Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN LUIS RÍO

COLORADO

DIRECCION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

ESTUDIO DE CASO

Jesús Felix Álvarez

Octubre 2023
Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

Factores que obstruyen el buen funcionamiento de las funciones laborales

que desempeño

Los supervisores no desempeñaban correctamente su trabajo en las áreas que ya

tienen designadas. (lo cual me exige solucionar el problema que esto genera para
continuar con los trabajos estipulados).

Falta de Liderazgo y seguimiento de supervisores (esto atrasa bastante a los

compañeros y no permite que puedan avanzar en sus actividades).

Desconocen o no realizan correctamente sus funciones los supervisores (así

atrasan a todo el equipo).

Por ser personal de confianza debo estar disponible 24/7 (de esta manera soy al
que más le ponen carga de trabajo, debo responder en tiempo y forma).

No tengo horario establecido de entrada o de salida.

No tengo horario de comidas establecido.

Aunque esté de vacaciones, me solicitan apoyo para solucionar problemas (y debo

atender el problema de la mejor manera y con la mejor actitud, siempre con
disponibilidad y poder darle una solución pronta).

Un aumento excesivo en mi carga de trabajo.

Debo salir fuera de la ciudad toda la semana para trabajar (en ocasiones llego a
salir de San Luis y regresar el mismo día).

No tengo pagos de horas extras.

365 días del año laborable.

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 Pirámide de Maslow

Nivel 1: Necesidades fisiológicas: Los profesionales necesitan un salario suficiente

para cubrir sus necesidades básicas de alimentación, vestimenta y vivienda.

Nivel 2: Necesidades de seguridad: Los profesionales buscan trabajos que

ofrezcan estabilidad laboral y protección frente a riesgos como el desempleo o la
enfermedad.

Nivel 3: Necesidades de pertenencia: Los profesionales desean trabajar en

entornos que les permitan establecer relaciones sociales y sentirse parte de un
grupo.

Nivel 4: Necesidades de estima: Los profesionales buscan oportunidades que les

permitan desarrollar sus habilidades y competencias, así como reconocimiento por
su trabajo.

Nivel 5: Necesidades de autorrealización: Los profesionales buscan trabajos que

les permitan desafiarse a sí mismos, crecer y desarrollarse en su campo de
trabajo.
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 Skinner

Yo como profesional de la codificación estoy trabajando en un módulo para un

software cuyo lanzamiento está previsto para finales de año. Recibo un encargo
con un plazo de entrega de una semana. El jueves por la tarde, la codificación
completa y presento el módulo a su supervisor para su implementación. El
supervisor me premia este comportamiento diciéndome empleado que me tome el
viernes libre, eliminando el estrés de empezar un nuevo módulo de inmediato.
Esto me anima a seguir trabajando duro porque el trabajo diligente puede hacerme
ganar tiempo libre, lo que reduce la probabilidad de procrastinación.

Un supervisor se reúne conmigo y un miembro de su personal de ventas para una

revisión trimestral. Durante la reunión, discutimos las cifras de rendimiento. El
profesional de las ventas es habitualmente un generador de beneficios líder
porque supera sus cuotas cada periodo. Por ello, el supervisor le concede una
bonificación equivalente a una parte de las ventas adicionales. Esto proporciona
una motivación financiera para seguir superando sus objetivos de rendimiento.

Un miembro del personal superior se da cuenta de que uno de los gerentes que
supervisa tiene demasiadas responsabilidades. El miembro del personal superior
reasigna algunas de las responsabilidades del directivo y programa revisiones de
rendimiento semanales. Para evitar más consecuencias, el directivo aumenta la
atención que presta a sus obligaciones restantes, lo que hace que su rendimiento
general mejore.

Un empleado suele llegar tarde al trabajo. Para desalentar este comportamiento

negativo, su jefe le prohíbe participar en las salidas de la empresa, como la noche
de trivia mensual. Para seguir disfrutando de estas actividades, el empleado
cambia su rutina matutina para asegurarse de llegar al trabajo a tiempo todos los
días.
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 Teoría X y Y

Poca ambición intrínseca

Según la teoría X, los empleados tienen una aversión inherente al trabajo y tratan
de evitarlo siempre que sea posible. Se cree que la gente prefiere la comodidad y
la ociosidad en lugar del esfuerzo y la dedicación al trabajo.

Necesidad de control y supervisión constante

Los líderes que adoptan la teoría x tienden a creer que los empleados requieren
una supervisión estricta para mantenerlos en línea y evitar el incumplimiento de
las tareas asignadas.

