán se niega a conversar con los
tres custodios mientras no bajaran de su nave junto con el
polizón. Con muchos reclamos, los custodios bajan de la nave,
seguidos por el polizón, que por las pocas palabras que
pronunció, nos dimos cuenta de que no era dominicano, sino
más bien haitiano. El capitán le indica al primer piloto que
encargue un par de sándwiches con un par de bebidas. Luego
entraron en una conversación más o menos así: Capitán: (A los
custodios) Ok. Ahora que todos estamos en tierra, ya podemos
hablar. Nosotros tenemos un sistema de seguridad muy bien
implementado, desarrollado y dirigido; ese muchachito no ha
venido en mi buque.
Seguridad: Capitán, su buque viene de Río Haina. Y este
mozalbete dice que subió en su barco en Río Haina y
nosotros lo hemos visto saltar ni bien su buque atracó.
Capitán: (Mirando ahora al polizón). ¿Tu n’as pas faim ?[22] (con un
terrible acento francés).
Polizón: (Confundido mirando al capitán y a los custodios, contesta
en voz baja, en una mezcla de francés y creole
haitiano) Je n'ai pas faim? J’ai faim[23].
Capitán: (Mirando al marinero que había traído los sándwiches)
Dale al muchacho. (Este se puso muy feliz de poder
comer algo, parece que estaba con mucha hambre).
Capitán: ¿Combien de temps êtes-vous ici?[24]
Polizón: Six jours[25]
Capitán: Où[26]
Polizón: Par les conteneurs[27].
Los miembros de seguridad, ya ni reclamaban; algunos
representantes de la autoridad portuaria y curiosos estaban
agolpados alrededor de la escala real del buque. En La Guaira,
fue el alcalde el que imploró favor al comisario para
desentenderse de los africanos polizones. A quién les habrán
fallado estos policías particulares, al no poder encajarnos al
invitado que nosotros nunca invitamos.

92
 Anexo D: El ingenuo que garreaba a barlovento

20 de enero del 2003. A 14:00 horas, salimos del puerto

de Matanzas, Venezuela. Soltamos ancla en un fondeadero del
rio Orinoco para llegar a La Barra con la primera luz del día. La
Barra es un tramo de 22 millas aproximadamente en el delta del
rio Orinoco. A las 04:00 horas, el equipo encargado de levar el
ancla procede a la proa, y en el puente permanecen, el capitán
(100 % jamaiquino), el primer piloto (ruso), el práctico
venezolano y el suscrito, relevo del capitán, que estaba de
observador. A 04:20 horas, comienza la maniobra: Capitán: Proa,
puente.
C/maestre: Puente, proa, adelante capitán (se escucha en la radio
el acento ucraniano). Cambio.
Capitán: Proa, comienza a virar el ancla. Cambio.
C/maestre: Recibido, puente. Comienza a virar proa. Cambio.
(Después de unos cinco minutos). Puente, proa. El
ancla está atascada capitán, no sube.
Capitán: Recibido, proa. Ya sabes el procedimiento, lasca algo de
cadena y vuelve a cobrar. Cambio.
C/maestre: Recibido, puente. Estoy haciendo eso capitán. (Luego
de unos 10 minutos). Puente, proa. Capitán, nada, no
sube. Cambio.
Capitán: Recibido, proa. Enviaremos al electricista para que revise
la potencia del winche. (El capitán deja la radio y le
indica al primer piloto que llame al oficial electricista y
que le indique que vaya a la proa a revisar el winche).
Práctico: (Un poco agitado, preocupado). Capitán, no nos podemos
quedar aquí, los buques detrás de nosotros necesitan
paso libre. Si no nos movemos, nos metemos en un
lío enorme.
Capitán: No se preocupe señor práctico. Sergey dirigiéndose al
primer piloto ve a la proa y sácame esa ancla del
fondo. Anda con el electricista. Ya escuchaste al
práctico. (El primer piloto asiente y sale del puente).
Electricista: Puente, proa. Capitán, aquí el eléctrico; los winches
están operando normalmente, no hay ningún
problema con ellos. Cambio.

