ESPN

Es probable que si piensa en ESPN no lo considere una “marca”, sino una red de televisión por cable,
una revista o quizá un sitio web. ESPN ES TODAS ESAS COSAS. Opera y produce canales de
televisión por cable, satélite, radio, sitios web, revistas y libros relacionados con el deporte. Pero más
que eso, es UNA EXPERIENCIA DE MARCA, es decir, una parte significativa de la vida de los clientes
que va mucho más allá de las redes de cable, las publicaciones y las otras entidades que abarca. Para los
consumidores, ESPN es SINÓNIMO DE ENTRETENIMIENTO DEPORTIVO, inexorablemente
vinculado con sus recuerdos, realidades y expectativas de deportes. En 1979, el empresario BILL
RASMUSSEN hizo un cambio atrevido y FUNDÓ la cadena deportiva ESPN (Entertainment and Sports
Programming Network) con una transmisión las 24 HORAS DEL DÍA. Rasmussen se reunió con Eagan
con la idea de crear un programa por cable mensual cubriendo deportes en Connecticut y le preguntó a
uno de los equipos locales si estarían interesados en ser los protagonistas de la serie. La cadena de
televisión ESPN emite en Estados Unidos desde el año 1979. Es uno de los canales de mayor audiencia
del país, superando a menudo los 10 millones de espectadores. Hoy en día, ESPN es una
MEGAMARCA, tan reconocida y respetada como Coca-Cola, Nike o Google. El propietario actual de
ESPN es la cadena de televisión estadounidense ABC, a su vez controlada por The Walt Disney
Company. No importa de QUE DEPORTE se trate o donde esté, parece que ESPN está en todas partes al
mismo tiempo. Recientemente, la empresa extendió su marca aún más mediante un ACUERDO con
YOUTUBE para la presentación de un canal ESPN de contenido y noticias deportivas de formato corto
y patrocinado por anuncios. Publicaciones: Cuando ESPN publicó por primera vez ESPN The
MAGAZINE en 1998, los críticos consideraron que tenía pocas posibilidades ante la poderosa revista
Sports Illustrated (SI). Los fanáticos de los deportes de todo el mundo adoran su ESPN. A su vez, esta
AFINIDAD A LOS FANÁTICOS por la marca, la hace atractiva para los mercadólogos como un
vehículo para alcanzar a sus clientes. Los publicistas le asignaron recientemente a ESPN el primer lugar
por sexto año consecutivo por contar con una DEMOGRAFÍA ATRACTIVA para el público, por
proporcionar OPORTUNIDAES PROMOCIONALES y un marketing creativo, y por tener una
IMAGEN DE MARCA POSITIVA y un ambiente de programación atractivo. Así, NO IMPORTA CUAL
SEA SU DEPORTE o dónde se encuentre usted, es probable que la marca ESPN forme parte importante
de la acción. Para los fanáticos de todo el mundo, ESPN SIGNIFICA DEPORTES. Como muestra el
ejemplo de ESPN en su búsqueda por establecer relaciones con los clientes, los mercadólogos deben
CREAR Y ADMINISTRAR marcas que se conecten con los consumidores.

