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CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Y
ASOCIATIVAS

CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

ORGANIZACIONALES Y ASOCIATIVAS

MÓDULO 1 – HABILIDADES DIRECTIVAS

UNIDAD DIDÁCTICA 1.4.: LA CONFIANZA

CONTENIDOS

1.4.0. Introducción
1.4.1. La Confianza
1.4.1.1. Lugares donde debe existir Confianza
1.4.2. Riesgo en la Confianza
1.4.3. Modelos de Confianza
1.4.3.1. Factores perjudiciales para Confianza de los equipos de trabajo
1.4.3.2. Factores para generar Confianza de los equipos de trabajo
1.4.4. Consideraciones finales

1.4.0. INTRODUCCIÓN.

Aspectos como la creciente importancia del trabajo en equipo y la aparición de

nuevos esquemas organizativos basados en la confianza y la comunicación ponen de
manifiesto la necesidad de comprender los mecanismos que favorecen la confianza en los
equipos de trabajo y en el liderazgo.

En este sentido, en el presente tema veremos la confianza desde los diferentes

puntos de vista en que la organización y los equipos se ven afectados positivamente por
la confianza y los efectos que conlleva en los equipos una mala gestión sobre el riesgo
percibido y la confianza hacía el líder de un equipo de trabajo.

1.4.1. LA CONFIANZA.

En este primer apartado vamos a ver el sentido de la confianza en los equipos de

trabajo, para ello y, como consecuencia de una competencia globalizada e intensificada
por la debilidad de algunos mercados, un nuevo modelo productivo basado en el
conocimiento está siendo utilizado por todo tipo de organizaciones para asegurar la
supervivencia, adoptando nuevas estrategias innovadoras.

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De forma general, las organizaciones buscan estructuras más flexibles, variables

en costes y centradas en sus competencias. Todo esto, conlleva la finalidad de diseñar
equipos de trabajo más flexibles y versátiles donde las estructuras laborales, la
redistribución y la gestión del conocimiento están asociadas al incremento de las tareas.

En general, los recursos humanos están siendo optimizados para hacerlos más
eficientes en los procesos empresariales, utilizando para ello algún tipo de equipo de
trabajo. De hecho, en los últimos años están surgiendo nuevas formas organizativas en
las que los trabajadores se encuentran dispersos geográficamente y sus comunicaciones
se llevan a cabo a través de medios electrónicos. Estos equipos están geográficamente
distribuidos y aportan a las organizaciones una gran flexibilidad, a través de la creación
de conocimiento, las habilidades y una mayor perspectiva en comparación con equipos
de trabajo tradicionales.

Como consecuencia de esto, la gestión de los equipos se ha vuelto mucho más

compleja debido a las nuevas formas de trabajo a las que no se pueden aplicar los patrones
de liderazgo tradicionales. Es aquí donde el estudio de la confianza en los equipos de
trabajo ha marcado una tendencia dentro del contexto organizacional.

La confianza, sobre todo en el líder del grupo, puede depender de diferentes

factores, algunos como el liderazgo, la integridad del líder y otros que no han sido
analizados con suficiente profundidad.

La confianza es uno de los pilares básicos de las relaciones entre las personas y
en los grupos de trabajo. La idea de confianza se ha postulado como consecuencia de un
análisis coste-beneficio que los individuos efectúan con respecto a cada intercambio que
realizan. Desde este punto, la confianza surgirá del historial de los diferentes intercambios
entre las personas, entendiendo que si estos intercambios son exitosos la confianza crecerá
con el tiempo. En todas las relaciones se empieza con un nivel de confianza muy reducido
que puede ser incrementado gradualmente con el paso del tiempo.

Sin embargo, pueden llegar a existir altos niveles de confianza en etapas

tempranas de una interacción. Esta existencia inicial de confianza se puede explicar por
la presencia de factores ocultos, como los procesos cognitivos, es decir, primeras
impresiones.

Esta confianza inicial, se genera sin una interacción previa entre las partes,
únicamente basada en las percepciones subjetivas del individuo. Dentro del contexto de
los equipos, donde la vida del equipo es en cierta medida limitada o asociada a la duración
de un proyecto, es fundamental que se desarrolle este tipo de confianza inicial en las
primeras etapas del funcionamiento del equipo.

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1.4.1.1. LUGARES DONDE DEBE EXISTIR CONFIANZA.

 Organización: Competitividad

En el ámbito empresarial, según Cooper (1997), multitud de organizaciones

procuran hacer girar sus puntos fuertes alrededor de la confianza, creando una interacción
entre cooperación interna del grupo para incrementar la competitividad externa.