93
Capitán: Recibido, Tahir; pásale la radio a Sergey, por favor.
Cambio. Sergey, voy a darle un poco de máquina para
poner el ancla a pique, lasca cadena para que le des
viada y luego cobra. Ya perdimos una hora en esta
maniobra. Cambio.
1. : Recibido, capitán. Cambio.
er

Capitán: (Después de unos minutos). Proa, puente. Sergey, dime

que ya tienes el ancla arriba. Cambio.
1.er: No, capitán; el ancla no suelta fondo.
Capitán: Sr. Práctico, ¿no será que el ancla habrá cogido un cable o
algo?
Práctico: Capitán, esto es monte puro, aquí no hay ni cables ni
nada. Y ya escuchó cómo me están llamando de base
para ver qué pasa. Necesitamos movernos, capitán;
ya hay un buque cerca y no va a poder pasar, no va a
poder fondear y no va a poder regresarse tampoco.
Han bajado la velocidad para darnos tiempo.
Capitán: ¡Aja! voy a tener que ir a proa. Hágame un favor, una vez
que tenga el ancla arriba, voy a regresar los más
rápido posible; pero, aun así, voy a necesitar que le
ponga “poca maquina adelante” con esta palanquita y
gobierne al centro del río. ¿Ok?
Práctico: OK, capitán. (respondió, pero en su rostro se notaba algo
de incredulidad y desgano).
El capitán llega a la proa, estaba el contramaestre a un
lado con un marinero y otro marinero como operador del
cabrestante. El primer piloto se puso al lado de babor; el capitán
se asoma por la amura de estribor, la cadena estaba a pique.
Capitán: (Mirando al operador del winche). OK., Selim, lasca.
Operador: ¡Lasca! (Repite la orden Selim, presiona la palanca de
control, lasca como 3 metros de cadena y para).
Capitán: ¿Qué pasó? (pregunta, pensando que el molinete se paró
por si solo).
Operador: ¿¡¡¡Más!!!? (pregunta Selim, poniendo cara de espanto,
de sorpresa, de desconcierto).
Capitán: (Al darse cuenta de que el winchero paró por decisión
propia, repite, muy tranquilo y muy lentamente la
orden). L-a-s-c-a.
Operador: ¡Lasca! (Repite la orden nuevamente Selim, levantando
los hombros, como si no estuviera de acuerdo con

94
 ella, presiona la palanca de mando; lasca como 3
metros de cadena y para otra vez).
Capitán: (Sin poder creer lo que estaba haciendo el desclasado).
¡¿Por qué paras?!
Operador: ¡¿Más?! (pregunta nuevamente, el desubicado
marinero).
Capitán: ¡Contramaestre, toma el winche! ¡Selim, sal de ahí!
¡Contramaestre, lasca! (El contramaestre, Mustafá,
toma el winche; el marinero se retira, el primer piloto
recula).
Mustafá: ¡Lasca! (repite la orden y presiona la palanca de mando,
lascando).
Capitán: ¡Para! (ordena después de haber lascado como grillete y
medio).
Mustafá: ¡Para! (Deja de presionar la palanca).
Capitán: ¡Engancha y comienza a virar!
Mustafá: ¡Engancho y comienzo a virar!
A los pocos minutos, el ancla suelta fondo y comienza a
aparecer a flor de agua.
Capitán: ¡Para!, apea las anclas listas para fondear. Sergey,
procede al puente. (Luego en la radio). Sr. Práctico,
ancla arriba, dele poca avante (Y corre hacia el
puente).
Capitán: (Entrando en el puente, revisa los equipos de navegación,
aumenta las revoluciones de la máquina). Sr. Práctico,
si desea podemos darle todo avante para recuperar el
tiempo perdido.
Práctico: Sí, capitán. Claro… Capitán, ¿cuál fue el problema con el
ancla? (pregunta, algo confundido el práctico).
Capitán: El ancla y el winche estaban bien, Sr. Práctico. Parece que
un caudillo tomó posición de liderazgo sin siquiera
saber, que los buques solo garrean a sotavento.
Cuando estemos en mar abierto, otro será el cantar y
habrá cuentas que arreglar.

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 Anexo E: Cuando Tritón inquieto suelta tu fondeo