GOOGLE
Google es sorprendentemente innovador y exitoso. Su misión consiste en “organizar la información del
mundo y lograr que sea accesible y útil universalmente”. En la perspectiva de Google, la información es
un tipo de recurso natural, que debe explorarse, refinarse y distribuirse en todo el mundo. Esta idea
unifica lo que de otra manera parecería un conjunto sumamente diverso de proyectos de Google, como
hacer mapas del mundo, hacer búsquedas en la web en la pantalla de un teléfono celular, o incluso
proporcionar información para la detección temprana de una epidemia de influenza. En muchas
empresas, el desarrollo de NUEVOS PRODUCTOS es un asunto cauteloso, que se realiza paso por paso
y que podría tomar hasta uno o dos años. En contraste, el PROCESO ABIERTO de Google para el
desarrollo de NUEVOS PRODUCTOS se mueve a la velocidad de la luz. El INNOVADOR ágil aplica
nuevos servicios importantes en MENOS TIEMPO del que le toma a los competidores perfeccionar y
aprobar una idea inicial. Este ritmo de innovación TAN RÁPIDO ATURDIRÍA aturdiría la mente de los
desarrolladores de productos en la MAYORIA DE LAS EMPRESAS, pero en Google se trata de un
procedimiento de operación estándar. La PLANIFICACIÓN que hace la compañía de nuevos productos
sólo abarca de CUATRO A CINCO MESES. Afirma que “prefieren ver que un proyecto fracasa con
rapidez, que ver fracasar a uno planeado de forma cuidadosa durante mucho tiempo.” La INNOVACIÓN
ES RESPONSABILIDAD DE CADA EMPLEADO DE LA COMPAÑÍA. Google anima a sus
ingenieros a dedicar el 20 % de su tiempo a desarrollar sus propias ideas de nuevos productos. Y todas
esas NUEVAS IDEAS PUESTAS A PRUEBA con rapidez, en formato Beta, por los jueces finales, es
decir, por los usuarios. Al final, en Google, la innovación es MAS QUE UN PROCESO, forma parte del
ADN de la empresa. “¿En donde ocurre la innovación de Google? Ocurre en todas partes”, afirma un
científico de investigación de Google. Cuando se trata de INNOVACIÓN, Google ES DIFERENTE.
Pero la diferencia no es tangible; está en el aire, en el espíritu del lugar. Como sugiere la historia de
Google, las compañías que sobresalen en el desarrollo y administración de PRODUCTOS NUEVOS,
obtienen grandes recompensas. Parece que cada producto atraviesa un CICLO DE VIDA: nace, pasa por
varias FASES y después muere conforme APARECEN nuevos que crean un valor novedoso o mayor
para los clientes. Este CICLO DE VIDA del producto plantea dos grandes desafíos: primero, debido a
que a la larga todos los productos decaen, la empresa debe ser capaz de desarrollar nuevos productos que
reemplacen a los OBSOLETOS (el desafío de desarrollar nuevos productos). Segundo, la empresa debe
ser capaz de ADAPTAR sus estrategias de marketing ANTE LOS CAMBIOS en los gustos, las
tecnologías y los competidores, conforme los productos atraviesan esas ETAPAS (el desafío de
estrategias para el ciclo de vida del producto). Primero abordaremos el problema de ENCONTRAR Y
DESARROLLAR nuevos productos, y luego el problema de ADMINISTRARLOS de manera exitosa a
través de sus CICLOS DE VIDA.

