CASO DE ESTUDIO 1.

Creación de equipos de proyectos

Un curso basado en proyectos requiere que los estudiantes sean asignados a equipos de
proyectos al comienzo del trimestre. Para ello, se pide a cada estudiante que examine el
conjunto de proyectos disponibles y que indique una primera, segunda y tercera preferencia
para la asignación de un proyecto. Una vez recogidas estas preferencias, el instructor asigna a
los estudiantes a los equipos de proyectos, procurando una asignación óptima de los estudiantes
a los equipos. Este año, hay diez proyectos disponibles y 16 estudiantes inscritos. Hay un tamaño
máximo de equipo, 2 ó 3, en cada proyecto, según la naturaleza del trabajo a realizar. Está
permitido que un estudiante trabaje solo en un proyecto (es decir, en un equipo de tamaño 1).
La tabla siguiente muestra las preferencias de los estudiantes y el tamaño máximo de los
equipos. Un número de preferencia de 3 representa la preferencia más fuerte.

Supongamos que deseamos maximizar la suma de las preferencias para las tareas realizadas en
la clase. El valor ideal sería 48, si todos los estudiantes fueran asignados a su proyecto preferido,
pero eso puede no ser posible. ¿Cuál es el mayor valor posible y cuál es la asignación que lo
produce?

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 limit

P1 2 0 1 0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 2 3 0 3

P2 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 3 3

P3 3 3 0 3 3 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3

P4 0 2 2 0 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 3

P5 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2

P6 0 1 0 1 0 0 2 2 2 3 1 3 2 0 2 0 2

P7 0 0 3 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 2

P8 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 2 2

P9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

P10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
CASO DE ESTUDIO 2. Dimensionar una plantilla

Una empresa de software prevé un aumento de la demanda de sus productos. Sin embargo, la
dirección está preocupada por la adecuación de sus programadores para satisfacer el aumento
de la demanda, dado el historial de rotación de personal (el 5% de los programadores abandona
la empresa al final de cada mes). En lugar de contratar a nuevos trabajadores, la dirección se
plantea inscribir a algunos o a todos sus programadores en un programa de formación intensiva
de un mes de duración. Una vez completado con éxito el programa de formación, el
programador recibiría un aumento de sueldo y también firmaría un contrato para no dejar la
empresa durante al menos 6 meses. Los programadores formados serían, por tanto, inmunes a
la rotación normal.

• La dirección cree que la finalización con éxito del programa aumentaría la productividad del
programador en un 20% y planea aplicar una política de no despido para fomentar la
participación. Sin embargo, se prevé que sólo el 90% de los programadores completará el
programa de formación con éxito. Los que se inscriban en la formación, pero no la
completen con éxito volverán a la plantilla con el nivel de conocimientos que tenían antes
de la formación. (Para simplificar, supongamos que no son candidatos a la rotación durante
su mes de formación y que pueden volver a inscribirse en el programa de formación más
adelante).
• La demanda mensual de programadores sin formación para los próximos seis meses se
muestra en la siguiente tabla. Si se dispone de programadores formados, su mayor
productividad permite a la dirección satisfacer la demanda con menos programadores. Por
ejemplo, la demanda de enero puede satisfacerse con 100 programadores sin formación, o
con 82 sin formación y 15 con formación (ya que 82 + 1,20 × 15 = 100).

Número de programadores sin formación necesarios

Month Jan Feb Mar Apr May Jun
Programmers 100 100 115 125 140 150

Un programador no puede dedicarse a la producción y participar en el programa de formación

durante el mismo mes. A principios de enero, hay 145 programadores (sin formación) en la
plantilla. Los costes de nómina mensuales para la empresa son de 3.000 dólares por
programador no formado (dedicado a la producción o al programa de formación) y de 3.300
dólares por programador formado.

a. Determinar un programa de formación para los meses de enero a junio que satisfaga las
necesidades de la plantilla con un coste mínimo. ¿Cuál es el plan de contratación óptimo?
(Permita decisiones fraccionadas.) ¿Cuál es el coste óptimo?
b. Mostrar el diagrama de red correspondiente a la solución de (a). Es decir, etiquetar cada
uno de los arcos de la solución
c. Si la empresa tuviera inicialmente un programador menos (es decir, una plantilla de 144),
¿el coste sería mayor o menor y en qué medida?
d. Si, al margen, la empresa pudiera desplazar la demanda de junio a abril (es decir, que la
demanda de junio sea menor y la de abril sea mayor en la misma medida), ¿sería el coste
mayor o menor, y en qué medida?
CASO DE ESTUDIO 3 Diseño de un sistema de distribución

La empresa Krotzer fabrica y distribuye contadores utilizados para medir el consumo de energía
eléctrica. La empresa comenzó con una pequeña planta de producción en El Paso y poco a poco
fue creando una base de clientes en todo Texas. Se estableció un centro de distribución en Ft.
Worth, y más tarde, a medida que el negocio se expandía, se estableció un segundo centro de
distribución en Santa Fe. La planta de El Paso se amplió cuando la empresa empezó a
comercializar sus contadores en Arizona, California, Nevada y Utah. Con el crecimiento del
negocio en la Costa Oeste, la empresa abrió un tercer centro de distribución en Las Vegas y hace
dos años abrió una segunda planta de producción en Sacramento.