6 de agosto de 1990. El buque “Atlantis” se encontraba en

lastre, era un granelero de 18 600 TRB, fondeado en la bahía de
Guanabara, esperando que la carga se acumule en el puerto de
Río de Janeiro. Los agentes habían informado que el tiempo de
espera sería como de 15 días. A eso de las 10:00 horas, el
teléfono suena en la cabina del segundo piloto. Era el tercer
piloto de guardia en el puente, la conversación se desarrolló más
o menos así: 3.°: (algo agitado) ¡Pedro, el buque está garreando!
2.°: (algo somnoliento) Y ¿por qué me despiertas? Llama al
capitán.
3.°: El capitán no está, salió a tierra.
2.°: Llama al primer piloto. (Ya un poco más despierto).
3.°: Tampoco está, salió con el capitán, tenían algo que ver con
migraciones.
2.°: (Ya completamente despierto) Ok. Llama al contramaestre,
que vaya a la proa y se prepare para virar. Llama al jefe de
máquinas y dile que necesitamos máquina.
3.°: El jefe se fue con el capitán y el primero. Y la máquina esta
desmantelada; están haciendo mantenimiento general de
los pistones.
2.°: Dile al segundo de máquina que estamos garreando y
necesitamos que la ponga operativa.
3.°: Ok. Le diré.
El segundo piloto llega pronto al puente. Observa a través
de las claraboyas que el equipo de leva de ancla está en camino
a proa y pasando de un alerón a otro, calcula, a ojos de buen
cubero, las distancias a tierra, así como la distancia a otros
buques fondeados a popa. El buque se movía muy lentamente a
popa por acción del viento y corriente. Él y el tercer piloto eran
compañeros de promoción, habían estudiado juntos los cinco
años de formación.
3.°: Pedro, el ancla de babor tiene 5 grilletes en el agua.
2.°: Gracias, Allan. (Luego en la radio). Proa, puente. Pumarica,
avísame cuando estés listo para virar. Cambio.
C/maestre: Ok, segundo. El cabrestante no tiene fuerza para virar.
No vira. He sacado el freno y tampoco suelta. Cambio.

96
2.°: (Observando desde el puente que el equipo de proa golpeaba
la cadena del ancla para aflojarla, pero los esfuerzos
eran vanos). Proa, prepara el ancla de estribor,
encrocha en el barbotén, camina con el cabrestante y
sácala del escobén. Nos estamos moviendo muy
rápido y no queremos chocar con la M/N “Tertulia” que
está a sotavento. Cambio.
C/maestre: Recibido, segundo. La cadena esta encrochada, pero
no hay fuerza. ¡Esta áncora tampoco se mueve!
¡Cambio!
2.°: Pumarica, trata de palanquearla; si no sale ese ferro,
¡chocamos!
C/maestre: (Muy agitado) ¡Estoy haciendo todo lo que puedo
segundo! ¡Cambio!
El buque ciaba y podíamos escuchar las sirenas del
buque que se encontraba en nuestra ruta de garreo. Luego,
escuchamos que nos llamaban por radio.
2.°: (Mirando al tercer piloto). Allan, contesta, explica y diles que
pongan defensas por si acaso. Proa, puente (ahora en
la radio). Pumarica, parece que vamos a colisionar,
envía un par de marineros a que saquen las defensas
para mitigar el impacto. ¡Rápido! Cambio.
C/maestre: ¡Recibido segundo! Cambio.
Desde el puente se podía ver que cuatro marineros entran
en el pañol de proa y salen con unas defensas muy pequeñas y
corren por cubierta con dirección a popa.
2.°: ¡Proa! ¡Esas defensas son muy pequeñas, necesitamos las
grandes, las llantas de tractor! ¡Cambio!
C/maestre: Segundo. El primero me dijo que no quería peso muerto
a bordo y me ordenó tirar las llantas al mar. Cambio
2.°: ¡Agh! Que los marineros coloquen las defensas en
el punto donde se pueda producir el impacto; le
hemos avisado al otro buque que ponga defensas
también. Voy a darle timón para ver si saco la popa
sale del curso de abordaje. Cambio.
C/maestre: Recibido, segundo. Cambio.
2.°: (Mirando al timonel y el barco que se aproximaba). Cuadros,
todo a estribor.
Timonel: (Que se apellidaba Cuadros, repite lo dicho por el
segundo). ¡Todo a estribor!

