UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA CIVIL

PROYECTO DE GRADO

“GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN MEDIANTE BUILDING

INFORMATION MODELING (BIM) E INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)
EN BOLIVIA. ANÁLISIS Y ESTUDIO DE UN CASO”

POSTULANTE: Chavez Montoya Verónica Josefina

TUTOR: Ing. Marcelo Delgadillo Zurita

LA PAZ – BOLIVIA
2022
 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE INGENIERIA

LA FACULTAD DE INGENIERIA DE LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco de corazón a Dios por

haberme permitido culminar una etapa
mas de mi vida profesional, por guiarme
en este camino al director de la carrera
Ing. Miguel Muñoz Black, a mi tutor el Ing.
Marcelo G. Delgadillo Zurita, asimismo a
los docentes ing. Jhon Antony Moreno
Barrenechea, Ing. Alex Ramiro Calle
Andrade, Ing. Jose Luis Gomez Reintsch
y el ing. Eduardo J. Garay Cuentas que
me ayudaron con sus conocimientos y por
haberme guiado en el desarrollo del
proyecto.

Verónica Josefina Chavez Montoya

Vjmon.04@gmail.com
DEDICATORIA
A Dios por siempre guiar mis pasos e
iluminar mi camino, a mis padres Héctor
y Mery por siempre creer en mí,
enseñarme que todo se puede conseguir
si se tiene a Dios, ante todo a mis
hermanos Diego, Claudia y Rossy por
sus consejos, compañía por la
motivación constante para nunca
rendirme y seguir alcanzando mis metas

Verónica Josefina Chavez Montoya

Vjmon.04@gmail.com
 GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION MEDIANTE BUILDING
INFORMATION MODELING (BIM) E INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)
EN BOLIVIA. ANALISIS Y ESTUDIO DE UN CASO
Univ. Verónica Josefina Chavez Montoya
Los Sauces #72, Bajo San Isidro - 73028773 – vjmon.04@gmail.com
RESUMEN
El presente proyecto tiene como propósito analizar el uso de las metodologías de
Building Information Modeling (BIM) e Integrated Project Delivery (IPD) para la
gestión de proyectos de construcción civil.
El aspecto más relevante en cualquier proyecto es la consecución de los objetivos
planteados. En la actualidad, Building Information Modeling (BIM) y su integración
con el sistema Integrated Project Delivery (IPD), en adelante BIM e IPD, son áreas
de investigación en auge puesto que estas metodologías de trabajo reducen
notablemente los plazos y costes de construcción, aumentando la productividad y
reduciendo el grado de incertidumbre.
Mediante este proyecto se pretende analizar situaciones comparativas entre los
métodos tradicionales de gestión de proyectos y la implementación de nuevas
metodologías como BIM e IPD, determinando así las posibles opciones para la
optimización en los sistemas de gestión de proyectos, además que se identifican los
agentes que intervienen en estas actividades y que influyen directamente al
momento de proyectar y desarrollar el proyecto.
La combinación de estos dos sistemas de gestión de proyectos ayuda a detectar
incidencias y/o errores que se podrían encontrar en la fase de diseño del proyecto.
En la fase de diseño se debería subsanar cualquier error en el proyecto sin mayor
dificultad. Sin embargo, sino se detectan estas incidencias en la fase de diseño y se
detectan en la fase de ejecución esto provocara el estancamiento del flujo de trabajo
dando lugar a un aumento del plazo y coste adicional de ejecución del proyecto.
Finalmente, se demuestra un análisis realizado sobre un proyecto real y gestionado
con la metodología BIM en combinación con IPD, y se presenta como estudio final
su ejecución virtual en tiempo real con la ayuda de software que son parte principal
de este análisis y adicionalmente se presentará un esquema sobre el diseño IPD.
 ABSTRACT

The purpose of this project is to analyze the use of Building Information Modeling
(BIM) and Integrated Project Delivery (IPD) methodologies for the management of
civil construction projects.

The most relevant aspect in any project is the achievement of the proposed
objectives. Currently, Building Information Modeling (BIM) and its integration with the
Integrated Project Delivery (IPD) system, hereinafter BIM and IPD, are areas of
research on the rise since these work methodologies significantly reduce
construction deadlines and costs, increasing productivity and reducing the degree of
uncertainty.

This project aims to analyze comparative situations between traditional project

management methods and the implementation of new methodologies such as BIM
and IPD, thus determining the possible options for optimization in project
management systems, in addition to identifying the agents that intervene in these
activities and that directly influence the moment of projecting and developing the
project.

The combination of these two project management systems helps to detect incidents
and/or errors that could be found in the design phase of the project. In the design
phase, any error in the project should be corrected without much difficulty. However,
if these incidents are not detected in the design phase and are not detected in the
execution phase, this will cause the stagnation of the workflow, giving rise to an
increase in the term and additional cost of project execution.

Finally, an analysis carried out on a real project and managed with the BIM
methodology in combination with IPD is demonstrated, and its virtual execution in
real time is presented as a final study with the help of software that is the main part
of this analysis and additionally it will be presented a schematic about the IPD
design.
 ÍNDICE

• JUSTIFICACION ................................................................................................ 10
• MOTIVACION .................................................................................................... 11
• ESTADO DEL ARTE .......................................................................................... 11
CAPITULO I .............................................................................................................. 20
1. INTRODUCCION ............................................................................................... 20
1.1. ANTECEDENTES ....................................................................................... 21
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 21
1.2.1. Problema de investigación ..................................................................... 22
1.2.2. Formulación del problema ..................................................................... 23
1.3. OBJETIVOS ................................................................................................ 24
1.3.1. Objetivo general..................................................................................... 24
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................. 24
1.4. ALCANCE ................................................................................................... 25
CAPITULO II ............................................................................................................. 27
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 27
2.1. GESTIÓN DE PROYECTOS ...................................................................... 27
2.1.1. PROJECT AND CONSTRUCTION MANAGEMENT (CPM) .................. 27
2.1.1.1. Que es CPM?.................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.1.1.2. Equipo de gestión de proyectos de construcción ............................ 27
2.1.1.3. Proceso de Licitación de Gerencia de Construcción ....................... 27
2.1.1.4. Pilares Fundamentales para CPM .................................................. 29
2.1.1.4.1. Computer Aided Design/Drafting (CAD) ..................................... 30
2.1.1.4.2. Building Information Modeling (BIM) .......................................... 30
2.1.1.4.3. Virtual Design Construction (VDC) ............................................. 30
2.1.1.4.4. Integrated Project Delivery (IPD) ................................................ 31
2.1.1.4.5. Lean Construction (“La construcción sin pérdida”) ..................... 31
2.2. BUILDING INFORMATION MODELING (BIM) ........................................... 31
2.2.1. Definición del BIM .................................................................................. 31
2.2.2. Características del proceso constructivo - BIM ...................................... 33

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 2.2.2.1. Sistemas de contratación de los agentes ........................................ 35
2.2.3. Los estándares BIM ............................................................................... 37
2.2.3.1. Importancia de los estándares BIM ................................................. 39
2.2.3.2. Interoperabilidad en la filosofía BIM ................................................ 40
2.2.4. IFC ......................................................................................................... 41
2.2.4.1. Norma ISO 19650 ........................................................................... 42
2.2.5. Especificaciones LOD – Level Of Development .................................... 45
2.2.6. Retorno de la inversión o ROI al usar BIM. ............. ¡Error! Marcador no
definido.
2.2.7. Plan de Ejecución BIM........................................................................... 47
2.2.7.1. Qué es un Plan de Ejecución BIM o PEB ....................................... 47
2.2.7.2. Objetivos de un Plan de Ejecución BIM .......................................... 47
2.2.7.3. ¿Pero que contiene un PEB? .......................................................... 48
2.2.7.4. ¿Cuál es la diferencia entre un PEB previo y posterior al contrato?49
2.2.7.5. Ventajas del PEB ............................................................................ 49
2.2.8. Ventajas y desventajas de la metodología BIM ..................................... 50
2.2. INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) ............................................... 52
2.2.1. Introducción ........................................................................................... 52
2.2.2. Diferencia entre el modelo tradicional y el modelo IPD ......................... 53
2.2.2.1. Diseño de trabajo ............................................................................ 61
2.2.2.2. Diseño del equipo ........................................................................... 61
2.2.2.3. Diseño de la información ................................................................. 61
2.2.3. Sistemas de detección de incompatibilidades e interferencias .............. 62
2.2.4. PEB VS IPD ........................................................................................... 64
2.2.1. Combinación de BIM e IPD ................................................................... 65
2.2.5. Contrato IPD. ......................................................................................... 70
2.2.6. Estrategias de riesgo compartido para proyectos de IPD ...................... 70
2.2.7. Ventajas y Desventajas del IPD............................................................. 71
CAPITULO III ............................................................................................................ 74
3. MARCO PRÁCTICO .......................................................................................... 74
3.2. DESCRIPCIÓN DE LOS SOFTWARES ..................................................... 74
3.2.1. NAVISWORKS ...................................................................................... 74
3.2.2. SYNCHRO PRO .................................................................................... 75
P á g i n a 7 | 170
 3.2.3. REVIT .................................................................................................... 76
3.2.4. MS PROJECT........................................................................................ 76
CAPITULO IV ............................................................................................................ 78
4. METODOLOGÍA ................................................................................................ 78
4.1. Parte teórica ................................................................................................ 78
4.2. Parte práctica .............................................................................................. 78
CAPITULO V ............................................................................................................. 81
5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN........................................................... 81
5.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ......................... 81
5.1.1. EDIFICIO 6 DE AGOSTO ...................................................................... 81
5.1.1.1. ANÁLISIS IPD ................................................................................. 82
5.1.1.1.1. Alcance del proyecto y división de responsabilidades................ 84
5.1.1.1.2. Costos del Proyecto ................................................................... 86
5.1.1.1.3. Programación del Proyecto ........................................................ 86
5.1.1.1.4. Calidad del Proyecto .................................................................. 86
5.1.1.1.5. Sustentabilidad del Proyecto ...................................................... 87
5.1.1.1.6. Desarrollo de fases y etapas de la estrategia IPD ..................... 87
5.1.1.1.6.1. Estudios de Factibilidad ....................................................... 87
5.1.1.1.6.2. Conformación IPD Teams y estudio de Ingeniería Básica: .. 87
5.1.1.1.6.3. Selección del IPD Team....................................................... 88
5.1.1.1.6.4. Ingeniería de Detalles .......................................................... 89
5.1.1.1.6.5. Construcción de la obra ....................................................... 89
5.1.1.1.7. Aspectos contractuales .............................................................. 90
5.1.1.1.7.1. Modelo estándar de contrato multipartito ............................. 90
5.1.1.1.7.2. Toma de decisiones de proyecto ......................................... 94
5.1.1.1.7.3. Formas de pago ................................................................... 95
5.1.1.1.7.4. Reclamos y disputas ............................................................ 96
5.1.1.1.7.5. Manejo de Riesgos .............................................................. 96
5.1.1.2. ANÁLISIS BIM................................................................................. 96
5.1.1.3. COMPARACIÓN DE SOFTWARE ................................................ 114
5.1.1.4. ANÁLISIS DE INTERFERENCIAS ................................................ 115
5.1.1.4.1. SOLUCION A INTERFERENCIAS ........................................... 120

P á g i n a 8 | 170
 5.1.2. AMPLIACIÓN COLEGIO SAN CALIXTO ............................................. 121
5.1.2.1. ANÁLISIS IPD ............................................................................... 123
5.1.2.1.1. Alcance del proyecto y división de responsabilidades.............. 123
5.1.2.1.2. Costos del Proyecto ................................................................. 125
5.1.2.1.3. Programación del Proyecto ...................................................... 125
5.1.2.1.4. Calidad del Proyecto ................................................................ 125
5.1.2.1.5. Desarrollo de fases y etapas de la estrategia IPD ................... 125
5.1.2.1.5.1. Estudios de Factibilidad ..................................................... 126
5.1.2.1.5.2. Selección del IPD Team..................................................... 126
5.1.2.1.5.3. Ingeniería de Detalles ........................................................ 127
5.1.2.1.5.4. Construcción de la obra ..................................................... 128
5.1.2.2. Aspectos contractuales ................................................................. 128
5.1.2.2.1. Modelo estándar de contrato multipartito ................................. 128
5.1.2.3. Toma de decisiones de proyecto .................................................. 130
5.1.2.4. Formas de pago ............................................................................ 130
5.1.2.5. Reclamos y disputas ..................................................................... 131
5.1.2.6. Manejo de Riesgos ....................................................................... 131
5.1.2.7. ANÁLISIS BIM............................................................................... 131
5.1.2.8. ANÁLISIS DE INTERFERENCIAS ................................................ 148
5.1.2.8.1. SOLUCION A INTERFERENCIAS ........................................... 151
CAPITULO VI .......................................................................................................... 153
6.1. CONCLUSIONES ..................................................................................... 153
6.2. RECOMENDACIONES ............................................................................. 154
7. BIBLIOGRÁ+FIA .............................................................................................. 156
ILUSTRACIONES ................................................................................................... 157
TABLAS .................................................................................................................. 159
ANEXOS ................................................................................................................. 161

P á g i n a 9 | 170
 • JUSTIFICACION
Actualmente uno de los sistemas que se está utilizando para la gestión de las obras
es el Building Information Modelling (BIM), que consiste en la gestión completa del
ciclo de vida de un proyecto en todas sus partes mediante el uso de software y bases
de datos específicas. Básicamente se puede describir el termino BIM como una
metodología de trabajo, basada en la representación de los procesos constructivos de
manera digital, organizando las operaciones y actividades del proyecto, desarrolladas
mediante una relación participativa y colaborativo de las diferentes partes y agentes
involucrados, ofreciendo un alto nivel de información sobre el proyecto a través de
herramientas digitales para la visualización del edificio, como el modelado 3D entre
otros. Aunque es un sistema de gestión relativamente reciente, los beneficios que se
han obtenido en las obras que han aplicado BIM son bastante significativos. Hoy en
día existen un gran número de publicaciones sobre el BIM, en su mayoría enfocadas
en los grandes mercados globales de las industrias de arquitectura, Ingeniería y
Construcción, del mismo modo introduciendo esta metodología en mercados de
economías emergentes, así como pequeñas y medianas empresas. Se puede
combinar varios sistemas de gestión de proyectos, como por ejemplo la combinación
de BIM junto con Integrated Project Delivery (IPD) donde se produce una cooperación
mutua entre los diferentes agentes que participan en el proyecto, favoreciendo la
detección de incongruencias en el proyecto constructivo y aumento de la producción
en el sector de la construcción.
La detección de incidencias en la fase de diseño y ejecución de proyecto afecta en
gran medida en el presupuesto y el tiempo de ejecución del proyecto. Con la aplicación
de estos dos sistemas de gestión se pretende adelantar esa detección a la fase de
diseño, donde existe un mayor margen de tiempo para resolver las incidencias.
• FINES
El fin de este proyecto es presentar la implementación de la metodología BIM e IPD
en la construcción en Bolivia, aplicando a un ejemplo de vivienda unifamiliar donde se
presente el diseño estructural, sanitario y eléctrico, así como los costos e incidencias
de esta obra; modelado, gestionado y ejecutado de manera virtual, con la ayuda de

P á g i n a 10 | 170
softwares como Revit, MS Project, Synchro Pro y Navisworks, programas que forman
parte de estas metodologías.
• MOTIVACION
No cabe ninguna duda de que Building Informatión Modeling (BIM) y su integración
con Integrated Building Delivey (IPD) es el futuro y el presente del sector de la
construcción, sobre todo en el sector de la edificación. Mediante los sistemas de
gestión BIM e IPD, no solo se consigue una gestión paramétrica, sino que se evitan
posibles errores que serían más difícil de detectar con un sistema tradicional, donde
no hay relación entre los documentos del proyecto. Por otra parte, BIM y su integración
IPD han conseguido establecer una nueva configuración de equipos de trabajo, que
cada vez se está implementando en mayor medida en las grandes y medianas
empresas, aportando mayor colaboración entre agentes y aumentado la producción
en la gestión de proyectos. En definitiva, la metodología BIM e IPD representan un
cambio positivo que puede traer numerosos beneficios en diferentes aspectos de
gestión de proyectos y provee mayor seguridad a la hora de controlar un proyecto
constructivo.
• ESTADO DEL ARTE
• El uso de la metodología BIM en el mundo

d
g
c
a e
f h
i

Fig. 1 Uso de metodología BIM en el mundo (IDESIE, 2021)

P á g i n a 11 | 170
 a. US: Normas BIM Mandatos GSA & US Arm y BIM
• Creció 45% / últimos 3 años.
• Crecimiento > 400% / últimos 5 años.
• Constructores (74%) han superado arquitectos (70%) e ingenieros
están en 64%.
b. Brazil:
• Impulso del crecimiento de la construcción y BIM.
c. UK: Mandato del gobierno del Reino Unido exige BIM para el año 2016.
• 39% adopción vs 13% el 2010.
d. Nórdicos: Mandatos BIM en Noruega, Suecia, Dinamarca y Finlandia
• Primeros BIM
e. Europa Sur y Central
• 14% creando y analizando modelos.
• 60% no usa BIM.
f. China: protocolos de intercambio de software BIM en China
• 5% usando y en crecimiento.
• Fuerte conocimiento
g. Japón:
• Usando > 5%
• 80% de conocimiento
h. Korea:
• Inicio hoja de ruta de 10 años el 2019
i. Hong Kong:
• Autoridad de vivienda cuenta con normas y requisitos establecidos.
j. Singapur:
• 76% uso de BIM
k. Australia:
• Uso de BIM
Los países que más utilizan la metodología BIM en sus proyectos de construcción son
los siguientes: Estados Unidos, Australia, China, Canadá y Finlandia. (IDESIE, 2021)

En Estados Unidos el uso de la metodología BIM en la fase de diseño, construcción y

gestión es de carácter obligatorio desde el año 2005 mientras que el Institute for BIM
en Canadá lo puso en vigor en el año 2007. (IDESIE, 2021)

En China la metodología BIM se está impartiendo en las universidades. También hay

que tener en cuenta que el sector de la construcción en China está en continuo
crecimiento y esto ayuda en la implementación de la metodología. En el mismo
continente de Asia, el país Corea del Sur tiene el objetivo de utilizar el BIM en todos

P á g i n a 12 | 170
sus proyectos públicos y todos los proyectos de más de 45 millones dólares para el
2016. (IDESIE, 2021)

Porcentaje de contratistas con nivel alto de implementacion de BIM en el mundo

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
JAPÓN NUEVA KOREA DEL CANADÁ REINO FRANCIA AUSTRALIA ALEMANIA BRAZIL USA
ZELANDA SUR UNIDO

2013 2018

Fig. 2 Smartmarket Report (McGrawHill Construction 2018)

EL camino a la implementación BIM en Europa va en buen progreso. Compañías,

academias, profesionales e instituciones gubernamentales están mostrando gran
interés en esta tecnología. Están entusiasmados por conocer como otras regiones
están implementando BIM, para tener conocimiento equilibrado y también
implementarlos directamente en sus países. Existen varios objetivos, mandatos y
estrategias nacionales para influenciar a profesionales para moverse hacia la
digitalización en la industria y tener un lenguaje en común de BIM. Europa entiende
que la colaboración a través de los límites y comunes prácticas estandarizadas es la
llave para el éxito, así como el gobierno juega un papel importante en el mismo.
(McGrawHill Construction, 2018)

• BIM en Sud America

• Perú
El uso de BIM en la industria peruana se empieza a generalizar a partir de 2010. La
mayor presión para su adopción la venían ejerciendo las grandes empresas
constructoras, sin embargo, el gobierno asumió en 2019 este rol y ahora lidera su
adopción con la elaboración del Plan BIM Perú. La entidad encargada del desarrollo

P á g i n a 13 | 170
de dicho Plan depende del Ministerio de Economía y Finanzas, quien define BIM como
una metodología de trabajo colaborativo basado en el modelado digital de la
información, con el objetivo de centralizar la información a lo largo del ciclo de vida de
los proyectos. (mitma, s.f.)
Las primeras actuaciones BIM en Perú tuvieron lugar en 2010 de la mano de grandes
constructoras, y empresas relacionadas con proyectos de edificación. (mitma, s.f.)
Un estudio de 2017 recoge que un 24,5% de los proyectos de edificación en Lima y
Callao tenían algún grado de uso BIM, sin embargo, se trata de aplicaciones puntuales
y centradas en el sector de la edificación. (mitma, s.f.)
• Estandarización
Desde el punto de vista normativo, si bien el gobierno peruano viene manteniendo un
enfoque pasivo, se detecta una reacción gubernamental enfocada a dar impulso a la
implantación BIM. (mitma, s.f.)
Paralelamente desde el instituto nacional de calidad (INACAL) se aprobaron las
primeras normas técnicas en relación con BIM a finales de 2018:
NTP-ISO/TS 12911:2018
NTP-ISO 29481-2:2018
Al no disponerse de estándares nacionales (con la excepción de las NTP-ISO 12911
y 29481), las empresas han desarrollado los suyos, bien con personal propio o a través
de consultores externos.
• Chile
El objetivo principal de Chile es Incrementar la productividad y sustentabilidad – social,
económica y ambiental – de la industria de la construcción mediante la incorporación
de procesos, metodologías de trabajo y tecnologías de información y comunicaciones
que promuevan su modernización a lo largo de todo el ciclo de vida de las obras,
desde su diseño hasta su operación. (mitma, s.f.)
Planbim, es una iniciativa promovida por la Corporación de Fomento de la
Producción (Corfo). Corfo es la Agencia del Gobierno de Chile, dependiente del
Ministerio de Economía, Fomento y Turismo a cargo de apoyar el emprendimiento, la
innovación y la competitividad en el país junto con fortalecer el capital humano y las
capacidades tecnológicas. Planbim una iniciativa con un plazo de 10 años, que tiene
P á g i n a 14 | 170
como una de sus metas la utilización de la metodología BIM para el desarrollo y
operación de proyectos de edificación e infraestructura pública a partir del año
2020. El Plan tiene como objetivo incrementar la productividad y sustentabilidad –
social, económica y ambiental – de la industria de la construcción mediante la
incorporación de procesos, metodologías de trabajo y tecnologías de información y
comunicaciones que promuevan su modernización a lo largo de todo el ciclo de vida
de las obras. (mitma, s.f.)
• Estandarización
En junio de 2019 PlanBim publicó el Estándar BIM para Proyectos Públicos, basado
en estándares internacionales, y en la definición de una serie de usos BIM y tipos de
información, que cruzados entre sí determinan la información necesaria para cubrir
los objetivos de cada proyecto. Por otro lado, cruzando los niveles de información (o
LODs) con las fases del proyecto se determina la información requerida en cada una
de las etapas. (mitma, s.f.)
Una iniciativa a destacar surgida en el marco del proceso de implantación es la de la
Librería Nacional BIM, desarrollada por la Corporación de Desarrollo Tecnológico de
la Cámara Chilena de Construcción, con el apoyo de BIM Forum Chile y de CORFO.
Se trata de una plataforma de archivo de objetos BIM estandarizados y verificados, de
uso público y gratuito, lo que la convierte en un elemento importante en el fomento del
uso de la metodología BIM a lo largo de todo el sector de la construcción. (mitma, s.f.)
• Resultados
BIMe Initiative está en proceso de realización el Estudio de Adopción BIM Macro para
la región de LATAM, que incluye Chile, Argentina, Brasil, México y Uruguay, pero los
resultados del mismo no se encuentran aún disponibles.
Así pues, para poder evaluar el nivel de madurez alcanzado, siquiera de forma
cualitativa, se ha recurrido al análisis de la Encuesta Nacional BIM que publica la
Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad de Chile cada tres años. Su
última edición es de 2019, y se conforma a través de un cuestionario on line sobre una
muestra de un total de 1.729 arquitectos, ingenieros y constructores en todo el ámbito
territorial del país. (mitma, s.f.)

P á g i n a 15 | 170
Los resultados de la encuesta muestran unos niveles de adopción elevados, con un
69% de los encuestados utilizando la tecnología BIM, frente a un 53% en 2016 y un
39% en 2013. No obstante, aunque el número de usuarios es creciente, siguen
concentrándose en el ámbito de la edificación (el 37% de usuarios lo emplea en
proyectos residenciales), con menor incidencia en las obras civiles (donde solo lo
emplea el 12% de los usuarios). (mitma, s.f.)
Por último, la encuesta arroja otro dato relevante en cuanto a los niveles de utilización
según tipo de cliente, siendo más el uso más generalizado en los proyectos privados
(el 89% de los usuarios lo emplea) y menor en los de carácter público (solo lo emplea
el 47% de los usuarios). (mitma, s.f.)
• El BIM en Bolivia
Mientras que el futuro de la construcción ya está presente en muchos de los países
del globo, en Bolivia recién empieza a hacer eco el concepto de BIM (Building
Information Modelling), una metodología que permite modelar y construir edificios
cada vez más inteligentes y más adaptados al entorno, además de posibilitar que en
un solo modelo trabajen todos los profesionales que participan en el ciclo de vida del
proceso constructivo: desde los arquitectos hasta los obreros. (Revista contacto
construcción, pg 66 2019)
Este modelo le abre una ventana de oportunidades a uno de los sectores que más
contribuye al Producto Interno Bruto (PIB) del país -con una tasa del 7,8% según el
Instituto Naci pg 66onal de Estadística- que, sin embargo, menos invierte en
innovación.
"Tradicionalmente, con el método CAD (diseño asistido por computadora) se sacaba
un presupuesto que tenía un 80% de fiabilidad por errores humanos, de medición...
con este nuevo método llegamos a una precisión del 88% en cuanto a lo que es
presupuestación, porque esto nos da las cantidades exactas de materiales que vamos
a requerir para la construcción”, explica Israel Mariaca, gerente general de Smart
Creative Construction (SCC), empresa que implementa esta metodología en Bolivia y
la considera como "la revolución más grande del mundo”. (Revista contacto
construcción, pg 66 2019)

P á g i n a 16 | 170
"Se hacen videos que, además de verlos el cliente (...) los ve el ingeniero estructural
para que esté seguro de todo el proceso constructivo, porque la construcción es un
proceso, y también lo ve el contratista para que él pueda aportar y contribuir con este
modelo. Es muy buena la retroalimentación que tenemos con esta simulación”, dice
Mariaca. (Revista contacto construcción, pg 66 2019)
Mariaca sostiene que uno de los grandes beneficios de este método es que ayuda a
planificar el número de obreros que se van a necesitar pues, según explica, existe un
problema "muy grande” desde el punto de vista económico en la construcción que
tiene que ver con la mano de obra. (Revista contacto construcción, 2019)
"La mano de obra se ha disparado mucho aquí en Bolivia, es un costo muy alto en la
construcción y con esto se puede planear cuánta gente se necesita y cuánto se puede
hacer, y si el cliente quiere adelantar el proyecto para tenerlo antes se puede
programar para meter a más grupos de personas”, explica. (Revista contacto
construcción, pg 66 2019)
"Nuestro mayor objetivo es digitalizar y revolucionar este tema en Bolivia (...) Yo creo
que este cambio va a ser generacional y nosotros queremos empezar con ello, tener
la mechita y que de aquí a un futuro se puedan seguir estos pasos”, afirma Mariaca,
quien se considera parte de una generación que va a ser "la transición” en todo este
proceso de implementación. (Revista contacto construcción, pg 66 2019)
La mayor parte de profesionales, empresas privadas, instituciones públicas, de la
industria de la construcción en Bolivia están en transición del nivel 0 al nivel 1 de
madurez (BIM Británico). Ejemplo de ello es que todavía muchos utilizan el diseño
asistido por computadora (CAD) como principal herramienta para el desarrollo de sus
proyectos. Y en una menor parte, algunos profesionales y empresas elaboran modelos
3D con softwares BIM. En términos generales, todavía no se tienen
conocimientos sólidos de todo el alcance y fundamento de esta metodología.
Actualmente BIM tiene mayor alcance en las fases iniciales, es decir, en la
planificación y diseño de proyectos y una menor aplicación en la fase de construcción.
Además, se usa más la dimensión 3D (Modelado), y, en menor proporción, la
dimensión 4D (Tiempo). También hay menos casos donde se aplican las dimensiones
BIM 5D (Coste) y 6D (Sustentabilidad). (zigurat, 2022)

P á g i n a 17 | 170
Al momento puedo diferenciarlas principalmente en dos partes, la primera con
referencia a proyectos de edificaciones, más que todo para la aplicación de la
dimensión 3D, con un mayor uso de Revit y menor de Archicad, CYPE para el
modelado arquitectónico, estructural y MEP. La coordinación de espacialidades con
Navisworks Manage y el diseño estructural en este tipo de proyectos con CYPECAD,
Robot Structural, SAP2000 y ETABS. Diseño de instalaciones CYPECAD MEP.
(zigurat, 2022)
En proyectos de infraestructuras, las herramientas BIM suelen ser las mismas
mencionadas anteriormente en la dimensión 3D. Sin embargo, se suele recurrir a la
herramienta Civil 3D para el diseño y modelado de superficies, movimiento de tierras,
carreteras, tuberías, entre otros. Ahora bien, para el diseño hidráulico de tuberías en
proyectos sanitarios podemos nombrar al Watercad y Sewercad. Y para la
coordinación 3D se suele optar por Navisworks Manage. Con respecto a la fase de
planificación de proyectos se suele recurrir a Infraworks; mientras que para
levantamientos del modelo digital de elevaciones se usan drones. (zigurat, 2022)
En general, los softwares más utilizados son de Autodesk, de los fabricantes CYPE y
Bentley en menor cantidad y, dependiendo del tipo de proyecto o uso, se recurre a
algunas herramientas de Graphisoft y Trimble. Los entornos comunes de datos (ECD)
recién se empiezan a conocer y se manejan a partir de algunas plataformas como
Google drive, Dropbox, etc., como repositorios de archivos. (zigurat, 2022)
La participación de profesionales bolivianos y extranjeros especialistas en BIM, por
otro lado, está motivando a las empresas a capacitarse para trabajar con esta
metodología. Lo más probable es que Bolivia siga el ejemplo de otros países de
América Latina y que a corto y mediano plazo el gobierno intervenga y sea uno de los
promotores. De ser así, desde el entorno público se podría apoyar a las
organizaciones sin fines de lucro y a asociaciones profesionales del sector para
desarrollar capacitaciones, políticas públicas, programas y estándares para su
implementación. A largo plazo se podría exigir la obligatoriedad de todos estos
protocolos en los proyectos de orden público. Esto podría asegurar la evolución
correcta de la metodología BIM.

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 CAPITULO I
INTRODUCCIÓN

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CAPITULO I

1. INTRODUCCION
Durante siglos la ingeniería ha constituido un elemento indiscutible en el desarrollo de
la economía mundial. En el nivel académico se ha enfatizado el uso de las nuevas
tecnologías porque afinan la capacidad de razonamiento abstracto. Investigaciones
realizadas muestran que el alto nivel de competencia en la ingeniería exigido en el
mundo laboral, por más elementales que parezcan los trabajos y el nivel de operación
de todo ciudadano debe desempeñarse de manera adecuada. Conceptos como
gestión, construcción, cálculo y otros, son esenciales para comprender una serie de
operaciones diarias que forman parte de la ingeniería.
El propósito esencial del tema “GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
MEDIANTE BUILDING INFORMATION MODELING (BIM) E INTEGRATED
PROJECT DELIVERY (IPD) EN BOLIVIA. ANALISIS Y ESTUDIO DE UN CASO” es
aportar, desde un punto de vista moderno, la presentación didáctica de la planificación
de proyectos de construcción. En tal sentido, se analizaron los diferentes programas
aplicados en los últimos años, referente a la planificación de proyectos y las
complicaciones que estos presentan en su adaptación al medio. Consecuentemente,
se muestran ambas metodologías para un mejor análisis a fin de contribuir al
mejoramiento de la calidad del proceso planificación – construcción, en el ámbito de
la gestión de proyectos para construcciones civiles.
Así, el presente proyecto parte de un marco teórico científico sobre la planificación de
proyectos de construcción, las estrategias metodológicas, el desarrollo de estas
metodologías a través de los años. Además, se incluye la didáctica teórica y práctica,
materiales y herramientas de trabajo, demostración de las metodologías aplicadas a
construcciones (en este caso la demostración vendrá aplicada a dos obras realizadas
en la ciudad de La Paz). Todos estos elementos se enfocan en el hecho de que todo
ingeniero debe poseer una sólida información y formación general, que le permitan
desempeñarse con eficiencia, eficacia y efectividad en su tarea profesional.

