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LA UNA
PÁGINA
PROYEC
TO
GERENTE DE
PROYECTOS
DE TI
COMUNICAR Y GESTIONAR
CUALQUIER PROYECTO CON UN SOLO
HOJA DE PAPEL
CL ARK A. CAMPBELL
John Wiley & Sons, Inc.

Elogios para
El director de proyectos de una página
El administrador de proyectos de una página para proyectos de TI: comunique y

administre cualquier proyecto con una sola hoja de papel es un recurso
extraordinario para cualquier empresa o profesional de TI que esté diseñando e
implementando proyectos de TI. Es sencillo y fácil de seguir. Cualquiera que
practique en el campo de la gestión de proyectos simplemente tendrá que tener
este libro.
- Hossein Bidgoli
Editor en jefe
El manual de redes informáticas, el manual de
Seguridad de información,y la enciclopedia de Internet
Este libro proporciona herramientas importantes para el ejecutivo de TI. La
ejecución ineficaz de proyectos es una de las principales causas de problemas en
los departamentos de TI, pero las metodologías de gestión de proyectos excesivas
con demasiada frecuencia cobran vida propia. La técnica One-Page tiene el
equilibrio óptimo entre facilidad de uso, flexibilidad y simplicidad, que son las
características distintivas de una herramienta que pueden utilizar equipos de TI
pragmáticos y orientados a la acción. Además de mejorar la ejecución del
proyecto, la gestión con estas herramientas facilitará las actualizaciones de estado
y la comunicación en toda la empresa.
- John Baschab
Coautor
La guía para ejecutivos sobre tecnología de la información
Director general, Servicios de gestión de Technisouce
Si alguna vez ha necesitado gestionar varios proyectos a la vez, conoce el dilema:
tiene que haber una mejor manera de realizar un seguimiento de los proyectos de
forma rápida, concisa y confiable, pero encontrar y aprender esa mejor manera
siempre parece demasiado tedioso, costoso o complicado. Este libro resuelve ese
problema.
-Frank Luby
Autor
Gestione con fines de lucro, no para lograr cuota de mercado
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard
Socio, Simon-Kucher & Partners, Estrategia y Marketing
Consultores
Este es el método más productivo que he visto para capturar la esencia de la
gestión de proyectos. Ni demasiado complicado ni demasiado simple. Para
aquellos con experiencia, este es sin duda un método a adoptar para una
comunicación rápida, vívida y persistente. Ojalá hubiera tenido esto hace años,
pero me alegro de que haya aparecido ahora. Claramente ahorra tiempo para los
recursos clave de una organización.
— Paul Germeraad, doctorado
Presidente de Intellectual Assets, Inc. Instructor,
Caltech
Desde Boise hasta Beijing, el director de proyectos One Page de Clark Campbell
ha ayudado a los gerentes a tomar tareas complejas y reducirlas a sus actividades
centrales más eficientes. Si busca maximizar el talento, el tiempo y el dinero, el
Administrador de proyectos de una página es IMPRESCINDIBLE para su
equipo.
—Chester Elton
El autor mas vendido
El principio de la zanahoria
Cuando se gestionan proyectos grandes, es fácil perderse en detalles escabrosos
sólo para despertarse y darse cuenta de que ha dedicado un tiempo valioso a los
temas equivocados. En One-Page Project Manager, Clark Campbell revela una
maravillosa herramienta para mantener los proyectos enfocados. Sólo una mirada
y vemos los grandes problemas que requieren atención. Es la solución
organizativa perfecta para el ejecutivo que necesita información relevante sobre
el proyecto.
—Taylor Randall, doctorado
Profesor, Escuela de Negocios David Eccles
Universidad de Utah
Al leer el libro de Clark Campbell, se dirá: 'Tan simple, pero intuitivo y útil;
¡Puedo poner esto a funcionar hoy!' Los proyectos de TI requieren una atención
meticulosa para equilibrar el alcance, el tiempo y los recursos. Y el factor más
importante para mantener con éxito este equilibrio es la comunicación, que
ofrece el One-Page Project Manager. Utilice el Administrador de proyectos de
una página y sus proyectos entregarán mejor las tareas a sus objetivos y se
mantendrán más cerca de los cronogramas y presupuestos, al tiempo que
facilitarán la propiedad y los compromisos críticos.
—Todd Thompson
Ex vicepresidente sénior y director de información de JetBlue Airways
Si bien a primera vista puede parecer que este libro trata simplemente de
desarrollar un “panel de control” para realizar el seguimiento de un proyecto
importante, pronto queda claro que es mucho más que eso. El enfoque descrito
por Clark Campbell, un líder de proyectos experimentado y consumado,
proporciona un proceso probado para la gestión de proyectos que mejora
significativamente las posibilidades de que el proyecto se complete a tiempo,
dentro del presupuesto y según el objetivo previsto para los fines previstos.
Además, proporciona un conjunto de pasos sencillos pero convincentes para
garantizar que quienes tienen la capacidad y la responsabilidad de lograr los
resultados deseados reciban apoyo, orientación y concentración en sus esfuerzos
para lograrlo. Este enfoque resultará especialmente beneficioso para estudiantes y
profesionales que quieran aprender y aplicar las habilidades y herramientas de un
liderazgo de proyectos eficaz.
— Steven C. Wheelwright, Doctorado
Profesor de la Fundación Baker
Decano Asociado Senior
Director de Actividades de Publicaciones
Harvard Business School
Impresionante por su simplicidad, pero universal en su aplicación, One-Page
Project Manager comenzó a ayudar a los gerentes de proyectos chinos en 2003,
cuando el Sr. Campbell dio una conferencia por primera vez en Beijing. OPPM es
fácil de aprender y utilizar, y destaca por su clara capacidad de comunicación.
Debería ser una lectura obligatoria para todo gerente que desee mejorar el
desempeño del proyecto, contar su historia con precisión y hacerlo de manera
eficiente.
— Jonathan H. Du, PhD,
director ejecutivo y presidente
WiseChina Training Ltd. Pekín,
China
LA UNA PÁGINA
PROYECT
O
GERENTE DE
PROYECTOS DE TI
COMUNICAR Y GESTIONAR
CUALQUIER PROYECTO CON UN SOLO
HOJA DE PAPEL
CL ARK A. CAMPBELL
John Wiley & Sons, Inc.
Copyright © 2008 de OC Tanner and Co. Todos los derechos reservados.

Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey.
Publicado simultáneamente en Canadá.
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso:
Campbell, Clark A., 1949-
El gestor de proyectos de una sola página para proyectos de TI: comunica y gestiona cualquier
proyecto con un una sola hoja de papel / Clark A. Campbell.
pag. cm.
ISBN 978-0-470-27588-7 (pbk.)
1. Tecnologías de la información--Gestión. 2. Gestión de proyectos. I. Título. II. Título:
Gestor de proyectos de 1 página para proyectos de TI.
HD30.2.C3557 2008
004.068'4--dc22
2008011984
Impreso en los Estados Unidos de América.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
CONTENIDO
CIFRAS ix
PREFACIO xi
EXPRESIONES DE GRATITUD xvi
INTRODUCCIÓN xvii
CAPÍTULO 1—CÓMO CONSTRUIR

UN GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA 1
CAPÍTULO 2—LEA ESTO
SI ERES EL CIO 27
CAPÍTULO 3—SU EQUIPO DE PROYECTO:
A QUIÉN ELEGIR, CÓMO
MEZCLAR Y COMBINAR 37
CAPÍTULO 4—EL PROYECTO DE UNA PÁGINA
vii
CONTENIDO
GERENTE DE LA OFICINA DE PROYECTOS 49

CAPÍTULO 5—RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO:
LANZAMIENTO DE UN NUEVO NEGOCIO EN INTERNET 67
CAPÍTULO 6—GESTIÓN DE UN
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES
PROYECTO 81
CAPÍTULO 7—GESTIÓN
CONSULTORES 99
CAPÍTULO 8—ISO 9000:
CERTIFICARSE 109
CAPÍTULO 9—PERSONALIZACIÓN DEL

GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA 119
ÍNDICE 125
SOBRE EL AUTOR 137

viii
CIFRAS
Figura 1.1 Cinco elementos esenciales de cada proyecto 7

Figura 1.2 Plantilla estándar 9
Figura 1.3 Los 12 pasos de construcción: Paso 1 10
Figura 1.8 Los 12 pasos de construcción: Paso 6 di
ec
isé
is
Figura 1.15 Informe ADC de noviembre 25
Figura 3.1Pensadores de proyectos 38
Figura 4.1Plantilla de oficina de proyectos 60
Figura 4.2 Proyecto de la empresa Monte Olimpo
Informe de oficina 61
Figura 5.1 El Informe de Reconocimiento@trabajo de 70
enero
Figura 6.1 El informe fundamental de mayo 84
Figura 7.1 El informe de consultoría de la fase uno 101
Figura 7.2 El informe de consultoría de la fase dos 102
Figura 8.1 El informe ISO 9000 de septiembre 113
ix
PREFACIO
Clark Campbell lo ha vuelto a hacer. . . ¡Creó otro ganador

del Administrador de proyectos de una página (OPPM)!
¿Cuánto valdría para usted asegurarse de que todos sus
proyectos de tecnología de la información (TI) entregaran
el valor esperado? Clark describe una metodología y una
herramienta de alto nivel para ayudarle a lograr este
objetivo. ¡Sigue leyendo!
Este libro está escrito específicamente para proyectos de
TI, que necesitan toda la ayuda posible porque
generalmente tienen un historial deficiente en la entrega del
valor esperado, como lo demuestra el siguiente cuadro. Las
causas de estos problemas son dos. El primero es la
eficacia de TI: los departamentos de negocio y de TI rara
vez están estrechamente alineados.
Incluso en empresas que reconocen la importancia de la TI, la

financian adecuadamente y buscan activamente alinearla con los
objetivos comerciales, los resultados pueden ser decepcionantes.
El 70% está de mientras que el 74%

acuerdo con la de
afirmación, ÉLPROYECTOS 1994–
"IN NUESTRA EMPRESA, 2002
ÉLES ALTAMENTE NO SE PUDO
HABILITANDO ENTREGAR
RELEVANTE PARA
"
CRECIMIEN LO ESPERADO
TO Aceptar VALOR Cancelado
Parcialme xi
Fallido
nte
Fuente:Encuesta anual de gestión de Bain (n = 359), Encuesta de herramientas
de Gestión de Bain.
PREFACIO
y puede juzgar las prioridades del proyecto de manera

muy diferente. En otras palabras, no están operando como
una unidad singularmente enfocada y con una gobernanza
efectiva. En segundo lugar está la eficiencia de TI: la
organización de TI suele ser ineficiente y carece de
agilidad en sus procesos de desarrollo e implementación.
Cuando se juntan estos dos problemas, los resultados
incluyen un gran porcentaje de proyectos de TI que no
logran entregar los resultados esperados.
La OPPM para proyectos de TI puede ayudar a resolver
estos problemas. En mi experiencia, el OPPM para TI ayuda en
tres áreas:
1. Organización del proyecto:Comenzar el proyecto con un

OPPM multidimensional simple que le permita ver todos los
componentes del proyecto es extremadamente valioso. Los
objetivos, las tareas y los miembros del equipo del proyecto
son el comienzo para establecer un plan de proyecto exitoso.
El OPPM se convierte en el plan de alto nivel que se puede
utilizar con otras herramientas detalladas de gestión de
proyectos para la ejecución diaria del proyecto. Si un
problema potencial no se detecta aguas arriba, generalmente es
más costoso resolverlo en el proyecto aguas abajo.
2. Estableciendo un lenguaje visual común:Uno de los
problemas que provoca la desconexión entre el negocio y TI es
el idioma. Aunque generalmente las empresas y TI hablan el
xii
mismo idioma nacional/cultural, hay un dialecto empresarial y
un dialecto técnico que a veces son difíciles de entender.
Algunas personas lo llaman jerga. El OPPM es una
representación visual de un objetivo común, el proyecto de TI.
Es fácilmente comprensible tanto para las empresas como para
el departamento de TI y no tiene jerga. Se necesita poca o
ninguna capacitación para comprender
PREFACIO
Este lenguaje visual común se utiliza para mejorar la

comunicación.
3. Mejorar la alineación empresarial y de TI:Utilizando el
OPPM como herramienta de comunicación del estado
del proyecto (semanal o mensual) impulsa una conexión
más estrecha entre la empresa y TI. Esta sencilla
herramienta multidimensional se entiende fácilmente y
ofrece una visión transparente de TI para la empresa. El
proceso de utilizar periódicamente un lenguaje visual
común para comunicar el estado del proyecto refuerza
de manera efectiva la alineación entre TI y el negocio.
¿Cómo sé esto? He utilizado con éxito el

