Ejemplo Informe Final

1
Universidad Católica Sedes Sapientiae

Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales
EMPRESA: CORPORACIÓN BACKUS Y JHONSTON S.A.
Integrantes:
Nombres y Apellidos 1: Código Ucss 1

Docente
Mtro. Juan Pérez Pérez
Lima-Perú
Julio, 2021
2
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo está enfocado en el análisis de la Unión de Cervecerías Peruanas

Backus y Johnson S.A.A. (en adelante Backus o la empresa), sociedad líder del sector,
perteneciente a la multinacional belga Anheuser-Busch InBev (ABI), con más de 140 años
de experiencia, que cuenta con una gran capacidad de producción y buendesempeño en la
distribución de sus más de 17 marcas, siguiendo la cultura de apoyo a la economía y
bienestar del país.
En los últimos años para Backus, el sector minorista, o conocidos como los
bodegueros e identificados por la empresa como POS, ha sido un mercado que no ha podido
aprovechar en su totalidad, ya que la empresa solo abarca el 29% de 512,000 bodegueros a
nivel nacional. Asimismo, estos clientes tienen de parte de Backus, siete días de gracia
para poder cancelar sus pedidos, lo que afecta la liquidez de la empresa.
Por esta razón, se plantea una operación extraordinaria, la cual será la adquisición
de Financiera Qapaq S.A. Este movimiento generará que se incrementen los ingresos
provenientes del sector minorista y que se eliminen los días de gracia de crédito otorgados
a estos clientes.
Entonces, el trabajo es descriptivo, para lo cual se utilizó información de las

memorias anuales, estados financieros auditados, entrevistas, recursos estadísticos, notas
periodísticas, libros, revistas, páginas web e información de la Bolsa de Valores de Lima.
Finalmente, se concluye que con la adquisición de Financiera Qapaq S.A., Backus

podrá incrementar sus ingresos en un 30% en el sector minorista durante los próximos cinco
años y podrá recuperar su inversión a partir del cuarto año; además obtendrá una mayor
liquidez por la cobranza al contado, pues se derivará el crédito a la financiera.
Palabras clave: cerveza, bodegueros, Backus, Financiera Qapaq, adquisición,

minoristas, liquidez, tecnología crediticia.
3
LISTA DE CONTENIDO
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 2

Lista de Contenido ................................................................................................................ 5
Lista de Tablas ...................................................................................................................... 7
Lista de Figuras .................................................................................................................... 8
1. Introducción ...................................................................................................................... 9
2. DIAGNÓSTICO DE LA CORPORACIÓN .................................................................. 11
2.1 Descripción de la Organización general .................................................................... 11
2.1.1 Información general ........................................................................................... 11
2.1.2 Misión ................................................................................................................ 12
2.1.3 Visión ................................................................................................................ 12
2.1.4 Valores............................................................................................................... 12
2.2 Análisis del Macroentorno ........................................................................................ 13
2.2.1 Político............................................................................................................... 14
2.2.2 Económico ......................................................................................................... 15
2.2.3 Socio-cultural .................................................................................................... 20
2.2.4 Tecnológico ....................................................................................................... 22
2.2.5 Ecológico ........................................................................................................... 24
2.2.6 Legal .................................................................................................................. 26
2.3 Análisis Interno ......................................................................................................... 27
2.3.1 Factores de segmentación .................................................................................. 27
2.3.2 Estrategia horizontal .......................................................................................... 32
2.3.3 Estrategia vertical .............................................................................................. 35
2.3.4 Filosofía de la corporación ................................................................................ 37
2.3.5 Directrices estratégicas ............................................................................................ 41
2.3.6 Objetivos de desempeño .......................................................................................... 42
3. OPERACIÓN EXTRAORDINARIA ............................................................................ 47
3.1 Estrategia Basada en los Recursos de la Corporación ............................................... 47
3.1.1 Recursos claves de la empresa ........................................................................... 47
3.1.2 Cartera de negocios............................................................................................ 52
3.1.3 Evolución del radio de acción en el tiempo ....................................................... 55
3.1.4 Organización: estructura, sistemas y procesos ................................................... 58
3.1.5 Instrumentos para la cohesión de la empresa ..................................................... 62
4
3.1.6 Perfil económico financiero............................................................................... 63
3.2 Operación Extraordinaria .......................................................................................... 67
3.2.1 Naturaleza y motivos de la adquisición ............................................................. 67
3.2.2 Empresa seleccionada ........................................................................................ 70
3.2.3 Términos de compra .......................................................................................... 76
4. EJECUCIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 82
4.1 Evaluación del FODA ............................................................................................... 82
4.2 Definición de Mapa Estratégico ................................................................................ 87
4.3 Definición de Balanced Scorecard ............................................................................ 89
4.3.1 Tema estratégico 1: Ventas ................................................................................ 90
4.3.2 Tema Estratégico 2. Tecnología crediticia......................................................... 92
5. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 99
Referencias Bibliográficas ................................................................................................ 100
Apéndices ......................................................................................................................... 103
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Empresas del grupo económico .................................................................................... 12
Tabla 2 Hogares según condición de tenencia de tecnologías de información y comunicación. 23
Tabla 3 Composición de ingresos Backus 2018-2019 .............................................................. 28
Tabla 4 Composición de ingresos por marca 2018-2019 ........................................................... 30
Tabla 5 Ingresos por zona geográfica ........................................................................................ 31
Tabla 6 Plantas y capacidad de producción ............................................................................... 34
Tabla 7 Porcentaje del volumen de venta de cerveza por punto de venta ................................... 39
Tabla 8 Relación entre directrices y objetivos ........................................................................... 46
Tabla 9 Puntos de distribución por zonas geográficas ............................................................... 48
Tabla 10 Radio de acción en el tiempo ...................................................................................... 57
Tabla 11 Gobierno corporativo-directorio ................................................................................. 58
Tabla 12 Plana gerencial de Backus .......................................................................................... 60
Tabla 13 Composición de deuda financiera al 2019.................................................................. 64
Tabla 14 Derivados financieros 2018-2019 ............................................................................... 65
Tabla 15 Índices financieros 2016-2019 .................................................................................... 66
Tabla 16 Motivo de la adquisición ............................................................................................ 69
Tabla 17 Principales indicadores financieros de Financiera Qapaq........................................... 73
Tabla 18 Términos de compra ................................................................................................... 76
Tabla 19 Índices para cálculo de WACC ................................................................................... 77
Tabla 20 Estado de resultados proyectado Financiera Qapaq .................................................... 78
Tabla 21 Flujo de caja proyectado Financiera Qapaq ................................................................ 79
Tabla 22 Cálculo del valor presente de los flujos....................................................................... 80
Tabla 23 Valorización del impacto de la dimensión sobre el tema estratégico .......................... 82
Tabla 24 Valoración del impacto de la dimensión fila/columna ............................................... 83
Tabla 25 Tabla de la precalificación de dimensiones y temas estratégicos ................................ 84
Tabla 26 Matriz de carga original .............................................................................................. 84
Tabla 27 Tabla de la matriz de impacto cruzado elevado a la potencia ..................................... 85
Tabla 28 Matriz de impacto cruzado estable ............................................................................. 85
Tabla 29 Balanced Scorecard. Tema estratégico 1: Ventas ........................................................ 91
Tabla 30 Balanced Scorecard. Tema Estratégico 2: Tecnología crediticia ................................. 93
Tabla 31 Supuestos generales para la proyección de flujos........................................................ 95
Tabla 32 Estado de resultados proyectado Backus..................................................................... 96
Tabla 33 Análisis de sensibilidad .............................................................................................. 98
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ranking de competitividad del Perú: 2018-2020 ........................................................ 15
Figura 2. Puntajes de Perú, Latinoamérica y del mundo, según tipo de economía: The Heritage
Foundation ................................................................................................................................ 16
Figura 3. Pérdida de empleos de mayo 2019 a mayo 2020 ....................................................... 17
Figura 4. Variación porcentual anual del PBI 1922-2021 .......................................................... 18
Figura 5. Variación porcentual de inflación mayo 2017-mayo 2020.......................................... 19
Figura 6. Variación del tipo de cambio e intervención cambiaria del BCRP.............................. 20
Figura 7. Crecimiento natural y crecimiento total de población 1950-2020 ............................... 21
Figura 8. Población que hace uso de internet, según sexo .......................................................... 23
Figura 9. Ingresos por tipo de producto en valor porcentaje ...................................................... 31
Figura 10. Ingresos por zona geográfica en valor porcentaje ..................................................... 32
Figura 11. Puntos de venta en el Perú ........................................................................................ 43
Figura 12. Global Beer Responsible Day................................................................................... 44
Figura 13. Puntos de venta por zona geográfica en porcentaje................................................... 49
Figura 14. Marcas con mayor valor en el Perú........................................................................... 50
Figura 15. Comparativo de volumen de producción y valor facturado....................................... 51
Figura 16. Interacción dinámica de las tres fuerzas de mercado fundamental ............................ 52
Figura 17. Consumo pér capita de litros de cerveza por persona ............................................... 53
Figura 18. Población con edad legal para consumir alcohol ...................................................... 53
Figura 19. Ventas de la región centro. Adaptado de Centrum-PUCP ......................................... 54
Figura 20. Organigrama............................................................................................................. 59
Figura 21. Organigrama gerencial ............................................................................................. 61
Figura 22. Patrón de diversificación .......................................................................................... 68
Figura 23. Beneficios mutuos en la adquisición......................................................................... 69
Figura 24. Agencias a nivel nacional de Financiera Qapaq ........................................................ 71
Figura 25. Ventas core (en millones de soles).......................................................................... 722
Figura 26. Saldos core (en millones de soles) .......................................................................... 722
Figura 27. Evolución de activo total (en miles de soles) ............................................................ 74
Figura 28. Evolución del pasivo total (en miles de soles) ......................................................... 74
Figura 29. Evolución del patrimonio total (en millones de soles) .............................................. 75
Figura 30. Margen financiero bruto (en miles soles y en porcentaje) ......................................... 75
Figura 31. Resultado 2. Árbol capital humano........................................................................... 87
Figura 32. Mapa estratégico ...................................................................................................... 88
7
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación tuvo por finalidad proponer una operación

extraordinaria, la cual consiste en la adquisición de Financiera Qapaq S.A. por parte de
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnson S.A.A. (en adelante Backus o la
empresa). De acuerdo a Kotler & Kotler (2014), una adquisición consiste en asumir total
o parcialmente el control de otra empresa adquiriendo su propiedad para absorberla o dejar
que siga operando como tal, pero realizando los cambios que se consideren necesarios.
El beneficio que obtiene Backus por la presente operación extraordinaria es el

incremento de sus Ingresos en un 30% y la mayor liquidez en cobranzas al contado por
las ventas al sector minorista.
El mercado mundial cervecero tiene un alcance en casi todo el planeta, se caracteriza

por ser una industria madura y de gran escala, conformada por grandes corporaciones
transnacionales. El líder mundial cervecero es la multinacional belga Anheuser-Busch
InBev (ABI), principal accionista de Backus. El mayor consumidor de cerveza en el mundo
es República Checa, con un total de 143.3 litros de cerveza per cápita en 2020. Además, la
gran tendencia a nivel mundial es la premiumization o tendencia a consumir productos
premium. En América Latina, la penetración de las marcas premium ha aumentado entre
tres y cuatro puntos porcentuales por encima de la media, al mismo tiempo que han crecido
las empresas cerveceras independientes. Para superar este reto, las cerveceras habrían
modificado sus estrategias con el fin de llegar a los nuevos consumidores y a las nuevas
tendencias, incluyendo el aumento de la cartera de productos o la complejidad de los canales
de distribución, o bien mediante la innovación.
En el Perú, el mercado cervecero está compuesto principalmente por Backus en

un 99%, empresa líder del sector. En la actualidad, esta empresa, a través de sus seis plantas,
42 centros de distribución y más de 250 mil puntos de venta, brinda una amplia cobertura
al mercado peruano. Asimismo, es propietaria de marcas como Pilsen Callao, Cusqueña y
Cristal, que es la marca más reconocida de los últimos años.
Actualmente, los peruanos consumen 44.9 litros de cerveza por persona al año y el
país ocupa el tercer lugar en la región. El 70% del consumo se da en las bodegas, que es
8
un mercado en crecimiento durante los últimos años, considerando que en el 2018 se crea
la Ley 30877, Ley del Bodeguero y en el 2020 su Reglamento, donde se reconoce el valor
social de la actividad del bodeguero, a través del expendio o venta de productos de primera
necesidad, como micro o pequeñas empresas generadoras de empleo directo e indirecto, o
que lo constituye en una unidad económica básica y esencial para el desarrollo de las
comunidades.
Este sector minorista en referencia a los llamados bodegueros, estos son un mercado
importante para Backus en la actualidad, ya que representa el 60% de sus ingresos y que
se encuentra en expansión. Por ello, sabiendo que es un grupo económico menor, y queno
puede acceder a créditos en los bancos por el riesgo que representan, se ha pensado en la
adquisición de Financiera Qapaq S.A., cuyos principales clientes son personas de este
sector. Además, se reforzará el trabajo en la capacitación en temas administrativos, para que
puedan cumplir con sus obligaciones y prosperen económicamente.
Las limitaciones que tuvo el trabajo de investigación fueron la información de la

cadena de distribución de Backus, ya que no es una información abierta al público. Además,
se ha trabajado sobre la base de los conceptos de liquidez e ingresos, así comode la
elaboración de las proyecciones que afecten a estos dos rubros. Asimismo, se ha tomado
información referida directamente al producto cervecero en el sector minoristadel Perú.
El presente trabajo ha sido estructurado en seis capítulos, el primero de ellos es el

Capítulo 1 que trata de la descripción general de la organización. El Capítulo 2 presenta
un análisis del macroentorno y un análisis interno. Después de esto, se presenta el Capítulo
3, que desarrolla la operación extraordinaria, a través de la estrategia basada en los recursos
de la corporación y el perfil de la empresa que se piensa adquirir. Posteriormente, el
Capítulo 4 analiza el FODA matemático, el mapa estratégico y el Balanced Scorecard para
la ejecución estratégica. Mientras que la validación cuantitativa del proyecto se desarrolla
en el Capítulo 5 con la verificación de los resultados obtenidos en las proyecciones y el
análisis de costo-beneficio. Finalmente, en el Capítulo 6 se muestran los resultados y las
conclusiones de la adquisición de Financiera Qapaq S.A. por parte de Backus, según los
diferentes aspectos considerados en esta investigación.
9
2. DIAGNÓSTICO DE LA CORPORACIÓN
El presente capítulo tiene por finalidad entender a la corporación en estudio. Por

ello, se desarrolla inicialmente la descripción de la Organización, luego se analiza el
macroentorno a través de la herramienta PESTEL. Finalmente, se desarrolla un análisis
interno de la corporación.
2.1 Descripción de la Organización general
2.1.1 Información general
La actividad económica principal de Backus es la elaboración, envasado,

distribución y venta de cerveza y toda clase de negocios con bebidas malteadas, gaseosas
y aguas. Para ello cuenta con cinco plantas para la elaboración y envasado de sus productos
en Ate, Huarochirí, Motupe, Arequipa y Cusco (cerveza, gaseosa y aguas), una planta en
Ñaña para la producción de malta, y a través de la subsidiaria Cervecería San Juan S.A. una
planta más en Pucallpa.
Además, se cuenta con siete subsidiarias, de ellas dos se dedican al transporte de los
productos que el grupo Backus elabora, mientras que las otras se dedican a actividades
complementarias.
10
Tabla 1
Empresas del grupo económico
Unión de Cervecerías Elaboración, envasado, distribución y venta de cerveza, y toda clase de

Peruanas Backus y negocios con bebidas malteadas, gaseosas y agua.
Johnston S.A.A.
Cervecería San Juan S.A. Elaboración, embotellamiento y comercialización de cerveza, se encuentra

ubicada en Pucallpa, Región Ucayali.
Transportes 77 S.A. Prestación de Servicios de Transporte, principalmente a entidades del
Grupo, de toda clase de bienes, así como mantenimiento, reparación,
lavado, pintura, engrase y planchado de vehículo automotores.
Naviera Oriente S.A.C. Transporte fluvial y terrestre de todo tipo de mercaderías, principalmente de
cajas con envases de cerveza por encargo de Cervecería San Juan S.A.
Inmobiliaria IDE S.A. Alquiler de inversiones inmobiliarias.
Backus Marcas y Patentes Administración de las marcas y patentes del grupo
S.A.C.
Backus Servicio de Ventas Prestación de servicios de la tele ventas. Actualmente en liquidación.
S.A.C.
Fundación Backus Actividades de asistencia social, educativa, cultural, científica, artística,

literaria y deportiva.
Nota: Adaptado de “Estados financieros consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers, 2020.
Lima, Perú. p. 9
2.1.2 Misión
La razón de ser de Backus está expresada en su Misión, la cual indica lo siguiente