A la hora de analizar esta competitividad empresarial, es conveniente tener en

cuenta tanto la interna como la externa. “La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, y los procesos de transformación. La
competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en
el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar el grado de innovación, el dinamismo
de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo”.

Entonces, la competitividad está ligada a la confianza por la propia rivalización

entre las empresas que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e
innovar.

 Confianza del Cliente

Los nuevos descubrimientos en el ámbito del comportamiento evidencian, según

Caudron (1996), la asociación entre altos grados de confianza y mayor satisfacción de
clientes, menores costes y menor tiempo de respuesta.

La presencia de la confianza en las organizaciones permite una sólida estrategia

competitiva para el desarrollo de la organización, ya que el mantenimiento de sus clientes
va a depender en gran medida de la satisfacción que hayan obtenido en experiencias
anteriores con la organización y del trato personal recibido.

No se debe olvidar que una de las funciones más importantes de las organizaciones
es la asesora, que les brinda la posibilidad de atender a la clientela de un modo
individualizado, prestando atención a sus necesidades particulares y contribuyendo a la
creación de un ambiente de confianza en la relación.

Un miembro del equipo que siente que está en un ambiente de confianza puede
estar más dispuesto a expresar sus acciones, sus palabras y su trabajo en relación a los
objetivos del equipo o de sus miembros, repercutiendo positivamente en su relación con
los clientes.

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 Equipo: Liderazgo

Las investigaciones de Skarlicki y Dirks (2001) demuestran que la confianza en

el liderazgo impacta sobre variables como el desempeño en el puesto, intenciones de
rotación y satisfacción en el trabajo.

Este estilo de confianza está basado en el liderazgo transformador, siendo un estilo

de motivación y de efectos positivos en los componentes del equipo de trabajo. Las
conductas del líder están determinadas por cuatro tipos de características:

 Consideración individualizada: Tiene una especial atención de las necesidades e

inquietudes de los componentes del grupo.

 Motivación inspiradora: Busca la articulación de visiones que atraen a los

seguidores.

 Influencia idealizada: Tiene un comportamiento carismático, visionario y

decidido.

 Estimulación intelectual: Busca el predominio de la razón por sobre la emoción.

Un líder promueve relaciones caracterizadas por la escasa distancia al poder y

altos niveles de confianza, siendo la confianza un elemento esencial en la construcción
de sus relaciones. Precisamente estas características son las que hacen que los líderes
transmitan expectativas de alto rendimiento, faciliten el desarrollo de una visión
estratégica y enfaticen la identidad colectiva y el desempeño, y que, por tanto, generen
confianza.

Un comportamiento que genera confianza implica que el líder tenga las siguientes
conductas: hablar con claridad; mostrar respeto; promover la transparencia; enmendar los
errores; ser leal; lograr resultados; mejorar; enfrentar la realidad; clarificar expectativas;
fomentar la rendición de cuentas; escuchar primero; cumplir los compromisos y ofrecer
confianza.

Aun así, el líder puede identificarse en dos vertientes:

 Confianza basada en convicción: La otra parte dejará de lado sus propios intereses
en favor del interés colectivo.

 Confianza basada en expectativas: Sostiene que la confianza reside en las

expectativas.

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1.4.2. RIESGO EN LA CONFIANZA.

Como hemos visto hasta ahora, Cooper (1997), nos indica que la confianza
generada descansa sobre la sintonía emocional de interacción personal de los
componentes de un equipo pudiendo obtenerla de diferentes modos y tiempos.

El problema surge cuando dentro de esta confianza interna surge el conflicto. Jehn
y Manis (2001) nos explican que este conflicto puede ser gestionado positivamente
cuando los equipos que son propensos a enfrentar retos en sus dinámicas, en sus
percepciones y en el manejo de cualquier conflicto desarrollan planteamientos a los
dilemas y superaciones a los retos y desafíos.

Las situaciones de desconfianza generan la dimensión negativa del conflicto.

Caudron (1998) habla sobre una desembocadura de inestabilidad, apatía, descontento e
incluso pudiendo llegar a la destrucción del propio grupo.

Los miembros de un equipo de trabajo, por el mero hecho de pertenecer al mismo,

son vulnerables a las acciones del resto de miembros de su equipo. Asimismo, existe
incertidumbre acerca de los futuros resultados del equipo de trabajo. La confianza no es
un valor estático: se ve sometido a etapas de crecimiento/decrecimiento paulatino, y
también en momentos cruciales de discontinuidades; todo ello en el marco de las
relaciones personales, lo que implica la percepción de distintos niveles de riesgo en cada
uno de los miembros del equipo, Green (2001).