Desde un punto de vista teórico, se asume una concepción histórica general de ambas
metodologías BIM e IPD y su desarrollo alrededor del mundo, en la cual ambas

P á g i n a 20 | 170
metodologías tienen por objeto específico mejorar la gestión de los proyectos de
construcción ya sea vial, hidráulico o estructural.
1.1. ANTECEDENTES
Las estrategias de ejecución de proyectos corresponden a la forma en el cual el
mandante materializa las fases de Ingeniería y Construcción de su proyecto,
estableciendo a las diferentes empresas participantes, en qué momento se incorporan
éstas al proyecto, cómo se distribuyen las responsabilidades, entre otros aspectos.
Todo lo definido en este proceso se establece en los contratos entre el dueño de
proyecto y las diferentes empresas de Ingeniería y Construcción. Uno de los
principales problemas que evidencian las estrategias tradicionales de ejecución de
proyectos, es que en general se desarrollan bajo un ambiente donde cada empresa
participante busca obtener los mayores beneficios con el menor esfuerzo posible, en
una estructura jerárquica vertical (mandante-diseñadores- constructores) donde cada
actor se aboca al desarrollo del trabajo propio involucrándose escasamente con otras
especialidades.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Básicamente se puede describir BIM como una metodología de trabajo, basada en la
representación de los procesos constructivos de manera digital, organizando las
operaciones y actividades del proyecto, desarrolladas mediante una relación
participativa y colaborativo de las diferentes partes y agentes involucrados, ofreciendo
un alto nivel de información sobre el proyecto a través de herramientas digitales para
la visualización del edificio, como el modelado 3D entre otros. Aunque es un sistema
de gestión relativamente reciente, los beneficios que se han obtenido en las obras que
han aplicado BIM son bastante significativos.
Hoy en día existen un gran número de publicaciones sobre el BIM, en su mayoría
enfocadas en los grandes mercados globales de las industrias de arquitectura,
Ingeniería y Construcción, del mismo modo introduciendo esta metodología en
mercados de economías emergentes, así como pequeñas y medianas empresas.
Se puede combinar varios sistemas de gestión de proyectos, como por ejemplo la
combinación de BIM junto con Integrated Project Delivery (IPD) donde se produce una
cooperación mutua entre los diferentes agentes que participan en el proyecto,

P á g i n a 21 | 170
favoreciendo la detección de incongruencias en el proyecto constructivo y aumento de
la producción en el sector de la construcción.
La detección de incidencias en la fase de diseño y ejecución de proyecto afecta en
gran medida en el presupuesto y el tiempo de ejecución del proyecto. Con la aplicación
de estos dos sistemas de gestión se pretende adelantar esa detección a la fase de
diseño, donde existe un mayor margen de tiempo para resolver las incidencias.
Para lograr que el trabajo cumpla con las finalidades expuestas, es preciso plantear
algunas interrogantes previas:
• ¿Se está dando la información suficiente a los futuros docentes y profesionales
de las metodologías de planificación de construcción?
• ¿Se están aplicando metodologías específicas en la formación de profesionales
y docentes del área de ingeniería civil?
• ¿A qué se debe la falta de actualización del uso de BIM y IPD en nuestro
medio?
Mientras que el futuro de la construcción ya está presente en muchos de los países
del globo, en Bolivia recién empieza a hacer eco el concepto de BIM (Building
Information Modelling), una metodología que permite modelar y construir edificios
cada vez más inteligentes y más adaptados al entorno, además de posibilitar que en
un solo modelo trabajen todos los profesionales que participan en el ciclo de vida del
proceso constructivo: desde los arquitectos hasta los obreros. (zigurat, 2022)
Existen estudios que muestran que solo el 44% de los proyectos terminan a tiempo.
Y de ese porcentaje, sólo un 18% terminan en el tiempo estimado y con el presupuesto
inicial. En el tiempo previsto construyeron la tienda de juguetes más grande de Bolivia,
en la zona sur de La Paz, 3 edificios en la misma ciudad y ahora avanzan aplicando
la filosofía Lean Construction y la metodología BIM en uno de los proyectos más
grandes de viviendas en el país, un complejo de 30 bloques de 4 pisos con 960
departamentos, en la ciudad de Santa Cruz. (noticiasfides, julio 2018)
1.2.1. Problema de investigación
El avance científico y tecnológico en diversas ramas del conocimiento, ha traído como
consecuencia la exigencia de mejorar la calidad educativa de la población, tornándose
en una tarea imperativa de la ingeniería, ya que debe adoptar los mecanismos más

P á g i n a 22 | 170
adecuados a fin de que los ingenieros posean las mejores herramientas para una
mejor preparación.
Es así que se da énfasis al uso de los métodos BIM y IPD que vienen desarrollándose
a lo largo de los últimos años, por ello se han llevado a cabo numerosas
investigaciones sobre las características de las mismas y su relación con la adaptación
en el medio.
Al margen de la demanda de mejora en la ingeniería, es también preciso hacer
hincapié en el gran número de construcciones que son realizadas a nivel nacional,
donde no siguen una metodología de planificación de proyectos, por lo que no existe
una estandarización de información o norma vigente en nuestra región. Ya que el
presente proyecto se centra en la ciudad de La Paz, y tomando en cuenta que el
Departamento se ha convertido en el centro donde convergen las empresas
constructoras más grandes del país, es preciso que las metodologías de gestión de
proyectos sean empleadas en el rubro y en la formación del futuro profesional.

1.2.2. Formulación del problema

• ¿Cuál es el nivel de influencia de los métodos BIM e IPD en la Gestión de
Proyectos de Construcción por parte de los futuros profesionales, en el
rendimiento de una buena planificación, detección de incidencias en la
fase de diseño, presupuesto, tiempo y ejecución del proyecto en el área
de la construcción en Bolivia?
Los métodos BIM e IPD como disciplina científico pedagógico, son importantes en la
formación del futuro profesional. Brinda información sobre la teoría metodológica y nos
prepara para la práctica en la ejecución del proyecto. Pero la adquisición de
información no es el único elemento que va a determinar la eficiencia o calidad de la
función de un buen planificador en el área de la construcción, ni siquiera el adecuado
manejo de los métodos, por cuanto existen otros factores que coadyuvan a lograr una
formación integral.

• Las estrategias metodológicas BIM e IPD de tecnología innovadora utilizadas

por los profesionales en general del área de la construcción, tienen mayor

P á g i n a 23 | 170
 influencia que las estrategias de tecnología tradicional y de tecnología
intermedia.
• El grado de información sobre sobre las incidencias de la fase de diseño y
ejecución afectan al presupuesto en la construcción en la ciudad de La Paz, en
el año 2022.

1.3. OBJETIVOS
Tomando en cuenta que los modelos BIM y IPD en la ejecución de los proyectos es
importante para la formación del futuro profesional, se brinda información sobre la
teoría y la práctica metodológica en la enseñanza; la elaboración de una buena
planificación de proyectos; además se prepara al profesional en la utilización de
estrategias de estos modelos. Por lo anterior, se plantean los siguientes objetivos.

1.3.1. Objetivo general

Mostrar el nivel de influencia de las metodologías BIM e IPD en la gestión de proyectos
de construcción en Bolivia aplicada a una construcción civil, mediante un análisis a la
ejecución y diseño virtual de la obra.

1.3.2. Objetivos específicos

Los objetivos específicos que se pretenden conseguir con este trabajo son los
siguientes:

• Precisar el alcance del uso de los diferentes métodos BIM e IPD de utilizado
por profesionales para el desarrollo, proceso y ejecución de la obra.
• Demostrar el efecto de las estrategias de tecnología innovadora de los métodos
de manera virtual para la detección automatizada en procesos de diseño con
la ayuda del software Navisworks.
• Mostrar la eficiencia que aporta el BIM e IPD para la gestión de proyectos de
construcción, mediante un análisis a la obra.
• Presentar un análisis IPD de la obra con todas las características que ésta
requiera
• Exponer la importancia de una detección temprana de incidencias en la fase de
diseño y ejecución del proyecto.

P á g i n a 24 | 170
1.4. ALCANCE
Describir la metodología BIM e IPD como sistema de gestión de proyectos.
Conociendo en profundidad estas metodologías de trabajo a nivel teórico: su origen,
su uso, sus características, sus ventajas y limitaciones frente a la metodología
tradicional; aplicando estas a la ejecución de una obra de manera virtual, con ayuda
de los softwares descritos posteriormente, y presentando las posibles fallas con
detección automatizada.
El alcance de la investigación se fundamenta en el hecho de que permite hacer
propuestas ante las instituciones educativas correspondientes, como alternativas que
posibiliten y faciliten el uso de los métodos BIM e IPD, con una finalidad clara: mejorar
la formación comprensión y el tiempo de ejecución del futuro profesional y
actualización constante, tomando en cuenta todos los factores que coadyuvan a lograr
excelencia en la calidad del servicio para una buena ejecución de la obra.

P á g i n a 25 | 170
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

P á g i n a 26 | 170
CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO
2.1. GESTIÓN DE PROYECTOS
2.1.1. PROJECT AND CONSTRUCTION MANAGEMENT (CPM)
2.1.1.1. ¿Qué es CPM?
En resumen, la gestión de la construcción es el proceso de gestión de proyectos de
construcción. Al comparar la gestión de proyectos de construcción con otros tipos de
proyectos, la distinción principal es que la construcción se basa en una misión. Eso
significa que la organización del proyecto finaliza con la finalización de la construcción
del proyecto. (projectmanager, s.f.)
Si bien, en general, la gestión de proyectos se define como la gestión de recursos
durante el ciclo de vida de un proyecto a través de diversas herramientas y
metodologías para controlar el alcance, el costo, el tiempo, la calidad, etc.⁠—cuando
se trabaja en la industria de la construcción, su perspectiva debe ser más amplia. La
gestión de la construcción suele incluir una variedad más amplia de restricciones a
tener en cuenta que son específicas del diseño y la construcción de proyectos de
construcción. La gestión de proyectos de construcción también puede interactuar con
una variedad de disciplinas diferentes durante la vida útil de un proyecto, desde la
arquitectura hasta la ingeniería, las obras públicas y la planificación urbana.
(projectmanager, s.f.)
2.1.1.2. Equipo de gestión de proyectos de construcción
• Dueño del proyecto
• Gerente de proyectos de construcción
• Contratista general
• Estimador de construcción
• Subcontratistas de construcción
2.1.1.3. Proceso de Licitación de Gerencia de Construcción
La mayoría de los proyectos de construcción siguen el modelo de diseño, oferta y
construcción. Primero, el propietario del proyecto obtiene el diseño de arquitectos o
ingenieros. Una vez que el propietario del proyecto tiene planos y un despegue de

P á g i n a 27 | 170
materiales (MTO) para el proyecto de construcción, el siguiente paso es seleccionar
al contratista general a través del proceso de licitación. (projectmanager, s.f.)
Luego, los contratistas generales presentan sus ofertas, que incluyen detalles como
la declaración del trabajo, las condiciones de pago y cuánto costará. (projectmanager,
s.f.)
Los propietarios de los proyectos suelen emitir dos tipos de ofertas:
• Oferta abierta: estas ofertas se anuncian públicamente y se utilizan en proyectos
públicos. Cualquier contratista general puede presentar una oferta.
• Oferta cerrada: el propietario del proyecto selecciona un grupo de contratistas y
solo recibe ofertas de ellos para el proyecto de construcción.
Una vez que los propietarios del proyecto reciben las ofertas de los contratistas
generales, eligen la mejor mediante cualquiera de estos métodos de selección:
(projectmanager, s.f.)
• Selección de oferta baja: Consiste en seleccionar al contratista con la oferta de
precio más bajo.
• Selección de mejor valor: este método de selección evalúa tanto las calificaciones
de los contratistas como el precio para elegir al contratista con la mejor relación
precio-calidad. El propietario del proyecto también examina de cerca la solicitud
de propuesta (RFP) presentada por los contratistas para tomar una decisión.
• Selección basada en las calificaciones: este método de selección se centra en las
calificaciones de los contratistas. Para hacer esto, los propietarios del proyecto
analizan la solicitud de calificaciones (RFQ) de cada contratista para decidir cuál
es el contratista más calificado para el proyecto.
Una vez elegido un contratista, se debe firmar un contrato de acuerdo de pago y se
terminará el proceso de licitación. La dirección de un proyecto incluye:
(projectmanager, s.f.)
• Identificar los requisitos.
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes
y expectativas de los diferentes interesados.
P á g i n a 28 | 170
Esta metodología está enfocada a estandarizar la dirección de proyectos para
conseguir los objetivos mediante una rigurosa programación de fases, hitos y tareas.
El equipo o la empresa de gestión se encargan de coordinar a todos los agentes que
participan en el proyecto. (Picó, 2018).

CONCEPTUALIZACION ANÀLISIS & MANTENIMIENTO

DISEÑO CONSTRUCCION
DOCUMENTACIÒN & OPERACIONES
Fig. 3 Gestión de proyectos CAD, BIM, VDC, IPD, LEAN. (Juan F. Perez, 2020)

2.1.1.4. Pilares Fundamentales para CPM

Los proyectos de construcción están sufriendo una revolución exponencial, cada vez
dependen de una mejor colaboración de líderes y equipos de arquitectura e ingeniería
de las diferentes espacialidades del más alto nivel. VDC, BIM, IPD y LEAN son solo
algunos de los nuevos paradigmas y enfoques que deben estar en conocimiento de
instituciones, profesionales y estudiantes del sector de la construcción, la noción
permite la toma de decisiones disruptivas. Son el presente, no muy lejos se viene el
Machine Learning, Big Data y la Inteligencia Artificial en la construcción, quizás ya el
presente, por lo que se debe actualizar y mejorar los métodos de gestión de proyectos
en la construcción. (Picó, 2018).

Fig. 4 Pilares fundamentales para CPM (Juan F. Perez H., 2020)

P á g i n a 29 | 170
 • Building Information Modeling (BIM) - Modelado de Información de la
Construcción
• Virtual Design Construction (VDC) - Diseño Virtual en la Construcción
• Integrated Project Delivery (IPD) - Gestión Integrada del Proyecto
• Lean Construction (LC) - Construcción sin Desperdicios
2.1.1.4.1. Computer Aided Design/Drafting (CAD)
El diseño asistido por computadora son programas utilizados por diseñadores e
ingenieros para crear modelos bidimensionales y tridimensionales de componentes
físicos. CAD ha reemplazado las reglas de T y los transportadores utilizados en el
diseño manual, que era el método original para hacer diseños de ingeniería y
arquitectura.
Un beneficio significativo de un programa CAD es su utilización de la medición del
mundo real. Puede hacer un dibujo de un vehículo en su tamaño original y volver a
organizarlo en hojas, donde puede hacer copias de la escala que desee. Las medidas
correctas seleccionadas del dibujo deberían alinearse con el objeto en el mundo real
si la imagen se formó correctamente. (Picó, 2018).
2.1.1.4.2. Building Information Modeling (BIM)
BIM (Building Information Modeling) es una metodología de trabajo aplicada en el
sector de la construcción basada en el uso de unos sistemas y softwares que permiten
integrar toda la información útil de un proyecto en un mismo modelo, permitiendo
analizar y gestionar de forma efectiva todo el ciclo de vida del proyecto, desde la
concepción hasta el derribo o reconversión, caracterizándose por un trabajo
colaborativo entre los diferentes agentes partícipes del proyecto y con el objetivo
principal de controlar y reducir los costes. (Picó, 2018).
2.1.1.4.3. Virtual Design Construction (VDC)
Al igual que con la definición de la metodología BIM, a menudo se encuentran malas
definiciones sobre la interpretación de la abreviatura VDC, ya que la mayoría se centra
en la traducción «literal» de las siglas VDC.
Por ejemplo, algunas personas lo interpretan como un nivel de BIM más, mientras que
otras piensan que es el 4D y 5D de esta metodología (Un modelo tridimensional con
información adicional sobre horarios y costos). (Picó, 2018).

P á g i n a 30 | 170
2.1.1.4.4. Integrated Project Delivery (IPD)
Es una metodología que trata de promover la colaboración entre los agentes, haciendo
que todos compartan el riesgo y participan conjuntamente desde el inicio hasta el final
del proyecto.
Esta metodología de gestión puede dirigir el proceso proyecto- construcción (PPC) de
una obra. Es una metodología diferente a la tradicional ya que está enfocado en
disminuir el grado de incertidumbre, potenciar la colaboración entre los agentes
participantes y en definitiva mejorar la productividad del sector.
Para a comenzar a aprender sobre la definición correcta, o por lo menos entenderlo
de manera clara, dividamos los acrónimos en palabras individuales:
• Virtual: A través del nombre del método, los creadores tenían como objetivo
agregar algo de frescura a la industria. Literalmente se puede interpretar como
la creación de un gemelo digital de la construcción.
• Diseño y construcción: Estas son de hecho las dos fases en las que podemos
crear el mayor valor para el proyecto. El nombre puede sugerir que la
metodología solo está destinada a diseñadores y contratistas, pero VDC se
centra en todo el ciclo de vida del objeto.
2.1.1.4.5. Lean Construction (“La construcción sin pérdida”)
Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean Construction es una filosofía que se
orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal
es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las
actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas
específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de
producción que minimice los residuos. Esta metodología está enfocada a mejorar el
proceso, hace participes a todos los que intervienen en el proyecto y lograr el máximo
compromiso para cumplir los objetivos. (Picó, 2018).
2.2. BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)
2.2.1. Definición del BIM
Según Eloi Colomar Picó, BIM es el acrónimo de “Building Information Modeling” que
se podría traducir como “Modelación de información del Edificio”. BIM es un concepto

P á g i n a 31 | 170
amplio que ha sido definido de varias formas en la literatura, aunque todas coinciden
en términos generales.
BIM es el acrónimo de Building Information Modeling, aunque podría ser
perfectamente Building Information Management, ya que el BIM tiene mucho que ver
con la gestión de la información y no sólo con el modelado. Mucha gente piensa aún
que el BIM es un software, frecuentemente escuchamos hablar de BIM como si fuera
Revit, Archicad, o cualquier otra plataforma de las muchas que hay en el mercado. Es
importante aclarar que BIM no es un software, aunque obviamente el software forma
parte del BIM. BIM es un método de trabajo que se define en el contexto de la cultura
colaborativa y de la práctica integrada, y supone una profunda transformación que
afecta a todos los procesos de diseño, constructivos y de gestión de activos que
hemos conocido hasta ahora. (kaizenai, s.f.)
Este nuevo método de trabajo, integra a todos los agentes que intervienen en el
proceso de edificación, arquitectos, ingenieros, constructores, promotores, facilities
managers, etc., y establece un flujo de comunicación trasversal entre ellos, generando
un modelo virtual que contiene toda la información relacionada con el edificio durante
todo su ciclo de vida, desde su concepción inicial, durante su construcción y toda su
vida útil, hasta su demolición. (kaizenai, s.f.)
La información concentrada y registrada en este modelo virtual es muy diversa y cada
vez más completa. Va desde los agentes intervinientes en el proceso, el propio modelo
del edificio, aspectos técnicos, estructurales, de instalaciones, de eficiencia
energética, económicos, de materiales, comerciales, fases de ejecución,
mantenimiento, administración, etc. (kaizenai, s.f.)
Cada agente que interviene en el proceso de edificación, es parte del método de
trabajo BIM, cada uno de ellos tiene unas competencias propias y acceso a la parte
de información que le es relevante. Por eso es fundamental que todos ellos conozcan
el método BIM y cómo funcionan sus herramientas. (kaizenai, s.f.)
La información que se aporta al modelo BIM, proviene de distintos tipos de software,
programas de modelado, cálculo estructural, MEP, software de presupuestos, análisis
de comportamiento energético, etc. El conocimiento de todas estas herramientas y de

P á g i n a 32 | 170
la capacidad de interoperabilidad entre ellas, es fundamental para la correcta
implantación del BIM. (kaizenai, s.f.)
“BIM es el conjunto de metodologías de trabajo y herramientas caracterizado por el
uso de información de forma coordinada, coherente, computable y continua;
empleando una o más bases de datos compartibles que contengan toda la información
en lo referente al edificio que se pretender diseñar, construir o usar. Esta información
puede ser de tipo formal, pero también puede referirse a aspectos como los materiales
empleados y sus calidades físicas, el uso de cada espacio, la eficiencia energética de
los cerramientos, etc.” (Picó, 2018).

INGENIEROS ARQUITECTOS

BUILDING
INFORMATION
PROPIETARIO MODELING USUARIOS

CONSTRUCTORES
AUTORIDAD
PÚBLICA
Fig.5 Metodología BIM Y Algunos Participantes En La Construcción (Pico 2018)

La ejecución de un proyecto de construcción implica la participación de una gran

diversidad de profesionales que deberían de estar continuamente en contacto para el
intercambio de información a pesar de que tengan intereses comunes. Conocer estas
circunstancias es fundamental para entender cuál es el interés general de la
Tecnología BIM y cuáles son sus aplicaciones hoy en día. Esta metodología de gestión
de proyectos debe sus orígenes en la búsqueda de soluciones a problemas
relacionados con la comunicación y el control, aptitudes esenciales en la construcción
de un edificio (Picó, 2018).

2.2.2. Características del proceso constructivo - BIM

“Se define Proceso Constructivo al conjunto de fases, sucesivas o solapadas en el
tiempo, necesarias para la materialización de un edificio o de una infraestructura. Si
bien el proceso constructivo es singular para cada una de las obras que se pueda
P á g i n a 33 | 170
concebir, si existen algunos pasos comunes que siempre se deben realizar”. (EGA-
F0097)
Debido a la singularidad de la construcción el proyecto debe ser gestionado de
manera que pueda cumplir con las exigencias, requisitos y condiciones establecidas.
Para establecer un orden en de los procesos constructivos, desde la concepción del
edificio hasta su finalización, podemos utilizar el siguiente esquema como ejemplo.
Se pudiera decir que los procesos constructivos se dividen en tres modelos
organizativos: (EGA-F0097)
- Procesos previos a la construcción
- Procesos durante le ejecución de la construcción
- Procesos posteriores a la construcción

PREVIO A LA CONSTRUCCION EJECUCION POS-EJECUCION

CONCEPCION FINALIZACION

Diseño Documentos de
Concepción del Diseño inicial
detallado / implementación / Post –
proyecto de / diseño Construcción Ocupación
desarrollo del documentos para ocupación
prediseño esquemático
diseño construcción

BARRA INFORMACION
DE FASE DETALLADA

Fig. 6 Esquema del proyecto del proyecto constructivo (BIM and Construction Management 2018)

Basado en la interpretación del esquema del proyecto constructivo, se hace una

división de las etapas representadas, dentro de las fases de la estructura general de
los procesos constructivos: (EGA-F0097)
- Definición de proyecto: En esta etapa a la concepción y desarrollo de las
ideas iniciales del proyecto se realiza una investigación y se definen
necesidades, condiciones, requisitos, lugar de emplazamiento, función, etc.
- Planificación, diseño y desarrollo: En esta etapa se produce la información
para el proyecto. Surgen las primeras aproximaciones del diseño definitivo del
proyecto, esquemas de formas, diseño inicial y diseño esquemático. Mediante
el progreso de estos primeros pasos en la definición formal del proyecto se

P á g i n a 34 | 170
 desarrolla el diseño detallado y se pasa a la documentación para implementar
en el proyecto.
- Construcción: En esta etapa toda la documentación para la construcción está
desarrollada y definida para iniciar la etapa constructiva del proyecto. La
mayoría de los documentos para la ejecución son definitivos, aunque en el
proceso de obra existan detalles por definir.
- Finalización: Ya terminada la etapa constructiva del edificio se da paso a
detalles de terminación, establecer el mantenimiento de la edificación y
orientación pos- ocupación.

2
4
Planificación,
diseño y Finalización
• Concepción • Documentos para
desarrollo
• Pre diseño construcción
• Post - ocupación
• Diseño inicial • Construcción
• Diseño esquemático
1 • Documentos de
implementación 3
Definición del
proyecto Construcción

Fig. 7 Etapas de los procesos constructivos – Autor propio

2.2.2.1. Sistemas de contratación de los agentes

• Sistema de contratación tradicional (Diseño – Licitación – Construcción): el
promotor o promotores contrata a la empresa consultora para el diseño del
proyecto para luego ofertarlo a las empresas constructoras. Mediante un proceso
de licitación, se elegirá a constructora que aporta mejor oferta o la que mejor
experiencia lleve trabajando en el sector. (EGA-F0097)

P á g i n a 35 | 170
 EQUIPO
TÉCNICO
EMPRESA DELEGADO DEL
Diseño CONSULTORA CONSULTOR
SUB -
DIRECTOR E CONTRATISTAS
CONTRATO/S
PROMOTOR COORDINADOR
Preparación del ADMINISTRATIVO
contrato de obra EQUIPO DE
OBRA
DIRECTOR EMPRESA
Construcción JEFE DE OBRA
FACULTATIVO CONSTRUCTORA
SUB -
CONTRATISTAS

Fig. 8 Esquema de contratación tradicional -

• Sistema de contratación tipo “Proyecto y Obra: Sistema de contratación tipo

“Proyecto y Obra”: Este sistema consiste en que el promotor/es contrata a una
empresa consultora para el diseño y la redacción del proyecto básico, después
se contrata mediante licitación o no a una empresa constructora que se
encargara de la redacción del proyecto ejecutivo y la posterior ejecución de las
obras. (EGA-F0097)

PROYECTISTA
Construcción PROPIO O
EMPRESA
CONSULTORA
CONTRATA
DIRECTOR DE
CONTRATO/S
PROMOTOR COORDINADOR
Preparación del ADMINISTRATIVO
contrato de obra
DISEÑO DE
DETALLE
EMPRESA EQUIPO DE
Diseño CONSTRUCTORA OBRA
CONSTRUCCION JEFE DE OBRA
SUB
CONTRATISTAS

Fig. 9 Esquema de contratación tipo “proyecto y obra”

• Sistema de contratación tipo “Project Management” (Gestión de la

construcción o Construction management): Este sistema consiste en que el
promotor/es contrata a una empresa de gestión de la construcción para el
diseño y la redacción del proyecto, también la misma empresa se encargará de
la gestión de la construcción de la obra.

P á g i n a 36 | 170
 Construcción PROYECTISTA PROPIO O
CONTRATISTA LOTE DE
EMPRESA CONSULTORA
OBRA 1
CONTRATA
EMPRESA DE GESTION DE
PROMOTOR
LA CONSTRUCCION
GESTOR DE LA CONTRATISTA LOTE DE
Diseño CONSTRUCCION OBRA 2

CONTRATISTA LOTE DE
OBRA 3

Fig. 10 Esquema de contratación tipo “Project Management”

Uno de los principales problemas en este sector es el poco interés en la inversión I

(Investigación) + D (Desarrollo), por ello, la mayor competitividad del sector pasa por
la mejora del proceso proyecto – construcción (PPC). Por esta razón es necesario un
nuevo sistema de contratación basado en la colaboración de todos los agentes
intervinientes, compartiendo riesgos y beneficios. (EGA-F0097)

2.2.3. Los estándares BIM

Los estándares BIM, se puede definir como los lineamientos establecidos para el
intercambio de datos entre los agentes de un proyecto BIM. Los primeros estándares
creados para el BIM fueron los IFC Industry Foundation Classes. (msistudio, 2018)

ISO 16739: 2016 especifica un esquema conceptual de datos y un formato para el

intercambio de archivos y datos de Building Information Model (BIM). El esquema
conceptual se define en lenguaje de especificación de datos EXPRESS. El formato de
archivo de intercambio estándar, para intercambiar y compartir datos, de acuerdo con
el esquema conceptual utiliza la codificación de texto claro de la estructura de cambio.
Se pueden utilizar formatos de archivo de intercambio alternativo, si se ajustan al
esquema conceptual. (msistudio, 2018)

ISO 16739: 2016 representa un estándar internacional abierto para los datos de BIM
que se intercambian y comparten entre aplicaciones de software utilizadas por los
diversos participantes en un proyecto de construcción de edificios o la gestión de
instalaciones. (msistudio, 2018)

BIM es 90% Sociología, 10% Tecnología. La Industria de la Construcción debe buscar

y aprender a trabajar de un modo diferente. Los flujos de información tradicionales son

P á g i n a 37 | 170
un gran problema y no es sostenible como se manejan, existiendo gran pérdida de
información entre todos los interesados. En estos momentos la información de los
proyectos está fragmentada e incompleta. No obstante, se piensa que para obtener
un adecuado rendimiento de la implementación de BIM en los proyectos es preciso
seguir unas pautas que garanticen el correcto desarrollo del mismo. (msistudio, 2018)

PLANIFICACION DISEÑO CONSTRUCCION PUESTA EN OPERACIÓN RENOVACION

VIABILIDAD MARCHA
Valor de la documentación del inmueble (t)

C G
E
D

B F
A
P

1 a 5 años 20 años o mas

DISEÑO Y CONSTRUCCION OPERACIONES

(t) La pendiente de las curvas indica el esfuerzo para crear y mantener la información

Fig. 11 ciclo de vida de inmueble (BIM HANDBOOK SECOND EDITION 2018)

P Pérdida de valor debido a la entrega, recreación de información

A Modelo tradicional: Diseño - Licitación – Construcción, Colaboración en “Papel”

B Modelo tradicional: Operación y Mantenimiento, Gestión con Base de Datos

C Modelo colaborativo: Basado en BIM

D Configuración de la base de datos para gestión

E Integración de FM con sistemas existentes

F Uso de dibujos “As-built” para renovación

G Actualización de la base de datos de gestión

P á g i n a 38 | 170
En la imagen anterior se comparan el proceso tradicional y el proceso de entrega BIM
basado en la colaboración. La curva inferior, con forma de diente de sierra, ilustra las
pérdidas de información en el proceso tradicional cuando vamos cambiando de fase
en el ciclo de vida. No somos capaces de utilizar la información generada en fases
anteriores y tenemos que producir de nuevo gran parte de la misma. Un ejemplo claro
es la fase de operación y mantenimiento donde casi no se conserva información en la
práctica, a pesar de supuestamente, haber producido un proyecto “as-built”. En la
curva superior, al basarse en una metodología BIM la información se va creando de
manera continua. Aparece una pérdida al pasar a operación puesto que necesitamos
menos información para operar que para construir. La Norma ISO 21500 plantea
desde el inicio establecer qué información se va a distribuir y a quién, identificando los
stakeholders y gestionando la información desde un punto de vista global y
pormenorizado para cada parte interesada en el proyecto. (msistudio, 2018)

2.2.3.1. Importancia de los estándares BIM

Estamos creando un nuevo lenguaje digital para permitir el intercambio abierto y
preciso de la información, para permitir la gestión del ciclo de vida eficiente y eficaz
de nuestro entorno construido. (buildingsmart, s.f.)

Hay beneficios muy sustanciales, potencialmente disponibles desde el desarrollo y la

adopción de estándares interoperables para BIM. Estos beneficios sólo están
totalmente disponibles si estas normas están abiertas e internacionalizadas. Estos
beneficios van mucho más allá de las fases de diseño y construcción, un entorno
construido, totalmente habilitado como una economía digital está previsto.
(buildingsmart, s.f.)

P á g i n a 39 | 170
 ARQUITECTO ARQUITECTO

INGENIERO MEP INGENIERO MEP

CONTRATISTA ESTRUCTURISTA CONTRATISTA ESTRUCTURISTA

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

INSTALACIONES PROYECTO INSTALACIONES PROYECTO

GERENTE DE GERENTE DE
CONSTRUCCION CONSTRUCCION

INTERCAMBIO DE DIBUJOS 2D IFC/BIM EJECUCION DE PROYECTO

Fig. 12 Importancia de los estándares BIM (ithinkBIM 2018)

2.2.3.2. Interoperabilidad en la filosofía BIM

La integración se consigue bien mediante la creación de subproyectos. Partiendo de
un modelo general (la mayoría de los casos el arquitectónico) gestionado por un
Project manager, se crean proyectos paralelos basados en las áreas funcionales que
lo integran. Estos subproyectos son actualizados periódicamente, de manera que
todos los integrantes son conscientes de los cambios efectuados por los demás.
(buildingsmart, s.f.)

