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Revista de ética empresarial (2009) 84: 265–278
DOI 10.1007/s10551­008­9695­2
El Liderazgo Espiritual como Paradigma
para la Transformación Organizacional y
la Recuperación de la Extensión
Horas de trabajo Culturas
RESUMEN. Se ofrecen varias explicaciones para explicar por qué
los empleados trabajan cada vez más horas: los efectos combinados
de la tecnología y la globalización; la gente está atrapada en el
consumismo; y la "norma del trabajador ideal", cuando los
profesionales esperan que ellos mismos y los demás trabajen más
horas. En este artículo, proponemos que los procesos de
reclutamiento y selección de empleadores, la autoselección de los
empleados, la socialización cultural y los sistemas de recompensa
ayudan a crear culturas de jornada laboral extendida (EWHC, por
sus siglas en inglés) que refuerzan estas tendencias. Además,
argumentamos que las organizaciones de EWHC son cada vez más
frecuentes y que las organizaciones en las que las largas horas se
han convertido en la norma pueden reclutar y reforzar las tendencias
de adictos al trabajo. A continuación, ofrecemos el liderazgo espiritual como paradigma.
Louis W. (Jody) Fry es profesor de Administración en la Facultad de
Administración de Empresas de la Universidad Estatal de
Tarleton, en el centro de Texas. Ha publicado artículos en revistas
de alta dirección como The Journal of Applied Psychology,
Organization Science, The Academy of Management Journal y
The Academy of Management Review. Es miembro del consejo
de revisión editorial de The Leadership Quarterly, coeditor de
Journal of Management, Spirituality and Religion, y fundador del
Instituto Internacional para el Liderazgo Espiritual (http://
www.iispiritualleadership.com/).
La Dra. Melanie P. Cohen trabaja en el Departamento de Vivienda y
Desarrollo Urbano de EE. UU. (HUD) como estratega de tecnología
de la información/arquitecta empresarial y es profesora adjunta
adjunta en la Escuela de Graduados en Administración y
Tecnología del University College de la Universidad de Maryland.
Tiene un Doctorado en Administración de la University of Maryland
University College. Su trabajo en HUD se ha centrado en
maximizar la integración empresarial y tecnológica y el papel de
la tecnología de la información en la productividad organizacional.
Sus intereses de investigación se centran en la gestión pública y
la organización del siglo XXI.
Primavera 2008
Louis W. Fry
Melanie P. Cohen
para la transformación organizacional y la recuperación de los
aspectos negativos de EWHC para mejorar el bienestar de los
empleados y la responsabilidad social corporativa sin sacrificar la
rentabilidad, el crecimiento de los ingresos y otros indicadores de
desempeño financiero. Finalmente, ofreceremos sugerencias para
futuras teorías, investigaciones y prácticas.
PALABRAS CLAVES: liderazgo, adicción al trabajo,
transformación organizacional espiritual, cultura organizacional
Introducción
Hace medio siglo, los científicos sociales predijeron que la
tecnología permitiría a los empleados disfrutar de una
semana laboral de 15 horas con salario completo para 2030.
Hasta ahora, esta predicción parece lejos de hacerse
realidad. La realidad actual es que los trabajadores de todo
el mundo se enfrentan a demandas cada vez mayores de
trabajar más horas y, en consecuencia, experimentan una
sobrecarga de trabajo considerable: trabajan más horas y
más intensamente durante esas horas de lo que
razonablemente pueden afrontar. Estadísticas recientes del
Instituto de Familias y Trabajo informan que el 44% de los
estadounidenses dicen que están sobrecargados de trabajo,
frente al 28% que se sentía así 3 años antes (Gallinsky et
al., 2005). Esta tendencia es especialmente fuerte en Japón,
Corea, China y otros países asiáticos, lo que ha llevado a
una mayor incidencia de karoshi: muerte por exceso de
trabajo. El gobierno japonés y otros expertos estiman que el
número de muertes por karoshi en Japón se acerca a las
10.000 y que hasta 1 millón de empleados administrativos
están en riesgo y trabajan más de 80 horas extra al mes (Meek, 2004).
Se ofrecen varias explicaciones para explicar por qué los
empleados trabajan tantas horas. una explicacion
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266 Louis W. Fry y Melanie P. Cohen
es que los efectos combinados de la tecnología y la
globalización están obligando a las personas a trabajar más
y más duro debido al correo electrónico, el acceso inalámbrico
y el hecho de que las empresas globalizadas nunca cierran.
Otra explicación es que las personas están atrapadas en el
consumismo: querer comprar más bienes y servicios, lo que
requiere más ingresos obtenidos a través de más horas de
trabajo. Una tercera razón, llamada la "norma del trabajador
ideal", es que los profesionales esperan que ellos mismos y
los demás trabajen más horas. Trabajar mucho más allá de
la semana laboral normal se considera una insignia de honor,
un símbolo de su capacidad sobrehumana y desempeño
superior.
Sin embargo, creemos que estas explicaciones son, en
gran parte, síntomas de un fenómeno global subyacente
mayor que está impulsando esta tendencia de personas que
trabajan horarios extendidos y que lleva a muchos
trabajadores a convertirse en adictos al trabajo. Con el
tiempo, los procesos de reclutamiento y selección de
empleadores, la autoselección de los empleados, la
socialización cultural y los sistemas de recompensas en las
organizaciones convencionales podrían funcionar para crear culturas de horarioy laboral
(EWHC) que refuerzan estas tendencias. Schaef y Fassel
(1988) argumentan que las organizaciones típicas en nuestra
sociedad reproducen las características que ejemplifican al
individuo adicto a sustancias que a menudo se manifiesta a
través de la adicción al trabajo y la adicción al trabajo. Las
organizaciones a menudo están "infectadas" con neurosis
paranoica, obsesivo­compulsiva y depresiva por parte de los
directores ejecutivos y líderes y el impacto de esto se
desarrolla en todos los niveles de la organización. Al igual
que en los individuos, las culturas organizacionales pueden
tener valores que refuercen y recompensen la integralidad
en el trabajo, el egocentrismo de los empleados, el exceso
de control, el dogmatismo y la obstinación que hacen de la
participación un ejercicio de retórica para proteger la posición
y el poder de los líderes de la organización. Esto continúa a
pesar de la evidencia de los resultados destructivos y la falta
de ética en el comportamiento de la organización e impide
que se preste atención al impacto disfuncional en el
desempeño de la organización, sus empleados y la sociedad.
Mitroff et al. (1994) afirman que la gran mayoría de las
técnicas de capacitación y cambio de desarrollo organizacional
que se han desarrollado no solo fallan en abordar y resolver
estos problemas que enfrentan las organizaciones adictivas,
sino que en realidad pueden ayudar a mantener la
disfuncionalidad del sistema. Las organizaciones que tienen
éxito con estas técnicas no las necesitan y las que sí las
necesitan suelen ser expertas en convencer
organizaciones que están intentando un cambio fundamental
cuando no es así. Argumentan que ya no es suficiente que
las organizaciones contraten especialistas en estas áreas.
