EL CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Introducción.

La dirección de personas en la organización se enfoca como una estrategia y una

práctica que busca generar valor en las empresas a través de descubrir el valor
individual y de equipos de trabajo y de retenerlo y conservarlo. La dirección de
personas se enfrenta al reto de generar ventaja competitiva a través de mantener
talentos únicos y procesos claramente diferenciables. La dirección de personas en
la organización requiere un enfoque estratégico que tenga en cuenta lo que hace
diferente al negocio y lo que busca en el corto, mediano y largo plazo, a partir de
allí vincula a las personas en estos propósitos.

Objetivos.

• Definir la dirección de personas en las organizaciones.

• Caracterizar los principales retos de la dirección de personas dentro del
contexto de la organización y del mercado.
• Conceptualizar los paradigmas de la dirección de personas y cómo estos
han evolucionado hacia su valoración como ventaja competitiva.
• Vislumbrar la dirección de personas desde un enfoque estratégico.

Al hablar de dirección de personas en la organización es necesario tener en

cuenta un problema clave: determinar cómo la organización puede crear y
mantener una ventaja competitiva que la diferencie de sus rivales y le permita
obtener una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo. En la teoría estratégica se
han desarrollado múltiples análisis en la búsqueda de estrategias que sirvan para
explotar y proteger la ventaja competitiva de la empresa, sin embargo, se han
realizado menores esfuerzos a la hora de intentar entender cómo las empresas
construyen sus ventajas competitivas.

Hacia finales del siglo XX, la dirección estratégica se centraba en la búsqueda de

la ventaja competitiva a través de un posicionamiento en el mercado. Lo
importante era descubrir la adecuada combinación entre producto y mercado, ya
que la competencia se entendía básicamente como una guerra de posición.

El paradigma dominante en los años ochenta fue la economía industrial y las

herramientas de análisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas
competitivas de Porter (1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una
posición en el sector desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas
competitivas o pueda influir en ellas de manera favorable. En este enfoque se
asume que las empresas de un sector son idénticas en cuanto a los recursos
estratégicos que c controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta
heterogeneidad en los mismos, ésta no podría mantenerse en el tiempo debido a
la movilidad perfecta de los recursos que pueden ser adquiridos en el mercado de
factores.

Ante la continua aparición de cambios en el entorno se empiezan a realizar

estudios empíricos tratando de demostrar si este proceso de formulación de la
estrategia es o no generador de ventajas competitivas. A partir de estos estudios
se ha concluido que la fuente de ventaja competitiva no se encuentra
exclusivamente en las características del entorno, sino que también puede
aparecer en características internas de la empresa. De hecho, algunos estudios no
sólo encuentran en los recursos de la empresa el origen de la ventaja competitiva
sino que, además, observan que la parte de la rentabilidad explicada por dichos
recursos es substancialmente superior a la derivada del efecto sector.

La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogéneo de recursos y

capacidades, modificándose por completo el proceso de la dirección estratégica:
primero se analiza con qué recursos cuenta la empresa y qué capacidades
pueden crear estos recursos; a partir de ahí se busca aquella estrategia que mejor
explote dichas capacidades.

El análisis estratégico debe centrarse más que en una perspectiva de mercado, en

una perspectiva de competencias esenciales, y utilizan dicho concepto como
expresión de que es esa combinación de recursos y capacidades la que da a la
empresa su carácter único y permite explicar las diferencias de resultados entre
empresas del mismo sector. De esta manera la forma de competir consiste en ir
generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades que logren obtener
nuevas ventajas competitivas, así como diseñar los mecanismos de aislamiento
que permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la
competencia. Este enfoque se centra en la obtención de rentas derivadas de la
posesión de recursos escasos en vez de aquellas que derivan del posicionamiento
del mercado.

Este enfoque es el propuesto por la teoría de los recursos y capacidades,

entendiendo que los límites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el
mercado, sino en el interior de la organización, según su potencial para desarrollar
recursos y capacidades. Se analizará de qué recursos se dispone, cuáles son los
relevantes en el sector, cómo se han conseguido y de qué manera se pueden
combinar para crear una capacidad diferenciadora. Pero el análisis no termina con
la creación de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario
saber cómo mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la única manera
de sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido
a los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas
también deben ir evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos,
adelantarse a las turbulencias del ambiente que rodea a la empresa.

Según la teoría de recursos y capacidades, los recursos son el elemento básico

para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.

Una clasificación interesante de los tipos de recursos con los que puede contar la
empresa es la que establecen Navas López y Guerras Martín (2002), y que se
muestra a continuación en la Figura 1, quienes lo diferencian a partir de un primer
nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles.