Análisis
Diseño detallado
Diseño
conceptual
Documentación

Programación
BUILDING
INFORMATION
Fabricación
MODELING

Renovación

Construcción
4D/5D
Demolición Operación y Logística de
mantenimiento construcción

Fig. 13 Dimensiones BIM (Espacio BIM, Ander Esarte Eseverri 2020)

P á g i n a 40 | 170
En esta imagen se muestra el proceso constructivo de una obra civil. Se trata de un
proceso circular en el que todos los procesos concurren alrededor del modelo central
BIM. Se observan procesos como el diseño conceptual, diseño de detalles, análisis
térmicos, documentación, fabricación de materiales, aspectos 4D (tiempos) y 5D
(costes) de los que se hablarán más adelante, organización, programación,
mantenimiento, e incluso derribo; toda la vida útil del proyecto. Este ciclo puede
dividirse en las 7 dimensiones BIM: (buildingsmart, s.f.)
• 1D o idea: Partes de una idea con unas primeras estimaciones.
• 2D o el boceto.
• 3D Coordinación: El uso de la metodología BIM te permite detectar
interferencias entre los modelos de las diferentes especialidades, permitiéndote
eliminar los conflictos en la obra.
• 4D o Planificación de obra: El uso de la metodología BIM te permite también
utilizar el modelo para planificar el trabajo ajustando los procesos con la
variable tiempo. El modelado 4D es una herramienta de visualización y
comunicación muy útil, que puede dar al equipo de proyecto, una mejor
comprensión de los hitos del proyecto y los planes de construcción.
• 5D o Medición y presupuesto de obra: El uso de la metodología BIM te
permite también utilizar el modelo para el control de costes en cada una de las
fases del proyecto, construcción, operación y mantenimiento.
• 6D o Certificación energética: El uso de la metodología BIM te permite
también utilizar el modelo para realizar cálculos, análisis y estudios energéticos.
• 7D o Gestión de activos: Por último, el uso de la metodología también te
permite volcar en el modelo BIM las condiciones físicas de los elementos
estructurales, arquitectónicos y MEP, así como las instrucciones específicas
para operaciones y mantenimiento. Y también, claro, utilizarlo para gestionar a
corto y largo plazo las repercusiones financieras de cualquier modificación del
activo, programar dichos costes y establecer su programa de mantenimiento.

2.2.4. IFC
El IFC se emplea durante el diseño y la construcción y representa un instructivo
ejemplo para modelos basados en la interoperabilidad; también plantea soluciones
P á g i n a 41 | 170
para resolver problemas entre diferentes tipologías. Por la parte técnica, se podrían
realizar transformaciones entre los diferentes modeladores, usando revisores de
modelo, para evaluar la adecuación del modelo a las diferentes normas, con soporte
para implementar el software a una guía de modelo más que restringirlo con el
lenguaje según Steel, J. (espaciobim, 2020)

Según McGraw Hill construction research and analytics 2018, la falta de

interoperabilidad está aumentando costes en la industria de la construcción. Según
esta investigación, se averigua que alrededor de 3,1% del presupuesto de un proyecto
de construcción está relacionado con el uso de software sin interoperabilidad. A
continuación, se muestra el resultado de la investigación: (espaciobim, 2020)
• Casi la mitad de un equipo de construcción (48%) creen que la falta de
interoperabilidad añade al menos un 2% al presupuesto, mientras que un 31%
del equipo creen que aumenta entre un 2% y 4% el presupuesto inicial del
proyecto.
• Un 13% del equipo de construcción creen que la falta de interoperabilidad
cuesta entre 5% y 10% del presupuesto mientras que 2% creen que lo aumenta
más de 10%.
• Los ingenieros encuestados estiman que la falta de interoperabilidad tiene el
impacto más elevado sobre el presupuesto, aumentando el presupuesto un 4%,
mientras que los promotores estiman que lo aumenta un 2,5%.

2.2.4.1. Norma ISO 19650

La norma ISO 19650 es una norma internacional de gestión de la información a lo
largo de todo el ciclo de vida de un activo construido utilizando el modelado de
información para la edificación (BIM o Building Information Modelling). Contiene todos
los mismos principios y requisitos de alto nivel que Ciclo de vida de Activos BIM y está
estrechamente alineado con los estándares británicos actuales 1192. (espaciobim,
2020)
• BS EN ISO 19650-1: Organización y digitalización de la información relativa a
trabajos de edificación y de ingeniería civil, incluyendo BIM.

P á g i n a 42 | 170
• BS EN ISO 19650-2: Organización y digitalización de la información relativa a
trabajos de edificación y de ingeniería civil, incluyendo BIM. Parte 2: Fase de
producción de los activos (Delivery phase of the assets)

Fig. 14 Fase de desarrollo de los activos (Espacio BIM, Ander Esarte Eseverri 2020)

i. Evaluación de necesidades
ii. Petición de ofertas
iii. Presentación de ofertas
iv. Contratación
v. Movilización
vi. Producción colaborativa de la información
vii. Entrega del modelo de información
viii. Fin de la fase de desarrollo

A modelo de información enriquecido por los equipos de

desarrollo de cada contratación
B actividades realizadas por proyecto
C actividades realizadas por cada contratación
D actividades realizadas durante la etapa de contratación
E actividades realizadas durante la etapa de planificación de
la información
F Actividades realizadas durante la etapa de producción de
la información

• BS EN ISO 19650-3:2020: Organización y digitalización de la información sobre

edificios y obras de ingeniería civil, incluyendo BIM. Gestión de la información
mediante la modelización de la información de los edificios (Operational phase
of the assets)
• BS EN ISO 19650-5:2020: Organización y digitalización de la información sobre
edificios y obras de ingeniería civil, incluyendo BIM. Gestión de la información

P á g i n a 43 | 170
 mediante la modelización de la información de los edificios. Enfoque de
seguridad en la gestión de la información

Entre los principales requisitos, se incluyen los siguientes: (2acad, s.f.)

▪ Una identificación única y estándar para cada «contenedor de información»
(incluidos el dibujo, el modelo, el archivo y otros datos).
▪ Las normas de convención de nomenclatura definidas por cada país que
adopte la norma (también denominada «anexo nacional»).
▪ La posibilidad de clasificar los datos y asignarles un «estado de idoneidad»
específico para garantizar que cualquier persona que acceda a esos datos y
los utilice pueda confiar en la integridad, la exactitud y el uso previsto.
▪ El control de revisiones, de tal manera que el equipo del proyecto únicamente
pueda utilizar revisiones específicas a fin de garantizar que todos los usuarios
trabajen con la información correcta.
▪ Un flujo de información y procesos de aprobación que estén sometidos a control
para garantizar que únicamente la información aprobada pase por las fases de
Trabajo en curso, Compartido y Publicado.
▪ Un registro de auditoría.

Cliente /
Contratante Parte designada
Propietario
Equipo de proyecto

Contratista Parte designada

Principal
Equipo de
entrega
Parte designada
Arquitecto Ingeniero Sub contratista
Equipo de tareas

Diseñador de Proveedor de
Eléctrico
interiores concreto

Especialidades Proveedor de
Estructural
arquitectónicas acero

Fig. 15 Partes del equipo de trabajo (autor propio)

P á g i n a 44 | 170
2.2.5. Especificaciones LOD – Level Of Development
Solo para hacer una referencia de otros factores que intervienen en la calidad de los
modelos BIM, se hace mención de los LOD Level of Development o Niveles de
desarrollo. Para profundizar en este tema, haría falta la descripción de otros conceptos
y establecer definiciones más relacionadas a los softwares BIM. (2acad, s.f.)

Fig. 16 Nivel de Desarrollo (SABS Architects and Engineers 2018)

La primera compañía de software en introducir el concepto “Level of Detail”, traducido

al español “Nivel de detalle fue Vico Software, puesto que le era necesario para el
desarrollo de sus funciones en el campo de las mediciones y presupuesto utilizando
la metodología BIM. (2acad, s.f.)
LOD (Level of development o Niveles de desarrollo) es un término utilizado en varios
sectores empresariales. En el caso del BIM, los LOD estarán definidos por el nivel de
detalle de información, que presenten los elementos del modelo 3D. La definición de
los LOD está recogida en AIA for the AIA G202- 2013 Building Information Modeling
Protocol Form, donde se especifican los criterios que deben respetar los elementos
dentro del modelo. (2acad, s.f.)
El nivel de desarrollo (LOD) es una referencia que permite a los profesionales de la
industria AIC para especificar y articular con un alto nivel de claridad el contenido y la
fiabilidad de datos de la construcción en modelos (BIM) en las distintas etapas del
proceso de diseño y construcción (Bim Forum, 2018).

Se define e ilustra las características de los elementos del modelo de los diferentes
sistemas de construcción en diferentes niveles de desarrollo. Esta clara articulación
permite a los autores definir lo que en sus modelos pueden ser fiables, y permite a los
usuarios intermedios a entender claramente la utilidad y las limitaciones de los
modelos que están recibiendo.

P á g i n a 45 | 170
 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO PLANIFICACIÓN DE MODELACIÓN DIGITAL

PROCESO DE DISEÑO NIVEL DE DESARROLLO

PRE – DISEÑO LOD 000

CONCEPTO DE DISEÑO LOD 100

DESARROLLO DE DISEÑO LOD 200

DISEÑO FINAL LOD 300

CICLO DE VIDA DE CONSTRUCCIÓN

CONSTRUCCIÓN LOD 400

FUNCIONAMIENTO DE LA CONSTRUCCIÓN LOD 500

Tabla. 1 Niveles de desarrollo (sustainabilityworkshop 2018)

(Autodesk, education comunity) LOD, en el mundo BIM, oscila entre 100 (básica /
conceptual) a 500 (muy detallada / precisos). Las fases LOD pueden resumirse como
sigue:
• LOD 100: elementos modelados están en un punto de desarrollo conceptual.
La información puede ser transmitida con formas aglomerándose, narraciones
escritas y símbolos 2D. A partir de este nivel, se puede obtener el cálculo de
costes basándose en la superficie total asi como la estimación del tiempo de
ejecución global del elemento. Este nivel puede servir para realizar el estudio
de viabilidad y para la visualización del cliente.
• LOD 200: elementos modelados tienen relaciones aproximadas a las
cantidades, el tamaño, la ubicación y la orientación. Parte de la información
todavía se puede transportar con narraciones escritas. El LOD 200 es casi lo
mismo que nivel LOD 100, pero con la diferencia que ya se tiene una idea del
acabado exterior y se puede plantear la división temporal de cada fase de la
obra de una manera más clara y detallada.
• LOD 300: elementos modelados se explican en términos de sistemas
específicos, cantidades, tamaño, forma, ubicación y orientación. En este nivel
ya se generar los documentos convencionales necesarios para componer el
proyecto, incluye toda su normativa y justificación técnica, también se puede
incorpora la programación inicial y el presupuesto estimado de cada unidad de
obra.
P á g i n a 46 | 170
 • LOD 350: Equivalente al nivel LOD 300 pero incluyendo la detección de
interferencias entre distintos elementos. Es propio de proyectos complejos
desarrollados independientemente por disciplinas u otra desagregación de
proyecto específica. Afecta al análisis, Programación y coordinación del
proyecto. Ocasionalmente, al coste por elemento y conjunto. Habitualmente,
modifica la totalidad del proyecto respecto a LOD 300 según criterios definidos
en los que suele ser prioritario el respeto a la estructura frente a instalaciones,
y estas frente a arquitectura. Requieren de una perfecta coordinación entre
todos los agentes y las distintas disciplinas y subdisciplinas para una correcta
ejecución en obra y una drástica reducción de errores y modificaciones en esta.
• LOD 400: Continuación de LOD 300 suficiente información añadida para
facilitar la fabricación, el montaje y la instalación. Con este nivel se puede
obtener toda la documentación gráfica correspondiente a arquitectura,
estructura e instalaciones y permite verificar que no haya ninguna interferencia
entre los elementos.
• LOD 500: elementos modelados son representativos de las condiciones
instaladas y pueden ser utilizados para la gestión de las instalaciones actuales.
2.2.6. Plan de Ejecución BIM
2.2.6.1. Qué es un Plan de Ejecución BIM o PEB
El BEP, BIM Execution Plan o Plan de Ejecución BIM es un documento en el que se
definen las bases, reglas y normas internas de un proyecto que se va a desarrollar
bajo metodología BIM, para que todos los agentes implicados hagan un trabajo
coordinado y coherente. Distribuye toda la información necesaria de los procesos de
trabajo durante la realización de la construcción. Cada agente conoce en qué fase del
ciclo de vida del proyecto debe participar, consiguiendo una forma eficiente y ágil de
trabajo en equipo. (zigurat, 2022)
2.2.6.2. Objetivos de un Plan de Ejecución BIM
El objetivo principal de un Plan de Ejecución BIM es sincronizar un flujo de trabajo,
desde el inicio hasta la finalización de un proyecto. El BIM Execution Plan está
pensado para definir un marco de trabajo que garantice la implementación de las más
nuevas técnicas de diseño y construcción en proyectos de edificación.

P á g i n a 47 | 170
Otro de los objetivos del PEB es abaratar costes, definiendo las fechas de cada fase
constructiva y, además, logrando una mayor cohesión entre los diferentes
profesionales que participan en el proyecto. (zigurat, 2022)
2.2.6.3. ¿Pero que contiene un PEB?
• Información de Proyecto Objetivos
y usos
BIM

• Responsables y Contacto Estrategia de

implementacio Entregables
• Asignación de Roles. n

• Información y Datos PLAN DE

EJECUCION
BIM

• Modelo
Organizacio
Procesos
• Entregables n

Roles

Fig. 17 Plan de ejecución BIM (BibLus 2022)

Esta información solicitada debe cumplir los requerimientos necesarios para

cumplir los siguientes puntos que representan un buen plan de ejecución:
(zigurat, 2022)

1 • MISION ¿Qué se pretende alcanzar con el modelo BIM?

• ALCANCE Nivel de detalle que se quiere alcanzar con el proyecto y el

2 número de entregas que se deben realizar

• CONTROL DE PROYECTO Cumplimiento del plan que se está ejecutando

3 para alcanzar los objetivos

• IDENTIFICACION Y MITIGACION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

4 Establecimiento de los procedimientos de evaluación y proyección de
soluciones

• HERRAMIENTAS A UTILIZAR Establecer las herramientas necesarias para

5 desarrollar el proyecto.

• ENFOQUE DE LA EJECUCION DEL PROYECTO Establecer el plan de

6 acción para dar cumplimiento a los objetivos y alcances del proyecto.

• ESTRATEGIAS DE ÉXITO ¿Cuál es la directriz para desarrollar eficazmente

7 el proyecto? ¿Cuáles son los niveles de solapamiento que se aceptan entre
las distintas disciplinas?
• ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS AGENTES IMPLICADOS
8 Última fase del proyecto en el que se establece la medida en que dio
cumplimiento de los pasos anteriores.
• PLAN DE CONSTRUCCION Protocolo en el que se describa la manera en el
9 que se interviene el modelo BIM. Fijando cuales son los formatos que
utilizaran en el proyecto y en los que se compartirá la información.

• PLAN DE VERIFICACION Explicación de cómo intervendrán y ejecutaran

10 sus funciones los agentes que intervendrán en el proceso.

Fig. 18 Requerimientos de PEB (Autor propio)

P á g i n a 48 | 170
2.2.6.4. ¿Cuál es la diferencia entre un PEB previo y posterior al contrato?
En la fase de licitación, antes de que se acuerde un contrato, un posible adjudicatario
un Pre-PEB con el objetivo de demostrar su enfoque, capacidad y competencia
propuestos para cumplir los requisitos del cliente.
Una vez adjudicado el contrato, la empresa adjudicada deberá presentar otro Plan de
Ejecución BIM. El objetivo de este documento posterior al contrato es confirmar las
capacidades en el proceso BIM. (buildingsmart, s.f.)
También se presenta un Plan Maestro de Entrega de Información (MIDP) que
establece cuándo se prepara la información del proyecto, quién es responsable de
prepararla y qué protocolos y procedimientos se utilizarán para desarrollarla. Esto
contendrá la respuesta a cada una de las necesidades del cliente: cómo, cuándo y
quién. (buildingsmart, s.f.)
2.2.6.5. Ventajas del PEB
• Equipo: El Proceso BIM promueve un plan de comunicación entre los equipos
implicados, requiere transparencia entre los diferentes agentes en todas las
fases del proyecto. El PEB promueve la colaboración y la comunicación; el
equipo debe trabajar preventivamente para evitar errores o fricciones
innecesarios, y para ello, la comunicación es clave. (thenewbim, s.f.)
• Tiempo: Una de las mayores ventajas del uso de BIM es el ahorro de tiempo.
El PEB si está confeccionado de forma correcta y se ejecuta de forma correcta
puede evitar retrasos en la entrega y se convertirá en una piedra angular dentro
de la planificación y por tanto en el cronograma de trabajo. (thenewbim, s.f.)
• Información: Como ya sabemos, para realmente tener un modelo BIM lo más
importante será la “I” o sea la información integrada en el modelo. Por lo tanto,
se necesitan datos vinculando información y modelo 3D. El BEP garantiza la
transparencia entre los equipos de trabajo involucrados, lo que hace que la
información intercambiada será la más completa y todos los equipos que lo
necesiten puedan acceder a ella de forma fácil. (thenewbim, s.f.)
• Proyecto: El control de calidad del proyecto se basa en una serie de directrices
y criterios descritos en el PEB cumpliendo los requisitos del cliente, asegurando

P á g i n a 49 | 170
 un diseño más consistente y preparado para su uso en otras fases del proceso
BIM (4D, 5D, 6D). (thenewbim, s.f.)
2.2.7. Ventajas y desventajas de la metodología BIM
Las principales ventajas son las siguientes:
• Si los componentes se basan en parámetros, estos podrán cambiarse en
cualquier momento, el tiempo de ejecución será cada vez menor y los
resultados serán visualizados de forma inmediata (David B. 2017).
• Además de los componentes, incluye también las propiedades, partes y
números de estos, para generar cuadro de cantidades, así como las relaciones
espaciales y geométricas. Todos ellos relacionados en una base de datos con
la finalidad de optimizar el proceso de diseño y construcción dentro del
concepto del BIM (Building Information Modeling o Modelo de Información para
la Construcción).
• Empieza a cambiar la manera tradicional de diseño-dibujo-presentación. El
dibujo bidimensional ya no es el punto de partida. Lo es el modelo
tridimensional creado con componentes, basados en parámetros (puertas,
ventanas, muros, techos, pisos, columnas, escaleras etc.).
• Cambia la manera de producir la información. El dibujo se vuelve consecuencia
del conjunto de componentes y al revés. Si diseñamos con elementos que están
formados por entidades de dibujo en lugar de componentes, sería tan similar
como trabajar con una maqueta física, hacer los cambios implicará en muchos
casos rehacer el modelo.
A continuación, se especifica algunas de las desventajas de la metodología BIM:
(BimBarcelona, 2017)
• De momento no existe documentos estándares donde se especifican los
contratos de BIM y si no se desarrollan estos estándares de contratos, la
interoperabilidad no sería eficiente.
• Interoperabilidad: cuando se crea el modelo de BIM con un programa en
concreto y luego se abre con otro programa, quién sería el responsable de
comprobar que todos los datos son correctos.

P á g i n a 50 | 170
 • Un error de inconsistencia en un modelo BIM afecta en cadena a prácticamente
la totalidad del departamento que trabaja sobre él.
• Alta inversión inicial para adquirir los softwares de BIM.
• Garbage in – Garbage out: cuando por el ejemplo los suministradores de
materiales de construcción ponen datos en el modelo, ellos no serán los
responsables cuando las cosas no funcionan o culparán a los ingenieros por
no comprobar los datos introducidos en el modelo.
• Falta de la demanda y el desinterés: existe una gran dificultad de hacer ver a
los propietarios, ingenieros, arquitectos y contratistas los beneficios que
conlleva el uso de BIM. Esto es muy importante ya que son ellos los que toman
la decisión de cambiar de la manera tradicional de gestionar un proyecto de
construcción a la actual.
• Pérdida de tiempo a la hora de envío y recepción de los datos entre los agentes
que participan en la metodología BIM.

Las principales causas por las que producen la pérdida de tiempo a la hora de enviar
los archivos y que los modelos se corrompan son las siguientes (grupo TYPSA 2018):
- Archivos muy grandes
- Muchos archivos
- Redes de comunicaciones inestables/lentas
- Información corrompe por el camino
- Disparidad geográfica, altas latencias
- Muchos usuarios trabajando en los modelos

(Grupo TYPSA 2018) un error de inconsistencia en un modelo BIM afecta en cadena

a prácticamente la totalidad del departamento de producción que trabaja sobre él.

• Horas no productivas:
- No se puede trabajar hasta que se recupere el archivo
- Inversión de tiempo en tratar de recuperarlo
• Inversión de tiempo en saneamiento del archivo en buscar de inconsistencias
• Inversión de tiempo en restaurar la última versión del archivo que no esté
corrupto.
P á g i n a 51 | 170
 HORAS NO PRODUCTIVAS

Con errores periódicos en un equipo de unas 12 – 14

personas

14 personas / 3 horas no productivas diarias / 2 errores

diarios

924de
40% horas nonoproductivas
horas productivasalalmes
mes

Fig. 19 inconvenientes en la aplicación de la metodología BIM (Grupo TYPSA 2018)

2.2. INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)

“Integrated Project Delivery o Entrega íntegra de proyectos, es una forma de enfocar
el desarrollo y entrega de un proyecto en donde se integran personas, sistemas,
estructuras y prácticas de negocios en un proceso de colaboración que aprovecha los
talentos y puntos de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del
proyecto, aumentar el valor para el propietario, reducir los residuos y maximizar
eficiencia a través de todas las fases de diseño, fabricación y construcción.” (The
American Institute of Architects: AIA, 2016).
2.2.1. Introducción
Existen diferentes métodos/ modelos de ejecución de proyectos y estos métodos se
utilizan para facilitar la construcción de edificaciones. El propietario del proyecto y los
entes que conocen lo que se va a ejecutar en la obra son los encargados de elegir el
modelo a emplear. (BimBarcelona, 2017)

Al principios de 1990, surge el modelo Integrated Project Delivery (IPD), lo que se

puede traducir en español como “ejecución integrada de proyecto, este modelo de
trabajo define la forma de organizar a todas las personas que trabajan en el proyecto
en un grupo de trabajo colaborativo junto al cliente para entender mejor las ideas que
cada quien desea aportar, al final la metodología a seguir será la intersección de todas
esas ideas sobre el diseño y de las etapas de construcción, de esta manera se mejora
la ejecución de los proyectos de construcción. (BimBarcelona, 2017)

P á g i n a 52 | 170
 2.2.2. Diferencia entre el modelo tradicional y el modelo IPD
En el modelo tradicional, las etapas de un proyecto de construcción se realizaban de
forma que un agente se hacía cargo de la mayoría de las fases del proyecto. De esta
manera el promotor va con la intención de ahorrar los costes en mano de obra, pero
en la mayoría de los ç casos esto provocaba errores en el desarrollo del proyecto y
como consecuencia un aumento en costes y en plazo de ejecución. (msistudio, 2018)
Con el modelo IPD se pretende solucionar la falta de cooperación entre las partes que
intervienen en el proyecto y cambiar las actitudes de individualismo que generan
ineficiencias y pérdidas, y se constituyen en obstáculos para la creación de valor.
El modelo IPD compite con el modelo tradicional de ejecución de proyectos que se
conoce como licitación - construcción, y que generalmente tiene como metodología
de implementación la ruta diseño - licitación - construcción. En la figura se pueden
observar los contrastes de ambas metodologías. En el modelo tradicional los
constructores de procesos superiores no entran en el proyecto hasta que el diseño se
ha completado sustancialmente, en el modelo IPD todo el equipo entiende lo que el
cliente quiere y cómo se entregará el proyecto. Puesto que la ejecución es integrada
se optimizan las relaciones para mejorar los tiempos de entrega de un proyecto
constructivo mediante una mayor participación del propietario. (msistudio, 2018)
Los principios del IPD se pueden aplicar a una variedad de arreglos contractuales, y
los equipos de IPD pueden incluir miembros más allá de la tríada básica de propietario,
el arquitecto y el contratista. En todos los casos, los proyectos integrados se distinguen
únicamente por la colaboración muy eficaz entre el propietario, el diseñador principal
y el constructor principal, que comienza en una etapa de diseño temprano y continuo
hasta la entrega de proyectos. (kaizenai, s.f.)

Qué

Realización

Cómo

Quien

Diseño Desarrollo Documentos de Fin del

Prediseño Permisos Construcción
esquemático del diseño construcción proceso
Modo
Contratista tradicional

Cliente

P á g i n a 53 | 170
 Arquitecto

Ingeniero

Subcontratista

Qué

Quien

Cómo

Realización

Criterios Detalles del Documentos de Fin del

Conceptualización Coordinación Construcción
del diseño diseño implementación proceso

Contratista
Modelo
Cliente integrado

Arquitecto

Ingeniero

Subcontratista

Fig. 20 Modelo tradicional de ejecución de proyectos vs modelo IPD (innovatechbuild 2018)

Existen ocho tareas secuenciales principales en el método del IPD:

• Fase de Conceptualización (Programación ampliada): Determinar QUÉ,
QUIÉN y CÓMO se va a construir. (buildingsmart, s.f.)
• Fase de Criterios de Diseño (Desarrollo del diseño esquemático): Durante los
criterios de diseño, el proyecto empieza a tomar forma. Las principales opciones
son evaluadas, probadas y seleccionadas. (buildingsmart, s.f.)
• Fase de Diseño Detallado (Desarrollo del diseño ampliado): La fase de diseño
detallado concluye el QUÉ de la fase del proyecto. Durante esta fase, todas las
decisiones clave de diseño quedarán resueltas. Comprende gran parte de lo que
queda de la fase de Proyecto de Ejecución en la práctica tradicional, por lo que la
fase de diseño detallado implica mucho más esfuerzo que la fase de desarrollo del
diseño tradicional. (buildingsmart, s.f.)
• Fase de Implementación de Documentos (Documentos de construcción):
Durante esta fase, el esfuerzo se desplaza del QUÉ está siendo creado para
documentar CÓMO se implementará. El objetivo de la fase (ID) de identificación
es completar la determinación y documentación de CÓMO se implementarán las
condiciones de diseño, si no se modificarán o si se desarrollarán. Esta fase genera
P á g i n a 54 | 170
 los documentos que terceros utilizarán para autorizar, financiar y establecer fines
reglamentarios. Debido a que la fase de diseño detallado concluye con el diseño y
todos los sistemas de construcción "definidos, coordinados y validados", la fase de
Documentos de Implementación comprende menos esfuerzo que la fase de
Proyecto de Ejecución tradicional. (buildingsmart, s.f.)
• Fase de Revisión de Agentes: El uso temprano de BIM, y la validación por las
Administraciones acorta el proceso final de la obtención de los permisos. La
revisión por parte de las Administraciones comienza al inicio de los criterios de
diseño. Esta participación temprana minimiza los comentarios de las
Administraciones y los cambios necesarios en el diseño que se presentó para la
obtención de los permisos. Los modelos tienen la capacidad de proporcionar
información acerca de la construcción, ya sea directamente o a través de bases de
datos vinculadas que pueden agilizar la supervisión del proyecto por parte de la
Administración, de acuerdo a los criterios normativos. (buildingsmart, s.f.)
• Fase de Adquisición: IPD asume la participación temprana de los contratistas y
proveedores, por lo que la adquisición de los paquetes de trabajo se produce en
función de la variación de los precios en las fases de diseño, definido en los
Documentos de Implementación. La fase IPD de Adquisiciones es mucho más
breve que en los métodos tradicionales de entrega, ya que la mayor parte del
trabajo ya está contratado con anterioridad. (buildingsmart, s.f.)
• Fase de Construcción (Administración de Contratos de Construcción): En la
fase de construcción, se observan los beneficios del proceso integrado. En los
métodos tradicionales, los arquitectos consideran en su contrato de construcción
la etapa final de diseño como la última oportunidad para abordar las cuestiones y
alcanzar soluciones. Pero en la Entrega Integrada de Proyectos, el diseño y su
implementación se finalizan durante el diseño. Por lo tanto, la administración del
contrato de construcción es principalmente una función de control de calidad y
control de costos. Debido al mayor esfuerzo realizado en las fases de diseño, la
construcción bajo IPD será mucho más eficiente. (buildingsmart, s.f.)
• Fase de Liquidación: El modelo inteligente en 3D ya puede ser entregado a su
propietario. El cierre de un proyecto integrado depende en gran medida de las

P á g i n a 55 | 170
 condiciones de negocio acordados por las partes. Por ejemplo, si la estructura de
negocio contiene incentivos de compensación o sanciones, la liquidación incluye
sus cálculos. (buildingsmart, s.f.)
Algunos problemas, sin embargo, como las obligaciones de garantía, de ocupación, y
la notificación de finalización, permanecen sin cambios debido a los requisitos
reglamentarios y legales. Otras cuestiones, como la corrección de la lista de
verificación, no se ven afectadas de manera significativa por la IPD. (konstruedu,
2020)
• Gestión de las Instalaciones: A partir del momento en el que se entrega el
modelo al cliente, éste puede hacer uso del mismo para facilitar las labores de
mantenimiento de las instalaciones, facilitando la gestión del Facility y de la gestión
de activos inmobiliarios. (konstruedu, 2020)
La adopción de IPD como un estándar para la buena práctica de colaboración en
proyectos de construcción presenta sus propios problemas. Como la mayoría de los
proyectos de construcción implican actores dispares, las soluciones de TI tradicionales
no son propicias para el trabajo colaborativo. Compartir archivos adjuntos de gran
tamaño, detrás de cortafuegos, mediante correo electrónico y la posibilidad de ver todo
tipo de tipos de archivo sin el software nativo de todo, hacen que el IPD no sea sencillo.
La necesidad de superar los retos de colaboración ha sido uno de los factores que
impulsan el crecimiento de la tecnología de colaboración en la industria de la
construcción y hace más necesario una adecuada gestión de los procesos
involucrados en los proyectos. (konstruedu, 2020)
MODELO DE GESTIÓN MODELO DE GETION IPD
TRADICIONAL
• Un equipo integrado y formado por
agentes claves del proyecto.
• Jerárquica.
• Incluye todos los agentes
Organización del equipo • Fragmentado.
interesados desde el inicio.
• Formado por los mínimos
• Acuerdo multiparte.
necesarios.
• Equipo colaborativo y abierto.

• Guía la actividad del equipo.

• Mandato de la toma de decisiones
Contratos • Establece protección ante riesgos.
en conjunto.

P á g i n a 56 | 170
 • Individual • Éxito del equipo unido al éxito del
• Mínimo esfuerzo por máximo proyecto.
Compensación o
reconocimiento retorno. • Compensación según valor.
• Compensación según ahorro.

• Basado en papel • Base digital

Comunicaciones / • 2 dimensiones • Virtual (BIM;3, 4 y 5 dimensiones)
tecnología • Análoga

• Basado en Información Integrada

• Información lineal. (compartida abiertamente)

• Información acumulada. • Concurrente y de múltiples

niveles.
Procesos • Reside en “silos” controlados por
• Confianza entre las partes
disciplina.
interesadas y respeto.

• Individual • Colectivo y apropiadamente

Riesgo • Transferido a la mayor parte compartido
posible.

Tabla 2 Diferencia entre modelo de gestión tradicional y el modelo IPD (A guide AIA 2018)

Con la ayuda de Building Information Modeling (BIM) y la relación existente entre todas
las partes que participan en el proyecto, Integrated Project Delivert (IPD) encuentra
una forma de colaboración e intercambio de información entre los agentes que
participan en el proyecto, algo que en el sistema tradicional no existía. (konstruedu,
2020)
En el sistema tradicional, no existe una coordinación de todos los agentes desde el
principio del proyecto, y esto implica que cada agente interviene conforme se vaya
desarrollando el proyecto. No obstante, en el sistema IPD existe una colaboración
temprana entre los agentes que ejecutarán el proyecto. (konstruedu, 2020)
Según Berman en el año 2016, la diferencia entre el sistema tradicional y el sistema
IPD es que el objetivo de IPD es conseguir la incorporación de los agentes del
proyecto durante las primeras etapas del proyecto con la intención de diseñar,
planificar mejor, ahorrar en costes, compartir objetivo, riesgos y recompensas.
(konstruedu, 2020)

P á g i n a 57 | 170
 Fig. 21 Gráfico Macleamy. Comparación IPD y sistema tradicional - (AIA 2017).

