GERENCIA DE

COMPRAS Y
GESTIÓN DE
PROVEEDORES
CURSO APLICATIVO

Avalado por:

Derechos reservados WE Educación Ejecutiva: S001303560 / Registro INDECOPI

ÍNDICE
A. Presentación al curso
1. Bienvenida y Metodología WE
2. Reglas de clase y buenas prácticas del alumno
3. Presentación del Docente
B. Sistema de evaluación
1. Proyecto integrador WE
C. Contenido del curso
1. Temas de la sesión
2. Ejemplos de casos reales
3. Lecciones aprendidas
4. Presentar el avance 1
5. Taller guiado
6. Ronda de preguntas
D. Fin de sesión
 BIENVENIDOS
WE Educación Ejecutiva

“Gerentes formando
Futuros Gerentes”

3.
Nuestra
Metodología WE

DESCUBRE

APRENDE

CREA

4.
 1 2 3
ANTES DEL INICIO ZOOM INTERACCIÓN
Ingresa 1. Mantén tu micrófono apagado. Respeta las intervenciones

REGLAS
10 min antes 2. Utiliza el fondo WE asignado. y comentarios de tus
3. Ingresa a zoom con tu nombre de compañeros.
certificación.

DE CLASE
4 5 6
CERTIFICACIÓN SOPORTE DE ATENCIÓN RECESO
No olvides completar la Ficha de Recuerda que el soporte es Contarás con 2 Breaks
Registro para tu Certificación. exclusivamente vía Whatsapp de 5 min cada uno.
(Grupos académicos).

5.
BUENAS PRÁCTICAS
DEL ALUMNO WE

1 2 3 4
APRENDIZAJE MATERIALES SATISFACCIÓN DE CLASE RECURSOS DIGITALES
Aprende y aplica todo en Revisa tus materiales No olvides completar la Asegúrate de instalar los
tu proyecto integrador. previo al inicio de clase. encuesta de satisfacción. softwares necesarios.

5 6 7
PARTICIPACIÓN INTERVENCIÓN COMPROMISO
Participar y preguntar Levanta la mano ante 1. Evita las Inasistencias
ayudará en tu aprendizaje. cualquier duda o consulta. 2. Reduce tus Tardanzas

6.
UNA SOLA INVERSIÓN, TODOS LOS BENEFICIOS

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PRESENTACIÓN
1. FORMACIÓN ACADÉMICA
DEL DOCENTE Administración de Negocios
Carrera:
Maestría: Administración Estratégica de Negocios.
Diplomados: Logística
Especializaciones: Cadena de suministro y gestión de
proveedores.
Alberto Mendoza
Gerente de U.N 2. FORMACIÓN LABORAL
Reciclado ▪ Ejecutivo con más de 18 años de experiencia

3. LOGROS Y PROYECTOS

▪ Premio ABCD, por “Nuevo modelo de distribución de productos

Alberto Mendoza terminados para Perú”, Expedida por Kraft Foods

▪ Premio Valores en Acción, por “Proyecto de Integración y

Comunicación para empleados de Kraft”, Expedida por Kraft Foods.
NO

7.
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
A) Evaluamos para que mejores: Todos nuestros cursos son evaluados para premiar a los mejores.

PUNTOS ADICIONALES
ENTREGABLE PARCIAL 50% S3
+1 Punto +1 Punto
50% Encuesta de participación
ENTREGABLE FINAL S5/S6 Satisfacción WE para Durante todas las
la entrega final. sesiones para el
promedio final.

CONSIDERACIONES: 1 Falta injustificada máxima durante todas las sesiones.

B) Premiamos a los mejores: Nuestros 3 Primeros Puestos obtendrán incentivos adicionales.

1 Beca para cualquier

programa online.

