Preguntas para análisis 551

 Modelo activo 13.1 Análisis del plan agregado 1 empleando los datos del fabricante de
materiales para techos del ejemplo 2

Ejercicios para el estudiante

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En nuestro sitio web En el CD-ROM del estudiante
• Exámenes de auto-estudio • Problemas de práctica
• Problemas de práctica • Ejercicio de modelo activo
• Recorrido por una compañía virtual • ExcelOM
• Casos en internet • Archivo de datos de ejemplo en Excel OM
• Presentación en Power Point • POM para Windows

Preguntas para análisis

1. Defina el concepto de planeación agregada.
2. ¿Qué significa el término agregada en la expresión “planeación
agregada”?
3. Elabore una lista con los objetivos estratégicos de la planeación
agregada. ¿Cuál de éstos se usa con más frecuencia en las técni-
cas cuantitativas de planeación agregada? Por lo general, ¿cuál
es el objetivo más importante?
4. Defina el concepto de estrategia de persecución.
5. ¿Qué es una estrategia pura? Proporcione algunos ejemplos.
6. ¿Qué es la programación nivelada? ¿Cuál es la filosofía básica
en la que se sustenta?
7. Defina el concepto de estrategia mixta. ¿Por qué una empresa
usaría una estrategia mixta en lugar de una estrategia pura?
8. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de variar el tamaño de la
fuerza de trabajo para satisfacer los requerimientos de la deman-
da en cada periodo?
9. ¿Por qué los modelos matemáticos no se usan con mayor
amplitud en la planeación agregada?
10. ¿En qué difiere la planeación agregada en los servicios de la
planeación agregada en la manufactura?
11. ¿Qué relación hay entre el plan agregado y el programa de pro-
ducción maestro?
12. ¿Por qué son útiles los métodos gráficos de planeación agregada?
13. ¿Cuáles son las principales restricciones que se enfrentan
cuando se usa el método de transporte de programación lineal
para implementar la planeación agregada?
14. ¿Qué impacto tiene la administración del rendimiento en un
plan agregado?
552 Capítulo 13 • Planeación agregada

Dilema ético
En la actualidad, los pasajeros de las aerolíneas se forman en largas
filas, se aglomeran en pequeños asientos de aviones que casi siem-
pre van llenos, y a menudo pierden tiempo en los transportes de
acceso remoto debido a problemas con el tráfico aéreo o a la falta
de puertas disponibles para arribar a la terminal. Pero lo que
enfurece a los pasajeros casi tanto como estas inconveniencias es
darse cuenta de que la persona sentada a su lado pagó una tarifa
mucho más baja que ellos por su asiento. Este concepto de “adminis-
tración del rendimiento” o “administración del ingreso” resulta en
precios de boleto que van desde cero hasta miles de dólares en el
mismo vuelo. En la figura 13.8 se ilustran los diferentes pagos que
hicieron recientemente los pasajeros de un vuelo realizado a las
11:35 A.M. de Minneapolis a Anaheim, California, en un Airbus
A320.
Establezca argumentos a favor y en contra de este sistema de
precios. ¿El público en general parece aceptar la administración del
rendimiento? ¿Qué pasaría si usted escuchara por casualidad que la
persona formada frente a usted en la fila obtuvo una mejor tarifa por
una habitación en el Hotel Hilton? ¿Cómo manipulan los clientes a
los sistemas de las aerolíneas para obtener mejores tarifas?

GRATIS
$273

$792

Ventas Tarifa Asientos $817

Primera clase $817 1 $190

Tarifa completa 792 4

Descuento corporativo 491 5 $491
21 días por anticipado 273 20
Descuento mayor 190 33
Programa de cliente frecuente 0 7
Conexiones — 53
Vacío — 27

 Figura 13.8 Costos de asientos con administración del rendimiento en un vuelo típico