Cuando la desconfianza se apodera del ambiente interno de un grupo u

organización se produce una pérdida de capital social, entendido desde el punto de vista
de Cooper (1997) como la armonía que permite coordinar y motivar a las personas a
trabajar en una misma dirección, existiendo situaciones de incertidumbre para el grupo.

Teniendo en cuenta su importancia, es vital crear espirales de fortalecimiento de

la confianza interna y, para ello, nada mejor que empezar generando esta sensación en
otros.

Cuando hablamos de confianza existe una doble dificultad para saber el nivel
óptimo de confianza que debes generar con cada persona dentro de un grupo de trabajo,
debido a que pueden actuar de diversas maneras según el grado de confianza generado.
Por una parte, encontramos el abuso de confianza o un exceso de confianza, por parte de
un componente del grupo que puede no diferenciar los lugares dentro del grupo de trabajo.
Y, por otro lado, tenemos la inestabilidad de la confianza, la confianza es un proceso lento
donde entran en juego una serie de comportamientos confiables en nosotros cuando de
repente se rompe ese comportamiento rompiendo el esquema mental que
teníamos sobre algún componente del grupo o del grupo.

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1.4.3. MODELOS DE CONFIANZA.

 Green:

El modelo presentado por Green (2001) permite incorporar diferentes variables

explicativas, en ellas se explica que la confianza es el sumatorio de estas variables, la
credibilidad del grupo de trabajo, más la integración de sus miembros, más la discreción
en el sentido de la prudencia que debe tener el grupo de trabajo, entre la forma que tiene
de organizarse, es la confianza.

Gráfica 1: “Ecuación de Green para la confianza”

Fuente: Adaptado de Green (2001).

 Cano:

Por su parte, Cano (2001) nos habla de dos tipos de confianza que podemos
encontrar en las aptitudes y en la integridad.

Contempla también 2 modelos de gestión de la confianza: confiar sólo cuando

sean apreciadas las capacidades o desconfiar sólo cuando exista motivo de decepción.

La justificación de la consideración de la confianza en el seno de los equipos

obedece a razones varias: sociales, antropológicas, culturales, psicológicas y, además,
existen argumentos de carácter puramente organizativo que aconsejan la inclusión de este
valor; no en vano en las investigaciones realizadas al respecto, este valor se torna
determinante para el éxito colectivo.

 Teoría de las 5 C´s:

La confianza supone una suspensión, al menos temporal, de la incertidumbre

respecto a las acciones de los demás. Cuando alguien confía en el otro, cree que puede
predecir sus acciones y comportamientos. La confianza, por lo tanto, simplifica las
relaciones sociales, para que se puedan focalizar las necesidades del equipo y
complementarlas con la necesidad de la empresa u organización para la que trabajamos.

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Cuando se habla de trabajo en equipo aparece frecuentemente la teoría de las “5 C´s”.

Gráfica 2: “Teoría de las 5 C´s”

Fuente: Elaboración propia.

 Complementariedad

Los equipos se dividen una parte del trabajo por cada miembro, según sus
conocimientos o habilidades. De esta forma, cuanto más diverso y
heterogéneo sea el equipo de trabajo más enriquecedor supondrá el proyecto.

 Coordinación

El proyecto debe ser encabezado y organizado por un líder capaz de asumir

el control y la coordinación del proyecto. Entre las funciones de esta figura
se requiere la capacidad de crear un calendario de cumplimiento y de

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seguimiento de las actividades y logros de los miembros del equipo.

 Comunicación

Es necesaria una comunicación abierta donde todos los miembros del equipo
puedan expresarse evitando las actuaciones individuales. Para ello, es
necesario que cada miembro del grupo comparta los diferentes puntos de vista
con el resto del grupo.

 Compromiso

Cada miembro debe aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre

sus compañeros sino confiando en que ellos harán lo mismo, con el propósito
de lograr los objetivos del equipo.

 Confianza

Cada persona del equipo debe confiar en el buen hacer del resto de sus
compañeros. En un equipo de trabajo cada persona debe confiar en el buen
hacer del resto de sus compañeros de equipo. Y cada miembro debe estar
consciente de la responsabilidad que lleva realizar su trabajo correctamente en
tiempo y forma.

Las “5 C´s” en las que se basa el trabajo en equipo, no tienen un orden jerárquico,
ni una es más importante que la otra. En la medida que se pongan en práctica acciones
tomando en cuenta este modelo, se podrá ir generando una cultura de trabajo en equipo.

