Rompiendo los mercados fronterizos

MERCADOS EMERGENTES

por Clayton M. Christensen , Efosa Ojomo y Karen Dillon

De la edición de enero a febrero de 2019

C
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uando una película se lanza directamente en video, generalmente es una

mala señal: las primeras críticas fueron negativas, la calidad es dudosa o los
patrocinadores no están seguros de que encontrará una audiencia. Ir
directamente al video, históricamente, fue una forma de salvar la cara y
seguir adelante. Pero en 1992, cuando el vendedor de productos electrónicos Kenneth
Nnebue filmó la película nigeriana Living in Bondage, fue todo menos un desastre.

Nnebue había recibido un envío de casetes VHS en blanco para venderlos en su tienda,
pero rápidamente se dio cuenta de que la mayoría de los nigerianos no los usaban.
Luego tuvo la idea de poner contenido casero en las cintas. Escribió un guión, encontró
un productor y un director, y contrató actores y actrices. El thriller de dos partes
resultante sobre un hombre de negocios decadente que usa la brujería para revivir su
fortuna fue lanzado en esas cintas; Nigeria no tenía cines operativos en ese momento.
/
Realizada con un presupuesto de $ 12,000, la película vendió cientos de miles de copias
en África, en el proceso catapultando a “Nollywood”, la entonces naciente industria
cinematográfica nigeriana, a la eminencia.

Hace 25 años, apenas una señal en el radar de nadie, Nollywood produce hoy alrededor
de 1.500 películas al año, emplea a más de un millón de nigerianos y se cree que tiene
un valor de 3.300 millones de dólares. En términos de volumen, rivaliza con Hollywood
y Bollywood. Esta industria de cosecha propia ha atraído la atención de los bancos y
otras instituciones financieras, algunas de las cuales ahora tienen “escritorios de cine”
diseñados para invertir en sus producciones. Según algunas estimaciones, Nigeria
alberga más de 50 escuelas de cine. El gobierno ha establecido fondos para capacitar a
cineastas y financiar nuevas películas y está comenzando a tomarse más en serio la
piratería y la protección de los derechos de autor. En 2018, tanto Nueva York como
Toronto albergaron festivales de cine de Nollywood, mientras que Netflix compró su
primera película de Nollywood, Lionheart.

¿Cómo podría una inversión modesta de un vendedor de productos electrónicos que

simplemente busca vender casetes VHS desencadenar el surgimiento de una industria
multimillonaria en uno de los países más pobres del mundo, donde menos del 35% de
los hogares tenían acceso a la electricidad y solo alrededor del 20%? tenía un aparato de
televisión? ¿Fue Nollywood solo una anomalía afortunada?

Apenas. Nollywood se encuentra entre decenas de entidades que han logrado un

enorme crecimiento al crear mercados completamente nuevos donde menos se los
esperaba. Con gigantes de los mercados emergentes como Brasil, Rusia, India y China
experimentando desaceleraciones, los inversionistas, empresarios y multinacionales
están mirando hacia otro lado. Han estado observando las llamadas economías de
frontera como Nigeria, Pakistán y Botswana con gran interés y enorme temor. ¿Cómo
se pueden encontrar oportunidades de crecimiento serias en economías caracterizadas
por la pobreza extrema y la falta de infraestructura e instituciones, y con poca o
ninguna información sobre el tamaño del mercado y la disposición de los clientes a
pagar?

/
Perderse en la conversación es una base de la teoría para ayudar a explicar por qué
algunos esfuerzos tienen éxito y otros no. La razón, en nuestra opinión, es el poder de la
innovación, y específicamente lo que llamamos innovación creadora de mercado. No solo
genera un nuevo crecimiento para las empresas, sino que cataliza industrias que
impulsan las economías de frontera y fomentan el desarrollo sostenible e inclusivo.

El poder de la innovación creadora de mercado

Contrariamente a la sabiduría convencional de que una sociedad debe "arreglarse" a sí
misma —su infraestructura, tribunales, legislaturas, mercados financieros, etc.— antes
de que la innovación y el crecimiento puedan echar raíces, creemos que la innovación es
el proceso mediante el cual se desarrolla una sociedad. La innovación financia nuestra
infraestructura, cultiva nuestras instituciones y mitiga la corrupción. Cuando la
prosperidad de un país se estanca a pesar de mucha actividad dentro de sus fronteras,
es posible que ese país no tenga un problema de desarrollo . Podría tener un problema
de innovación .