Como se puede observar en la figura anterior, con el sistema IPD con BIM existe una
anticipación temprana para la gestión del proyecto. Además, se puede ver que con el
sistema IPD existe una mayor capacidad de reacción y el costo en los cambios de
diseño es menor en comparación con el sistema tradicional. Por lo tanto, se puede
deducir que con el sistema IPD se puede obtener una mayor capacidad para influir en
el coste y la funcionalidad del edificio al reducirse la incertidumbre. (konstruedu, 2020)

DESARROLLO
• Adquisición de mejor CONJUNTO DEL EJECUCIÓN
valor ALCANCE • Paquete de licitación
• Gestión de equipo • Modelo de información EXPORTAR DATA
• Operación manual y ENTORNO COMÚN DE de activos
guía de ejecución DATOS
• Gestión de formularios • Orden de Proceder
• Gestión de
documentación • Gestión de órdenes de
PLANIFICACIÓN DE trabajo
• Gestión de propuestas REVISION DE PROPUESTA
PREDISEÑO
y ofertas
CONJUNTA • Integración BIM
• Estimación de línea de GESTIÓN DE PROBLEMAS
GESTIÓN DE FLUJO pedido O TAREAS
DE TRABAJO

Fig. 22 IPD para operación, mantenimiento y construcción nueva (Autor propio)

P á g i n a 58 | 170
Esta realidad ha llevado a nuevas metodologías de desarrollo del proyecto como
puede ser la Entrega Integrada de Proyecto (IPD) (Integrated Project Delivery)
difundida por el Instituto Americano de Arquitectos (AIA). Se trata de una alianza de
colaboración entre personas, sistemas, estructuras de negocio y prácticas en un
proceso que aprovecha los talentos y puntos de vista de todos los participantes para
optimizar el resultado del proyecto, aportar mayor valor al propietario, reducir los
residuos, maximizar la eficiencia a lo largo de todas las fases de diseño, fabricación y
construcción. (BimBarcelona, 2017)
• Poco dispuestos a usar nuevas • Dueños de industria no quieren
formas de contrato. moverse lejos de las tradicionales
• Roles y responsabilidades de rutas de adquisición.
partes interesadas no definidas. • La industria lentamente acepta el
• Falta de responsabilidad por cambio.
errores en diseño. • creencia de que solo es adecuado
• La selección del contratista aún se para proyectos grandes y
basa en costo mas bajo. complejos, por lo tanto, los
beneficios no están disponibles
• renuencia a involucrar al para todos los proyectos.
contratista desde la concepción del
proyecto impidiendo que se defina
el alcance del proyecto o que se
acuerde un contrato de múltiples RESISTENCIA AL
partes CONTRACTUAL
CAMBIO

Barreras
IPD

• Falta de experiencia usando
tecnologias IPD.
• Desconocimiento o pequeña
aceptación de BIM.
• Falta de experiencia de los
profesionales de la industria que
utilizan el enfoque IPD
• falta de comprensión de la ruta de
adquisiciones para seleccionar el
equipo del proyecto.
EDUCACIÓN Y COLABORACIÓN Y
TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN • Falta de voluntad para tener
transparencia en términos de costo.
• Falta de confianza entre las partes
interesadas.
• Falla en seleccionar el equipo de
proyecto correcto causando
resistencia al enfoque integrado.
• El nivel de comunicación sigue
siendo bajo para que la entrega del
proyecto IPD sea exitosa.
• Falta de definición de cultura de
equipo y coordinación de gestión de
proyectos

Fig. 23 Barreras IPD (Autor propio)

Ahora bien, para que el IPD pueda desarrollarse, es necesario de un contrato

multipartidario y unificador, que vincule a todos los intervinientes interesados en
formar parte en una sola mini sociedad que se comprometa a desarrollar todo el
alcance que establece el cliente. Dicha sociedad aúna a los diseñadores,
constructores, subcontratistas, consultores, entre otros, para que trabajen juntos
desde el inicio, con el fin de crear una plataforma de trabajo colaborativa, innovadora
y simplificadora. (especialista3d, 2020)

P á g i n a 59 | 170
En esta línea, sus objetivos son los siguientes: eliminar los impedimentos y estimular
la comunicación, colaboración y la creatividad; alinear a los participantes en objetivos
bien definidos y entendidos; y motivar y recompensar el comportamiento que
incremente el valor del proyecto. Básicamente, el IPD busca optimizar el todo. Estos
objetivos son logrados por medio de las siguientes estrategias macro
organizacionales: (especialista3d, 2020)
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)

Miembros de Equipo principales

Contratista
Diseñadores Cliente
General / Gerente de proyecto

Subcontratista principal
Subcontratista principal
Contrato Principal
Subcontratista principal único entre el Cliente
y el Contratista
General
Subcontratista principal
(Diseño +
Construcción)

Contrato Relacional Piscina de dinero

de pacto único en riesgo para
entre miembros de costos y utilidades
equipo compartidos

Fig. 24 Representación del IPD (Forbes and Ahmed 2021)

• Involucramiento temprano de participantes clave, para lograr optimizaciones

tempranas
• Riesgo y beneficio compartido de acuerdo a los resultados del proyecto, para
motivar las mejoras
• Gobierno del proyecto conjunto, para empoderar al equipo
• Reducción de exposición a culpas, para fomentar el desarrollo de nuevas ideas
• Metas desarrolladas y validadas conjuntamente, para comprometer al equipo

Estos elementos organizacionales ligan a las diferentes empresas que componen el

equipo IPD y les permiten desarrollar la alianza necesaria para empezar. Igualmente,
estos elementos definen la manera mediante la que se unen las empresas, es decir,
la macro estructura. (buildingsmart, s.f.)
P á g i n a 60 | 170
La ejecución del proyecto, en cambio, se logra por medio de una microestructura del
IPD compuesta por el diseño del trabajo, del equipo y de la información, tal como se
explica a continuación. (buildingsmart, s.f.)

2.2.2.1. Diseño de trabajo

El IPD utiliza herramientas Lean para llevar a cabo esta etapa. Usa el Set Based
Design para escoger la mejor de varias alternativas bien desarrolladas; el Pull Planing,
para diseñar el flujo de producción; el Value Stream Mapping, para encontrar y
minimizar pérdidas; el análisis A3, para la mejora continua; la constructabilidad, para
obtener diseños más fáciles de construir; la colaboración Big Room, para colocar a los
intervinientes y tomar decisiones conjuntas; la Gestión Visual, para mejorar la
interpretación; el Target Value Design, para diseñar en función a un costo objetivo; el
Last Planner System, para actualizar la producción; entre otras herramientas. Se
busca, con todo ello, lograr la efectividad del trabajo en el esquema IPD.
2.2.2.2. Diseño del equipo
Dado que la mayor parte de las veces el trabajo con el IPD se hace en equipos, es
preciso encontrar a las personas adecuadas para el trabajo colaborativo en extremo.
Hay una relación directa entre el diseño de Trabajo y del equipo, pues el segundo es
formado en relación a cómo el trabajo será realizado. De esta manera, el IPD busca,
para proyectos grandes y complejos, equipos interdisciplinarios y cros funcionales,
que sean capaces de resolver situaciones por su cuenta, de innovar, aprender y crear
valor. (mitma, s.f.)
2.2.2.3. Diseño de la información
El manejo apropiado de la información genera mejor comprensión del proyecto y
posibilita la toma rápida y óptima de decisiones. Por ello, es necesario desarrollar 4
áreas principales para la gestión de la información: (mitma, s.f.)
• Flujo de la comunicación: permite establecer quién se comunica con quién,
cómo lo hace, y en qué momento lo hace y documenta.
• Infraestructura de la comunicación: permite definir qué espacios se requieren
para las reuniones, así como la tecnología de almacenamiento, las
herramientas (pizarras y tablets, por ejemplo), permisos o licencias requeridas.

P á g i n a 61 | 170
 • Building Information Modelling (BIM): modelo que permite la interpretación de
toda la información del proyecto a través de una computadora. Con esto, se
facilita y homogeniza la información, se toman decisiones bien entendidas y se
modelan las soluciones.
• Modelación financiera: permite proveer información del estado real del proyecto
en cualquier momento, y determinar si se gana valor con las actividades que
se realizan o se piensan realizar.
El IPD, por tanto, es una plataforma completa, una estructura (macro y micro) que
permite integrar de modo directo a los especialistas de cada proyecto; en este sentido,
los alinea, optimiza y hermana en una mini sociedad que trabaja unida por el éxito
común. La ganancia, en esta línea, está determinada por la confianza absoluta que el
sistema ofrece: el Integrated Project Delivery es la base perfecta de aplicación del
Lean Construction y del BIM. (especialista3d, 2020)
2.2.3. Sistemas de detección de incompatibilidades e interferencias
El sistema de detección de incompatibilidades e interferencias, es un procedimiento
que se utiliza para identificar o localiza los posibles errores dentro del proyecto, previo
a la fase de ejecución. Los procedimientos pueden cambiar, dependiendo de la
compaña y no es necesario que haya solo una única metodología de detección de las
incidencias. (2acad, s.f.)
Hay veces que es necesario hacer una comprobación nivel por nivel para asegurar la
coordinación de las instalaciones, cuando se trate de un proyecto de varias plantas.
También cuando el suelo tiene grandes dimensiones, es necesario dividirlo por partes
reducir su tamaño. Normalmente la detección de incongruencias se debe de realizar
en todas las plantas y no se pasará a la siguiente planta hasta que los sistemas de
construcción estén completamente coordinados. (2acad, s.f.)
Con la ayuda del software de detección automatizada Naviswork, se pretende
encontrar la relación entre las distintas fases del proyecto, comprobando que existe
una interacción correcta entre ellas. (2acad, s.f.)
El equipo de construcción debe de comprobar que el modelo y los informes de
incompatibilidades e interferencias en las reuniones de forma habitual hasta que se
consiga resolver todas las cuestiones espaciales y de coordinación.

P á g i n a 62 | 170
Durante la etapa de construcción, se ha de comprobar la precisión de los modelos de
fabricación. Previo a cada presentación de fabricación. Para su aprobación, los
contratistas expondrán sus modelos BIM al BIM Manager para la comprobación de
interferencias. (2acad, s.f.)
“Una detección de incompatibilidades permite la identificación, inspección y reporte de
interferencias en el modelo de proyecto compuesto. Ayuda a reducir el riesgo de
errores humanos y descuidos durante las revisiones de modelo ya que detecta
automáticamente las interferencias del modelo. La Detección de incompatibilidades
se puede utilizar como una comprobación de validez de una sola vez para el trabajo
de diseño realizado o como parte de una auditoría de los proyectos en curso y el
proceso de control de calidad.” (Autodesk, 2016).
Mediante Naviswork se puede realizar una comparación entre las diferentes fases del
proyecto, por ejemplo, se puede realizar una comparación entre la fase de arquitectura
y la fase de instalaciones eléctricas, o la fase de estructura y la fase de arquitectura y
de esta forma averiguar dónde colisionan para su posterior corrección. Además, se
puede realizar diferentes filtros de comparación que hace más fácil una detección más
localizada. (msistudio, 2018)

Fig. 25 Detección de interferencias (Naviswork 2016)

P á g i n a 63 | 170
Mediante el programa se puede observar las numerosas interferencias existentes y
sus ubicaciones en los planos del proyecto, haciéndolo más fácil su corrección.
Después de detectar y ubicar las interferencias, se informan a los proyectos mediante
solicitudes de información (Request For Information - RFI) o reuniones entre los
agentes participantes en el proyecto, para solucionar las incidencias encontradas en
el proyecto. Una vez solucionado los errores encontrados se reinicia el test para
comprobar si realmente se hayan solucionado. (msistudio, 2018)
Se puede concluir que este sistema de detección de incidencias aporta grandes
beneficios al proyecto, cabe destacar su rapidez a la hora de detectar las incidencias.
Con la ayuda de sistema Building Information Modeling (BIM), se consigue detectar
las interferencias con mayor rapidez y facilidad, ya que en el sistema tradicional hay
que ir revisando los documentos uno a uno para encontrar el fallos e
incompatibilidades, y esto prologaba el plazo de ejecución del proyecto. Gracias a
metodología BIM y su relación paramétrica de todos los documentos que componen
el proyecto, se puede controlar con más facilidad cada una de las partes y detectar
donde se producen las incompatibilidades. (buildingsmart, s.f.)

2.2.4. PEB VS IPD

PEB IPD
• Un equipo integrado y formado por agentes
Proyecto: la ubicación del mismo, la claves del proyecto.
descripción de proyecto, fechas, hitos y • Incluye todos los agentes interesados
programación. desde el inicio.
• Acuerdo multiparte.

Responsables y Contacto: El contacto de cada • Guía la actividad del equipo.

uno de los profesionales intervinientes y • Mandato de la toma de decisiones en
responsables del proyecto. conjunto.

Objetivos BIM: Se indican las estrategas de

• Éxito del equipo unido al éxito del proyecto.
trabajo y los objetivos. Igualmente se definen
• Compensación según valor.
las diferentes etapas, equipos y fases.

Asignación de Roles: Se definen los roles

activos y la asignación de los mismos a las
• Equipo colaborativo y abierto.
personas intervinientes en el proyecto. Se
definen así mismo las empresas involucradas

P á g i n a 64 | 170
 Información y Datos: Deben incluir las
directrices sobre cómo se realizará el
intercambio de información, los procesos
colaborativos, cómo será el almacenamiento • Base digital
de datos y que requisitos tiene, la • Virtual (BIM;3, 4 y 5 dimensiones)
infraestructura necesaria y los procedimientos
de Control de Calidad tanto del modelo como
del proceso de gestión de la información.

Modelo: Este apartado recoge todas las

características que han de tener los elementos
que conformar en nomenclaturas, sistema de
coordenadas, directrices de modelado,
codificación, información añadida, y demás
parámetros
• Basado en Información Integrada
(compartida abiertamente)
• Concurrente y de múltiples niveles.
• Confianza entre las partes interesadas y
respeto.

Entregables: El material final de entrega del

proyecto viene definido en las estrategias de
ejecución que requiere el cliente. En este
• Colectivo y apropiadamente compartido
apartado se indicará que documentos se
entregarán al igual que su formato, tipología,
codificación y demás características.
Tabla 3 Comparación entre PEB e IPD (Autor propio)

En conclusión el PEB e IPD trabajan en función a sus principios fundamentales que

son mejorar el trabajo en equipo, optimizar tiempo, presentación de modelado virtual
e información de un proyecto de construcción, en el cual BIM pasa a ser una
herramienta para la gestión de la metodología IPD, al tener un equipo conformado se
pueden desarrollar todo un formato integrado de gestión del proyecto que ayuda a
proyectar la obra en sí, sus posibles falencias y cómo actuar ante escenarios críticos
que se puedan presentar. (especialista3d, 2020)
2.2.1. Combinación de BIM e IPD
Para poder conseguir un buen funcionamiento de sistema IPD, se necesita la
incorporación de un sistema que permita que los miembros que forman parte del
equipo de trabajo lleven un control total de toda la documentación e información del
proyecto. BIM proporciona a IPD ese sistema necesario para gestionar un proyecto, y
al combinar ambos sistemas de gestión, los beneficios se hacen más potentes.
La combinación de la metodología BIM, que permite guardar y buscar la información
detallada de un proyecto a través de una base de datos, con un sistema IPD, donde
hay una constante y permanente colaboración entre los agentes participantes en el

P á g i n a 65 | 170
proyecto, permite reducir de una forma notable los errores o problemas que se pueda
presentarse en el proyecto. (buildingsmart, s.f.)
En un proyecto de construcción, los errores o problemas pueden presentarse de una
forma de incompatibilidades e interferencias, entre los documentos que componen el
proyecto. Cuando se consigue detectar estas incidencias tempranamente, esto
permite mejorar el flujo de ejecución del proyecto y ahorrar el plazo y el presupuesto,
dando mayor valor al proyecto. (buildingsmart, s.f.)
La relación que existe entre la metodología de Integrated Project Delivery y Building
Information Modeling es una de las más estrechas, debido a que comparten una gran
cantidad de beneficios y conceptos, por tal su implementación no es un problema
porque al compartir visiones similares son un gran complemento para cada una. El
hecho de que IPD sea una metodología y BIM una tecnología crea un gran ambiente
de trabajo que no interfiere en la realización de las labores de cada una, sino que las
integra. (buildingsmart, s.f.)
Equipo de comunicación
y organización

DISEÑO DE
INFORMACION IPD
Building Information
Información Modeling Organización
integrada integrada
Equipo
Estrategias de
multifuncional
coordinación

TRABAJO DE CONTRATO
DISEÑO IPD
Flujo de EQUIPO DE
Principios y DISEÑO IPD
trabajo BIM
herramientas
Lean
Iteración del alcance Selección,
y la responsabilidad organización y
del equipo formación liderazgo
Procesos
integrados

Fig. 26 Integración BIM e IPD

A continuación, se presenta una tabla en la que es posible visualiza los aspectos

positivos que presenta BIM y IPD, la tabla nos permite comparar cuales de estos se
comparten y cuales son netamente de BIM y de IPD. (zigurat, 2022)
P á g i n a 66 | 170
 BENEFICIOS BIM IPD
Planificación ✓ ✓
Conceptualización ✓ ✓
Diseño ✓ ✓
Fabricación ✓
Costo ✓ ✓
Programación ✓ ✓
Calidad ✓
Trabajo en equipo ✓
Gestión de construcción ✓
Productividad ✓
Tabla 4 Beneficios de Metodologías BIM e IPD (Autor propio)

Como se observa en la tabla se presentan diez beneficios entre la tecnología BIM y la

metodología IPD, dentro de ellos, cinco son compartidos y son las áreas en las que
ambos conceptos pueden apoyarse entre sí para potenciarse y mejorar el trabajo
dentro de un proyecto. Sin embargo, los espacios de color amarillo representan los
aspectos que no son mutuos, por lo tanto, son las áreas en las que BIM y IPD pueden
complementarse para formar un gran equipo de trabajo y aportar más durante el
desarrollo de un proyecto. A modo de ejemplo, encontramos que BIM tiene el beneficio
de la gestión de construcción, sin embargo, tiene una ausencia de trabajo en equipo
que IPD ofrece, por tal la unión de estos conceptos brindaría las herramientas para
aprovechar la información de los modelos de BIM y lograr integrar a las partes
interesadas del proyecto con esta información y generan un gran equipo de trabajo.
Con lo descrito anteriormente es posible representar como sería la relación entre IPD-
BIM en el proceso de diseño y construcción de un proyecto, evidenciando los aspectos
que se verían afectados positivamente. (zigurat, 2022)
En conclusión, se puede afirmar que los sistemas de gestión BIM y el IPD interactúan
perfectamente para la lograr los objetivos del proyecto que son la reducción de los
costes, el plazo y la consecución de un proyecto sostenible con óptimos estándares
de calidad. La gestión de proyectos mediante BIM e IPD, permite tener mejor
entendimiento y visualización del proyecto y los documentos que lo compone,
permitiendo subsanar los fallos o errores con mayor anticipación con deferencia al
sistema tradicional. (zigurat, 2022)

P á g i n a 67 | 170
IPD es el estándar emergente para la colaboración temprana y la toma de decisiones efectiva en la industria de la
construcción actual. La incorporación de un conjunto de herramientas BIM en cualquier aspecto del proceso de IPD permite
a los equipos de proyecto utilizar la información en un entorno integrado, lo que aumenta la eficiencia y permite diseños
sostenibles. (Herrera, 2020)

• Involucrar a todos los • Facilitar la

miembros del equipo colaboración
en las reuniones de • Instituto de modelado • Establecer
diseño, incluidos los de información de mecanismos de
contratistas construcción contrato que permitan
una colaboración
abierta

• Minimiza los • Crear una cultura

procesos de confianza y de
basados ​en papel • Comprobar y compartir • Comunicar ideas
y colabore gestionar de diseño usando
digitalmente interfaces entre visualización 3D
operaciones de para mantener a
forma digital todos alineados

Fig. 28 Claves para un proyecto con metodología IPD y BIM

P á g i n a 68 | 170
FASES DE PROYECTO

El equipo del proyecto se reúne en Debido a la cuidadosa planificación

la etapa más temprana, mejorando
la precisión de las decisiones. El
resto del proceso se vuelve más
predecible, evitando así costosos
trabajos de rediseño
CONCEPTUALIZACIÓN
Los modelos virtuales precisos son temprana, los miembros del equipo pueden Los propietarios pueden disfrutar de una
La colaboración entre arquitecto,
automáticamente parte del diseño, usar los materiales de manera eficiente, garantía de mejor calidad en su proyecto
contratista e ingenieros permite una
lo que ayuda a reducir la generando menos desperdicio. las órdenes terminado y se les proporciona un edificio
mejor toma de decisiones, lo que
incertidumbre en los documentos y de cambio se minimizan y no se pierden virtual completo para fines operativos y de
ayuda a mejorar la calidad y mitigar
las interferencias durante la ingresos operativos. La construcción se renovación
el riesgo
construcción puede completar a tiempo y dentro del
DISEÑO DOCUMENTOS DE presupuesto. OPERAR
CONSTRUCCIÓN
IMPLEMENTACIÓN

Arquitecto: Propietario: Propietario:

"Los aportes del equipo de "La planificación "Mi proyecto de construcción
proyecto extendido me permiten cuidadosa reducirá el se terminó a tiempo y dentro
tomar mejores decisiones de desperdicio y ahorrará del presupuesto"
diseño al principio del proceso" dinero y tiempo

Contratista:
"no hemos tenido ninguna
Ingeniero MEP: no hay interferencia en este proyecto.
conflictos en el campo porque Las RFI se redujeron
elegimos los mejores sistemas significativamente. Nunca
y cadenas del equipo durante
el diseño
Inquilino:
"Puedo decir que se tomaron
Ingeniero estructural: en cuenta nuestras
"somos capaces de hacer necesidades cuando se
los análisis necesarios a un diseñó el edificio"
solo modelo, ahorrándonos
tiempo y permitiéndonos
agilizar el proceso de diseño
estructural y
Arquitecto: documentación"
"Tenemos un
entendimiento común de
la intención del diseño
entre el equipo. Y Fabricante: "trabajar con un
podemos influir de solo modelo para producir
manera más efectiva en dibujos de taller de fabricación
el desempeño de de acero nos permitió
Contratista: sustentabilidad de comenzar la fabricación
"Puedo prever nuestros diseños" temprano"
problemas y reducir
futuros retrasos"

Ingeniero civil:
"Puedo ayudar con la
selección del sitio para que
no tengamos problemas
ambientales más adelante”.
HERRAMIENTAS

Revit* Architecture Revit* Architecture Revit* Architecture Autodesk* Navisworks Autodesk* FMDesktop
Revit* Structure Revit* Structure Revit* Structure Revit* Architecture Autodesk* Design Review
Revit* MEP Revit* MEP Revit* MEP Revit* Structure Autodesk Collaborative
AutoCAD* Civil 3D* AutoCAD* Civil 3D* AutoCAD* Civil 3D* Revit* MEP Project Management
Autodesk* 3DS Max* Design Autodesk* 3DS Max* Design Autodesk* Design Review AutoCAD* Civil 3D*
Autodesk* Maya Autodesk* Design Review Autodesk* Navisworks Autodesk* Inventor
Autodesk* Inventor Autodesk* Navisworks Autodesk* Quantity takeoff Autodesk* Design Review
Autodesk* Impression Autodesk* Quantity takeoff Autodesk* Inventor Autodesk Collaborative
Autodesk Collaborative Autodesk Collaborative AutodCAD Project Management
Project Management Project Management Autodesk Collaborative
Project Management

Fig. 29 Descripción de implementación de metodologías BIM e IPD

P á g i n a 69 | 170
 2.2.5. Contrato IPD.
a. Elementos del contrato IPD.
Los principales elementos de los contratos de IPD son:
• Un acuerdo multiparticipativo entre el cliente, el contratista, los
diseñadores y los principales contratistas.
• Reembolso basado en el coste real.
• Responsabilidad compartida del riesgo.
• Incentivación para cumplir con los costes, el tiempo y otros objetivos clave
de desempeño previamente acordado.
Los contratos de IPD pueden contener un precio máximo garantizado (GMP final
<guaranteed maximum price (precio máximo garantizado)> o precio fijo), es decir,
las partes corren el riesgo de que no se les paguen sus costes si se excede el coste
objetivo acordado. (buildingsmart, s.f.)
Los contratos de IPD pueden exigir el uso de sistemas de modelado de información
de construcción (BIM), el proceso de programación de Last Planner y otros
elementos de Lean Construction.
Las partes de un contrato de IPD pueden buscar compensación legal entre sí en
caso de que una de las partes no cumpla con lo requerido. (mitma, s.f.)
b. Características del contrato IPD.
Una estructura de gestión que:
• Involucra a todos los participantes principales en la toma de decisiones
durante cada fase del proyecto.
• Elimina reclamos al establecer un enfoque colaborativo para la resolución de
problemas.
• Recompensas y riesgos financieros compartidos.
• Un enfoque que valora el éxito del proyecto por encima de los objetivos
individuales.
• Mayor uso de tecnología, como Building Information Modeling (BIM).

2.2.6. Estrategias de riesgo compartido para proyectos de IPD

En el enfoque de Entrega Integrada de Proyectos (IPD), la selección de socios, la
firma del contrato, así como la firma del alcance de la tarea de los participantes y el
P á g i n a 70 | 170
establecimiento de planes de incentivos generalmente tienen lugar antes de que se
complete el diseño de un proyecto. (mitma, s.f.)
Esto trae riesgos e incertidumbres a la gestión de proyectos. Para superar estos
desafíos, el marco propuesto para las estrategias de distribución de riesgos en los
proyectos de IPD debe considerar cuatro niveles que interactúan en el sistema:
i. Riesgos en el logro de metas (como sobrecostes)
ii. Riesgos que ocurren durante el proceso de gestión del proyecto
iii. El mecanismo de incentivos
iv. Decisiones de los participantes.

2.2.7. Ventajas y Desventajas del IPD

Algunas de las ventajas básicas del IPD son: (especialista3d, 2020)
• Participación proactiva y mejor comunicación
• Relación menos adversa entre los miembros del equipo
• Mentalidad colaborativa
• Bajos costes de proyecto
• Menos desperdicio de materiales
• Ahorrar tiempo
• Reducir riesgos y aumentar la productividad
• Más ganancias
• Acelera los plazos de los proyectos
• Menos costes de proyecto
• Mayor nivel de colaboración entre todos los departamentos del proyecto
• Menos problemas técnicos durante los procesos de diseño
• Uso más eficiente de la mano de obra, los recursos y el tiempo de
construcción
• Mejora de los resultados de los proyectos
• Menos solicitudes de información, órdenes de cambio y reclamaciones de
proyectos
• Más responsabilidad e igualdad en la gestión de riesgos

P á g i n a 71 | 170
 • Mayor compromiso del equipo a través de grupos de incentivos
individualizados
Algunas de las desventajas básicas del IPD son:
• El IPD es un nuevo enfoque.
Los clientes y diseñadores de proyectos no están familiarizados con este método.
El método IPD no puede desarrollar la confianza entre los miembros del equipo
automáticamente. Todos los miembros deben trabajar juntos con un
comportamiento positivo para construir una relación beneficiosa entre ellos.
(especialista3d, 2020)
• Algunos equipos de proyecto pueden asumir más tareas que otros equipos,
lo que supone una mayor carga de trabajo.
• La aplicación IPD puede aumentar el tiempo de acceso a la documentación
y a la información del proyecto.
• Los equipos de proyecto formados por nuevos miembros pueden carecer de
las habilidades y la experiencia necesarias para iniciar y completar proyectos
según el modelo IPD.
Aunque el modelo IPD puede presentar algunos de estos desafíos, los miembros
del equipo que utilizan este modelo de proyecto a menudo pueden mitigar o eliminar
estos desafíos por completo. Por ejemplo, a la hora de crear equipos esenciales,
los gerentes y directores pueden apoyar a los nuevos miembros del equipo
mediante una formación adecuada en materia de DPI y el desarrollo de habilidades.
Otra forma en que los propietarios de los proyectos, los equipos de diseño y los
equipos de construcción pueden reducir los retos de la metodología IPD es poner
toda la documentación, las especificaciones del proyecto y los datos esenciales a
disposición de todos los miembros que apoyan el desarrollo y la finalización del
proyecto. De este modo, los equipos de proyecto pueden garantizar el éxito de los
proyectos en los que trabajan. (especialista3d, 2020)

P á g i n a 72 | 170
 CAPITULO III
MARCO PRÁCTICO

P á g i n a 73 | 170
CAPITULO III

3. MARCO PRÁCTICO
Corresponde al análisis de la Construcción de un edificio y la ampliación del Colegio
San Calixto, ambas desarrolladas en los softwares descritos posteriormente,
presentando el diseño, así como los costos e incidencias del proyecto.
Se tiene un análisis realizado sobre los costos de materiales, mano de obra y otros
incidentes principales en la elaboración de los proyectos, tomando en cuenta sus
características y personal que forma parte de esta gestión.
Utilizando Revit como el software principal, junto con Navisworks para la detección
de conflictos pre - construcción, el equipo del proyecto es capaz de producir
modelos de estudio, así como la entrega de documentos coordinados en una línea
de tiempo comprimido y mantener la intención del diseño bien en la construcción.
El mayor beneficio de la utilización de BIM en el proyecto es la eficiencia de la
coordinación lograda durante el diseño y la construcción.

3.2. DESCRIPCIÓN DE LOS SOFTWARES

3.2.1. NAVISWORKS

Navisworks sirve como programa de revisión de Proyecto para mejorar la

coordinación en metodología BIM (Building Information Modeling).

• Combina información de diseño y construcción en un solo modelo.

• Identifica y resuelve problemas e interferencias antes de la construcción.
• Agrega información de múltiples fuentes para mejores resultados.
• Animación e interacción con objetos modelados para simulación.
• Crea cronogramas directamente de proyectos modelos.
• Importa cronogramas y costo de ítems de externos programas de
planificación de proyectos.
• Measure lines, areas, and counts from 2D sheets or 3D models.
• Crea vistas de proyectos sincronizados que combina archivos Revit y
AutoCAD, incluyendo geometría, imágenes e información.
• Exporta información a Excel para su análisis respectivo.

P á g i n a 74 | 170
Se tiene el modelado de las obras propuestas en Navisworks, porque esta es una
herramienta fundamental para la ejecución y detección de errores en el diseño, así
como también sirve para el modelado y ejecución virtual con los costos y
duraciones de los ítems.

3.2.2. SYNCHRO PRO

Es un software que actúa sobre el proceso mediante la gestión del modelo a través
de la vinculación del mismo con la planificación prevista para la realización de éste.

Mediante el uso de Synchro Pro, el usuario podrá mejorar su proceso en cuatro

aspectos principales:

• Optimización de los tiempos asociados al planning; el conocimiento que

aporta el software del estado de la obra en todo momento y de la previsión
de los procesos a ejecutar permiten la actuación sobre las tareas a realizar y
mejorar así su coordinación derivando en una reducción del tiempo de
producción inicial establecido.
• Ahorro de costes; en todo proceso constructivo siempre hay imprevistos,
variaciones en el proyecto y/o la producción.
• Mejora en el control de seguridad; el hecho de controlar la obra a un nivel de
detalle tan elevado permite anticiparse a los posibles problemas de seguridad
que puedan surgir en la obra y aplicar las medidas preventivas adecuadas.
Así como el control de las zonas de acopios y la interacción entre los
trabajadores que realicen distintas tareas.
• Mejora de la productividad a pie de obra; la supervisión y gestión del proyecto
que permite el software en las fases de diseño y pre-ejecución repercuten
directamente en la producción in situ de la obra, a mayor control y menor
riesgo, más eficiencia.