• Los costes de fabricación difieren entre las plantas de producción de la empresa. El coste de
cada contador producido en la planta de El Paso es de 10,50 dólares. La planta de
Sacramento utiliza equipos más nuevos y eficientes, por lo que sus costes de fabricación
ascienden a sólo 10 dólares por unidad.
• La capacidad de producción trimestral es de 30.000 contadores en la antigua planta de El
Paso y de 20.000 en la de Sacramento. No se realizan envíos desde la planta de Sacramento
al centro de distribución de Ft. Worth.
• Debido al rápido crecimiento de la empresa, se ha prestado poca atención a la eficacia del
sistema de distribución, pero la dirección de la empresa ha decidido que es hora de abordar
esta cuestión. El coste de enviar un contador desde cada una de las dos plantas a cada uno
de los tres centros de distribución se muestra en la siguiente tabla.

Centro de Distribución
Planta Ft Worth Santa Fe Las Vegas
El Paso 3,20 2,20 4,20
Sacramento -- 3,9 1,2

La empresa atiende a nueve zonas de clientes desde los tres centros de distribución. La previsión
del número de contadores necesarios en cada zona de clientes para el próximo trimestre se
muestra en la siguiente tabla.

Zona de clientes Demanda (metros)

Dallas 6300
San Antonio 4880
Wichita 2130
Kansas City 1210
Denver 6120
Salt Lake City 4830
Phoenix 2750
Los Ángeles 8580
San Diego 4460

El coste por unidad de envío desde cada centro de distribución a cada zona de clientes se indica
en la siguiente tabla. Obsérvese que algunos centros de distribución no sirven a determinadas
zonas de clientes porque los costes serían prohibitivos.
 Zona del cliente
DC Dal SA Wich KC Den SLC Pho LA SD
FW 0,30 2,10 3,10 4,40 6,00 - - - -
SF 5,20 5,40 4,50 6,00 2,70 4,70 3,40 3,30 2,70
LV - - - - 5,40 3,30 2,40 2,10 2,50

En el sistema de distribución actual, la demanda de las zonas de clientes de Dallas, San Antonio,
Wichita y Kansas City se satisface con envíos desde el centro de distribución de Ft. Worth. De
manera similar, las zonas de clientes de Denver, Salt Lake City y Phoenix son atendidas por el
centro de distribución de Santa Fe, y las zonas de clientes de Los Ángeles y San Diego son
atendidas por el centro de distribución de Las Vegas. La planta de El Paso suministra a los centros
de distribución de Ft. Worth y Santa Fe, mientras que la planta de Sacramento suministra al
centro de distribución de Las Vegas.

Se le ha pedido que haga recomendaciones para mejorar el sistema de distribución y, en

particular, que aborde las siguientes cuestiones

a. Si la empresa no cambia su actual estrategia de distribución, ¿cuál será el coste del sistema
de distribución para el siguiente trimestre?
b. Supongamos que la empresa está dispuesta a considerar la supresión de las limitaciones de
los centros de distribución. En otras palabras, las zonas de clientes no se asignarían
necesariamente a centros de distribución únicos, y los centros de distribución no se
asignarían necesariamente a plantas únicas. Con esta flexibilidad añadida, ¿en qué medida
podrían reducirse los costes?
c. En un futuro próximo, la empresa prevé un crecimiento moderado de la demanda de
alrededor del 20%. Supongamos que este crecimiento se satisface utilizando las rutas
actuales y ampliando la capacidad de las plantas según sea necesario. ¿Qué capacidades de
planta se necesitarían? ¿Cuál sería el coste total del sistema?
d. En relación con el coste de la parte (c), ¿cuánto podrían ahorrar en gastos anuales tanto la
flexibilidad de la distribución como la capacidad de la planta? ¿Qué capacidades de planta
se necesitarían?
CASO DE ESTUDIO 4 Planificación de la producción de componentes

Rummel Electronics produce dos tarjetas de PC, un módem y un adaptador de red. La demanda
de estos dos productos supera la cantidad que la empresa puede fabricar, pero no hay planes
para aumentar la capacidad de producción a corto plazo. En su lugar, la empresa tiene previsto
recurrir a la subcontratación.