Las innovaciones que crean mercado, en particular, proporcionan una base económica
sólida. Comparten varias características. Primero, ofrecen a muchas personas acceso a
un producto o servicio que antes era inasequible o inalcanzable, si es que existía. Eso
puede tener un impacto profundo en el desarrollo económico de la región en cuestión,
así como en la generación de riqueza para el innovador y el emprendedor.

En segundo lugar, las innovaciones que crean mercado aprovechan los modelos
comerciales y las cadenas de valor que se centran en la rentabilidad antes que en el
crecimiento. A menudo lo hacen tomando prestada tecnología existente e insertándola
en un modelo de negocio diferente. Cuando Kenneth Nnebue lanzó sin darse cuenta
Nollywood, no solo dio acceso a millones de africanos a contenido de video hecho
localmente, sino que también insertó tecnología existente (cintas y grabadoras VHS) en
un modelo de negocio (directamente al video) del que muchos se habrían burlado.
Nnebue entendió que, aunque el vídeo directo podría haber sido simplemente una
táctica para salvar la cara en Hollywood, era la estrategia correcta para Nigeria. Si
hubiera intentado copiar Hollywood y construir teatros, sus esfuerzos podrían haber
fracasado.

/
En tercer lugar, las innovaciones creadoras de mercado son generadas por y para un
mercado local, o al menos, están diseñadas con un mercado local en mente. Esto
significa que los innovadores deben hacer el arduo trabajo de comprender los entresijos
de ese mercado y hacer un producto lo suficientemente simple y asequible para él.
Pueden hacer uso de los bajos salarios en la región, pero las innovaciones que crean
mercados no se tratan fundamentalmente de aprovechar los bajos salarios para obtener
ganancias. De hecho, con el tiempo, a medida que una innovación se propaga por un
mercado, los salarios aumentan. Esto contrasta con el fenómeno de la carrera a la baja,
en el que los salarios bajos se explotan deliberadamente, a menudo para la exportación.

El aumento de los salarios nos lleva a la cuarta característica: las innovaciones creadoras
de mercado generan empleos locales, que alimentan la economía local. Estos trabajos
surgen específicamente para servir al mercado local; no se pueden subcontratar
fácilmente a otros países. Pueden incluir, por ejemplo, puestos en diseño, publicidad,
marketing, ventas y distribución. A menudo pagan mejor que los trabajos globales,
como el trabajo de fabricación con salarios bajos y el trabajo de abastecimiento de
materias primas, que se trasladan más fácilmente de una región a otra. Es posible que
los nigerianos no hayan fabricado cintas o grabadoras VHS, pero recuerden que hoy
Nollywood emplea a más de un millón de personas en el país. Y sus trabajos, a
diferencia de muchos creados en Nigeria en décadas pasadas, no corren el riesgo de
irse.

Por último, se pueden ampliar las innovaciones creadoras de mercado . De hecho,

debido a que hacen que un producto sea simple y asequible, poniéndolo al alcance de
muchas personas, la ampliación es una parte fundamental del proceso. A medida que
Nollywood se extendió por el continente y entre los africanos de la diáspora, creó más
puestos de trabajo, apoyó el desarrollo de la infraestructura y ayudó a Nigeria a
desarrollar sus nuevas instituciones. Por tanto, el impacto potencial de las innovaciones
creadoras de mercado es enorme tanto para las empresas como para los países.

Pasemos ahora a otras dos innovaciones creadoras de mercado, explorando cómo se

han desarrollado las diversas características en cada una.

Comprar
llamada un seguro: tan fácil como suscribirse a un tono de
/
Mientras trabajaba en la industria de seguros de Londres en la década de 1990 y
principios de la de 2000, Richard Leftley estaba desconcertado por dos tablas en el
análisis estadístico anual publicado por la reaseguradora global Swiss Re. El primero
mostraba el número y la ubicación de las personas que habían muerto como
consecuencia de desastres naturales. El segundo mostró pagos de seguros. “Hubo un
desajuste total entre las dos listas”, recuerda Leftley. “El costo humano fue enorme en
lugares como Bangladesh, Pakistán e India. Pero esos países nunca estuvieron ni
siquiera en la clasificación de pagos totales ". Pensó que no tenía sentido que las
personas en el mundo que más necesitaban un seguro fueran las menos propensas a
tenerlo.