OPPM en los últimos 10 años en una variedad de diferentes
proyectos de TI en tres empresas diferentes. También he
experimentado de primera mano los beneficios descritos.
He sido CIO durante 30 años y he sido responsable de la
ejecución de muchos proyectos. Mis proyectos más
exitosos han sido en los últimos 10 años utilizando esta
metodología y herramienta OPPM. El método por sí solo
xiii
no garantizará el éxito. Hay muchas variables que deben
gestionarse para entregar un proyecto que cumpla con el
valor esperado. Sin embargo, he descubierto que esta
herramienta es muy eficaz.
¿Cómo sabrías si esto funcionaría para ti? ¿Debería leer
el libro y poner en práctica los OPPM en su organización de
TI? Déjame contarte un poco más sobre mí y mis
experiencias para ayudar a responder esta pregunta.
Comencé mi carrera profesional en IBM y pasé 23 años en
diversas tareas profesionales. Mis últimos cinco años en
IBM los pasé como CIO de la División de Productos
Generales. Luego, durante los siguientes 18 años, trabajé
como CIO en seis empresas de informática de alta
tecnología.
PREFACIO
empresas: Memorex, Unisys, MIPS, SUN Microsystems,

Cirrus Logic y Exabyte. En mis últimos siete años, trabajé
como CIO de OC Tanner. ¿Por qué es todo esto
importante? Es importante porque en mis 30 años como
CIO he participado y dirigido cientos de proyectos de TI de
todos los tamaños y complejidades. Muchos han alcanzado
el valor esperado y otros no. Sólo desearía que el OPPM se
hubiera desarrollado y perfeccionado antes.
Para ser sincero, creo que he entrado y salido, por así
decirlo, de casi todos los “cubos de pegamento” de
proyectos de TI. Y, dados los últimos años con OPPM,
recomendaría ampliamente el uso de esta herramienta en
todos los proyectos de TI. Es fácil de usar, fácil de
xiv
aprender y proporciona un valor significativo a un
proyecto. OPPM ayuda a poner en marcha un proyecto,
crea un lenguaje visual común para la comunicación y
mejora eficazmente la alineación del negocio de TI. Esta
es una herramienta innovadora y sencilla que considero un
gran avance para la gestión de proyectos. Si necesita más
motivación y/o ayuda, llame a Clark e invítelo a hablar
con su equipo y/o brindar capacitación en el sitio.
Leer el libro e implementar OPPM es mi recomendación.
¡Buena suerte y buena lectura!
DAVE BERG
dbergcio@yahoo.com
xv
EXPRESIONES DE
G R AT I T U D
Los proyectos dependen, sobre todo, de las personas. Un
libro sobre proyectos ciertamente no es diferente. Y, de
hecho, muchas personas contribuyeron de diversas
maneras a este libro.
En más de 80 años en OC Tanner Company, las
disciplinas de gestión de proyectos surgieron en diversos
momentos y lugares, y bajo el liderazgo de Obert C.
Tanner, Carolyn T. Irish y O. Don Ostler. La génesis del
One-Page Project Manager (OPPM) fue la unión de tres
solicitudes del director ejecutivo Kent Murdock. Primero,
que todos los líderes obtengan una capacitación formal en
gestión de proyectos; en segundo lugar, codificar un
conjunto de métodos de gestión de proyectos específicos
de la empresa; y tercero, proporcionarle una herramienta
de comunicación sencilla, pero no demasiado, para
proyectos grandes y pequeños.
Los OPPM iniciales fueron diseñados por un equipo
encargado de construir una instalación de almacenamiento
y recuperación automatizada de 10 millones de dólares.
Wayne Carlston, Klaus Goeller, David Petersen, Dennis
Smith y yo aportamos las ideas básicas, que Byron Terry
dio vida en Microsoft Excel. Una vez que el formulario fue
diseñado y completado con datos extraídos de Primavera y
los diversos planes de Microsoft Project, David Petersen
colaboró con todas las partes interesadas, completó y
alineó nuestro progreso y preparó los primeros informes
periódicos de OPPM para la gerencia.
¿Podría ser útil la OPPM en tecnología de la información?
¿Proyectos (TI) específicamente? Nuestro proyecto
original (sobre
xvi
EXPRESIONES DE GRATITUD
(en el que se escribió The One-Page Project

Manager) contenía un modesto componente de TI
de 3 millones de dólares. Esta indicación temprana
de que el OPPM podría ser útil en TI se vio
respaldada por proyectos de TI más integrales
guiados por el OPPM y comunicados sobre su uso.
La colección de éxitos y fracasos de proyectos de
TI, junto con una creciente apreciación y
refinamiento del OPPM son el telón de fondo de
este nuevo libro. Esto se vio amplificado por la
notable demanda del primer libro. Todo esto es una
colección de conocimientos, contribuciones y apoyo
de:
● Los equipos de proyecto que abordaron

Cornerstone, Entrada, ISO 9000 y una gran
cantidad de proyectos de TI más pequeños.
● Byron Terry, Alan Horowitz y Volkmar Nitz,
cuyas huellas dactilares se pueden encontrar a lo
largo del libro.
● La Oficina de Gestión de Proyectos.
● Shannon Vargo, Deborah Schindlar y el equipo de
John Wiley & Sons.
● Líderes operativos, equipo directivo y grupo de
servicios profesionales en OC Tanner.
xvii
INTRODUCCIÓN
● Meredith, Mick, Tracy, Annie, Emma, Abe, Jane,
Kate, Jarv, Jennie, Claire, Owen, Bennett, Peter,
Genny, Lauren, Maren, Thane, Laina y James.
● Marjorie y Asa; Edith y Juan.
Finalmente, se extiende la gratitud a un grupo de