Las dos etapas principales de la producción son la fabricación y el montaje, y cualquiera de ellas
puede ser subcontratada para cualquier tipo de tarjeta. Sin embargo, la política de la empresa
es no subcontratar ambas etapas para ninguno de los dos productos. (Es decir, si las tarjetas de
módem son fabricadas por un subcontratista, luego deben ser ensambladas en la empresa). Los
componentes fabricados por subcontratistas deben pasar por los departamentos de envío y
recepción, al igual que los componentes fabricados internamente. Actualmente, la empresa
dispone de 5.200 horas de fabricación, 3.600 de montaje y 3.200 de envío/inspección. Las
necesidades de producción, en horas por unidad, se indican en la siguiente tabla.

Product/mode Fab. Ass. Ship.

Modem, made entirely in-house 0.35 0.16 0.08
Network, made entirely in-house 0.47 0.15 0.12
Modem, fabricated by subcontractor – 0.18 0.10
Network, fabricated by subcontractor – 0.16 0.15
Modem, assembled by subcontractor 0.35 – 0.09
Network, assembled by subcontractor 0.47 – 0.14

Los costes directos de material para las tarjetas de módem son de 3,25 dólares para la
fabricación y 0,50 dólares para el montaje; para las tarjetas de red, los costes son de 6,10 dólares
y 0,50 dólares. La subcontratación de la fabricación cuesta 5,35 dólares para las tarjetas de
módem y 8,50 dólares para las tarjetas de red. Subcontratar la operación de montaje cuesta
1,50 dólares para cualquiera de los dos productos. Las tarjetas de módem se venden a 20 dólares
y las tarjetas de red a 28. La política de la empresa, para cada producto, es que como máximo el
40 por ciento de las unidades producidas pueden tener fabricación subcontratada y como
máximo el 70 por ciento de las unidades pueden tener montaje subcontratado.

a. Determinar el programa de producción y subcontratación que maximice los beneficios, dado

que Rummel Electronics desea que su programa contenga un número entero de unidades
producidas y subcontratadas.
b. Resolver el problema sin las restricciones de números enteros. ¿Cuál es la solución? ¿En qué
medida (en términos porcentuales) alteran las restricciones el valor de la función objetivo
óptima?
CASO DE ESTUDIO 5 Formación del personal

Fylstra Software Systems (FSS) se ha embarcado en una nueva estrategia que proporcionará
soporte técnico a todos los usuarios desde su pequeño centro de llamadas. Para ello, FSS
formará a varios agentes, primero para que se familiaricen superficialmente con su producto de
software y luego para que desarrollen una profunda experiencia en una o varias de las cuatro
áreas clave: Optimización, simulación, análisis de sensibilidad y minería de datos. Los agentes
serán remunerados según la naturaleza de su experiencia. Los agentes con un área de
especialización cobrarán 100 dólares/hora; los agentes con dos áreas cobrarán 125
dólares/hora; los agentes con tres áreas cobrarán 140 dólares/hora; y los agentes con cuatro
áreas cobrarán 150 dólares/hora. (Lamentablemente, nadie habrá obtenido cuatro áreas de
especialización para cuando el centro de llamadas entre en funcionamiento).

FSS ha decidido que necesitará al menos 12 agentes con experiencia en optimización, 7 en

simulación, 5 en análisis de sensibilidad y 6 en minería de datos.

(a) ¿Cuál es el coste mínimo de funcionamiento por hora del centro de llamadas, en el nivel que
satisface las necesidades previstas en FSS?

(b) Con el paso del tiempo, FSS tiene previsto ofrecer a sus agentes formación en cada una de
las áreas clave. En última instancia, FSS querría que al menos el 40% de la plantilla del centro de
llamadas tuviera experiencia en las cuatro áreas. ¿En qué medida puede reducirse el coste de
(a) una vez que haya habido tiempo para formar a los agentes en las cuatro áreas de
especialización?
CASO DE ESTUDIO 6 Ubicación de los cajeros automáticos

El Fellsway Bank está estudiando la posibilidad de colocar cajeros automáticos en los centros
urbanos de algunas de las seis comunidades siguientes: Arlington, Belmont, Cambridge,
Winchester, Stoneham y Melrose. El banco desea adquirir el número mínimo de cajeros
automáticos necesarios para garantizar que al menos un cajero automático se encuentre a
menos de diez minutos en coche del centro de cada una de estas seis comunidades. Los tiempos
requeridos para conducir entre las comunidades se muestran en la siguiente tabla.