Leftley pronto vio la oportunidad de cambiar eso. Pasó unas vacaciones como
voluntario en un pueblo pobre de Zambia, donde lo colocaron en la casa de una viuda y
su hijo. Le sorprendió lo dolorosas que eran sus circunstancias diarias. En lo que Leftley
llama los “toboganes y escaleras” de la vida, el esposo de la mujer había contraído el
VIH mientras la familia vivía en la capital, Lusaka. Esto inició una espiral descendente:
se puso demasiado enfermo para trabajar y la familia gastó todos sus ahorros en
medicamentos, tanto medicamentos legítimos como brebajes que no ofrecían más que
falsas esperanzas, y finalmente en su funeral. Roto, la viuda y su hijo regresaron a la
aldea de su infancia para comenzar de nuevo.

De regreso en Londres, Leftley estaba decidido a poner en práctica su experiencia

profesional para ayudar a las personas en economías pobres. Cuando se le ocurrió una
idea para un nuevo negocio, sus colegas la recibieron con escepticismo. “Se rieron de
mí”, dice. “Estaba hablando de ir a Zambia y vender seguros a personas que tenían VIH.
La gente pensaba que había perdido mis canicas ".

Ahora no se ríen. Fundada en 2002, MicroEnsure ha registrado a más de 56 millones de

personas en economías emergentes para seguros (agregando 18 millones solo en 2017),
pagando $ 30 millones en reclamos e innovando radicalmente el modelo comercial de
seguros. Ha introducido nuevas formas de protección para los clientes, que incluyen
microsalud, violencia política, cosechas y seguros móviles.

/
Trabajando con aseguradoras establecidas, MicroEnsure diseña y opera programas en
algunas de las comunidades más empobrecidas del mundo, muchas de las cuales se
encuentran en economías fronterizas. Crear un mercado fue una cuestión de prueba y
error. En sus inicios, la compañía intentó simplemente ofrecer versiones de bajo costo
de los productos de seguros disponibles en las economías avanzadas. Leftley dice: “Tuve
que imprimir folletos que decían cosas como 'El paracaidismo y el waterpolo están
excluidos'”, deportes costosos que sus clientes objetivo nunca habrían contemplado.
"Fue una locura". Y fracasó estrepitosamente: a pesar de montar una costosa campaña
publicitaria, MicroEnsure reclutó solo a 10.000 clientes.

Así que Leftley volvió a intentarlo, cambiando tanto el producto como la forma en que
llegaba a los clientes potenciales, ofreciéndoles un seguro gratuito a través de sus
teléfonos móviles. La gente podía inscribirse sin pagar ninguna prima; simplemente
tenían que comprar una cierta cantidad de minutos extra. Podrían seguir ganando este
seguro renovando la compra cada mes. Cuando un cliente compra los minutos
requeridos, la compañía de telecomunicaciones paga su prima tanto a MicroEnsure
como a la aseguradora asociada. Con el tiempo, a los clientes se les ofrecen productos
de seguro adicionales, como “cobertura doble” (para un cónyuge) y “cobertura familiar”,
que cuestan más: de tres centavos a $ 1 por mes, con el pago cobrado a través de sus
teléfonos. Los ingresos de los planes complementarios se dividen entre MicroEnsure, la
aseguradora asociada y la compañía telefónica.

Aún así, la oferta de seguro gratuito inicialmente fracasó. Leftley se dio cuenta de que
aunque registrarse requería responder solo tres preguntas supuestamente simples:
nombre, edad y parientes más cercanos, incluso eso era demasiado. “Esas tres
preguntas hicieron que el 80% de las personas no completaran el proceso”, dice. En
muchos mercados fronterizos, las preguntas sobre la edad y los familiares más cercanos
están lejos de ser simples; las personas a menudo no saben ni se preocupan por su edad,
y es difícil designar a los parientes más cercanos en una estructura familiar compleja.
Por tanto, MicroEnsure tuvo que volver a innovar radicalmente su modelo de negocio.

¿Qué pasa si la empresa no pregunta nada a los clientes ? Solo sabría el número de
teléfono móvil de una persona. Con esa única información, estaría de acuerdo en
proporcionar un seguro y realizar pagos directamente a ese número de teléfono; no se
/
requeriría papeleo, respuestas o prueba de nada. “Esto fue muy extraño para las
compañías de seguros”, dice Leftley. Cubrir a un cliente sin saber siquiera su edad, en
una industria basada en datos, pronósticos y tablas actuariales, fue una idea
verdaderamente radical. Pero con esa innovación, explica, "comprar un seguro se volvió
tan simple como suscribirse para un tono de llamada". Y el seguro gratuito se convirtió
en una poderosa herramienta de marketing: una vez que se había educado a un cliente
sobre el concepto de seguro, era más fácil vender y comercializar otros productos de
seguros.