“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el
consumidor”. (Backus, 2006, p. 16)
2.1.3 Visión
La perspectiva de Backus a futuro se plasma en su visión: “Ser la empresa en el Perú

más admirada por el crecimiento del valor de participación del mercado a través del
portafolio de marcas, otorgar el más alto retorno de inversión a los accionistas y ser el
empleador preferido” (Backus, 2006, p. 16).
2.1.4 Valores
Kaplan & Norton, Execution Premium (2008) señalan que “los valores de una
compañía definen su actitud, comportamiento y carácter” (p. 57). Según (Backus, 2019), los
valores que van a establecer su filosofía se expresado en diez principios (p. 13):
11
Sueño
1. Un sueño compartido motiva a todos a trabajar en la misma dirección: unir a la

gente por un mundo mejor.
Gente
2. La mayor fortaleza es nuestra gente. La gente excelente crece en la medida de

su talento y es retribuida en consecuencia.
3. Seleccionar, desarrollar y retener a las personas que pueden ser mejores que
nosotros. Nos juzgarán por la calidad de nuestros equipos.
Cultura
4. Nunca estar completamente satisfechos con los resultados, que son el

combustible de la compañía. El foco y la complacencia cero garantizan una ventaja
competitiva duradera.
5. El consumidor manda. Servir a los consumidores ofreciendo experiencias de

marca que tienen un papel importante en sus vidas y siempre de una forma responsable.
6. Ser una compañía de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo
personal.
7. Creer que el sentido común y la simplicidad generalmente son mejores guías

que la sofisticación y complejidad innecesarias.
8. Controlar estrictamente los costos para liberar recursos que mantendrán un

crecimiento sostenible y lucrativo de los ingresos.
9. Liderar mediante el ejemplo personal es el corazón de la cultura. Hacer lo que se

dice.
10. Nunca tomar atajos. La integridad, el trabajo duro, la calidad y la

responsabilidad son la clave para construir la compañía.
2.2 Análisis del Macroentorno
El análisis PESTEL es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a analizar

el entorno macroeconómico en el que opera la empresa, y a identificar las oportunidades y
amenazas.
12
Los factores que se analizan son los siguientes: político, económico, socio- cultural,
tecnológico, ecológico y legal.
2.2.1 Político
El Poder Ejecutivo es representado por el presidente de la república, quien desarrolla

las funciones de jefe de Estado. Él simboliza y representa los intereses permanentes del país.
A su vez, como jefe de Gobierno, es quien dirige la políticagubernamental, respaldado por
la mayoría político-electoral.
En el régimen presidencial, tanto el Poder Ejecutivo como el Legislativo son

elegidos por sufragio popular. El sistema presidencial es una forma de gobierno
representativa, donde los poderes del Estado están separados en Ejecutivo, Legislativo y
Judicial. Cada uno de ellos es autónomo e independiente.
Estamos viviendo un ambiente político agitado. Empezamos este gobierno con el

presidente Pedro Pablo Kuczynski, quien fue elegido el 2016. Luego de tantos
enfrentamientos con el Congreso de la República, el presidente renunció tras la aparición
de grabaciones que lo comprometían. Fue entonces que su vicepresidente, el Sr. Martín
Vizcarra asume la presidencia en el 2018. Una de las acciones más radicales que tomó el
presidente fue la disolución del Congreso en 2019, cuando dispuso que se convoquen a
nuevas elecciones congresales extraordinarias en el 2020.
Las próximas elecciones presidenciales están programadas para el segundo domingo

de abril del 2021, el año del bicentenario de la Independencia. En los últimos meses del
2020 deben llevarse a cabo las elecciones internas y luego las primarias, como lo
establece la Ley N.° 30998, que se aprobó como parte de las reformas impulsadas por el
actual gobierno, a través de la Comisión de Alto Nivel para la Reforma Política.
De acuerdo al Institute of Management Development (2020), el Perú se ubica en el

puesto 52 de 63 países, donde se determinó lo siguiente: se mejoró en los pilares eficiencia
del gobierno y eficiencia de negocios, pero hubo un retroceso en desempeño económico,e
infraestructura se mantiene como el pilar con los resultados menos favorables.
13
Figura 1. Ranking de competitividad del Perú: 2018-2020. Adaptado de “Resultados Generales

del Ranking de competitividad del Perú: 2018-2020”, por Centrum, PUCP, 2020. Lima, Perú.
Recuperado de https://centrumthink.pucp.edu.pe/resultados-del-ranking-de-competitividad-
mundial-2020
Según encuestas realizadas de enero a marzo del 2020 se obtuvieron los datos que
explican el pilar de eficiencia de negocios. En referencia a los pilares eficiencia del gobierno
y eficiencia de negocios, se muestran avances en relación con el año pasado. Entonces, en
el primer pilar, Perú sube nueve posiciones, esto se debe a las mejoras en reglamentación
para los negocios, marco social y finanzas públicas y, en el segundo pilar, aumenta
ligeramente en puntaje y sube cinco posiciones, debido a las buenas prácticas gerenciales.
2.2.2 Económico
De acuerdo al Institute of Management Development (2020), el pilar desempeño

económico presenta el resultado más negativo, ya que se retrocede diez posiciones en
14
relación al año anterior y se reduce aproximadamente siete puntos. Después del puesto
55, logrado en 2018, es el segundo peor resultado presentado durante los últimos seisaños.
A raíz de las caídas importantes en posiciones en factores de inversión extranjera, de
economía doméstica y sobre todo en precios, se obtuvo este resultado desfavorable.
De acuerdo con The Heritage Foundation (2020), el Perú se clasifica como una
economía “moderadamente libre”, debido a que ocupó el puesto 51, con un puntaje de 67.9;
de igual manera, decayó seis posiciones en comparación con el 2019. El puntaje obtenido
supera al promedio mundial y ubica al país en el puesto 8 entre las 32 economías de
América. Asimismo, es importante mencionar que la economía de Chile es considerada
como la única de latinoamericana mayoritariamente libre, ya que cuenta con una puntuación
de 76.8. De la misma manera, Uruguay obtuvo 69.1, mientras que Colombia obtuvo 69.2
puntos.
Figura 2. Puntajes de Perú, Latinoamérica y del mundo, según tipo de economía: The Heritage
Foundation. Tomado de “Índice de libertad económica 2020”, por ComexPerú. 2020. Lima, Perú.
Recuperado de https://www.comexperu.org.pe/articulo/indice-de-libertad-economica-2020
Pobreza. Según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020),

hubo una reducción motivada por el acentuado crecimiento económico que el país registró
en las últimas décadas, lo que motivó pasar del 54.8% en 2001 al 20.2% en 2019.
Desempleo. El desempleo en Perú entre abril y junio subió a 8,8 %, según informó
el INEI, periodo que estuvo fuertemente marcado por el confinamiento nacional ordenado
por el Gobierno, a fin de evitar la propagación de la COVID-19 en el país.
15
Figura 3. Pérdida de empleos de mayo 2019 a mayo 2020. Tomado de “Situación del mercado
laboral en Lima Metropolitana marzo-abril-mayo 2020”, por INEI, 2020. Lima, Perú: Recuperado
de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-empleo_marzo-
abril-mayo-2020.pdf
PBI. Según el Banco Central de Reserva del Perú (2020), el 16 de marzo se decretó
el inicio del período de aislamiento social. Esta medida provocó que el PBI registre una
contracción de 16,3 por ciento en marzo y de 40,5 por ciento en abril.
Una adecuada reapertura de la economía, así como la adaptación de las empresas

al nuevo entorno de negocios (digitalización, adaptación a protocolos sanitarios,
innovaciones en sus procesos productivos, etc.) permitirían atenuar el deterioro del PBI con
una caída de 12,5 por ciento en 2020, tasa no observada en los últimos cien años. Se espera
que la recuperación continúe en el 2021, alcanzando un crecimiento de 11,5 por ciento y
recuperando su nivel previo a la crisis (cuarto trimestre de 2019) en el primer trimestre de
2022. Estas proyecciones suponen un escenario de preservación de la estabilidad
macroeconómica y financiera y reformas orientadas a lograr un adecuado ambiente de
negocios que promueva la creación de empleo y la inversión.
16
Figura 4. Variación porcentual anual del PBI 1922-2021. Tomado de “Panorama actual
proyecciones macroeconómicas 2020-2021”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2020. Lima,
Perú. Recuperado de https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2020/junio/reporte-de-inflacion-junio-2020.pdf
Inflación. Según el Banco Central de Reserva del Perú (2020), la tasa de inflación
anual del índice del precio al consumidor se redujo de 1,90 por ciento a febrero del 2020,
a 1,78 por ciento a mayo del 2020. Esta disminución fue más pronunciada en el componente
subyacente de la inflación (IPC, que excluye alimentos y energía), que pasó de 2,34 por
ciento en febrero 2020 a 1,86 por ciento en mayo 2020. Las medidas de inmovilización
dadas por el Gobierno, desde mediados de marzo, y la consecuente bajade la actividad
productiva, generaron una disminución de los ingresos y una depresión de la demanda en
relación con los precios. En definitiva, la tasa de crecimiento anual delIPC y todos los
indicadores tendenciales de inflación se encontraron debajo del rango meta.
La proyección de la inflación anual es que disminuya en los próximos meses por los
encuentros negativos de demanda, situándose por debajo del límite inferior del rango meta
a fines de 2020. El menor consumo continuaría presionando los precios a la baja,así
como los menores precios de insumos alimenticios importados. A esto se suma los precios
a la baja de las cotizaciones internacionales del petróleo en los últimos meses.
17
Figura 5. Variación porcentual de inflación mayo 2017-mayo 2020. Tomado de “Panorama actual
proyecciones macroeconómicas 2020-2021”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2020. Lima,
Perú. Recuperado de https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Tipo de cambio. Según el Banco Central de Reserva del Perú (2020) en el periodo
comprendido entre diciembre de 2019 y junio de 2020, el sol se depreció 5,7 por ciento,
al pasar de S/. 3,314 a S/. 3,503 por dólar. El comportamiento del sol fue afectado en marzo
2020 por i) el sell-off generalizado en los activos financieros asociado la rápida expansión
de la COVID-19 después de la denominación de la OMS de la pandemia; ii) el aumento de
la aversión global al riesgo a niveles históricos tras la rápida expansión del virus fuera de
China; iii) la caída del precio internacional del petróleo, y iv) mayores temores de una
recesión global.
18
Figura 6. Variación del tipo de cambio e intervención cambiaria del BCRP. Tomado de
“Panorama actual proyecciones macroeconómicas 2020-2021”, por Banco Central de Reserva del
Perú, 2020. Lima, Perú. Recuperado de https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Impuesto selectivo al consumo. De acuerdo a Backus (2019), en mayo de 2018se

realizó una modificación al ISC que afectó a distintas industrias, entre ellas la cerveceray la
de bebidas y refrescos sin alcohol.
Para junio de 2019, se volvió a modificar el ISC, variando el método con el que
se gravaba a la cerveza, pasando a un monto fijo de S/. 2,25 por litro, lo que significó un
incremento del 60% en términos de tasa. Lo anterior forzó a un alza del 10% en el precio.
Este cambio, en consecuencia, implicó un incremento de cerca de 30% en la cargatributaria
de la cerveza.
La modificación de la metodología para la actualización de los montos fijos del ISC

y la variación de las tasas impositivas generaron una grave afectación a las estimaciones
realizadas para el 2019, lo que afectó el principio de predictibilidad y la seguridad jurídica
fundamentales para el crecimiento de la inversión privada y decisiones relevantes de
negocio para el futuro.
2.2.3 Socio-cultural
De acuerdo con Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), las últimas

estimaciones y proyecciones de población, el Perú al 30 de junio del año 2020 alcanza
los 32 millones 625 mil 948 habitantes y se prevé que empiece a decrecer en
aproximadamente 41 años. Del total de la población peruana, 16 millones 190 mil 895
corresponde a población masculina y 16 millones 435 mil 53 a población femenina,
19
correspondiendo una relación de masculinidad de 99 hombres por cada 100 mujeres. En el

año 1950, la población no pasaba de los ocho millones de habitantes.
Según Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), resulta evidente,

además, que la tasa de crecimiento social (diferencia entre la tasa de crecimiento total y
la de crecimiento natural) se vuelve positiva a partir del 2015 (0,3 por mil), como resultado
del ingreso de población venezolana al país, por lo que se estima el 2020 una tasa de 2,7
por mil habitantes.
Figura 7. Crecimiento natural y crecimiento total de población 1950-2020. Tomado de “Estado

de la población peruana 2020”, por INEI, 2020. Lima, Perú. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1743/Libro.pdf
El crecimiento varía marcadamente por grupos de edades. En la década de 1950, la

población crecía en casi todas las edades, y la que más aumentaba era la de los menores de
15 años. En esta década se observa la reducción de la población de menores de 20 años y
un crecimiento positivo de la población adulta, principalmente de los mayores de 50 años.
Si se cumplen los supuestos de las proyecciones de población, hacia el final de este siglo en
la región será la población de 80 años y más (cuarta edad) la que continuará aumentando.
La migración venezolana y el crecimiento demográfico natural, básicamente por los

adultos, hacen que haya una mayor masa consumidora de productos. La tendencia de
crecimiento es mayor, se puede apreciar que así ha sido durante los últimos años y lo seguirá
siendo por los próximos años.
20
La población peruana antes, durante y después de la compra se ha convertido en

un facilitador de compras. El 50% de peruanos busca precios y comparan, mientras que
el 47% rastrea características de los productos. En tanto, que el 39% busca las opiniones
de otros usuarios y 16% toman fotos a productos y las publican en las redes sociales. Por
tanto, el consumidor peruano es bastante activo en la red.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), en el trimestre de

julio-agosto-septiembre del 2020, el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo
de la actividad principal en Lima Metropolitana se ubicó en 1,525.00 soles, comparado con
el nivel de similar trimestre del 2019, disminuyó en 12,5% (218.00 soles).
Según IPSOS (2019), la distribución socioeconómica del Perú es la siguiente: NSE

A: ingreso promedio S/. 12 660, gasto mensual 62%. NSE B: ingreso promedio S/. 7020,
gasto mensual 68%. NSE C: ingreso promedio S/. 3970, gasto mensual 75%. NSE D:
Ingreso promedio S/. 2480, gasto mensual 80%. NSE E: ingreso promedio S/. 1300, gasto
mensual 87%.
Por otro lado, según la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) del 2017 en el Perú,
hay alrededor de 512 000 bodegas. Si nos referimos a la distribución de estas en el país,
tenemos que señalar que más del 74% de la actividad bodeguera se concentra en el interior
del país, mientras que solo el 26% opera en Lima y Callao. Asimismo, este comercio
mueve al año más de dos mil millones de dólares a nivel nacional. La inversión que cada
bodeguero puede realizar oscila entre 500 y más de 2000 soles.
2.2.4 Tecnológico
De acuerdo a CONCYTEC (2020) en los últimos años, el Estado, en sus diferentes

instancias como ministerios y unidades ejecutoras, ha invertido en el ámbito de ciencia,
tecnología e innovación (CTI) más que en otros periodos. Estamos entre 0,15% y 0,2% del
producto bruto interno (PBI), cifra menor a lo registrado en otros estados de la región como
Chile, Colombia o los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), que están llegando a 4,5% del PBI.
De enero a marzo 2020, por cada 100 hogares en 95 hay al menos una tecnología de
información y comunicación; mientras que, en su similar del 2019, en 93 hogares había al
menos una tecnología de información y comunicación, la variación es en dos hogares
(Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020).
21
Tabla 2
Hogares según condición de tenencia de tecnologías de información y comunicación
Nota: Tomado de “Perú: Hogares según condición de tenencia de tecnologías de Información y

comunicación”, por Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_tics.pdf
Con relación al servicio de Internet, el 62,9% de los hogares de Lima Metropolitana

dispone de este servicio, el 40,5% del resto urbano y solo cuenta el 5,9%de los hogares
del sector campestre.
El 63,4% de hombres utiliza Internet, mientras que el 57,2% de las mujeres emplea
este servicio, lo que determina una diferencia de género de 6,2% a favor de los hombres.
(Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020).
Figura 8. Población que hace uso de internet, según sexo. Tomado de “Estadísticas de las
tecnologías de información y comunicación en los hogares trimestre enero-febrero-marzo 2020”, por
Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020. Lima, Perú. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_tics.pdf
22
La nube. Es sobre la base de la economía digital para el 2022, más de la mitad de

las empresas en América Latina completarán la gestión de la nube, a través de sus nubes
públicas y privadas, mediante la ejecución de tecnologías, herramientas y métodos de
gestión incorporados híbridos o multicloud.
La lista del desarrollador de tecnología es cada vez más actual en todas las empresas,
sin afectar su tamaño o su industria. En el próximo período, los desarrolladores estarán cada
vez más implicados en las decisiones empresariales, no solo a nivel tecnológico, sino
también en la renovación desde el punto de vista del negocio, utilizando su conocimiento
en tecnologías como la nube, AI y software aplicado para solucionar las mayores
problemáticas que afectan a nuestra región (Andina Agencia Peruana de Noticias, 2019).
Blockchain. Es una industria clara a favor de la humanidad y que emplea una

tecnología renovadora como la inteligencia artificial o la computación cuántica, que será
una tecnología que apoyará a traer claridad a la sociedad como un todo en la próxima década
(Andina Agencia Peruana de Noticias, 2019).
RED 5G. Tecnología que ya se está empleando en algunas terminales, pronto todo
el mundo contará con esta tecnología, que hace del Internet mucho más rápido. Debido al
aumento en el ancho de banda, brindará una velocidad mucho mayor de conexión con un
paso de instalación simple, así como proveerá el uso de drones y de autos autónomos. Esto
hará que la comunicación entre vehículos inteligentes sea mucho más rápida, por lo que
forma un mecanismo esencial para las ciudades inteligentes del futuro (Andina Agencia
Peruana de Noticias, 2019).
2.2.5 Ecológico
De acuerdo a la a l Ley 28611 (2005), se declara la Ley General del Ambiente, cuyo
objeto es el siguiente:
Ser la norma ordenadora del marco normativo legal para la gestión ambiental en
el Perú. Establece los principios y normas básicas para asegurar el efectivo ejercicio
del derecho a un ambiente saludable, equilibrado y adecuado para el pleno
desarrollo de la vida, así como el cumplimiento del deber de contribuir a una
efectiva gestión ambiental y de proteger el ambiente, así como sus componentes,
con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población y lograr el desarrollo
sostenible del país.
23
En relación con Ley 30754 (2018), se declara la Ley Marco sobre el Cambio
Climático, cuyo objeto es el siguiente:
Establecer los principios, enfoques y disposiciones generales para coordinar,