8.
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
C) Estructura del Proyecto: Nuestros proyecto integrador nace de la consolidación de los talleres WE, los
cuales se desarrollarán en las sesiones y fechas detalladas a continuación:

S1 S2 S3 S4 S5 S6
Primer
Avance 1 Avance 2 Avance 4 Avance 5 Entrega Final
(Taller dirigido 1) (Taller dirigido 2)
Entregable (Taller dirigido 4) (Taller dirigido 5) (Avance 1 al 5)
(Avance 1 y 2)

Subir Presentación Exposición Final

Sábado 23 de Sábado 14 de
setiembre setiembre

9.
PROYECTO
INTEGRADOR WE
SIMULACIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO
DE COMPRA CON CATEGORY
MANAGEMENT Y STRATEGIC SOURCING

En este proyecto integrador simularás el proceso de Compras y Proveedores utilizando las herramientas
aplicativas de Spend Analysis, Category Management y Strategic Sourcing para crear estrategias e
indicadores de gestión en las compras y abastecimiento de tu organización. Iniciaremos elaborando un plan
DESCRIPCIÓN de compras, luego analizaremos su importancia y las estratégias de compras en la Matriz de Kraljic. Además,
diseñarán un plan de homologación de proveedores y beneficios en el uso de plataformas tecnológicas de
compras. Finalmente desarrollarán talleres de negociación. Al finalizar tu proyecto, habrás aplicado las
técnicas y herramientas clave en la gestión de compras

S1 S2 S3 S4 S5 S6

Diagnosticar la Diagramar la Analizar el Identificar Medir y Exposición

Situación Situación Proceso diferentes Controlar final
Actual de la Actual del Seleccionado alternativas el Proceso
Empresa Proceso con Minitab de solución

10.
PROYECTO
EJEMPLO WE

Link de Proyecto Ejemplo:

11.
RÚBRICA DE
EVALUACIÓN
WE

Link de Proyecto Ejemplo:

12.
1. Presentación de los Grupos
2. Dinámica para conocernos

13.
 ¡ Es hora de
tomarnos una foto!

Prendamos nuestras
cámaras
 IMPORTANCIA
DEL CURSO WE

1. IMPACTO EN EL
MERCADO LABORAL 2. OBJETIVOS DEL
CURSO

Una efectiva gestión de compras y relación estable con los

Realizar estrategias de abastecimiento y gestión
proveedores puede lograr:
de proveedores mediante el uso de tecnologías

Gestionar proyectos Lean en compras y reducir

Ahorros significativos en Asegurar el abastecimiento los riesgos entre comprador - proveedor
los costos en el tiempo y lugar
correcto.

Administrar contratos de compra y conocer los

Las empresas líderes a nivel LATAM es requerido el
fundamentos clave en la negociación con
conocimiento en la creación estrategias, indicadores para la
mejora en compras, abastecimiento y técnicas de proveedores
negociación en una organización
14.
 1. 2. 3.
GESTIÓN ESTRATÉGICA ADMINISTRACIÓN Y ESTRATÉGIAS Y
DE COMPRAS Y SU EVALUACIÓN MÉTODOS PARA
IMPACTO EN LA ESTRATÉGICA DE UNA NEGOCIACIÓN
GENERACIÓN DE PROVEEDORES DE ÉXITO
UTILIDADES

4. 5.
COMPRAS 4.0: BUENAS
PERSPECTIVA PRÁCTICAS PARA
TECNOLÓGICA Y
DIGITAL LA NEGOCIACIÓN
15.
 SESIÓN 1
OBJETIVOS DE LA SESIÓN: Gestionar proyectos Lean en compras y reducir los riesgos
entre comprador - proveedor

CONTENIDO 1. TEMAS DE LA SESIÓN:

DE LA Tema 1: La Gestión de Categorías de Compras

SESIÓN WE Tema 2: Spend Analysis

Tema 3: Matriz de Kraljic

Tema 4: Total Cost of Ownership (TCO)

Tema 5: Plan Estratégico de Compras (PEC)