Problemas*
• 13.1 Prepare una gráfica de los pronósticos mensuales y la • • 13.2 a) Desarrolle otro plan para el fabricante mexicano de
demanda pronosticada mensual para Industrial Air Corp., fabrican- techos descrito en los ejemplos 1 a 4 (págs. 534 a 537) y en el
te de una amplia variedad de aires acondicionados grandes para problema resuelto 13.1 (pág. 548). Para este plan, el plan 5, la
aplicaciones comerciales. empresa quiere mantener una fuerza de trabajo constante de 6
trabajadores y recurrir a subcontrataciones para satisfacer la
Mes Días de producción Pronóstico de la demanda demanda restante. ¿Es preferible este plan?
b) El mismo fabricante de techos de los ejemplos 1 a 4 y del pro-
Enero 22 1,000
blema resuelto 13.1 tiene un sexto plan. Una fuerza de trabajo
Febrero 18 1,100 constante de siete personas y satisfacer la demanda restante con
Marzo 22 1,200 subcontrataciones. ¿Es mejor este plan que los planes 1 a 5? PX
Abril 21 1,300
• • • 13.3 Terri Hill, presidente de Hill Enterprises, proyectó los
Mayo 22 1,350
requerimientos de demanda agregada de la empresa para los si-
Junio 21 1,350 guientes 8 meses:
Julio 21 1,300
Agosto 22 1,200 Ene. 1,400 May. 2,200
Feb. 1,600 Jun. 2,200
Septiembre 21 1,100
Mar. 1,800 Jul. 1,800
Octubre 22 1,100
Abr. 1,800 Ago. 1,400
Noviembre 20 1,050
Diciembre 20 900 Su administrador de operaciones está analizando un nuevo plan
que empieza en enero con 200 unidades en inventario y termina con
inventario de cero. El costo de ventas perdidas por faltantes es de
$100 por unidad. El costo por mantener inventario es de $20 por
*Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para unidad por mes. Ignore los costos de tiempo ocioso. Este plan se
Windows y/o Excel OM. denomina plan A.
 Problemas 553
Plan A: variar el nivel de la fuerza de trabajo para ejecutar una
estrategia de “persecución” produciendo la cantidad de la demanda
registrada en el mes anterior. La demanda y la tasa de producción
de diciembre son ambas de 1,600 unidades por mes. El costo de
contratar más trabajadores es de $5,000 por 100 unidades. El costo
de despedir trabajadores es de $7,500 por 100 unidades. Evalúe este
plan. PX
• • 13.4 Con la información del problema 13.3, desarrolle el
plan B. Producir a una tasa constante de 1,400 unidades por mes
para satisfacer las demandas mínimas. Después use subcontra-
tación, con unidades adicionales por un precio extra de $75 por
unidad. Evalúe este plan calculando los costos de enero a agosto.
PX
• • 13.5 Hill considera ahora un plan C. El problema 13.3 pro-
porciona el inventario inicial, los costos por faltantes y los costos de
mantener inventario.
a) Plan C: Mantener una fuerza de trabajo estable con una tasa de
producción constante igual a los requerimientos promedio y per-
mitir que varíen los niveles de inventario.
b) Trace una gráfica de la demanda que muestre también los
requerimientos promedio. Realice su análisis de enero a agosto.
PX
• • • 13.6 El administrador de operaciones de Hill (vea los pro-
blemas 13.3 a 13.5) también está considerando dos estrategias mixtas ¿Cuánto costaría cada una de las siguientes estrategias?
para cubrir el periodo de enero a agosto: a) Variar la fuerza de trabajo de tal manera que la producción
a) Plan D: Mantener estable la fuerza de trabajo actual produciendo exacta satisfaga la demanda. Carrigg tenía ocho trabajadores en
1,600 unidades por mes. Permitir un máximo del 20% de tiempo junio.
extra con un costo adicional de $50 por unidad. Actualmente, un b) Variar sólo el tiempo extra y usar una fuerza de trabajo constante
almacén limita el inventario máximo a 400 unidades o menos. de ocho personas. PX
b) Plan E: Mantener la fuerza de trabajo actual, que produce 1,600 • • 13.8 Usted dirige un despacho de consultoría ubicado en la
unidades por mes, y subcontratar para satisfacer el resto de la misma calle que Michael Carrigg, Inc., y para entrar a esa empresa
demanda. Evalúe los planes D y E. PX ha dicho al señor Carrigg (vea el problema 13.7) que puede hacer un
• • • 13.7 Michael Carrigg, Inc., es un fabricante de DVD que mejor trabajo de planeación agregada que su personal. El señor
necesita un plan agregado que abarque de julio a diciembre. La Carrigg le dijo: “Está bien, hágalo y le daré un contrato por un año”.
compañía ha recopilado los siguientes datos: Ahora usted tiene que cumplir lo prometido usando los datos del
problema 13.7. Si desarrolla un plan con órdenes pendientes, que no
le gusta al señor Carrigg, asegúrese de incluir un costo de $16 por
Costos DVD por mes.
Costo de mantener el inventario $8/DVD/mes • • • 13.9 Mary Rhodes, administradora de operaciones de
Subcontratación $80/DVD Kansas Furniture, recibió la siguiente estimación de los requeri-
Mano de obra en tiempo regular $12/hora mientos de demanda:
Mano de obra de tiempo extra $18/hora para horas por encima
de 8 horas/trabajador/día Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Costo de contratación $40/trabajador 1,000 1,200 1,400 1,800 1,800 1,600
Costo de despidos $80/trabajador
Suponiendo que los costos de faltantes por ventas perdidas son de
$100 por unidad, los costos de mantener inventario son de $25 por
unidad por mes, y el inventario final es nulo, evalúe estos dos planes
Demanda con base en costos incrementales.
Jul. 400 • Plan A: Producir a una tasa constante (igual a los requerimien-
Ago. 500 tos mínimos) de 1,000 unidades por mes y subcontratar
Sep. 550 unidades adicionales a un costo extra de $60 por unidad.
Oct. 700 • Plan B: Variar la fuerza de trabajo, que actualmente trabaja a
Nov. 800 un nivel de producción de 1,300 unidades por mes. El
Dic. 700 costo de contratar trabajadores adicionales es de $3,000
por 100 unidades producidas. El costo por despidos es de
$6,000 por 100 unidades menos. PX
Otros datos • • • 13.10 Mary Rhodes (vea el problema 13.9) está considerando
otras dos estrategias mixtas. Con los datos del problema 13.9, compare
Fuerza de trabajo actual (junio) 8 personas los planes C y D contra los planes A y B y emita una recomendación.
Horas-trabajo/DVD 4 horas • Plan C: mantener estable la fuerza de trabajo actual en un
Días hábiles/mes 20 días nivel de producción de 1,300 unidades por mes. Subcon-
Inventario inicial 150 DVDs* tratar el resto para satisfacer la demanda. Suponga que
Inventario final 0 DVDs 300 unidades restantes de junio están disponibles en julio.
• Plan D: mantener la fuerza de trabajo actual en un nivel capaz
*Observe que no hay costos de mantener el inventario para junio. de producir 1,300 unidades por mes. Permitir un máximo del
554 Capítulo 13 • Planeación agregada