Se tiene el modelado de las obras propuestas en Synchro Pro, como software de

comparación para controlar la ejecución de la obra, si bien maneja un interfaz
similar al Navisworks, este software se recomienda como una herramienta para

P á g i n a 75 | 170
proyectos de mayor magnitud, éste también se vincula con la familia autodesk
reconociendo así los archivos IFC que se exporta desde el software Revit.

3.2.3. REVIT

Autodesk Revit es un software de Modelado de información de construcción (BIM,

Building Information Modeling), para Microsoft Windows, desarrollado actualmente
por Autodesk. Permite al usuario diseñar con elementos de modelación y dibujo
paramétrico. BIM es un paradigma del dibujo asistido por computador que permite
un diseño basado en objetos inteligentes y en tres dimensiones. De este modo,
Revit provee una asociatividad completa de orden bi-direccional. Un cambio en
algún lugar significa un cambio en todos los lugares, instantáneamente, sin la
intervención del usuario para cambiar manualmente todas las vistas. Un modelo
BIM debe contener el ciclo de vida completo de la construcción, desde el concepto
hasta la edificación. Esto se hace posible mediante la subyacente base de datos
relacional de arquitectura de Revit, a la que sus creadores llaman el motor de
cambios paramétricos. El software se propone para el modelado 3D de las obras,
dado que exporta a un archivo reconocible para ambos softwares de control
propuestos en el proyecto.

3.2.4. MS PROJECT

Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos y

programas de proyectos desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a
tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de
trabajo.

Se presenta una planilla Gantt de la ejecución de la obra, que contiene la duración,

incidencias y monto de las obras, para un mejor seguimiento

P á g i n a 76 | 170
 CAPITULO IV
METODOLOGÍA

P á g i n a 77 | 170
CAPITULO IV
4. METODOLOGÍA
Para poder cumplir los objetivos descritos anteriormente, la realización de este
proyecto se ha dividido en dos partes: una primera parte teórica y una segunda parte
de aplicación práctica.
4.1. Parte teórica
Esta parte corresponde al análisis de la metodología BIM e IPD, lo que contempla:
• Se empieza por situar al sector de la construcción en el enclave histórico en
el que se encuentra. Donde se investigará acerca de los antecedentes
históricos sobre la gestión de proyectos, el método utilizado ha sido realizar
un análisis de acercamiento preliminar por medio de internet buscando libros,
publicaciones, seminarios, artículos y documentos que traten la gestión de
proyectos en general.
• Posteriormente se realizará una descripción de la metodología BIM y de todo
lo que conlleva, cómo surge y en qué consiste hasta finalizar con su
implantación en Bolivia y sus múltiples ventajas en el mundo de la
construcción actual.
• Se presentará las ventajas y desventajas que estas metodologías conllevan.
• Introducción con el funcionamiento IPD y su conjunción con BIM.
• Describir la importancia de la detección de interferencias antes de la fase de
ejecución.

4.2. Parte práctica

La parte práctica del proyecto, corresponde a:
• MODELADO
Se realizará el modelado de dos obras en el software Revit. Los cuales cuentan con
las siguientes características:
o Componentes de diseño y construcción.
o Perspectivas seccionales.
o Modelo de proyecto integrado.
o Ambiente de trabajo multidisciplinario.
o Presentación y visualización.
P á g i n a 78 | 170
Otro uso principal de Revit que nos ayuda en este modelado es la implementación
de uso de fases, que sirven para determinar el proceso de obra nueva o
remodelación de algún proyecto arquitectónico. Cada fase puede representar el
proceso constructivo de un edificio como son trazo y nivelación, cimentaciones,
estructura, colocación de muros, instalaciones, acabados y etc.
• PRESUPUESTO E INCIDENCIAS
Se realizará un análisis de presupuesto de obra y tiempo de ejecución, en base a
las actividades que comprende ésta, detectando las incidencias de la obra, con
ayuda del software Ms Project.
Esta herramienta nos servirá para generar Diagramas de Gantt y camino crítico,
para así poder añadir al software Synchro Pro para su respectivo análisis ejecutado
en tiempo real de manera virtual.
• GESTIÓN, EJECUCIÓN Y DETECCIÓN AUTOMATIZADA
Aplicando la metodología BIM se obtiene el análisis y estudio realizado de la obra
ejecutado en el software Synchro Pro, el cual nos sirve de apoyo para la
determinación del camino crítico en la ejecución de la obra.
Con la ayuda del software Navisworks podremos realizar una detección de posibles
errores constructivos o de diseño en la obra ejecutada de manera virtual.
• ANÁLISIS DE LA OBRA
Se presentarán todos los planos, cálculos e información necesaria, para el análisis
de metodología IPD, presentando un esquema de desarrollo final.

P á g i n a 79 | 170
CAPITULO V

RESULTADOS

P á g i n a 80 | 170
CAPITULO V

5. RESULTADOS
5.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Se presenta un análisis a la modelación y los factores que influyen en el proyecto,
describiendo las metodologías aplicadas a ambas obras, donde se presenta el
detalle IPD, BIM, definición LOD, detección de errores o incompatibilidades, planilla
de incidencias con presupuesto referencial y comparación de software.

5.1.1. EDIFICIO 6 DE AGOSTO

Los datos específicos del proyecto son:
Superficie de terreno: 323.52 m2
Superficie construida: 2.264,64 m2
• Sub suelo: nivel -2.60 m
• Planta baja: nivel 0.80 m
• 1º planta: nivel 3.40 m
• 2º planta: nivel 6.80 m
• 3º planta: nivel 10.20 m
• 4º planta: nivel 14.40 m
• 5º planta: nivel 17.80 m
• 6º planta: nivel 21.20 m
• 7º planta: nivel 24.97 m
• techo: nivel 26.85 m
• Cálculos según especificaciones de CBH-87
• Hormigón con una resistencia característica a los 28 días de fck=20 Mpa
• Hormigón con una resistencia característica media a los 28 días de fc=25
Mpa
• Acero de alta resistencia con límite de fluencia de fyk=420 Mpa.
• Recubrimientos para zapatas = 5 cm
• Recubrimientos para losas = 2 cm
• Recubrimientos para muro de contención = 2 cm
• Recubrimientos para columnas = 2 cm
P á g i n a 81 | 170
 • Recubrimientos para vigas = 2 cm
• Se debe verifica la capacidad soporte del suelo a nivel de fundación
• Zapatas se vacían sobre Hº pobre de 5 cm, cemento170 kg/m3
• Factores de diseño: amplificación de cargas 1.6, reducción de resistencias
acero 1.15, hormigón 1.50
• Dimensiones en metros

Fig. 30 Plano planta de cimentación (E6A; Arq. Gerardo Candia)

5.1.1.1. ANÁLISIS IPD

Para el análisis IPD de la obra se presenta el siguiente detalle a tomar en cuenta,
que describe el proceso de gestión del proyecto incluyendo los roles del personal a
cargo y las áreas que están destinadas para ejecución de la obra. Se presentan las
siguientes áreas consideradas para ambas obras las cuales son:
• Cierre del área. Ya sea que se trate de una obra civil o privada, es necesario
vallar y señalizar el área para seguridad del público y los trabajadores. El
cierre del lugar incluye la construcción de instalaciones de seguridad, higiene
y salud del personal, conexiones a la red de electricidad e Internet y un área
administrativa.
• Limpieza y nivelación del terreno. Es la base de sustentación de la obra.
Incluye los cálculos de cimentación y movimientos de tierras. Debe tenerse
en cuenta el impacto ambiental.
• Implantación de la estructura o esqueleto de la obra. La dirección de obra
puede trabajar sobre modelos virtuales y técnicas digitales que ayudan a la
planificación y ejecución.
P á g i n a 82 | 170
 • Instalaciones auxiliares. En esta etapa se ejecutan instalaciones que son
necesarias para el edificio como canaletas de desagüe, instalaciones de fibra
óptica, red de iluminación y conductos de ventilación.
• Aislamiento e impermeabilización. En esta fase se asegura la durabilidad del
edificio frente a la agresión de los elementos externos. Especialmente
importante es el comportamiento de la obra frente al agua.
• Acabado y cierre de la obra. Es la etapa final, en la que se agregan los
componentes de tipo visual como cristalería y carpintería.
Los profesionales involucrados en la gestión de la ejecución deben ser muy
cuidadosos, especialmente en lo relacionado con el cumplimiento de normas y los
requisitos de seguridad y salud laborales.
Todas estas características se incluyen en el desarrollo de presupuesto de la obra
y consideraciones a tomar en la realización de los precios unitarios. Estas se
realizan en el software Ms Project con la finalidad de obtener el diagrama de Gantt
y así el camino crítico, que son útiles para la ejecución de la obra, este se puede
cargar al software Navisworks y Synchro Pro para obtener la ejecución simulada de
la obra.
Se presenta a continuación un esquema de la ejecución de las metodologías, aparte
el esquema del personal, planillas del presupuesto de la obra y precios unitarios:
• Intercambio de información

ESTRUCTURA
MSPROJECT
ARQUITECTURA
EXCEL
MEP

REVIT
NAVISWORKS

SYNCHRO

AUTOCAD

Fig. 31 Esquema de intercambio de información (autor propio)

P á g i n a 83 | 170
 • Roles

PROPIETARIO

EQUIPO DE EQUIPO DE
DISEÑO CONSTRUCCIÒN

Arquitecto
Ingeniero MEP Sanitario
Ingeniero estructural Electrico
enclosure consultant Concreto
geometry consultant HVAC
sustainibylity consultant

Fig. 32 Roles del equipo de proyecto (autor propio)

5.1.1.1.1. Alcance del proyecto y división de responsabilidades

El modelo IPD establece que el alcance de proyecto debe definirse lo antes posible,
de una forma clara y entendible, para realizar una división de responsabilidades
entre los diferentes equipos, sin que esto signifique una pérdida de comunicación y
colaboración entre los diferentes participantes.
• Equipo de Diseño: Las diferentes fases de definición del alcance realizadas
por el equipo diseño deben incluir a miembros de otras especialidades,
incluso constructores. Se espera que la fase de diseño sea de mayor
duración en comparación con las estrategias clásicas de ejecución de
proyectos, con el propósito de generar diversas iteraciones al diseño y que
todo el IPD Team esté de acuerdo que el modelo propuesto es el más
acertado y que esté libre de errores, teniendo en consideración la repercusión
en los plazos y costos de las diferentes soluciones.
• Equipo de Construcción: Este equipo es incluido en la planificación y
definición del alcance de la obra, participando en la toma de decisiones.
Además, aporta información de la programación de la fase constructiva, un
estimativo de costos, hitos relevantes en la construcción, metodologías de
evaluación de subcontratos, metodología de aprobación de la calidad, entre
otros.

P á g i n a 84 | 170
 • Dueño de Proyecto: El modelo establece que el mandante con su equipo
participa durante toda la ejecución del proyecto, especialmente en la fase de
definición del alcance. Se requiere que el dueño esté presente en las tomas
de decisiones y principalmente en la solución de problemas que puedan
afectar el correcto avance de cada una de las diferentes fases.
Se presenta el siguiente organigrama jerárquico para proceso de diseño y ejecución
de proyectos que hace referencia a todos los agentes participantes, sus funciones
y áreas en las que se desarrollan, por lo que aplicado en el proyecto planteado
vendría a ser de la siguiente manera:
REFERENCIAS

ENTIDAD CONTRATANTE
ENTIDAD
ENTIDAD CONTRATANTE
CONTRATANTE SUPERVISION
O PROPIETARIO
DISEÑO

EJECUCIÓN
FISCAL
LA CONSIDERACION DE ESTE
FISCALES PERSONAL DE ESPECIALIDAD
ESPECIALISTAS EN IPD ES EN FUNCIÓN DE LA
MAGNITUD DEL PROYECTO

ÁREA PROFESIONAL
GERENTE DE GERENTE DE
SUPERINTENDENTE
PROYECTO SUPERVISION

PROFESIONAL DE SUPERVISION DIRECTOR DE OBRA

DISEÑO

PROFESIONAL
PROYECTISTA RESIDENTE DE
PERSONAL SUPERVISION
PERSONAL ESPECIALISTA
ADMINIST POR OBRA PERSONAL
ADMINISTRATIVO ESPECIALIDAD
PROFESIONAL ADMINISTRATIVO
RESPONSABLE RESIDENTE POR
ESPECIALISTA ESPECIALIDAD

TÉCNICOS
ÁREA TÉCNICA DIBUJANTES TÉCNICOS
CAPATAZ ALMACENERO
ESPECIALISTAS

MAESTROS
ESPECIALISTAS

MAESTROS
ALBAÑILES

AYUDANTES AYUDANTES
SERENO
TÉCNICOS PEONES

Fig. 33 Organigrama del personal de proyecto

P á g i n a 85 | 170
Los participantes para el área profesional conforman personal específicamente
especializados en ramas de construcción civil como ser ingeniería, arquitectura y
administración de obras.

5.1.1.1.2. Costos del Proyecto

Este parámetro es importante en la definición del alcance y diseño de proyecto. La
estrategia IPD permite conocer en fases tempranas y previas a la construcción, si
el proyecto podrá ser cumplido de acuerdo a los objetivos y presupuesto que
mantiene el dueño de proyecto. Por lo tanto, la fase de diseño requiere de
comunicaciones fluidas y de trabajo en equipo, de tal forma que el IPD Team trabaje
en diferentes alternativas (según niveles de prioridad) para lograr lo requerido. Se
propone llevar los costos del proyecto en un Open Book, al que puedan tener acceso
todos los participantes, lo que permite establecer relaciones de confianza entre los
participantes y el dueño de proyecto. En la aplicación a la obra se tiene un costo de
proyecto de Bs. 12.208.605,89.
El acceso a plataformas virtuales en la actualidad, ayudan en este proceso,
aplicando a nuestro proyecto se plantea el manejo interoperativo de Google docs
para presentación de planillas.
5.1.1.1.3. Programación del Proyecto
Uno de los principales beneficios del modelo IPD es la reducción de la fase de
Construcción del proyecto debido a un aumento en los esfuerzos en la fase de
diseño. Esto permite establecer una planificación de diferentes procesos y
actividades de una forma mucho más coordinada y óptima. Ésta programación se
plantea en Ms Project dado que es un software compatible.
5.1.1.1.4. Calidad del Proyecto
La utilización de BIM permite minimizar los errores de diseño y construcción, y por
consiguiente la cantidad de elementos defectuosos construidos. Esta metodología
identifica cada uno de los elementos con sus propiedades mecánicas y
características geométricas, además de los puntos conflictivos que deben ser
analizados y corregidos en el modelo.

P á g i n a 86 | 170
 5.1.1.1.5. Sustentabilidad del Proyecto
IPD muestra una oportunidad para desarrollar proyectos sustentables que sean
amigables con el medio ambiente. La inclusión de este tópico en los objetivos de
proyecto, sumado a la participación de diferentes especialidades en labores de
diseño favorece su implementación presentando alternativas constructivas para
cumplir con este requerimiento.

5.1.1.1.6. Desarrollo de fases y etapas de la estrategia IPD

Tal como se menciona anteriormente, uno de los principios fundamentales de esta
estrategia de ejecución, es la inclusión del IPD Team en fases tempranas de
proyecto para dar énfasis en la planificación. La estrategia IPD debe ser entendida
como un proceso en el cual se desarrolla la programación, diseño y construcción de
la obra.

5.1.1.1.6.1. Estudios de Factibilidad

El estudio de factibilidad es realizado por el Mandante y el equipo de arquitectos,
consiste principalmente en la realización de un estudio preliminar de la idea que
sostiene el mandante y que busca materializar mediante la construcción de la obra.
Aquí también se define la estrategia de ejecución que se implementa en el desarrollo
del proyecto.
En caso que la estrategia definida sea IPD, el mandante con el equipo de arquitectos
debe realizar una pre-selección de los diferentes participantes que son invitados a
participar de la propuesta. En este proceso se agrupan diferentes proveedores
claves para conformar diferentes IPD Team.

5.1.1.1.6.2. Conformación IPD Teams y estudio de Ingeniería Básica:

En esta etapa se definen los diferentes IPD Team que trabajan para presentar el
mejor diseño preliminar y adjudicarse el contrato. Se espera que entre los equipos
se comparta información abiertamente y se coopere de tal forma de que el proyecto
pueda tener el mayor beneficio. El ambiente de colaboración debe darse entre los
diferentes IPD Team y los diferentes participantes primarios y secundarios.

P á g i n a 87 | 170
Es fundamental definir inicialmente criterios, protocolos y medios, mediante los
cuales se comparte la información entre los diferentes equipos, además del alcance
de la propuesta que debe ser entregada por los IPD Team.
Se espera que al final de esta etapa, los IPD Team presenten individualmente una
oferta técnica y económica para adjudicarse el desarrollo de la Ingeniería de
Detalles y posterior Construcción de la obra.

5.1.1.1.6.3. Selección del IPD Team

En base a la participación en el proceso anterior, a la oferta técnica y económica
entregada, el mandante adjudica el contrato de Ingeniería y Construcción de la obra.
Conformación de un equipo de trabajo con sistema con enfoque IPD.
Se propone especializacion en areas especificas para el desarrollo de proyectos
enfocados en la metodologia IPD, mismo que va de la mano con la metodologia
BIM, proponen las siguientes caracteristicas:

FACILITADOR IPD

Equipo consultor
GERENTE DE CONSULTORA DE principal: ingenieros
CLIENTE CONTRATISTA ARQUITECTO
PROYECTO COSTOS mecánicos, eléctricos,
estructurales, civiles,
arquitecto paisajista

Fig. 34 Selección del IPD Team

• Diseño de edificios, especialista en simulación acústica, confort térmico,

iluminación natural
• Tasación, perito tasador, perito inmobiliario, mercadeo
• Sub-comercios, proveedores de productos y fabricantes
• Operador del edificio, servicios públicos y personal de mantenimiento
• Especialistas en sistemas encargados de la puesta en marcha, expertos en
sistemas de control y seguridad
• Autoridades reguladoras de agencias gubernamentales, planificadores,
funcionarios del código
• Panel de comunidad de asesoría /
• Expertos académicos
• Grupo de usuario del programa: Empleados, estudiantes, residentes
P á g i n a 88 | 170
 • Especialistas de diseño en sitio: Suelos, geocientíficos, ecologistas
• Experto en sistemas de clasificación de edificios ecológicos
Para la valoración del equipo IPD se plantea la siguiente evaluación, las cuales nos
ayudarán a elegir adecuadamente al nivel del proyecto a formar, las mismas que
son:

EVALUACIÓN
CATEGORÍA CARACTERÍSTICA %
(0 - 100)
Monto de proyecto (proyectos similares)
% de beneficio (proyectos similares)
Financieras
Capacidades especializadas
Datos de productividad
Competencia técnica general
Capacidades especializadas
Técnicas Sofisticación digital
Capacidad BIM construction
Experiencia previa en proyectos similares
Experiencia colaborativa previa en IPD
Experiencia previa con otros miembros del equipo
Colaborativas
Colaboración demostrada previa
Organización de aprendizaje
TOTAL 100 %
Tabla 5 Evaluación de IPD Team E6A

5.1.1.1.6.4. Ingeniería de Detalles

Un aspecto diferenciador entre las estrategias tradicionales de ejecución de
proyectos y la IPD, es que la inclusión de los participantes ocurre en etapas iniciales
de proyecto, con el objetivo de realizar una planificación y diseño en conjunto que
promueva el intercambio de ideas en un ambiente caracterizado por la confianza,
transparencia y tolerancia. Todo esto permite al IPD Team analizar diferentes
alternativas de diseño para presentar al mandante, teniendo clara las repercusiones
en cuanto a los parámetros de costos y plazos de cada uno de los cambios.

5.1.1.1.6.5. Construcción de la obra

Considerando las diferentes alternativas propuestas por el IPD Team de diseño de
la obra, se define la alternativa que satisface de mejor manera los objetivos
planteados en un inicio. Posterior a esto, viene la etapa constructiva la cual
teóricamente debiese tomar un plazo mucho menor debido al alto nivel de estudio y

P á g i n a 89 | 170
coordinación, la cual involucra la planificación de diferentes procesos y actividades
que optimizan el tiempo de ejecución de la obra.

5.1.1.1.7. Aspectos contractuales

Debido a que la estrategia de ejecución IPD, es utilizada generalmente en grandes
proyectos de Ingeniería y Construcción, existe una alta cantidad de participantes
correspondientes a diferentes especialidades que participan en el proyecto. Estos
especialistas además de relacionarse en labores relativas al desarrollo del proyecto,
firman un contrato que corresponde a un acuerdo legal entre las diferentes partes,
el cual deja establecido los derechos y deberes de cada uno. A continuación, se
muestran diferentes puntos que deben ser definidos y expresados claramente en el
contrato.
• Formación del IPD Team
• Alianzas de Proyectos
• Relaciones Contractuales

Se conforma un IPD Team con diferentes especialistas. Sin embargo, el manejo de

los incentivos, riesgos, toma de decisiones y forma de pago, se realiza de una
manera tradicional, acercándose a las estrategias tradicionales de ejecución de
proyectos de acuerdo a las diferentes cláusulas que se establecen en el contrato.
En este tipo de relación contractual, los participantes pueden acordar limitar su
responsabilidad a labores específicas del proyecto que ejecutan mediante
diferentes clausulas. Por consiguiente, la forma de pago puede variar de participante
en participante y los incentivos pueden no ser para todos.

5.1.1.1.7.1. Modelo estándar de contrato multipartito

ARTÍCULO 1 DISPOSICIONES GENERALES
• Entrega integrada del proyecto
• Fase de ejecución integrada del proyecto
ARTÍCULO 2 GESTIÓN DEL PROYECTO
• Equipo ejecutivo del proyecto
• Equipo de gestión del proyecto
• Resolución de problemas
P á g i n a 90 | 170
 • Reuniones de equipo, comunicaciones y mantenimiento de registros.
ARTÍCULO 3 RESPONSABILIDADES Y PARTES
• Responsabilidades de colaboración
• Responsabilidades del promotor
• Responsabilidades del promotor antes de la ejecución de la modificación
de los criterios.
• Responsabilidades del promotor después de la ejecución de la enmienda
de los criterios objetivos.
• A lo largo del curso del Proyecto, el Promotor deberá participar en el
proceso de gestión del Trabajo como resulta de los documentos del
contrato.
• Responsabilidades del arquitecto
• General
• Servicios de arquitecto antes de la ejecución de la modificación de los
criterios de objetivo.
• Servicios de arquitectos después de la ejecución de la enmienda de
criterios del objetivo.
• Responsabilidades del contratista
• General
• Trabajo del contratista antes de la ejecución de la enmienda de los
criterios del objetivo
• Responsabilidades adicionales de la parte
• Personal clave del proyecto
ARTÍCULO 4 COMPENSACIÓN
• Coste del trabajo
• Costes laborales
• Compensación de incentivos
• Compensación por logro de objetivos
• Derechos de mantenimiento de registros y auditoría de promotores
ARTÍCULO 5 CRITERIOS DE ENMIENDA DEL OBJETIVO Y COSTE OBJETIVO

P á g i n a 91 | 170
 • Propuesta de criterios del objetivo
• Aceptar o rechazar la propuesta de criterios del objetivo
• Ajuste del Coste objetivo
• Monitoreo y mantenimiento del Coste objetivo
ARTÍCULO 6 FUERZA MAYOR
• Evento de fuerza mayor
• Actos excusables
• Ajuste del Coste objetivo para eventos de fuerza mayor
ARTÍCULO 7 SEGURO Y GARANTÍAS
• Programa de seguro
• Requisitos iniciales del seguro
• Garantías. Bonos
ARTÍCULO 8 COMPARTIR RIESGOS
• Renuncias generales de reclamaciones y responsabilidad
• Exenciones adicionales
• Exenciones de subrogación.
• Indemnización contra reclamaciones por daños a la propiedad o lesiones
corporales
• Indemnización contra reclamaciones de terceros por responsabilidad
indirecta
• Cooperación en la defensa de reclamaciones de terceros
ARTÍCULO 9 RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS
• General
• Ejecución continua del contrato
• Iniciación de Controversias
• Comité de resolución de Controversias
• Mediación a través del Comité de Resolución de Controversias
• Resolución de Controversias vinculantes
ARTÍCULO 10 SUSPENSIÓN Y TERMINACIÓN
• Suspensión

P á g i n a 92 | 170
 • Terminación
• Terminación automática
• Terminación por partes distintas al promotor
• Terminación por el promotor por conveniencia
• Terminación justificada por el promotor
• Uso continuo de instrumentos de servicio
ARTÍCULO 11 DISPOSICIONES VARIAS
• Incumplimientos y remedios
• Ley aplicable
• Términos y condiciones especiales
ARTÍCULO 12 ALCANCE DEL ACUERDO
c. Versión en inglés.
Aplicando al proyecto presente se propone un escenario que presenta causas de
orden fortuito, que basándonos en las cláusulas de un contrato se podría plantear
un contrato modificatorio. Donde los requerimientos de sustento para la propuesta
del mismo y aclarando que no existan cambio de volúmenes.
a) Contrato modificatorio:
• Solicitud de Contrato Modificatorio: Emitida por la Entidad Ejecutora, dirigida
al Supervisor de Obra mediante el Libro de Órdenes y Nota oficial.
• Cómputos métricos, detallados por Ítem de Obra: Incluyendo planillas de
cálculos, croquis o planos de respaldo visados por el Supervisor de Obra.
• Análisis de Precios Unitarios y presupuesto: Incluyendo el formulario de
análisis de precios unitarios de los nuevos ítems y el presupuesto, visados
por el Supervisor de Obra.
• Cronograma de Avance Físico Financiero: Que refleje el estado de avance
de los trabajos con relación a lo programado a la fecha de presentación del
Contrato Modificatorio.
• Copias del Libro de Órdenes: Acumuladas durante el periodo del avance de
obra.
• Copias de las garantías de obra: La cuales deben estar vigentes.

P á g i n a 93 | 170
 • Pruebas de Laboratorio y/o certificados de calidad: En los casos que
especifique el proyecto o requeridos para la verificación de calidad de
materiales y de buena ejecución de obra.
• Otros Documentos Adicionales: Que considere necesario el Supervisor de
Obra.
• Informe Técnico del Supervisor: Dirigido al Fiscal de Obra justificando la
aprobación de las modificaciones de obra expresadas en el Contrato
Modificatorio

5.1.1.1.7.2. Toma de decisiones de proyecto

La estrategia IPD propone que todas las decisiones se deben definir de forma
unánime por un equipo de toma de decisiones, establecido en los inicios del
proyecto. Lo ideal es que este equipo se integre por el equipo del mandante y por
participantes de diferentes especialidades, tomando decisiones de acuerdo a los
intereses del proyecto y no solo según aspectos económicos. Se espera que este
equipo se reúna periódicamente de tal forma de discutir profundamente cada una
de las decisiones previo a ser llevadas a cabo.
En la práctica, el equipo de toma de decisiones se define en base al grado de
participación en el proyecto y se constituye por al menos un integrante de los
diferentes
Participantes Primarios, y se completa con otros Participantes Claves de Apoyo. No
obstante, no siempre existe un representante de cada una de las partes, por lo tanto,
una muy buena práctica es incluir como consejeros a los equipos que no pudieron
ser incluidos en este grupo y considerar su opinión en los asuntos que se relacionan
con sus especialidades.
En relación a los diferentes tipos de acuerdos contractuales, en el caso de las
alianzas de proyectos, las decisiones son tomadas en consenso y se eliminan en
gran parte las disputas entre participantes al existir un contrato único como alianza.
Por otro lado, en SPE, las decisiones son definidas por una junta de control y no
siempre son consensuadas las determinaciones. Por último, en el caso de
relaciones contractuales, a pesar de existir un equipo de toma de decisiones, este

P á g i n a 94 | 170
actúa como un consejero ya que la determinación final recae siempre en el
mandante.

5.1.1.1.7.3. Formas de pago

En general, las formas de pago al IPD Team y por consiguiente a cada uno de los
participantes según sus labores desarrolladas, se relacionan directamente con el
nivel de éxito que se obtiene tras la evaluación del proyecto y su desarrollo.
Como se menciona anteriormente, esta estrategia busca satisfacer al cliente
cumpliendo las expectativas que plantean en un inicio. A pesar de que muchas
veces el IPD Team logra alcanzar los resultados esperados, existen ocasiones en
que esto no se traduce en el éxito individual de cada uno de los participantes. Definir
una correcta forma de pago puede hacer mucho más compleja la redacción del
contrato comparado con las estrategias clásicas de ejecución de proyectos.
Resulta importante otorgar premios o bonificaciones por cumplimiento de hitos de
avance en los plazos estipulados y con la calidad esperada. Esto debe ser definido
en forma cautelosa por el equipo de proyecto, de tal manera de intentar cubrir
posibles pérdidas de los participantes, generar motivación en el alcance de metas
desafiantes, pero también analizar que estos costos puedan ser cubiertos por el
dueño de proyecto sin elevar en gran cantidad el presupuesto inicial.
La dificultad de las formas de pago según los acuerdos contractuales, se basa en la
definición de los parámetros de medición mediante los cuales se califica el resultado
del proyecto. Para esto, es importante definir claramente los resultados esperados
y como se cuantifican (los objetivos de proyectos se basan en el cumplimiento de
costos, considerando otras áreas de proyecto, tales como seguridad, medio
ambiente, calidad, cumplimiento de la programación, entre otros.). Adicionalmente,
es importante definir cómo y cuándo se realizan las mediciones. Por último,
internamente el IPD Team debe establecer los criterios que se utilizan para distribuir
las ganancias o pérdidas entre los distintos participantes en relación a la
contribución entregada al proyecto.

P á g i n a 95 | 170
5.1.1.1.7.4. Reclamos y disputas
La ocurrencia de conflictos se traduce en que cada participante intenta resguardar
sus propios intereses creando un ambiente de desconfianza que puede atentar con
los principios la estrategia, por lo que se deben establecer procedimientos oportunos
y efectivos, por el equipo de toma de decisiones, en materia de resolución de
posibles conflictos.

5.1.1.1.7.5. Manejo de Riesgos

El manejo de riesgos, en IPD, depende principalmente de los acuerdos
contractuales que se establecen entre los diferentes participantes para conformar el
IPD Team. Uno de los principales focos de análisis en el manejo de riesgo
corresponde a los resultados del proyecto.

En el caso de las Alianzas Contractuales, es el mandante quien asume

principalmente los riesgos en caso que el proyecto finalice con sobrecostos. Los
participantes garantizan el pago de los costos directos, son los gastos generales y
utilidades las que se definen según los resultados, sin embargo, hay estrategias
mediante las cuales el mandante puede mitigar dichos riesgos. Una de estas
alternativas es garantizar con el IPD Team un precio máximo de ejecución de la
obra.

5.1.1.2. ANÁLISIS BIM

Para el análisis BIM se presentan los niveles de desarrollo del “Edificio de la Avenida
6 de Agosto”, es una obra de 7 plantas, con 1 ascensor, con todas las dependencias
correspondientes a un departamento por piso, que ofrecerán al cliente una
distribución adecuada para la comodidad de los habitantes.
• Para una fase LOD 100 se presenta la propuesta de proyecto que es la
Edificio en la Av. 6 de agosto, para esta propuesta se generaron volúmenes
para los cálculos de precio referencial de la obra que viene reflejado en el
diagrama de Gantt que posteriormente será una herramienta a ejecutar en
una etapa siguiente. Este nivel puede servir para realizar el estudio de
viabilidad y para la visualización del cliente.

P á g i n a 96 | 170
 Fig. 35 LOD 100 “Edificio 6 de Agosto” (Autor propio)

• LOD 200: se presenta el modelado de la obra en el software Revit, en el cual

se tienen relaciones aproximadas a las cantidades, el tamaño, la ubicación y
la orientación, además de tener el acabado exterior para una mejor idea del
proyecto.