16.
TEMA 1

La Gestión de Categorías de
Compras

16.
 1. La Gestión de Categorías de Compra

1. Análisis y mapeo del 2. Estructurar el Árbol 3. Evaluación e

GASTO en Recursos de Categorías identificación de
(CATEGORY
Externos MANAGEMENT)
Oportunidades

1. Cuentas por 1. Segmentar las

categorías 4. Planes de acción
Pagar consensuados:
objetivo, recursos y
2. Posicionarlas calendario
2. Listado de en la matriz de
Ordenes de KRALJIC
Compra
3. Definir
estrategias: 5. Perfiles y
. Por categoría organización
3. Proveedores . Por tipo de cliente
. Para los stakeholders

17.
1.1 Importantes palancas para avanzar

s de de
la os ón
s os i
de ica n d
a o l
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ó n e n ió
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De
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Li p o p H

a
im om om
c ec
d

Recuerden: el GERENTE DE COMPRAS es un Gestor de Recursos Externos

18.
1.2 ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO: ¿A dónde
nos lleva esta transformación?

1. Gestión Eficiente 2. Captar

del Gasto innovación y
know-how en la red CONCEPTOS CLAVE:
de proveedores
1. Category Management. ( Administración de
Compras por Categorías)
2. Spend Analysis (Análisis del Gasto)
3. Matriz de Kraljic
3. Gestión del 4. Compliance: lograr 4. TCO (Total Cost of Ownership) o el Costo Total de
Riesgo inherente a el compromiso de los Propiedad.
la compra proveedores con las 5. Indicadores de la Gestión de Compras.
políticas corporativas

19.
TEMA 2

Spend Analysis

16.
2. Spend Analysis – Análisis del
Gasto

20.
2.1 CONCEPTOS CLAVES: CATEGORY MANAGEMENT.

El Category Management es la estrategia más evolucionada de los 3 enfoques más comunes en Compras:
❑ Compras tácticas :
❖ ejecutar órdenes ( 3 cotizaciones y 1 compra) , reducir costos a través de la negociación de menores
márgenes de utilidad del proveedor.
❖ Enfocado al precio.
❖ Compras a nivel de ítems.
❑ Abastecimiento Estratégico (Strategic Sourcing) :
❖ Incrementar el valor en una categoría a través de 1 o más estrategias.
❖ Agrega valor una única vez.
❖ Compras a nivel de Categorías.
❑ Gestión por Categorías (Category Management):
❖ Produce o agrega valor año a año en una categoría.
❖ Constantemente genera valor a través del conocimiento profundo del mercado y evoluciona en tiempo
real a medida que cambia el mercado.
❖ Compras a nivel de Categorías.

21.
2.2 CATEGORY MANAGEMENT : ¿Qué significa generar VALOR?

22.
2.3 ANÁLISIS DEL GASTO – ¿En qué se nos va el dinero?
¿Qué detalle debería tener?

23.
2.4 Análisis de Gasto: Arbol de Categorias de
Materiales - Nivel 1

2018
Número de
empresas terceras
de las que se
compró

Número de
transacciones o
veces en que se
compró

Valor en USD
comprado en el
año

Nombre de la
Categoría de
Materiales – MAYOR
NIVEL JERÁRQUICO /
MENOR DETALLE
24.
2.5 Análisis de Gasto: Arbol de Categorias de Materiales
- Nivel 2

201
8

Nombre de la
Categoría de
Materiales,
relacionado con el
nivel anterior –
MEDIO NIVEL
JERÁRQUICO /
MEDIO DETALLE

25.
2.6 Análisis de Gasto: Arbol de Categorias de
Materiales - Nivel 3

Nombre de la
Categoría de
Materiales,
relacionado con el
nivel anterior –
MENOR NIVEL
JERÁRQUICO /
MAYOR DETALLE

26.
2.7 Análisis de Gasto: Transaccionalidad

Número de transacciones o
veces en que se compró:

¿POR QUÉ ES
IMPORTANTE?