articular, diseñar, ejecutar, reportar, monitorear, evaluar y difundir las políticas
públicas para la gestión integral, participativa y transparente de las medidas de
adaptación y mitigación al cambio climático, a fin de reducir la vulnerabilidad del
país al cambio climático, aprovechar las oportunidades del crecimiento bajo en
carbono y cumplir con los compromisos internacionales asumidos por el Estado ante
la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático, con enfoque
intergeneracional.
La ONU en el Perú brinda asistencia técnica al país con un enfoque integral e

intersectorial. Tres ejes trasversales orientan nuestro apoyo al país en laimplementación
de la Agenda 2030. Esto incluye un enfoque de derechos que aborda las inequidades y
discriminación, y vela por la igualdad de género; sostenibilidad ambiental, reducción del
riesgo de desastres, lucha contra el cambio climático e incremento de la resiliencia;
rendición de cuentas respaldada por capacidades nacionales fortalecidas, data de calidad
y gestión basada en resultados (Organización de las Naciones Unidas, 2020).
De acuerdo a la Ley 30884 (2018), Ley que regula el plástico de un solo uso y los
recipientes o envases descartables indica que los fabricantes de botellas de tereftalato de
polietileno (PET) para bebidas de consumo humano, aseo personal y otras similares; deben
obligatoriamente incluir en la cadena productiva material PET reciclado postconsumo
(PET-PCR) en al menos quince por ciento (15%) de su composición.
Hoy en día, la mayoría de las grandes empresas han reconocido la necesidad de

implantar políticas ambientales y ecológicas, pues reconocen que el crecimiento y
desarrollo empresarial no darse sin el crecimiento y desarrollo humano.
El papel de las empresas es fundamental en este esfuerzo, ya que su valor dentro

de la sociedad no es únicamente económico, sino también ético y moral, como compromiso
social y ambiental, como un deber para con el propio ambiente y para los seres humanos
que viven y vivirán en él.
24
2.2.6 Legal
Debido a la pandemia, se han dado leyes que ayudan a sobrellevar la difícil situación
por la que está pasando el planeta, leyes como las siguientes:
 Decreto de Urgencia 033-2020 (2020). El subsidio del 35% a la planilla de las

empresas del sector privado es para los trabajadores que mantienen un sueldo de
hasta S/1,500.00. Este esfuerzo se estableció con el propósito de la preservación
del empleo de los trabajadores. Dicho subsidio a la planilla logró beneficiar a
265,391 empresas a nivel nacional.
 Decreto de Urgencia 038-2020 (2020). El presente tiene por objeto crear

medidas extraordinarias, de representación económico y financiero, que accedan
mitigar los efectos económicos producidos a los trabajadores y empleadores del
sector privado a efecto de las medidas restrictivas y de aislamiento social
adoptadas en el marco de la Emergencia Sanitaria como el depósito de CTS por
parte de las empresas, de mayo hasta noviembre 2020, con el fin de preservar
empleos y que cuenten con mayor liquidez.
 Decreto Legislativo 147-2020 (2020). El decreto legislativo tiene el fin de

establecer, de manera excepcional, normas para la determinación de los pagos
a cuenta del impuesto a la renta de tercera categoría proporcionado a los meses
de abril a julio 2020, con la opción de que los contribuyentes logren reducirlos
o suspenderlos; a fin cooperar con la reactivación de la economía y amenorar
el impacto en la economía nacional, del aislamiento e inmovilización social
obligatorio dispuesto en la declaratoria de Estado de Emergencia Nacional
decretado frente a las graves situaciones que afectan la vida de la Nación a
consecuencia de la COVID-19.
 Decreto Legislativo 1481-2020 (2020). Ampliar a cinco años el plazo para que
las empresas con renta de tercera categoría indemnicen sus pérdidas del 2020.
 Decreto Legislativo 1488-2020 (2020). Este decreto tiene por objeto crear, de
manera original y temporal, un régimen especial de disminución para los
contribuyentes del régimen general del impuesto a la renta, así como cambiar
los plazos de depreciación, mediante el aumento de los porcentajes de ésta, para
determinados bienes, a fin de originar la inversión privada y conceder
25
mayor liquidez dada la presente coyuntura económica por efectos de la

COVID-19.
 Decreto Legislativo 1455-2020 (2020). Programa Reactiva Perú, que es un
crédito con garantía del Estado.
 Resolución Ministerial 448-2020/MINSA (2020). Lineamientos para la

vigilancia de la salud de los trabajadores con riesgo de exposición a COVID-
19.
 Resolución Ministerial 026-2001-EF/15 (2001). Establece disposiciones para la
aplicación de los factores de actualización monetaria de los montos fijos del
sistema específico del impuesto selectivo al consumo.
 Ley 30877 (2018). Ley General de Bodegueros.
 Decreto Supremo 010-2020-PRODUCE (2020). Reglamento de la Ley N.°
30877.
2.3 Análisis Interno
El diagnóstico de la corporación comenzará abordando la segmentación del negocio,

viendo el desenvolvimiento de las marcas en el mercado. Luego se analizará la estrategia
horizontal con la compra de la competencia, el poder de la producción y la incursión en el
mercado artesanal. Posteriormente, se examinará la estrategia vertical que incluye la
obtención de materia prima nacional, el uso de envases con material recicladoy su sistema
de distribución; a esto se le sumará el énfasis que Backus le pone a su filosofía empresarial.
De esta forma se podrán plantear las directrices estratégicas y sus objetivos de desempeño.
2.3.1 Factores de segmentación
La segmentación de Backus se distribuye en 17 marcas entre bebidas alcohólicas y

no alcohólicas. Para Backus, la venta en el segmento de cervezas, bebidas gaseosas y agua
representan aproximadamente el 99.17% de los ingresos totales en el 2019.
26
Tabla 3
Composición de ingresos Backus 2018-2019
Nota: Dictamen Backus y subsidiarias 2019. Tomado de “Estados financieros consolidados

2019”, por PricewaterhouseCoopers, 2020. Lima, Perú. p. 31
Según la Memoria anual, se cuenta con bebidas alcohólicas reconocidas en el

mercado nacional, las cuales están divididas en categorías (Backus, 2019), que se
desarrollaron en el año de la siguiente manera:
Marcas core
 Cristal. Presentó un impacto positivo en el volumen de +0.9% y en el valor de

4.9%, lo que representa el 43% del volumen total de la compañía en el 2019 y
pese a su aumento de valor ha seguido teniendo aceptación en el mercado,
capitalizando la coyuntura de la Copa América de Brasil, así aprovechó sus
atributos con las plataformas de futbol y en el barrio. Lo que aseguró una
ejecución consistente de los “Los 11 del Aliento”, latas coleccionables y la
exclusividad de la camiseta de la selección. Además, Cristal se posicionó en
el primer puesto en el Ranking Brandz Perú, como la marca más valiosa del año
seguida por el BCP y Pilsen (Kantar Talks, 2019).
 Pilsen Callao. Presentó un decrecimiento de -6.6% en el volumen, pero
incrementó en valor +0.2%. Además, logró crecer +7% en el indicador marca
diferente. Se busca mejorar el consumo por medio de una presentación distinta
como el Litrazo Pilsen, que dio un menor precio por litro, lo que permitió tener
una opción más accesible y cercana al consumidor.
Marcas premiun
 Cusqueña. Tuvo una caída de -2% en volumen, pero un crecimiento en valor de

+11.7%, soportó nuevos SKU de latas 355 ml, lo cual significó un aumento de 40%
en el volumen de latas. Durante el año se buscó una mejor y más accesible
presentación para llegar a todo tipo de cliente.
27
Marcas value
 Golden. Bebida hecha sobre la base de 80% maíz y 20% cebada, producida en la
planta de Arequipa, a finales del 2019 tuvo buena acogida por el consumidor, resaltó
el valor principal de la combinación de ingredientes por encima de su precio
accesible.
 Brahma. Tuvo caída en el volumen de -14.5% y -6.1% en el valor.
Marcas super premium
 Corona. Alcanzó un crecimiento en volumen de +12.4% y + 15.5% en valor, detrás

del foco en el incremento de la distribución, disponibilidad, precio correcto y
servido perfecto. Acompañado de campañas como This Is Living, llegó a un alcance
de 66.4% y eventos Corona Sunsets, con un impactó de más de 13 000 personas.
 Budweiser. Logró un importante crecimiento de +48.9% en volumen y + 64.6%en
valor. Además, tuvo incrementos significativos a nivel de puntos de consumoy
campañas como King of Beer y Futbol Budweiser, por lo que aprovechó el auspicio
de la liga europea y la Premier League; se innovó la presentación como el
Fridgepack Budweiser con ventas exclusiva en supermercados.
 Stella Artois. Alcanzó un crecimiento agresivo en volumen de +241.1% y
+231.4% en valor. Esto detrás del enfoque en disponibilidad, precio correcto,
servido perfecto, activación de consumo y visibilidad.
Marcas regionales
 Pilsen Trujillo. Presentó un crecimiento de +8.3% en volumen y en valor de

+17.6%. Este incremento de volumen se presenta principalmente en Trujillo, debido
al incremento de precio de Pilsen Callao. En Puno se mantiene con un volumen
importante y un crecimiento de +4.9%, lo que representa más del 55% del mix de
la marca a nivel nacional.
 San Juan. En el mercado de Pucallpa es la marca líder, logra un aumento en valor
de +6.8% a pesar de caer en volumen -8.9%. Por medio de la campaña Celebra como
se debe, se pudo concientizar al consumidos pucallpino.
 Arequipeña. Marca tradicional líder del mercado arequipeño, alcanza un incremento
en volumen de +6.3% y en valor de +15.8%. Por medio de la campaña
28
Habla Llonco se trata de recordar y darle valor a una de las más grandes
tradiciones en Arequipa, el dialecto llonco.
Bebidas no alcohólicas
 San Mateo. Presentó decrecimiento en volumen de -6.1% y -4.8 % en valor, detrás

de un mercado más competitivo en el sector de agua y con lanzamientos de marcas
económicas en la competencia con descuentos agresivos hacia los clientes.
 Guaraná Backus. Tuvo una contracción en volumen del -2.8% y un incremento en
valor de +2.6% debido al consumo de bebidas más saludables, Zero o con menor
cantidad de azucares.
 Maltin Power. Presentó una contracción de -14.6% en volumen y -22.3% en valor.
Los productos con los que contamos en conjunto expresado en soles dio un
resultado positivo en el 2019 de +6.7% con respecto al año anterior.
Tabla 4
Composición de ingresos por marca 2018-2019
Nota: Dictamen Backus y subsidiarias 2019. Tomado de “Estados Financieros Consolidados

En el siguiente grafico podemos apreciar cuánto es el ingreso por producto

expresado en porcentaje con respecto al total de las ventas.
29
Figura 9. Ingresos por tipo de producto en valor porcentaje. Adaptado de “Estados financieros
consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers, 2020. Lima, Perú. p. 32.
Además, se tuvo un ingreso por sector geográfico para poder identificar dónde es
que se centra la mayoría de las ventas.
Tabla 5
Ingresos por zona geográfica
Nota: Dictamen Backus y subsidiarias 2019. Tomado de “Estados financieros consolidados

Y también se muestra el impacto en porcentaje con respecto al total vendido.

30
Figura 10. Ingresos por zona geográfica en valor porcentaje. Tomado de “Estados Financieros
Consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers, 2020. Lima, Perú. p. 32
En conclusión, se tiene un portafolio de productos con gran presencia en el mercado

nacional y con mayor impacto geográfico en ventas en el centro del país, solo en referencia
a nuestra actividad principal, ya que, a pesar de contar con servicios distintosa la producción
y venta de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, gerencia no considera de relevancia el 1%
que equivale el ingreso a dicha actividades.
2.3.2 Estrategia horizontal
La estrategia horizontal en la que se basó el éxito de la corporación fue el adquirir

a su competencia en el ámbito nacional, por lo que aprovechó los recursos y capacidades
nuevas. Además, de recibir participación extranjera que aportó a nuevos canales de
distribución.
Compra de la competencia
Dentro de las estrategias que optó Backus, una de ellas fue la de absorber a la
competencia y unificar los conocimientos para tener mayor llegada en el territorio nacional,
por lo que aprovechó la situación de la competencia.
La Cervecería Pilsen fundada el 15 de octubre de 1863 por Federico Bindels y

constituida formalmente por la familia Kieffer se asoció con los empresarios Faustino
Piaggio y Elias Mujica y Transmonte en 1904 como Compañía Nacional de Cerveza S.A.
(en adelante CNC), fue considerada como el máximo competidor durante más de un siglo.
(Backus, 2020)
31
La situación financiera en esos años de la CNC era difícil de manejar, ya que fue
golpeada por la crisis económica de finales de la década de los 80 y además tuvo una baja
de las ventas en 1994, debido a una supuesta distribución de mercancía en mal estado, lo
que dio lugar a una mala publicidad y disminuyó el consumo por parte de sus clientes. Todo
esto ocasionó la venta de la empresa que fue adquirida por Backus con un el 62%de las
acciones con un valor que fluctuó entre $125 millones y $135 millones. Entonces, Backus
se convirtió en el más grande productor de cerveza en el Perú, además de esta compra
también adquirió participaciones en la Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., en Agua
Mineral Litinada San Mateo S.A., en otras compañías relacionadas de la propiedad de CNC
(El Comercio, 2013).
Backus en ese entonces concentró el 90% del mercado y comenzaría la competencia

con Cervesur, ya que puso su producto (Cuzqueña) en Lima y pasó de una participación en
el mercado de 14% a 21%, por lo que se tuvo que idear gestiones en el sur del país.
Luego de años de competencia, ofreció $164 millones para adquirir a la empresa

sureña en el 2000, lo que ocurrió y se consolidó en el mercado con miras a competir en
un entorno globalizado.
El grupo trata de seguir adquiriendo conocimiento, plantas y puntos de venta por

medio de estas adquisiciones para poder controlar el 100 % en el ámbito local y hacer difícil
la aparición de nuevas competencias a futuro ya sea en el ámbito nacional o internacional,
como el ingreso de Heineken una empresa global que indirectamente trata de entrar al
mercado en el 2020 por medio de la compra de tres cruces y con el grupo Aje como socio,
por el momento no hay gran riesgo dado que la presencia de Backus es del 98.6%.
Poder de producción
Debido a la compra de la competencia, se adquirió además de las plantas de Ate, de

Pucallpa y de Motupe, que estaban en poder de Backus, las plantas de Cusco y de Arequipa
adquiridas en la compra de Cervesur. También, se cuenta con una planta de agua mineral
y una malta.
Tiene una capacidad suficiente para poder proveer a todos sus clientes y producir
toda la gama de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
En la siguiente tabla podremos visualizar la capacidad de producción anual.