Fig. 36 Vista lateral izquierda (E6A-REVIT; Autor propio)

P á g i n a 97 | 170
 Fig. 37 Vista lateral derecha (E6A-REVIT; Autor propio)

Se ha convertido en una norma que la detección de interferencias y la coordinación

de los sistemas es la pieza más importante en la implementación del BIM. La ventaja
más importante obtenida en este proyecto aún no se puede cuantificar, porque este
proyecto es un ejemplo temprano de lo que se parece cuando el propietario entiende
que BIM es una herramienta que se puede aprovechar para la gestión de entre 70%
y 80% del coste del mantenimiento una vez esté ocupado el edificio. El propietario
tendría una información clara y detallada del proyecto, el uso del edificio y de las
instalaciones, por lo tanto, sería mucho más eficiente que en la metodología
tradicional.
• LOD 300: los elementos modelados se explican en términos de sistemas
específicos, cantidades, tamaño, forma, ubicación y orientación. Se
generaron los documentos convencionales necesarios para componer el
proyecto, incluye toda su normativa y justificación técnica, también se puede
incorpora la programación inicial y el presupuesto estimado de cada unidad
de obra con un diagrama ajustado y más realista acorde a los términos finales
de diseño aprobados por el equipo.
Para la ejecución virtual se requiere tener la programación del proyecto y el
modelado realizado en software compatible con los programas principales que
forman parte de la metodología BIM e IPD, para cuantificar y evaluar los volúmenes
de la obra.

P á g i n a 98 | 170
 Fig. 38 Volumen de obra – tabla de planificación (E6A-REVIT; Autor propio)

Fig. 39 Volumen de obra - cómputos de materiales (E6A-REVIT; Autor propio)

P á g i n a 99 | 170
 Fig. 40 Volumen de obra – campos de planificación (E6A-REVIT; Autor propio)

Fig. 41 Volumen de obra – tabla de planificación (E6A-REVIT; Autor propio)

La coordinación virtual de proyecto debería empezar durante el inicio de la fase de

diseño. El equipo de agentes participantes en el proyecto debería utilizar archivos
compartidos para mayor flujo de información, subiendo los archivos semanalmente
para su coordinación. A medida que el proyecto avanza, los agentes integrantes
P á g i n a 100 | 170
deberán debatir sobre el diseño y sus posibles falencias, dado que es importante la
aprobación de los planos iniciales de diseño para su posterior modelado y ejecución
virtual.

Fig. 42 Modelado de zapatas y columnas (E6A-REVIT; Autor propio)

Fig. 43 Modelado de losa (E6A-REVIT; Autor propio)

Se generan las planillas de volúmenes de la obra tanto estructural como

arquitectónica, datos con los cuales nos ayuda a calcular el precio referencial de la

P á g i n a 101 | 170
obra, que se trabaja en esta ocasión con el software MsProject, para luego presentar
el diagrama Gantt. Presentando como ejemplo el volumen de hormigón de la obra.
• VOLUMEN DE HORMIGON
NIVEL DESCRIPCIÒN CANTIDAD VOLUMEN
zapatas 6 18,62
columnas 22 15.36
0
vigas 6 12,83
Muro perimetral - 48,16
losa - 64,71
SS
columnas 15 51.74
columnas 15 67,66
1 vigas 18 134,45
losas - 41.06
columnas 15 67,66
2 vigas 18 162,70
losas - 45.02
columnas 15 67,66
3 vigas 18 162,70
losas - 45.02
columnas 15 67,66
4 vigas 18 162,70
losas - 45.02
columnas 15 67,66
5 vigas 18 162,70
losas - 45.02
columnas 15 67,66
6 vigas 18 162,70
losas - 45.02
columnas 15 67,66
7 vigas 18 162,70
losas - 45.02

Tabla 6 Volumen de hormigón por pisos – E6A

CIMENTACION
EJE ZAPATA a b c vol EJE COLUMNA a b c vol
18 2 2 0,5 2,00 18 50 25 2,6 3,25
K
19 2 4,3 0,5 4,30 K 19 60 25 2,6 3,90
J 15 2 2 0,5 2,00 25 50 2,6 3,25
P á g i n a 102 | 170
 16 2,3 4,3 0,5 4,95 15 70 25 2,6 4,55
G 2 2 0,5 2,00 J 16 60 40 2,6 6,24
F 2,25 3 0,5 3,38 25 50 2,6 3,25
EJE VIGA a b c vol G 50 25 2,6 3,25
1 40 195 0,5 3,90 25 50 2,6 3,25
F
40 195 0,5 3,90 25 50 2,6 3,25
B
40 40 0,5 0,80 E 6' 25 50 2,6 3,25
40 40 0,5 0,80 6 25 50 2,6 3,25
3 30 195 0,5 2,93 D CR1 25 25 2,6 1,63
2 25 40 0,5 0,50 7 25 50 2,6 3,25
C 5 25 40 2,6 2,60
1 25 40 2,6 2,60
2 25 50 2,6 3,25
B
3 30 25 2,6 1,95
4 25 40 2,6 2,60

Tabla 7 Volumen de hormigón de cimentación – E6A

• SUBSUELO
EJE COLUMNA a b c vol
18 50 25 2,6 3,25
K 19 60 25 2,6 3,90
25 50 2,6 3,25
15 70 25 2,6 4,55
J 16 60 40 2,6 6,24
25 50 2,6 3,25
G 50 25 2,6 3,25
9 25 50 2,6 3,25
F
10 25 50 2,6 3,25
6 25 50 2,6 3,25
D
7 25 50 2,6 3,25
C 5 25 40 2,6 2,60
1 25 40 2,6 2,60
B 2 25 50 2,6 3,25
4 25 40 2,6 2,60

Tabla 8 Volumen de hormigón de columnas – E6A

LOSAS c vol
323,54 0,2 64,71

Tabla 9 Volumen de hormigón de losas – E6A

• PISO 1
EJE columna a b c vol
18 50 25 3,4 4,25
K 19 60 25 3,4 5,10
25 50 3,4 4,25
P á g i n a 103 | 170
 15 70 25 3,4 5,95
J 16 60 40 3,4 8,16
25 50 3,4 4,25
G 50 25 3,4 4,25
9 25 50 3,4 4,25
F
10 25 50 3,4 4,25
6 25 50 3,4 4,25
D
7 25 50 3,4 4,25
C 5 25 40 3,4 3,40
1 25 40 3,4 3,40
B 2 25 50 3,4 4,25
4 25 40 3,4 3,40

Tabla 10 Volumen de hormigón de columnas Piso 1 – E6A

VIGAS a b c vol
1 25 6 0,5 7,50
2 25 6,5 0,5 8,13
3 25 5,6 0,5 7,00
4 25 5,6 0,5 7,00
5 25 5,6 0,5 7,00
6 25 6 0,5 7,50
7 25 6,5 0,5 8,13
8 25 6,27 0,5 7,84
9 25 6,03 0,5 7,54
10 25 3,75 0,5 4,69
11 25 6,15 0,5 7,69
12 25 5,99 0,5 7,49
13 25 4,44 0,5 5,55
14 25 5,03 0,5 6,29
15 25 3,43 0,5 4,29
16 25 1,84 0,5 2,30
17 25 6,15 0,5 7,69
18 25 5,56 1,5 20,85

Tabla 11 Volumen de hormigón de vigas Piso 1 – E6A

LOSAS c vol

205,31 0,2 41,06

Tabla 12 Volumen de hormigón de losas Piso 1 - E6A

P á g i n a 104 | 170
• PISOS 2 - 7
EJE columna a b c vol
18 50 25 3,4 4,25
K 19 60 25 3,4 5,10
25 50 3,4 4,25
15 70 25 3,4 5,95
J 16 60 40 3,4 8,16
25 50 3,4 4,25
G 50 25 3,4 4,25
9 25 50 3,4 4,25
F
10 25 50 3,4 4,25
6 25 50 3,4 4,25
D
7 25 50 3,4 4,25
C 5 25 40 3,4 3,40
1 25 40 3,4 3,40
B 2 25 50 3,4 4,25
4 25 40 3,4 3,40

Tabla 13 Volumen de hormigón de columnas Pisos 2-7 – E6A

VIGAS a b c vol
1 25 6 0,5 7,50
2 25 6,5 0,5 8,13
3 25 5,6 0,5 7,00
4 25 5,6 0,5 7,00
5 25 5,6 0,5 7,00
6 25 6 0,5 7,50
7 25 6,5 0,5 8,13
8 25 6,27 0,5 7,84
9 25 6,03 0,5 7,54
10 25 3,75 0,5 4,69
11 25 5,99 0,5 7,49
12 25 4,44 0,5 5,55
13 25 5,03 0,5 6,29
14 25 3,43 0,5 4,29
15 25 1,84 0,5 2,30
16 25 6,15 0,5 7,69
17 25 5,56 1,5 20,85
18 25 5,75 2,5 35,94

Tabla 14 Volumen de hormigón de vigas Pisos 2-7 - E6A

P á g i n a 105 | 170
 LOSAS c vol
205,31 0,2 41,06
225,09 0,2 45,02

Tabla 15 Volumen de hormigón de losas Pisos 2-7 – E6A

• ASCENSOR
EJE COLUMNA a b c vol MURO a b c vol
CIMENTACION
I 11 50 20 2,6 2,20 7 20 150 2,20 6,60
12 50 20 2,6 2,20 5 150 20 2,20 6,60
H 13 50 20 2,6 2,20 6 20 150 2,20 6,60
14 50 20 2,6 2,20 4 150 20 2,20 6,60
SUB SUELO
I 11 50 20 2,6 2,60 7 20 150 2,60 7,80
12 50 20 2,6 2,60 5 150 20 2,60 7,80
H 13 50 20 2,6 2,60 6 20 150 2,60 7,80
14 50 20 2,6 2,60 4 150 20 2,60 7,80
PISO 1 - 7
I 11 50 20 2,6 3,40 7 20 150 3,40 10,20
12 50 20 2,6 3,40 5 150 20 3,40 10,20
H 13 50 20 2,6 3,40 6 20 150 3,40 10,20
14 50 20 2,6 3,40 4 150 20 3,40 10,20

Tabla 16 Volumen de hormigón de muros y columnas de ascensor – E6A

Se presenta la siguiente planilla con los resultados de los precios unitarios y

porcentaje de incidencias de las actividades del proyecto.
PRECIO COSTO
INCIDENCIA
Nº ITEM DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD UNITARIO PARCIAL
(%)
(BS) (BS)
1. Obras Preliminares

1,1, instalación de Faenas

1 P-I LETRERO DE OBRAS (LONA PVC) m2 5,75 477,90 2747,93 0,02

2 P-I INSTALACIÓN DE FAENAS (O. M.C/CERCO PERIM.PL) glb 1,00 1473,52 1473,52 0,01

3 P-I REPLANTEO Y TRAZADO glb 1,00 2383,55 2383,55 0,02

1,2, Movimiento de Tierras

4 P- MT DEMOLICIÓN DE HºCº C/ MARTILLO NEUMÁTICO m³ 600,00 300,83 180498,00 1,48

5 P- MT EXCAVACIONES 0.00-2.00 M. TERRENO SEMIDURO m³ 80,00 94,29 7543,20 0,06

6 P- MT EXCAVACION CON MAQUINARIA m³ 2382,00 27,06 64456,92 0,53

7 P- MT RELLENO Y COMPACTADO CON MATERIAL PRESTAMO m³ 1074,11 202,43 217432,09 1,78

8 P- MT EXCAVACION 0-2 M TERRENO SEMI DURO (SANITARIA) m³ 10,05 94,29 947,61 0,01

9 P- MT RELLENO SIMPLE Y COMPACTADO m³ 2,01 75,44 151,63 0,00

10 P- MT REPLANTEO DE OBRAS - ALCANTARILLADO SANITARIO m 37,00 14,59 539,83 0,00

P á g i n a 106 | 170
 2. Obra Gruesa

11 G-H CIMIENTO CORRIDO DE H°C° m³ 630,00 781,23 492173,57 4,03

12 G-S SOBRECIMIENTO (INCLUYE CARTON ASFALTICO) m³ 690,00 916,14 632136,60 5,18

13 G-M MURO LADRILLO 18H E12CM 2 CARAS VISTAS m² 550,00 197,62 108693,62 0,89

14 G-M MURO DE LADRILLO 6H E10CM. m² 1500,00 150,00 225000,00 1,84

15 G-M MURO DE LADRILLO GAMBOTE RUSTICO E18CM m² 1250,00 350,00 437500,00 3,58

16 G-P SOLADO DE PISO CON PIEDRA MANZANA m² 1982,00 83,00 164506,00 1,35

17 G-C CONTRAPISO DE CEMENTO m² 3716,00 176,79 656951,64 5,38

18 G-C CORDON DE ACERA PREFABRICADO m 168,00 1497,52 251583,36 2,06

19 G-HA MESON DE H°A° CON REVESTIMIENTO CERAMICO m 25,00 623,00 15575,00 0,13

20 G-C MACHON PARA MEDIDOR pza 1,00 284,60 284,60 0,00

21 G-HA CAMARA DE HºAº (0.45 X 0.45 X 0.45) pza 4,00 320,86 1283,44 0,01

22 G-S SOLADURA DE PIEDRA MANZANA m² 952,80 89,22 85008,82 0,70

23 G-H HORMIGON POBRE m³ 47,64 1110,07 52883,73 0,43

24 G-HS HºSº FUNDACIONES R=21 MPA m³ 313,27 2950,77 924387,72 7,57

25 G-HS HºSº COLUMNAS R=21 MPA m³ 77,24 3520,82 271948,14 2,23

26 G-HS HºSº VIGAS R=21 MPA m³ 231,50 3474,11 804256,47 6,59

27 G-HS HºSº LOSA MACIZA H=15- R=21 MPA m² 48,77 2898,83 141375,94 1,16

28 G-HS HºSº LOSAS RETICULARES H=30CM - R=21 MPA m² 1471,00 326,14 479749,23 3,93

29 G-HS HºSº ESCALERAS R=21 MPA m³ 14,04 3609,00 50670,36 0,42

30 G-A ACERO DE REFUERZO FY= 420 MPA kg 73882,20 18,80 1388985,36 11,38

31 G-HA CAMARAS INSPECCION (H<1,50M) pza 6,00 2463,76 14782,56 0,12

32 G-HA CAMARA REGIS. HºSº (0.20X0.30X0.30) M C/TAPA pza 2,00 1249,84 2499,68 0,02

33 G-S SOLADURA DE PIEDRA CON CONTRAPISO m² 11,10 293,12 3253,63 0,03

CAMARA SEPTICA/PLAST+ACC CAP=10000LT (PROV E
34 G-HA m3 10,00 6419,08 64190,80 0,53
INST)
35 G-HA CAMARA SEPTICA/PLAST+ACC CAP=7500LT (PROV E INST) m3 7,50 2101,80 15763,50 0,13

36 G-HA CANAL C/REJILLA DE PISO ANCHO 20CM (PROV. E INST.) m 30,00 900,68 27020,40 0,22

3. Acabados

37 A REVOQUE EXTERIOR DE CEMENTO m² 2010,00 197,57 397115,70 3,25

38 A REVOQUE INTERIOR DE YESO m² 4631,49 166,52 771235,71 6,32

39 A REVESTIMIENTO CERAMICO EN MUROS m² 500,00 344,87 172435,00 1,41

40 A PISO CERAMICO 30x30 EXTERIOR m² 2432,00 239,10 581491,20 4,76

41 A PISO ENLUCIDO FINO m² 1297,44 108,75 141100,35 1,16

42 A CIELO FALSO PVC m² 482,69 195,30 94269,36 0,77

PUERTA DE MADERA TIPO TABLERO 1.20X2.80(AULAS-
43 A pza 42,00 2137,95 89793,90 0,74
OFIC
44 A PUERTA INTERIOR DE MADERA 0.80 X2.10(BAÑOS) pza 21,00 1523,67 31997,07 0,26

45 A PUERTA MADERA TIPO TABLERO DOBLE INC. MARCO pza 6,00 1425,30 8551,80 0,07

46 A CARPINTERIA DE ALUMINIO CON VIDRIO PARA VENTANAS m² 380,35 56,13 21349,05 0,17

47 A BARANDA METALICA DISEÑO 003 m 274,00 561,53 153859,22 1,26

48 A PROV. Y COLOCADO DE BASUREROS S/ DISEÑO pza 10,00 549,98 5499,84 0,05

49 A PROV. Y COLOCADO DE SEÑALETICA pza 45,00 1005,45 45245,25 0,37

P á g i n a 107 | 170
50 A REJA METALICA TUBO CUADRADO (DISEÑO1) m² 644,35 510,00 328618,50 2,69

51 A REVESTIMIENTO CON ALUMINIO COMPUESTO m² 180,02 706,62 127205,73 1,04

52 A BARNIZADO DE LADRILLO VISTO m² 550,00 63,75 35062,50 0,29

53 A PUERTA REJA METALICA MODELO 001 m² 48,00 438,25 21036,00 0,17

54 A LETRERO LUMINOSO pza 28,00 1059,00 29652,00 0,24

55 A PINTURA LATEX EXTERIOR m² 2010,00 54,86 110268,60 0,90

56 A PINTURA LATEX INTERIORES m² 4631,49 44,05 204017,13 1,67

57 A ZOCALO CERAMICO EXTERIOR m 1420,00 51,42 73016,40 0,60

58 A LIMPIEZA GENERAL glb 1,00 313,15 313,15 0,00

59 A CUBIERTA PLACA ONDULADA INC/ ESTRUCTURA m² 960,51 315,72 303252,22 2,48

4. Instalaciones

4,1, Instalaciones de Agua Potable

60 I-AP TUBERIA Y ACC. PVC E-40 DIAM. 1/2" (PROV E INST) m 17,40 18,81 327,29 0,00

61 I-AP TUBERIA Y ACC. PVC E-40 DIAM. 3/4" (PROV E INST) m 26,40 29,33 774,31 0,01

62 I-AP TUBERIA Y ACC. PVC E-40 DIAM. 1" (PROV E INST) m 19,70 42,86 844,24 0,01

63 I-AP TUBERIA Y ACC. PVC E-40 DIAM. 1 1/2" (PROV E INST) m 2,00 61,47 122,94 0,00

64 I-AP TUBERIA Y ACC. PVC E-40 DIAM. 2" (PROV E INST) m 80,60 98,37 7928,62 0,06

65 I-AP TUBERIA Y ACC. PVC E-40 DIAM. 2 1/2" (PROV E INST) m 28,00 62,91 1761,48 0,01

66 I-AP LLAVE ESFERA 1/2 VUELTA D=1/2" (PROV E INST) pza 25,00 35,59 889,75 0,01

67 I-AP LLAVE ESFERA 1/2 VUELTA D=3/4" (PROV E INST) pza 12,00 35,39 424,68 0,00

68 I-AP LLAVE ESFERA 1/2 VUELTA D=1" (PROV E INST) pza 3,00 35,39 106,17 0,00

69 I-AP LLAVE ESFERA 1/2 VUELTA D=1 1/2" (PROV E INST) pza 1,00 35,39 35,39 0,00

70 I-AP LLAVE ESFERA 1/2 VUELTA D=2" (PROV E INST) pza 24,00 35,39 849,36 0,01

71 I-AP LLAVE ESFERA 1/2 VUELTA D=2 1/2" (PROV E INST) pza 2,00 35,39 70,78 0,00

72 I-AP FIJADORES TUBERIA DE PVC P/AGUA (PROV E INST) m 66,80 160,93 10750,12 0,09

73 I-AP PRUEBA HIDRAULICA P/TUBERIA PVC AGUA P. 50-100MM m 174,00 9,48 1649,52 0,01

74 I-AP TUBERIA Y ACC. PVC E-40 DIAM. 1" (PROV E INST) m 5,00 43,15 215,75 0,00

75 I-AP TUBERIA FºGº D=1 1/2" (PROV. E INST.) m 80,00 97,61 7808,80 0,06

76 I-AP CODO 90º FºGº D=1 1/2" (PROV E INST) pza 6,00 60,77 364,62 0,00

77 I-AP TEE FºGº D=1 1/2" (PROV E INST) pza 2,00 89,80 179,60 0,00

78 I-AP NIPLE H. FºGº D=1 1/2" (PROV E INST) pza 8,00 46,40 371,20 0,00

79 I-AP UNION UNIVERSAL FºGº D=1 1/2" (PROV E INST) pza 4,00 77,02 308,08 0,00

80 I-AP LLAVE ESFERA 1/2 VUELTA D=1 1/2" (PROV E INST) pza 6,00 123,55 741,30 0,01

81 I-AP BOMBA CENTRIFUGA P=0.5 HP C/ACC (PROV E INST) pza 1,00 8439,70 8439,70 0,07

82 I-AP BOMBA CENTRIFUGA P=1.5 HP C/ACC (PROV E INST) pza 1,00 8439,70 8439,70 0,07

83 I-AP FIJADORES TUBERIA DE PVC P/AGUA (PROV E INST) m 8,50 160,93 1367,91 0,01

84 I-AP CAMA DE APOYO CERNIDA m³ 8,04 117,89 947,84 0,01

85 I-AP CAMARA DE LLAVES P/TANQUE (1.4X1.4) M (PROV E INST) pza 2,00 171,39 342,78 0,00

86 I-AP ACC. CAMARA D/LLAVES D=1 1/2" S/BOMBA (PROV E INST) glb 2,00 3206,01 6412,02 0,05

87 I-AP TANQUE ELEVADO + ACC. CAP. 7500 LTS (PROV E INST) pza 1,00 1024,11 1024,11 0,01

4,2, Instalaciones Sanitarias

P á g i n a 108 | 170
88 I-SAN TUBERIA P/DESAGUE PVC D.N.= 4" (PROV E INST) m 107,20 46,28 4961,22 0,04

89 I-SAN TUBERIA P/DESAGUE PVC D.N.= 3" (PROV E INST) m 21,50 37,39 803,89 0,01

90 I-SAN TUBERIA P/DESAGUE PVC D.N.= 2" (PROV E INST) m 48,20 28,50 1373,70 0,01

91 I-SAN REGISTRO DE LIMPIEZA 4" pza 5,00 318,06 1590,30 0,01

92 I-SAN CAJA INTERCEPTORA C/REJILLA DE PISO C/SIFON 4" pza 16,00 371,00 5936,00 0,05

93 I-SAN FIJADORES TUBERIA DE PVC P/DESAGUE (PROV E INST) m 28,00 160,93 4506,04 0,04
PRUEBA HIDRAULICA P/TUBERIA PVC DESAGUE 100-
94 I-SAN m 155,40 9,10 1414,14 0,01
200MM.
95 I-SAN INODORO C/VALVULA ALTA/PRESION C/ACC (PROV E INST) pza 16,00 908,03 14528,48 0,12

96 I-SAN INODORO TANQUE BAJO C/ACC (PROV E INST) pza 5,00 1165,30 5826,50 0,05
INODORO TANQUE BAJO P/CAP. DIFERENTES (PROV E
97 I-SAN pza 2,00 805,57 1611,14 0,01
INST)
98 I-SAN URINARIO C/VALVULA DE DESCARGA (PROV E INST) pza 8,00 1275,43 10203,44 0,08

99 I-SAN URINARIO BLANCO C/VALVULA (PROV E INST) pza 3,00 1044,83 3134,49 0,03
LAVAMANO CERAMICO D/EMPOTRAR C/ACC AF (PROV E
100 I-SAN pza 19,00 906,84 17229,96 0,14
INST)
101 I-SAN LAVAMANO C/PEDESTAL C/ACC A.F. (PROV E INST) pza 4,00 1000,85 4003,40 0,03

102 I-SAN LAVAPLATOS 1 DEP. 1 FREG. ACERO AC (PROV E INST) pza 2,00 972,16 1944,32 0,02

103 I-SAN CAMA DE APOYO CERNIDA m³ 7,40 117,89 872,39 0,01

4,3, instalación Pluvial

104 PLUV CANALETA CALAMINA PLANA 10X15CM N°28 (PROV E INST) m 204,00 163,60 33374,40 0,27

105 PLUV BAJANTE REC 15X10 CALAMINA PLANA Nº28(PROV E INST) m 140,00 163,38 22873,20 0,19

106 PLUV TUB. Y ACC. PVC P/DESAGUE D.N.= 4" (PROV E INST) m 13,00 46,28 601,64 0,00

107 PLUV CAMA DE APOYO CERNIDA m³ 0,30 129,89 38,97 0,00

4,4, instalación Eléctrica

108 I-ELT ACOMETIDA 3X6+1X8 AWG glb 1,00 350,00 350,00 0,00

109 I-ELT CAJA DE MEDICION TRIF. (<100 A) 380/220V C/MEDIDOR pza 1,00 200,48 200,48 0,00

110 I-ELT ALIMENTACION TRIFASICA 3X6+1X8 AWG m 30,00 397,63 11928,90 0,10

111 I-ELT ALIMENTACION TRIFASICA 4X10 AWG m 6,00 397,63 2385,78 0,02

112 I-ELT ALIMENTACION MONOFASICA 2X10 AWG m 10,00 489,63 4896,30 0,04

113 I-ELT ALIMENTACION MONOFASICA 2X10+1X12 AWG m 26,00 489,63 12730,38 0,10

114 I-ELT ALIMENTACION MONOFASICA 2X10+1X12 AWG m 38,00 489,63 18605,94 0,15

115 I-ELT CAJA PARA 20 POLOS C/BARRAS pza 1,00 321,39 321,39 0,00

116 I-ELT CAJA PARA 15 POLOS C/BARRAS pza 1,00 321,39 321,39 0,00

117 I-ELT CAJA PARA 4 POLOS pza 3,00 321,39 964,17 0,01

118 I-ELT DISYUNTOR TERMOMAGNETICO 3X30 AMP pza 1,00 120,00 120,00 0,00

119 I-ELT DISYUNTOR TERMOMAGNETICO 1 POLO 10-30 AMP pza 35,00 80,35 2812,25 0,02

120 I-ELT ATERRAMIENTO JABALINA 1.2 MTS pto 3,00 50,00 150,00 0,00

121 I-ELT LUM PLACALED 60X60CM, 1X36 W P/SOBREPONER pto 234,00 397,54 93025,14 0,76

122 I-ELT LUM PLACALED 30X30CM, 1X12 W P/SOBREPONER pto 28,00 397,54 11131,21 0,09

123 I-ELT LUM. TUBOLED 120CM, C/REJILLA Y REFLECTOR 2X18W pto 70,00 397,54 27828,03 0,23

124 I-ELT LUMINARIA TIPO SPOT LED 7 W EMPOTRAR pto 32,00 25,00 800,00 0,01

125 I-ELT TOMACORRIENTES DE EMPOTRAR NORMAL pto 128,00 351,28 44963,84 0,37

126 I-ELT TOMA. DE EMPOTRAR C/TOMA DE TIERRA TIPO SCHUKO pto 12,00 351,28 4215,36 0,03

P á g i n a 109 | 170
 TOMACORRIENTES DE EMPOTRAR / TOMA DE TIERRA
127 I-ELT pto 32,00 351,28 11240,96 0,09
DOBLE
128 I-ELT LUM. LED 1X120 W C/POSTE METALICO, H=6,80M pto 5,00 1417,25 7086,25 0,06

129 I-ELT ELECTROBOMBA H20 (INSTALACION) pto 2,00 9105,11 18210,22 0,15

130 I-ELT TIMBRE COMUN pto 1,00 53,86 53,86 0,00

131 I-ELT TIMBRE ENTRADA SALIDA pto 1,00 53,86 53,86 0,00

132 I-ELT ACOMETIDA TELEFONICA (DUCTEADO 3/4") glb 1,00 360,00 360,00 0,00

133 I-ELT TOMA TELEFONICA pto 4,00 8,00 32,00 0,00

134 I-ELT RACK DE 8 NIVELES pto 1,00 15,00 15,00 0,00

135 I-ELT PATCH PANEL DE 24 PUERTOS, 19" pza 2,00 133,94 267,88 0,00

136 I-ELT SWTCH DE 24 PUERTOS + INSTALACION pza 2,00 601,17 1202,34 0,01

137 I-ELT TOMA LAN DE EMPOTRAR DOBLE, RJ45 pto 32,00 351,28 11240,96 0,09

138 I-ELT ALIMENTACION CABLE UTP CAT 6A m 890,00 17,24 15343,60 0,13

139 I-ELT PATCH CORD 3 METROS pza 64,00 107,50 6880,29 0,06

140 I-ELT PATCH CORD 0,5 METROS pza 64,00 107,50 6880,29 0,06

141 I-ELT TERMINAL RJ45 MACHO CON CAPUCHON pza 64,00 68,90 4409,60 0,04

142 I-ELT CABLECANAL DE PVC 40X60MM m 40,00 80,51 3220,40 0,03

143 I-ELT CABLECANAL DE PVC 50X25 MM m 35,00 80,51 2817,85 0,02

4,5, instalación Especial

144 I-EAR TUB. Y ACC. PVC P/DESAGUE D.N.= 4" (PROV E INST) m 12,00 46,28 555,36 0,00

145 EAR BOMBA CENTRIFUGA P=1.0 HP C/ACC (PROV E INST) pza 2,00 7659,70 15319,40 0,13

146 EAR GRAVA FINA PARA FILTRO D=0.5-2.0CM (PROV E INST) m³ 2,20 190,48 419,06 0,00

147 EAR CAMARA DE LLAVES P/TANQUE (0.6X0.6) M(PROV E INST) pza 2,00 171,39 342,78 0,00

148 EAR ACC. CAMARA DE LLAVES D=1" SIN BOMBA (PROV E INST) glb 2,00 3206,01 6412,02 0,05
ASCENSOR ELÉCTRICO DE ADH 0,63 M/S DE VELOCIDAD, 4
149 ASC und 1,00 121141,56 121141,56 0,99
DETENIDAS, 450 KG DE CARGA NOMINAL
Precio
12.208.605,89
Total
Tabla 17 Planilla de incidencias de volumen de obra – E6A

• PLANILLA RESUMEN DE PROYECTO

Ítem Monto Bs Incidencia (%)

1. Obras Preliminares 481,607.60 3.90%

2. Obra Gruesa 7,312,464.16 59.19%

3. Acabados 3,746,385.68 30.32%

4. Instalaciones 814,144.21 6.59%

TOTAL 12.208.605,89 100%

Tabla 18 Planilla resumen de proyecto - E6A

Se propone el siguiente cronograma para la ejecución del proyecto en función de

los volúmenes de ejecución alcanzados, los cuales se integrarán al software Ms

P á g i n a 110 | 170
Project para obtener la ruta crítica del proyecto, que posteriormente será ejecutada
junto al modelado de Revit en los softwares Navisworks y Synchro Pro.
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
OBRAS PRELIMINARES 12 días mar 01/02/22 mié 16/02/22
OBRA GRUESA 338 días vie 20/05/22 mar 05/09/23
HºSº FUNDACIONES R=21 MPA 80 días vie 20/05/22 jue 08/09/22
HºSº COLUMNAS R=21 MPA 50 días vie 09/09/22 jue 17/11/22
HºSº VIGAS R=21 MPA 50 días vie 18/11/22 jue 26/01/23
HºSº LOSA MACIZA H=15- R=21 MPA 60 días vie 18/11/22 jue 09/02/23
HºSº LOSAS RETICULARES H=30CM - R=21 MPA 60 días vie 18/11/22 jue 09/02/23
HºSº ESCALERAS R=21 MPA 80 días vie 10/02/23 jue 01/06/23
CIMIENTO CORRIDO DE H°C° 30 días vie 09/09/22 jue 20/10/22
SOBRECIMIENTO (INCLUYE CARTON ASFALTICO) 30 días vie 09/09/22 jue 20/10/22
MURO LADRILLO 18H E12CM 2 CARAS VISTAS 148 días vie 10/02/23 mar 05/09/23
MURO DE LADRILLO 6H E10CM. 148 días vie 10/02/23 mar 05/09/23
MURO DE LADRILLO GAMBOTE RUSTICO E18CM 148 días vie 10/02/23 mar 05/09/23
SOLADO DE PISO CON PIEDRA MANZANA 30 días vie 09/09/22 jue 20/10/22
CONTRAPISO DE CEMENTO 89 días vie 09/09/22 mié 11/01/23
CORDON DE ACERA PREFABRICADO 30 días mié 13/07/22 mar 23/08/22
OBRA FINA 177 días mié 10/05/23 jue 11/01/24
INSTALACIONES 332 días vie 10/02/23 lun 20/05/24
INSTALACIONES DE AGUA POTABLE 148 días vie 10/02/23 mar 05/09/23
INSTALACIONES SANITARIAS 148 días vie 10/02/23 mar 05/09/23
INSTALACION PLUVIAL 295 días vie 10/02/23 jue 28/03/24
INSTALACION ELECTRICA 332 días vie 10/02/23 lun 20/05/24
INSTALACION CONTRAINCENDIOS 89 días vie 10/02/23 mié 14/06/23
INSTALACION ESPECIAL 103 días vie 10/02/23 mar 04/07/23

Tabla 19 cronograma de ejecución de proyecto - E6A

• Se presenta el modelado y la ejecución de la misma en los softwares

propuestos para mejor entendimiento de lo que se quiere lograr con este
proyecto, teniendo así una ejecución virtual de la obra de manera secuencial
y detallando las posibles falencias que se podrían presentar en el momento
de la ejecución real, esta fase permite verificar que no haya ninguna
interferencia entre los elementos. continuación de LOD 300 suficiente
información añadida para facilitar la fabricación, el montaje y la instalación.
Con este nivel se puede obtener toda la documentación gráfica
correspondiente a arquitectura, estructura e instalaciones y permite verificar
que no haya ninguna interferencia entre los elementos.
P á g i n a 111 | 170
 Fig. 44 Revisión en Navisworks (E6A; Autor propio)

En la imagen anterior se puede observar como el software realiza la ejecución virtual

de la construcción. Se utilizó BIM para la coordinación 3D, visualización, estimación
de coste, fabricación, detección de interferencias, programación de la construcción
y documentación de construcción.