Hasta que los líderes organizacionales estén dispuestos a
abordar este problema, desarrollar programas para el cambio
y la recuperación, y basarlos en los principios de tratar los
sistemas disfuncionales como sistemas, habrá poco éxito en
ayudar a estos líderes y sus organizaciones a cambiar
(Mitroff et al., 1994).
Freír et al. (2006), sin embargo, argumentan que la
adicción al trabajo puede no ser del todo mala ni para el
individuo ni para la organización. La adicción al trabajo se
define como una inversión sustancial en el trabajo que
incluye una renuencia personal a desconectarse del trabajo
y una tendencia a pensar en el trabajo incesantemente.
Proponen que la adicción al trabajo es en realidad un
continuo que puede resultar en varios grados o niveles de
salud humana positiva y bienestar psicológico y espiritual.
En un extremo de este continuo se encuentra la adicción
entusiasta al trabajo, que tiene sus raíces en la motivación
intrínseca y se relaciona positivamente con los resultados
personales extendido. En el otro extremo de este continuo está el no
organizacionales.
adicción al trabajo asmática, que se basa en una motivación
extrínseca que se relaciona negativamente con los resultados
personales y organizacionales. Freír et al. (2006) luego
recurren a la teoría del liderazgo espiritual (Fry, 2003, 2005a,
en prensa) para explicar estas diferencias en la salud
humana positiva y el bienestar psicológico para los adictos
al trabajo entusiastas y no entusiastas y luego argumentan
que el paradigma del liderazgo espiritual puede ser una
fuente de recuperación de las consecuencias negativas de la
adicción al trabajo.
Una propuesta importante de esta revisión es que el
liderazgo espiritual es necesario para la transformación de
las organizaciones disfuncionales de EWHC. La teoría del
liderazgo espiritual (Fry, 2003) se basa en un modelo de
motivación intrínseca que incorpora visión, esperanza/fe y
amor altruista, teorías de espiritualidad en el lugar de trabajo
y bienestar espiritual. Operacionalmente, el liderazgo
espiritual se basa en una vida interior o práctica espiritual
para desarrollar los valores, actitudes y comportamientos
que son necesarios para motivar intrínsecamente a uno
mismo ya los demás para que tengan una sensación de
bienestar espiritual. El propósito del liderazgo espiritual es
aprovechar las necesidades fundamentales tanto del líder
como del seguidor para el bienestar espiritual a través del
llamado y la membresía, para crear una visión y una
congruencia de valores a través del individuo, el equipo
empoderado y los niveles de la organización y, en última instancia, fomentar
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El Liderazgo Espiritual como Paradigma de Transformación Organizacional
del bienestar de los empleados, el compromiso organizacional,
el desempeño financiero y la responsabilidad social.
Argumentaremos en este artículo que, con el advenimiento
de la era global de Internet y el nuevo milenio, esta tendencia
hacia EWHC solo ha empeorado en términos de la prevalencia
de organizaciones con culturas que apoyan y recompensan las
horas de trabajo extendidas. Además, postulamos que los
EWHC son una fuente de adicción al trabajo y, a menudo, un
detrimento del resultado final triple, o el bienestar de los
empleados, el desempeño organizacional y las partes
interesadas ambientales clave (Fry y Slocum, 2008). Primero,
discutimos las características, los problemas éticos y las
consecuencias de la EWHC. A continuación, ofrecemos
liderazgo espiritual como paradigma para la transformación
organizacional y la recuperación de los aspectos negativos de
EWHC para mejorar el bienestar de los empleados y la
responsabilidad social corporativa sin sacrificar la rentabilidad,
el crecimiento de los ingresos y otros indicadores de desempeño
financiero. Finalmente, ofreceremos sugerencias para futuras
teorías, investigaciones y prácticas.
Culturas de horas de trabajo extendidas
La cultura corporativa se deriva de los valores éticos
fundamentales de los altos directivos que afectan el
comportamiento de los empleados. Edgar Schein (1990; 2004,
p. 17) define la cultura corporativa como: ''un patrón de
supuestos básicos compartidos que fue aprendido por un grupo
mientras resolvía sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien
como para ser considerado válido y, por lo tanto, debe
enseñarse a los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”. La
cultura organizacional influye significativamente en la forma en
que se hacen las cosas y se implementa principalmente a
través de un proceso de socialización organizacional. . Este
proceso de socialización de ''aprender las cuerdas'' consiste en
adoctrinamiento y capacitación para enseñar a los nuevos
miembros y reforzar para los empleados existentes lo que es
importante y ''cómo hacemos las cosas aquí'' (Schein, 1988).
La cultura influye en la gama de comportamientos que los
miembros ven como apropiados y les proporciona un marco
que influye en su pensamiento y comportamiento. Se compone
de artefactos visibles como la vestimenta, el diseño de la
oficina, el ritual, los símbolos y las ceremonias.
En un nivel oculto o más subjetivo se encuentran las creencias
267
y valores que las personas utilizan para justificar y explicar lo
que hacen. Sin embargo, la esencia de la cultura es su patrón
de supuestos básicos compartidos. Estas suposiciones a
menudo operan en un nivel inconsciente, los miembros de la
organización tienden a darlas por sentadas y se tratan como no
negociables. Los supuestos básicos se dan tan por sentado
que alguien que no los tiene es visto como un "extranjero" o
"loco" y automáticamente es descartado y descartado como un
desviado indeseable (Schein, 2004).
Las culturas que se basan en valores y suposiciones
subyacentes de deshonestidad, engaño, favoritismo y codicia
(por ejemplo, Enron, WorldCom y Tyco International) pueden
llevar a los altos directivos a tomar decisiones perjudiciales
para los empleados y las partes interesadas clave.
Cuando los valores altruistas de respeto, justicia, honestidad,
cuidado, compasión y similares son partes integrales de la
cultura de una organización, surge una cultura de confianza.
The Container Store, Stride­Rite y Johnson & Johnson, entre
otros, tienen tales valores culturales.
Una vez formada, una cultura corporativa es tenaz y difícil de
cambiar. Una cultura tiende a entrar en modo de supervivencia
y se involucra en la racionalización y la negación frente a
amenazas externas y fallas internas.
Esto fue evidente en los desastres del Challenger y Columbia
de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio
(NASA), así como en las debacles de Enron y Arthur Andersen.
Liderazgo y cultura
Los líderes juegan un papel importante en la creación y
mantenimiento de la cultura de una organización. Son
originalmente la fuente de creencias y valores que los miembros
de la organización utilizan para hacer frente a los problemas
relacionados con la adaptación externa y la integración interna.