empresas y usuarios individuales y refinadores de
OPPM en continua expansión.
Durante más de una década, el One-Page Project Manager
(OPPM) pasó de sus ideas incipientes a convertirse en un
protocolo estándar dentro de los límites de una sola
corporación. Ahora, con el primer libro expuesto al
refinado grano del libre mercado, ha encontrado un lugar
único y significativo en la disciplina y profesión de la
gestión de proyectos. Nunca podría haber pronosticado que
OPPM sería con frecuencia el segundo libro de gestión de
proyectos más vendido de Amazon, justo detrás del Project
Management Book of Knowledge (PMBOK), o que a
menudo estaría entre los 50 libros de gestión más
vendidos.
Este segundo libro, The One-Page Project Manager for
IT Projects, es la respuesta a un número creciente de
consultas sobre orientación más específica sobre cómo
OPPM se ha utilizado en el pasado, y podría usarse en el
futuro, específicamente para proyectos relacionados con
TI.
Durante los primeros años de los 40 años de historia de
crecimiento de la gestión de proyectos, los cronogramas y
las técnicas de programación PERT eran los métodos más
comúnmente enseñados. La construcción, la ingeniería, la
xviii
defensa y el sector aeroespacial fueron los impulsores de
métodos más formales, y Primavera lanzó sus
herramientas de gestión de proyectos en 1983. Los propios
proyectos de TI comenzaron a recibir un apoyo agresivo
con el lanzamiento de Microsoft Project en 1990. Los
proyectos de construcción y de TI poseen características
divergentes. y requisitos convergentes, amplias similitudes
y diferencias críticas. En conjunto, estos han impulsado
gran parte de
INTRODUCCIÓN
innovación y desarrollo creativo en las herramientas

ahora disponibles para los gerentes de proyectos de
hoy.
Se dice que Einstein dijo: "Todo debería hacerse lo
más simple posible, pero no más simple". Y en la
gestión de proyectos, el problema ciertamente está en
los detalles. La gestión de proyectos, por necesidad,
ha ampliado su alcance, sus aprendizajes requeridos,
su plétora de publicaciones y tanto su amplitud como
su profundidad. Nada ilustra esto mejor que el propio
PMBOK, conectado con el alcance y las profundas
contribuciones del Project Management Institute
(PMI). Una manifestación más es la funcionalidad
masiva y la documentación expansiva de Microsoft
Project y Primavera, junto con un ejército de
profesionales de capacitación y consultoría listos
para brindar educación y orientación a través de esta
compleja red de conocimiento.
xix
Cómo comunicar lo complejo de forma sencilla:
“esa es la cuestión”. Dilbert plantea una respuesta:
DILBERT: © Scott Adams/Dist. por United Feature Syndicate, Inc.
Edward Tufte es profesor emérito de la

Universidad de Yale, donde impartió cursos sobre
evidencia estadística y diseño de información. En su
notable libro, The Visual Display of Quantitative
Information, dice: “A menudo, la forma más eficaz
de describir, explorar y resumir un conjunto de
números (incluso un conjunto muy grande) es mirar
imágenes de esos números. Además, de todos los
métodos para analizar y comunicar información
estadística, los gráficos de datos bien diseñados
suelen ser los más simples y al mismo tiempo los
más potentes”.
La canción Shaker de 1848 del élder Joseph Brackett
comienza "Es un regalo ser simple, es un regalo ser
libre, es un regalo llegar a donde deberíamos
estar". OPPM ha demostrado ser un regalo sencillo
para quienes luchan con la comunicación de
gestión de proyectos, especialmente para proyectos
de TI.
xx
INTRODUCCIÓN
Recordar a Einstein, sería sólo un regalo, si no

fuera demasiado sencillo. El poder y la simplicidad
de OPPM es una combinación de:
1. Las cinco partes esenciales de un proyecto (tareas,

objetivos, cronograma, costo y propietarios);
2. Los vínculos y alineación de cada uno;
3. Una representación clara, eficiente y precisa tanto del
plan como del desempeño;
4. Una adición a, en lugar de un reemplazo, las potentes
herramientas de gestión de proyectos actuales; y
finalmente
5. Una imagen intuitiva que es fácil de crear y mantener.
El capítulo 1 resume el contenido de mi primer

libro. Verá cómo construir e informar utilizando el
Administrador de proyectos de OnePage. Si es el
CIO, el Capítulo 2 es específicamente para usted.
Seleccionar a las personas adecuadas para su
proyecto aumenta sustancialmente sus posibilidades
de éxito. Tomar mal esas decisiones puede arruinar
los mejores planes. El capítulo 3 presenta algunas
ideas nuevas sobre los tipos de personas esenciales
para su proyecto y describe sus activos, pasivos y
cómo crear un equipo potente.
INTRODUCCIÓN
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

puede encontrarse dentro de las filas de TI o puede
xxi
estar organizada a nivel corporativo. El Capítulo 4
describe cómo la OPPM respalda las ocho
responsabilidades fundamentales de su PMO.
Los capítulos 5,6,7 y 8 proporcionan ejemplos
específicos de cómo se utilizó OPPM para ayudar a
planificar, dotar de personal, dirigir, controlar y
comunicar diferentes proyectos de TI. Leerá sobre
el lanzamiento de un negocio puntocom, la
implementación de SAP, la obtención de la
certificación ISO 9000 y la gestión de consultores.
Finalmente, el Capítulo 9 aborda algunas ideas de
personalización para OPPM: un poco, pero no
demasiadas.
Leonardo da Vinci dijo: "La simplicidad es la
máxima sofisticación". Se ha sugerido que OPPM
puede ser el “Código da Vinci” para la gestión de
proyectos.
xxii
CAPÍTULO 1
Cómo construir
un gerente de
proyecto de una
página
En mi primer libro, The One - Page Project Manager,
Cubrí en detalle el pensamiento detrás de esta valiosa
herramienta para gerentes de proyectos y cómo construir
una. En este libro, discutiré cómo aplicar el Administrador
de proyectos de una página (OPPM) específicamente a
proyectos de tecnología de la información (TI).
1
EL GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA
Primero quiero cubrir, de forma abreviada, cómo construir

un OPPM. Si ha leído mi primer libro, este capítulo, que se
basa en ese libro, le proporcionará una reseña útil. Si no has
leído ese libro, este te brindará los conceptos básicos para
que puedas comenzar a aplicar la herramienta en tu vida
laboral diaria.
EL PENSAMIENTO DETRÁS DEL GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA
Imagine que su jefe le pide que proporcione rápidamente un informe
sobre su proyecto: qué aspectos del proyecto están atrasados,
adelantados o retrasados; quién es responsable de cada una de las tareas
principales del proyecto; cómo se está desempeñando el proyecto en
términos de presupuesto; qué tan bien el proyecto está cumpliendo con
sus objetivos; qué problemas importantes han surgido; y, en general,
qué tan bien está avanzando el proyecto actualmente, junto con una
previsión para los próximos tres meses.
Vaya, piensas, esa es una tarea importante. A mí y a mi equipo nos
llevará horas recopilar y organizar tanta información y ponerla en un
formato presentable. Esto podría perjudicar nuestro desempeño porque
falta tiempo para trabajar directamente en el proyecto. Y luego hay
muchas posibilidades de que el jefe ni siquiera lo lea todo porque las
cosas siempre están agitadas y el jefe siempre está muy, muy ocupado.
Después de trabajar en suficientes proyectos, supe que era un desafío
brindar a la alta dirección la información que necesitaba sobre un
proyecto, brindarla de una manera que fuera fácil de entender y digerir, y
recopilar y presentar la información en un formato que no fuera fácil de
entender y digerir. No me quite demasiado tiempo ni el de mi equipo.
Este fue el impulso detrás de la creación de OPPM, que es una
herramienta de comunicación que necesitaba pero que simplemente no
existía en el mundo de la gestión de proyectos. Está diseñado
principalmente para comunicar toda la información más destacada que
2
CÓMO CONSTRUIR UN GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA
las partes interesadas de un proyecto necesitan saber y proporcionarla en