Fig. 45 Ejecución en Navisworks (E6A; Autor propio)

Al principio del proyecto se tiene grandes expectativas que el producto final (el
software o programa utilizado y documentos del proyecto) podría ser utilizado para
la gestión del edificio y sus servicios. Este producto final incluye los modelos del
P á g i n a 112 | 170
Revit, la coordinación final de los modelos y los documentos digitales (dibujos,
especificaciones y datos sobre las operaciones).

Fig. 46 Ejecución Piso 2 en Navisworks (E6A; Autor propio)

El uso de la metodología BIM en este proyecto permite realizar investigaciones a

nivel tridimensional que promueve el análisis en todas las dimensiones, una ventaja
que no se podía conseguir con la metodología tradicional. De esta manera, se
consigue un rápido análisis del proyecto. La metodología BIM permite al cliente
tener la oportunidad de mantener el producto final para una futura gestión del edificio
y sus servicios. El análisis, mantenimiento de registros, oportunidades para lograr
un ahorro en el presupuesto y en el plazo de ejecución a través de un análisis
técnico, permiten que sea más fácil entender la construcción del edificio.

Fig. 47 Ejecución Piso 7 en Navisworks (E6A; Autor propio)

P á g i n a 113 | 170
Se realiza la ejecución en Synchro pro y Navisworks de la obra para observar su
ejecución virtual y detección de posibles falencias en el diseño.
Algunas interferencias que se presentaron en el diseño que fueron detectadas por
el programa se pudieron resolver gracias a la familiaridad de los softwares que
reconocen las modificaciones, para no realizarlas por separado, lo cual acorta
tiempos de ejecución virtual de la obra.

Fig. 46 Ejecución en SynchroPro (E6A; Autor propio)

5.1.1.3. COMPARACIÓN DE SOFTWARE

Se presenta la modelación de la obra en dos softwares que son Synchro Pro y
Navisworks con la finalidad explicativa de las características que aportan a la
demostración de la ejecución virtual de la obra y resaltando sus ventajas y
desventajas.

Fig. 47 Revisión en SynchroPro (E6A; Autor propio)

P á g i n a 114 | 170
Una de las características del software Synchro Pro es que es más complejo de
editar al momento de sincronizar las actividades con la estructura modelada 3D,
para cargar el archivo se debe activar un link que funciona con el programa Revit,
la interfaz que presenta tiene familiaridad con el software Navisworks.

Fig. 48 Revisión en Navisworks (E6A; Autor propio)

Al ser Navisworks un software de la familia Autodesk, se tiene interoperabilidad

directa con el mismo, facilitándonos la ejecución virtual de la obra y como la interfaz
del programa es familiar, resulta más fácil editar o subir un proyecto, al ser de la
misma gama el diseño que se modifique en Revit se actualiza en Navisworks,
reduciendo así tiempos de transferencia de datos.

5.1.1.4. ANÁLISIS DE INTERFERENCIAS

Para el análisis de interferencias se utiliza la herramienta Clash Detective que se
encuentra en la pestaña de Inicio, grupo Herramientas.
En la parte superior se encuentran los test o análisis a realizar, donde cada fila es
un test distinto. Se encuentra la siguiente información: estado del test, recuento de
conflictos totales, número de conflictos nuevos, activos, revisados, aprobados y
resueltos. Todos estos datos aparecerán una vez realizado el análisis.
Para generar un nuevo test hay que hacer clic en Añadir prueba. Para cambiar el
nombre del test, se debe hacer clic encima del nombre del test y escribir. En
proyectos en los que se realicen gran número de análisis de colisiones, se

P á g i n a 115 | 170
recomienda tener una organización en la nomenclatura de los mismos para
identificarlos de manera rápida.
Seguidamente, es necesario definir las pestañas inferiores de los test: reglas,
seleccionar, resultados e informes.
• Seleccionar: seleccionar el o los elementos que van analizar para realizar la
detección de interferencias.
Nota: la selección puede ser: Estándar, Compactar, Propiedades o Conjuntos. Para
este caso práctico de test Estructure, se utilizó un análisis estándar.

Fig. 49 Interferencia 1 (E6A; Autor propio)

Se tiene interferencias en el diseño, que fueron detectadas con el software

Navisworks como se observa en la imagen anterior, este análisis lleva a la
modificación o consideración por parte del equipo de diseño, tomando en cuenta la
gravedad de la misma e identificándola si es estructural o arquitectónica.
Se presenta a continuación algunas de las interferencias detectadas con el software
que detallan una de las ventajas del uso del mismo, el que nos ayuda a reducir
tiempos de gestión comparados con la manera tradicional, dado que al hacer una
modificación corrigiendo la observación presentada en el plano original, la
interoperabilidad de los softwares Revit y Navisworks, actualiza estas
modificaciones.
P á g i n a 116 | 170
 Fig. 50 Interferencia 2 (E6A; Autor propio)
Resultados: en esta pestaña aparecerá todo el listado de colisiones que han surgido
al ejecutar la prueba según la configuración que hemos definido en la pestaña de
reglas y selección.
A medida que se vaya actualizando el modelo Revit y sobrescribiendo el archivo
NWC, será necesario actualizar los archivos cachés en Navisworks. Para ello, se
tiene que hacer clic en Clash Detective / Actualizar todo. Esto funciona siempre y
cuando se esté trabajando desde el mismo archivo NWF y no se haya perdido la
ruta de los NWCs (archivos cachés).
Ahora, si se vuelve a ejecutar la prueba, los estados de los resultados habrán
cambiado.
• Informes: a través de esta pestaña se permite exportar un informe con la
información y el formato que nosotros queramos. Para ello, se debe hacer
clic en Escribir informe.
IMAGEN CONFLICTO NIVEL INTERSECCION DISTANCIA (m) DESCRIPCIÓN

1 1 J-4 -1,83 Estático

2 1 K-4 -1,743 Estático

P á g i n a 117 | 170
3 1 F-6 -1,606 Estático

4 1 K-7 -1,582 Estático

5 1 B-3 -1,544 Estático

6 1 B-3 -1,544 Estático

7 1 B-3 -1,544 Estático

8 1 B-3 -1,544 Estático

9 1 B-3 -1,544 Estático

10 1 B-3 -1,544 Estático

P á g i n a 118 | 170
11 1 B-3 -1,544 Estático

12 1 B-3 -1,544 Estático

13 1 B-3 -1,544 Estático

14 1 G-4 -1,007 Estático

15 1 G-4 -1,007 Estático

16 1 G-4 -1,007 Estático

17 1 G-4 -1,007 Estático

18 1 G-4 -1,007 Estático

P á g i n a 119 | 170
 19 1 G-4 -1,007 Estático

20 1 G-4 -1,007 Estático

Tabla 20 Planilla de detección de interferencias - E6A

Se pone a conocimiento del IPD Team para que emitan un criterio técnico y
consideraciones o valoraciones que se tomaran en cuenta para la ejecución de la
obra, esta detección de interferencias nos ayuda a tener un mejor control del diseño
de la obra.

5.1.1.4.1. SOLUCION A INTERFERENCIAS

Según el análisis de interferencias el diseño del proyecto presenta algunas falencias
en su ejecución por lo cual se denota una característica de la metodología que es
de acortar tiempos de ejecución corrigiendo los errores directamente en los planos.
Al presentar errores de diseño estos se pueden editar en el software Revit, los
cuales se reconocen actualizando en el programa Navisworks.
• En base a la lista de interferencias que se detectaron, éstos se deben al
solapado de diseño arquitectónico y estructural, los cuales se pueden
modificar en los planos de Revit y actualizarlo en la ejecución de Navisworks.
Como se pone a consideración y evaluación del equipo IPD Team, estos descartan
o aprueban si es el caso, si se considera que la falla no es estructural si no mas
bien es de diseño arquitectónico, en ambos casos se recomienda modificar en Revit
para luego actualizar la información en Navisworks, debido a que su
interoperabilidad de información nos ayuda en la transferencia casi inmediata de
datos, para luego generar un nuevo test para aprobación de la corrección de la falla.
Si bien se puede hacer modificaciones a los planos en Revit para validar las
interferencias, también se pueden cambiar su valoración, de manera manual si asi
lo considera el equipo IPD Team.
P á g i n a 120 | 170
5.1.2. AMPLIACIÓN COLEGIO SAN CALIXTO
Según lo detallado previamente, se presentan los planos de diseño de la obra
“Ampliación del Colegio San Calixto”, que tienen las siguientes características:
Superficie de terreno: 567.14 m2
Superficie construida: 2.268,56 m2
• 1 planta: nivel 0.36 m
• 2 planta: nivel 3.56 m
• 3 planta: nivel 6.75 m
• 4 planta: nivel 9.95 m
• techo: nivel 1.15 m
• Cálculos según especificaciones de CBH-87
• Hormigón con una resistencia característica a los 28 días de fck=20 Mpa
• Hormigón con una resistencia característica media a los 28 días de fc=25
Mpa
• Acero de alta resistencia con límite de fluencia de fyk=420 Mpa.
• Recubrimientos para zapatas = 5 cm
• Recubrimientos para losas = 2 cm
• Recubrimientos para muro de contención = 2 cm
• Recubrimientos para columnas = 2 cm
• Recubrimientos para vigas = 2 cm
• Capacidad de soporte del suelo σadm= 100 kn/m2
• Se debe verifica la capacidad soporte del suelo a nivel de fundación
• Zapatas se vacían sobre Hº pobre de 5 cm, cemento170 kg/m3
• Carga muerta 400kg/m2, sobrecarga 200 kg/m2.
• Factores de diseño: amplificación de cargas 1.6, reducción de resistencias
acero 1.15, hormigón 1.50
• Dimensiones en metros
• Los niveles de estructura están referidos a los niveles de acabado de
arquitectura y están a 5 cm, por debajo de estos.

P á g i n a 121 | 170
• Se deben prever los mecanismos de paso para los conductos sanitarios y
eléctricos para su correcta instalación.

Fig. 51 Detalle de losas radier (CSC; Arq. Gerardo Candia)

P á g i n a 122 | 170
 Fig. 52 Plano de Cimientos (CSC; Arq. Gerardo Candia)

5.1.2.1. ANÁLISIS IPD

Según el análisis IPD de la obra se presenta el proceso de gestión del proyecto
incluyendo los roles del personal a cargo y las áreas que están destinadas para
ejecución de la obra.
Los profesionales involucrados en la gestión de la ejecución deben ser muy
cuidadosos, especialmente en lo relacionado con el cumplimiento de normas y los
requisitos de seguridad y salud laborales.

5.1.2.1.1. Alcance del proyecto y división de responsabilidades

El modelo IPD establece que el alcance de proyecto por lo tanto debe definirse lo
antes posible, de una forma clara y entendible, para realizar una división de
responsabilidades entre los diferentes equipos, sin que esto signifique una pérdida
de comunicación y colaboración entre los diferentes participantes.
• Equipo de Diseño
• Equipo de Construcción
• Dueño de Proyecto
Se presenta el siguiente organigrama jerárquico para proceso de diseño y ejecución
de proyectos que hace referencia a todos los agentes participantes, sus funciones

P á g i n a 123 | 170
 y áreas en las que se desarrollan, por lo que aplicado en el proyecto planteado
vendría a ser de la siguiente manera:
REFERENCIAS

ENTIDAD CONTRATANTE
ENTIDAD
ENTIDAD CONTRATANTE
CONTRATANTE
SUPERVISION
O PROPIETARIO
DISEÑO

EJECUCIÓN
FISCAL
LA CONSIDERACION DE ESTE
FISCALES PERSONAL DE ESPECIALIDAD
ESPECIALISTAS ES EN FUNCIÓN DE LA
MAGNITUD DEL PROYECTO

ÁREA PROFESIONAL
GERENTE DE GERENTE DE
PROYECTO SUPERVISION SUPERINTENDENTE

PROFESIONAL DE SUPERVISION DIRECTOR DE OBRA

ANALISTA DE DISEÑO
RIESGOS

PROFESIONAL
PROYECTISTA RESIDENTE DE
PERSONAL SUPERVISION
PERSONAL ESPECIALISTA
ADMINIST POR OBRA PERSONAL
ADMINISTRATIVO ESPECIALIDAD
PROFESIONAL ADMINISTRATIVO
RESPONSABLE RESIDENTE POR
ESPECIALISTA ESPECIALIDAD

TÉCNICOS
ÁREA TÉCNICA DIBUJANTES TÉCNICOS
CAPATAZ ALMACENERO
ESPECIALISTAS

MAESTROS
ESPECIALISTAS

MAESTROS
ALBAÑILES

AYUDANTES AYUDANTES
SERENO
TÉCNICOS PEONES

Fig. 53 Organigrama del personal de proyecto (CSC; Autor propio)

Los participantes para el área profesional conforman personal específicamente

especializados en ramas de construcción civil como ser ingeniería, arquitectura y
administración de obras, pero también para mejor ejecución y solución al
planteamiento del problema se debe tener base y una evaluación en conocimiento
sobre la gestión de proyectos de construcción.

P á g i n a 124 | 170
 5.1.2.1.2. Costos del Proyecto
Al igual que la descripción de la obra anterior la fase de diseño requiere de
comunicaciones fluidas y de trabajo en equipo, de tal forma que el IPD Team trabaje
en diferentes alternativas para lograr lo requerido. Se propone llevar los costos del
proyecto en un Open Book, al que puedan tener acceso todos los participantes, lo
que permite establecer relaciones de confianza entre los participantes y el dueño de
proyecto. En la aplicación del proyecto se tiene un costo total proyectado de Bs.
18.177.238,39.
El acceso a plataformas virtuales en la actualidad, ayudan en este proceso,
aplicando a nuestro proyecto se plantea el manejo interoperativo de Google docs
para presentación de planillas.
5.1.2.1.3. Programación del Proyecto
Uno de los principales beneficios del modelo IPD es la reducción de la fase de
Construcción del proyecto debido a un aumento en los esfuerzos en la fase de
diseño. Esto permite establecer una planificación de diferentes procesos y
actividades de una forma mucho más coordinada y óptima. Esta programación se
plantea en Ms Project dado que es un software compatible.
5.1.2.1.4. Calidad del Proyecto
La utilización de BIM permite minimizar los errores de diseño y construcción, y por
consiguiente la cantidad de elementos defectuosos construidos. Esta metodología
identifica cada uno de los elementos con sus propiedades mecánicas y
características geométricas, además de los puntos conflictivos que deben ser
analizados y corregidos en el modelo.

5.1.2.1.5. Desarrollo de fases y etapas de la estrategia IPD

Tal como se menciona anteriormente, uno de los principios fundamentales de esta
estrategia de ejecución, es la inclusión del IPD Team en fases tempranas de
proyecto para dar énfasis en la planificación. La estrategia IPD debe ser entendida
como un proceso en el cual se desarrolla la programación, diseño y construcción de
la obra.

P á g i n a 125 | 170
 5.1.2.1.5.1. Estudios de Factibilidad
El estudio de factibilidad es realizado por el Mandante y el equipo de arquitectos,
consiste principalmente en la realización de un estudio preliminar de la idea que
sostiene el mandante y que busca materializar mediante la construcción de la obra.
Aquí también se define la estrategia de ejecución que se implementa en el desarrollo
del proyecto.
En caso que la estrategia definida sea IPD, el mandante con el equipo de arquitectos
debe realizar una pre-selección de los diferentes participantes que son invitados a
participar de la propuesta. En este proceso se agrupan diferentes proveedores
claves para conformar diferentes IPD Team.

5.1.2.1.5.2. Selección del IPD Team

En base a la participación en el proceso anterior, a la oferta técnica y económica
entregada, el mandante adjudica el contrato de Ingeniería y Construcción de la obra.
Conformación de un equipo de trabajo con sistema con enfoque IPD.
Se propone especializacion en areas especificas para el desarrollo de proyectos
enfocados en la metodologia IPD, mismo que va de la mano con la metodologia
BIM, proponen las siguientes caracteristicas:

FACILITADOR IPD

Equipo consultor
GERENTE DE CONSULTORA DE principal: ingenieros
CLIENTE CONTRATISTA ARQUITECTO mecánicos, eléctricos,
PROYECTO COSTOS
estructurales, civiles,
arquitecto paisajista

ANALISTA DE
RIESGOS

Fig. 54 Selección del IPD Team (CSC; Autor propio)

• Diseño de edificios, especialista en simulación acústica, confort térmico,

iluminación natural
• Tasación, perito tasador, perito inmobiliario, mercadeo
• Sub-comercios, proveedores de productos y fabricantes
• Operador del edificio, servicios públicos y personal de mantenimiento
• Especialistas en sistemas encargados de la puesta en marcha, expertos en
sistemas de control y seguridad
P á g i n a 126 | 170
 • Autoridades reguladoras de agencias gubernamentales, planificadores,
funcionarios del código
• Panel de comunidad de asesoría /
• Expertos académicos
• Grupo de usuario del programa: Empleados, estudiantes, residentes
• Especialistas de diseño en sitio: Suelos, geocientíficos, ecologistas
• Experto en sistemas de clasificación de edificios ecológicos
Para la valoración del equipo IPD se plantea la siguiente evaluación, las cuales nos
ayudarán a elegir adecuadamente al nivel del proyecto a formar, las mismas que
son:
EVALUACIÓN
CATEGORÍA CARACTERÍSTICA %
(0 - 100)
Monto de proyecto (proyectos similares)
% de beneficio (proyectos similares)
Financieras
Capacidades especializadas
Datos de productividad
Competencia técnica general
Capacidades especializadas
Técnicas Sofisticación digital
Capacidad BIM construction
Experiencia previa en proyectos similares
Experiencia colaborativa previa en IPD
Experiencia previa con otros miembros del equipo
Colaborativas
Colaboración demostrada previa
Organización de aprendizaje
TOTAL 100 %

Tabla 21 Evaluación de IPD Team CSC

5.1.2.1.5.3. Ingeniería de Detalles

Un aspecto diferenciador entre las estrategias tradicionales de ejecución de
proyectos y la IPD, es que la inclusión de los participantes ocurre en etapas iniciales
de proyecto, con el objetivo de realizar una planificación y diseño en conjunto que
promueva el intercambio de ideas en un ambiente caracterizado por la confianza,
transparencia y tolerancia. Todo esto permite al IPD Team analizar diferentes
alternativas de diseño para presentar al mandante, teniendo clara las repercusiones
en cuanto a los parámetros de costos y plazos de cada uno de los cambios.
Tomando en cuenta la magnitud de la obra, aplicando al proyecto se debe incluir las

P á g i n a 127 | 170
instalaciones especiales dado al ser una obra que está diseñado para un flujo
importante de gente.

5.1.2.1.5.4. Construcción de la obra

El IPD Team de diseño de la obra, se define la alternativa que satisface de mejor
manera los objetivos planteados en un inicio. Posterior a esto, viene la etapa
constructiva la cual teóricamente debiese tomar un plazo mucho menor debido al
alto nivel de estudio y coordinación, la cual involucra la planificación de diferentes
procesos y actividades que optimizan el tiempo de ejecución de la obra. lo cual se
puede observar en la ejecución en el software Navisworks, que de plantearse una
modificación a las fechas no presenta mayor dificultad
5.1.2.2. Aspectos contractuales
Debido a que existe una alta cantidad de participantes correspondientes a diferentes
especialidades que participan en el proyecto. Estos especialistas además de
relacionarse en labores relativas al desarrollo del proyecto, firman un contrato que
corresponde a un acuerdo legal entre las diferentes partes, el cual deja establecido
los derechos y deberes de cada uno.
Se conforma un IPD Team con diferentes especialistas. Sin embargo, el manejo de
los incentivos, riesgos, toma de decisiones y forma de pago, se realiza de una
manera tradicional, acercándose a las estrategias tradicionales de ejecución de
proyectos de acuerdo a las diferentes cláusulas que se establecen en el contrato.
En este tipo de relación contractual, los participantes pueden acordar limitar su
responsabilidad a labores específicas del proyecto que ejecutan mediante
diferentes clausulas. Por consiguiente, la forma de pago puede variar de participante
en participante y los incentivos pueden no ser para todos.
5.1.2.2.1. Modelo estándar de contrato multipartito
Al igual que en el proyecto anterior descrito en el punto 4.2.2.2.1., se propone un
contrato que incluye las clausulas correspondientes a la obra y que contengan todas
las consideraciones particulares.
ARTÍCULO 1 DISPOSICIONES GENERALES
ARTÍCULO 2 GESTIÓN DEL PROYECTO
ARTÍCULO 3 RESPONSABILIDADES Y PARTES
P á g i n a 128 | 170
ARTÍCULO 4 COMPENSACIÓN
ARTÍCULO 5 CRITERIOS DE ENMIENDA DEL OBJETIVO Y COSTE OBJETIVO
ARTÍCULO 6 FUERZA MAYOR
ARTÍCULO 7 SEGURO Y GARANTÍAS
ARTÍCULO 8 COMPARTIR RIESGOS
ARTÍCULO 9 RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS
ARTÍCULO 10 SUSPENSIÓN Y TERMINACIÓN
ARTÍCULO 11 DISPOSICIONES VARIAS
ARTÍCULO 12 ALCANCE DEL ACUERDO
Aplicando al proyecto presente se propone un escenario que presenta causas de
emergencia no fortuitas, que basándonos en las cláusulas de un contrato se podría
plantear una orden de trabajo. Donde los requerimientos de sustento para la
propuesta del mismo y aclarando que existan cambio de volúmenes.
Referente a modificaciones al contrato para solo modificación en volúmenes se tiene
orden de trabajo. Cuyos términos vienen consensuados entre ambas partes.
Además de presentar información de sustento para validar dicha modificación los
cuales se citan a continuación:
b) Orden de trabajo:
• Solicitud de Orden de Trabajo: Emitida por la Entidad Ejecutora, dirigida al
Supervisor de Obra mediante el Libro de Órdenes y Nota oficial.
• Cómputos métricos, detallados por Ítem de Obra: Incluyendo planillas de
cálculos, croquis o planos de respaldo visados por el Supervisor.
• Copias del Libro de Órdenes: Acumuladas durante el periodo del avance de
obra.
• Certificado de calidad: En los casos requeridos para la verificación de calidad
de materiales.
• Otros Documentos Adicionales: Que considere necesario el Supervisor de
Obra.
• Informe Técnico del Supervisor: dirigido al Fiscal de Obra comunicando la
aprobación de la planilla de Orden de Trabajo

P á g i n a 129 | 170
5.1.2.3. Toma de decisiones de proyecto
La estrategia IPD propone que todas las decisiones se deben definir de forma
unánime por un equipo de toma de decisiones, establecido en los inicios del
proyecto. Lo ideal es que este equipo se integre por el equipo del mandante y por
participantes de diferentes especialidades, tomando decisiones de acuerdo a los
intereses del proyecto y no solo según aspectos económicos.
En la práctica, el equipo de toma de decisiones se define en base al grado de
participación en el proyecto y se constituye por al menos un integrante de los
diferentes
Participantes Primarios, y se completa con otros Participantes Claves de Apoyo. No
obstante, no siempre existe un representante de cada una de las partes, por lo tanto,
una muy buena práctica es incluir como consejeros a los equipos que no pudieron
ser incluidos en este grupo y considerar su opinión en los asuntos que se relacionan
con sus especialidades.
En relación a los diferentes tipos de acuerdos contractuales, en el caso de las
alianzas de proyectos, las decisiones son tomadas en consenso y se eliminan en
gran parte las disputas entre participantes al existir un contrato único como alianza.
Por otro lado, en SPE, las decisiones son definidas por una junta de control y no
siempre son consensuadas las determinaciones. Por último, en el caso de
relaciones contractuales, a pesar de existir un equipo de toma de decisiones, este
actúa como un consejero ya que la determinación final recae siempre en el
mandante.

5.1.2.4. Formas de pago

En general, las formas de pago al IPD Team y por consiguiente a cada uno de los
participantes según sus labores desarrolladas, se relacionan directamente con el
nivel de éxito que se obtiene tras la evaluación del proyecto y su desarrollo.
Como se menciona anteriormente, esta estrategia busca satisfacer al cliente
cumpliendo las expectativas que plantean en un inicio. A pesar de que muchas
veces el IPD Team logra alcanzar los resultados esperados, existen ocasiones en
que esto no se traduce en el éxito individual de cada uno de los participantes. Definir

P á g i n a 130 | 170
una correcta forma de pago puede hacer mucho más compleja la redacción del
contrato comparado con las estrategias clásicas de ejecución de proyectos.
5.1.2.5. Reclamos y disputas
La ocurrencia de conflictos se traduce en que cada participante intenta resguardar
sus propios intereses creando un ambiente de desconfianza que puede atentar con
los principios la estrategia, por lo que se deben establecer procedimientos oportunos
y efectivos, por el equipo de toma de decisiones, en materia de resolución de
posibles conflictos.
5.1.2.6. Manejo de Riesgos
El manejo de riesgos, en IPD, depende principalmente de los acuerdos
contractuales que se establecen entre los diferentes participantes para conformar el
IPD Team. Uno de los principales focos de análisis en el manejo de riesgo
corresponde a los resultados del proyecto.
En el caso de las Alianzas Contractuales, es el mandante quien asume
principalmente los riesgos en caso que el proyecto finalice con sobrecostos. Los
participantes garantizan el pago de los costos directos, son los gastos generales y
utilidades las que se definen según los resultados, sin embargo, hay estrategias
mediante las cuales el mandante puede mitigar dichos riesgos. Una de estas
alternativas es garantizar con el IPD Team un precio máximo de ejecución de la
obra.

5.1.2.7. ANÁLISIS BIM

Para el análisis BIM se presentan los niveles de desarrollo de la ampliación del
Colegio San Calixto, es una obra de 4 plantas, con 2 ascensores, aulas, áreas de
recreación y otros, que ofrecerán al personal administrativo, docente y estudiantil la
comodidad para impartir la educación adecuada en ambientes cómodos de acuerdo
a la capacidad que se requiere.
• Para una fase LOD 100 se presenta la propuesta de proyecto que es la
ampliación del Colegio San Calixto, para esta propuesta se generaron
volúmenes para los cálculos de precio referencial de la obra que viene
reflejado en el diagrama de Gantt que posteriormente será una herramienta

P á g i n a 131 | 170
 a ejecutar en una etapa siguiente. Este nivel puede servir para realizar el
estudio de viabilidad y para la visualización del cliente.

Fig. 55 Modelado 3D (CSC; Autor propio)

La parte arquitectónica trata de mantener la estructura particular de la

infraestructura antigua. Se presenta el modelado 3D, para tomar en consideración
los espacios designados por diseño y representarlos de manera virtual
Con respecto a la construcción de la obra se presenta su ejecución y planos de
respaldo para el volumen del proyecto, tomando en cuenta los costos y cantidad a
ejecutar.
Responsabilidades BIM:
• Arquitecto: autores modelo de diseño para la coordinación.
• Ingeniero Estructural: autores modelo de diseño; Comentarios modelo de
coordinación.
• MEP: Ingeniero modelo autores diseño; Comentarios modelo de
coordinación.
• Ingeniero Adjunto: autores modelo diseño y modelo de geometría;
opiniones modelo de coordinación encargado de la construcción: gestiona

P á g i n a 132 | 170
 la coordinación BIM; basado modelo realiza la estimación Subcontratista
Fontanería: autores coordinación y modelo de fabricación.
• HVAC Subcontratista: autores coordinación y modelo de fabricación.
• Subcontratista eléctrica: autores coordinación y modelo de fabricación.
• Subcontratista Acero: autores coordinación y modelo de fabricación.
• Subcontratista Hormigón: autores coordinación y modelo de fabricación.
Para el modelado de la construcción se utilizó el software Revit, como se puede
observar en las siguientes figuras, donde se tiene una modelación 3D previa de la
obra a ejecutar, herramienta que es primordial para ejecutarlo en los softwares
Navisworks y Synchro Pro, demostrado así su ejecución virtual.
• LOD 200: se presenta el modelado de la obra en el software Revit, en el cual
se tienen relaciones aproximadas a las cantidades, el tamaño, la ubicación y
la orientación, además de tener el acabado exterior para una mejor idea del
proyecto.

Fig. 56 Vista lateral (CSC; Autor propio)

P á g i n a 133 | 170
 Fig. 57 Vista trasera (CSC; Autor propio)

Fig. 58 Vista frontal (CSC; Autor propio)

• LOD 300: los elementos modelados se explican en términos de sistemas

específicos, cantidades, tamaño, forma, ubicación y orientación. Se
generaron los documentos convencionales necesarios para componer el
proyecto, incluye toda su normativa y justificación técnica, también se puede
incorpora la programación inicial y el presupuesto estimado de cada unidad
de obra con un diagrama ajustado y más realista acorde a los términos finales
de diseño aprobados por el equipo.

P á g i n a 134 | 170
 Superficie de terreno: 567.14 m2
Superficie construida: 2.268,56 m2
• 1 planta: nivel 0.36 m
• 2 planta: nivel 3.56 m
• 3 planta: nivel 6.75 m
• 4 planta: nivel 9.95 m
• techo: nivel 1.15 m

Fig. 59 Plano de cimientos (CSC; Autor propio)

Para el calculo de incidencias de la obra se obtuvo los volumenes desde el software

Revit, obteniendo un aproximado de algunos items y considerando los planos
originales que se tiene en Autocad.