Las suposiciones básicas del líder luego se convierten en
suposiciones compartidas en la medida en que lo que el líder
propone funciona. Una vez formadas por este proceso, estas
suposiciones compartidas funcionan para proporcionar
estabilidad y significado. Sin embargo, las suposiciones básicas
pueden funcionar como un mecanismo de defensa cognitiva y
sirven para distorsionar los nuevos datos mediante la negación, la proyección y
En consecuencia, los líderes deben hacer lo que sea necesario
para dejar en claro a todas las partes interesadas que la cultura
y la ética de la organización están indisolublemente unidas. El
liderazgo ético descansa sobre tres pilares: (1) el carácter moral
del líder, (2) la legitimidad ética del
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268 Louis W. Fry y Melanie P. Cohen
la visión y los valores del líder, que los seguidores aceptan o
rechazan, y (3) la moralidad de las elecciones y acciones que los
líderes emprenden y persiguen colectivamente (Brown y Trevenio,
2006). Para ser ético, el liderazgo debe tener una base moral.
Además, los líderes y seguidores deben estar dispuestos a que
se evalúe su comportamiento frente a los valores sociales
generalmente aceptados (Bass y Steidlmeier, 1999).
El desempeño corporativo está vinculado a un sólido liderazgo
ético (Berrone et al., 2007; Collins, 2001; Fry y Matherly, 2006a,
b). Berrone et al. (2007) encontraron que una fuerte identidad
ética corporativa se relacionaba positivamente con altos niveles
de satisfacción de las partes interesadas, lo que, a su vez, tenía
una influencia positiva en el desempeño financiero de la empresa.
Fry y Matherly (2006a) encontraron apoyo para el liderazgo
espiritual como un impulsor significativo e importante del
compromiso organizacional y la productividad, así como el
crecimiento de las ventas. Quizás la mejor evidencia hasta ahora
proviene de Good to Great (2001) de Jim Collins, un estudio
notable de 11 organizaciones y sus líderes para descubrir qué
crea grandes organizaciones de alto rendimiento. Collins define
el liderazgo de Nivel 5 como un liderazgo que trasciende el
interés propio a través de una mezcla paradójica de humildad y
voluntad profesional. Los líderes de nivel 5 muestran una
modestia convincente, son modestos y discretos. Sin embargo,
están impulsados fanáticamente a producir una excelencia en el
desempeño sostenido. Establecen la cultura de su organización
al crear un ambiente de inclusión, responsabilidad personal y
comunicación abierta y honesta entre los empleados, para que
se sientan empoderados para plantear problemas y tomar
decisiones. Dan más importancia al pensamiento ético, la
integridad, la calidad del carácter y los valores de una persona y
su adecuación a los valores culturales fundamentales de la
organización que a la formación académica, las competencias
de gestión, los conocimientos o la experiencia laboral de una
persona.
Ética de las culturas de jornada laboral extendida
El trabajo excesivo puede verse como una adicción.
comportamiento que tiene un impacto negativo en el entorno en
el que se produce, así como en el individuo que puede ser un
adicto al trabajo (Porter, 2001). Reconocemos la posibilidad de
que algunas organizaciones de EWHC puedan estar pobladas
de entusiastas adictos al trabajo intrínsecamente motivados que
no sufren consecuencias negativas significativas en términos de
salud y
bienestar (Fry et al., 2006; Porter, 2006). Sin embargo, creemos
que la mayoría de las organizaciones de EWHC tendrán muchos
de los atributos de los adictos al trabajo no entusiastas (p. ej.,
problemas de identidad, pensamiento rígido, negación, confusión,
egocentrismo, perfeccionismo, deshonestidad, modelo de
escasez de nunca obtener/tener suficiente, expectativas poco
realistas , y una necesidad extrema de control, sentimientos
congelados o falta de inteligencia emocional, deterioro ético y
bancarrota espiritual) y, por lo tanto, estar en necesidad de
programas de transformación y desarrollo organizacional para el
cambio y la recuperación (Mitroff et al., 1994; Schaef y Fassel,
1988; Verbos et al., 2007). En estas organizaciones, las largas
horas y el sacrificio son valores clave para el éxito y el progreso,
se han convertido en la norma y pueden servir como un apoyo
conveniente para el comportamiento adicto al trabajo.
Estos valores clave no pueden ser fuertes a menos que los
sostengan los líderes organizacionales y se refuercen a través
de los procesos de autoselección, selección de reclutamiento de
empleadores y socialización y recompensa.
sistemas que refuerzan situaciones en las que los adictos al
trabajo podrían desarrollar su trastorno obsesivo compulsivo
(Porter, 1996). Las organizaciones de EWHC se basan en un
sistema ético egoísta y pueden ser junglas con un drama continuo
basado en la prueba de supervivencia del apto. Las tendencias
personales de los adictos al trabajo hacia el exceso cuando se
combinan con las demandas de un EWHC, por lo tanto, hacen
que sea más probable que los adictos al trabajo no entusiastas
sean promovidos a los rangos gerenciales y ejecutivos, reforzando
y fortaleciendo así aún más al EWHC.
Un ejemplo extremo de esto se da en el estudio de Tapia
(2004) de las empresas de TI durante la burbuja de las punto
com. Demostró cómo los gerentes crearon un EWHC que fue
una fuente de motivación para
empleados a pasar largas horas en el lugar de trabajo, estar
continuamente de guardia, intensificar su ritmo de trabajo y
establecer normas de autocontrol en sus equipos de
coprogramación. La cultura estaba inmersa en una crisis
constante y una sensación de hambre de tiempo que creaba
la sensación de que hay demasiado que hacer y no hay suficiente
tiempo para hacerlo como método central para ejercer control
sobre los trabajadores. Este sistema basado en una crisis
constante y un sistema de recompensas basado en el heroísmo
individual resultó en que los trabajadores hicieran lo que fuera
necesario para resolver la crisis del momento. Los gerentes
modelaron el comportamiento deseado por sí mismos y
desarrollaron una cultura de tiempo one­up­man­ship, en la que los empleados de
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El Liderazgo Espiritual como Paradigma de Transformación Organizacional
unos a otros para trabajar más y más horas.
En última instancia, crearon un EWHC extremo que contribuyó
al declive y la desaparición final de la organización. Su cultura
incluía los siguientes elementos (Tapia, 2004, p. 321):
• La contratación de una población obrera homogénea con
arrastre cero. • Los empleados no tenían intereses ni
responsabilidades externas. • La creación de una cultura
basada en la crisis que
comportamiento heroico recompensado.
• La creación de equipos de autocontrol que desarrollaron
sistemas de control concertado entre sí.
• La disolución de los límites entre el hogar
y la vida laboral. El lugar de trabajo satisfacía las
necesidades físicas y sociales de los empleados.