un formato oportuno, fácil de entender y fácil de compilar.
Además, cada proyecto tiene un grupo importante de personas
profundamente interesadas, aunque no directamente involucradas en él,
pero pocos gerentes de proyecto saben cómo comunicarse con ellos de
manera efectiva.
Esta circunscripción puede incluir la junta directiva, la alta dirección,
los proveedores, los clientes y los superiores o subordinados
indirectamente involucrados con el proyecto o su resultado, y otros.
Quieren que se les cuente lo que está sucediendo de manera que los
involucre y no les haga perder el tiempo, pero no quieren que se les
entreguen informes largos con análisis muy detallados. Sin embargo,
tampoco quieren comunicaciones demasiado breves, demasiado
intrascendentes y demasiado insustanciales que tiendan a generar más
preguntas de las que responden. En cambio, quieren suficiente
información para responder a sus preguntas, pero no tanta información
como para verse inundados de hechos y cifras.
La OPPM equilibra perfectamente su necesidad de saber con su deseo
de saber lo suficiente en un formato fácil de leer. Responde a más
preguntas de las que genera, por eso es una herramienta de comunicación
tan eficaz.
ASPECTOS VISUALES DEL GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA

El OPPM utiliza símbolos y colores para pintar una imagen visual y
fácil de entender de dónde se encuentra un proyecto en un momento
dado. Y vincula componentes importantes de un proyecto. Por
ejemplo, los gerentes de cada parte de un proyecto están vinculados a
su parte en términos de plazos y desafíos. Todas las partes interesadas
pueden ver fácilmente quién es responsable de qué y qué tan bien va
cada parte del proyecto. Aparece un desempeño sobresaliente que
3
excede el plan y tanto la gerencia como los pares saben de inmediato

quién es personalmente responsable y quién debe ser reconocido. “La
gran gestión nace cuando al reconocimiento se le suma el resto de
características del liderazgo”. (Ver El principio de la zanahoria de
Chester Elton y Adrian Gostick, Nueva York: Free Press, 2007).
Un aspecto de un proyecto que va bien se ilustra con un cuadro verde
brillante o un punto relleno. Un aspecto atrasado en términos de tiempo
o por encima del presupuesto se resalta en rojo brillante. Cuando hay
ambigüedad se utiliza el amarillo. Este uso del color hace que el OPPM
sea visualmente claro e informativo y permite a la alta dirección ver
rápidamente qué va bien, qué tiene problemas y dónde hay algunas
preguntas.
El diseño del OPPM también ayuda visualmente a aclarar la
información de la herramienta. Los cronogramas, áreas de
responsabilidad, presupuesto, tareas y objetivos están interrelacionados
en el OPPM, tal como en la vida real. El lector puede establecer
rápidamente conexiones entre los aspectos importantes de un proyecto
gracias al diseño gráfico de la herramienta.
Permítanme hacer aquí una afirmación que, al principio, puede parecer
contradictoria. La gestión de proyectos eficiente y eficaz incluye la
cantidad justa de detalles y evita demasiados. A menudo, cuanto más
detallado y elegante es un plan, más pedante y laboriosa se vuelve la
ejecución. Los detalles pueden convertirse en los impulsores y, cuando
esto sucede, se pierde de vista lo que es importante y el proceso de
gestión se vuelve ineficaz.
Uno de los puntos fuertes de la OPPM, que puede resultar
contradictorio, es que tiene el grado justo de ausencia de precisión. Por
ejemplo, quienes están profundamente inmersos en un proyecto querrán
saber el estado de los equipos críticos para el proyecto: si se fabricaron,
se enviaron, dónde se encuentran ahora y preocupaciones similares. Pero
4
la dirección sólo quiere saber si llegará a tiempo. Los detalles de lo que

será necesario para garantizar que los equipos críticos lleguen a tiempo
están más allá de los intereses de la dirección. No necesitan saber eso.
Este es un ejemplo de lo que quiero decir cuando digo que la OPPM
tiene una falta de precisión; No cubre todos los detalles, ni debería
hacerlo.
Antes de entrar en los pasos específicos involucrados en la creación de
un OPPM, permítanme aclarar una de sus grandes fortalezas. Es una
herramienta de comunicación que se puede utilizar en casi todo tipo de
proyecto. Puede que sea necesario modificarlo cuando se aplica a
diferentes proyectos, pero la herramienta básica sigue siendo
sorprendentemente consistente.
Dentro de TI, se puede utilizar en una variedad de proyectos, como
Lo discutiré más adelante en este libro. En la empresa donde trabajo, OC
Tanner en Salt Lake City, Utah, lo hemos utilizado con proyectos
relacionados con TI como la implementación de un proyecto de software
de planificación de recursos empresariales, el desarrollo de software
comercializable y el lanzamiento de un nuevo negocio en Internet. y
obtención de la certificación ISO 9000. Cualquiera que sea su función en
la gestión de TI, esta herramienta puede ayudarle.
La OPPM navega entre la falta de planificación y la planificación
excesiva. El plan es sólo el comienzo, el medio para el fin, pero no el fin.
Todos los propietarios de un proyecto son fácilmente identificables
para todos los que tengan el OPPM. Los propietarios no tienen dónde
esconderse cuando se monitorea un proyecto con esta herramienta.
Deja claro (visualmente, mediante el uso de gráficos y colores
interconectados) quién es responsable de qué y cómo se desempeñan. La
alta dirección ve, inmediatamente, al echar un vistazo a una página,
quién se está desempeñando bien y quién está atrasado o tiene
dificultades en su parte del proyecto.
5
Esta visualización no sólo facilita que la gerencia comprenda el estado

de un proyecto y quién es el responsable, sino que también es un
motivador importante para los propietarios. Saben que su función y
desempeño son visibles de manera continua e inmediata para la alta
dirección.
El OPPM es una herramienta que se puede utilizar en una variedad
sorprendentemente amplia de proyectos. La OPPM evolucionó a lo largo
de varios años y una serie de proyectos hasta llegar a la herramienta que
utilizamos ahora. Originalmente se imprimió íntegramente en blanco y
negro; ahora, se ha ampliado para utilizar colores en las partes
cualitativas de un proyecto y para resaltar el desempeño del presupuesto.
Estas mejoras han mejorado la eficacia de la herramienta.
CINCO PARTES ESENCIALES DE UN PROYECTO Y EL GERENTE DE