 Modelo basado en la comunicación

Para Caudron (1996) y Schwartz (1994) los miembros de un equipo de trabajo

deben ser conscientes de la importancia de la confianza para el resultado colectivo, porque
cuando ésta se rompe, la comunicación se paraliza y los problemas dejan de tratarse con
la sinceridad deseada.

Cuando hay falta de confianza entre los integrantes de un equipo o grupo de

trabajo, la comunicación se torna negativa. El temor de las personas a que se mal utilice
la información, que de otra forma podrían compartir, las lleva a no abrirse y a cohibirse
de expresarse libremente durante los procesos de trabajo del equipo. Esto impide que
ocurra un diálogo robusto en la solución de problemas y toma de decisiones del equipo.
Por lo tanto, la calidad del mismo es afectada.

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 Confianza Organizativa

La confianza organizacional hoy en día se está volviendo relevante debido,

principalmente, a que las organizaciones requieren trabajadores que confíen en la
dirección y entre los mismos compañeros, así como también equipos de trabajo.

La confianza organizacional es definida como “la voluntad de los empleados a ser

vulnerables a las acciones de su organización, sin que los empleados tengan control sobre
estas acciones y conductas”. Por tanto, es algo más que el establecimiento de relaciones
unidireccionales o bidireccionales, está desarrollar el bienestar de sus equipos.

Por otro lado, los miembros de una organización interactúan entre sí y comparten
percepciones, expectativas y normas de comportamiento con sus colegas respecto a su
equipo de trabajo y a la organización como un todo. Es por ello que, la situación idónea
en este sentido, equivale a posibilitar, con el esfuerzo combinado, que todos los agentes
implicados disfruten de un radio de 360 grados de confianza incluyendo clientes,
proveedores, accionistas, directivos, etc. con respecto a los fenómenos organizacionales.

Y para ello, según Crawford, (1998), es necesario en ocasiones cuestionarse las

creencias socioculturales más consolidadas. Supone también ofrecer cierta evolución en
los estándares de realización y ciertas expectativas de honestidad y lealtad, desde el punto
de vista de Cooper (1997). De forma que se identifique con una filosofía corporativa de
trabajo inspirada en el respeto mutuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el
equilibrio de valores, en la lealtad con la organización, con el equipo de trabajo; y en el
establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes.

Existen propuestas para la mejora de los resultados del trabajo en equipo vía
consideración de la confianza entre iguales como valor central.

Son 5 las sugerencias efectuadas en este sentido:

1. Tomar conciencia de la importancia de la confianza como variable explicativa

principal del rendimiento.

2. Considerar la confianza como criterio en el proceso de selección de miembros del

equipo.

3. Promover y sostener participación de todos y transmisión interna de valores en el

desarrollo de actividades cotidianas.

4. Contemplan formación “outdoor” y aprendizaje por descubrimiento, para el

desarrollo de este valor.

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5. Fomentar desarrollo de inteligencia emocional.

1.4.3.1. FACTORES PERJUDICIALES PARA CONFIANZA DE LOS EQUIPOS

DE TRABAJO.

Es interesante identificar todos aquellos factores o circunstancias que juegan un

papel contrario a la generación de confianza en las relaciones interpersonales, así como
las dinámicas que producen en las conductas de los afectados. Son dignos de destacar los
siguientes:

 Miedo

En el contexto de los equipos de trabajo, el miedo es la inseguridad que tienen

los miembros del equipo sobre que las buenas intenciones de sus compañeros,
teniendo la necesidad de ser protector y cauteloso en el seno del grupo.
Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo
vulnerables unos con otros.

 Incumplimiento con promesas y acuerdos

En el contexto de un equipo, el compromiso depende de dos cosas: de la

claridad y de la aceptación. Las decisiones claras y permanentes son
adoptadas en los grandes equipos y en ellos también se concretan la
aceptación de todos los miembros.

 Micro gerencia

Supervisar “por encima del hombro”; supervisar hasta el más mínimo detalle;
no delegar o delegar y luego retirar la delegación… son acciones que socavan
la confianza. La persona afectada puede interpretar que el directivo no confía
en las capacidades o peritaje del supervisado para realizar el proyecto o la
tarea en cuestión.

 Comunicación incompleta o fragmentada

En los grupos de trabajo, cuando la información recibida es incompleta o

inexistente para realizar de forma correcta su trabajo, empiezan a surgir
interpretaciones erróneas, esto crea distorsiones en los mensajes y
desconfianza dentro del grupo.

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 Evitar Responsabilidades

En el trabajo en equipo consiste en la evitación de sus miembros, en pedir

cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden
perjudicar al equipo.

1.4.3.2. FACTORES PARA GENERAR CONFIANZA DE LOS EQUIPOS DE

TRABAJO.