20% de tiempo extra a un sobreprecio de $40 por unidad. La tarea de Steve es desarrollar un plan agregado. Las tres alternati-
Suponga que las limitaciones del almacén no permiten vas iniciales que quiere evaluar son:
guardar más de 180 unidades de un mes a otro. Este plan • Plan A: una estrategia de persecución que contrata y despide
significa que cada vez que los inventarios llegan a 180 personal conforme se requiere para cumplir con el
unidades, la planta permanece ociosa. El tiempo ocioso pronóstico.
por unidad cuesta $60. Cualquier necesidad adicional se • Plan B: una estrategia de nivelación.
subcontrata a un costo de $60 por unidad incremental. • Plan C: una estrategia de nivelación que produce 1,200 cajas
• • • 13.11 Liz Perry Health and Beauty Products desarrolló un por trimestre y satisface la demanda pronosticada con
nuevo champú y usted debe preparar un programa agregado. El inventario y subcontratación.
departamento de contabilidad de costos le entregó el costo relevante a) ¿Cuál estrategia representa el plan de menor costo?
para el plan agregado, y el departamento de marketing le propor- b) Si usted fuera el jefe de Steve, el vicepresidente de operaciones,
cionó un pronóstico para cuatro trimestres. La información anterior ¿qué plan aplicaría y por qué? PX
se muestra a continuación.
• • 13.13 La empresa de Josie Gall ha desarrollado los siguientes
Trimestre Pronóstico datos de oferta, demanda, costos e inventario. Usando el método de
1 1,400 transporte de programación lineal, asigne la capacidad de produc-
2 1,200 ción que satisface la demanda al costo mínimo. ¿Cual es el costo?
3 1,500 Suponga que el inventario inicial no tiene costo de mantener y que
no se permiten órdenes atrasadas.
4 1,300
Oferta disponible
Costos Tiempo Tiempo Subcon- Demanda
Producción del trimestre anterior 1,500 unidades Periodo regular extra tratación pronosticada
Inventario inicial 0 unidades 1 30 10 5 40
Costo por faltantes o por órdenes 2 35 12 5 50
atrasadas $50 por unidad 3 30 10 5 40
Costo de mantener inventario $10 por unidad que queda
al final del trimestre
Contratación de trabajadores $40 por unidad Inventario inicial 20 unidades
Despido de trabajadores $80 por unidad Costo de tiempo regular por unidad $100
Costo unitario $30 por unidad Costo de tiempo extra por unidad $150
Tiempo extra $15 extra por unidad Costo de subcontratación por unidad $200
Subcontratación No disponible Costo de mantener inventario
por unidad por mes $ 4 PX
Su trabajo es desarrollar un plan agregado para los siguientes
cuatro trimestres.
a) Primero, pruebe un plan de persecución contratando y despidi-
endo trabajadores según sea necesario (para cumplir con el • • 13.14 Haifa Instruments, un fabricante israelí de unidades
pronóstico). portátiles para diálisis y otros productos médicos, desarrolló un plan
b) Después pruebe un plan que mantenga el empleo constante. agregado para 4 meses. A continuación se presenta el pronóstico de
c) ¿Cuál es el plan más económico para Liz Perry Health and la demanda y la capacidad (en unidades):
Beauty Products? PX
Fuente de la capacidad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
• • • 13.12 Soda Pop, Inc., de Missouri, tiene una nueva bebida de
frutas en la que ha puesto grandes esperanzas. Steve Allen, el plani- Mano de obra
ficador de producción, recabó los siguientes datos de costos y Tiempo regular 235 255 290 300
pronósticos de demanda: Tiempo extra 20 24 26 24
Subcontratación 12 15 15 17
Trimestre Pronóstico Demanda 255 294 321 301
1 1,800
2 1,100 El costo de producir cada unidad de diálisis es de $985 en tiempo
3 1,600 regular, de $1,310 en tiempo extra, y de $1,500 subcontratando. El
4 900 costo de mantener inventario es de $100 por unidad por mes. No
hay inventario inicial ni final y no se permiten las órdenes atrasadas.
Datos de costos y otros datos Establezca un plan de producción que minimice el costo, para ello
aplique el método de transporte de programación lineal. PX
Producción del trimestre anterior = 1,300 cajas