Tiempos de conducción (en minutos) entre los centros de seis comunidades

Town Arlington Belmont Cambridge Winchester Stoneham Melrose

Arlington 0 5 10 15 20 15
Belmont 5 0 8 10 15 12
Cambridge 10 8 0 15 20 10
Winchester 15 10 15 0 10 12
Stoneham 20 15 20 10 0 12
Melrose 15 12 10 12 12 0

a. ¿Cuál es el número óptimo de cajeros automáticos que debe seleccionar el banco?

b. Vuelve a revisar el modelo y varía el piso de tiempo de conducción de 5 minutos a 20
minutos y construye un gráfico para mostrar el número óptimo de cajeros automáticos en
cada caso.
CASO DE ESTUDIO 7 Programación de reservas

Reed's Rent-a-Car es una empresa tradicional de alquiler de coches que se enfrenta al problema
de asignar vehículos a las demandas de fin de semana. Sin embargo, Reed's distingue los
alquileres por tipo de coche. Su flota consta de tres coches compactos (C), cinco coches de
tamaño medio (M) y tres coches de tamaño completo (F). Las demandas de los clientes que se
han registrado son las siguientes.

Days C M F
Fri–Mon 0 1 0
Fri–Sat 1 2 1
Fri–Sun 2 2 1
Sat–Sun 1 3 0
Sat–Mon 3 0 0
Sun–Sun 0 1 1

Las tarifas de alquiler dependen del número de días que cubra el contrato. A continuación se
muestran los precios de los coches compactos. Los coches medianos tienen una prima del 10%
y los grandes del 20%.

Days 1 2 3 4
Rate 39.95 74.95 99.95 119.95

a. Supongamos que Reed's prohíbe que un cliente que ha pedido una talla alquile otra. ¿Cuál
es el máximo ingreso que se puede generar a partir de la lista de pedidos?
b. (b) Supongamos que Reed's permitiera a un cliente sustituir cualquier pedido por una talla
mayor, pero sin cambiar el precio. ¿Cuál es el máximo ingreso que se puede generar a
partir de la lista de pedidos?
CASO DE ESTUDIO 8 Recorrido por Florida

Una profesora que lleva mucho tiempo planeando su vida tras la jubilación ha decidido
trasladarse a Florida. Siguiendo la información encontrada en un sitio web, ha decidido visitar
una docena de localidades de Florida para buscar un lugar donde vivir. El sitio web ofrece
información sobre los tiempos de conducción entre las distintas ciudades y pueblos, como se
muestra en la tabla siguiente. (Los tiempos de conducción se indican en horas.) Le gustaría visitar
cada uno de los lugares una vez y volver a Miami, su punto de partida.

BR CL CB DB FL FM FP GV JV KW KS MI
Bradenton 0.0 0.9 3.3 3.4 4.2 1.7 3.0 3.3 4.7 7.0 2.1 4.4
Clearwater 0.9 0.0 3.3 3.3 5.3 2.5 3.0 2.5 4.0 8.8 2.1 5.5
Cocoa Beach 3.3 3.3 0.0 1.5 3.8 4.0 1.3 3.8 3.5 7.8 0.3 4.0
Daytona Beach 3.4 3.3 1.5 0.0 5.0 4.3 2.6 2.0 2.0 9.0 0.7 5.5
Ft. Lauderdale 4.2 5.3 3.8 5.0 0.0 2.8 1.9 6.5 6.8 4.0 4.2 0.5
Ft. Myers 1.7 2.5 4.0 4.3 2.8 0.0 2.5 4.8 6.0 6.0 2.7 3.0
Ft. Pierce 3.0 3.4 1.3 2.6 2.0 2.5 0.0 4.3 4.4 5.4 2.0 2.3
Gainesville 3.2 2.5 3.8 2.0 6.5 4.8 4.3 0.0 1.5 10.0 3.3 7.0
Jacksonville 4.7 4.0 3.5 2.0 6.8 6.0 4.4 1.5 0.0 11.3 3.3 7.3
Key West 7.0 8.8 7.8 9.0 4.0 6.0 5.5 10.0 11.3 0.0 8.5 3.5
Kissimmee 2.1 2.0 1.0 1.4 3.9 2.9 2.5 2.5 3.0 7.2 0.0 4.3
Miami 4.4 5.5 4.0 5.5 0.5 3.0 2.3 7.0 7.3 3.5 4.5 0.0

a. ¿Cuál es el tiempo mínimo de conducción necesario para visitar todos los lugares una vez y
regresar a Miami?
b. ¿Cuál es el recorrido que alcanza el tiempo mínimo?