Gestión de Personas en las Organizaciones

Sanitarias © IMF Smart Education

 Índice
Gestión de personas en las organizaciones sanitarias 3
I. Textos clave 3
1.1. La motivación en las organizaciones 3
1.1.1. La motivación en el entorno laboral 3
1.1.2. La motivación como elemento organizacional 5
1.2. Equipos de trabajo 6
1.2.1. Equipos de alto rendimiento (EAR) 6
1.2.2. Equipos de alto rendimiento en las organizaciones sanitarias 7
1.3. Bibliografía 8
II. Texto referencial 9

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Gestión de personas en las organizaciones

sanitarias
I. Textos clave

1.1. La motivación en las organizaciones

Si en el tema anterior se trató acerca de las incentivaciones como “palancas” de motivación laboral en las
organizaciones sanitarias, en este tema se estudiarán otros elementos de motivación, especialmente los
intrínsecos. Concretamente este tema se centrará en la importancia del trabajo en equipo en este tipo de
organizaciones y el valor que en ellas supone la cooperación.

1.1.1. La motivación en el entorno laboral

Como señala Palmero (2005), el término ‘Motivación’ es un concepto que usamos cuando queremos
describir las fuerzas que actúan sobre, o dentro de, un organismo, para iniciar y dirigir la conducta de éste
(¶ 6). La motivación, por tanto, es un proceso en el cual se dirige la propia energía para lograr unos fines
que nos satisfacen. Esto implica que, mediante la motivación, se elige sobre qué acciones se va a trabajar,
con qué fuerza y durante cuánto tiempo. Que haya un esfuerzo y persistencia en el tiempo son dos de las
principales características de la motivación.

La motivación es el puente que se sitúa entre dos elementos de la acción humana (Pritchard y Ashwood,
2008), a saber, el pool de energía y las necesidades.

Figura 1. Modelo básico de la motivación. Fuente: Adaptado de “Managing Motivation. A Manager's

Guide to Diagnosing and Improving Motivation”. por R. D. Pritchard y E. L. Ashwood, p. 13. Copyright
2008 por Routledge.

El pool de energía es la cantidad de fuerza mental, de fuerza física y de recursos emocionales de los que
una persona dispone para llevar a cabo una acción o tarea. Es un componente necesario para poder realizar
una tarea con esfuerzo y durante un tiempo prolongado, aunque su existencia no garantiza el tipo de uso
que se le dé (por ejemplo, pueden tenerse energías que sean utilizadas para muchas cosas con poco
esfuerzo o para una sola con mucho esfuerzo durante un corto periodo de tiempo). El otro elemento son
las necesidades que queremos ver satisfechas. De hecho, lo que guía a la motivación es la idea que se tiene
de cómo de satisfactorio va a ser el cubrir una necesidad. Dawis y Lofquist (1984) presentaron en su obra
A Psychological Theory of Work Adjustment cuáles son las necesidades que un empleado de una
organización quiere satisfacer (Tabla 1.).

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Tabla 1. Necesidades del empleado según Dawis y Lofquist. Fuente: Elaboración propia.

De nuevo, siguiendo a Pritchard y Ashwood (2008), se afirma que la motivación, como proceso, la
conforman cinco componentes: acción, resultados, evaluación, consecuencias y necesidades satisfechas.

Acciones

Las tareas que se realizan y a las que se adjudican determinados niveles de energía.

Resultados

Lo que se origina cuando se aplica una determinada energía a un acción.

Evaluación

El cálculo que se realiza sobre el valor de los resultados obtenidos.

Consecuencias

Las cosas buenas y malas que tienen lugar una vez se han evaluado las acciones como, por ejemplo, los
ascensos, las críticas o el sentimiento de logro.

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Necesidades satisfechas

Es algo que se logra cuando las consecuencias de las acciones satisfacen las necesidades esperadas.
Por tanto, las personas solo se motivarán si esperan que sus acciones darán lugar a consecuencias que
satisfagan sus necesidades (p. 23).