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 La proa cae ligeramente a babor y la popa a estribor, y
pasamos muy despacio y muy cerca de la M/N “Tertulia” sin
colisionar. Toda su tripulación se había aglomerado en su banda
de estribor a observar lo que sucedía, gritando y saludando con
las manos levantadas.
2.°: (Después de estar claros del “Tertulia”). Cuadros. Timón al
medio.
Timonel: Timón al medio.
El reloj del puente marcaba las 11:43 horas.
2.°: (Al equipo del puente). Muchachos, parece que alguna
condenación, o impensable brujería, persiguiera a
nuestro noble navío: los jefes no están, un ancla se
niega a trepar la gatera; la otra terca, no se mueve de
su escobén; no tenemos máquina, las defensas las
ofrendaron a Neptuno pensando que nunca serían
requeridas y este viento que inexorable nos empuja a
esas rocas que ansiosas esperan nuestro popel,
¿será ese el lastimoso fin para el glorioso “Atlantis”?
¿Acabar como monumento de acero en playa
brasileña?
Estábamos analizando la mejor manera de tomar la
varadura, pues esta parecía inevitable, cuando suena el teléfono.
Era la sala de máquinas indicando que íbamos a poder usar la
maquina por 20 minutos solamente, y que no podíamos ir más
allá de ‘media avante’. En eso, la radio también suena.
C/maestre: Segundo, el ancla de estribor ya respondió; la tengo
fuera del escoben. Cambio.
2.°: Recibido proa. No la largues; repito, no la largues. Trata de virar
el ancla de babor, vamos a tener maquina por 20
minutos. Cambio.
C/maestre.: Recibido, segundo. ¡Ya está virando el ancla! ¡ja, ja, ja!
¡Cambio!
2.°: Pumarica, cántame grillete por grillete hasta que el ancla esté a
flor de agua, usaremos esa misma ancla para fondear.
Cambio.
Una vez el ancla estuvo arriba dimos “poca adelante”, y ya
en posición de fondeo, procedimos a soltar el ancla, cinco
grilletes en el escobén.
C/maestre.: A pique llamando a proa. (Al cabo de un par de
minutos). Cadena trabajando por amura de babor con

98
 poca fuerza. Cambio.
2.°: OK., proa. Buen trabajo, Pumarica. Trinca todo y terminado.
Cambio y fuera. Parece, muchachos, que, aunque
Tritón haya soltado hoy nuestro fondeo, aquellas
enhiestas rocas de sotavento se quedarán con las
ganas de morder hoy de nuestro fierro.

99
 Del autor
El capitán Jhonny Pretell comenzó a navegar durante sus
vacaciones escolares a la edad de 16 años, en la ruta Talara
(Perú)-Buenaventura (Colombia), a bordo del petrolero “Pariñas”.
Se graduó de la Escuela Nacional de Marina Mercante
“Almirante Miguel Grau” (ENAMM) en diciembre de 1984.
Comenzó su carrera como oficial en nivel operacional el 29 de
junio de 1985 y navegó, ocupando niveles de gestión, hasta el 14
de agosto del 2007; cuando, estando al servicio de Harren &
Partner Ship Management GmbH & Co., fue transferido al
Instituto Marítimo del Caribe, donde se le confió la
responsabilidad de implementar, desarrollar y dirigir el programa
de cadetes.
En el año 2008 y 2009, participó como representante de la
administración de Jamaica en las reuniones de la Organización
Marítima Internacional (OMI), subcomité sobre los Estándares de
Formación, Certificación y Vigilancia para la Gente de Mar en
Londres, Reino Unido.
En marzo del 2012, en la capacidad de director de la
Escuela de Estudios Marítimos y Náuticos, fue promovido por
Harren & Partner como Superintendente de la Flota del Caribe.
En este cargo sirvió hasta enero del 2020.
En octubre del 2015, en coordinación con el GOJ,
implementa, desarrolla y dirige el “Cuerpo de Marina Mercante
del Caribe” en las escuelas secundarias; principalmente para
desarrollar conciencia marítima a nivel nacional y cambio de
actitud en la juventud jamaiquina. Actualmente, el capitán Jhonny
Pretell ocupa el cargo de Vicepresidente Asociado a la Facultad
de Estudios Marítimos y Náuticos de la Universidad Marítima del
Caribe.