PROYECTO DE UNA PÁGINA
El OPPM no reemplaza sus herramientas existentes; aumenta lo que ya
estás usando. La información presentada no es nueva. La novedad es
que la información existente se coloca en un formato fácil de usar y leer.
Esa no es una distinción trivial. Al colocar la información en un formato
nuevo y fácil de entender, la dirección está mejor informada y los
involucrados en el proyecto se vuelven más motivados.
Todo proyecto tiene cinco elementos esenciales (ver
Figura 1.1). No es casualidad que la OPPM también tenga los
mismos cinco elementos; Hemos utilizado los elementos que
componen todos los proyectos como estructura sobre la que
construimos el OPPM. Estos elementos son parte del ADN de un
director de proyecto: son una segunda naturaleza. Los cinco
elementos son:
6
1. Tareas: El cómo — Las tareas son el centro de un proyecto y deben

completarse para lograr los objetivos. Son los aspectos prácticos de
un proyecto, los detalles de lo que hay que hacer: el trabajo.
2. Objetivos: El qué y el por qué. — Los objetivos son la visión, el
lugar hacia dónde se dirige un proyecto.
Los objetivos pueden ser generales o específicos: el alcance.
3. Línea de tiempo: el cuándo— El cronograma mide cuándo se supone
que se deben hacer las cosas y cuándo se hacen realmente. Las líneas
de tiempo pueden ser elásticas. si un proyecto
línea de Propietari Cost

Plantiempo
versus desempeño Presupuesto versus
os o
real
Tareas
Objetivos
FIGURA 1.1 Cinco elementos esenciales de todo proyecto.

se amplía, por ejemplo, probablemente habrá que ampliar el
cronograma (y el presupuesto).
4. Costo: ¿Cuánto?— Los gastos del proyecto pueden tener costos
duros, como consultoría y maquinaria, o costos blandos, como ocurre
con el personal interno desplegado en el proyecto.
La contabilidad de costos puede ser compleja y cada proyecto
necesita la participación de profesionales de la contabilidad.
5. Propietarios: El quién — Los propietarios de las tareas son el
“quién”. “Esto es vital. La OPPM deja claro a la dirección quién es el
propietario de qué tareas. Una propiedad clara deja en evidencia
quién merece elogios por el trabajo bien hecho y quién necesita
ayuda.
7
LOS 12 PASOS PARA CONSTRUIR EL GERENTE DE PROYECTO DE

UNA PÁGINA
El director del proyecto y los propietarios del proyecto construyen
y mantienen juntos el OPPM, y luego viven con él. Crear el OPPM
y actualizarlo debe ser un esfuerzo de equipo. Los propietarios son
dueños. Usted, como director del proyecto, puede que tenga que
negociar con los miembros del equipo pero, en última instancia,
necesita su aceptación y compromiso total. La Figura 1.2 muestra
la plantilla OPPM. Un conjunto completo de formularios OPPM
está disponible sin cargo en w ww.onepageprojectmanager. com.
Veamos ahora los 12 pasos necesarios para crear un OPPM.
Paso 1: el encabezado
Esto va en la parte superior del formulario e incluye el nombre del
proyecto, el líder del proyecto, el objetivo del proyecto y la fecha
actual.
8
FIGURA 1.2 Plantilla estándar.

Copyright OC Tanner 2007. Para personalizar este documento, descárguelo a su disco duro desde el siguiente sitio
web: www.onepageprojectmanager.com. El documento se puede abrir, editar e imprimir utilizando Microsoft
Excel u otra aplicación de hoja de cálculo popular.
Nombrar un proyecto es importante porque el nombre es lo

que todos usarán para referirse al proyecto desde ahora hasta
que esté terminado, e incluso más allá. Considere posponer el
nombre del proyecto hasta que el equipo esté formado.
El líder del proyecto es el propietario final y cada proyecto
requiere uno, pero sólo un líder. Esta persona es casi
invariablemente un empleado de tiempo completo de la
empresa, no un consultor o asesor externo.
Las mismas personas que le dan el proyecto al director
del proyecto en primer lugar suelen darle el objetivo. Si al
director del proyecto no se le ha dado un objetivo, debe
9
volver con quienes le asignaron el proyecto y aclarar el

objetivo. El objetivo debe dejar claro: por qué quienes
asignaron el proyecto quieren que se lleve a cabo y qué
esperan obtener del proyecto.
En este momento se establece una fecha de finalización
preliminar. A través de los 11 pasos restantes, emerge el
compromiso del equipo con esa fecha final.
Mientras el director del proyecto trabaja en el encabezado
con el ejecutivo que le asigna el proyecto (Figura 1.3), es un
buen momento para discutir las prioridades de las triples
restricciones del proyecto: costos, alcance y cronograma.
FIGURA 1.3 Los 12 pasos de construcción: Paso 1.

10
El director del proyecto tomará decisiones de compensación

a lo largo del proyecto. El principio rector clave será la
clasificación que la dirección haga de estas variables.
Paso 2: Los propietarios

A partir de este momento asumiremos que usted es el director
del proyecto. El siguiente paso es nombrar a su equipo
(Figura 1.4). Estas son las personas que gestionarán los
componentes principales del proyecto. Su éxito, en gran
medida, depende de ellos. Ellos son los dueños.
Mantenga el número de propietarios lo más pequeño posible.