1.1.2. La motivación como elemento organizacional

Desde la perspectiva de una organización la motivación es un elemento clave que reduce el absentismo y/o
la rotación, que genera cooperación, que mejora el desempeño, que da lugar a la innovación, etc. Por este
motivo es necesario que las organizaciones hagan uso de recursos que motiven a sus miembros. Siguiendo
a Segura (2006), los recursos que tradicionalmente se consideran eficaces para motivar se clasifican en dos
grupos: los recursos facilitadores de la tarea y los recursos motivadores por el efecto de la tarea.

Recursos facilitadores de la tarea

Son las estrategias que disminuyen la energía y el coste de llevar a cabo una tarea. Este tipo de recursos
incluyen:

Estrategias normativas, es decir, la regulación de lo que es imperativo que se haga en un entorno

organizacional dado.
Estrategias inclusivas como la ayuda entre compañeros o el compartir actividades. Estas
estrategias alimentan el trabajo en equipo.
Estrategias ambientales. Son aquellas mediante las cuales se acondiciona el entorno para que
resulte más fácil la ejecución de una tarea.
Estrategias de presión. Son aquellas que muestran las medidas de presión que pretenden hacer
de ciertos comportamientos “la única forma de alivio” de la presión a la que se somete a una
persona (Segura, 2006, p. 124). Son efectivas, pero pueden ser cuestionables desde el punto de
vista deontológico. Ejemplos de estrategias de este tipo son la comparación con otros o la crítica
excesiva.
Estrategias formativas. Son aquellas que facilitan la ejecución de la tarea mediante la formación,
especialmente en los casos en que la tarea es compleja o cuando el nivel de preparación del que la
va a ejecutar no es suficiente.
Estrategias de instrucción verbal como los consejos o las recomendaciones. Este tipo de
estrategias solo obtiene resultados cuando el comportamiento que se espera que se lleve a cabo es
altamente probable y solo requiere, para producirse, de un impulso.

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Recursos motivadores por el efecto de la tarea

Estos recursos consisten en medidas que asocian consecuencias o efectos atractivos al desempeño de
una tarea que se quiere que un empleado logre.

Recursos basados en la obediencia legal: incluyen determinadas tareas o actividades en un

marco normativo que requiere obediencia.
Recursos basados en la retribución por la ejecución de la tarea, es decir, recompensar la
ejecución de la tarea. Estas recompensas pueden ser generales —y tienen que ver con la
permanencia en el sistema, como la antigüedad—, individuales —en relación a variables como el
cargo o la cantidad de trabajo— o basadas en la aprobación social —como el reconocimiento—.

1.2. Equipos de trabajo

Las organizaciones sanitarias son consideradas como ‘sistemas de coordinación’ del trabajo, es decir, son
organizaciones que acogen diferentes unidades o equipos que tienen un cierto grado de autonomía. De
ahí la importancia de saber trabajar en equipo en estas organizaciones, así como de que dichos equipos de
trabajo alcancen los objetivos deseados.

Como señalan López y López (2018) el trabajo en equipo se define como la unión de dos o más personas
organizadas de una forma determinada, las cuales cooperan para lograr un fin común que es la ejecución de
un proyecto (p. 169). Este tipo de trabajo tiene como fines lograr objetivos que no podrían alcanzarse
de manera individual y mejorar algunas de las condiciones que entorpecen diariamente el logro de dichos
objetivos. Una de las principales ventajas de trabajar en equipo es que este trabajo permite realizar sinergias.
Esto puede resultar más difícil cuando en un equipo el campo competencial de los miembros está muy
delimitado, como ocurre en el caso de los equipos de trabajo en el ámbito de la sanidad, dado que en un
mismo equipo de trabajo suele haber miembros procedentes de disciplinas diferentes. Pero también en este
ámbito los equipos de trabajo tienen una ventaja ya que hay un elemento unificador que cohesiona dichos
equipos: el paciente.