"Habíamos descifrado el código", dice Leftley. De hecho, MicroEnsure registró un millón

de clientes el primer día que ofreció un nuevo producto de seguro de vida en India, uno
que no tenía límite de edad ni exclusiones y no requería nada más que un número de
teléfono móvil. Y hoy en día, cuando las compañías de seguros desean acceder a nuevos
clientes, a veces contratan a MicroEnsure para servicios de consultoría y desarrollo de
productos, conscientes de que ha obtenido una visión significativa del comportamiento
del cliente y los patrones de gasto.

Los innovadores que crean mercado cambian

la forma en que siempre se han hecho las
cosas.
MicroEnsure fue galardonado con el premio FT / IFC Transformational Business Award
cuatro veces en los últimos años. Ya es rentable en el 80% de los mercados en los que ha
entrado. Y ha creado unos 500 puestos de trabajo, y se han agregado más a medida que
avanza hacia nuevos mercados. Más del 85% de sus clientes nunca antes habían
comprado un seguro.

Esto es lo que distingue a los innovadores que crean mercado: la capacidad de

identificar oportunidades donde parece que no hay clientes y de crear un modelo de
negocio que cambie la forma en que siempre se han hecho las cosas.

Para capturar, primero debe crear

/
China es la segunda economía más grande del mundo. Su ingreso per cápita se sitúa por
encima de los 8.000 dólares, lo suficiente para ubicarlo en la categoría de ingreso
medio alto del Banco Mundial. Durante los últimos 30 años, China ha sacado a cerca de
mil millones de personas de la pobreza extrema, posiblemente en el ascenso económico
más impresionante de cualquier nación en la historia. En 1992, sin embargo, el ingreso
per cápita de China era sólo $ 366, $ 49 menos que el de Ghana. Fue en esta “China de
1992”, donde la indigencia estaba a la orden del día, que el empresario Liang Zhaoxian
creó un mercado para los hornos microondas y pasó a construir una de las empresas de
electrodomésticos más grandes del mundo.

Hoy esa empresa, Galanz, representa casi la mitad de las microondas vendidas a nivel
mundial. Pero Liang no construyó ese imperio centrándose en cómo explotar los bajos
salarios de China para generar exportaciones. Primero se concentró en crear un
mercado para microondas en China, una oportunidad que sus competidores no podían
ver. En 1992, solo se vendieron 200.000 microondas en China, la mayoría en ciudades.
El precio medio fue de unos 3.000 yuanes, o 500 dólares, mucho más allá del alcance
de la mayoría de los ciudadanos. Por lo general, los chinos veían el microondas como un
lujo que no necesitaban, y los fabricantes los consideraban demasiado pobres incluso
para considerar tal compra.

Liang vio algo diferente: personas que vivían en apartamentos sin estufas y, en el mejor
de los casos, con placas eléctricas que sobrecalentaban sus estrechos cuartos. También
vio que lo último que quiere hacer cualquiera que viva en un apartamento pequeño y
sofocante es cocinar.

Por tanto, el modelo de negocio que desarrolló se basó en la creación de un mercado en

China. Aunque Galanz se aprovechó de los bajos costos laborales del país, al igual que
muchos otros fabricantes, sería incorrecto sugerir que era solo un fabricante de
microondas de bajo costo. Desde el principio tuvo en mente al típico cliente chino.

Para apuntar con éxito a ese cliente, los ejecutivos tenían que pensar de maneras
novedosas. A mediados de la década de 1990, la tasa de utilización de la capacidad para
la mayoría de los fabricantes de microondas en China era de alrededor del 40%, pero
Galanz operaba sus plantas 24 horas al día, 7 días a la semana. Mientras que otros
/
fabricantes anunciaban en la televisión, Galanz optó por los periódicos, donde introdujo
el “marketing del conocimiento”, proporcionando información sobre cómo usar sus
productos e incluyendo detalles sobre nuevos modelos. Esta estrategia redujo
drásticamente sus costos de publicidad y marketing; las empresas con ventas similares
gastaron casi 10 veces más.

Un artículo en China Daily, un popular periódico en inglés, atribuyó a Galanz el haber

educado a muchos consumidores nuevos sobre el electrodoméstico. “En 1995, la
compañía popularizó el conocimiento del uso de hornos microondas en todo el país”,
dice el artículo. “Comenzó a publicar características especiales como 'Una guía para el
uso del horno microondas', 'Una charla sobre hornos microondas de un experto' y
'Recetas para platos de horno microondas' en más de 150 periódicos. Gastó casi 1 millón
de yuanes [$ 120,481] en la publicación de libros como 'Cómo elegir un buen horno
microondas' ”. Estos esfuerzos crearon un fuerte conocimiento de la marca y ayudaron a
Galanz a vender sus microondas iniciales por aproximadamente 1,500 yuanes, la mitad
que la mayoría de los demás en el mercado. mercado.