32
Tabla 6
Plantas y capacidad de producción
Planta Capacidad Marcas Presentaciones
producción
anual
Planta de Ate 6’100,000 hl Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Botella de vidrio,
Pilsen Trujillo, Guaraná Backus, Botella de plástico,
Maltin Power, Viva Backus y Agua latas y bidones.
Tónica Backus.
Planta de 1´050,000 hl Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Botella de vidrio,
Pucallpa Dorada, Cusqueña Malta y San Juan Botella de plástico,
latas y bidones.
Motupe Dorada, Cusqueña Negra, Pilsen Botella de plástico,
Trujillo, Guaraná Backus y Viva latas y bidones.
Backus
Planta de Cusco 740,000 hl Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Botella de vidrio,
Dorada, Cusqueña Trigo y Abraxas Botella de plástico,
latas y bidones.
Arequipa Dorada, Cusqueña Negra, Pilsen Botella de plástico,
Trujillo y Arequipeña latas y bidones.
Planta San 1´500,000 hl San Mateo Botella de plástico y
Mateo Bidones
(Huarochiri)
Planta de malta Malta: 89 000 t Procesamiento de malta y maíz
(Ñaña)
Maíz: 64 500 t
Nota: Tomado de “Plantas y distribuidoras”, por Backus, 2020. Lima, Perú. Recuperado de
https://www.backus.pe/nosotros/plantas-y-distribuidoras
Al cierre del 2019, la empresa influenciada por la modificación de ISC durante el

periodo, ocasionó que Backus alcanzara los 12,451 hl, lo cual significó una contracción
de volumen de -0.9% en el caso de las bebidas alcohólicas; y 2,439 hl en el caso de las
bebidas no alcohólicas alcanzando una disminución de -5.4%.
Se espera triplicar la producción por lo que se está requiriendo inversión para

ampliar las plantas y lograr mayor capacidad debido a lanzamientos de productos con nuevo
ingreso en el mercado como la bebida alcohólica Golden que requiere un nuevo proceso de
producción y además no se verá afectada por el ISC, ya que no clasifica como cerveza y
también sobre la nueva cerveza artesanal adquirida por AB Inbev Barbarian (El Comercio,
2020).
33
Incursión en el mercado artesanal
Barbarian es una marca que tiene entre el 20% y 30% del sector cervecería artesanal
que será a su vez el 0.1% del sector cerveza; cuenta con una planta de mil metroscuadrados,
y actualmente cuenta con cuatro bares y se encuentra en más de 800 puntos de venta,
además exporta barriles a otros países como EE. UU., España y Chile. Se convirtió en
competidor de Backus en el segmento de cerveza Premium y ahora como aliado se espera
triplicar la producción, descentralizarse a nivel nacional y potenciar la presencia
internacional.
La adición de esta cerveza a Backus ayudará a competir en el mercado faltante del

sector (cerveza artesanal) y a su vez lograr un nuevo know how más fresco en tema de
preparación, ya que se producirá cerveza a un menor costo y más accesible al cliente a lo
cual se está apuntando (El Comercio, 2019).
2.3.3 Estrategia vertical
La integración vertical es la incorporación en la acción productiva de la empresa

de actividades nuevas complementarias que se relacionan con el bien o el servicio, con el
propósito de lograr eficiencias productivas asociadas a la reducción en los costos de
producción y de transacción, al control de suministros y la mayor calidad del bien o servicio
para el consumidor final. La integración vertical sucede cuando una empresa elabora sus
propios factores de producción u ostenta su canal de distribución (Peyrefitte, Golden, &
Brice, 2000).
Estrategia vertical hacia atrás
En el caso del abastecimiento se está contando con alianzas estratégicas con el sector
agricultor (Minagri) en Barranca, con un convenio en el marco de cooperación
interinstitucional para incrementar la producción y productividad del cultivo de maíz
amarillo duro en los predios de productores de agricultura familiar de las regiones de La
Libertad, Ancash y Lima.
Este acuerdo, facilitará la compra de 45 mil toneladas de maíz amarillo durante los
tres próximos años por parte de Backus, esta medida la toma debido a que desde el 2008, en
trabajo en conjunto con las cooperativas de agricultores locales de la zona de Jequetepeque
(Ceprovaje) y Barranca (Coopanorte), se pudo aprovechar el recurso de la materia prima
brindada en territorio nacional, no dependiendo solo del mercado internacional. El resultado
obtenido fue el siguiente:
34
 Un aumento de hasta el 19% de productividad.
 Los agricultores ahorraron casi US$ 40,000 entre el 2010 y el 2012, por la mejora
de los precios.
 Oportunidad de acceder al crédito formal, con la garantía del contrato firmado con
Backus.
 Debido a la formalización de las cooperativas, se obtuvo una mayor recaudación

tributaria (+S/1,2 millones).
 Se observa perspectiva de productos agrícolas para futuras bebidas alcohólicas sobre
la base de papa, quinua, camote, sachainchi, kiwicha, entre otros a efectos de
continuar innovando con su portafolio de bebidas; también es una medida para poder
continuar con su obra sociallo que dio promoción a la formalización en el sector
agrícola la cual alcanza al 70%. (El Peruano, 2020)
Los envases PET están dentro de una de las estrategias de sostenibilidad que
implementa Backus desde 2016, ya que gracias al acuerdo que se tiene con San Miguel
Industrias (SMI), las botellas de plástico contienen lo siguiente:
 Envases clear: 25% de PET reciclado.
 Envases celestes: 50% PET reciclado.
 Envases ambar: 75 % PET reciclado.
Los envases aportarán a la no generación de residuos sólidos y eficiencia en la

utilización de materiales para la fabricación de nuevos recipientes, fortaleciendo su
compromiso con el ambiente y los lineamientos legales y normativos. Se tiene como aliados
estratégicos a San miguel Industrias y al Ministerio del Ambiente a través del respeto del
acuerdo de producción limpia (APL), firmado en el 2019.
Estrategia vertical hacia delante
El sistema de distribución es importante, ya que se podría dar un producto de calidad,

pero por falta de distribución eficiente y oportuna (según la necesidad del cliente) su valor
podría disminuir con vista a una siguiente compra, por ello, Backus cuenta con un grupo
de subsidiarias que ayudan a la gestión de la empresa.
Transportes 77 SAC es una empresa creada en 1977 como subsidiaria de Backus,

con actividades en transporte de carga por carretera y mantenimiento de vehículos propios
35
o de la matriz, que cuentan con una flota de 652 camiones con capacidad de carga de 240
cajas hasta 1008 cajas.
De igual manera, conforme fue creciendo Backus en el tiempo, fue ampliandose

Transportes 77, ya que se vio beneficiado con las adquisiciones que se dieron, como en 1992
que se fusionó con San Luis y en el 1997 con Trancesa, lo que aumentó así la líneade
distribución al incorporar 1500 vehículos para el mantenimiento de flota. En el 2000, gracias
a la compra de Cervesur, las líneas de distribución aumentaron por todo el sur del país, luego
en el 2012 se implementaron nuevos procesos de reparto y se lanzó un nuevo modelo de
transporte con el cual se centralizan todas las operaciones de distribución T1 (Transportes
Propio) y T3 (transportes de terceros) (Gonzales, 2017).
De igual manera, Naviera Oriente una empresa creada en 1974 en la zona de la selva
en donde es difícil tener transporte terrestre y el único canal de distribución es fluvial. La
red que se maneja abastece a Iquitos, Tarapoto y Yurimaguas, por lo que tiene tres convoyes
fluviales compuestos por un empujador y tres barcazas con 160,000 cajasde capacidad
promedio.
Estas empresas hacen llegar el inventario terminado para su distribución a los 42

centros de abastecimiento a lo largo de país, para llegar a más de 250,000 puntos de ventas,
es dueño de su propio almacenaje y distribución a través de sus subsidiarias, aparte del
servicio de mantenimiento a su propia flota ya sea transporte terrestre o fluvial.
2.3.4 Filosofía de la corporación
La filosofía empresarial se convierte en el alma de la organización, su forma de

pensar, su manera de sentir las necesidades del medio y la forma en que encaminarántodos
sus esfuerzos para conseguir los objetivos para los que fue creada, sin desligarse de la gran
responsabilidad social que conlleva su existencia. Esta filosofía hace de la organización
única, le dé identidad, diferenciándola de las demás y fortaleciéndola interior y
exteriormente (Medina Paredes & Mero Calle, 2018).
Para Backus, la responsabilidad social y el desarrollo sostenible son lineamientos

ligados a su visión que ayudará tanto a su estrategia de seguir siendo parte de las historias
de los peruanos por cien años y más, es por eso que suman los esfuerzos de colaboradores,
clientes y proveedores para generar un impacto positivo en la comunidad, el ambiente y
en las futuras generaciones.
36
Se cuenta con una estrategia basada en tres pilares: emprendimiento, consumo

responsable y cuidado del recurso hídrico, los que generaran el impacto deseado por la
empresa para motivar a los clientes a identificarse con ellos.
Emprendimiento. Se tiene como objetivo empoderar y contribuir en la mejora dela

calidad de vida de las mujeres bodegueras y sus familias a través de un programa de
desarrollo de punto de ventas que fortalezca sus capacidades de gestión y liderazgo, es un
programa de desarrollo de empresarias del sector bodeguero: “Creciendo por un Sueño y
apunta a llegar a 20,000 mujeres en todo el país para el presente año” (Backus, 2019, p.
6).
Consiste que, en una capacitación especializada durante 50 días, su negocio

se fortalece, su economía familiar y la calidad de vida de sus familias mejoran;
además, los que finalicen las capacitaciones obtendrán beneficios financieros
como mejores tasas en microcréditos y microseguros, entre otros productos.
(Revista Business, 2018)
Se sabe que se dirigen al sector bodeguero, ya que son su fuente de ingreso más
grande en el mercado de cervezas, porque se tiene más llegada al cliente final y además
el 60% del negocio de bodegas esta conducido por mujeres.
37
Tabla 7
Porcentaje del volumen de venta de cerveza por punto de venta
Category Outlet Type Data Type 2016 2017 2018 2019
Beer Store-Based Retailing Off-trade Volume 100% 100% 100% 100%
Beer Grocery Retailers Off-trade Volume 100% 100% 100% 100%
Beer Discounters Off-trade Volume - - - -
Beer Food/drink/tobacco specialists Off-trade Volume 21.1% 20.9% 20.6% 20.6%
Beer Hypermarkets Off-trade Volume 7% 7.3% 7.5% 7.5%
Beer Convenience Stores Off-trade Volume 0.2% 0.3% 0.3% 0.3%
Beer Forecourt Retailers Off-trade Volume 1.6% 1.7% 1.7% 1.8%
Beer Independent Small Grocers Off-trade Volume 64.9% 64.6% 64.5% 64.3%
Beer Supermarkets Off-trade Volume 5.1% 5.2% 5.4% 5.6%
Nota: Tomado de “Porcentaje del volumen de venta de cerveza por punto de venta”, por Passport
2019.
Recurso Hídrico. Backus desarrolla proyectos que promueven la ejecución de

infraestructura verde y gris, y la recarga de infraestructura ancestral para la recarga hídrica
en alianza con comunidades campesinas para garantizar la sostenibilidad del agua, nuestro
principal recurso (proyectos con Aquafondo).
Proyecto diseño e implementación de microreservorio a 4310 m s. n. m. en la

comunidad campesina de San Mateo de Huanchor, Huarochirí.
Y el proyecto al desarrollarse dará beneficios como la implementación de un

microreservorio de 9000 m3 de almacenamiento, implementación de 3000 m de zanjas
de infiltración, 854 ha con infiltración hídrica, 200 familias beneficiadas y fortalecimiento
de capacidades de 150 personas y generación de 109 puestos de trabajo en la comunidad
para la operación y mantenimiento del microreservorio Pulhua.
Por lo cual, logra el objetivo de donar 40,744 m3 de agua al Servicio de Parques de

Lima (SERPAR) y la Municipalidad de Ate para riego de áreas verdes.
Se quiere promover una cultura de conservación y cuidado de nuestras principales

cuencas, ya que en los últimos años se ha estado viendo la manera como el agua no se
conserva y cuando hay escases los más afectados son las comunidades no urbanizadas
(rurales).
38
La iniciativa #MeUno por el ambiente gracias a las actividades que desarrollan con
sus aliados enfocados en el cuidado del ambiente y correcta segregación de los residuos.
Han promovido iniciativas como campañas de limpiezas de playas y lagunas a nivel
nacional de la mano con el ministerio del ambiente y ciudad saludable.
Lleva hasta el momento “140,600 horas de voluntariado, +45,600 voluntarios

movilizados, y + 570 proyectos ejecutados en la plataforma, eso son los logros de la suma
de los últimos tres años”. (Backus, 2019, p. 8)
Consumo responsable. Desarrollaron programas e iniciativas enfocadas en que sus

consumidores puedan vivir la experiencia positiva con todos sus productos. Asimismo, se
fomenta el consumo saludable e inteligente por parte de consumidores y se promueve
prácticas comerciales responsables en los clientes.
En actividades como el Global Beer Responsable Day, los colaboradores salen a las
calles para sensibilizar a ciudadanos de a pie y a puntos de venta sobre la venta y consumo
responsable, participaron más de 1500 voluntarios, que lograron más de 9500 horas de
voluntariado e impactando positivamente en más de 73 000 ciudadanos.
En la región de Ayacucho se fomentó esta iniciativa para disminuir el consumo

de bebidas alcohólicas nocivas y promover la venta responsable, con la participación de
varias instituciones aliadas a través de capacitaciones a 23 instituciones educativas sobre
prevención de consumo de bebidas alcohólicas en la que participaron 3544 alumnos, 1707
padres de familia y 398 docentes, además se capacitaron a policías, serenos y fiscalizadores
de la Municipalidad Provincial de Huamanga y la distrital de San Juan Bautista. (Backus,
2019, p. 9)
Se tiene una filosofía pensada en mejorar la calidad de vida y tener conciencia de

la responsabilidad social que genera el mal uso de los recursos naturales, así como la
previsión de un inadecuado uso del producto, ya que se podría relacionar con algo negativo
y eso implicaría mala publicidad, además se está indirectamente fortaleciendoel punto de
venta para poder gestionar una más rápida rotación de la mercadería, aparte de generar el
mejor beneficio tanto para Backus como para la bodeguera.
Por otro lado, el recurso humano es importante para la corporación y se cuenta

con reconocimiento empresario MERCO 2019, como el primer puesto como mejor empresa
para trabajar por quinto año consecutivo (Merco Talento) y tercer puesto con mejor
reputación corporativa (Merco Empresas).
39
Backus se preocupa por captar el mejor talento humano, por eso, también cuenta con
programas para inserción de nuevos colaboradores por medio de una convocatoria y
selección, tanto en las áreas de comercial, logística y manufactura.
Además, cuenta con capacitación constante de procesos por parte de la empresa

conocida como Universidad ABI, donde se busca encontrar brechas de desarrollo del
personal y apoyar en la necesidad, obtener beneficios como la integración, mejora en
capacidades, liderazgo, comunicación efectiva y soporte al talento para una futura gestión,
hasta el momento van acumulando 24 000 horas de entrenamiento a 88% de los
colaboradores.
Tiene sentido cuidar el talento humano, ya que al manejar varios procesos se necesita
suficiente integración y mayor conocimiento en cada área para poder gestionar cualquier
reto y exigencia que se implemente, ya que según (Hax & Majluf, 2004, p. 65)se ha
identificado a la gente como el recurso clave de la ventaja competitiva. Sin disminuir el valor
de los otros recursos, existe la creencia que la gente proporciona las capacidades
diferenciadoras más duraderas y sostenible.
2.3.5 Directrices estratégicas
Con la finalidad de que Backus alcance a desenvolverse sin inconvenientes en el

escenario elegido se han identificado como directrices estratégicas las siguientes:
 Incrementar el portafolio de productos

Es importante que la empresa renueve sus productos permanentemente, puesto
que los gustos y preferencias de los consumidores no son estáticos. Como fue
el caso de la adquisición de Barbarian, debido al incremento del consumo de
cerveza artesanal en el país.
 Desarrollar puntos de venta a nivel nacional
Actualmente, la cartera de clientes de Backus, que representa el 60% de sus
ingresos, son minoristas. Los bodegueros son los puntos de venta más cercanos
a las familias y pueden llegar a más lugares del país. Se ampliará la cartera de
clientes minoristas.
 Incrementar el poder de producción
Al haber mayor cantidad de clientes y al ampliarse el portafolio de marcas, la
producción se incrementará lo suficiente para cubrir los nuevos pedidos.
40
 Implementar nuevos proyectos con el fin de contribuir al desarrollo de un Perú

mejor por cien años y más
Backus mantiene firme su compromiso por ayudar a los más necesitados; por
ello, se fortalecerá los programas sociales ya existentes, como es el caso de
“Creciendo por un Sueño”, que apunta directamente a la capacitación de
mujeres empresarias del sector bodeguero, a través de talleres de la impartición
de conocimiento.
 Mejorar el desempeño financiero
El compromiso de Backus también está dirigido a sus accionistas, y retribuirles
un buen retorno a su inversión es parte de los objetivos de la empresa. Además,
que se mejorarán los ratios financieros en cada período.
 Ser la mejor empresa para trabajar
Actualmente, Backus es la mejor empresa para trabajar, de acuerdo a Merco.
Backus quiere consolidarse año a año de la misma manera y seguir siendo la
empresa preferida de los peruanos y el mejor lugar para trabajar.
2.3.6 Objetivos de desempeño
Se identifican sobre la base de la consecución de la visión para proporcionar a la

empresa señales orientativas del camino que va siguiendo y deben cumplir.
Backus para alcanzar su visión se ha propuesto cumplir los siguientes objetivos:
 Desarrollar nuevas presentaciones de envases a más de 17 marcas.
Invertir de manera constante en el incremento del parque de envases y cajas

retornables, de tal manera que se pueda contar con la cantidad necesaria para
satisfacer la demanda. Fabricación de nuevos envases de tereftalato de
polietileno (PET).
 Lanzar un nuevo producto al mercado mensualmente.
Ampliar su gama de producción a otras bebidas alcohólicas y no alcohólicas,

diversificar productos (bebidas en general).
A finales del 2019 Backus lanzó Golden, un producto único en su tipo, y que
será nuestra mayor apuesta para el 2020. Tendremos, además, al menos una
innovación al mes, proyectando un 2020 con un crecimiento sostenido.
41
Sergio Rincón, presidente de Backus explicó que la empresa cervecera se

encuentra evaluando la opción de elaborar productos hechos sobre la base de
cultivos nativos nacionales como camote, papa, quinua y kiwicha.
 Incrementar en 15% los puntos de venta.
Con el lanzamiento de diversificación de productos se busca ampliar lospuntos

de ventas en más sedes a nivel nacional.
Figura 11. Puntos de venta en el Perú. Tomado de “Memoria de sostenibilidad Backus 2019”,
por Backus, 2020. Lima, Perú. p. 1
 Potenciar en 10% la capacidad de distribución.
Contar con un sistema de distribución adecuado para atender la alta demanda

de manera oportuna, lo cual supone contar con los medios de transporte,
almacenes, relaciones cercanas con mayoristas y distribuidores, uso apropiado
de tecnologías de la información, entre otros.
 Ampliar las instalaciones para nuevos procesos de producción
Implementar una planta de producción para la elaboración exclusivamente de

la cerveza Golden, para no perjudicar la producción de una línea de gaseosas,
ya que actualmente para producir la cerveza Golden se está dejando la
producción de una línea de gaseosas.
42
 Capacitar a 20,000 bodegueras al 2020
Por medio del programa Creciendo por un Sueño, Backus busca capacitar a
mujeres empresarias del sector bodeguero, a través de talleres de finanzas,
marketing, ventas, y otros temas que ayudarán a fortalecer sus capacidades
como empresarias y sus negocios.
 Llegar con un mismo mensaje de responsabilidad a más de 250,000 puntos de