Las principales habilidades que se requieren para poder trabajar en equipo son la cooperación y la
comunicación. Siguiendo a López y López (2018), cooperar, en el ámbito de la sanidad, consiste en
trabajar con otros profesionales sanitarios con los que se comparten objetivos de salud para unos pacientes
previamente determinados. Asimismo, la comunicación radica en intercambiar, en los tiempos adecuados,
información que es necesaria para que los diferentes miembros del equipo sanitario puedan tomar
decisiones que tienen un impacto directo en el paciente. Mediante la cooperación y la comunicación se
pretende que no haya competitividad entre las diferentes partes del equipo y no que no se den
constantemente situaciones defensivas o críticas.

Puedes consultar un estudio sobre la actitud positiva hacia el trabajo en equipo, en este caso de las
enfermeras de dos hospitales, en el artículo “Evaluación del trabajo en equipo en seis unidades de cuidados
intensivos de dos hospitales universitarios” (2010) de Del Barrio y Reverte.

1.2.1. Equipos de alto rendimiento (EAR)

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Una de las tendencias acerca del rol de los equipos en las organizaciones de las últimas dos décadas se
centra en la creación de Equipos de Alto Rendimiento y cómo estos permiten que las organizaciones
alcancen su máximo potencial. Tal como señalan O’Neill y Salas (2017) se denominan equipos de alto
rendimiento a aquellos que deben lograr los objetivos con el más alto grado de calidad, deben madurar de
manera que lleguen a ser unidades de trabajo en un futuro y, por el requerimiento de alto desempeño, deben
ser viables (y no solo productivos) para que sus miembros no se “quemen”.

Para conocer las características de este tipo de equipos lee y estudia el Post de la Consultora MichaelPag
e titulado “6 claves para conseguir un equipo de alto rendimiento”.

La creación de Equipos de Alto Rendimiento debe, en primer lugar, tener como base todo lo que implica el
trabajo en cualquier tipo de equipo y, además, debe encumbrar las características más propias de dicho
trabajo como son la comunicación (comunicando el proyecto del equipo no solo a los jefes sino a todos
los miembros del mismo) y la cooperación (compartiendo con todos los miembros del equipo todos los
elementos del proyecto). Esta creación debe iniciarse por la determinación de la meta a lograr con dicho
equipo. A continuación, se ha de diseñar la estrategia que lleva a la consecución de dicha meta. El siguiente
paso es establecer la estructura organizativa (las diversas funciones y/o roles que se deben desempeñar en
el equipo) que sea el soporte adecuado para dicha estrategia. Posteriormente se han de seleccionar a las
personas más adecuadas para dichas funciones.

Figura 2. Proceso de creación de un EAR. Fuente: Elaboración Propia

Para conocer un modo eficaz de determinar los diferentes roles dentro de un EAR se ha de leer y estudiar e
l Epígrafe 2 (‘Metodologías para la formación de equipos: La Metodología de M. Belbin’, pp. 3-6) del trab
ajo de Segura y Cuatrecasas (2001) “Metodologías para la formación de equipos de alto rendimiento y su r
elación con los sistemas de organización por procesos”.

1.2.2. Equipos de alto rendimiento en las organizaciones sanitarias

En 2011 Feldman presentó los resultados de preguntar a diferentes equipos médicos qué consideraban que
determinaba el que un Equipo fuera de Alto Rendimiento. Las respuestas fueron las siguientes.

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Perspectiva de los cirujanos

Los EAR logran ser competentes cuando el resultado del trabajo es óptimo, todos los miembros de
equipo se sienten satisfechos del trabajo realizado, el equipo es capaz de repetir dicho trabajo y puede
enseñarlo a otros.

Perspectiva de los anestesistas

Los EAR son competentes cuando los miembros del equipo son excelentes tanto a nivel individual
como de equipo, comparten los objetivos, actúan siguiendo un mismo conjunto de principios guía,
comparten lo aprendido, son co-responsables de cualquier consecuencia de sus acciones y tienen
confianza unos con otros.

Perspectiva del personal de enfermería

Un EAR que se quiera considerar como tal consiste en miembros con roles específicos que interactúan
para lograr metas comunes, tiene la habilidad de tomar decisiones, tiene conocimientos y habilidades
especializadas para un entorno con mucha carga de trabajo y sus acciones, que proceden de la
interdependencia de sus tareas, son colectivas.