27.
2.7 Análisis de Gasto: Transaccionalidad

Número de
transacciones o
veces en que se
compró

Valor Promedio en
USD de CADA
ORDEN DE
COMPRA

28.
2.8 Análisis de Gasto: Uso de Diagrama de Pareto

Proveedores de
Bienes y Servicios
de los que MENOS
compramos

Proveedores de
Bienes y Servicios
de los que
compramos
REGULAR

Proveedores de
Bienes y Servicios
de los que
compramos MÁS

29.
2.9 Análisis de Gasto

30.
2.10 Diagrama de Pareto: Concentración de Proveedores

¿Qué conclusiones
saca como Gerente
de Compras? ¿Qué
acciones tomaría?

¿Qué conclusiones
saca como Gerente
de Compras? ¿Qué
acciones tomaría?

31.
2.11 Gestión del Gasto: Perímetro Gestionable

NO GESTIONABLE:
El Área de Compras
no tiene capacidad
o alcance para
gestionar este gasto

NO GESTIONADO: El
Área de Compras no
está a cargo de este
gasto o lo gestiona
REACTIVAMENTE

GESTIONADO: El
Área de Compras
está a cargo de este
gasto y lo gestiona
PROACTIVAMENTE
32.
2.11 Gestión del Gasto: Perímetro Gestionable

¿Cómo, cuándo y
quién lo va a
2014 2015 2016 2017 2018 hacer?
PLAN DE
ACCIÓN

33.
TEMA 3

Matriz de Kraljic

16.
3. La Matriz de Kraljic: Gestión del Gasto

+
Leverage o Estratégicos

(impacto en utilidades, costo/ventas, etc.)

Importancia de la compra en la empresa
Apalancado

Peter Kraljic

Nacido en Eslovenia en 1932, el Dr.

Peter Kraljic fue hasta 2002
Director Sr. de la oficina de la
consultora McKinsey en Dusseldorf, No crítico o Rutinario Cuello de Botella
Alemania. Durante su tiempo en
McKinsey, el Dr. Kraljic asesoró a
diversas empresas europeas en
temas vinculados a estrategia,
operaciones y organización. En
1983, escribió el conocido artículo
“Purchasing Must Become Supply
Management” donde presenta su
famosa matriz.

Complejidad del Mercado de Proveedores

- (monopolio-oligopolio, barreras de ingreso, etc.) 34.
 3.1 Gestión de Gasto: de la Categorización a la Matriz

Categorización del Gasto

Alto
Leverage Estratégico

“Comoditizable” Patentes
Opciones y Tecnología específica
alternativas Oligopolio

Impacto en el
negocio
Determinación del
Perímetro Gestionable
Hecho a medida
Totalmente estándar Mercado muy
No especificaciones concentrado
Marca exclusiva

No crítico Cuello de Botella

Bajo Alto
Complejidad mercado
suministro 35.
40
 3.2 Gestión de Gasto: Definición de Estrategias con la Matriz
de Kraljic

ESTRATEGICO
Maquinaria: mercdo
de proveedores
complejo y alto
impacto en la
operación

APALANCADO
Equipos de Comedor:
mercado de
proveedores sencillo
pero alto impacto en la
operación

CUELLO DE BOTELLA
Combustibles:
mercado de
proveedores complejo
pero poco impacto en
la operación
NO CRÍTICA
Ferretería – mercado
de proveedores
sencillo y poco
impacto en la
operación Alto
36.
41
 3.3 Matriz de Kraljic: Estrategias posibles para cada
cuadrante

En muchas compañías,
la categoría de
APALANCADOS resulta
compleja y abultada.