venta a nivel nacional y a los mismos consumidores
Ver nuevos enfoques y estrategias de comunicación que resalte los valores

funcionales de los productos, como es el beneficio de la cerveza, los jugos y las
gaseosas como bebidas “naturales”.
Mostrar una imagen más funcional que emocional de las bebidas, sobre todo de
las bebidas no alcohólicas, para aumentar el consumo.
Backus fomenta un consumo saludable e inteligente por parte de los

consumidores y promueve prácticas comerciales responsables en sus clientes
a fin de contribuir a la reducción del consumo nocivo de alcohol.
Global Beer Responsable Day. En este día, todos nuestros colaboradoressalen

a las calles para sensibilizar a ciudadanos de a pie y a puntos de venta sobre la
venta y consumo responsable.
Figura 12. Global Beer Responsible Day. Tomado de “Memoria de sostenibilidad Backus 2019”,
por Backus, 2020. Lima, Perú. p. 2
43
 Incrementar el valor de las acciones anualmente
Incursionar en proyectos nuevos que mejoren el rendimiento de las acciones

de Backus, a través de la adquisición de una empresa.
 Mejorar el ratio de liquidez y solvencia 0.70%
Para lograr este objetivo Backus debe promocionar más sus marcas y productos
para incrementar ventas e ingresos, ya que al cierre del ejercicio 2019, el
indicador de liquidez corriente fue de 0.67 y 0.55 para el 2018.
Gracias a las estrategias comerciales, y al mejoramiento de su mix de marcas

y al lanzamiento de nuevos formatos, logró que, en valor, sus ventas presentaran
un incremento del 7% comparado con los del año anterior.
 Ser el líder en el ranking de merco talento y Best Place to Work al 2022
Mantener nuestro ranking como la empresa más atractiva para trabajar y llevar
a un siguiente nivel a la industria cervecera local y consolidar nuestro portafolio
a nivel mundial, a través del trabajo en equipo.
Para lograr este objetivo Backus continúa desarrollando la universidad ABI que
consiste en una plataforma de conocimiento que ofrece a sus colaboradores
soluciones de aprendizaje de alto impacto enfocadas en brindar soporte al
negocio. (Backus, 2019, pág. 12)
La Universidad ABInBev busca lo siguientes:
- Identificar las brechas de desarrollo de nuestra gente.
- Proponer soluciones de formación para cerrar las brechas.
- Contribuir en lo que el negocio requiera.
- Fomentar la intervención de los líderes como representantes de los

pilares: liderazgo, método, funcional.
- A través de la participación y propuesta de valor del colaborador,

lograr una comunicación efectiva.
44
Tabla 8
Relación entre directrices y objetivos
Desarrollar nuevas presentaciones de envases a

más de 17 marcas.
Incrementar el portafolio de productos.
Lanzar un nuevo producto al mercado
mensualmente.
Incrementar en 15% los puntos de venta.

Desarrollar puntos de venta a nivel nacional.
Potenciar en 10% la capacidad de distribución.
Ampliar las instalaciones para nuevos procesos

Incrementar el poder de producción
de producción.
Capacitar a 20,000 bodegueras al 2020.
Implementación de proyectos con el fin de contribuir al Llegar con un mismo mensaje de

desarrollo de un Perú Mejor por cien años y más. responsabilidad a más de 250,000 puntos de
venta a nivel nacional y a los mismos
consumidores.
Incrementar el valor de las acciones anualmente.

Mejorar el desempeño financiero.
Mejorar el ratio de liquidez y solvencia 0.70%
Ser el líder en el ranking de merco talento y Best

Ser la mejor empresa para trabajar.
Place to Work al 2022.
Nota: Tomado de “Memoria anual 2019”, por Backus, 2020.
Al realizar el diagnóstico en el presente capítulo se ha identificado que, en el entorno

macroeconómico, a pesar de tener una coyuntura política inestable, la economíaa nivel
nacional todavía tiene cierta fortaleza obtenida por los últimos años de estabilidad. El
crecimiento demográfico natural y migratorio, además de la tecnología en manos delos
consumidores es una oportunidad de potenciales clientes. Sumado a esto, se cuenta con un
mercado importante en crecimiento, llamado POS.
En el análisis interno se han identificado capacidades y recursos tales como plantas

de producción, puntos de venta, 17 marcas, alianzas estratégicas nacionales e
internacionales; además de una filosofía empresarial firme basada en el emprendimiento,
recursos hídricos y consumo responsable. El resultado de este análisis permite identificar
las directrices y objetivos de la empresa.
45
3. OPERACIÓN EXTRAORDINARIA
El presente capítulo tiene por finalidad desarrollar la propuesta de operación

extraordinaria que se contempla para Backus, luego de realizar el diagnóstico de la empresa.
Al realizar el análisis interno, se aprecia que Backus tiene una reputación

empresarial fortalecida al pertenecer al grupo cervecero AB Inbev, líder en el mundo.
También que, en cuanto a lo económico, tiene una liquidez importante, pero que puede
mejorar si reduce los días de gracia otorgados al sector minorista.
Además, haciendo un análisis externo, se identifica una oportunidad de mercado

muy importante en el sector minorista o bodeguero, ya que ellos son puntos de venta muy
accesibles para los consumidores, y que actualmente representa más del 50% de los Ingresos
de Backus.
3.1 Estrategia Basada en los Recursos de la Corporación
Según Collis & Montgomery (2007) en la estrategia corporativa, los recursos son
los elementos más importantes sobre los que se funda la estrategia, debido a que establecen,
no lo que la empresa quiere lograr, sino lo que puede lograr. En este caso, el grupo cuenta
con recursos identificables y que generan una gran cadena de valor que ayudará al óptimo
rendimiento de las operaciones.
Se cuenta con recursos tangibles, intangibles, capacidades organizativas y

capacidades dinámicas que nos ayudarán a identificar el recurso valioso de la empresa, que
dio base a la sostenibilidad de la ventaja competitiva, teniendo el criterio de asimetría de
recursos para esto.
3.1.1 Recursos claves de la empresa
Backus cuenta con grandes recursos que se han ido consolidando al pasar los más
de 140 años de su fundación. Comencemos con los recursos tangibles, ya que según Collins
y Montgomery (2007) son los más fáciles de identificar en el balance y ademásse pueden
valorar.
Bienes tangibles. Cuenta con cinco plantas de producción de bebidas alcohólicas

y no alcohólicas ubicadas en Lima (Ate), Arequipa, Cusco, Motupe, Pucallpa, una de malta
en Ñaña y una planta de agua en Huarochirí, todas certificadas según las normas
46
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 1800 (Alvarado Bartens, Alvarado Romero, & Pinedo Meza,
2019).
También tiene dos empresas subsidiarias que dentro de su grupo se encargan del
transporte y distribución de la mercadería a nivel nacional; las empresas son transportes
77 que se encarga del transporte de carga por carretera en camiones del portafolio de Backus
y cuenta con 15 agencias; y Naviera Oriente que opera en transportes en alta mar, litoral y
en lagos con la realización de operaciones en su mayoría en Pucallpa; gracias a estas alianzas
estratégicas se puede llegar a las plantas y a los puntos de ventas con autonomía en el
procedimiento.
Hay 42 centros de distribución a través de los cuales mantiene presencia a lo largo

del territorio nacional, en donde existen cinco denominados húmedos, ubicados en una
planta de Backus y 36 denominados secos, ubicados fuera de las plantas. (Backus, 2020)
Tabla 9
Puntos de distribución por zonas geográficas
Puntos de distribución
Región N.° de puntos
Zona Lima 5
Zona Centro 11
Zona Norte 9
Zona Sur 8
Zona Oriente 9
Nota: Tomado “Plantas y distribuidoras”, por Backus, 2020. Lima, Perú. Recuperado de
47
Figura 13. Puntos de venta por zona geográfica en porcentaje Tomado de “Plantas y
distribuidoras”, por Backus, 2020. Lima, Perú. Recuperado de
Y cuenta con más de 250,000 puntos de ventas en donde distribuyen sus 17 marcas
de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Bienes intangibles. En el Perú, la marca Backus es muy reconocida ya que cuenta

con el 99% del mercado cervecero y se podría afirmar que no hay competencia, ya que el
ámbito nacional se encuentra monopolizado y sin perspectivas de un nuevo ingreso que
podría hacer de competencia.
Cuenta con cinco marcas dentro de su portafolio que son las más valiosas en el
territorio nacional (Cristal, Pilsen Callao, Cuzqueña, Pilsen Trujillo y Cerveza Arequipeña),
el primer puesto es de Cristal en el top 5 del ranking Brandz Perú Top 20 (Diario Gestión,
2019).
48
Figura 14. Marcas con mayor valor en el Perú. Tomado de “Most valuable Peruvian brands
2020”, por Statista, 2020. Hamburgo, Alemania. Recuperado de
https://www.statista.com/statistics/274388/most-valuable-peruvian-brands/
Además, se cuenta con el reconocimiento a una de las tres empresas con mejor
reputación por octavo año consecutivo, dado por Monitor Empresarial de Reputación
Corporativa (Merco), que es uno de los monitores de referencia en el mundo, y de
posicionarse por quinto año consecutivo como líder en el Ranking Merco Talento 2019
evaluada por la calidad laboral, marca empleadora y reputación interna, consolidándose
como una de las organizaciones líderes y con el mejor talento del país (MERCO, 2019).
Desde la fusión de grupo Bavaria con SAB Miller en 2005 se adquirió mayor
capacidad de información y procesos nuevos, lo cual requería obtener un sistema que
soporte esa cantidad de datos y los maneje de manera adecuada para que se pueda obtener
un panorama de la situación de la empresa, ya sea por reportes contables, de gestión o de
ventas; se implementó el SAP R3 que es un sistema integrado que por medio de todo una
cadena de actividades se puede hacer seguimiento a las operaciones de la empresa que
cuenta con módulos divididos entre los procesos financieros, logísticos y de recursos
humanos (SAP SE, 2012).
Y en el 2016 logra pertenecer al grupo líder en el sector cervecero del mundo, al

fusionarse Sab Miller con Ab Inbev y debido a eso se ha tenido know how del extranjero
para obtener mejores resultados cumpliendo con estándares internacionales, a su vez
también se puede beneficiar con un canal de distribución al extranjero, con la generación de
ingresos en la venta de cervezas del portafolio en el exterior.
49
Competencias. Al ser líder y contar con un monopolio en el sector, justifica el

retorno de las inversiones de sus accionistas, ya que Backus impone el precio del mercado,
además es una empresa autónoma en procesos de producción.
Figura 15. Comparativo de volumen de producción y valor facturado. Adaptado de Passport.
Además, como ya se mencionó, cuenta con plantas y puntos de distribución a lo

largo del territorio nacional que hace posible la llegada hacia el cliente de manera eficaz.
Sumado a su recurso más valioso, sus colaboradores, bien capacitados gracias a las
iniciativas como universidad ABI para poder afrontar dentro de la estructura organizacional
cualquier tipo de tarea e indirectamente apoyar al cliente la llegada al consumidor final
haciéndolo parte del proceso de la venta, siendo más competitivos al tener una mejor calidad
de trabajadores. También se trata de formar parte de la reactivación de la economía con el
beneficio de sumar materia prima obtenida, gracias al sector rural, sin necesidad de
importarla.
La empresa cuenta con una suma de experiencias obtenidas durante su historia

(compra de la competencia, venta de acciones al extranjero, fusiones en el ámbito
internacional) que ha sabido aprovechar con el aumento tanto capacidad como calidad en
la gestión.
Dentro de los recursos ya mencionados se coteja una lista de recursos que cumplan
con las características de recursos valiosos, valorando si pueden ser fuentes de una ventaja
competitiva sostenible. El valor se crea en la intersección de los tres elementos; es decir,
50
cuando un recurso es demandado por los clientes, cuando no puede ser replicado por los
competidores y cuando los beneficios que genera son capturados por la empresa (Collis
& Montgomery, Estrategia Corporativa, 2007, págs. 34-35).
Figura 16. Interacción dinámica de las tres fuerzas de mercado fundamental. Tomado de
“Estrategia Corporativa”, por Collis y Montgomery, 2007. p. 35.
Según la evaluación, los recursos que cumplen con este concepto son las siguientes:
1. Plantas de Producción.
2. Centros de Distribución.
3. Marcas reconocidas en el mercado.
4. Sistema integrado de operaciones (SAP R3).
5. 5 veces reconocido como una de las mejores empresas para trabajar (MERCO).
6. Know how adquirido por alianzas estratégicas y sinergia de los socios.
7. Capacidad de relacionarse con la empresa líder mundial en el mercado cervecero
(AB Inbev).
Se identifica que los recursos ya mencionados aportan superioridad competitiva

en un plano de evaluación interna y muestran la suficiencia ante la competencia, y dan como
resultado el posicionamiento de la empresa.
3.1.2 Cartera de negocios
El negocio principal de Backus es la venta de bebidas alcohólicas, en donde

encuentra un mercado nacional a la actualidad ya monopolizado, y cuenta con el 99% del
51
sector dejando 1% a cervezas artesanales y al Grupo Aje. Además, muestra las siguientes
tendencias: (a) el consumo anual per cápita de cerveza en el Perú al 2019 es de 44.90 litros,
(b) la población con edad para consumir bebidas alcohólicas en el Perú al 2019 esde 22
millones 859 personas (Hidalgo, 2020).
Figura 17. Consumo pér capita de litros de cerveza por persona. Tomado de “Alcoholic Drinks:
Euromonitor from trade sources/national statistics”, por Euromonitor, 2020.
Figura 18. Población con edad legal para consumir alcohol. Tomado de “Alcoholic Drinks:
Euromonitor from trade sources/national statistics”, por Euromonitor, 2020.
Los segmentos operativos de Backus en el 2019 se componen de la siguiente

manera: la categoría de bebidas alcohólicas se refiere a la cerveza y la de no alcohólicas
52
a bebidas sobre la base de maltas, agua embotellada y gaseosas constituye el 99.17% de

los ingresos totales. Por el lado de las otras actividades, se refiere a la venta de maíz y
materiales, y alquileres de inmuebles y servicios afines a la comercialización de bebidas.
Según Alva, Bazán, Pachas, & Tipula (2013) como parte final de su cadena de
distribución, Backus ha clasificado a sus clientes en tres tipos: (a) POS (bodegas), las cuales
representan el 60% de las ventas de Backus, (b) distribuidores, los que representan el 30%
de las ventas de Backus y la gran mayoría se localizan en provincias, y (c) key accounts,
que incluyen supermercados, y cash & carry. En el mercado local la distribución de las
ventas de Backus es de 46% en la capital, 22% en el norte y el resto está repartido entre el
sur, oriente del país.
En Lima opera el 26% del total de bodegas a nivel nacional, por lo que se podría
aprovechar mejor aún ese sector y llevar la fuerza de ventas al interior del país. Además,
hay que tomar en cuenta al sector emprendedor, que cada vez está siendo más concurrido
por las familias, quienes depositan su confianza en las bodegas cercanas.
Figura 19. Ventas de la región centro. Adaptado de Centrum-PUCP. Recuperado de

http://www.centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_
Dentro de la cultura del consumidor local, el sector cervecero se encuentra bien

posicionado. En comparación con otras industrias, este sector mantiene el liderazgo, sobre
todo, en lo referente a valor de marca. Es por eso que, las marcas de Backus se encuentran
dentro del top de las más valoradas por los peruanos; evidenciando la posición de la
categoría (40% del valor total) Gestión, 2019).
Backus, a través de la marca de cerveza Cristal, se posicionó nuevamente en el

primer lugar, con un valor de marca de 1293 millones de dólares, seguida de BCP con
53
1168 millones de dólares y Pilsen Callao en el tercer lugar con 965 millones de dólares,
otras marcas, como Cuzqueña (puesto 6), Pilsen Trujillo (puesto 9) y Arequipeña (puesto
17) se hacen notar en el top 20.
3.1.3 Evolución del radio de acción en el tiempo
El origen de Backus se remonta a 1876, año en el que los señores Jacobo Backus
y el Ing. J. Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo
en el tradicional distrito del Rímac con el nombre de Fábrica de Hielo Sudamérica. En 1879-
1880 la fábrica cambia de nombre a Cervecería y Fábrica de Hielo Backus y Johnston, la
cual se incorpora en Londres en 1889 como Backus & Johnston Brewery Company LTD
(Backus, 2019).
En 1954 es adquirida por empresarios peruanos liderados por Don Ricardo Bentín
Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus &Johnston S.A., donde se establece
un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. En 1993 se
inauguró la Planta de Ate, esta importante inversión permitió contar con la capacidad
instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero, pues se convirtió en una de las
más modernas de América. En 1994 se adquirió el 62% de las acciones comunes de la
Compañía Nacional de Cerveza S.A. (CNC), que era su principal competidor por más de un
siglo, además incursionó en el mercado de aguas y gaseosas. Luego en 1996, los accionistas
de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería
del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo
S.A. optan por la fusión de las empresas, mediante la inclusión de todas ellas en Backus,
la que cambia su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A., la más importante empresa cervecera del Perú, con una visión de futuro
y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero (Backus, 2019).
Luego en el 2000, pasó a formar parte de Backus la Compañía Cervecera del Sur del
Perú S.A. (Cervesur), con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado (Backus, 2019).
Posteriormente en el 2002, Bavaria ingresó al accionariado de Backus, es aquí donde

se inició un proceso de la desinversión en sectores que no constituían el core business con
la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor
competitividad (Backus, 2019).
54
Prontamente, en el 2005, se realizó la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y

SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres. Pasó a formar parte uno delos
líderes cerveceros a nivel mundial, cuenta con un portafolio de más 170 marcas y cuya
presencia está en más de 60 países. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional)
vendió su participación accionaria en Unión de Cervecería Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. a SABMiller plc. Al siguiente año, Backus definió su visión, misión y valores, los
cuales se alienaron con los de SABMiller plc (Backus, 2019).
Luego, en el año 2016, ABInBev compró a SABMiller, lo que dio como resultado
un cambio en la gestión. Con esta adquisición, Backus pasó a formar parte de la empresa
líder mundial del sector cervecero, con más opciones a los consumidores de cerveza a nivel
global, lo que le generó mayores oportunidades de crecimiento y valor (Backus, 2019).
Pronto en el 2017 nace Backus Estrategia S.A.C., que tiene como socio fundador
a Backus, ese mismo año se constituyó las sociedades Backus Marcas y Patentes S.A.C.
y Backus Servicio de Ventas S.A.C. (Backus, 2019).
Posteriormente en el 2019, AB InBev adquiere Cervecería Barvarian (cerveza

artesanal) y Backus la adicionó a su portafolio de marcas (Backus, 2019).
57
Tabla 10
Radio de acción en el tiempo
Nota: Tomado de historia de Backus, por Backus. 2020. Lima, Perú. Recuperado de https://www.backus.pe/nosotros/nuestra-historia
58
3.1.4 Organización: estructura, sistemas y procesos
3.1.4.1 Estructura
Backus tiene un modelo matricial debido a la cooperación entre empresas

relacionadas. Es decir, se agilizan los procesos, se comparte información y recursos y se
desarrollan habilidades, enriqueciendo así a todo el personal que labora. Por eso, esta
complicidad entre las áreas permite a la organización manejar los retos y objetivos más
complejos. Este modelo matricial promueve la comunicación fluida y el uso de
metodologías ágiles. Esto quiere decir que se suprimen barreras burocráticas y el propósito
se centra exclusivamente en sacar adelante el proyecto con éxito.
También es importante analizar cómo está compuesto su directorio.
Tabla 11
Gobierno corporativo-directorio
Nombre Título Cargo
Carmen Rosa Graham Ayllón Director 2017
Marco Antonio Zaldívar García Director 2017
Pablo Hernán Querol Director 2019
Ricardo Lincoln Meyer Mattos Director 2019
Sergio Andrés Rincón Rincón Presidente del Directorio 2019
María Julia Sáenz Rabanal Director 2017
Juan Ernesto Berrios Pardo Director 2017
Nota: Tomado de “Memorial anual 2019”, por Backus, 2020. Lima, Perú. p. 23
59
Figura 20. Organigrama. Tomado de “Organigrama”, por Backus, 2020. Lima, Perú. Recuperado de Recuperado de https://www.backus.pe/
60
Plana Gerencial. El 11 de mayo de 2017, Backus se convirtió en socio fundador de

Backus Estrategia S.A.C., cuyo objeto es la prestación de servicios integrales deconsultoría
en la administración, gestión, dirección, gerenciamiento y conducción de negocios a
personas jurídicas en general. Backus Estrategia S.A.C., representada legalmente por el
señor Sergio Rincón, es el Gerente General de Backus (Backus, 2019).
Tabla 12
Plana gerencial de Backus
Nombre Título Cargo
Sergio Andrés Rincón Rincón Administrador de Empresas Gerente General
María Julia Sáenz Rabanal Abogada Directora de Legal & Corporate

Affairs
Juan Ernesto Berríos Pardo Auditor Financiero Director de Finance
Carla Gianella Silva Aristi Ingeniera Industrial Directora de People
Ricardo Camiz De Fonseca Administrador de Empresas Director de Sales
Gustavo Adolfo Guimas Reyna Ingeniero Mecánico Director de Supply
Fausto Iván Sánchez Sedano Ingeniero Industrial Director de Logistics
Alvaro Antonio De Luna Mercadólogo y publicista Director de Marketing
Alejandra Campero Díaz Ingeniera Industrial Directora de Procurement
Pedro Romano Abogado Director de Solutions
Nota: Tomado de “Memorial anual 2019”, por Backus, 2020. Lima, Perú. p. 29
61
Figura 21. Organigrama gerencial. Tomado de “Organigrama gerencial”, por Backus, 2020. Lima, Perú.
62
3.1.4.2 Sistema
El SAP (Systems, Applications, Products in Data Processing) es un sistema

informático que permite a las empresas administrar sus recursos humanos, financieros,
contables, productivos, logísticos y más. Las principales empresas del mundo cuentan con
el SAP para gestionar de una manera exitosa todas las fases de sus modelos de negocios.
Como es el caso de Backus, que cuenta con el SAP R3, que ayuda a la gestiónde las
operaciones de la empresa y su flujo de información, además de fortalecer los procesos de
venta y a la toma de decisiones hacia inversiones o estrategias por medio de gráficos y
modelos de reportes que ofrece. Lo que permitió una mayor competitividad y eficiencia en
sus operaciones.
3.1.4.3 Procesos
Backus posee herramientas tecnológicas y de capacitación para desarrollar una

organización multitarea, ideal para un trabajo integrado y de la capacidad que necesita la
empresa.
 Cuenta con los manuales de procedimientos estables. A través del SAP R3, que
permite a los usuarios de la organización atender de manera sistemática, óptima
y ordenada todos los pedidos que se hayan registrado.
 Monitoreo de desempeño de funciones (Controles Sox). Se da una vez al año,

donde el personal monitoreado debe saber qué pasos debe seguir paraque en
el resultado del control sea favorable.
 Capacitación constante del recurso humano (universidad ABI, SAP). Sobre

temas de seguridad y políticas de Backus.
 Capacitación informal (monitoreo de personal estable). Donde el personal

nuevo que ingresa observa y aprende en la práctica, mientras le enseña su
compañero de trabajo antiguo de la empresa.
3.1.5 Instrumentos para la cohesión de la empresa
Es el conjunto de estructuras, sistemas y procesos que sirven para determinar cómo

la empresa controla y coordina las actividades de sus distintas unidades de negocioy sus
funciones de su staff corporativo.
Debido a la coyuntura que estamos pasando a nivel mundial, Backus desarrolló

un E-commerce de nombre Backus Ya, que en teoría está reemplazando al área de ventas
63
especiales. Este canal electrónico permite atender y seguir brindando más servicios y llegar
a más clientes.
Los productos de Backus se producen en planta, de esta sale con el T1 (carros

pequeños) hacia el círculo de distribución que son los cinco puntos: El Rímac, por lanoche
se carga la data de ventas con la ayuda del Sistema Integrado SAP R3; además el personal
de almacén hace la carga de los camiones T2 (personal externo), para que al día siguiente
por la mañana distribuyan los productos.
Por otro lado, todo el personal que labora en Backus debe tener de conocimiento
sobre cuáles son los controles Sox; es decir, qué procedimientos deben seguir para que
cuando llegue la auditoría interna, el resultado de los controles salga 100% y no les genere
disminución de puntaje. Estos controles mayormente se ejecutan entre los meses deoctubre
y noviembre a través de una empresa externa.
Además, Backus cuenta con la Universidad ABI, que es netamente para su planilla
en las cuales deben desarrollar varias capacitaciones y/o entrenamientos en el transcurso del
año, los temas a tratar son de seguridad, primeros auxilios, políticas de Backus, y
dependiendo la banda salarial, donde se encuentre. Esto es monitoreado por el áreaPeople,
que avisa mediante correo si realmente están avanzando con los cursos teniendoen cuenta
que estos son gratis, de muy buena calidad e importancia.
La estrategia para mantener las ventas y fidelizar clientes (servicio postventa). En el

cual el área de operaciones de telellamadas (personal tercero) se encarga de contactarse con
los clientes para preguntarles si han sido visitados por su vendedor o lo han llamado para
tomarle el pedido. Otra función también es de avisar si el pedido está en curso, si ya llegó,
recibió el pedido, si tienen alguna queja y/o reclamo.
3.1.6 Perfil económico financiero
La información financiera es determinante para la toma de decisiones, ya que esta

brinda un panorama general y la actual posición en la que se encuentra la empresa. Una
correcta evaluación permite medir si las decisiones tomadas anteriormente fueron las
correctas, si las inversiones han rendido lo que se esperaba y si se pueden hacer nuevas
inversiones o reservarse para otra oportunidad.
Existe una supervisión frecuente por el área de finanzas que permite cumplir con los
costos fijos y controlar los costos variables de manera eficiente. El flujo de efectivo
64
se controla de forma recurrente, y los ratios permiten medir y analizar los Estados
Financieros.
Según la Memoria anual 2019, el perfil económico se presenta de acuerdo a su

liquidez, los derivados financieros, la determinación de los impuestos y el cálculo de los
ratios financieros.
Liquidez. Al cierre del ejercicio 2019, el indicador de liquidez corriente fue de

0.67 y 0.55 para el 2018. La posición de caja y bancos al término del ejercicio cerró con S/.
364.07 millones, de los cuales el 97% corresponde a moneda nacional y el saldo a dólares
y euros. Las colocaciones fueron depositadas en instrumentos de corto plazo en instituciones
financieras de primer nivel.
El área de finanzas supervisa las proyecciones de flujos de efectivo, que se formulan

para establecer los requisitos de liquidez que aseguren que la empresa cuente con suficiente
efectivo para cubrir sus necesidades operacionales, manteniendo suficiente margen para las
líneas de crédito.
Dichas proyecciones toman en consideración los planes de financiamiento dedeuda

y el cumplimiento de ratios financieros objetivo.
Los excedentes de efectivo y saldos por encima del requerido para la administración
del capital de trabajo son invertidos en cuentas corrientes que generan intereses y depósitos
a plazo, escogiendo instrumentos con vencimientos apropiados o de suficiente liquidez.
La composición del financiamiento de Backus se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 13
Composición de deuda financiera al 2019
Nota: Tomado de “Memoria anual 2019”, por Backus, 2020. Lima, Perú. p. 20
65
Derivados financieros
 Forwards. Al 31 de diciembre de 2019, Backus mantiene contratos a futuro de

moneda extranjera que ascendieron aproximadamente a US$ 204.8 millones.
Estas operaciones de compra de moneda extranjera a futuro se realizaron de
acuerdo con la política de tesorería, para disminuir el riesgo cambiario, confines
de cobertura.
 Commodities. Asimismo, tiene contratos con commodities de aluminio(US$

4.3 millones), maíz (US$ 15.6 Millones) y paraxylene (US$ 4.12). Al 31 de
diciembre de 2019, tiene un contrato con Brandbev con el fin de cubrir la
adquisición de commodities. (Backus, 2019, pág. 20)
Tabla 14
Derivados financieros 2018-2019
Nota: Tomado de “Estados financieros consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers, 2020.

Lima, Perú. p. 38
Impuestos. En el 2019, Backus destinó S/. 3,052.9 millones por impuestos pagados
divididos en las siguientes categorías:
 S/. 2,312.9 millones por el pago del impuesto selectivo al consumo por la
venta de sus productos.
 S/. 628.9 millones por el impuesto general a las ventas.
 S/. 77.4 millones por concepto del impuesto a la renta de tercera categoría.
 S/. 0.3 millones por el pago de aranceles.
 S/. 1.4 millones por impuesto a las transacciones financieras.
 S/. 32.0 millones por impuesto a la renta de quinta categoría, recaudado a

través de las planillas (Backus, 2019, p. 22).
66
Ratios. Los índices financieros ayudarán a evaluar a la empresa sobre la base de

la información financiera del último período. Estos nos dirán cómo se encuentra la empresa
en cuanto a su liquidez, solvencia o rentabilidad, además de la rentabilidad del patrimonio.
Tabla 15
Índices financieros 2016-2019
Nota: Tomado de “Índices financieros Backus”, por Bolsa de Valores de Lima, 2020. Lima, Perú.
Recuperado de https://documents.bvl.com.pe/inf_financiera21802_QkFDS1VTSTE.html
67
3.2 Operación Extraordinaria

3.2.1 Naturaleza y motivos de la adquisición
A continuación, se presenta los motivos por lo que la empresa está optando por la
adquisición de otra empresa:
 Backus, que pertenece a la multinacional AB InBev, con sede en Bélgica, esla

empresa líder en el sector cervecero, dentro del mercado peruano. Posee el 99%
del mercado de cervezas.
 El consumo de cerveza por persona se ha venido incrementando en el Perú.
Cuando Bavaria adquirió la mayoría de acciones de Backus (2003), el consumo
per cápita era de 22 litros. Cuando SAB Miller adquirió Bavaria (2005), el
consumo había subido a 29 litros. Cuando AB InBev adquirió SAB Miller
(2016), el consumo per cápita se estabilizó en 45 litros, que coincidió con la
masiva inmigración venezolana (en cuyo país el consumo per cápita es de 80
litros). (Hidalgo, 2020)
 Actualmente Backus tiene más de 250,000 puntos de venta, de los cuales
150,000 de ellos son bodegueros y la cerveza representa cerca del 30% de sus
ingresos en el negocio.
 Existen más de 512,000 bodegas en el Perú, estas son típicos negocios
familiares que operan como micro y pequeñas empresas (mypes) y otorgan
empleo a miles de peruanos. Según el Estudio Impacto Económico en Bodegas
de la ABP, el 41% de las bodegas fueron emprendidas a consecuencia de la
escasez de trabajo, como forma de autogenerar empleo. El 24% fue porque el
bodeguero conocía el negocio y tenía recursos y 19%, porque se trataba de un
negocio familiar.
 Las bodegas son puntos de venta que cada vez están aumentando, Backus
apunta a un trabajo más cercano con ellos, y ha impulsado el programa
Creciendo por un sueño, donde capacita a mujeres empresarias del sector
bodeguero a través de talleres de finanzas, marketing, ventas y otros temas que
ayudan a fortalecer sus capacidades como empresarias y sus negocios.
 Actualmente, el período de gracia que Backus otorga a los minoristas, también
llamados POS, que representan el 60% de ingresos, es de un máximo de siete
días. Esto es un apoyo importante para ellos y también significa un ingreso no
muy líquido por parte de la empresa.
68
 Es por eso, que se apunta a la adquisición de una empresa financiera como

aliada estratégica para seguir brindando el apoyo a los minoristas y a la vez
tener la liquidez necesaria por parte de la empresa.
 La intención es derivar el crédito a la empresa financiera, quien no solo le
otorgará un crédito a mayor plazo, sino que también le podrá brindar una mayor
línea de crédito, que le permitirá comprar más mercadería de Backusy otras,
que amplíen su bodega. La relación es directamente proporcional, a mayor
crecimiento del bodeguero, mayor ingreso para Backus.
 La adquisición de la empresa financiera también le beneficiará a Backus conla
obtención de su tecnología crediticia para la evaluación de potenciales clientes.
Así se podrá reducir la cartera morosa.
Figura 22. Patrón de diversificación. Adaptado de “Estados financieros consolidados 2019”, por
PricewaterhouseCoopers, 2020. Lima, Perú.
La empresa motivo de la adquisición no es un competidor de Backus, ya que no

es del rubro ni de cervezas ni de bebidas. Es una empresa financiera que tiene experiencia
en el trabajo con personas naturales y/o mypes. Muchas personas se acercan a esta financiera
porque los bancos no les quieren dar créditos por el riesgo que significahacerlo.
69
Tabla 16
Motivo de la adquisición
Tipo de empresa No competidor
Nacionalidad Peruana
Tamaño de empresa Grande
Fidelizar clientes
Objetivo de la adquisición
Obtener tecnología crediticia
Objetivo de la adquisición. Los recursos significativos, con los que Backus llega a
realizar esta operación, son los siguientes:
 Marcas reconocidas globalmente.

 Red de distribución nacional establecida.
 Puntos de venta establecidos.
 Cartera de 150,000 bodegueros.
Los recursos significativos con los que la financiera llega a realizar esta operación
son los siguientes:
 Productos para personas naturales con negocios y mypes.

 Cartera de clientes directos.
 32 agencias a nivel nacional.
 Tecnología crediticia.
Figura 23. Beneficios mutuos en la adquisición.

70
3.2.2 Empresa seleccionada
Financiera QAPAQ es una institución peruana de capital extranjero, regulada por

la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, que inició sus operaciones en enero del 2010
bajo el nombre de Financiera Universal con una visión, misión y modelo de negocios
similares a las de sus predecesores en Ecuador, Banco Solidario y Unibanco.
En el 2012, adquiere la Caja Profinanzas, fusionando sus operaciones para finales

del año y ampliando tanto su cobertura geográfica como de oferta de productos, ya que
Profinanzas era una entidad especializada en el crédito rural agrícola, con presencia en el
mercado por más de 18 años.
Actualmente, Financiera QAPAQ viene consolidando su posición de mercado,

operando en la costa, sierra y selva central del Perú, con una red de 32 agencias, y con una
de las más importantes participaciones en el segmento rural-agrícola.
Misión. Contribuir a mejorar el nivel de vida de las personas con productos y

servicios de calidad e innovadores, de manera oportuna y confiable.
Visión. Ser líder en calidad de servicios financieros con misión social, que se destaca
por el talento y compromiso de sus colaboradores y el uso de tecnología de punta.
Valores. La cultura organizacional de Financiera Qapaq permite desarrollar un

ambiente de trabajo basado en los siguientes valores que rigen nuestras actividades:
 Eficiencia. Dar soluciones simples y prácticas, optimizando tiempo y recursos.