Falta de responsabilidad

La teoría X sugiere que los empleados son renuentes a asumir la responsabilidad

de su trabajo y prefieren que otros tomen decisiones por ellos.

Resistencia al cambio

Se piensa que los individuos se aferran a su zona de confort y temen los cambios,
lo que dificulta la adaptación a nuevas circunstancias.

Enfoque en las recompensas y sanciones

Los líderes que siguen la Teoría X recurren frecuentemente a sistemas de

recompensas y castigos para motivar a los empleados, ya que creen que esto es
lo único que los impulsa a realizar su trabajo.

Teoría X

Visión negativa de la naturaleza humana

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Una de las principales críticas hacia la Teoría X es su concepción pesimista y

desalentadora de la naturaleza humana, la cual no reconoce el potencial de las
personas para autorrealizarse y buscar el crecimiento profesional.

Auto cumplimiento de la profecía

Al adoptar una postura de control y supervisión excesiva, los líderes basados en la

Teoría X pueden generar un ambiente laboral desmotivador, lo que lleva a que los
empleados confirmen esta visión negativa.

Limita la creatividad y la innovación

La falta de autonomía y la aversión al riesgo asociadas con la Teoría X pueden

reprimir la creatividad y la capacidad de innovar en el equipo.

Desaliento del liderazgo participativo

La Teoría X promueve un estilo de liderazgo autoritario, lo que puede alejar a los

empleados y limitar su participación activa en la toma de decisiones.

Teoría Y

Autorrealización

La Teoría Y considera que las personas están motivadas por la autorrealización y

el crecimiento personal. Los empleados encuentran satisfacción en su trabajo al
tener la oportunidad de desarrollar sus habilidades y alcanzar su máximo
potencial.

Autonomía y creatividad

Se cree que los individuos desean tener un grado de autonomía y la capacidad de

tomar decisiones en su área de competencia. La Teoría Y alienta a los líderes a
delegar responsabilidades y fomentar la creatividad y la innovación en el equipo.

Participación y toma de decisiones compartida

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La Teoría Y promueve una mayor participación de los empleados en la toma de

decisiones, permitiendo que aporten ideas y contribuyan activamente en la
dirección de la organización.

Liderazgo como facilitador

Los líderes bajo la perspectiva de la teoría y actúan como facilitadores y guías,

brindando apoyo y recursos para que los empleados alcancen sus objetivos
individuales y colectivos.

Confianza en el potencial humano

La Teoría Y parte de la premisa de que los empleados están dispuestos a

esforzarse y asumir responsabilidades si reciben el apoyo y el reconocimiento
adecuados.
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 Factores higiénicos de Herzberg

1. Condiciones de trabajo

Este factor se refiere al entorno físico en el que los empleados llevan a cabo sus
tareas. Es decir, contar con una oficina limpia, cómoda y bien iluminada puede
generar un ambiente más agradable para trabajar.

Por otro lado, condiciones de trabajo deficientes, como un espacio abarrotado,

poca ventilación o ruido excesivo, pueden afectar de manera negativa la
satisfacción laboral y el bienestar general de los empleados.

¿Primera conclusión? Las condiciones laborales óptimas son esenciales para que
los empleados puedan concentrarse en sus tareas y desempeñarse de manera
efectiva.

2. Relaciones interpersonales

La calidad de las relaciones en el lugar de trabajo es un factor crítico para la

satisfacción de los empleados. Tener buenas relaciones con compañeros y
superiores puede crear un ambiente laboral positivo, fomentar la colaboración y el
trabajo en equipo, además de mejorar la comunicación.

Por otro lado, un ambiente de trabajo tenso, conflictivo o con una comunicación
deficiente puede generar un alto nivel de insatisfacción y afectar la productividad y
la moral de los empleados.

3. Políticas y administración de la empresa

Las políticas y prácticas establecidas por la empresa pueden tener un impacto

significativo en la satisfacción de los empleados. Por ejemplo, políticas de
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recursos humanos que sean percibidas como injustas o discriminatorias pueden

causar frustración y descontento entre el personal.

Asimismo, una mala administración de recursos, falta de claridad en las

expectativas y objetivos, o una toma de decisiones poco transparente pueden
afectar a la motivación y el compromiso de los empleados.

4. Salario y beneficios

La remuneración económica y los beneficios que ofrece la empresa son factores

importantes en la satisfacción laboral. Si los empleados consideran que su salario
es justo y competitivo en relación con el mercado laboral y la carga de trabajo,
esto puede aumentar su satisfacción y motivación.

Además del salario base, los beneficios como seguros médicos, planes de retiro,
bonificaciones y otros incentivos pueden influir en el bienestar y la satisfacción de
los empleados.