Una manera de sortear

esto es usando el “Cost
Breakdown” para analizar
el COSTO TOTAL DE
PROPIEDAD o TCO

Alto
37.
42
 3.4 Matriz de Kraljic: Tipo de relación propuesta con el
proveedor para cada cuadrante

38.
43
20.
TEMA 4

Total Cost of Ownership

(TCO)

16.
4. Total Cost of Ownership. (TCO)

Total Cost of Ownership - TCO: ¿Qué es? ¿Cómo lo aplico?

El Costo Total de Propiedad, TCO o Total Cost Of Ownership

en inglés, es la sumatoria de todas las palancas o factores
que suman al costo de comprar, tener y usar un bien o
servicio.

Comprar un auto no cuesta solo el precio de venta

(comprar). También hay un costo de tenerlo (garaje,
mantenimiento, otros cuidados) y de usarlo (combustible,
neumáticos, etc.)
Por ejemplo, tomando estos datos, ¿cuál auto
comprarías?
Características ABC, Modelo I-123 XYZ, Modelo B-467
Precio de Venta 23,000 27,000
Rendimiento (Km/galón) 47 55
Costo de Mantenimiento 375 250
Tiempo entre Cada 5,000 Km Cada 7,500 Km
Mantenimientos
Costo de neumáticos 700 x set 4 1000 x set 4
Asumir: 100,00 Km de uso, 4 USD/galón y 3 cambios de llantas durante el uso.
39.
TEMA 5

Plan Estratégico de Compras

(PEC)

16.
 5. Plan Estratégico de Compras (PEC)

El Plan Estratégico de Compras (PEC) debe ser uno de los principales instrumentos de
Gestión para la Dirección de Compras

1. Establecer objetivos a los

Commodities, base para el
seguimiento de su gestión
Clara definición de
magnitudes, volúmenes y
ahorros objetivo.
3. Evaluar el 2. Presentar el Plan
potencial de
aportación de la de actuación de la Líneas de actuación a seguir
Organización de DC al resto de la por los responsables de cada
Compras al Grupo Organización
material.
Establece el Plan Director de
actuación para la
Utilizando el PEC (Plan Estratégico de
Compras) como marco de planificación de organización de Compras.
la Gestión Anual de Compras

40.
48
 5.1 Fases de Desarrollo PEC

La definición del PEC debe realizarse por fases, soportado por un análisis detallado que
sirva de base para establecer las estrategias.

Para acometer el PEC se desarrollarían las fases siguientes:

Diseño del Plan Estratégico de la función de Compras (PEC)

F.1 Análisis del F.2 Definición de la F.3 Plan de Ejecución y

perímetro de compras estrategia por GM seguimiento
F1 F2 F3

Estudio detallado de Identificación de Priorización de

las magnitudes de Estrategias por Grupo acciones y calendario Plan Estratégico
compras, clasificación de material, de ejecución por
responsable para de la función de
por tipología y definiendo acciones
geográfica, mercado de concretas y su permitir su Compras
proveedores, evaluación en seguimiento (PEC)
oportunidades y aportaciones de temporal.
riesgos. ahorros

41.
49
❖ Fase 1: Se empiezan a configurar los componentes que vertebran la estructura del
PEC (obtención datos de análisis)

● Se partirá desde el Perímetro total de compra, bajando al Commodity y finalmente al

GM.

Ficha de Perímetro de Compras*:

1-.-PERÍMETRO

▪ Perímetro de compras desglosado por Commodity

▪ Identificación de los Grupos de material en el Commodity
▪ Distribución Geográfica de los volúmenes de compras
▪ Volumen gestionado por la DC y volumen pendiente
(*)
Información que se define según la organización

Ficha de Commodity :
2.- COMMODITY

▪ Distribución del Commodity en Grupos de Materiales

▪ Posicionamiento de Grupos en matriz de estrategias
▪ Principales palancas potenciales y riesgos identificados*
▪ Ahorro potencial en porcentaje e importe*
(*)
Esta información se que completa en las fases 2 y 3
3.- GRUPO MATERIAL

Ficha de Grupo de Material:

▪ Magnitudes del Grupo; %PC, Vol.
▪ ABC proveedores actuales.
▪ Palancas de mejora y riesgos identificados.
▪ Ahorro potencial en porcentaje e importe*
(*)
Esta información se que completa en las fases 2 y 3 42.
❖ Fase 2: los Commodities con sus compradores establecerán las estrategias que
traducirán a acciones planificadas con objetivos

● Partiendo de una análisis detallado del material y el mercado de oferta, así como su
posicionamiento en la matriz de estrategias, se establecerán las palancas de
actuación.