Perspectiva del gerente

Desde esta perspectivas se enfatiza la importancia de la cultura del equipo (reconocer el valor de cada
miembro del equipo, que los líderes generen entornos seguros, que los miembros del equipo se apoyen
unos a otros), la habilidad de estandarizar los métodos de comunicación internos al equipo y el uso de
listas de control con descripciones detalladas de los pasos de los procesos asociados a las tareas del
equipo.

Todas estas perspectivas ponen el énfasis en aspectos diferentes pero relacionados entres sí: son aspectos
que hacen referencia al ambiente de trabajo interno del equipo y el modo en que interacciona para lograr un
fin común los miembros de dichos equipos.

1.3. Bibliografía

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6 CLAVES PARA CONSEGUIR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO (8 de marzo de 2017).

Recuperado de https://www.michaelpage.es/advice/empresas/desarrollo-profesional/6-claves-para-con
seguir-un-equipo-de-alto-rendimiento
DAWIS R. V. & LOFQUIST L. H. (1984). A Psychological Theory of Work Adjustment.
Minneapolis (USA): University of Minnesota Press.
DEL BARRIO, M. & REVERTE, M. (2010). Evaluación del trabajo en equipo en seis unidades de
cuidados intensivos de dos hospitales universitarios. Enfermería Intensiva, 21(4), 150-160.
FELDMAN. D. L. (2011). Defining Competence in High_Performance Teams. AORN Journal, 9(5). d
oi:10.1016/j.aorn.2011.03.004
LÓPEZ, S. & LÓPEZ, M. (2018). Trabajo en Equipo, Dividimos el Trabajo y Multiplicamos el
Resultado. En J. A. Martínez & A. Expósito (Dirs.), E. N. Quesada & F. J. López (Eds.) Salud y
Políticas Públicas (pp. 167-172). Madrid: ACCI Ediciones.
O'NEILL, T. A. & SALAS, E. (2017). Creating high performance teamwork in organizations. Human
Resource Management. doi:10.1016/j.hrmr.2017.09.001
PALMERO, F. (2005). Motivación: conducta y proceso. Revista Electrónica de Motivación y
Emoción (REME), 8(20-21). Recuperado de http://reme.uji.es/articulos/numero20/1-palmero/texto.ht
ml
PRITCHARD, R. D. & ASHWOOD, E. L. (2008). Managing Motivation. A Manager's Guide to
Diagnosing and Improving Motivation. New York (USA): Routledge.
SEGURA, M. (2006). Determinantes de la motivación en organizaciones sanitarias: Cooperación y
trabajo en equipo. En E. Perez & L. A. Oteo (Eds.) Función Directiva y Recursos Humanos en
Sanidad (pp. 87-150). Madrid: Díaz de Santos
SEGURA, C. C. & CUATRECASAS, L. (2001). Metodologías para la formación de equipos de alto
rendimiento y su relación con los sistemas de organización por procesos. Trabajo presentado en IV
Congreso de Ingeniería de Organización Sevilla. Recuperado de http://adingor.es/congresos/web/artic
ulo/detalle/a/1572.

II. Texto referencial

Para este tema es también material básico la lectura y estudio del "Texto Referencial" que encontrarás a
continuación.

Uribe, A. F., Molina, J. M., Contreras, F., Barbosa, D. & Espinosa, J. C. "Liderar equipos de alto desemp
eño: un gran reto para las organizaciones actuales". Universidad y Empresa; 2013; vol. 15; n. 25; pp. 53-71.

En este artículo se delimita conceptualmente el término 'liderazgo' en relación a los equipos de alto
desempeño y se debate el rol que, en este contexto, debe tener un líder a la hora de conformar dicho
liderazgo y mantenerlo. Además se plantea la necesidad de incluir factores como la gestión humana o
la estrategia organizacional en los procesos de dirección equipos de alto desempeño para que sean
exitosos.

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