Galanz también desarrolló capacidades que los fabricantes por contrato centrados
principalmente en exportaciones de bajos salarios no requerían en China. Cuando la
empresa necesitaba ingenieros de diseño, vendedores y expertos en marketing, los
contrataba. Cuando necesitó canales de distribución, los estableció. Cuando necesitaba
oficinas, fábricas y salas de exposición, las construía. Para atender el mercado chino,
Galanz tuvo que crear muchos puestos de trabajo locales. Apenas dos años después de
que la empresa comenzara a producir, tenía una red de ventas nacional de casi 5,000
tiendas y había comenzado su expansión global. En la actualidad, la empresa cuenta con
centros de distribución en casi 200 países y opera el centro de I + D de microondas más
grande del mundo. Si su estrategia hubiera sido aprovechar los bajos salarios para un
mercado de exportación, probablemente no habría realizado esas inversiones.

Con Galanz también podemos ver el impacto en el desarrollo de las innovaciones

creadoras de mercado. Por ejemplo, en 1993 la empresa tenía solo 20 empleados; en
2003 tenía más de 10,000 y hoy emplea a más de 50,000. Y los efectos indirectos sobre
el empleo son, sin duda, mucho mayores. Yu Xiaochang, vicepresidente ejecutivo de la
empresa, sostiene que Galanz emplea indirectamente a un millón de personas en áreas
/
que incluyen componentes y repuestos, reparación y mantenimiento. En 1993, la
empresa produjo alrededor de 400 unidades al día en una sola línea; en 2003 tenía 24
líneas y producía unas 50.000 unidades al día. Una década después, producía unas
100.000 unidades al día.

Galanz generó más de $ 4.5 mil millones en ingresos en 2013 (el último año para el que
hay datos disponibles). Liang Zhaoxian está en la lista de la revista Forbes de las
personas más ricas del mundo, con un patrimonio neto de mil millones de dólares. Su
riqueza y el éxito de Galanz se basaron en innovaciones creadoras de mercado en China,
para China.

Galanz ilustra claramente lo que se necesita para tener éxito en una economía que
muchos han descartado. Primero, como se discutió, Liang vio el potencial de un
próspero mercado de microondas en China a pesar de que los expertos consideraron
que la población era demasiado pobre. En segundo lugar, el esfuerzo no consistió
únicamente en fabricar un horno microondas económico; la compañía desarrolló un
modelo comercial que incluía nuevas formas de publicidad, educar a los clientes chinos
y desarrollar capacidades de distribución y venta minorista. En tercer lugar, Galanz no
inventó la tecnología ni invirtió en I + D desde el principio; tomó prestado de otros
fabricantes. Con el tiempo empezó a inventar tecnologías, pero no empezó así.

Los innovadores que crean mercado utilizan

la infraestructura para entregar sus
productos.
Cuarto, Galanz fue paciente en términos de crecimiento pero impaciente por las
ganancias; es por eso que ejecutó sus plantas de fabricación al 100% de su capacidad,
aumentó sus recursos a medida que creaba un mercado en China y no construyó una
marca global hasta que dominó el mercado local de manera cómoda y rentable.

Un último punto, que no se puede dejar de enfatizar: en lugar de esperar a que el

gobierno invierta en la educación necesaria para garantizar un flujo constante de
ingenieros brillantes, Galanz desarrolló el talento local en sí mismo, “sin escatimar
gastos en capacitación y contratación”, como un artículo lo puso.
/
¿Qué pasa con la corrupción, las instituciones y la infraestructura?
Por impecable que sea la estrategia de una organización para crear mercados en las
economías fronterizas, existen barreras muy reales. La corrupción, la falta de
instituciones que funcionen —lo que Tarun Khanna y Krishna Palepu de Harvard
Business School llaman vacíos institucionales— y una infraestructura dilapidada o
inexistente constituyen desafíos formidables. ¿Cómo deberían pensar y abordar las
empresas?