Inventario inicial = 0 cajas
• • 13.15 El periodo de planeación de la producción de monitores
Costo por faltantes = $150 por caja de pantalla plana de Fernandez Electronics. Inc., de Georgia, es de
Costo de mantener inventario = $40 por caja al final 4 meses. Los datos de los costos son como sigue:
del trimestre
Contratación de empleados = $40 por caja
Despido de trabajadores = $80 por caja Costo por monitor en tiempo normal $ 70
Costo de subcontratación = $60 por caja Costo por monitor en tiempo extra $110
Costo unitario en tiempo normal = $30 por caja Costo por monitor con subcontratación $120
Costo en tiempo extra = $15 adicionales por caja Costo de mantener inventario por monitor
Capacidad en tiempo normal = 1,800 cajas por trimestre por mes $ 4
 Problemas 555
Para cada uno de los próximos 4 meses, la capacidad y la demanda a) Encuentre el plan óptimo usando el método de transporte de pro-
de monitores de pantalla plana son las siguientes: gramación lineal.
b) ¿Cuál es el costo del plan?
Periodo c) ¿Queda sin usar alguna capacidad de tiempo regular? Si es así,
Mes 1 Mes 2 Mes 3a Mes 4 ¿qué cantidad y en qué periodos?
Demanda 2,000 2,500 1,500 2,100 d) ¿Qué cantidad de órdenes atrasadas hubo, en unidades y en
Capacidad dinero? PX
Tiempo regular 1,500 1,600 750 1,600 • • • 13.18 José Martínez, de El Paso, fabricó partes de acero ino-
Tiempo extra 400 400 200 400 xidable pulido para su máquina de tortillas, que la convierten en una
Subcontratación 600 600 600 600 verdadera “pieza de exhibición” en sus restaurantes mexicanos.
José desarrolló un plan agregado para 5 meses. Sus pronósticos de
aLa fábrica cierra dos semanas por vacaciones. capacidad y demanda son:
Fernandez Electronics espera entrar en el periodo planeado con 500 Mes
monitores en inventario. No se permiten órdenes atrasadas (por
ejemplo, los monitores producidos en el segundo mes no pueden 1 2 3 4 5
usarse en pedidos del primer mes). Utilice el método de transporte Demanda 150 160 130 200 210
de programación lineal para desarrollar un plan de producción que Capacidad
minimice los costos. PX Tiempo regular 150 150 150 150 150
Tiempo extra 20 20 10 10 10
• • • 13.16 Un gran molino de alimento para ganado de Omaha, B.
Swart Processing, prepara su plan agregado de 6 meses pronosti-
cando la demanda de costales de alimento de 50 libras como sigue: Subcontratación: 100 unidades disponibles durante los 5 meses
enero, 1,000 costales; febrero 1,200; marzo, 1,250; abril, 1,450; Inventario inicial: 0 unidades
mayo, 1,400; y junio, 1,400. El molino planea empezar el año nuevo Inventario final requerido: 20 unidades
sin inventario restante del año anterior. Proyecta que la capacidad
(en tiempo regular) para producir costales de alimento será cons- Costos
tante con 800 costales hasta finales de abril, y de ahí puede subir a
1,100 costales por mes cuando el 1 de mayo se concluya una expan- Costo de tiempo regular por unidad $100
sión planeada. La capacidad de tiempo extra será de 300 costales Costo de tiempo extra por unidad $125
por mes hasta la expansión y después aumentará a 400 costales por Costo de subcontratación por unidad $135
mes. Un competidor amigable, de Sioux City, Iowa, también está Costo de inventario por unidad por mes $ 3
disponible como respaldo para satisfacer la demanda pero sólo
puede proporcionar 500 costales durante el periodo de 6 meses. Use Suponga que no se permiten órdenes atrasadas. Usando el método
el método de transporte de programación lineal para desarrollar un de transporte de programación lineal, ¿cuál es el costo total del plan
plan de producción a 6 meses para el molino. óptimo? PX
Los datos de costos son los siguientes:
Costo por costal en tiempo regular
(hasta el 30 de abril) $12.00
Costo por costal en tiempo regular
(después del 1 de mayo) $11.00
Costo por costal en tiempo extra
(durante todo el periodo) $16.00
Costo de compra externa por costal $18.50
Costo de mantener inventario por costal por mes $ 1.00 PX