Teoría del liderazgo espiritual y cultura de las
horas de trabajo extendidas
Proponemos que las organizaciones de EWHC se están
volviendo más frecuentes y que las organizaciones en las que
las largas horas se han convertido en la norma pueden reclutar
y reforzar las tendencias de adictos al trabajo. Dado que la
persona adicta al trabajo se siente impulsada a involucrarse
excesivamente en el trabajo, las demandas organizacionales
solo sirven como un apoyo conveniente para este comportamiento
(p. ej., Fassel, 1990; Porter, 1996). Además, postulamos que
los EWHC son una fuente de adicción al trabajo y, a menudo,
un detrimento del resultado final triple, o el bienestar de los
empleados, el desempeño organizacional y las partes interesadas
ambientales clave (Fry y Slocum, 2008). Aquí, ofrecemos
liderazgo espiritual como paradigma para la transformación
organizacional y la recuperación de los aspectos negativos de
EWHC para mejorar el bienestar de los empleados y la
responsabilidad social corporativa sin sacrificar la rentabilidad,
el crecimiento de los ingresos y otros indicadores de desempeño
financiero.
Descripción general del paradigma del liderazgo espiritual
El liderazgo espiritual puede verse como un paradigma
emergente dentro del contexto más amplio del lugar de trabajo.
269
espiritualidad. Hasta la fecha, Fry (2003, 2005b, en prensa) ha
desarrollado la única teoría de liderazgo espiritual que ha sido
ampliamente probada y validada en una variedad de escenarios.
Se han realizado estudios en más de 100 organizaciones,
incluidas escuelas, unidades militares, ciudades, policía y
organizaciones con fines de lucro (los tamaños de muestra
oscilaron entre 10 y más de 1000). Estos estudios han
confirmado el modelo causal del liderazgo espiritual y la
confiabilidad y validez de sus medidas. Los resultados hasta el
momento respaldan una influencia positiva significativa del
liderazgo espiritual en la satisfacción con la vida de los
empleados, el compromiso y la productividad de la organización
y el crecimiento de las ventas (Fry y Matherly, 2006a: Fry y
Slocum, 2008; Fry et al., 2005, 2007a, b; Malone y Fry, 2003).
El liderazgo espiritual es un paradigma para la transformación
y el desarrollo organizacional diseñado para crear una
organización de aprendizaje intrínsecamente motivada (Fry,
2005b; Fry y Whittington, 2005a, b).
Inicialmente, la teoría del liderazgo espiritual (Fry, 2003) se
desarrolló utilizando un modelo de motivación intrínseca que
incorpora visión, esperanza/fe y amor altruista, teorías de
espiritualidad en el lugar de trabajo y bienestar espiritual. El
propósito del liderazgo espiritual es aprovechar las necesidades
fundamentales tanto del líder como del seguidor para el bienestar
espiritual a través del llamado y la membresía, para crear una
visión y una congruencia de valores a través del individuo, el
equipo empoderado y los niveles de la organización y, en última
instancia, fomentar mayores niveles de compromiso
organizacional y productividad.
Operacionalmente, el liderazgo espiritual comprende los valores,
actitudes y comportamientos que son necesarios para motivar
intrínsecamente a uno mismo ya los demás para que tengan un
sentido de bienestar espiritual a través del llamado y la
membresía (ver Figura 1). Esto implica:
1. Crear una visión en la que los líderes y seguidores
experimenten un sentido de llamado en el sentido de
que la vida tiene significado, propósito y marca la diferencia.
2. Establecer una cultura social/organizacional basada en
los valores del amor altruista en la que los líderes y
seguidores tengan un sentido de pertenencia.
fraternidad, sentirse comprendido y apreciado, y tener
un cuidado, preocupación y aprecio genuinos tanto por
uno mismo como por los demás.
Fry (2005b) amplió la teoría del liderazgo espiritual al explorar
el concepto de salud humana positiva, bienestar psicológico y
ético y satisfacción con la vida.
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270 Louis W. Fry y Melanie P. Cohen

Liderazgo Espiritual Espiritual Individual &

Bienestar Organizativo
Resultados

ESPERANZA/ + + VOCACIÓN
VISIÓN
FE
Hacer la diferencia +
La vida tiene sentido/
+
Propósito
+
INTERNO Compromiso organizacional &
LA VIDA Productividad,
Práctica Espiritual Rendimiento financiero
+
+ Satisfacción con la vida de los empleados

+ Responsabilidad Social Corporativa

+
ALTRUISTA AFILIACIÓN
+ Ser entendido
AMAR Ser apreciado

Figura 1. Modelo causal de liderazgo espiritual (Fry 2003, 2005, en prensa).

a través de los desarrollos recientes en la espiritualidad del
lugar de trabajo, la ética del carácter, la psicología positiva y el
liderazgo espiritual. Luego argumentó que estas áreas
proporcionan un consenso sobre los valores, actitudes y
comportamientos necesarios para la salud humana positiva, el
bienestar psicológico, la satisfacción con la vida y, en última
instancia, la responsabilidad social corporativa. El bienestar
ético se define como vivir auténticamente los valores, las
actitudes y el comportamiento propios de adentro hacia afuera
en la creación de un centro de principios congruente con los
valores de consenso universales inherentes a la teoría del
liderazgo espiritual (Cashman, 1998; Covey, 1991; Fry, 2003).
La fuente del liderazgo espiritual es una vida interior o
práctica espiritual que, como fuente fundamental de inspiración
y perspicacia, influye positivamente en el desarrollo de (1)
esperanza/fe en una visión trascendente de servicio a las partes
interesadas clave y (2) los valores de amor altruista Fry (en
prensa). Dushon y Plowman (2005) señalan que los empleados
La conexión entre espiritualidad y liderazgo es el reconocimiento
de que todos tenemos una voz interior que es la fuente última
de sabiduría en nuestros momentos más difíciles.
decisiones empresariales y personales (Levy, 2000).
El liderazgo espiritual como paradigma de transformación
y recuperación de las culturas de jornada extendida
Freír et al. (2006) propusieron (1) que la adicción al trabajo es
en realidad un continuo que, dependiendo de la base de la
motivación (extrínseca o intrínseca), puede resultar en varios
grados o niveles de salud humana positiva y bienestar
psicológico y espiritual y (2) un proceso de recuperación de 12
pasos como un modelo específico de liderazgo espiritual para
la transformación individual, de equipo y organizacional de
adictos al trabajo no entusiastas y

tienen necesidades espirituales (es decir, una vida interior) al las organizaciones que tienen una cultura que las respalda (ver
igual que necesidades físicas, mentales y emocionales, y Figura 2). Ahora ampliamos esta proposición a EWHC en
ninguna de estas necesidades se deja en la puerta cuando uno términos del tipo de tendencias de adicción al trabajo que estas
llega al trabajo. En la raíz de culturas pueden reforzar.