En consonancia con el trabajo de Khanna y Palepu, nuestra investigación sugiere que la

visión convencional de cómo superar esos obstáculos, asegurando primero la presencia
de infraestructura e instituciones adecuadas y erradicando la corrupción para crear un
terreno fértil para la innovación, puede tener el pensamiento al revés. Ese enfoque, al
que llamamos empujar, prioriza los esfuerzos de arriba hacia abajo, liderados por el
gobierno o las ONG como una condición previa necesaria. “No podemos construir
fábricas hasta que tengamos buenas carreteras para transportar nuestros productos”,
dice el argumento. "No podemos atraer socios internacionales hasta que tengamos
tribunales confiables". Y así.

En la práctica, ocurre lo contrario. Las innovaciones que crean mercado no esperan que
esos obstáculos sean eliminados por los recursos que se introducen. Básicamente,
atraen los recursos necesarios, creando soluciones alternativas o financiando la
infraestructura y las instituciones necesarias para entregar sus productos, incluso si
esos esfuerzos no son inicialmente apoyado por el gobierno local.

Considere la educación. El cuarto Objetivo de Desarrollo Sostenible de las Naciones

Unidas exige una educación de calidad en todos los rincones del mundo, y las
organizaciones de desarrollo han gastado miles de millones de dólares con ese fin. Pero
aunque se han construido muchas escuelas en países de bajos ingresos, los resultados
han sido desiguales en el mejor de los casos. Las evaluaciones de lectoescritura y
aritmética muestran que los estudiantes de los países de ingresos bajos obtienen, en
promedio, peores resultados que el 95% de los estudiantes de los países de ingresos
altos. Y cuando las escuelas no funcionan, se produce un desempleo masivo y una
desconfianza generalizada en el valor de la educación. ¿Qué pasaría si pensáramos en la
infraestructura educativa, y la infraestructura en general, de manera diferente?
/
La empresa india de TI Tata Consultancy Services adoptó un enfoque único. En lugar de
esperar a que el gobierno mejore la educación, tomó el asunto en sus propias manos,
porque la educación es esencial para su éxito a largo plazo. Con casi 400.000
empleados, TCS es uno de los empleadores del sector privado más grandes de India.
Para satisfacer las necesidades de sus clientes, incorporó la "educación digital" a su
modelo de negocio. La empresa ha capacitado a 200.000 empleados en miles de
competencias distintas y no muestra signos de desaceleración. Orienta su formación, ya
sea para nuevos empleados o trabajadores existentes, de acuerdo con la demanda del
mercado y las especificaciones del proyecto. Eso hace que la educación sea
inmediatamente relevante. Los empleados comprenden por qué están aprendiendo y
TCS comprende por qué está invirtiendo.

Las innovaciones que crean mercados pueden ser un poderoso catalizador para las
mejoras en la infraestructura y la educación: con el tiempo, los gobiernos y las
instituciones financieras toman nota de los esfuerzos de los innovadores y comienzan a
apoyar los nuevos mercados. Recuerde los efectos del creciente éxito de Nollywood: el
gobierno de Nigeria promulgó protecciones de derechos de autor más estrictas, los
bancos y otras instituciones financieras comenzaron a atender a la industria y las
instituciones educativas respondieron. Las organizaciones de desarrollo también se
involucraron, con el Banco Mundial y otros grupos dirigiendo fondos a Nollywood.
Todas estas eran actividades de "tracción"; tales cosas rara vez suceden al revés.

De hecho, la infraestructura que se introduce en un mercado según sea necesario (en

dribs y monótonos, a menudo consiste en soluciones "suficientemente buenas" en la
parte inferior del mercado) en realidad podría ser la mejor, más rápida y más rentable
estrategia a largo plazo. correr. Por ejemplo, considere cuánto ha mejorado el servicio
celular en África durante los últimos 20 años, progreso que resultó casi en su totalidad
de las innovaciones creadoras de mercado.

Muchas innovaciones de infraestructura que ahora damos por sentadas fueron obra de
innovadores que querían fabricar y vender sus productos de manera más eficiente.
Toma transporte. Escocia todavía tiene una estación de tren Singer activa, construida
por la compañía de máquinas de coser en 1907 para transportar productos de manera
más eficiente desde la fábrica al mercado. El primer ferrocarril importante de EE. UU.,
/
Baltimore y Ohio, fue construido por un consorcio de inversores y empresarios con el
objetivo principal de mejorar el acceso a los mercados. Muchos otros siguieron cuando
las empresas privadas emitieron bonos para que pudieran construir sus propios
ferrocarriles. El ingeniero, empresario y político estadounidense T. Coleman du Pont
fue responsable de la autopista DuPont, un tramo de 160 kilómetros en Delaware, que
luego donó al estado. Durante la manía del automóvil en los Estados Unidos a principios
del siglo XX, El presidente de Goodyear, Frank Seiberling, prometió 300.000 dólares
para la construcción de carreteras. No consultó a su junta, explicando más tarde que se
trataba de “un movimiento sobre el que [Goodyear] esperará obtener dividendos”; la
gente que quería vender neumáticos estaba muy feliz de construir carreteras. A medida
que este tipo de infraestructura crecía, a menudo convirtiéndose en preocupaciones de
seguridad nacional, los gobiernos intervinieron.