Ficha de Material y Mercado:

▪ Desglose del precio del producto o servicio en sus distintos
4.- MATERIAL Y

componentes
MERCADO

▪ Descripción del mercado de oferta de proveedores con la

situación interna y del sector
▪ Análisis de los componentes principales del precio con mayor
variabilidad y previsión de evolución
▪ Otras consideraciones a tener en cuenta para el establecimiento
de la estrategia de actuación Integra el conocimiento del
mercado del material

Ficha de Palancas de Optimización Material:

▪ Se especifican las palancas seleccionadas para acometer las
estrategias de optimización
5.- PALANCAS DE
OPTIMIZACIÓN

▪ Se describen las particularidades que afectan a la aplicación de

las palancas en el material
▪ Se calcula el volumen sobre el que se podrán aplicar, así como la
estimación de resultados
▪ Se agrega la información de volúmenes y ahorros para presentar
el objetivo total
Será la ficha resumen de las palancas a utilizar
43.
❖ Fase 3: las palancas se detallarán en acciones específicas con planificación, recursos
y objetivos concretos

● Una vez que se han definido las palancas, estas se descompondrá en acciones
específicas que con planificación individual se incluirán en un plan general del
Commodity o Grupo.

Listado de Acciones PEC:

▪ Desglose de las palancas en acciones concretas con resultados
6.- LISTADO DE

esperados
ACCIONES

▪ Planificación en el tiempo de inicio, duración y fin de las acciones

▪ Discusión y validación de acciones específicas con otros usuarios o
compradores implicados
▪ Las acciones específicas se distribuirán por ámbito de actuación;
geografía, división, planta…
Plan de actuación desglosado en acciones individuales

Plan de Ejecución PEC:

7.- PLAN DE EJECUCIÓN

▪ Las distintas acciones y actuaciones se priorizará temporalmente

configurando el Plan de Ejecución
▪ Cada Commodity tendrá su plan de actuación anual que se
distribuirá a aquellas personas implicadas
PEC

▪ El plan de ejecución del PEC será el instrumento sobre el que se

basará el seguimiento de la gestión de cada Commodity y de la
función de compras a nivel global
Revisión Trimestral de su evolución y resultados

44.
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC

● 1.- Detalle Perímetro de Compras de GESTAMP (>2.700 MM €)

45.
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC

● 2.- Fichas de COMMODITY: Componentes

Apalancamiento Estratégicos
(emplear poder de compra (optimizar relación con
para obtener ahorros proveedores)
inmediatos)

Influencia estratégica
No Críticos Cuello Botella (asegurar
(reducir costes) aprovisionamiento)

Complejidad del mercado / sustitución de

proveedores

46.
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC

● 3.- Ficha de Grupo de Materiales: Componentes Metálicos

47.
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC
● 4.- Ficha de Material y Mercado
Mercado Proveedores
En este apartado se describen cuáles son los principales proveedores del
mercado y de la empresa. Aparte se describe cómo está la competencia, si
se puede sustituir proveedor con agilidad, o no.