• • 13.17 Lon Min desarrolló una bolsa de vacío especial para

prolongar la frescura de los mariscos enviados a los restaurantes.
Lon recabó los siguientes datos de costos y demanda:
Pronóstico Tiempo Tiempo Subcon-
Trimestre (unidades) regular extra tratación
1 500 400 80 100
2 750 400 80 100 • • • • 13.19 Chris Fisher, dueño de una empresa de Ohio que fabrica
3 900 800 160 100 vitrinas, prepara un plan agregado para 8 meses. El pronóstico de la
4 450 400 80 100 demanda y la capacidad (en unidades) es el siguiente:

Fuente de
Inventario inicial = 250 unidades
Costo en tiempo regular = $1.00/unidad capacidad
Costo con tiempo extra = $1.50/unidad (unidades) Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago.
Costo de subcontratación = $2.00/unidad Tiempo
Costo de mantener inventario = $0.20/unidad/trimestre regular 235 255 290 300 300 290 300 290
Costo por órdenes atrasadas = $0.50/unidad/trimestre Tiempo
extra 20 24 26 24 30 28 30 30
Min decide que el inventario inicial de 250 unidades incurrirá en el
Subcontra-
costo de 20¢ por unidad de cada uno de los trimestres previos (a
tación 12 16 15 17 17 19 19 20
diferencia de la mayor parte de las compañías, donde se asigna un
Demanda 255 294 321 301 330 320 345 340
costo unitario de 0).
556 Capítulo 13 • Planeación agregada
El costo de producir cada unidad es de $1,000 en tiempo regular, de
$1,300 en tiempo extra, y de $1,800 con subcontratación. El costo
por mantener inventario es de $200 por unidad por mes. No hay
inventario inicial ni final y no se permiten órdenes atrasadas de pe-
riodo a periodo.
a) Prepare un plan de producción que minimice los costos, pro-
duciendo exactamente la demanda de cada mes. Varíe la fuerza
de trabajo usando primero tiempo regular, después tiempo extra,
y por último subcontratación. Este plan no permite órdenes
atrasadas ni inventarios. ¿Cuál es el costo de este plan?
b) Mediante una mejor planeación, se puede establecer la produc-
ción con tiempo regular exactamente al mismo volumen, 275
unidades por mes. ¿Altera esto la solución?
c) Si los costos de tiempo extra suben de $1,300 a $1,400, ¿cam-
biaría su respuesta en (a)? ¿Qué pasaría si los costos de tiempo
extra bajaran a $1,200? PX
• • • 13.20 Forrester and Cohen es un pequeño despacho de conta-
dores que administra Joseph Cohen desde que su socio Brad
Forrester se retiró en 2005. Cohen y sus tres contadores facturan
640 horas por mes. Cuando Cohen u otro contador factura más de
160 horas por mes, recibe un pago “por tiempo extra” de $62.50 por
cada hora extra; esto es además del sueldo de $5,000 que cada uno
obtiene durante el mes. (Cohen tiene el mismo sueldo base que sus
empleados). Cohen desalienta que un contador trabaje (facture) más
de 240 horas en un mes dado. La demanda de horas que la empresa
facturaría en los próximos seis meses se estima a continuación:
Estimación de horas por
Mes facturar
Ene. 600
Feb. 500
Mar. 1,000
Abr. 1,200
May. 650
Jun. 590
Estudio de casos
Southwestern University: (G)*
Ante el aumento de la demanda de un exitoso programa de fútbol,
John Swearingen, jefe de vigilancia del campus de Southwestern
University (SWU), quiere desarrollar un plan a 2 años que implica
la solicitud de recursos adicionales.
El departamento de SWU cuenta actualmente con 26 vigi-
lantes. El tamaño del cuerpo de vigilancia no se ha modificado en
los últimos 15 años, pero los cambios siguientes han llevado al jefe
a buscar más recursos.
• El tamaño del programa deportivo, especialmente el de fútbol,
ha aumentado.
• La universidad se ha expandido geográficamente y ahora tiene
algunas nuevas instalaciones de investigación y laboratorios a