Puede parecer que estamos sugiriendo que los gobiernos de las economías fronterizas
transfieran la responsabilidad del desarrollo de infraestructura al sector privado. No
eran. Destacamos la importancia de la secuenciación y el papel catalizador de la
innovación en el desarrollo y mejora de la infraestructura.

Dar vida a las innovaciones que crean mercado

¿Cómo deberían pensar las empresas en la creación de nuevos mercados en las
economías de frontera? Hemos identificado cinco principios rectores.

1.extraordinario.
Cada nación tiene en su interior el potencial de un crecimiento
Los innovadores primero deben comprender que, a pesar de lo que pueda decirles el
análisis de mercado tradicional, existen importantes oportunidades en los mercados
fronterizos. Éstas no se parecen (ni deberían) parecerse a las oportunidades de los
mercados desarrollados, que difieren en su composición fundamental. Richard Leftley
vio que, aunque África albergaba al 16% de la población mundial, representaba menos
del 2% del mercado mundial de seguros, y esas cifras desiguales indicaban que se podía
abrir un vasto mercado precisamente debido a la falta de consumo de seguros en el
continente .

2.mercados
La mayoría de los productos existentes tienen el potencial
de crecimiento si los hacemos más asequibles. de crear nuevos
/
Narayana Health es una cadena de hospitales de especialidades múltiples en la India,
con siete centros cardíacos de clase mundial, 19 instalaciones de atención primaria y
más de 6.000 camas. Devi Prasad Shetty, quien una vez se desempeñó como médico
personal de la Madre Teresa, fundó NH en 2000, cuando India era uno de los países
más pobres del mundo. Se centró en mejorar el proceso mediante el cual se brinda la
atención y, como resultado, democratizó el acceso a procedimientos altamente
complicados y costosos.

En los Estados Unidos, la cirugía a corazón abierto puede costar hasta $ 150,000, más
de lo que la mayoría de los indios ganan en su vida. Dado el costo, casi nadie en la India
que necesitó cirugía cardíaca realmente lo consiguió. Shetty vio la oportunidad de crear
un nuevo mercado para el cuidado cardíaco. Hoy en día, NH realiza cirugías a corazón
abierto por entre $ 1,000 y $ 2,000, con tasas de mortalidad e infección comparables a
las de los Estados Unidos. Al aumentar la utilización de sus recursos más costosos,
personal (especialmente cirujanos) y equipo médico, redujo drásticamente el costo de
las operaciones. Utiliza precios escalonados, por lo que los pacientes más ricos pueden
pagar más para obtener ciertos servicios, como una habitación privada. Pero la calidad
de la atención es estándar en todos los pacientes.

NH se ha expandido a lo largo de los años y ahora brinda atención de calidad en más de

30 especialidades adicionales, que incluyen oncología, neurología, ortopedia y
gastroenterología. La organización tiene un valor aproximado de $ 1 mil millones,
atiende a casi 2 millones de indios al año, emplea directamente a más de 14,000
personas y ha capacitado a miles de trabajadores que ahora están empleados en otras
instalaciones en la India y en el extranjero. Y mientras los principales hospitales de los
Estados Unidos luchan por obtener ganancias, NH ganó más de $ 20 millones en el año
fiscal 2017-2018.