11
Según mi experiencia, tres o cuatro suelen ser lo correcto. En

un proyecto grande, habrá más de una capa de OPPM y cada
una tendrá su propio conjunto de propietarios.
Paso 3: Matrix: la base de la herramienta

Piense en la Matriz como el punto focal, el centro del
proyecto tal como se expresa en el OPPM (Figura 1.5). O,
para usar otra metáfora, considérelo como una brújula que
guiará su proyecto de principio a fin. La matriz es la

La fundación de la OPPM. Vincula todos los elementos esenciales de un
proyecto y los comunica a sus lectores.
12
La Matriz surge naturalmente de la creación de todo el OPPM.

Durante este paso, como gerente de proyecto, usted querrá presentarle a
su equipo una descripción general del proyecto, discutir cómo manejar el
proyecto y revisar detalladamente las partes de la Matriz, incluidos los
objetivos, las tareas principales del proyecto, las fechas objetivo y
presupuesto. Matrix es el punto focal en torno al cual le enseñará a su
equipo los fundamentos del OPPM. No se sorprenda por la necesidad de
enseñar algunos de los conceptos básicos de la gestión de proyectos a su
equipo.
Paso 4: Objetivos del proyecto

Con su equipo en su lugar, ahora está listo para dividir el proyecto en
objetivos de segundo nivel necesarios para cumplir con el objetivo
principal delineado en el encabezado. Los objetivos van en el
rectángulo en la esquina inferior izquierda del OPPM (Figura 1.6). No
tener más de tres o cuatro objetivos. Con un proyecto de centro de
distribución de $10 millones, teníamos tres objetivos: completar la
construcción del edificio; tener operativos los sistemas del centro de
distribución; y contratar, capacitar y desplegar a las personas que
dirigirán el centro.
Para establecer objetivos, pregúntese: cuánto tiempo se necesitará para
completar los distintos objetivos y qué recursos (financieros, humanos,
etc.) son necesarios para cumplir con los requisitos del alcance y los
entregables finales. Más adelante, cuando describa las tareas, querrá una
distribución bastante equitativa de tareas para cada objetivo de segundo
nivel.
13

Paso 5: Tareas principales del proyecto

En el lado izquierdo del OPPM, colocamos las principales
tareas del proyecto (Figura 1.7). Los grandes proyectos son
en realidad sólo la suma de muchos proyectos más pequeños
que se coordinan y combinan para sumar el proyecto final.
En el OPPM de nivel más alto, cada uno de estos proyectos
se expresa como una tarea, como adjudicar contratos a
subcontratistas, diseñar sistemas o sentar las bases de un
edificio. Las tareas deben ser mensurables en términos de su
14
progreso para que puedas evaluar su avance e informar sobre

ellas en el OPPM.

A cada tarea se le asigna al menos un propietario, por lo que es

esencial obtener la aceptación de los miembros del equipo para
cada tarea. Siempre que sea posible, combine las tareas con las
fortalezas de los propietarios.
Intente hacer un promedio de dos o tres tareas por período
de informe durante la duración del proyecto. Si un proyecto
durará 12 meses, unas 30 tareas son suficientes. La mayoría
de los proyectos se dividen en incrementos mensuales.
15
Algunas tareas durarán tan solo un mes, mientras que otras

durarán todo el tiempo.
Tenga en cuenta que detrás de cada una de estas tareas,
podría tener otro OPPM, un gráfico PERT de Microsoft Project
o Primavera P3.
Paso 6: Alinear tareas con objetivos
En este paso, asegúrese de que las tareas de su lista, una vez
completadas, produzcan los objetivos del proyecto. A medida
que avanzas en tus tareas y objetivos, es esencial que ambos
coincidan. Todas las tareas están alineadas con al menos un
objetivo; algunos se conectarán naturalmente con más (Figura
1.8).
Esta alineación de tarea y objetivo a menudo revela
inconsistencias o faltas de cosas. El proceso de alineación no
es algo que se hace una vez y se deja para siempre. A medida
que avanza en la construcción del OPPM, con cada paso es
natural que reevalúe los anteriores.
16

pasos y tratar de mejorar constantemente. Identificar tareas
puede revelar un objetivo faltante. También puede encontrar
una cantidad desproporcionada de tareas alineadas con un
solo objetivo, por lo que sugiere una mayor evaluación de
ambos.
Esta forma de elaboración progresiva mejorará la calidad
de su plan así como el poder comunicativo de su OPPM.
Paso 7: Fechas objetivo

Las fechas objetivo se encuentran en el rectángulo que corre
de izquierda a derecha cerca de la parte inferior del OPPM
17
(Figura 1.9). Aquí dividimos la línea de tiempo en pasos

discretos, la mayoría

comúnmente mensual (aunque un proyecto corto puede tener pasos
semanales o quincenales, y un proyecto muy largo puede tener períodos
proporcionalmente más largos). No es necesario que todos los períodos
tengan la misma duración. Tenga en cuenta que cuando les informa a
todos el cronograma y los incrementos de tiempo del proyecto,
magnifica su responsabilidad de cumplirlos. Al igual que con las tareas,
necesita la total aceptación del tiempo por parte de su equipo.
Paso 8: Alinear las tareas con la línea de tiempo
18
Este paso implica crear un cronograma para cada una de las tareas del
proyecto. Colocamos un círculo vacío en los cuadros junto a la tarea, que
representa la fecha de inicio, duración y finalización de cada tarea
(Figura 1.10). Si la tarea tomará siete meses y los períodos de tiempo
están en incrementos mensuales, habrá siete círculos al lado de esta
tarea. A medida que se complete cada tarea, se completará el círculo
alineado.
Cada miembro del equipo abordará el proceso de descubrimiento del
cronograma de la tarea con tipos de pensamiento muy diferentes.
Algunos empiezan por el principio y piensan en el futuro; algunos,
comienzan con el fin en mente y trabajan hacia atrás. Los miembros más
creativos de su equipo a menudo piensan “fuera de lo común” de forma
aleatoria. Es fundamental que anime a cada uno para facilitar la creación
de un plan sólido.
Paso 9: Alinear tareas con los propietarios