100
[1]
En diciembre de 1991, el ferry egipcio “Salem Express” golpea un arrecife y se
hunde. Se pierden más de 1000 vidas humanas (Wrecksite, s. f.). El ferry “Estonia” se
hunde en mal tiempo en setiembre de 1994 y deja 852 muertos (“Estonia shipwreck,
2018). En diciembre de 1987, el ferry filipino “Doña Paz” colisiona con M/T “Vector”;
4,386 muertos de ambas naves en total (Ray, s. f.).
[2]
La International Tanker Owners Pollution Federation, en su sitio web
(https://www.itopf.org/) refiere acerca de tres sucesos. El primero es acerca del M/T
“Amoco Cádiz”, en marzo de 1978, que golpea unas rocas semisumergidas; en
consecuencia, derrama 220,000 toneladas de petróleo. El segundo corresponde al
“Atlantic Empress”, en julio de 1979, que colisiona con la M/T “Aegean Captain” y
derrama 260,000 toneladas. El tercero es sobre el M/T “Prestige”, que se parte en dos
por falla estructural, con un derrame de 60,000 toneladas en noviembre del 2002.
[3]
El diccionario Merrian-Webster ubica el término en 1941. Indica el punto en el vuelo
de una aeronave más allá del cual el combustible restante será insuficiente para
regresar al punto de partida, con el resultado de que la nave debe continuar. En la
marina mercante, se usa para indicar que una abordaje o varadura es inminente y
haga lo que se haga el incidente no se evitará.
[4]
Esta dinámica de relaciones se conoce como “Economía Azul”, que se refiere a
todas las actividades económicas relacionadas a océanos, mares y costas, como la
marina mercante, astilleros, transporte marítimo, puertos, pesca, investigación
submarina, energía oceánica, minerales marinos, etc. (World Bank and United Nations
Department of Economic & Social Affairs, 2017).
[5]
El “Convenio internacional sobre normas de formación, titulación y guardia para la
gente de mar” de la OMI (1978) establece las normas de competencia a escala
internacional para la gente de mar.
[6]
AMA forma cadetes marítimos mercantes y cadetes navales. Napoleón Bonaparte
pasó por las aulas de esta escuela.
[7]
Este número de naves incluye carga general, porta contenedores, graneleros,
tanques, de carga muy pesada, de servicios, de pesca, ro-ro, remolcadores (Review of
Maritime Transport 2019, pág. 29).
[8]
Término usado por los marinos, para indicar trastornos del estado de ánimo. Luego
de mucho tiempo en altamar, algunos marinos se ponen huraños, irritables,
agresividad verbal, mutismo, etc.
[9]
Cada año, los diez mejores cadetes de cada especialidad (cubierta / ingeniería) del
3.er año académico son asignados al programa de selección de adoctrinadores. De
este grupo, los mejores 10 llevarán el distintivo de adoctrinador.

101
[10] De acuerdo con Enciclopedia Británica, es la extensión más oriental del continente
africano, región que alberga a los países de Djibouti, Eritrea, Etiopía, y Somalia. El
cuerno se ubica a lo largo del lado sur del Mar Rojo y se extiende cientos de kilómetros
hacia el Golfo de Adén, el Mar de Somalia y el canal Guardafui.
[11] Una organización internacional (organización intergubernamental) es una
organización establecida por un tratado u otro instrumento regido por el derecho
internacional y que posee su propia personalidad jurídica internacional, como las
Naciones Unidas (UN), la Organización del Tratado del Atlántico Norte (NATO), la
Corte Criminal Internacional (ICC).
[12] Según la Enciclopedia Británica, es la parte del océano Atlántico tropical oriental
frente a la costa occidental de África, que se extiende hacia el oeste desde el cabo
López, cerca del ecuador, hasta el cabo Palmas a 7 ° de longitud oeste. Abarca
Ghana, Togo, Benín, Nigeria, Camerún, Guinea Ecuatorial y Gabón.
[13] Cuatro años más tarde, el caso de este ciudadano ghanés fue llevado al cine en la
película Viaje mortal (Mackenzie, 1996).
[14] Véase, además, Urbina (2019, 2020b). El autor escribió un informe para el diario
National Post el 8 de agosto de 2020, después de la explosión en Beirut el 4 de agosto
de 2020, debido a las 2750 toneladas de nitrato de amonio en un depósito portuario
que provocó más de 171 muertes, más de 30 desaparecidos, cerca de 6000 personas
heridas y unas 250 000 viviendas destruidas.
[15]
Buque cuyo casco, maquinaria, equipo o seguridad operacional está
sustancialmente por debajo de los estándares requeridos por la convención pertinente
o cuya tripulación no cumple con el documento de dotación de seguridad, según la
Resolución OMI, A.1052 (27), 2011.
[16]
"Errare humanum est, perseverare autem diabolicum". El dicho es atribuido a
Séneca, pero no se atestigua en sus obras.
[17]
Dom Groussard, en 1821 atribuye a Dom Pierre Pérignon, monje benedictino, el
dicho “Ven rápido, ¡estoy saboreando las estrellas!” después de probar un vino que en
un errado proceso químico lo hiciera espumante.
[18]
El cadete de ingeniería respondió en patois jamaiquino que significaría: “¡Sí! Un
montón de ellos y todos con armas”.
[19]
Suponemos que aquí el pirata quiso decir master, traducción de “capitán de marina
mercante” en inglés.
[20]
“Perrito, perrito” en dialecto africano.
[21]
Eran los sonidos con acento gutural de los africanos.
[22]
¿No tienes hambre?
[23]
¿No tengo hambre? Yo tengo hambre.
[24]
¿Cuánto tiempo tienes aquí?
[25]
Seis días.
[26]
¿Dónde?
[27]
Por los contenedores.

102