 Integridad. Actuar con honradez, prudencia, respeto y ética profesional.
 Compromiso. Poner corazón y entrega a lo que hacen tanto para los clientes
internos como externos.
 Solidaridad. Valorar y respetar las necesidades de nuestros clientes
La sede central de Financiera Qapaq se encuentra ubicada en Lima y para una

adecuada gestión y administración de la cartera de créditos, se tiene agrupada las agencias
en seis territorios: Sierra, Sur, Selva, Lima Este, Lima Sur, Lima Norte (Financiera Qapaq
S.A., 2019, p. 7)
71
Figura 24. Agencias a nivel nacional de Financiera Qapaq. Tomado de “Memorial anual 2019”,
por Financiera Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 35.
Su planilla está compuesta por más de 783 colaboradores a nivel nacional, de los
cuales el 30% corresponde a la parte administrativa y el 70% a personal dedicado
íntegramente a las funciones de otorgamiento de créditos (asesores de negocios, gestores de
recuperaciones y promotores de ventas) (Financiera Qapaq S.A., 2019).
Los principales cargos directivos están en poder de profesionales originarios de

Ecuador y, para inicios del presente año, la Gerencia General pasó a estar a cargo del Sr.
Estevan Mauricio Abad Rivadeneira, quien anteriormente brindaba sus servicios
profesionales en el Banco Solidario de Ecuador.
Durante el 2019, las ventas core de Qapaq totalizaron S/364 millones, lo que
representó una reducción de 5.17% respecto al año anterior, y que se tradujo en un saldo
de cartera core de S/243 millones, cifra menor en 8.10% respecto del 2018, pero
completamente alineado su enfoque en la generación con calidad (Financiera Qapaq S.A.,
2019, p. 5)
72
Figura 25. Ventas core (en millones de soles). Tomado de “Memoria anual 2019”, por Financiera
Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 5.
Figura 26. Saldos core (en millones de soles). Tomado de “Memorial anual 2019”, por Financiera
Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 5.
En cuanto a los indicadores de productividad, la venta promedio mensual por

colaborador se ubicó en S/. 38 800 000 (treinta y ocho millones ochocientos mil soles).
El indicador de calidad de cartera (cartera atrasada/créditos totales) cerró en 6.42%,

mayor en 0.60 puntos porcentuales, respecto al obtenido en 2018. Por su parte, se mantuvo
un adecuado indicador de cobertura de cartera atrasada, superior al 134.0%. Es necesario
tomar en cuenta que los indicadores de calidad de cartera en su mayoría corresponden a la
cosecha del año 2018. Mientras que la cosechas 2019, que generaránlos indicadores 2020,
muestran que la estrategia iniciada en el 2019 se reflejará en mejoresindicadores de calidad
de cartera para el año 2020 (Financiera Qapaq S.A., 2019, p. 6).
73
Tabla 17
Principales indicadores financieros de Financiera Qapaq
Nota: Tomado de “Memorial anual 2019”, por Financiera Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 19.
La financiera alcanzó ratios de liquidez promedio mensual a diciembre del 2019

de 25.30% en moneda nacional y 49.23% en moneda extranjera, niveles por encima de
los mínimos regulatorios establecidos por la SBS (8% y 20%, respectivamente).
Con respecto a gestión financiera al cierre de 2019, Qapaq registró un total de

activos de S/. 309 100 000 (trescientos nueve millones cien mil soles), que representó una
reducción de 8.77% respecto al 2018. (Financiera Qapaq S.A., 2019, pp. 19-20)
74
Figura 27. Evolución de activo total (en miles de soles). Tomado de “Memoria anual 2019”, por
Financiera Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 20.
El pasivo total alcanzó S/. 250 200 000 (doscientos cincuenta millones doscientos
mil soles) al cierre de 2019, que representa una reducción de 8.92% respecto del 2018.
Figura 28. Evolución del pasivo total (en miles de soles). Tomado de “Memoria anual 2019”,
por Financiera Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 20.
Al cierre del 2019, el patrimonio total asciende a S/. 58 900 000 (cincuenta y ocho
millones novecientos mil soles) menor en 8.10% respecto de año anterior. Se explica por
el resultado registrado en el ejercicio 2019 de S/. 5 190 000 (cinco millones ciento noventa
mil soles) en negativo (Financiera Qapaq S.A., 2019, p. 20)
Para determinar el valor de la empresa, según el método de Valor en Libros, se va a

determinar de la siguiente manera:
Nombre de la empresa: Financiera Qapaq
Valor de la empresa: Activo Total - Pasivo Total
Valor de la empresa: S./309,100,000 - S./ 250,200,000
Valor de la empresa: S./ 58,900,000

75
Figura 29. Evolución del patrimonio total (en millones de soles.) Tomado de “Memorial anual
2019”, por Financiera Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 21.
Según la Memoria anual (2019), los ingresos de Qapaq por intereses totalizaron
S/. 94.45 millones, ligeramente menor respecto al 2018 (-1.46%) como resultado de la
reducción del ingreso por créditos (-1.68%);
El gasto financiero decreció en 7.47% respecto del año anterior, que se explica
por el menor nivel de financiamiento (-9.00%), en línea con la reducción del portafolio de
créditos (- 7.64%).
El margen financiero bruto alcanzó S/. 79 000 000 (setenta y nueve millones de
soles), que representó una ligera reducción de 0.19% respecto del 2018. En términos
porcentuales, el margen cerró en 83.63%, por encima del alcanzado en los últimos dos años
(Financiera Qapaq S.A., 2019, p. 23)
Figura 30. Margen financiero bruto (en miles soles y en porcentaje). Tomado de “Memorial anual
2019”, por Financiera Qapaq, 2020. Lima, Perú. p. 23.
Al cierre del 2019, la provisión neta totalizó S/. 35 520 000 (treinta y cinco millones
quinientos veinte mil soles), que representó un crecimiento de 8.85% frente alaño anterior
Las acciones implementadas por Financiera Qapaq en cuanto a sostenibilidad

corporativa tienen como objetivo el otorgamiento de créditos para las microfinanzas, ya
76
que actualmente registra más de 70,000 clientes de los que un 51.9% lo constituyen
microempresarios y el 48% dependientes laborales de los segmentos formales e informales.
En las actividades regulares, la financiera busca incorporar nuevos clientes al sistema
financiero que principalmente se localizan en zonas marginales del Lima y provincias.
3.2.3 Términos de compra
Backus adquirirá la totalidad de operaciones de Financiera Qapaq S.A., que incluye

las 32 agencias con las que cuenta actualmente. La cervecería ha decidido adquirir la
financiera por diversificación de absorción, por un precio de S/. 58,200,000 (cincuenta y
ocho millones doscientos mil 00/100 soles), monto que será financiado por aumento de
capital y flujo libre de efectivo
Tabla 18
Términos de compra
Compra de la empresa 100% de las operaciones, 32 agencias
Motivo de la decisión Diversificación por absorción
Términos de compra Financiado por aumento de capital y flujo libre de efectivo
Precio S/ 58,200,000
77
Ventaja competitiva
Para lograr una ventaja competitiva y crear valor económico, Backus se ha enfocado
en cinco elementos fundamentales del triángulo de la estrategia corporativa que son los
recursos con los que cuenta actualmente, los negocios en los cuales está enfocadoy el
desarrollo de la organización, todos ellos alineados con la visión y motivados por las metas
y objetivos que Backus se ha propuesto, y que desea convertirse durante un período de
muchos años.
Asimismo, busca fortalecer la cartera de clientes, ingresar a nuevos sectores,

desarrollar instrumentos financieros adecuados al crecimiento de nuestras ventas,
consolidar plantas y puntos de ventas y fortalecer sus marcas reconocidas a nivel mundial.
Con la nueva adquisición, el objetivo central de Backus es convertirse en una

corporación con su cadena de valor más sólida del mercado, gracias a su producción,
distribución, puntos de ventas y gestión de créditos y cobranza; apoyando al desarrollo de
agricultores, comerciantes, empresarios y comunidades.
Debido al impacto del mercado en el sector emprendedor en los últimos tiempos

Backus invertirá en nuevas marcas de cerveza comercial y artesanal. También se centrará
en la venta del portafolio de productos con los que cuenta (cervezas, gaseosas, aguas, maltas
y licores) con el objetivo de superar al 2019. La estructura matricial de Backus tiene como
objetivo aumentar el valor gracias a la sinergia de las unidades de negocio.
78
4. EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
4.1 Evaluación según FODA
Tabla 23
Valorización del impacto de la dimensión sobre el tema estratégico
Fortaleceremos e incrementaremos nuestros ingresos en el segmento

Visión cuantitativa
minorista en un 30% para el año 2024
Tema estratégico i Tema estratégico ii

Dimensión estratégica
Ventas Tecnología crediticia
Finanzas
Clientes
Capital humano
Sistema de control
Promoción
Distribución
Cobranza
Programas de capacitación
Producción
79
4.2 Definición de Mapa Estratégico
Según Kaplan & Norton, Execution Premium (2008), el utilizar el marco de las
cuatro perspectivas del mapa estratégico permitirá al equipo ejecutivo definir una visión
superior de la organización, teniendo en cuenta factores como la propuesta de valor para
el cliente, los procesos clave, y los activos intangibles de las personas y la tecnología.
Para la elaboración de un mapa estratégico se debe plantear los objetivos generales

de crecimiento en las siguientes perspectivas:
 Financiera. Dentro de esta se presentan los resultados visibles de la estrategia al

emplear indicadores conocidos, como el valor agregado económico, el retorno sobre
la inversión, la inversión y las ganancias operativas.
 Cliente. Está enfocada en los indicadores relativos a la satisfacción del cliente, la
retención y el crecimiento. Su propuesta de valor será el eje de la estrategia que
describirá cómo se muestra la compañía a los ojos del cliente.
 Procesos. Esta identifica claramente los procesos clave, de modo que los gerentes
y los empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma constante.
 Aprendizaje y crecimiento. Identifica los puestos laborales (capital humano), el
clima (capital organizacional), y los sistemas (capital de información) que respaldan
los procesos que generan valor.
Las dos primeras perspectivas se encuentran vinculadas directamente con los

resultados a los que la compañía quiere llegar. Por otro lado, la perspectiva tres y cuatro
se encuentran enfocadas en cómo la organización implementará sus estrategias.
80
Figura 32. Mapa estratégico
En la figura se esquematiza la estructura del mapa estratégico diseñado por la

empresa Backus, para el seguimiento de las planificaciones estratégicas que se ha planteado,
con el fin de mejorar su cadena de valor, mediante la adquisición de Financiera Qapaq,
La estructura del mapa estratégico le permite a Backus ejercer una visión integral
y holística de la organización. Asimismo, facilita la evaluación con la finalidad de
posteriormente realizar una implementación exitosa de dicha estrategia, porque por medio
de la evaluación se puede ver hacia dónde la organización se dirige, y permite corregir
sus acciones en caso su objetivo se esté desviando.
81
El plan estratégico ejecutado por Backus, se ha basado en dos temas estratégicos que
son las ventas y la tecnología crediticia, con las cuales la empresa se ha enfocado en obtener
resultados y lograr sus objetivos a largo plazo con nuevas unidades de negocio
diversificadas, dado que su visión se encuentra enfocada en lograr un crecimiento
proyectado de 30% en el quinto año de haber adoptado la estrategia corporativa.
Backus aprovecha la variedad de su portafolio en distintos segmentos de mercado

y al ser la empresa con mayor participación en el sector de las bebidas alcohólicas de hecho
cuenta con muchas ventajas competitivas, entre las cuales destaca su cadena de distribución
y el desarrollo de una muy buena estrategia de fidelización de clientes. Precisamente por
medio de esta ventaja, Backus con la adquisición de la Financiera, busca incrementar la
satisfacción de los clientes e implementar nuevos procesos de evaluación crediticia
destinados exclusivamente a atender las necesidades de su gente.
Con la incorporación de Financiera Qapaq, Backus estará más pendiente de su

cartera de clientes, con el propósito de brindarles un crédito utilizando una tasa preferencial,
debido a que la mayor parte de sus clientes está constituida por el sector minorista. Con esta
nueva unidad de negocio adoptada por la empresa se está contribuyendo con el desarrollo
de este sector.
Backus en estos tiempos de reactivación de la economía tiene como políticavender

todo lo que sea posible, su plan está centralizado en las ventas a toda costa, sumadoa esto y
con la adquisición de la financiera se tiene que incrementar horas de capacitacióna un
personal especializado en la atención de quejas y reclamos, todo esto se realizará para
reducir el tiempo de respuesta y solución a los inconvenientes generados por algún motivo
con sus clientes y consumidores.
En conclusión, la creación del mapa estratégico permitirá a Backus cumplir con sus
objetivos estratégicos de largo plazo y asimismo alcanzar la visión plasmada por la empresa
desde el primer momento en que se propuso la adquisición de la Financiera Qapaq.
4.3 Definición de Balanced Scorecard
En el proyecto desarrollado mediante la adquisición de Financiera Qapaq, la visión

de Backus es la siguiente: “Fortaleceremos e incrementaremos nuestros ingresosen el
segmento minorista en un 30% para el año 2024”. Para llegar a ello, se desarrollarán
82
dos temas estratégicos (ventas y tecnología crediticia) que ayudarán a alcanzar de manera
óptima los resultados.
4.3.1 Tema estratégico 1: Ventas
4.3.1.1 Aprendizaje y desarrollo
En esta perspectiva se desarrollará un objetivo estratégico que es incrementar de

manera progresiva hasta el 2024 en un 100% las horas de capacitación en general a todo
el personal para la comprensión y adopción de políticas dadas. Esto para ayudar a los
colaboradores a identificarse de manera más óptima con los objetivos de la organización
a través del área encargada es de Recursos Humanos.
4.3.1.2 Procesos
Contando con el personal capacitado en niveles óptimos se tiene como objetivo

estratégico en esta perspectiva la reducción a doce horas del tiempo de respuesta de las
quejas recibidas, para esto es necesario tener en cuenta que en la actualidad el tiempo de
respuesta a sus reclamos según la página de Facebook de Backus es de 24 horas, entonces
se busca reducir esto a 12 horas al 2024. El área encargada es Servicio al Cliente.
4.3.1.3 Clientes
En esta perspectiva se brindará mayor prioridad a la importancia fundamental que

tiene el conocer la opinión de los clientes; por ello, el objetivo estratégico para el 2024 será
incrementar la satisfacción del cliente en un 80%, donde se implementará un indicador
llamado Customer Satisfaction Score (CST), en donde los clientes calificarán con un
puntaje. El área encargada es Ventas.
4.3.1.4 Finanzas
Se tiene como objetivo estratégico incrementar las ventas en el segmento minorista

en un 30% al año 2024. El área encargada es Finanzas.
91
Tabla 29
Balanced Scorecard. Tema estratégico 1: Ventas
TEMA ESTRATÉGICO 1: VENTAS
PERSPECTI OBJETIVO META RESPONSA

VAS ESTRATÉGICO INDICADOR ACCIÓN/INICIATIVA PRESUPUESTO BLE
LÍNEA DE
BASE AÑO 1 (2020) AÑO 2 (2021) AÑO 3 (2022) AÑO 4 (2023) AÑO 5 (2024)
Incrementar Brindar promociones

ventas en el Área de
Finanzas Facturación (s/) 3,397,485,600. 3,397,485,600. 3,567,359,880. 3,737,234,160. 4,076,982,720. 4,416,731,280.
segmento Brindar facilidades de 3,580,250.00 Finanzas
00 00 00 00 00 00
minorista en 30% crédito
Brindar capacitación en
técnica de ventas
Incrementar Customer
Flexibilizar los requisitos Área de
Clientes satisfacción al satisfacción - 50% 55% 60% 70% 80%
de crédito 2,321,500.00 Ventas
cliente al 80% score (cst)
Reducir el tiempo de
entrega
Implementar un app para

atender quejas, consultas
y sugerencias
Reducir a 12 horas
Tiempo de Área de
el tiempo de respuesta Emitir reportes de gestión
Procesos 24.00 22.00 20.00 18.00 15.00 12.00 Servicio al
respuesta de las de quejas 622,500.00
(horas) Cliente
quejas recibidas
Hacer monitoreo y
supervisión de las
encuestas realizadas
Implementar cursos en
universidad ABI
Capacitación docente
Hacer una convocatoria y
Incrementar en un Número de selección interna de Área de
Aprendizaje y horas de
100% las horas de 24,000.00 33,183.00 36,870.00 40,557.00 44,244.00 47,944.00 potenciales docentes Recursos
desarrollo 2,025,000.00
capacitación capacitación Humanos
Entregar bonos a los
profesores
(colaboradores)
92
4.3.2 Tema Estratégico 2. Tecnología crediticia
4.3.2.1 Aprendizaje y desarrollo
Para el cumplimiento de la visión cuantitativa establecida en el mapa estratégico,

se considera en esta perspectiva la adquisición de Financiera Qapaq como un objetivo
estratégico. Se estima que todo el proceso de la adquisición se ejecutaría durante el primer
año. El área encargada es Legal.
4.3.2.2 Procesos
Se implementará un nuevo proceso de evaluación crediticia, lo que genera un menor

riesgo al momento de efectuar las ventas. Se considerando que la implementación estimada
de dicho proceso se irá incrementando de manera porcentual año a año hasta llegar al 100%
al 2024. El área encargada es Créditos y Cobranzas.
4.3.2.3 Clientes
Con la implementación ya establecida del proceso de evaluación crediticia en esta

perspectiva, se considera evaluar minuciosamente la data de Backus para identificar los
potenciales clientes que accederían a una tasa preferencial, con lo que se logrará beneficiar,
fidelizar y satisfacer más a sus clientes. El área encargada es Créditos y Cobranzas.
4.3.2.4 Finanzas
Es necesario tener en cuenta que hoy en día las ventas de Backus al sectorminorista
otorgan siete días de gracia, por tanto, se busca eliminar de manera efectivaesos plazos
para el 2024, de tal manera que se ofrezca a los clientes un crédito que permitaa la empresa
cobrar al contado y generar mayor liquidez. El área encargada es Finanzas.
93
Tabla 30
Balanced Scorecard. Tema Estratégico 2: Tecnología crediticia
TEMA ESTRATÉGICO 2: TECNOLOGÍA CREDITICIA
META
Perspecti Objetivo PRESUPUES RESPONSA
Indicador ACCIÓN/INICIATIVA
vas estratégico TO BLE
LÍNEA DE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
BASE (2020) (2021) (2022) (2023) (2024)
Número de Supervisar el cumplimiento de