Salud humana positiva

Bienestar psicológico
Bienestar espiritual

Negativo Positivo
|­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­|
no entusiasta no entusiasta Entusiasta
Trabajador obsesivo Obsesivo compulsivo Trabajador obsesivo

Adicto Trabajador obsesivo

Figura 2. Resultados continuos de las culturas de jornada laboral extendida.

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El Liderazgo Espiritual como Paradigma de Transformación Organizacional
Adictos al trabajo entusiastas
Los adictos al trabajo entusiastas experimentan un inmenso disfrute y
satisfacción en el trabajo (Snir y Harpaz, 2004; Sprankel y Ebel, 1987;
Warr, 1999). Por lo tanto, el impulso del entusiasta adicto al trabajo
de trabajar incesantemente puede estar basado en una motivación
intrínseca que conduce a un sentido de autoestima y produce
resultados personales y organizacionales positivos. Parecen amar su
trabajo y tener el deseo de trabajar mucho y duro (Canatrow, 1979;
Machlowitz, 1980). Estos adictos al trabajo buscan una participación
apasionada, la gratificación y el "gozo de la creatividad" a través de
su trabajo. Los adictos al trabajo entusiastas luchan por el logro y el
éxito, se ven estimulados por la competencia, pueden retrasar la
gratificación y pueden concentrarse en metas distantes.
Sin embargo, a diferencia de los no adictos al trabajo que poseen
estas cualidades orientadas al logro, los adictos al trabajo entusiastas
pasan una gran cantidad de tiempo discrecional en actividades
laborales, piensan constantemente en el trabajo, trabajan más allá de
los requisitos económicos y del empleador, y describen su trabajo
como satisfactorio, divertido, creativo y estimulante. . Además, en
comparación con los no adictos al trabajo, se supone que experimentan
un mayor compromiso y desempeño organizacional y es más probable
que participen en un comportamiento organizacional prosocial, lo que
puede mejorar las contribuciones organizacionales de los adictos al
trabajo entusiastas (Bone bright et al., 2000; Kiechel, 1989 ). ; Scott et
al., 1997).
Curiosamente, parece que los adictos al trabajo entusiastas tienen
la capacidad de desconectarse del trabajo sin efectos nocivos. Sin
embargo, a diferencia de los adictos al trabajo no entusiastas, a pesar
de que pueden optar por seguir trabajando para lograr logros
personales, los adictos al trabajo entusiastas pueden usar técnicas de
manejo del estrés de manera más efectiva, expresan menos enojo,
demuestran más adaptabilidad y creatividad en el trabajo y
experimentan menos problemas físicos y psicológicos. (Scott et al.,
1997). Sin embargo, el peligro para los entusiastas adictos al trabajo
en EWHC es que no importa
cuán intrínsecamente motivador puede ser su trabajo y sin importar si
evitan la vida familiar y otros ámbitos que normalmente se consideran
necesarios para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, existe
un límite en la cantidad de horas que incluso pueden trabajar antes
de que su desempeño y bienestar se resientan (ver Figura 3). Por lo
tanto, EWHC tiene valores y suposiciones ocultas que pueden ser
disfuncionales para los adictos al trabajo entusiastas y no entusiastas.
271
Figura 3. Relación de las horas de trabajo con el desempeño y
el bienestar de los empleados.
Adictos al trabajo no entusiastas
El impulso del adicto al trabajo no entusiasta de trabajar incesantemente
se basa en una motivación extrínseca, lo que da como resultado una
sensación de autoestima negativa y resultados negativos personales
y organizacionales. Los adictos al trabajo no entusiastas tienen una
personalidad obsesivo­compulsiva que se manifiesta a través de un
patrón generalizado de preocupación por el orden, el perfeccionismo
y el control mental e interpersonal que reduce la flexibilidad, la
apertura, la creatividad y la eficiencia (Mudrack, 2004). En el extremo,
la adicción al trabajo no entusiasta puede ser una adicción enraizada
en el deseo de la "subidón" emocional de recibir las recompensas
extrínsecas del trabajo duro que pueden desplazar a la familia y casi
todas las demás actividades (Bonebright et al., 2000; Griffiths , 2005;
Kiechel, 1989).
Este tipo de adicción al trabajo es un proceso negativo y complejo
que finalmente afecta la capacidad de una persona para funcionar y
desempeñarse con eficacia (Griffiths, 2005; Killinger, 1992). En su
corazón hay un impulso dependiente compulsivo para obtener la
aprobación externa de los demás y las trampas del éxito. En
comparación con los adictos al trabajo entusiastas y los no adictos al
trabajo, los adictos al trabajo no entusiastas experimentan niveles
más altos de pesimismo, deterioro del juicio, estrés y agotamiento,
tienen más crisis de personalidad y problemas relacionados con la
salud (p. ej., agotamiento, insomnio, agitación/nervación, abuso de
sustancias, problemas cardiovasculares, depresión, ira, apatía y
adicciones secundarias como drogas o alcohol), y menor satisfacción
con la vida. También experimentan placer, satisfacción o disfrute
limitados de su trabajo y son perfeccionistas que se dedican a
actividades laborales inflexibles y controladoras debido a su deseo de
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272 Louis W. Fry y Melanie P. Cohen
control personal A menudo, imponen estándares de trabajo
irrazonables, tienen relaciones interpersonales más hostiles, se
resisten al compromiso y es menos probable que deleguen el
trabajo a otros en comparación con los adictos al trabajo entusiastas
y los no adictos al trabajo (Bonebright et al., 2000; Porter, 1996;
Scott et al. 1997). Estas son características que retrasan el
progreso y reducen la flexibilidad y la eficiencia, creando así
problemas de desempeño para la organización.
Liderazgo espiritual y recuperación de la adicción al trabajo
Freír et al. (2006) utilizaron la teoría del liderazgo espiritual para
explicar la condición aparentemente contradictoria en la que uno
puede parecer estar obsesionado con el trabajo pero tener altos
niveles de bienestar psicológico, salud humana positiva y
compromiso organizacional y productividad. El adicto al trabajo
entusiasta estará energizado por un trabajo que es intrínsecamente
motivador. Argumentan que, en la medida en que se implemente
el paradigma del liderazgo espiritual, los adictos al trabajo
entusiastas estarán intrínsecamente motivados, experimentarán
competencia, autonomía, relación y bienestar espiritual.