3.servicio.
Una innovación creadora de mercado es más que un producto o un
Es un sistemaque a menudo genera nueva infraestructura, regulaciones y puestos de
trabajo para las personas que fabrican, distribuyen, comercializan, venden y dan
servicio a la oferta. Una de las ilustraciones más claras de este punto es Celtel de Mo
Ibrahim (ahora parte de Bharti Airtel), que democratizó las telecomunicaciones en
África y allanó el camino para una economía digital completamente nueva que ahora
/
soporta unos 4 millones de empleos. Celtel no creó simplemente un teléfono móvil
económico; construyó un sistema completo que incluye torres de telefonía celular,
instaladas y mantenidas por ingenieros; tarjetas para rascar con minutos de llamadas
prepagas, que se venden en tiendas informales; publicidad, creada por artistas y
diseñadores gráficos; contratos, redactados por abogados; nuevos proyectos,
financiados por banqueros; y personal de atención al cliente. Para 2020, se espera que
la industria respalde más de 4.5 millones de empleos, proporcione $ 20.5 mil millones
en impuestos,

4.tiene
Losque
obstáculos pueden mitigarse
esperar a su eliminación. mediante la innovación; la innovación no
Como hemos visto, las innovaciones que crean mercados pueden atraer lo esencial del
desarrollo y la prosperidad. Cuando estas innovaciones echan raíces, la infraestructura
mejora, las instituciones se fortalecen y la corrupción se atenúa. Y una vez que un
nuevo mercado se vuelve rentable para las diversas partes interesadas de la economía,
incluidos los inversores, los empresarios, los clientes y el gobierno, a menudo se les
incentiva a ayudar a mantener esos recursos. El proceso ocurre con el tiempo; no es un
solo evento.

5.económico.
Cuando las innovaciones apuntan al no consumo, ampliarlas se vuelve
Una vez que se identifica una oportunidad y se concibe un modelo comercial para hacer
que un producto o servicio esté disponible para una gran población de no
consumidores, lograr la escala es relativamente barato. El primer paso es reconocer un
área de no consumo. Si intenta aprovechar las oportunidades existentes en los
mercados fronterizos, muchos de los cuales ya están abarrotados, y espera escalar de
esa manera, es posible que se encuentre persiguiendo un espejismo. Piense en la
facilidad con la que Safaricom, la empresa detrás del innovador producto de dinero
móvil M-PESA, hizo crecer sus operaciones después de crear un mercado para los
consumidores que no estaban bancarizados. En menos de una década, más de 20
millones de kenianos adoptaron M-PESA. Compare eso con lo que podría haberle
costado a Safaricom, y cuánto más le habría llevado, explotar el sistema bancario
convencional: edificios, sucursales, cuentas, personal, regulaciones,

CONCLUSIÓN
/
La clave para romper las economías de frontera no radica en explotar los mercados
existentes, aunque eso puede conducir a cierto éxito. Se trata de crear nuevos mercados
que atiendan a los miles de millones de no consumidores que no pueden encontrar un
producto o servicio que les ayude a resolver un problema importante.

El proceso mediante el cual se crean esos mercados, incluso en las circunstancias menos
probables, es lo que los inversores y empresarios deben comprender. Nuestra
investigación sugiere que este es el eslabón perdido crítico. Una vez que nos
concentremos más en eso, surgirá una inmensa oportunidad y el desarrollo sostenible e
inclusivo seguirá. Es precisamente a través de las innovaciones que generan o se
conectan a nuevos mercados que las sociedades pueden crear empleos, pagar impuestos
y construir su infraestructura e instituciones. La calidad que distingue a los innovadores
que crean mercados (la capacidad de identificar posibilidades donde parece que no hay
clientes) es la razón por la que su trabajo representa una oportunidad tan enorme.

“Es difícil gobernar cosas que no se pueden ver”, dice Richard Leftley de MicroEnsure.
“Pero cuando eliminas las capas del pensamiento convencional sobre lo que no es
posible y comienzas a reimaginar lo que es, puedes comenzar a crear algo realmente
poderoso. Y eso, a su vez, tiene el potencial de cambiar el mundo ".

Una versión
Review . de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2019 (págs. 90-101) de Harvard Business

Clayton M. Christensen fue profesor Kim B. Clark de administración de empresas

en la Harvard Business School y colaborador frecuente de Harvard Business Review.

Efosa Ojomo es investigadora principal del Christensen Institute y coautora de La

paradoja de la prosperidad: cómo la innovación puede sacar a las naciones de la pobreza .
Investiga, escribe y habla sobre las formas en que la innovación puede transformar
organizaciones y crear prosperidad inclusiva en los mercados emergentes.

/
 Karen Dillon es exeditora de Harvard Business Review y coautora de tres libros con
Clayton Christensen, incluido el best-seller del New York Times How Will You Measure Your
Life?

Este artículo trata sobre MERCADOS EMERGENTES

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4 COMMENTS

Nadeem Khan a year ago

An inspirational article. Provides a captivating glimpse of how the emerging markets are influencing the
global economy. I am a fan of Profession Clayton Christensen. I believe he is the first one to coin the term
"Disruptive Innovation".
 Reply 00
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