5. Seguridad laboral

Los empleados valoran la estabilidad en el empleo y la sensación de seguridad en

su puesto de trabajo. La inseguridad laboral, como la amenaza constante de
despidos o la falta de garantías en el empleo, puede generar ansiedad y
desmotivación.

Por otro lado, una sensación de estabilidad laboral puede brindar a los empleados
una mayor tranquilidad para enfocarse en sus responsabilidades y tareas sin
distracciones relacionadas con la incertidumbre laboral.
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 Expectativas de Vroom.

1. Relación entre esfuerzo y rendimiento

Como hemos mencionado anteriormente, la teoría propone este punto; se trata de

una relación entre el esfuerzo del trabajador y el rendimiento. Esta relación es
proporcional; es decir, a mayor esfuerzo, mayor rendimiento. Esto también lo
observamos fuera del ámbito laboral, aunque debemos tener en cuenta que
siempre habrá variables extrañas que no podremos controlar que podrán interferir
en nuestro desempeño.

2. Relación entre rendimiento y refuerzo

La teoría de la expectativa de Vroom también hace alusión a la relación que se da

entre el rendimiento y el refuerzo o las recompensas (los “premios”). Sostiene que,
a mayor rendimiento, mayores recompensas obtendremos.

En el contexto laboral, esto lo podemos relacionar con los objetivos que

establecen algunas empresas, y que consisten en ir premiando económicamente
al trabajador en función de su desempeño; por ejemplo, si llega al objetivo de
vender “X” productos, o de facturar “X” cantidad de dinero, le premiará con un
aumento de sueldo o paga extra ese mes.

3. Relación entre refuerzo y valor

El tercer punto o proceso que propone la teoría de la expectativa de Vroom es la

relación que aparece entre el refuerzo o recompensa recibida por el trabajador, y
el valor que éste le otorga.
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Es decir, lo ideal es que las recompensas sean valoradas por los trabajadores,
porque, como ya hemos visto, cuanto más valor tenga la recompensa (o el
objetivo, tarea,) para el trabajador, más motivación tendrá y más esfuerzo invertirá
para desarrollar la tarea o el trabajo.

1. Reflexiona si existen las condiciones propicias para transformar las

actividades que desempeñas.

Si, ya que tenemos el apoyo de la empresa y de los supervisores para avanzar

solo o en conjunto, para cualquier problema tenemos la opción de los avisos y de
motivación para los empleados con lo que se obtienen resultados al tiempo, pero
los empleados responden a lo que es la mejora de salarios o baja en la carga del
trabajo para quien lo solicite y lo necesite.

Teniendo la administración correcta del tiempo y lo que son las opciones de las
teorías que ya conocemos podemos tener un mejor desempeño en el trabajo y un
mejoramiento en las actividades a realizar para la empresa.

2. Piensa si los problemas son posibles de superar.

Con los siguientes puntos podríamos tener una mejora en los problemas que se
susciten en la empresa.

Tiene claras las finalidades: el objetivo de la teoría es conseguir que todos los
miembros de una organización se comporten de una manera muy determinada. En
aquellas situaciones en las cuales se necesita de una rápida operatividad, es una
ventaja.

Apunta a los cambios de conducta que se quieren conseguir: define cuáles son
aquellas actitudes que considera que no son adecuadas para el correcto
funcionamiento de la organización y define cómo revertirlas.
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Sus resultados se pueden medir de forma clara: al precisarse de una forma tan
clara los comportamientos, es fácil concluir si se están siguiendo los
procedimientos propuestos. En este caso, es imprescindibles que los
responsables de cada área, grupo o departamento compartan estas ideas para
poderlas implementar de forma uniforme.

Resuelve en un corto espacio de tiempo aquellos problemas más graves y que

pueden generar más tensión: hay situaciones de alta tensión que, algunas veces,
precisan de soluciones más inflexibles ya que su eternización provoca unos daños
en la organización que se perpetúan en el tiempo. En este caso, la imposición de
determinados castigos puede ayudar.

Marca un camino claro, definido y muy específico: todos los miembros de la

organización conocen cómo deben comportarse ya que están claramente
definidas las normas a seguir.

Se trata de un método que facilita una clara especificación en la organización y los

diferentes niveles de la empresa: en cada área cada persona tiene muy claros
cuáles son sus procedimientos, los resultados que tiene que conseguir, y cuáles
serán las recompensas en caso de llegar a ellos.

Si se pueden superar y mejorar para que día con día todos podamos completar el
trabajo del día y obtener el mismo objetivo que es cumplir con las actividades
diarias para conseguir un salario mas alto o incluso una mejora de puesto.