Los recursos tangibles son más fáciles de identificar y valorar dado que aparecen
recogidos en los estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos
con una materialización física, y de los recursos financieros. Los recursos
intangibles, por su parte, son activos que presentan importantes dificultades de
identificación y valoración dado que se sustentan en la información, y los derechos
de propiedad sobre los mismos no siempre están bien definidos. Los recursos
intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios. Sin embargo,
especialmente interesante resulta la clasificación de intangibles que diferencia
entre activos humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a
su vez pueden ser tecnológicos u organizativos (como la reputación de marca, por
ejemplo).

Los recursos aportados por los seres humanos, o capital humano, se consideran
activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensión a
aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la sabiduría de los individuos asociados
a la empresa, así como el capital social acumulado por los mismos.

El capital social es el conjunto de los recursos derivados de la red de relaciones

que posee un individuo. Dichas relaciones pueden establecerse entre individuos y
grupos de la misma empresa, pero también con agentes externos (competidores,
clientes, colegas, proveedores). El capital social es un componente importante del
capital humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su
talento y experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las
personas que establecen roles de relaciones tienen acceso a la información y a
recursos de los que otros no disponen.

El problema que se establece a la hora de valorar el capital humano es la dificultad

existente al tratar de determinar en qué grado ha contribuido cada persona a los
resultados obtenidos por la organización. En la actualidad, se concede gran
importancia a la obtención de recursos intangibles, y entre ellos, en especial, al
desarrollo de las habilidades de los recursos humanos de la empresa. Hoy día se
considera que son estos recursos los que mejor cumplen los criterios de
evaluación que indican el potencial de un recurso para sostener y desarrollar
ventajas competitivas.
Además, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se
consideran hoy en día las más importantes porque otras fuentes de éxito
competitivo son menos poderosas que antes. Así, recursos como la tecnología, los
mercados protegidos legalmente, el acceso a fuentes de financiación y las
economías de escala, pueden aún ser fuente de ventaja competitiva pero en
menor grado que en el pasado.

En este sentido, cabe destacar el creciente interés presentando en los últimos

años acerca del desarrollo y la gestión del conocimiento como fuente principal de
ventaja competitiva, entendiendo que el mismo es uno de los principales activos
que las empresas poseen. Así, las empresas deben jugar un papel fundamental en
la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, realizando esfuerzos para
proteger el conocimiento individual y convertirlo en conocimiento organizativo.

La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolución hacia la era

postindustrial. La fuerza que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital
intelectual como fuente de innovación y ventaja competitiva. Así, en el nuevo
modelo de desarrollo la fuente de productividad y crecimiento descansa en la
generación de conocimiento. Este enfoque reconoce que una fuente importante de
conocimiento es la experiencia y el saber hacer de los empleados, por lo cual se
presta una atención directa a la dirección de recursos humanos.

Autores como Porter (1982) o Miller (1987), habían defendido ya en los años
ochenta la idea de que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener
una ventaja competitiva, pero esta idea destaca especialmente en los años
noventa con el desarrollo de la teoría de los recursos y capacidades. Estos y otros
autores como Huselid, McDuffie, Delaney y Huselid, han estudiado el efecto que
ciertas prácticas de recursos humanos tienen sobre los resultados empresariales,
poniendo de manifiesto que el activo humano es determinante para el logro de los
objetivos de la empresa.

Aproximaciones metodológicas al estudio de la dirección de Recursos

Humanos.
El desarrollo de la función de recursos humanos ha estado fuertemente vinculado
al de la dirección de empresas, dado que podemos buscar su origen en la
especialización en una de las funciones y responsabilidades básicas de los
directivos como es la coordinación de la fuerza de trabajo.

Las diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la dirección

y organización de empresas han ido influyendo directamente en la configuración
de la dirección de los recursos humanos, tanto desde el punto de vista práctico, en
la forma en que los directivos han entendido la función del personal, como teórico,
en la manera en que los investigadores han abordado sus estudios.

Desde la revolución industrial hasta mediados del siglo XX, la organización

científica del trabajo dio origen a lo que podríamos considerar la primera etapa de
la dirección de personal, al entenderla como una función especializada y
diferenciada del resto. Dicha etapa estuvo caracterizada por una concepción
mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la búsqueda de la máxima
productividad.

En las décadas centrales del siglo tienen gran influencia las escuelas de corte
humanista, como la de Relaciones Humanas y la Comportamiento, en la que la
empresa es concebida como un sistema social en el que la gestión de recursos
humanos se centra en el control y evaluación del comportamiento de los individuos
en la organización. Se trata, entonces, de entender el comportamiento de los
individuos como una parte del comportamiento organizativo, el cual está a su vez
determinado por otros factores contextuales.

