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Aceptado: 22/06/2013
La innovación en la
organización de eventos
Innovation in event organization
ALEJANDRO BORGES
aborges@ucjc.edu
Universidad Camilo José Cela
R esumen :
Algo que caracteriza a los mercados es su evolución constante, su cambio, su ruptura. Los
economistas se afanan en contar los hechos pero pocos se lanzan a hacer previsiones e interpretar
los signos del entorno.
Grandes empresas como Circo del Sol, Apple, Google, IKEA o Inditex empezaron a crecer a
tasas de dos dígitos anuales a través de la correcta creación y lanzamiento de productos innovado-
res. Este movimiento se le denomina la cuarta ola de la innovación.
La innovación parece ser la única salida a la crisis; pero el concepto, a pesar de ser muy
utilizado, no significa lo mismo para cada interlocutor, ni ha significado lo mismo a través de las
últimas décadas. Por lo que primero vamos a repasar las diferentes definiciones. Hay dos tipos de
innovación las centradas en productos y las centradas en procesos y modelos de negocio.
Las empresas que tengan una buena estrategia de innovación saldrán reforzadas de la rece-
sión. Esto no es ajeno al mundo de la organización de eventos y tiene mucha relevancia.
Palabras clave: innovación, procesos, desarrollo marketing, metodología, competir con éxito en el
mercado.
A bstract :
Something that characterizes the markets is their constant evolution, change, rupture. Econo-
mists are busy to tell the facts but few rush to make forecasts and interpret the signs of the environ-
ment. Large companies such as Cirque du Soleil, Apple, Google, IKEA and Inditex began to grow
at double-digit rates annually through the proper creation and launch of innovative products. This
movement is called the fourth wave of innovation.
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Innovation seems to be the only solution to the crisis; but the concept, despite being widely
used, does not mean the same for each speaker, nor has meant the same thing through the decades.
So first we will review the different definitions. There are two types of innovation the focus on pro-
ducts and the focus on processes and business models.
Companies that have a good innovation strategy will be reinforced recession. This is no stran-
ger to the world of events and has much relevance.
Key words: Innovation, processes, marketing, methodology, compete successfully in the market
development.
Índice:
1. Introducción
1. Introducción
Si los mercados están en evolución constante, si la sociedad cambia, si las personas modi-
fican sus demandas, sus hábitos, sus conductas, sus comportamientos, por qué no iban a cambiar
entonces los eventos.
Entonces ¿cómo innovar en los eventos? Con pequeñas dosis, con ensayos previos en otros
escenarios, cómo se puede ser original si la premisa del éxito no es negociable.
Quizás la superbowl de EE.UU. represente mejor que nada lo que es un evento dedicado a
la gran masa de consumidores. Si el juego de football mantiene sus normas, sus tiempos, su pro-
tocolo, por qué sigue siendo el descanso- intermedio el mayor acontecimiento publicitario del
país año tras año. Y si se produce un evento con una limitación matemática en cuanto a espacio
y tiempo, qué hace que cada año se renueve el suceso más esperado, comentado y analizado de
la temporada deportiva, social y de entretenimiento y no solo en el país de origen sino para todos
aquellos seguidores de la cultura de la american way of live.
Desde que Pepsi apoyara decididamente en su estrategia de marketing a los artistas como
líderes de opinión y promocionara sus encuentros de consumo esponsorizados, la mezcla de es-
pectáculo musical y acontecimientos deportivos no tienen rival en los eventos más esperados y
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La innovación en la organización de eventos
En nuestra opinión, mucho talento para utilizar la creatividad y un gran uso de la innovación
al servicio de la eficacia del programa que simboliza cada año el reto del espectáculo.
No tendría sentido decir que el grupo musical U2 son los inventores de los teléfonos móvi-
les, ni de los sms, y mucho menos de las donaciones, como hicieran en Vertigo Tour Live Europe.
Pero sacar una pantalla gigante en un concierto y pedir a los miles de fans una acción mientras co-
rean una canción melódica como hicieron solicitando un donativo filantrópico a través de un sms
mientras mantienen encendidos los móviles como única iluminación percibida a modo de antiguos
mecheros o velas encendidas es, sencillamente, genial ¿o es innovador?.
Si Movistar hace una campaña en la calle de Street marketing o simplemente un reality spot
como actualmente está ejecutando obtiene más repercusión que con su publicidad convencional.