La teoría del liderazgo espiritual también se puede utilizar para
explicar los bajos niveles de bienestar psicológico, la salud humana
positiva y el comportamiento organizacional disfuncional de los
adictos al trabajo no entusiastas. El adicto al trabajo no entusiasta
está motivado principalmente por recompensas extrínsecas que
pueden parecer bastante efectivas. Sin embargo, no son
motivadores adecuados ni productivos e incluso pueden ser, por
varias razones, perjudiciales para el desempeño organizacional a
largo plazo (Daft, 2005). Primero, las recompensas extrínsecas
asumen que las personas son impulsadas por necesidades más
bajas y actúan para disminuir las recompensas intrínsecas, ya que
la motivación
buscar una recompensa extrínseca, ya sea una bonificación o
aprobación, lleva a las personas a concentrarse en la recompensa
más que en la naturaleza del trabajo que realizan para lograrla.
Este tipo de comportamiento de búsqueda de recompensas
necesariamente disminuye el enfoque y la satisfacción que las
personas reciben del proceso de trabajo. Además, las recompensas
extrínsecas son temporales y están dirigidas al éxito a corto plazo,
pero a menudo a expensas de la calidad a largo plazo.
Por lo tanto, dar a las personas recompensas extrínsecas socava
su interés en el trabajo mismo hasta el punto de que, si faltan las
recompensas intrínsecas, el desempeño se nivela o permanece
apenas adecuado para alcanzar la recompensa. Esta situación
también puede causar disfunciones
comportamientos organizacionales en la medida en que las
personas harán lo que sea necesario para obtener la recompensa,
incluso si en última instancia daña la eficacia de la organización.
Tocar fondo: reconocer el declive en las culturas de jornada
laboral extendida
En recuperación hay un término llamado "tocar fondo". Este es un
estado del ser en el que la persona adicta finalmente se da cuenta
de que el dolor del cambio es finalmente menor que el dolor de
sufrir las consecuencias negativas de continuar viviendo con su
adicción (p. ej., beber, drogarse, apostar, comer en exceso, ir de
compras, trabajar en exceso). Es en este punto que la persona se
vuelve honesta, de mente abierta y dispuesta a "hacer lo que sea
necesario" para cambiar; en este caso, adoptar activamente el
programa de recuperación de 12 pasos.
Proponemos que las organizaciones deben pasar por el mismo
proceso de "tocar fondo" antes de que sus líderes reconozcan y
respondan a los síntomas del declive organizacional. No hay
consenso sobre la definición de declive organizacional. Wheten
(1980) describió dos tipos de declive: el declive como estancamiento
y el declive como reducción. El declive como estancamiento se
evidencia en organizaciones que son burocráticas, pasivas e
insensibles. Levy (1986) agregó otro elemento a la definición de
declive, quien argumentó que el declive es una etapa en la que las
necesidades externas e internas no se satisfacen adecuadamente
y se ignoran las señales de advertencia de la necesidad de un
cambio. En esta definición, el declive organizacional incluye la falta
de conciencia de las amenazas ambientales y las debilidades
internas o la falta de acción correctiva. Weitzel y Jonnson (1989)
definen además el declive como un estado en el que las
organizaciones entran cuando no logran anticipar, reconocer, evitar,
neutralizar o adaptarse a las presiones externas o internas que
amenazan la supervivencia a largo plazo de la organización.
Carmeli y Schubroeck (2006) se basan en esta literatura para
referirse al declive como una situación de poca adaptabilidad,
legitimidad reducida y alta vulnerabilidad. El declive puede
comenzar con una falta de acción como resultado de la falta de
reconocimiento de un problema por parte del equipo de alta
dirección (TMT) o del reconocimiento del problema pero por no
tener suficiente interés o recursos para abordarlo, por el otro. A
menos que los TMT se integren conductualmente, el proceso de
decisión estratégica será menos efectivo y dará como resultado
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El Liderazgo Espiritual como Paradigma de Transformación Organizacional
Decisiones de peor calidad que no responden con precisión
a las condiciones cambiantes.
El primer paso para reconocer las primeras etapas de
declive es el desarrollo de un sistema de herramientas de
diagnóstico para la identificación temprana con el fin de
estimular la respuesta temprana a las condiciones que
amenazan la supervivencia de la empresa. “La preparación
adecuada para hacer frente a las condiciones que producen
el declive es realmente una atención continua a las actividades
que sensibilizan a las organizaciones al cambio interno y
externo y que son simplemente parte del repertorio de un
gobierno organizacional eficaz (Weitzel y Jonsson, 1989, p.
107). ).'' Sin embargo, creemos que esta respuesta a los
síntomas de declive es muy poco probable en las
organizaciones de EWHC que pueden tener muchos atributos
de adicción al trabajo (p. ej., problemas de identidad,
pensamiento rígido, negación, confusión, egocentrismo,
perfeccionismo, deshonestidad, modelo de escasez de nunca
obtener/tener suficiente, expectativas poco realistas y una
necesidad extrema de control, sentimientos congelados o
falta de inteligencia emocional, deterioro ético y bancarrota
espiritual). Las acciones de los líderes afectan en gran
medida el clima del lugar de trabajo deben participar en el
reconocimiento de la necesidad de cambio. En este caso,
proponemos que EWHC precipite el declive y deba atravesar
una crisis de liderazgo, autonomía, control y papeleo
burocrático debido a la falta de atención a la gestión eficiente
de las operaciones básicas o la falta de consideración por la satisfacción de las
extender
Tener un control excesivo del trabajo de los demás (Mudrack
y Naughten, 2001), intensificar los niveles de estrés en toda
la fuerza laboral (Porter, 2001) o erosionar la confianza
(Porter, 1998) son solo algunos ejemplos de cómo el patrón
adictivo de EWHC puede propagarse . a través de la
organización. Con la distorsión continua de las interacciones
personales en todos los niveles, EWHC puede infestarse de
adictos al trabajo no entusiastas.
(Schaef y Fassel, 1988), atractivo sólo para otros adictos al
trabajo como posible lugar de empleo.
En este escenario, es poco probable que los líderes sean
honestos, de mente abierta y dispuestos a buscar y abordar
los síntomas del declive organizacional, ya que lo primordial
es mantener el statu quo para alimentar el ciclo continuo de
drama y adicción.
Liderazgo espiritual en la práctica
Proponemos que se necesita una transformación basada en
el paradigma del liderazgo espiritual para EWHC
273
organizaciones Los líderes estratégicos, a través de
elecciones sobre visión, propósito, misión, estrategia y su
implementación, son responsables de crear congruencia de
visión y valor en todos los niveles de la organización, así
como de desarrollar relaciones efectivas entre la organización
y las partes interesadas ambientales (Maghroori y Rolland,
1997). En este sentido, dos prácticas clave son críticas para
la práctica e implementación del liderazgo espiritual. Primero,
realice una evaluación periódica del modelo causal de
liderazgo espiritual para establecer una línea base e identificar
problemas para la transformación organizacional y las
intervenciones de desarrollo. En segundo lugar, utilizando
los resultados de esta evaluación, realice un análisis de las
partes interesadas de la visión para (1) establecer y/o reforzar
los valores, actitudes y comportamientos de esperanza/fe,
visión y amor altruista que componen el liderazgo espiritual,
(2) identificar temas de las partes interesadas y (3)
proporcionar la base para un diálogo en toda la organización
sobre las metas y estrategias apropiadas para abordarlos
(Fry y Matherly, 2006a, b; Fry et al., 2005; Malone y Fry,
2003).