% del mercado % Gestamp

Proveedor A
Proveedor B
Proveedor C
Proveedor D

Explicaciones generales.
Descripción del grupo de material y las principales partidas. Cómo se utiliza
cada partida en la empresa y su influencia estratégica.
Evolución del Mercado, incluyendo
▪ Cuáles son las tendencias del mercado. Descripción de la complejidad
del mercado, dependencia de factores externos, crisis económicas,
tendencias demográficas, etc…
▪ Estacionalidad. Cómo evoluciona el consumo del material durante el año.
Si hay más consumo en ciertas épocas del año o un consumo estable por
mes.
▪ Materia Prima: Cómo afecta la evolución de la materia prima al material.
Valor ($/TON Métrica). Incluye: Cobre, Aluminio, Acero, Níquel, Zinc, Uranio, estaño y 48.
plomo
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC
● 5.- Matriz de Estrategias: herramienta auxiliar que permite segmentar las
acciones del PEC según su importancia y mercado

PROGRAMA DE ACCIONES A INTEGRAR EN P.E.C.

por Categorías de Compras a gestionar
+
Acciones de aumento de Acciones Estratégicas con
Competencia Proveedores clave

Importancia de las compras

Integración de Proveedores,

(Influencia estratégica)
Aumentar la competencia
MATRIZ DE entre Proveedores y/o buscar
alternativas, con una gestión
globalizada
ESTRATEGIA: 2 4
SEGMENTACIÓN Acciones por mejoras en el 1 3
Control del Gasto
DE ACCIONES Control de la demanda, agregación
de volúmenes, mayor competencia,
proceso compra ágil y eficiente
optimizando procesos y
generando nuevas fuentes de
reducción de costes
Acciones para optimizar la
Demanda interna
Optimizar el gasto por control de
consumos y mayor eficiencia en la
gestión de costes / rediseño de
especificaciones

Complejidad del mercado de oferta

- - (riesgo sustitución proveedores) +
49.
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC
● Las acciones a incorporar al PEC serán “combinaciones” de actuaciones
concretas para cada GM

1 Grupos de Acciones por mejoras en el Control del Gasto

Compartir
Transparencia del Estandarización Negociación con Externalizar el
Análisis del gasto controles Aprovisionamiento
Compra otras Empresas
ciclo del
Minimizar riesgos conjunta Participar en Externalizar
Compra Seguimiento del consorcios de Compras no
Contractuales
“Delivery” Compras estratégicas
Cumplimiento de
Control y reducción requisitos y Agregar volúmenes Agregar
de la demanda especificaciones entre Proveedores volúmenes entre
Gestión de la Consolidación Localizaciones
demanda de volumen Agregar volúmenes Agregar volúmenes
Transformación del Reestructuración de la entre Productos entre Categorías
Producto Oferta

2 Grupos de Acciones de aumento de Competencia

Estudio mercado Descomposición Benchmark de
Oferta / opciones Gestión única
colaborativas Proveedores Revisión de Precios Ofertas precios

Globalización costes del

Compras en Proveedor Conocer costes de Mejoras de
países bajo coste Consolidación
datos compras componentes productividad

Aplicación Aprovechar
Proceso RFP Descomposición de
técnicas de desequilibrios /
electrónico precios
Subasta Precios estacionalidades
Licitaciones
objetivo Delimitar penalizaciones reales y
Ofertas con alternativas propuestas por
procedimiento de seguimiento 50.
Proveedores
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC
● Que se priorizan y planificará temporalmente en el Plan de Ejecución del PEC

3 Grupos de Acciones para optimizar la Demanda interna

Control de consumos Ajuste Reducción Minimizar riesgos

demanda complejidad producción
Revisión de Paliar Cuello
consumos Condicionantes Garantías
de botella
normativos / cumplimiento de Gestión de stocks Rediseño servicios
regulatorios Contratos

Evaluación criticidad
Revisión Análisis interno costes componentes Benchmark Producto Benchmark
“core” Benchmark Proveedores
costes especificacione
producto / s
Gap de costes Innovación en Benchmark Procesos Benchmark
servicio componentes compuesto