Si Volvo anuncia un video viral para demostrar la fiabilidad de sus camiones con un espectáculo
sobre una cuerda entre dos camiones en movimiento, es más eficaz que un simple comercial. Si las
empresas se empeñan en crear un clima de confianza en un entorno que genera las condiciones
propicias para establecer relaciones de todo tipo entre empresas e instituciones y sus públicos ¿no
estamos fielmente siguiendo el concepto de Relaciones públicas? ¿Y no es eso lo que hace el Centro
de Innovación del BBVA o la segunda planta del espacio abierto de la Fundación Telefónica en su
sede de Gran Vía?
La mayoría de las empresas sitúan la innovación como una posible salida a la crisis, a la
falta de competitividad, o como una garantía de enfrentamiento en un mercado cada vez más duro.
Sin embargo el concepto, a pesar de ser muy utilizado, no significa lo mismo para cada in-
terlocutor, ni ha significado lo mismo a través de las últimas décadas. Es por ello por lo que vamos a
repasar las diferentes definiciones de innovación y sus significados y formas a lo largo de las últimas
décadas, para llegar a una aproximación de su significado actual.
Tenemos varias definiciones clásicas de innovación que nos acercan al significado del tér-
mino:
Del Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido: la explotación exitosa de nue-
vas ideas.
La de Peter Drucker (Hesselbein, 2002) Cambios que crean una nueva dimensión de utili-
dad. Usar lo de siempre de manera distinta.
b) obtención o extracción de alguna cosa, que resulta nueva, a partir del interior de una
realidad determinada
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Phillip Kotler, indica que el camino que debe seguir toda empresa que tenga una posición de
líder de mercado, es mantener una continua innovación en sus productos y servicios. Esto le ayuda-
rá al negocio a proteger su apreciada posición en el mercado y a esquivar ataques frontales de los
competidores de la industria. De igual forma nos indica que una estrategia de innovación empresa-
rial aplicada en un negocio se debe traducir en llevarle al mercado los siguientes cuatro beneficios:
Disponer de canales de distribución más eficientes para hacer llegar sus productos.
La innovación empresarial es una mejora en el modelo de negocio que tiene una empresa,
se caracteriza en hacer cambios organizacionales, productivos o tecnológicos en la propuesta que
hace un negocio al mercado con la finalidad de mejorar su eficiencia y conseguir una mejor posi-
ción o incluso crear un mercado totalmente nuevo donde no existan competidores.
Algunas de los beneficios directos que obtienen las empresas que realizan innovaciones
empresariales son:
También debe centrarse en aumentar el valor que perciben los clientes con los productos
y servicios que ofrece un negocio, esto mediante una reconversión del modelo de negocio de la
empresa, donde la investigación y desarrollo son imprescindibles para encontrar oportunidades a
explotar en un cierto mercado de manera inmediata.
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Entonces parece ser un factor crítico de éxito la elección de lo que vamos a lanzar y su modo
de llevarlo a cabo.
¿Esto puede tener también un componente en el que quepa el concepto de innovador? Pero
si reflexionamos sobre este modelo podemos destacar el paralelismo entre un proceso de lanza-
miento y la creación de un evento desde su inicio y concepción.
Pero la mayoría de las empresas siguen un proceso similar para el desarrollo de nuevos pro-
ductos. Esto se inicia con la obtención de una comprensión del entorno competitivo y el descubri-
miento de necesidades que no estén cubiertas en el mercado, algo a lo que estamos familiarizados
y que solo hay que seguir con detenimiento y sentido crítico ya que no somos audiencia target en
la mayoría de los supuestos.
Ideación: a partir de una necesidad detectada del mercado, convertirla en una idea de
producto.
Evento como producto: Asegurándonos que el producto cumple con las expectativas descri-
tas en el concepto y que la combinación de los distintos elementos, que forman la solución com-
pleta, es la óptima para los consumidores.
Pero estas tres fases hay que desarrollarlas con excelencia y el valor más deseado de todas
las compañías es el de la experiencia que tantas inversiones han requerido. El conocimiento de los
hechos de muchas de las iniciativas exitosas y que han acabado en fracaso nos permite de verdad
poner en valor los criterios que debemos seguir. La supervivencia de muchas empresas pasa por
solventar este paradigma.