Las décadas de los años setenta y ochenta están claramente influidas por los
enfoques de sistemas y contingentes. La Teoría General de Sistemas ha sido un
enfoque tradicional para el análisis de áreas funcionales. La empresa es
considerada como un sistema en el que podemos identificar diferentes
subsistemas funcionales, entre los que podemos señalar el subsistema de
recursos humanos, dentro del cual, a su vez, se agrupan las prácticas en
diferentes subsistemas como los de provisión, desarrollo, mantenimiento,
aplicación y control. A pesar de que la integración es una de las ideas
fundamentales de esta teoría, es criticable la falta de integración entre prácticas de
recursos humanos y políticas de la empresa con que habitualmente se estudia el
ámbito de recursos humanos desde esta perspectiva.

La Teoría Contingente, plantea que cuando existe congruencia o ajuste de los

distintos parámetros de la organización con los factores de contexto se incrementa
la eficiencia organizativa. El enfoque de contingencias exige una coherencia entre
las prácticas de recursos humanos y el conjunto de variables organizativas y
estratégicas que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratégico no hay
un único sistema de dirección de recursos humanos que pueda considerarse el
mejor, sino que habrá que encontrar aquel que apoye la estrategia de la empresa,
su cultura y su forma particular de enfocar el trabajo.

Ya en los años noventa se atribuye una gran importancia a la dirección de los

recursos humanos en la empresa, y en el plano teórico, y en el plano teórico,
mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teoría de la literatura de las
organizaciones para conseguir la necesaria fundamentación de la que
tradicionalmente carecía la investigación en recursos humanos. Se destacan las
siguientes teorías:

1. La Teoría del Capital Humano: Se trata de un enfoque frecuentemente

utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados
con la formación y el desarrollo, ya que centra su atención en la
transcendencia de la formación como política básica para incrementar el
valor del activo humano.

2. La Teoría de los Costes de Transacción, aplicada al ámbito de la

gestión de los recursos humanos, busca determinar las orientaciones en las
prácticas de gestión de los individuos que contribuyan a una mejor gestión
de las estructuras de gobierno y minimicen los costes asociados al
establecimiento y control de los contratos.
 3. La Teoría de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre
el gerente y empleados.. La máxima eficiencia en las relaciones se obtiene
cuando, a través de los contratos, se consigue alinear los objetivos de la
gerencia y los empleados al menor costo posible.

Desde los años noventa se puede observar una relación creciente entre recursos
humanos y estrategia. Este enfoque se produce como respuesta a la tendencia de
los directivos a ligar programas específicos de dirección de recursos humanos con
las estrategias empresariales, con una mayor preocupación por los aspectos
relacionados con la calidad y el servicio, basándose en el éxito estratégico, no
dependiendo éste ya solo de factores financieros y tecnológicos.

Uno de los principales retos es definir el concepto de dirección estratégica de

recursos humanos, diferenciándolo del tradicional de dirección de recursos
humanos.

Wright y McMahan (1992) destacan dos dimensiones que distinguen la dirección

estratégica de recursos humanos de la tradicional dirección de recursos humanos:
verticalmente, subrayan el vínculo entre las prácticas de recursos humanos y el
proceso de dirección estratégica de la empresa, y horizontalmente, enfatizan la
coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de la dirección de recursos
humanos.

Martell y Caroll (1995), por su parte, señalan cuatro requisitos para el enfoque
estratégico en la dirección de los recursos humanos:

• Una orientación hacia el largo plazo

• Una mayor interrelación entre la dirección de recursos humanos y la
planificación estratégica, de manera que apoye tanto la formulación como la
implantación de estratégica
• Una mayor preocupación por vincular dirección de recursos humanos con
resultados de la organización.
 • Una gran participación de los directivos de línea en las decisiones del
ámbito de recursos humanos.

Para Mueller (1996) la dirección estratégica de recursos humanos implica que

sea proactiva y no reactiva, un alto grado de integración en las prácticas, y que
exista un director que articule las políticas.

Partiendo de estas referencias, si nos planteamos qué quieren significar los

diferentes autores cuando utilizan el término estratégico junto al de dirección de
recursos humanos, creemos que pretenden reflejar alguno de los siguientes
aspectos:

1. Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de

ventajas competitivas.

2. Considerar la aplicación del modelo de la dirección estratégica en el ámbito

funcional de los recursos humanos.

3. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las políticas de recursos
humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.