Fig. 60 Volumen de obra – tabla de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)

P á g i n a 135 | 170
 Fig. 61 Volumen de obra - campos (CSC-REVIT; Autor propio)

Fig. 62 Volumen de obra - propiedades (CSC-REVIT; Autor propio)

P á g i n a 136 | 170
 Fig. 63 Volumen de obra - cómputos de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)
• VOLUMEN DE HORMIGON
CIMENTACION
ZAPATA VIGA
EJES VOL VOL
a b c a b c
A 150 25 12,09 4,53 50 60 11,54 3,46
B 150 25 11,53 4,32 50 60 11,5 3,45
E 150 25 26,9 10,09 50 60 26,92 8,08
160 25 11,93 4,77 60 60 11,28 4,06
F
150 25 4,45 1,67 50 60 5,45 1,64
G 130 20 5,68 1,48 50 50 6,1 1,53
150 25 11,36 4,26 50 50 11,36 2,84
H 130 20 7,24 1,88 50 50 6,65 1,66
130 20 7,24 1,88 50 50 6,65 1,66
1 100 30 22,23 6,67 50 60 22,23 6,67
150 25 14,14 5,30 50 60 14,14 4,24
3
180 30 5,62 3,03 60 60 5,62 2,02
4 150 25 5,75 2,16 50 60 7,46 2,24
5 160 25 6,62 2,65 60 60 8,47 3,05
8 100 30 7,22 2,17 50 60 7,67 2,30

Tabla 22 Volumen de hormigón de cimentación – CSC

ASCENSOR
LOSA RADIER 1
a b c VOL
7,97 6,1 0,6 26,90
7,53 6,11 0,6 27,60
MUROS
P á g i n a 137 | 170
 2 0,15 1,8 0,54
2 0,2 1,8 0,72
2,1 0,2 1,8 0,76
2,1 0,2 1,8 0,76
LOSA RADIER 2
a b c VOL
7,97 6,1 0,6 29,17
7,53 6,11 0,6 27,60
MUROS
2 0,15 1,8 0,54
2 0,2 1,8 0,72
2,1 0,2 1,8 0,76
2,1 0,2 1,8 0,76

Tabla 23 Volumen de hormigón de ascensor – CSC

COLUMNAS
EJES # a b c VOL
1 30 30 2,4 0,22
2 35 35 2,4 0,59
1
2 40 40 2,4 0,77
1 50 25 2,4 0,30
2 50 25 2,4 0,60
2
3 50 30 2,4 1,08
5 35 35 2,4 1,47
3 1 35 95 2,4 0,80
1 25 40 2,4 0,24
1 35 35 2,4 0,29
4 1 30 50 2,4 0,36
1 25 40 2,4 0,24
1 35 35 2,4 0,29
5 1 30 50 2,4 0,36
1 25 60 2,4 0,36
1 35 35 2,4 0,29
6 1 30 50 2,4 0,36
1 20 95 2,4 0,46
1 30 30 2,4 0,22
7 1 25 50 2,4 0,30
1 35 35 2,4 0,29
1 30 30 2,4 0,22
8
2 35 35 2,4 0,59

Tabla 24 Volumen de hormigón de columnas - CSC

P á g i n a 138 | 170
 PISO 1
COLUMNAS
EJES # a b c VOL
1 30 30 3,4 0,31
2 35 35 3,4 0,83
1
2 40 40 3,4 1,09
1 50 25 3,4 0,43
2 50 25 3,4 0,85
2
3 50 30 3,4 1,53
5 35 35 3,4 2,08
3 1 35 95 3,4 1,13
1 25 40 3,4 0,34
1 35 35 3,4 0,42
4 1 30 50 3,4 0,51
1 25 40 3,4 0,34
1 35 35 3,4 0,42
5 1 30 50 3,4 0,51
1 25 60 3,4 0,51
1 35 35 3,4 0,42
6 1 30 50 3,4 0,51
1 20 95 3,4 0,65
1 30 30 3,4 0,31
7 1 25 50 3,4 0,43
1 35 35 3,4 0,42
1 30 30 3,4 0,31
8
2 35 35 3,4 0,83

Tabla 25 Volumen de hormigón de columnas Piso 1 – CSC

ESCALERA
a b c VOL
2,1 1,45 0,54 1,58
2,1 1,45 0,54 1,58
1,8 1,49 0,58 1,73
1,49 1,55 0,2 0,62
1,49 1,55 0,2 0,62
ASCENSOR 1
MUROS
a b c VOL
2 0,2 3,4 1,36
2,1 0,2 3,4 1,43

P á g i n a 139 | 170
 2,1 0,2 3,4 1,43
ASCENSOR 2
MUROS
a b c VOL
2 0,2 3,4 1,36
2,1 0,2 3,4 1,43
2,1 0,2 3,4 1,43

Tabla 26 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 1 – CSC

PISO 2
COLUMNAS
EJES # a b c VOL
1 30 30 3,2 0,29
2 35 35 3,2 0,78
1
2 40 40 3,2 1,02
1 50 25 3,2 0,40
2 50 25 3,2 0,80
2
3 50 30 3,2 1,44
5 35 35 3,2 1,96
3 1 35 95 3,2 1,06
1 25 40 3,2 0,32
1 35 35 3,2 0,39
4 1 30 50 3,2 0,48
1 25 40 3,2 0,32
1 35 35 3,2 0,39
5 1 30 50 3,2 0,48
1 25 60 3,2 0,48
1 35 35 3,2 0,39
6 1 30 50 3,2 0,48
1 20 95 3,2 0,61
1 30 30 3,2 0,29
7 1 25 50 3,2 0,40
1 35 35 3,2 0,39
1 30 30 3,2 0,29
8
2 35 35 3,2 0,78

Tabla 27 Volumen de hormigón de columnas Piso 2 – CSC

ESCALERA
a b c VOL
2,1 1,45 0,54 1,58
2,1 1,45 0,54 1,58

P á g i n a 140 | 170
 1,8 1,49 0,58 1,73
1,49 1,55 0,2 0,62
1,49 1,55 0,2 0,62
ASCENSOR 1
MUROS
a b c VOL
2 0,2 3,2 1,28
2,1 0,2 3,2 1,34
2,1 0,2 3,2 1,34
ASCENSOR 2
MUROS
a b c VOL
2 0,2 1,8 0,72
2,1 0,2 1,8 0,76
2,1 0,2 1,8 0,76

Tabla 28 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 2 – CSC

PISO 3
COLUMNAS
EJES # a b c VOL
1 30 30 3,2 0,29
2 35 35 3,2 0,78
1
2 40 40 3,2 1,02
1 50 25 3,2 0,40
2 50 25 3,2 0,80
2
3 50 30 3,2 1,44
5 35 35 3,2 1,96
3 1 35 95 3,2 1,06
1 25 40 3,2 0,32
1 35 35 3,2 0,39
4 1 30 50 3,2 0,48
1 25 40 3,2 0,32
1 35 35 3,2 0,39
5 1 30 50 3,2 0,48
1 25 60 3,2 0,48
1 35 35 3,2 0,39
6 1 30 50 3,2 0,48
1 20 95 3,2 0,61
1 30 30 3,2 0,29
7 1 25 50 3,2 0,40
1 35 35 3,2 0,39

P á g i n a 141 | 170
 1 30 30 3,2 0,29
8
2 35 35 3,2 0,78

Tabla 29 Volumen de hormigón de columnas Piso 3 – CSC

ESCALERA
a b c VOL
2,1 1,45 0,54 1,58
2,1 1,45 0,54 1,58
1,8 1,49 0,58 1,73
1,49 1,55 0,2 0,62
1,49 1,55 0,2 0,62
ASCENSOR 1
MUROS
a b c VOL
2 0,2 1,8 0,72
2,1 0,2 1,8 0,76
2,1 0,2 1,8 0,76
ASCENSOR 2
MUROS
a b c VOL
2 0,2 1,8 0,72
2,1 0,2 1,8 0,76
2,1 0,2 1,8 0,76

Tabla 30 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 3 – CSC

PISO 4
COLUMNAS
EJES # a b c VOL
1 30 30 3,2 0,29
2 35 35 3,2 0,78
1
2 40 40 3,2 1,02
1 50 25 3,2 0,40
2 50 25 3,2 0,80
2
1 50 30 3,2 0,48
5 35 35 3,2 1,96
3 1 35 95 3,2 1,06
1 25 40 3,2 0,32
1 35 35 3,2 0,39
4 1 30 50 3,2 0,48
1 25 40 3,2 0,32
5 1 35 35 3,2 0,39

P á g i n a 142 | 170
 1 30 50 3,2 0,48
1 25 60 3,2 0,48
1 35 35 3,2 0,39
6 1 30 50 3,2 0,48
1 20 95 3,2 0,61
1 30 30 3,2 0,29
7 1 25 50 3,2 0,40
1 35 35 3,2 0,39
1 30 30 3,2 0,29
8
2 35 35 3,2 0,78

Tabla 31 Volumen de hormigón de columnas Piso 4 – CSC

ESCALERA
a b c VOL
2,1 1,45 0,54 1,58
1,8 1,49 0,58 1,73
1,49 1,55 0,2 0,62
ASCENSOR 1
MUROS
a b c VOL
2 0,2 3,2 1,28
2,1 0,2 3,2 1,34
2,1 0,2 3,2 1,34
ASCENSOR 2
MUROS
a b c VOL
2 0,2 3,2 1,28
2,1 0,2 3,2 1,34
2,1 0,2 3,2 1,34

Tabla 32 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 4 – CSC

• PLANILLA DE DURACIONES
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
OBRAS PRELIMINARES 17 días 1/2/2022 17/2/2022
OBRA GRUESA 355 días 20/5/2022 9/5/2023
HºSº FUNDACIONES R=21 MPA 84 días 20/5/2022 12/8/2022
HºSº COLUMNAS R=21 MPA 53 días 9/9/2022 31/10/2022
HºSº VIGAS R=21 MPA 53 días 18/11/2022 9/1/2023
HºSº LOSA MACIZA H=15- R=21 MPA 63 días 18/11/2022 20/1/2023
HºSº LOSAS RETICULARES H=30CM -
63 días 18/11/2022 20/1/2023
R=21 MPA
HºSº ESCALERAS R=21 MPA 84 días 10/2/2023 5/5/2023
P á g i n a 143 | 170
 CIMIENTO CORRIDO DE H°C° 32 días 9/9/2022 10/10/2022
SOBRECIMIENTO (INCLUYE CARTON
32 días 9/9/2022 10/10/2022
ASFALTICO)
MURO LADRILLO 18H E12CM 2 CARAS
155 días 10/2/2023 15/7/2023
VISTAS
MURO DE LADRILLO 6H E10CM. 155 días 10/2/2023 15/7/2023
MURO DE LADRILLO GAMBOTE
155 días 10/2/2023 15/7/2023
RUSTICO E18CM
SOLADO DE PISO CON PIEDRA
32 días 9/9/2022 10/10/2022
MANZANA
CONTRAPISO DE CEMENTO 93 días 9/9/2022 11/12/2022
CORDON DE ACERA PREFABRICADO 32 días 13/7/2022 13/8/2022
OBRA FINA 186 días 10/5/2023 11/11/2023
INSTALACIONES 349 días 10/2/2023 24/1/2024
INSTALACIONES DE AGUA POTABLE 155 días 10/2/2023 15/7/2023
INSTALACIONES SANITARIAS 155 días 10/2/2023 15/7/2023
INSTALACION PLUVIAL 310 días 10/2/2023 16/12/2023
INSTALACION ELECTRICA 349 días 10/2/2023 24/1/2024
INSTALACION CONTRAINCENDIOS 93 días 10/2/2023 14/5/2023
INSTALACION ESPECIAL 108 días 10/2/2023 29/5/2023

Tabla 33 cronograma de ejecución de proyecto – CSC

• PLANILLA RESUMEN DE PROYECTO

Incidencia
Descripción Monto Bs
(%)
1. Obras Preliminares 704.516,08 3,88%
2. Obra Gruesa 10.968.696,24 60,34%
3. Acabados 5.619.578,52 30,92%
4. Instalaciones 884.447,55 4,87%
18.177.238,39 100,000%

Tabla 34 planilla resumen de proyecto – CSC

• Se presenta el modelado y la ejecución de la misma en el software propuesto
para mejor entendimiento de lo que se quiere lograr con este proyecto,
teniendo así una ejecución virtual de la obra de manera secuencial y
detallando las posibles falencias que se podrían presentar en el momento de
la ejecución real, esta fase permite verificar que no haya ninguna
interferencia entre los elementos.

P á g i n a 144 | 170
 Fig. 64 Modelado de proyecto (CSC-Revit; Autor propio)

Se presenta el modelado y la ejecución de la obra para verificar que no existan

interferencias en la obra, tomando en cuenta la planilla de costos y cantidades ya
procesadas en Ms Project.

Fig. 65 Propiedades de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)

Para mejor detalle de la obra se requiere de software de apoyo como ArchiCad, el

cual es un software de la misma familia Autodesk. La interoperabilidad entre este
software genera de manera más rápida la información necesaria mediante archivos
IFC, que son compatibles con los softwares de la metodología. Se puede obtener
mayor detalle de la obra con los planos MEP, que sin embargo no se abarca en este
proyecto.
P á g i n a 145 | 170
 Fig. 66 Modelado de obra (CSC-Archicad; Autor propio)
• Para el análisis de la obra se presenta el proyecto modelado importándolo al
software Navisworks, herramienta que nos ayudará a simular la ejecución de
la obra de acuerdo al cronograma y a detectar las interferencias que se
pueden presentar en diseño, parte muy importante de la gestión de proyectos
que nos ayudan a reducir tiempos de ejecución.

Fig. 67 Obra bruta en Navisworks (CSC; Autor propio)

P á g i n a 146 | 170
 Fig. 68 Enlace con cronograma de ejecución (CSC-REVIT; Autor propio)
• Se presenta la ejecución virtual de la obra, donde su simulación tiene los
detalles de la obra gruesa principalmente para observar la parte estructural,
el cual consta de dos ascensores y escaleras hasta el cuarto piso en una
superficie de 567.14 m2.

Fig. 69 Volumen de obra - cómputos de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)

P á g i n a 147 | 170
 • La ejecución virtual nos ayuda a detectar ciertas consideraciones de diseño
que con el método tradicional no nos aporta, en si se puede editar ciertos
datos para corregir tanto aspectos administrativos como constructivos.

5.1.2.8. ANÁLISIS DE INTERFERENCIAS

Fig. 70 Interferencia (CSC; Autor propio)

Se tiene interferencias en el diseño, que fueron detectadas con el software

Navisworks como se observa en la imagen anterior, este análisis lleva a la
modificación o consideración por parte del equipo de diseño, tomando en cuenta la
gravedad de la misma e identificándola si es estructural o arquitectónica.

Fig. 71 Interferencia 2 (CSC; Autor propio)

P á g i n a 148 | 170
De igual manera que se detalló previamente en el acápite 4.2.3., la detección de
interferencias con ayuda de la herramienta Clash Detective, propiedad del software
Navisworks, se presenta la siguiente tabla resumen
En el resumen que se presenta a continuación se tiene las interferencias
encontradas en la ejecución de los planos.
DISTANCIA
IMAGEN CONFLICTO NIVEL INTERSECCION DESCRIPCIÓN
(m)

1 P0 F,1-15 -2,6 Estático

2 P0 B-12 -2,6 Estático

3 CIMENTACION F,1-17 -2,217 Estático

4 CIMENTACION F,1-16 -1,216 Estático

5 P0 C-12 -1,114 Estático

6 CIMENTACION G-16 -0,956 Estático

7 CIMENTACION G(1)-17(2) -0,6 Estático

P á g i n a 149 | 170
8 CIMENTACION D-12 -0,6 Estático

9 CIMENTACION F,1(-1)-16(-1) -0,6 Estático

10 CIMENTACION F,1 - 16 -0,6 Estático

11 CIMENTACION G-16 -0,6 Estático

12 CIMENTACION D(1)-12(-1) -0,6 Estático

13 CIMENTACION F,1-17 -0,6 Estático

14 CIMENTACION F,1-16(-1) -0,6 Estático

15 CIMENTACION F,1(-1)-17(-1) -0,6 Estático

16 CIMENTACION C(-1)-12(-3) -0,6 Estático

P á g i n a 150 | 170
 17 CIMENTACION C(-1)-12(-3) -0,6 Estático

18 CIMENTACION C(-1)-12(-3) -0,6 Estático

19 CIMENTACION D(1)-12(-3) -0,6 Estático

20 CIMENTACION G-17 -0,587 Estático

Tabla 35 planilla de detección de interferencias – CSC

5.1.2.8.1. SOLUCION A INTERFERENCIAS

Según el análisis de interferencias el diseño del proyecto presenta algunas falencias
en su ejecución por lo cual se denota una característica de la metodología que es
de acortar tiempos de ejecución corrigiendo los errores directamente en los planos.
Al presentar errores de diseño estos se pueden editar en el software Revit, los
cuales se reconocen actualizando en el programa Navisworks.
En base a la lista de interferencias que se detectaron, éstos se deben al solapado
de diseño arquitectónico y estructural, los cuales se pueden modificar en los planos
de Revit y actualizarlo en la ejecución de Navisworks.
Luego de un análisis por parte del equipo IPD Team se podrían aprobar algunas de
las interferencias porque estructuralmente no afectan a la construcción de la obra,
debido a que la mayoría de los problemas detectados son por desfase de
importación de datos se podrían considerar la revisión en el software Revit, para
luego actualizar en Navisworks y así generar una nueva ejecución.

P á g i n a 151 | 170
 CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

P á g i n a 152 | 170
CAPITULO VI

6.1. CONCLUSIONES
• Mediante el presente proyecto se logró precisar la aplicación de ambas
metodologías que, al entrelazarse, éstos se complementan para presentar la
ejecución de una obra de manera virtual el cual es detallado en el Capítulo
IV donde de manera general se tiene un análisis IPD y BIM para ambas
obras, el cual se enfatiza en la reducción de riesgos y tiempo de rediseño
durante la construcción.
• Se demostró la detección de interferencias con ayuda del software
Navisworks, donde se detallan algunos errores de importe de información del
software Revit, mismos detalles que al momento de su corrección nos ahorra
tiempo en el rediseño y transferencia de información, el cual se desarrolla en
el capítulo IV.
• Se presenta un detalle de como ambas metodologías se aplican a obras
civiles, tomando en cuenta la eficiencia que aportan desde la introducción de
los datos que son los planos CAD, para luego realizar un modelado 3D en
Archicad, luego la transferencia a Revit, finalmente la importación de planos
y cronograma en Navisworks y Synchro Pro, en consecuencia se tiene toda
la obra presentada para ejecución virtual, esta secuencia nos ayuda a
entender la designación del equipo IPD porque es necesario tener
especialistas en cada área y así mejorar el intercambio de información, dado
que muchas de las interferencias detectadas en el proyecto se deben a los
detalles arquitectónicos con el estructural, lo descrito se desarrolla en el
capítulo IV.
• En el presente proyecto la eficiencia que nos aportan ambas metodologías
se detalla en la descripción de una gestión integrada de proyecto de
construcción civil, que se caracteriza principalmente en la formación de un
equipo especializado, mismo que es parte fundamental de la esencia de las
metodologías, el designar trabajos personalizados para tener mejor detalle
de la información como lo se detalla en el análisis IPD del capítulo IV.

P á g i n a 153 | 170
 • Al ser una metodología nueva en nuestro país, lo que se logró demostrar con
la aplicación de las metodologías en el presente proyecto, es el análisis sobre
los requerimientos o condiciones que se deben tener para el control riguroso
de la ejecución de una obra civil en todas sus fases, desde el prediseño hasta
la entrega , siendo que no solo forma parte del equipo de diseño sino también
toma en cuenta lo que es la supervisión y fiscalización de la misma, formando
un equipo especializado, como lo describe el IPD Team.
• Utilizando un modelo 3D compartido donde todos los agentes integrantes
BIM e IPD en el equipo de trabajo puedan agregar información y añadir valor
durante el proceso de creación, permite que cada miembro tenga un gran
conocimiento sobre las características del proyecto, así como las
modificaciones que se pueden realizar y el tiempo que nos ahorra el modificar
los detalles del diseño, el cual se desarrolla en el capítulo IV.
• Se realizó una comparación teórica entre metodologías PEB e IPD, donde
PEB es parte de la metodología BIM, los cuales presentan similares
características dado que incluyen un control enfocado en la gestión de
proyectos de construcción, sin embargo, se logra entender que la
metodología se enlaza con BIM mediante los principales componentes del
PEB donde forma parte de la herramienta de modelación, por lo tanto, ambas
metodologías BIM e IPD parten de una misma base.
• IPD según la revisión bibliográfica presenta ventajas que toman en cuenta el
principio fundamental de la metodología que es la integración de la
información, equipo, análisis y seguimiento exhaustivo del proyecto desde la
presentación de la propuesta de diseño hasta la ejecución y entrega de la
obra.

6.2. RECOMENDACIONES
• Si bien las metodologías propuestas no son nuevas, su aplicación en nuestro
país todavía se encuentra en proceso de capacitación, lo cual nos alerta
sobre las normativas internacionales y la necesidad de aplicarlas a obras en
nuestra región, por lo tanto, el conocer más sobre éstas nos ayudara a

P á g i n a 154 | 170
 potenciar el sector de la construcción y sacar máximo provecho de las nuevas
tecnologías para la gestión de los proyectos.
• Es necesario conocer la implementación de estas metodologías dado que
son el futuro de la gestión de proyectos, por lo que se recomienda realizar
mayores investigaciones en el ámbito practico y teórico, donde éstos deben
realizarse de manera que la estrategia detallada sea utilizada en las
empresas constructoras de nuestro medio para una mejor eficiencia y
rendimiento, para así también potenciar el nivel profesional en nuestra región
• Los principales retos para lograr la implementación conjunta es el
entendimiento efectivo y practico de las metodologías BIM e IPD, como es
que trabajan éstas y benefician a los resultados de los proyectos ejecutados,
por lo tanto, se debería tener una base desde la formación académica
universitaria hasta alcanzar una capacitación especializada en el área, dado
que es una parte importante de la gestión de proyectos de construcción.

P á g i n a 155 | 170
BIBLIOGRAFIA
García Plaza, José María Metodología BIM en la realización de proyectos de
construcción. Estudio de 6 viviendas adosadas en Gilet. Pdf
(GROW, 2017)
(EGA-F0097)
Incidencia del BIM en el proceso proyecto-construcción de arquitectura_ una
vivi....pdf
PFC_EFRAIN_MUNOZ_PARDO.pdf
PILES - EGA-F0071. Impacto del BIM en la gestión del proyecto y la obra de
Arquitectura_ Un proye...pdf
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA BIM.pdf
Temario-curso-Planificiacion-BIM-4D-Synchro-2020.pdf
(BimBarcelona, 2017)
(especialista3d, 2020)
(synchroltd, 2019)
(bentley, 2020)
(Herrera, 2020)
(thenewbim, s.f.)

P á g i n a 156 | 170
 ILUSTRACIONES
Fig. 1 Uso de metodología BIM en el mundo (IDESIE, 2021)
Fig. 2 Smartmarket Report (McGrawHill Construction 2018)
Fig. 3 Gestión de proyectos CAD, BIM, VDC, IPD, LEAN. (Juan F. Perez, 2020)
Fig. 4 Pilares fundamentales para CPM (Juan F. Perez H., 2020)
Fig. 5 Metodología BIM Y Algunos Participantes En La Construcción (Pico 2018)
Fig. 6 Esquema del proyecto del proyecto constructivo (BIM and Construction
Management 2018)
Fig. 7 Etapas de los procesos constructivos – Autor propio
Fig. 8 Esquema de contratación tradicional -
Fig. 9 Esquema de contratación tipo “proyecto y obra”
Fig. 10 Esquema de contratación tipo “Project Management”
Fig. 11 ciclo de vida de inmueble (BIM HANDBOOK SECOND EDITION 2018)
Fig. 12 Importancia de los estándares BIM (ithinkBIM 2018)
Fig. 13 Dimensiones BIM (Espacio BIM, Ander Esarte Eseverri 2020)
Fig. 14 Fase de desarrollo de los activos (Espacio BIM, Ander Esarte Eseverri
2020)
Fig. 15 Partes del equipo de trabajo (autor propio)
Fig. 16 Nivel de Desarrollo (SABS Architects and Engineers 2018)
Fig. 17 Desarrollo de la productividad BIM (Autodesk, 2017)
Fig. 18 Plan de ejecución BIM (BibLus 2022)
Fig. 19 Requerimientos de PEB (Autor propio)
Fig. 20 inconvenientes en la aplicación de la metodología BIM (Grupo TYPSA
2018)
Fig. 21 Modelo tradicional de ejecución de proyectos vs modelo IPD
(innovatechbuild 2018)
Fig. 22 Gráfico Macleamy. Comparación IPD y sistema tradicional - (AIA 2017).
Fig. 23 IPD para operación, mantenimiento y construcción nueva (Autor propio)
Fig. 24 Barreras IPD (Autor propio)
Fig. 25 Representación del IPD (Forbes and Ahmed 2021)
Fig. 26 Detección de interferencias (Naviswork 2016)

P á g i n a 157 | 170
Fig. 27 Integración BIM e IPD
Fig. 28 Claves para un proyecto con metodología IPD y BIM
Fig. 29 Descripción de implementación de metodologías BIM e IPD
Fig. 30 Plano planta de cimentación (E6A; Arq. Gerardo Candia)
Fig. 31 Esquema de intercambio de información (autor propio)
Fig. 32 Roles del equipo de proyecto (autor propio)
Fig. 33 Organigrama del personal de proyecto
Fig. 34 Selección del IPD Team
Fig. 35 LOD 100 “Edificio 6 de Agosto” (Autor propio)
Fig. 36 Vista lateral izquierda (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 37 Vista lateral derecha (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 38 Volumen de obra – tabla de planificación (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 39 Volumen de obra - cómputos de materiales (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 40 Volumen de obra – campos de planificación (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 41 Volumen de obra – tabla de planificación (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 42 Modelado de zapatas y columnas (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 43 Modelado de losa (E6A-REVIT; Autor propio)
Fig. 44 Revisión en Navisworks (E6A; Autor propio)
Fig. 45 Ejecución en Navisworks (E6A; Autor propio)
Fig. 46 Ejecución Piso 2 en Navisworks (E6A; Autor propio)
Fig. 47 Ejecución Piso 7 en Navisworks (E6A; Autor propio)
Fig. 46 Ejecución en SynchroPro (E6A; Autor propio)
Fig. 47 Revisión en SynchroPro (E6A; Autor propio)
Fig. 48 Revisión en Navisworks (E6A; Autor propio)
Fig. 49 Interferencia 1 (E6A; Autor propio)
Fig. 50 Interferencia 2 (E6A; Autor propio)
Fig. 51 Detalle de losas radier (CSC; Arq. Gerardo Candia)
Fig. 52 Plano de Cimientos (CSC; Arq. Gerardo Candia)
Fig. 53 Organigrama del personal de proyecto (CSC; Autor propio)
Fig. 54 Selección del IPD Team (CSC; Autor propio)
Fig. 55 Modelado 3D (CSC; Autor propio)

P á g i n a 158 | 170
Fig. 56 Vista lateral (CSC; Autor propio)
Fig. 57 Vista trasera (CSC; Autor propio)
Fig. 58 Vista frontal (CSC; Autor propio)
Fig. 59 Plano de cimientos (CSC; Autor propio)
Fig. 60 Volumen de obra – tabla de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)
Fig. 61 Volumen de obra - campos (CSC-REVIT; Autor propio)
Fig. 62 Volumen de obra - propiedades (CSC-REVIT; Autor propio)
Fig. 63 Volumen de obra - cómputos de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)
Fig. 64 Modelado de proyecto (CSC-Revit; Autor propio)
Fig. 65 Propiedades de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)
Fig. 66 Modelado de obra (CSC-Archicad; Autor propio)
Fig. 67 Obra bruta en Navisworks (CSC; Autor propio)
Fig. 68 Enlace con cronograma de ejecución (CSC-REVIT; Autor propio)
Fig. 69 Volumen de obra - cómputos de materiales (CSC-REVIT; Autor propio)
Fig. 70 Interferencia (CSC; Autor propio)
Fig. 71 Interferencia 2 (CSC; Autor propio)

TABLAS
TABLA 1 Niveles de desarrollo (sustainabilityworkshop 2018)
TABLA 2 Diferencia entre modelo de gestión tradicional y el modelo IPD (A guide
AIA 2018)
TABLA 3 Comparación entre PEB e IPD (Autor propio)
TABLA 4 Beneficios de Metodologías BIM e IPD (Autor propio)
TABLA 5 Evaluación de IPD Team E6A (Autor propio)
TABLA 6 Volumen de hormigón por pisos – E6A (Autor propio)
TABLA 7 Volumen de hormigón de cimentación – E6A (Autor propio)
TABLA 8 Volumen de hormigón de columnas – E6A (Autor propio)
TABLA 9 Volumen de hormigón de losas – E6A (Autor propio)
TABLA 10 Volumen de hormigón de columnas Piso 1 – E6A (Autor propio)
TABLA 11 Volumen de hormigón de vigas Piso 1 – E6A (Autor propio)
TABLA 12 Volumen de hormigón de losas Piso 1 - E6A (Autor propio)
P á g i n a 159 | 170
TABLA 13 Volumen de hormigón de columnas Pisos 2-7 – E6A (Autor propio)
TABLA 14 Volumen de hormigón de vigas Pisos 2-7 - E6A (Autor propio)
TABLA 15 Volumen de hormigón de losas Pisos 2-7 – E6A (Autor propio)
TABLA 16 Volumen de hormigón de muros y columnas de ascensor – E6A (Autor
propio)
TABLA 17 Planilla de incidencias de volumen de obra – E6A (Autor propio)
TABLA 18 Planilla resumen de proyecto - E6A (Autor propio)
TABLA 19 Cronograma de ejecución de proyecto - E6A (Autor propio)
TABLA 20 Planilla de detección de interferencias - E6A (Autor propio)
TABLA 21 Evaluación de IPD Team - CSC (Autor propio)
TABLA 22 Volumen de hormigón de cimentación – CSC (Autor propio)
TABLA 23 Volumen de hormigón de ascensor – CSC (Autor propio)
TABLA 24 Volumen de hormigón de columnas - CSC (Autor propio)
TABLA 25 Volumen de hormigón de columnas Piso 1 – CSC (Autor propio)
TABLA 26 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 1 – CSC (Autor propio)
TABLA 27 Volumen de hormigón de columnas Piso 2 – CSC (Autor propio)
TABLA 28 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 2 – CSC (Autor propio)
TABLA 29 Volumen de hormigón de columnas Piso 3 – CSC (Autor propio)
TABLA 30 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 3 – CSC (Autor propio)
TABLA 31 Volumen de hormigón de columnas Piso 4 – CSC (Autor propio)
TABLA 32 Volumen de hormigón ascensor y escalera Piso 4 – CSC (Autor propio)
TABLA 33 Cronograma de ejecución de proyecto – CSC (Autor propio)
TABLA 34 Planilla resumen de proyecto – CSC (Autor propio)
TABLA 35 Planilla de detección de interferencias – CSC (Autor propio)

P á g i n a 160 | 170
ANEXOS

P á g i n a 161 | 170
 ANEXO 1
PLANOS “COLEGIO SAN CALIXTO”

Planta 2

Piso 3 - 4

P á g i n a 162 | 170
 Piso 5 - Techo

• PERSPECTIVAS

P á g i n a 163 | 170
VISTA FRONTAL CALLE

Vista interior Colegio San Calixto

P á g i n a 164 | 170
VIsta frontal Colegio San Calixto

P á g i n a 165 | 170
 ANEXO 2

PLANOS “EDIFICIO 6 DE AGOSTO”

P á g i n a 166 | 170
P á g i n a 167 | 170
• PERSPECTIVAS

Vista frontal Edificio Av. 6 Agosto

P á g i n a 168 | 170
 • MAQUINARIA
PERMANENTE

N° DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD POTENCIA CAPACIDAD

1 Amoladora Pza. 4 700W -

2 Andamios metálicos Módulo 100 - -

3 Bomba de agua Pza. 2 4 HP

4 Escalera extensible Pza. 4 - 7m

5 Camioneta Pza. 1 - 1 Tn

6 Cisterna Pza. 1 - 12.000 L

7 Cizalla de Corte Pza. 2 - -

8 Estación Total Pza. 1

9 Guinche Pza. 2 1 HP

10 Mezcladora u hormigonera Pza. 3 320 L

11 Sierra circular Pza. 4 ½ HP

6 m³/h 35
12 Vibradores de hormigón Pza. 4 ½ HP
mm

13 Volqueta Pza. 2 - 10 m3

14 Volqueta Pza. 2 - 5 m3

DE ACUERDO A REQUERIMIENTO

N° DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD POTENCIA CAPACIDAD

1 Bomba de Hormigón Pza. 1 - 40 m3/hora

2 Camión Mixer Pza. 2 - 6 m3

3 Compactadora Manual de Impacto Pza. 4 3 hp 1.300kg

4 Vibro compactadora Pza. 2 97.0 kW -

5 Mini cargador con oruga (Bobcat) Pza. 1 44 kn 839 kg

6 Retroexcavadora Pza. 1 97,6 HP 0.76 m3

7 Pala cargadora Pza. 1 140 HP 2 m3

9 Compresora Pza. 1 163 KVA 380 PSI

12 Equipo de Soldadura Pza. 1 4 HP -

13 Motosoldadora Pza. 2 - 21 kg

El equipo a requerimiento es aquel necesario para la ejecución de alguna actividad específica; por lo que no se
requiere su permanencia y disponibilidad permanente en la obra.

Para la firma del contrato el proponente adjudicado, presentará un Certificado de Garantía de operatividad y
adecuado rendimiento del equipo y maquinaria ofertado por todo el plazo de construcción de la obra.

P á g i n a 169 | 170
 Verónica Josefina Chávez Montoya
CI: 8446856 LP
Los sauces #72, Bajo San Isidro
vjmon.04@gmail.com
73028773
INGENIERIA SANITARIA
CARRERA INGENIERIA CIVIL: UMSA

P á g i n a 170 | 170