El proceso de análisis de la visión/partes interesadas que
es fundamental para el liderazgo espiritual se basa en la
indagación apreciativa, que se enfoca en identificar y abordar
los problemas clave de las partes interesadas, descubrir qué
funciona bien, por qué funciona bien y cómo se puede
partes
el éxito interesadas.
a toda la organización (Fry et al. al., 2005).
Este enfoque es adecuado para organizaciones que buscan
ser colaborativas, inclusivas y genuinamente preocupadas
tanto por las personas dentro de la organización como por
aquellos a quienes sirven. Mediante el uso de un enfoque de
indagación apreciativa, las organizaciones pueden descubrir,
comprender y aprender del éxito, mientras crean nuevas
imágenes para el futuro (Appreciative Inquiry and the Quest,
2004; Johnson y Leavitt, 2001; Whitney y Troten Bloom,
2003).
El paradigma del liderazgo espiritual también utiliza un
enfoque de partes interesadas al considerar que las
organizaciones sociales están incrustadas en capas o niveles
(individual, grupal, organizacional, social) con varios
constituyentes internos y externos (empleados, clientes,
proveedores, agencias gubernamentales, etc.). todos los
cuales tienen un legítimo interés estratégico y moral en el
desempeño de la organización (Freeman, 1984; Jones et al.,
2007). La visión/propósito/misión debe retratar vívidamente
un viaje que, cuando se emprende, le dará a uno un sentido
de llamado, de que la vida de uno tiene significado y marca
una diferencia.
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274 Louis W. Fry y Melanie P. Cohen
Es a través de este proceso de análisis de la visión/partes
interesadas y al comprometerse con una visión basada en el
servicio a las partes interesadas clave que los empleados
desarrollan un sentido de vocación donde, a través de su trabajo,
sienten que están marcando una diferencia en la vida de otras
personas y, por lo tanto, su vida tiene sentido. y propósito
También desarrollan un sentido de pertenencia al ser
comprendidos, apreciados y atendidos como líderes clave de la
organización que "hacen el camino" en valores culturales y un
sistema ético basado en el amor altruista. El proceso de análisis
de la visión/partes interesadas es, por lo tanto, la clave para
crear congruencia entre la visión y el valor a través de los niveles
estratégicos, empoderados del equipo e individuales y, en última
instancia, para fomentar niveles más altos de bienestar,
responsabilidad social y excelencia en el desempeño de los
empleados.
Conclusión
La tendencia en los últimos años en la mayoría de las industrias
y organizaciones es que cada cambio aumenta las exigencias
de las personas para hacer más con menos y luego con menos
nuevamente (Porter, 2001). La inflación de las horas de trabajo
está creciendo, no solo en los Estados Unidos sino en todo el
mundo. Mientras que alrededor del 17% de los gerentes
trabajaban más de 60 ha por semana en 2004, la semana laboral
de 45 a 55 h es ahora la norma (Mandell, 2005). Incluso hay una
clase emergente de trabajos extremos que requieren de 80 a
100 horas por semana que se consideran un sueño para un
grupo de trabajadores de élite que prosperan con su desafío
(Tisehler, 2005).
Fry y Matherly (2007) y Fry y Slocum (2008) argumentan que
uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes en la
actualidad es la necesidad de desarrollar nuevos modelos de
negocios que acentúen el liderazgo ético, el bienestar de los
empleados, la sustentabilidad y la responsabilidad social sin
sacrificar la rentabilidad. crecimiento de los ingresos y otros
indicadores financieros y de rendimiento. Cada vez más, existe
la necesidad de que los altos directivos maximicen
simultáneamente el llamado resultado final triple o "Personas,
Planeta, Beneficio". También presentan un proceso general para
maximizar el resultado final triple a través del desarrollo de la
motivación y liderazgo requerido para optimizar simultáneamente
el bienestar de los empleados, la responsabilidad social, el
compromiso organizacional y el desempeño financiero. Creemos
que este proceso se puede utilizar para la transformación y
recuperación de EWHC.
Investigaciones futuras sobre culturas de jornada laboral extendida
¿Por qué algunas personas parecen sentirse estiradas hasta el
límite mientras que otras prosperan bajo la presión?
Fry et al (2006) propusieron que el tipo de motivación que
algunas personas usan para motivarse a sí mismas a niveles de
adicción al trabajo está directamente relacionado con su nivel de
salud humana positiva, bienestar psicológico y desempeño en el
trabajo. Los adictos al trabajo entusiastas buscan recompensas
intrínsecas y, en la medida en que pueden lograrlas, pueden
satisfacer las necesidades de orden superior que son necesarias
para el bienestar espiritual y psicológico y la salud humana
positiva.
Los adictos al trabajo no entusiastas están motivados por
recompensas extrínsecas que apelan a las necesidades más
bajas de los individuos, como la comodidad y las posesiones
materiales, la seguridad y la protección. También parecen tener
una gran necesidad de aprobación externa y reconocimiento de
los demás. A través de este enfoque egoísta, obsesivo­
compulsivo en la satisfacción de necesidades externas de orden
inferior a expensas de las necesidades de orden superior, los
adictos al trabajo no entusiastas pueden verse atrapados en un
ciclo adictivo mortal (Robinson, 1998).
Para ilustrar este proceso y sus implicaciones para EWHC,
nos referimos a la Figura 2. Fry et al. (2006) propusieron que la
adicción al trabajo es en realidad un continuo que, dependiendo
de la base de la motivación (extrínseca o intrínseca), puede
resultar en varios grados o niveles de salud humana positiva y
bienestar psicológico y espiritual. La Figura 2 también tiene como
base la proposición de que, si el liderazgo espiritual se utiliza
como paradigma para la transformación y recuperación
organizacional, los resultados negativos de la adicción al trabajo
pueden transformarse en positivos. Una vez que se alcanza este
punto en el continuo, se plantea la hipótesis de que el adicto al
trabajo no entusiasta pasará de un
extrínseca a una base de motivación intrínseca y
convertirse en un entusiasta adicto al trabajo o convertirse en un
trabajador más "normal" en el sentido de que también puede
desarrollar la capacidad de elegir otras fuentes de motivación
intrínseca (p. ej., familia, servicio comunitario) si se desea una
vida laboral más equilibrada.