varias millas de distancia del campus central.
• Los problemas de tránsito y estacionamiento han aumentado.
• Más computadoras portátiles, costosas y con un alto potencial de
robo, están esparcidas por todo el campus.
• Los problemas de consumo de alcohol y drogas han aumentado.
• El tamaño de la comunidad circundante se ha duplicado.
• La policía debe pasar más tiempo en programas de educación y
prevención.
La universidad está ubicada en Stephenville, Texas, una pequeña
población localizada a unas 30 millas al sur del conjunto metropoli-
tano Dallas-Fort Worth. En los meses de verano, la población estu-
Cohen tiene un acuerdo con su antiguo socio Brad Forrester para
que les ayude durante la temporada de declaraciones anuales, si es
necesario, por una tarifa de $125 por hora. Cohen ni siquiera con-
sideraría la posibilidad de despedir a uno de sus colegas en caso de
una economía lenta. Sin embargo, sí puede contratar a otro contador
por el mismo salario si el despacho lo requiere.
a) Prepare un plan agregado para un periodo de 6 meses.
b) Calcule el costo del plan de Cohen si usa tiempo extra y a
Forrester.
c) ¿Debe la empresa permanecer como está, con un total de 4 con-
tadores?
• • 13.21 En relación con el problema 13.20. En su plan para el
año próximo, Cohen estima que las horas por facturar aumentarán
un 10% en cada uno de los 6 meses. Por lo tanto, contrata a un
quinto contador. Siguen siendo válidos los mismos costos de tiempo
regular, tiempo extra y asesoría externa (es decir, Forrester).
a) Desarrolle un nuevo plan agregado y calcule sus costos.
b) Comente acerca del nivel de personal con cinco contadores.
¿Fue buena decisión contratar al contador adicional?
• • 13.22 El vuelo diario de Southeastern Airlines, de Atlanta a
Charlotte, usa un Boeing 737 con capacidad para 120 personas. La
línea aérea fijó un precio de $140 por asiento para el vuelo sencillo.
Cada vuelo lleva un promedio de 80 pasajeros. El costo variable de
un asiento ocupado es de $25. Katie Morgan, la nueva adminis-
tradora de operaciones, decidió intentar el enfoque de administra-
ción del ingreso, con asientos de $80 si se reservan con mucha
anticipación, y de $190 si se reservan una semana o menos antes del
vuelo. Katie estima que la línea aérea venderá 65 asientos al precio
más bajo y 35 al precio más alto. El costo variable no cambia. ¿Cuál
enfoque es preferible para la señora Morgan?
diantil suma alrededor de 5,000 personas. Esta cifra aumenta a
20,000 durante los semestres de otoño y primavera. Por lo tanto, la
demanda de vigilancia y otros servicios es significativamente menor
durante el verano. La demanda de los servicios de vigilancia tam-
bién varía dependiendo de:
• Hora del día (horas pico, entre 10 P.M. y 2 A.M.).
• Día de la semana (los fines de semana tienen más actividad).
• Fin de semana del año (los fines de semana con fútbol asisten
50,000 personas más al campus).
• Eventos especiales (inscripciones, término de cursos, ceremonia
de iniciación).
Los fines de semana de fútbol presentan una dificultad especial al
asignar personal. Por lo general, se requieren servicios adicionales
de vigilancia de 8 A.M. a 5 P.M. los cinco sábados de juegos de fútbol.
Los 26 vigilantes tienen que trabajar turnos dobles. La universidad
paga a más de 40 policías de poblaciones vecinas para que vengan,
en su tiempo libre, y una docena de policías estatales prestan ayuda
gratuita (cuando pueden). También se paga a 25 estudiantes y habi-
tantes locales para que se encarguen del tránsito y del esta-
cionamiento. Durante el último año escolar (periodo de 9 meses) los
pagos por tiempo extra a los vigilantes del campus totalizaron más
de $120,000.