En este sentido, con el afán de lograr climas de trabajo en los que reine la
confianza, podemos citar las siguientes vías de desarrollo:

 Depositar confianza.

Uno de los factores claves, obviamente, es depositar confianza en el grupo de

trabajo, permitir que los componentes corran riesgos y potencien su
aprendizaje desarrollando así su conciencia y correspondencia con el equipo,
si el líder permite esta delegación de sus propias responsabilidades generará
autoconfianza en su grupo de trabajo.

 Asumir riesgos por los demás

Fortalece la sensación de confianza dentro del grupo de trabajo. Una gestión

valiente demuestra el grado de compromiso y de responsabilidad que asume
el líder dentro del grupo de trabajo.

 Decir lo que se espera del otro.

Muchos jefes no verbalizan exactamente qué esperan de su equipo y aún

menos cómo espera que se lleven a cabo funciones y tareas. Aunque parezca
un elemento básico en un equipo de trabajo, no siempre se pone en práctica
esta actitud, con frecuencia se espera más de lo que las personas dentro del
grupo están dispuestas a hacer o pueden hacer creando expectativas de trabajo
inalcanzables generando desconfianza.

 Dar ejemplo.

Los actos dan credibilidad a las palabras y es aquí donde se debe dar un buen
ejemplo de conducta dentro del equipo de trabajo, implicándose en los
cambios y en las exigencias.

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 Accesibilidad

Se debe encarar la disponibilidad para el equipo como una de las prioridades,

crear momentos donde se desarrolle una relación cercana con su equipo.

 Relación Win-Win

Se debe buscar un equilibrio entra las partes, de forma que las dos se sientan
beneficiadas dentro del grupo, con un planteamiento de la tarea a medio plazo.

 Reconocer los méritos del equipo

El trabajo del grupo debe ser reconocido por y para el grupo. Éticamente es
cuestionable que los resultados o beneficios de una actividad grupal solo sean
adjudicados al jefe, una actitud así genera desconfianza inmediata dentro del
equipo de trabajo. Se deben reconocer los méritos dentro del grupo y felicitar
por el trabajo, estimulando la confianza y la motivación.

 Humildad

La humildad es una fortaleza del carácter dentro de la organización, implica

asumir errores, reconocer dificultades y compartir sentimientos, una relación
próxima favorece un clima de apertura, donde se pueda expresar opiniones
sin miedo.

 Generosidad

La generosidad con las personas nos permite percibir sus limitaciones, tolerar
sus dificultades y tener paciencia con su ritmo de crecimiento; nos permite
aceptarlas como otro.

 Neutralidad

Ser justo. El rendimiento no es todo dentro del grupo de trabajo, existen

diversas formas de trabajo, cantidad de trabajo y calidad en el trabajo, se debe
incentivar equitativamente, si no es así, se suele pensar que el jefe se mueve
por favoritismos, lo cual compromete la confianza que se deposita en él.

 Abnegación

Consiste en la renuncia voluntaria de un beneficio como puede ser un ascenso,

únicamente para permanecer en el mismo equipo de trabajo. Esta actitud de
abnegación, con cierta moderación claro está, puede

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contribuir a la cohesión del equipo creando unas relaciones de confianza

extremadamente sólidas.

 Transmitir seguridad

Se trata de asumir un papel o rol de estabilizador emocional en el grupo

trasmitiendo seguridad y serenidad. Hoy en día la seguridad es un elemento
crítico y necesario; todos buscamos seguridad en el espacio organizativo, así
como en el entorno socio-familiar más inmediato que nos rodea. El resultado
pretendido estriba en incrementar la seguridad y el bienestar del equipo como
paso previo para lograr su credibilidad y progreso interno.

1.4.4. CONSIDERACIONES FINALES.

El trabajo en equipo significa, en última instancia, la práctica de un pequeño

conjunto de principios durante un lapso prolongado. El éxito no es asunto de dominar una
teoría sutil y sofisticada, sino de abrazar el sentido común con niveles poco comunes de
disciplina y perseverancia.

Irónicamente, los equipos tienen éxito porque son sumamente humanos. Al

reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de equipos funcionales
superan las tendencias naturales que tornan tan elusivas la confianza, el conflicto, el
compromiso, la responsabilidad y centrarse en los resultados.

El líder del equipo es el responsable de que los objetivos se cumplan y de

establecer los mecanismos necesarios para ello. Sin embargo, los líderes de los equipos
tienen una serie de retos adicionales, sobre todo en lo concerniente a cómo generar
confianza e influir sobre los miembros del equipo de forma exitosa.

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