Sin embargo, como ilustra la Figura 3 , esto tiene límites en
términos de desempeño y bienestar de los empleados y, en la
medida en que las organizaciones de EWHC empujen a su
gente más allá de este límite óptimo, debe quedar claro que se
establecerá el escenario para el declive organizacional. Para las
organizaciones de EWHC, hemos propuesto que más de
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El Liderazgo Espiritual como Paradigma de Transformación Organizacional
Con el tiempo, los procesos de reclutamiento y selección de empleadores,
la autoselección de los empleados, la socialización cultural y los sistemas
de recompensa en las organizaciones convencionales basadas en el
miedo podrían funcionar para crear una cultura organizacional que
reforzaría la adicción al trabajo sin entusiasmo. Proponemos que se
necesita una transformación similar basada en el paradigma del liderazgo
espiritual para los equipos y organizaciones dirigidos por adictos al
trabajo no entusiastas y/o que tienen culturas que refuerzan los valores,
las actitudes y los comportamientos de los adictos al trabajo no entusiastas.
Similar al nivel individual, ha habido llamadas para aplicar el programa
de recuperación de 12 pasos a organizaciones disfuncionales (Mitroff et
al., 1994; Robinson, 1998). Mitroff et al. (1994) visualizan el centro de
recuperación y desarrollo como un aspecto necesario en el diseño de las
organizaciones modernas. Se implementaría usando un modelo de
recuperación de 12 pasos y se institucionalizaría hasta el punto de que
los ejecutivos y líderes verán la participación en programas de evaluación,
recuperación y desarrollo tan críticos e importantes como aprender las
nuevas habilidades de conocimiento que son necesarias para liderar. y
la gestión de organizaciones globales en la era de Internet. En el corazón
de este proceso está la organización que reconoce la necesidad de
adoptar un conjunto más elevado de principios y valores éticos y luego lo
adopta. Estos son esencialmente los mismos valores del amor altruista
en la teoría del liderazgo espiritual (Fry, 2005a). Por lo tanto, proponemos
que el programa de recuperación de 12 pasos es un modelo específico
del paradigma de liderazgo espiritual más general que puede incorporar
el modelo de recuperación para el equipo y la transformación
organizacional de los adictos al trabajo no entusiastas y las organizaciones
que tienen culturas que los apoyan.
Hemos propuesto el paradigma del liderazgo espiritual para la
transformación y recuperación organizacional de las organizaciones de
EWHC. Se necesita investigación futura sobre cómo opera el proceso de
transformación del liderazgo espiritual para cambiar las creencias y los
miedos investigados por Burke (2001) que pueden ser los predictores
más consistentes de resultados negativos personales y organizacionales
en EWHC. En el corazón de estas creencias
y los miedos son valores egoístas que son la antítesis de los valores del
amor altruista en el liderazgo espiritual y forman la base para EWHC.
“Ven el mundo en términos de 'perro se come al perro', con demasiada
frecuencia creyendo que 'los chicos buenos terminan últimos'. (Burke,
2001, pág. 235).''
Los líderes comprometidos con la transformación de las
organizaciones de EWHC también pueden ser de ayuda para los adictos al trabajo al
275
identificando, entrenando y asesorando a estos individuos y ayudándolos
a encontrar programas de recuperación como Workaholic Anonymous
(WA). Aunque estos programas aún no están generalizados, existen
algunos que pueden ser de gran valor para ayudar a estas personas a
pasar de la parte negativa e improductiva del adicto al trabajo del continuo
al lado positivo y entusiasta del adicto al trabajo del continuo. Los
consejeros organizacionales y las profesiones del cuidado de la salud
deben alentar la formación de grupos de WA y derivar a sus empleados
adictos al trabajo a ellos de la misma manera que derivarían a las
personas con problemas de alcohol a Alcohólicos Anónimos. Esto
requeriría institucionalizar un proceso de HRM dirigido a iniciar una
transformación en el individuo que le permita experimentar niveles más
altos de bienestar espiritual. En todos los casos, el objetivo del líder es
ayudar al individuo a encontrar el bienestar espiritual y psicológico y la
salud humana positiva mientras se convierte en contribuyentes más
positivos para la organización y la sociedad.
Investigaciones futuras sobre la espiritualidad en el lugar de trabajo y el
liderazgo espiritual
Además de los problemas planteados anteriormente para EWHC, es
necesaria la investigación en varios frentes para establecer la validez de
la teoría del liderazgo espiritual antes de que se aplique ampliamente
como un modelo de desarrollo organizacional/profesional para fomentar
el cambio y la transformación sistémicos. Por ejemplo, se necesita más
investigación para probar la proposición (Fry et al., 2005) de que la teoría
del liderazgo espiritual ofrece una promesa como trampolín para un
nuevo paradigma para la teoría, la investigación y la práctica del liderazgo
dado que (1) incorpora y amplía y teorías carismáticas, así como la ética
y los valores
teorías basadas (p. ej., liderazgo auténtico y de servicio) y (2) evita las
trampas de la especificación incorrecta del modelo de medición. Se
necesitan más estudios longitudinales para evaluar los cambios en las
variables clave a lo largo del tiempo.
Se necesitan estudios que incorporen medidas de desempeño más
objetivas de múltiples fuentes (Podsakoff, 2003). Otros resultados
individuales (p. ej., alegría, paz y serenidad) hipotéticamente afectados
por el liderazgo espiritual deben validarse para la teoría del liderazgo
espiritual. La distinción conceptual entre las variables de la teoría del
liderazgo espiritual y
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276 Louis W. Fry y Melanie P. Cohen
otras teorías de liderazgo, como el liderazgo auténtico, el
liderazgo ético y el liderazgo de servicio, y deben
perfeccionarse (Fry y Matherly, 2006b; Fry et al., 2006; Fry
et al., 2007c; Fry y Whittington, 2005b).
Finalmente, es importante evitar las consecuencias
negativas de un ambiente de trabajo hostil que puede
resultar cuando los empleadores enfatizan una religión
particular en el lugar de trabajo. Las prácticas religiosas a
menudo entran en conflicto con los fundamentos sociales,
legales y éticos de los negocios, la ley y la administración
pública y sin fines de lucro. Imbuir la religión en la
espiritualidad del lugar de trabajo puede fomentar el
fanatismo a expensas de los objetivos de la organización,
ofender a los electores y clientes, y disminuir la moral y el
bienestar de los empleados. Por lo tanto, es esencial
acentuar la línea entre religión y espiritualidad con respecto
a la espiritualidad en el lugar de trabajo. Sin embargo, se
necesita más investigación para determinar cómo es posible
que las empresas eviten estas caídas en pozos a través de
prácticas tales como grupos internos o espacios de oración,
capellanes en el lugar y encuestas periódicas que faciliten
la apertura a la espiritualidad, la religión y la trascendencia
en su totalidad. libertad a través de la adhesión a sus
valores fundamentales (Fry y Slocum, 2008; Fry et al., 2005).
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Melanie P. Cohen
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