Otros datos relevantes incluyen lo siguiente:
• El salario inicial promedio de un oficial de policía es de $28,000.
• Los estudiantes que estudian y trabajan, los de tiempo parcial, y
los habitantes locales que ayudan con el tránsito y el esta-
cionamiento reciben un pago de $9.00 por hora.
• Los policías que trabajan más de 40 horas a la semana cobran
horas extra a $18.00 por hora. Los policías adicionales, de cuer-
pos externos, contratados por tiempo parcial también ganan
$18.00 por hora.
• Al parecer hay una oferta ilimitada de policías que trabajarían
para la universidad en los eventos especiales.
• Considerando los días libres, las vacaciones y el promedio de
permisos por enfermedad, para cubrir un puesto de 24 horas, 7 días
a la semana, se requieren 5 personas.
El programa de los policías para los semestres de otoño y primavera es:
Días entre Fines de
semana semana
Primer turno (7 A.M. a 3 P.M.) 5 4
Segundo turno (3 P.M. a 11 P.M.) 5 6
Tercer turno (11 P.M. a 7 A.M.) 6 8
El personal necesario para los fines de semana de fútbol y los eventos
especiales es adicional al programa anterior. El personal de verano es,
en promedio, la mitad del que se muestra.
Swearingen piensa que su personal actual está aprovechado al
máximo. Los vigilantes cansados representan un problema potencial
para el departamento y la comunidad. Además, no se ha asignado
tiempo o personal a los programas de prevención de delitos, seguridad
o salud. Los oficiales de vigilancia tienen una interacción mínima
con estudiantes, profesores y personal administrativo y ésta es, ge-
Estudio de casos 557
neralmente, de naturaleza negativa. A la luz de estos problemas, el
jefe quiere solicitar fondos para cuatro vigilantes adicionales, dos
asignados a nuevos programas y dos para aliviar la sobrecarga de su
personal actual. También quiere limitar el tiempo extra de cada vigi-
lante a 10 horas por semana.
Preguntas para análisis
1. ¿Qué variaciones en la demanda de servicios de vigilancia
deben considerarse en un plan agregado para los recursos?
¿Qué variaciones se lograrían con los ajustes de la progra-
mación a corto plazo?
2. Evalúe el plan actual de personal. ¿Cuánto cuesta? ¿26 vigi-
lantes son suficientes para manejar la carga normal de trabajo?
3. ¿Cuál sería el costo adicional de la propuesta del jefe? ¿Cómo
le sugeriría usted que justifique su solicitud?
4. ¿Cuánto le cuesta actualmente a la universidad proporcionar el
servicio de vigilancia para partidos de fútbol? ¿Cuáles serían
los pros y contras de subcontratar todo este trabajo a cuerpos de
vigilancia externos?
5. Proponga otras alternativas.
*Este estudio de caso integrado se ha visto a lo largo del texto. Otros aspectos
que enfrenta la expansión del fútbol en Southwestern son: (A) la adminis-
tración del proyecto del estadio (capítulo 3); (B) el pronóstico de la asistencia
al juego (capítulo 4); (C) la calidad de las instalaciones (capítulo 6); (D) el
análisis de punto de equilibrio para servicios de comida (suplemento 7 en el sitio
web); (E) ubicación del estadio (capítulo 8 en el sitio web); (F) planeación
del inventario de los programas de fútbol (capítulo 12 en el sitio web).
Fuente: Adaptado de C. Haksever, B. Render y R. Russell, Service
Management and Operations, 2da. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2000), 308-309. Reproducido con autorización de Prentice Hall, Inc.