Caso Amazon contra Walmart

Ahora WALMART, el gigante minorista más poderoso de la historia, podría tener su propio adversario
respetable: AMAZON.COM. ¿El arma elegida?: LOS PRECIOS; por lo que no nos sorprende nada la
posición de PRECIOS BAJOS. La guerra de precios entre Wal-Mart y Amazon.com inició antes de la
última temporada de fiestas, con una confrontación entre los precios en línea de LIBROS, consolas de
videojuegos, teléfonos móviles e incluso juguetes. El precio puede ser una potente arma estratégica, pero
también puede ser un ARMA DE DOBLE FILO. ¿Por qué le PREOCUPA A WAL-MART? Ofrecer
precios accesibles a estadounidenses de clase media en sus más de 4 000 TIENDAS FÍSICAS
tradicionales. Sin embargo, esta batalla no es por el presente, sino por el futuro. Amazon ha demostrado
una AMBICION IMPLACABLE por ofrecer cada vez más casi CUALQUIER COSA en Internet.
Empezó vendiendo tan sólo libros en línea, PERO AHORA VENDE TODO. No obstante, Wal-Mart no
permitirá que suceda, ya que está llevando la batalla al territorio de Amazon.com: Internet. Mediante una
agresiva fijación de precios, ahora está peleando por CADA DÓLAR QUE EL CONSUMIDOR gastan
en línea. Para llevar las cosas aún más lejos, Walmart también REDUJO LOS PRECIOS en un 50 % de
otros 200 libros famosos, superando los precios de Amazon. Cuando Amazon anunció rápidamente que
igualaría el precio de diez dólares de Walmart en los 10 best sellers, se inició la guerra de los precios.
Walmart bajó su precio a nueve dólares; Amazon.com hizo lo mismo, y Walmart bajó el precio de nuevo
a 8.98 dólares. La guerra del precio de los libros está afectando a otros, más allá de los principales
combatientes; está provocando un DAÑO COLATERAL en toda la industria editorial. El PRECIO
conlleva MENSAJES ACERCA DEL VALOR para el cliente. La batalla incluye una amplia gama de
categorías de productos. Las guerras de precios pueden convertir categorías completas de productos en
ARTÍCULOS Y SIN ATRACTIVO. Por ahora, los dos minoristas, en especial Walmart, parecen
determinados a luchar por los precios.
Caso Leonisa y la estrategia de Canales de Venta y Distribución

Leonisa es una EMPRESA COLOMBIANA de ropa interior, cuya presencia internacional,

principalmente en mercados latinos, representó en 2004 el 35% de sus ventas totales. Esta empresa
vende en más de veinte países; cuenta con plantas de producción en Colombia y Costa Rica; tiene
presencia directa en 11 MERCADOS por medio de distribuidoras propias; produce 26 millones de
prendas al año y factura aproximadamente 90 millones de dólares anualmente. El origen de Leonisa se
remonta al 20 de noviembre de 1956, cuando en la ciudad de Armenia (Colombia), cuatro hermanos
fundaron esta compañía. En Colombia no existía ninguna empresa dedicada a la producción de ropa
interior femenina por lo que los hermanos Urrea vieron una oportunidad de negocio. En 1970 ya
exportaban sus diseños a 11 países y se convertía de esta manera en una de las primeras empresas
colombianas del sector con presencia a nivel internacional. La VOCACIÓN EXPORTADORA que la
empresa comenzó a desarrollar implicó un cambio en el paradigma de producción; introdujo el concepto
de PRODUCTOS DIFERENCIADOS y adecuados a las necesidades de la mujer, de acuerdo con sus
ETAPAS DE DESARROLLO o con las actividades que realiza, lo que enfatizaban en su eslogan:
“LEONISA, SI ES MIJER LATINA”. Su mercado meta son las MUJERES LATINAS sin importar la
parte del mundo donde residan; así, esta compañía a evolucionado hasta convertirse en una empresa
MULTIMARCA Y MULTICANAL. El PRINCIPAL CANAL de distribución es la VENTA DIRECTA,
que representa más del 60% de sus ventas totales. El primero es el de las TIENDAS
DEPARTAMENTALES, con el 50% de facturación; y en último lugar están las BOUTIQUES, que
tienen una participación entre el 20 y el 25%. Adicionalmente se tiene el SISTEMA DE SHOW ROOM,
en el cual una mujer que cuenta con tarjeta de la tienda, compra todo por consignación; luego VENDE
(los productos) en la calle, y lo que no vende, al mes, LO DEVUELVE. Se utilizó como primera
estrategia de entrada la venta a GRANDES DISTRIBUIDORES. También se tiene presencia directa en
Primavera Park Plaza, un outlet donde se maneja venta de SALDOS. Cuando uno no llega a él
DIRECTAMENTE, sino por medio del RETAILl, se pierde la sintonía”. Como indica la historia de
Leonisa, las buenas ESTRATEGIAS D DISTRIBUCIÓN pueden contribuir en gran medida al valor para
el cliente en la creación de una VENTAJA COMPETITIVA para una empresa.