Es sabido que siempre hay más ideas que dinero y más dinero que tiempo. En realidad,
el proceso de innovación podríamos asimilarlo a un gran embudo –funnel- en el que se generan
un gran número de ideas con el fin de lanzar finalmente un gran producto. En cierta manera, la
eficiencia del proceso se mide por su habilidad para generar nuevas ideas y seleccionar las buenas,
o lo que es lo mismo, para desechar lo antes posible las que no tienen futuro, no son viables o nos
van a despistar. Y esto no es nada fácil.
La empresa Nielsen BASES dispone de una base de datos de más de cien mil conceptos
lanzados al mercado (con distinta suerte) y ha podido correlacionar los factores claves de éxito de
forma cuantitativa.
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“traducir” los resultados de unos países en otros ya que, por ejemplo, los resultados de intención de
compra de un consumidor oriental y de un consumidor del sur de Europa frente al mismo producto
no son los mismos, pero si “correlacionables”. Esta parte, a priori, es más difícil de seguir en un
paralelismo a los servicios de eventos pero es interesante.
Conocemos que las cinco dimensiones clave en los que los productos que han tenido éxito
en el mercado inciden:
Los productos ganadores atraen la atención de los consumidores y/o ofrecen un beneficio
para el consumidor de forma diferente. Esta dimensión hay que cruzarla con la propuesta de distin-
ción al consumidor y la captación de la atención.
Generan interés. Dan una solución única a una necesidad/deseo real, son creíbles y no tie-
nen barreras de compra. Esta dimensión se debe relacionar con el interés sobre un deseo o nece-
sidad substancial con una solución única, la credibilidad y la ausencia de barreras de acceso por
parte del potencial consumidor.
El mensaje llega al consumidor, además el mensaje se entiende, es fácil contarlo a una ter-
cera persona y se recuerda con facilidad. Dimensión que hay que relacionar directamente para
construir los siguientes tres factores: entendimiento del mensaje, foco en el mismo y capacidad para
trasladarlo a otros públicos de manera sencilla.
Con alta capacidad para evolucionar y para producir recompra. Para muchos usuarios ini-
cialmente los productos deben exceder las expectativas, es entonces cuando se hacen fieles.
Y esos cinco factores clave se pueden desglosar, a su vez, en 14 dimensiones de éxito agru-
padas en las cinco claves supondrían Las mejores prácticas.
La fase de ideación debe estar enfocada al consumidor, sus necesidades y sus frustraciones.
Las nuevas empresas innovadoras han cambiado el foco desde la tecnología al consumidor.
Se debe tener cuidado con la cartera de productos y servicios, para evitar la “canibalización”
de productos/ servicios existentes en nuestra cartera.
Usar fuentes de generación de ideas: “focus groups”, y adquisición y análisis de datos sindi-
cados de mercado.
Seleccionar rápido (mediante investigación) las buenas ideas, o lo que lo mismo “matar” la
malas ideas pronto. Una mala idea sobre la mesa puede hacer perder mucho tiempo.
Una buena recomendación para reconocer una buena idea es, en la fase de ideación, cen-
trarnos solo en las dimensiones de relevancia y la atracción. Teniendo en cuenta que no todas las
dimensiones tienen que ser “perfectas”, porque hay tiempo para mejorar. Pero que las dimensiones
“necesidad/deseo” y “solución única” deben ser fortalezas (su resultado cuantitativo debe estar por
encima de la media). Aquí está la habilidad para discernir y ya nos estamos centrando en algo muy
concreto a debatir. Lo demás despista.
Priorizar por objetivos estratégicos, para cualificar conceptos. Se debe tener en cuenta los
“huecos” dejados por los productos o servicios previos. Esto es muy importante para la optimiza-
ción de recursos y supone además una percepción muy positiva para la fuerza de ventas que de
alguna manera atisba un recurrente.
“Matar” los malos conceptos muy pronto. Es muy habitual enamorase de conceptos erróneos
y testar numerosas veces los mismos conceptos, hay que tener en cuenta que nosotros no somos
una muestra representativa del mercado. Esto cuesta bastante pero hay que ser muy riguroso. Utili-
cemos recursos externos para ello.
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Refinar el producto entre los “tests” y el lanzamiento (con las nuevas evidencias).
Hay que ser disciplinados al traducir el concepto al “copy” publicitario. A veces, los publi-
citarios cambian el concepto.