Andrew-Carter, Inc.
Andrew-Carter, Inc. (A-C), es un importante productor y dis- muestra los costos de distribución de cada planta para cada centro
tribuidor canadiense de material para iluminación de exteriores. Sus de distribución.
productos se distribuyen en Sudamérica y Norteamérica y durante
varios años han tenido una gran demanda. La compañía opera tres  Tabla 1 Costos variables y costos fijos de producción
plantas para fabricar estos materiales y distribuirlos en cinco centros por semana para Andrew-Carter, Inc.
de distribución (almacenes).
Debido a la actual recesión global, la demanda de los produc- Costo variable Costos fijos por semana
tos de A-C ha registrado un marcado descenso, en gran parte porque Planta (por unidad) Operando Sin operar
ha caído el mercado de la vivienda. Con base en el pronóstico de las 1, tiempo regular $2.80 $14,000 $6,000
tasas de interés, el gerente de operaciones piensa que la demanda de 1, tiempo extra 3.52
vivienda y, por lo tanto, de los productos de A-C seguirá deprimida 2, tiempo regular 2.78 12,000 5,000
en el futuro cercano. A-C piensa cerrar una de sus plantas, pues 2, tiempo extra 3.48
ahora está funcionando con un exceso de capacidad de 34,000 3, tiempo regular 2.72 15,000 7,500
unidades por semana. El pronóstico de la demanda semanal para el 3, tiempo extra 3.42
año próximo es como sigue:
Almacén 1 9,000 unidades
 Tabla 2 Costos de distribución por unidad para
Almacén 2 13,000
Andrew-Carter, Inc.
Almacén 3 11,000
Almacén 4 15,000 Para los centros de distribución
Almacén 5 8,000 De las plantas A1 A2 A3 A4 A5
La capacidad de cada planta, en unidades por semana, es como sigue: 1 $.50 $.44 $.49 $.46 $.56
Planta 1, en tiempo regular, 27,000 unidades 2 .40 .52 .50 .56 .57
Planta 1, con tiempo extra, 7,000 3 .56 .53 .51 .54 .35
Planta 2, en tiempo regular, 20,000
Planta 2, con tiempo extra, 5,000
Preguntas para análisis
Planta 3, en tiempo regular, 25,000
Planta 3, con tiempo extra, 6,000 1. Evalúe las distintas configuraciones de plantas abiertas y cer-
Si A-C cierra alguna planta, sus costos semanales cambiarán porque radas para satisfacer la demanda semanal. Determine qué con-
los costos fijos serán más bajos debido a que una planta ya no estará figuración minimiza el costo total.
operando. La tabla 1 muestra los costos de producción de cada 2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.
planta, tanto los costos variables con tiempo regular y tiempo extra Fuente: Reproducido con autorización del profesor Michael Ballot,
como los fijos cuando la planta opera o está cerrada. La tabla 2 University of the Pacific, Stockton, CA.