4 Grupos de Acciones Estratégicas con Proveedores clave

Compartición de Distribución
Evaluar “make or Aplicación principios mejoras cadena de Beneficios Cliente &
buy” de RSC
Gestión de la Partnership en valor Proveedor
cadena de Ejecución procesos beneficios
valor Rediseño de “off shore” Alianzas estratégicas desarrollo
procesos proveedor

Aportaciones cambios Colaboración en Desarrollo de

especificaciones Concentración de acciones de reducción inversiones
Proveedores
Integración de Partnership en costes compartidas
operaciones Capacidad de Optimización
costes Compromisos de
integración vertical proceso de volúmenes a Transparencia en
aprovisionamiento contratar costes
51.
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC
● 6.- Ficha de Palancas Optimización Material

Palancas Descripción Previsión de Ahorro

Descripción general de la palanca.

Vol. (€) Ah(%) Aho. (€)
Estandarización de Aquí se describe cómo y por qué la palanca ayuda en conseguir el ahorro
Especificaciones previsto al material correspondiente

Descripción general de la palanca.

Vol. (€) Ah(%) Aho. (€)
Análisis del Valor Aquí se describe cómo y por qué la palanca ayuda en conseguir el ahorro
previsto al material correspondiente

Descripción general de la palanca.

Vol. (€) Ah(%) Aho. (€)
Forward Sourcing Aquí se describe cómo y por qué la palanca ayuda en conseguir el ahorro
previsto al material correspondiente

Descripción general de la palanca.

Vol. (€) Ah(%) Aho. (€)
Análisis Mercado Aquí se describe cómo y por qué la palanca ayuda en conseguir el ahorro
previsto al material correspondiente

PREVISION DE AHORO:
∑ Vol. (€) Ah(%) ∑Aho. (€)

TOTAL AHORRO PREVISTO PARA COMPONENTES METALICOS 52.

❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC
● 7.- Listado de acciones PEC Material

53.
❖ ANEXO: DETALLE COMPONENTES DEL PEC
● 8.- Plan de Ejecución PEC: Componentes Metálicos

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Plan de actuaciones corporativas

Estandarización de Especificaciones
▪ Acción 1
▪ Acción 2
▪ Acción 3
Análisis del Valor
▪ Acción 1
▪ Acción 2
▪ Acción 3

Plan Regional
Europa
▪ Estandarización de Especificaciones
▪ Análisis del Valor
NAO
▪ Estandarización de Especificaciones
▪ Análisis del Valor
Mercosur
▪ Estandarización de Especificaciones
▪ Análisis del Valor
Asia
▪ Estandarización de Especificaciones
▪ Análisis del Valor

54.
24.
RESUMEN DE
LO APRENDIDO

1. Lecciones 1

2. Lecciones 2

3. Lecciones 3

55.
RECOMENDACIONES Y
MATERIAL COMPLEMENTARIO

1. Recomendaciones 2. Material Complementario

➔ Agregar recomendación 1

➔ Agregar recomendación 2

Link de Drive:
https://drive.google.com/drive/folders/1tqjQM
PZXx4W3QoFPSvpACfeVRyzrou5Y
➔ Agregar recomendación 3

56.
CASOS
REALES

57.
18.
AVANCE 1
Descripción del avance

➔ OBJETIVO ➔ CONSIDERACIONES
Detallar el objetivo del avance
PROYECTO MODELO - PROYECTO
MODELO : INTEGRADOR

FORMATOS DE ENLACE DE CARPETA DE

➔ ACTIVIDADES RECURSOS (Plantilla de Matriz
SUGERENCIA : FODA, Plantilla de BSC)
● Actividad 1
● Actividad 2
● Actividad 3 FORMATO DE FORMATO - PROYECTO
● Actividad 4 PRESENTACIÓN : INTEGRADOR

58.
 NOMBRE DEL AVANCE 1

TALLER
GUIADO
WE
¡PRACTIQUEMOS!

Tiempo estimado: 25 min

¡Trabajemos juntos!
59.
27.