¿Qué pinta tiene una buena propuesta de producto? En la fase de lanzamiento, ya nos fijamos
en las 14 variables y una propuesta ganadora no tendrá (antes del lanzamiento) ninguna de las
dimensiones debe estar por debajo de la media.
Las dimensiones «necesidad / deseo» y “solución única» deben ser fortalezas. Evidentemen-
te, cuantas más fortalezas, mayo la probabilidad de éxito.
Aún haciendo todo bien, son altas las probabilidades de que un producto innovador no
tenga éxito. No hay certezas. Por lo que estamos considerando en minimizar costes y concentrar
esfuerzos en rentabilizar los éxitos que nos tienen que servir para garantizar la viabilidad de la
empresa en el presente y dar músculo a las inversiones futuras imprescindibles para competir con
éxito en los mercados cada vez más globalizados.
Se trata del mapeado de la Catedral de Santiago con motivo del final del Año santo 2012.2
Un ejemplo del principio de doble creación, imaginación, destreza, conocimientos del uso
de las tecnologías de vanguardia, sentido práctico, manejo de los tiempos de intriga y buena ejecu-
ción en general optimizando los recursos de luz y sonido hasta cotas desconocidas.
Finalmente quisiera resaltar que entre las conclusiones del informe de predicciones 2013
de Deloitte sobre las principales tendencias tecnológicas se menciona una llamada All you can app
por el motivo de que la previsión para este año es que entre 50 y 100 operadoras de telefonía móvil
ofrecerán servicios de tarifa plana con acceso ilimitado a determinadas aplicaciones. esta modali-
dad conocida como all you can app (AYCA, en su acrónimo inglés) ofrece, por una cuota mensual
, un uso ilimitado de los contenidos de cada servicio, con los cargos por conectividad incluidos.
Se podrían optimizar los smartphones para aplicaciones de eventos, de encuentros y de croword
sin lugar a dudas.
Según el mismo informe la base instalada de smartphone podría situarse cerca de los 2000M
de dispositivos. Pero el 16% de los propietarios, que llega al 21% si se consideran mercados desa-
rrollados, no ha descargado nunca una aplicación, por lo que las únicas a las que tienen acceso
son las de origen del aparato. Esto sin lugar a dudas es una oportunidad de desarrollo.
5. Conclusiones
Invirtiendo con inteligencia en innovación hoy, alcanzaremos una buena base para estable-
2 http://www.youtube.com/watch?v=uWi44jKQUjc Fuegos Apóstol 2012 Mapping Catedral de Santia-
go. Oficial HD
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Estrategias de comunicación y nueva diplomacia pública ALEJANDRO BORGES
cer un modelo e excelencia que nos proteja de los mercados convulsos. No es fácil innovar en un
entorno que exige éxitos desde el primer momento, pero si es importante las acciones basadas en
las directrices que nos muestran los estudios de mercado, de profundo análisis y de procedimientos
que nos permitan evitar riesgos pero también dar alas a la creatividad.
Las tecnolog��������������������������������������������������������������������������������
ías son una herramienta
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estratégica, hay que conocerla y ponerla a nuestro ser-
vicio para mejorar la productividad y ejecutar productos que no tengan competencia, no por su
adquisición sino por la manera genial de combinarla: “Creatividad a la carta” con criterio.
Las empresas que tengan una buena estrategia de innovación podrán ofrecer lo que con cri-
sis o sin crisis todas las empresas necesitan, interactuar en el mercado, ofrecer valor y desarrollar
un modelo que les de beneficios, así “se comerán” a las que no la tengan pero sobre todo estarán
luchando por su supervivencia en un mercado, no hay que olvidar, cada vez más globalizado.
6. Referencias bibliográficas
CHAN, W. y MAUBORGNE, R. (2008). La estrategia del océano azul. Madrid: Verticales de bolsillo.
ARGANDOÑA, A. (2002) Ethical Challenges for the New Economy, an agenda of issues Madrid:
Fundación Gaspar Casal.
SCOT, A. EYRING, M. and GIBSON, L. (2006) “Mapping Your Innovation Strategy”. Harvard Busi-
ness Review. http://hbr.org/2006/05/mapping-your-innovation-strategy/ (Recuperado el 4/08/2013).
KANTER, R. “Innovation, the Classic Traps” (2006). Harvard Business Review. http://hbr.org/2006/11/
innovation-the-classic-traps/ar/1 (Recuperado el 4/08/2013).