Incrementar la Área de
Finanzas días de 7 5 5 3 3 0 las nuevas políticas de crédito
liquidez 250,000.00 Finanzas
gracia y cobranza
Firmar un convenio con

% de financiera
Brindar acceso a clientes con
tasa preferencial Evaluar los potenciales clientes Área de
Clientes acceso a 0 5% 10% 15% 20% 30% Implementar el SAP a Créditos y
al 30% de los 340,000.00
tasa financiera Qapaq para la Cobranzas
clientes
preferencial
entregaevaluada
de información
Porcentaje Describir las actividades
Implementar
de avance
nuevo proceso Elaborar un flujo de procesos Área de
Procesos de 0 10% 25% 50% 80% 100% Créditos y
de evaluación Actualizar las políticas de 450,000.00
implementa Cobranzas
crediticia crédito y cobranza
ción
Implementar el proceso
Contratar consultoría para
actualización de política de
crédito y cobranza
DUE diligencie
Empresa
Aprendiza
Adquirir adquirida Valorización
je y Área Legal
financiera 4 58,200,000.00
desarrollo (actividades
de registro) Compra-venta
Registro publico
86
5. CONCLUSIONES
1. La situación económica de Backus luego de la adquisición de Financiera Qapaq
mejoró, debido básicamente al incremento de las ventas por la obtención de una
nueva cartera de clientes en el sector minorista o bodegueros. Estos ya
representan un 60% de los ingresos de Backus, por lo que siguen significando
un grupo importante que produce un beneficio permanente. Y ya que el
crecimiento demográfico ha aumentado, principalmente por la migración
venezolana, el consumo seguirá subiendo, y con el trabajo acompañado de los
bodegueros se podrá llegar a más lugares del país.
2. La liquidez de Backus se ha visto beneficiada a través de la colocación de
créditos por parte de Financiera Qapaq, absorbiendo ellos el riesgo crediticio
y ganando más por los intereses de las nuevas colocaciones. Backus pasará de
entregar siete días de gracia a cobrar al contado toda venta a clientes POS.
3. Backus sigue cumpliendo con los valores que siempre lo ha identificado y en
este caso, básicamente se concentra en la integración y capacitación de los
bodegueros del país, personas que se ven en la necesidad de incursionar en estos
negocios como una respuesta a la crisis familiar, pero que luego de ser guiados
en talleres de finanzas, marketing, ventas y otros, terminan fortaleciendo sus
capacidades empresariales.
4. En general, la adquisición de Financiera Qapaq es una estrategia exitosa de
mejora, que le permite a Backus mantenerse posicionado como la empresa
cervecera más importante del país y que cada vez está más presente en las
familias peruanas a través de las bodegas, que son el punto de venta más
confiable a nivel nacional.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alva, J., Bazán, N., Pachas, O., & Tipula, R. (2013). Unión de Cervecerías Backus & Johnston
S.A.A. Reporte Financiero Burkenroad Perú. Junio 2013.
http://www.centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo
_
Alvarado Bartens, C. E., Alvarado Romero, J. L., & Pinedo Meza, O. R. (2019). Valorización de
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Universidad del Pacífico.
Andina Agencia Peruana de Noticias. (21 de diciembre de 2019). Estas son las 5 tendencias
tecnológicas que marcarán el 2020. Recuperado de https://andina.pe/agencia/noticia-
estas-son-las-5-tendencias-tecnologicas-marcaran-2020-779073.aspx
Backus. (2006). Memorial anual. Recuperado de https://www.backus.pe/gobierno-

corporativo/memoria-anual
Backus. (2019). Memorial anual. Recuperado de

https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Memoria%20Financiera%20Qapaq%20201
9.pdf
Backus. (2020). Recuperado de https://www.pilsencallao.com.pe/nuestra-cerveza/historia
Banco Central de Reserva del Perú. (2020). Reporte de inflación junio 2020. Fecha de consulta:
13 de octubre de 2020. Recuperado de
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2020/junio/reporte-de-
inflacion-junio-2020.pdf
Collis, D. J., & Montgomery, C. A. (2007). Estrategia Corporativa. Madrid: Mc.Graw-Hill.
CONCYTEC. (2020)."Perú apuesta por más ciencia y tecnología". Fecha de consulta: 8 de

setiembre de 2020. Recuperado de https://lacamara.pe/concytec-peru-apuesta-por-mas-
ciencia-y-tecnologia/
Decreto de Urgencia 033-2020. Gobierno del Perú (26 de marzo de 2020)
Decreto de Urgencia 038-2020. Gobierno del Perú (13 de abril de 2020)
Decreto Legislativo 1455-2020. Gobierno del Perú (06 de abril de 2020)
Decreto Legislativo 147-2020. Gobierno del Perú (15 de junio de 2020)
Decreto Legislativo 1481-2020. Gobierno del Perú (07 de mayo de 2020)
Decreto Legislativo 1488-2020. Gobierno del Perú (09 de mayo de 2020)
Decreto Supremo 010-2020-PRODUCE. Decreto Supremo que aprueba el Reglamento de la Ley

Nº 30877, Ley General de Bodegueros. Gobierno del Perú (13 de mayo de 2020)
El Comercio. (3 de noviembre de 2020). Recuperado de

https://elcomercio.pe/blog/huellasdigitales/2013/10/pilsen-callao-150-anos-de-
trad/#:~:text=La%20historia%20de%20la%20cerveza,Lima%2C%20hoy%20Avenida%
20S%C3%A1enz%20Pe%C3%B1a
88
El Comercio (26 de diciembre de 2019). Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/dia-

1/cervezas-cervezas-artesanales-como-avanza-su-consumo-en-el-peru-barbarian-
consumo-noticia/?ref=ecr
El Comercio (06 de enero de 2020). Golden, la nueva marca de Backus que busca captar hasta el
5% de sus ventas este año. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/dia-1/golden-
la-nueva-marca-de-backus-que-busca-captar-hasta-el-5-de-sus-ventas-este-ano-backus-
cervezas-noticia/?ref=ecr
El Peruano (25 de junio de 2020). Recuperado de https://elcomercio.pe/publirreportaje/backus-

comprara-45-mil-toneladas-de-maiz-amarillo-en-los-proximos-3-anos-para-ayudar-en-
la-reactivacion-de-la-agricultura-peruana-
noticia/?ref=ecr&fbclid=IwAR2iJvEq90Q532d9utwQazimSG1Px3jYuyxDgekl8lFaYre
aA9laKAXwr8E
Financiera Qapaq S.A. (2019). Memorial anual Recuperado de

https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Memoria%20Financiera%20Qapaq%20201
9.pdf
Gestión (13 de noviembre de 2019). Las 20 marcas más valoradas en el Perú. Recuperado de
https://gestion.pe/economia/empresas/las-20-marcas-mas-valoradas-en-el-peru-
noticia/?ref=gesr
Gonzales, A. L. (2017). Proyecto Profesional Mejora en el Proceso de Facturación de Choque,

Rotura o Robo (Chororo) en Transportes 77 S.A. Universidad San Ignacio de Loyola,
Lima.
Hax, A. C., & Majluf, N. S. (2004). Estrategia para el Liderazgo Competitivo. Buenos Aires:
Ediciones Granica S.A.
Hidalgo, R. (24 de febrero de 2020). Industria cervecera (Backus) navegó viento en popa en 2019.
Diario Expreso. Recuperado de https://www.expreso.com.pe/opinion/industria-
cervecera-backus-navego-viento-en-popa-en-2019/
Institute of Management Development. (2020). Ranking de Competitividad Mundial. Fecha de

consulta: 20 de setiembre de 2020. Recuperado de
https://centrumthink.pucp.edu.pe/resultados-del-ranking-de-competitividad-mundial-
2020
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2020). Estado de la población peruana 2020.

Fecha de consulta: 20 de setiembre de 2020. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1743/Li
bro.pdf
Ley 28611. Ley General del Ambiente. Congreso de la República del Perú (13 de octubre de
2005).
Ley 30754. Ley Marco sobre Cambio Climático. Congreso de la República del Perú. (17 de abril
de 2018).
Ley 30877. Ley General de Bodegueros. Congreso de la República del Perú. (06 de noviembre
de 2018).
Ley 30884. Ley que regula el plástico de un solo uso y los recipientes o envases descartables.
Congreso de la República del Perú. (18 de diciembre de 2018).
89
IPSOS. (2019). Recuperado de https://www.ipsos.com/es-pe/caracteristicas-de-los-niveles-

socioeconomicos-en-el-peru
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). Execution Premium. Barcelona: Ediciones Deusto.
Kotler, P., & Kotler, M. (2014). 8 maneras de crecer. Estrategias de marketing para desarrollar
tu negocio. Barcelona: LID Editorial Empresarial.
Medina Paredes, F. E., & Mero Calle, J. J. (2018). La Estrategia del Marketing y su Influencia en
las Ventas de "Amador Restaurant". Universidad de Guayaquil, Guayaquil.
MERCO. (2019). Recuperado de https://www.merco.info/pe/ranking-merco-

empresas?edicion=2019
Organización de las Naciones Unidas (2020). Acerca de nuestro trabajo para los objetivos de
desarrollo sostenible en Perú. Fecha de consulta: 25 de setiembre de 2020. Recuperado
de https://peru.un.org/es/sdgs
Pereyra, M. (2008). Valoración de empresas: una revisión de los métodos actuales. Universidad
ORT Uruguay.
Peyrefitte, J., Golden, P., & Brice, J. (2000). Vertical Integration and Economic Perfomance: A
Managerial Capability Framework. ABI/INFORM Global.
Resolución Ministerial 448-2020/MINSA. Gobierno del Perú 01 de julio de 2020).
Resolución Ministerial 026-2001-EF/15. Gobierno del Perú (19 de enero de 2001).
Revista Business. (2018). Backus lanza Programa "Creciendo por un sueño". Recuperado de
https://revistabusiness.com.pe/2018/05/backus-lanza-programa-creciendo-por-un-sueno/
SAP SE. (2012). Información de valor con SAP BusinessObjects. Fecha de consulta: 25 de
setiembre de 2020 http://bctsconsulting.com/wp-
content/uploads/2014/06/SAP_HdE_Backus_22-08-12-1.pdf
The Heritage Foundation. (2020). Índice de libertad económica 2020. Fecha de consulta: 22 de
setiembre de 2020. Recuperado de https://www.comexperu.org.pe/articulo/indice-de-
libertad-economica-
2020#:~:text=Adem%C3%A1s%2C%20en%20funci%C3%B3n%20del%20grado,regist
rado%20en%20sus%2026%20a%C3%B1os
Vogel, M. H. (2019). Recuperado de https://www.tablerodecomando.com/como-funciona-foda-

matematico-paso-paso/
103
APÉNDICES
Apéndice 1 Estado consolidado de situación financiera Backus 2019
Nota: Tomado de “Estados Financieros Consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers, 2020. Lima, Perú. p. 3
104
Apéndice 2. Estado consolidado de resultados Backus 2019
Nota: Tomado de “Estados Financieros Consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers,

2020. Lima, Perú. p. 4
105
Apéndice 3. Estado consolidado de flujos de efectivo Backus 2019
Nota: Tomado de “Estados Financieros Consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers,

106
Apéndice 4 Estado de resultados 2019. Financiera Qapaq
Nota: Tomado de “Estados Financieros Consolidados 2019”, por auditores independientes,

107
Apéndice 5 Estado consolidado de cambios en el patrimonio Backus 2019
Nota: Tomado de “Estados Financieros Consolidados 2019”, por PricewaterhouseCoopers, 2020. Lima, Perú. p. 6
108
Apéndice 6 Estado de situación financiera 2019 Financiera Qapaq
Nota: Tomado de “Estados Financieros Consolidados 2019”, por auditores independientes, 2020. Lima, Perú. p. 3
109
Apéndice 7. Flujo de efectivo proyectado/optimista Backus

110
Apéndice 8. Flujo de efectivo proyectado/esperado Backus

111
Apéndice 9. Flujo de efectivo proyectado/pesimista Backus

Ejemplo Informe Final

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ejemplo Informe Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

Universidad Católica Sedes Sapientiae

EMPRESA: CORPORACIÓN BACKUS Y JHONSTON S.A.

Nombres y Apellidos 1: Código Ucss 1

El presente trabajo está enfocado en el análisis de la Unión de Cervecerías Peruanas

Entonces, el trabajo es descriptivo, para lo cual se utilizó información de las

Finalmente, se concluye que con la adquisición de Financiera Qapaq S.A., Backus

Palabras clave: cerveza, bodegueros, Backus, Financiera Qapaq, adquisición,

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 2

El presente trabajo de investigación tuvo por finalidad proponer una operación

El beneficio que obtiene Backus por la presente operación extraordinaria es el

El mercado mundial cervecero tiene un alcance en casi todo el planeta, se caracteriza

En el Perú, el mercado cervecero está compuesto principalmente por Backus en

Las limitaciones que tuvo el trabajo de investigación fueron la información de la

El presente trabajo ha sido estructurado en seis capítulos, el primero de ellos es el

El presente capítulo tiene por finalidad entender a la corporación en estudio. Por

2.1 Descripción de la Organización general

2.1.1 Información general

La actividad económica principal de Backus es la elaboración, envasado,

Unión de Cervecerías Elaboración, envasado, distribución y venta de cerveza, y toda clase de

Cervecería San Juan S.A. Elaboración, embotellamiento y comercialización de cerveza, se encuentra

Fundación Backus Actividades de asistencia social, educativa, cultural, científica, artística,

La razón de ser de Backus está expresada en su Misión, la cual indica lo siguiente

La perspectiva de Backus a futuro se plasma en su visión: “Ser la empresa en el Perú

1. Un sueño compartido motiva a todos a trabajar en la misma dirección: unir a la

2. La mayor fortaleza es nuestra gente. La gente excelente crece en la medida de

4. Nunca estar completamente satisfechos con los resultados, que son el

5. El consumidor manda. Servir a los consumidores ofreciendo experiencias de

7. Creer que el sentido común y la simplicidad generalmente son mejores guías

8. Controlar estrictamente los costos para liberar recursos que mantendrán un

9. Liderar mediante el ejemplo personal es el corazón de la cultura. Hacer lo que se

10. Nunca tomar atajos. La integridad, el trabajo duro, la calidad y la

2.2 Análisis del Macroentorno

El análisis PESTEL es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a analizar

El Poder Ejecutivo es representado por el presidente de la república, quien desarrolla

En el régimen presidencial, tanto el Poder Ejecutivo como el Legislativo son

Estamos viviendo un ambiente político agitado. Empezamos este gobierno con el

Las próximas elecciones presidenciales están programadas para el segundo domingo

De acuerdo al Institute of Management Development (2020), el Perú se ubica en el

Figura 1. Ranking de competitividad del Perú: 2018-2020. Adaptado de “Resultados Generales

De acuerdo al Institute of Management Development (2020), el pilar desempeño

Pobreza. Según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020),

Una adecuada reapertura de la economía, así como la adaptación de las empresas

Impuesto selectivo al consumo. De acuerdo a Backus (2019), en mayo de 2018se

La modificación de la metodología para la actualización de los montos fijos del ISC

De acuerdo con Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), las últimas

correspondiendo una relación de masculinidad de 99 hombres por cada 100 mujeres. En el

Según Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), resulta evidente,

Figura 7. Crecimiento natural y crecimiento total de población 1950-2020. Tomado de “Estado

El crecimiento varía marcadamente por grupos de edades. En la década de 1950, la

La migración venezolana y el crecimiento demográfico natural, básicamente por los

La población peruana antes, durante y después de la compra se ha convertido en

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), en el trimestre de

Según IPSOS (2019), la distribución socioeconómica del Perú es la siguiente: NSE

De acuerdo a CONCYTEC (2020) en los últimos años, el Estado, en sus diferentes

Nota: Tomado de “Perú: Hogares según condición de tenencia de tecnologías de Información y

Con relación al servicio de Internet, el 62,9% de los hogares de Lima Metropolitana

La nube. Es sobre la base de la economía digital para el 2022, más de la mitad de

Blockchain. Es una industria clara a favor de la humanidad y que emplea una

Establecer los principios, enfoques y disposiciones generales para coordinar,

La ONU en el Perú brinda asistencia técnica al país con un enfoque integral e

Hoy en día, la mayoría de las grandes empresas han reconocido la necesidad de

El papel de las empresas es fundamental en este esfuerzo, ya que su valor dentro

 Decreto de Urgencia 033-2020 (2020). El subsidio del 35% a la planilla de las