Las tareas tienen propietarios, normalmente uno y rara vez más de tres.
No importa cuántos propietarios haya por tarea, se debe establecer una
prioridad entre propietarios. Casi siempre hay un principal
19

propietario por tarea. La letra A en el OPPM designa a ese

propietario como el principal (Figura 1.11). Un
subpropietario sería designado como propietario B y alguien
subordinado a ese propietario sería propietario C. Quién es
dueño de lo que se decide a través de un proceso de
negociación entre los miembros del equipo, contigo, como
director del proyecto, aportando liderazgo y, si es necesario,
mediación.
Paso 10: Tareas subjetivas
20
Esta es la parte del OPPM que se ocupa de tareas subjetivas o

cualitativas. No todo lo relacionado con un proyecto puede

cuantificarse en una línea de tiempo (rendimiento del

software, por ejemplo). La sensación de rendimiento
adecuado de un programador informático puede ser muy
diferente a la de un usuario final. Piense en el servicio de
telefonía celular. Una llamada cortada se consideraría
inaceptable, pero ¿qué pasa con la estática esporádica? ¿Es
eso aceptable de vez en cuando?
21
Situaciones como estas son subjetivas. Esta sección es

donde se colocan los aspectos subjetivos de un proyecto
(Figura 1.12). Sin embargo, asegúrese de que los objetivos y
los propietarios estén alineados con estas tareas subjetivas
tal como lo están con las tareas más cuantificables.
Sentencias relativas

El rendimiento de estas tareas se mostrará en rojo, amarillo o

verde.
Paso 11: Costos
22
En la parte inferior derecha del OPPM es donde se representa

el presupuesto (Figura 1.13). El presupuesto se trata de forma
sencilla, mediante gráficos de barras, con un gráfico de barras
para cada parte del presupuesto. Cuando la porción está dentro
del presupuesto, se representa en verde. Cuando supera el
presupuesto pero es recuperable, se muestra en amarillo. Y
cuando excede irremediablemente el presupuesto, se
representa en rojo.

Mostrar el presupuesto en el OPPM es fácil; derivarlo es

mucho más difícil. Antes de elaborar el presupuesto, conozca
todos sus costes. Incluir provisiones para aumentos
23
incrementales, como aquellos debidos a incertidumbre o

cambios potenciales en el proyecto. Este es el lugar para
mostrar los fondos de contingencia.
Paso 12: Resumen y Pronóstico

Un buen resumen aclara cualquier ambigüedad o pregunta
evidente y evita posibles malentendidos futuros. Ahora
todo el mundo debería “leer desde la misma página”, tanto
literal como metafóricamente. El resumen se utiliza para
responder preguntas suscitadas por los gráficos, no para
explicar los gráficos en sí. Su lenguaje debe agregar
expectativas futuras a sus análisis: un qué sigue al por qué.
Aquí deberá ser lo más conciso y completo posible. El
espacio para el resumen y el pronóstico es limitado (Figura
1.14). Esto es por diseño. La falta de espacio te obliga a
ser selectivo a la hora de describir y a ser eficiente en tu
discusión. No intente ampliar el espacio del resumen
adjuntando páginas o diagramas adicionales. El poder de
la OPPM reside, en parte, en el hecho de que es, bueno,
una sola página.
24

CINCO PASOS PARA CREAR UN INFORME UTILIZANDO EL
ADMINISTRADOR DE PROYECTOS DE UNA PÁGINA
La creación de un informe OPPM para cada período (generalmente
mensual) implica cinco pasos. Te reúnes con los propietarios de tu
proyecto cerca de la conclusión de cada fecha objetivo y completas
las siguientes tareas:
1. Negrita la fecha objetivo.

2. Complete el progreso de la tarea principal. Aquí es donde llenas
los puntos. Si bien completar los puntos es fácil, lograr un acuerdo
entre los miembros del equipo sobre quién completar o no completar
25
no suele ser nada fácil. Su trabajo como director de proyecto es reunir

al equipo y comunicarse sin ambigüedades.
3. Designar desempeño cualitativo. Esto implica el uso de colores.
En OC Tanner, definimos el verde como desempeño adecuado, el
amarillo como desempeño preocupante y el rojo como desempeño
peligroso. Al igual que rellenar los puntos, aceptar los colores es
esencial y puede ser una fuente de tensión y requerir negociación.
4. Informar gastos. Las cifras deben provenir del departamento de
contabilidad, que debe estar de acuerdo con la forma en que se
presenta el presupuesto en el OPPM.
5. Escribe el resumen y el pronóstico.
La Figura 1.15 es un ejemplo de un OPPM completado 11

meses después del proyecto de 12 meses.
GRÁFICO 1.15 Informe ADC de noviembre.
26
Ahora tiene los conceptos básicos para crear y utilizar

OPPM. Pasaremos el resto del libro discutiendo cómo aplicar
el OPPM a proyectos relacionados con TI. El objetivo es tomar
lo que, hasta este momento, ha sido una discusión algo
abstracta y convertirlo en un ejercicio práctico. Un comentario
final: un informe de Harvard de noviembre de 2007.
Revision del negocioEl artículo pregunta: “¿Están sus
ingenieros hablando entre sí cuando deberían?” . . . Los
sobrecostos, los retrasos en el cronograma y los problemas de
calidad a menudo resultan de no proporcionar información
oportuna. . . . Es importante que los equipos trabajen con la
óptima
27
herramientas de comunicación” (“¿Están sus ingenieros hablando

entre sí cuando deberían?” por Manuel E. Sosa, Steven D.
Eppinger y Craig M. Rowles). Los autores proponen una
herramienta de comunicación "compacta y visual" diseñada
específicamente para ingenieros de proyectos. OPPM es una
herramienta compacta y visual diseñada exclusivamente para el
más alto nivel de comunicación de proyectos. ¡Utilízalo y
disfrútalo!
28
CAPÍTULO 2
Lea esto si es el
CIO
Este libro trata sobre la aplicación del
Administrador de proyectos de una página
(OPPM) a los proyectos de tecnología de la
información (TI) que asigna o delega, pero
como director ejecutivo que supervisa
proyectos, debe brindar dirección ejecutiva, y
eso incluye que su equipo genere
comunicación suficiente y eficiente utilizando
el OPPM.
Este capítulo le ofrece:
29
1. Consejos para utilizar el OPPM en su organización y

2. Una comprensión rápida del OPPM.
Con este capítulo, aprenderá a leer,

comprender e interpretar la herramienta para
poder utilizarla con el mejor efecto.
Sería mejor que leyeras este libro completo, pero si no quieres,
al menos lee este capítulo. Como líder, no necesita conocer todos
los pasos y detalles necesarios para crear y mantener un OPPM;
sin embargo, lo que sí necesita saber es lo que dice el OPPM.
Tienes que comprender toda la información que transmite, y eso es
lo que describiré en este capítulo.
CONSEJOS PARA ASEGURARSE DE QUE SE UTILICE EL GERENTE DE

PROYECTO DE UNA PÁGINA
A continuación se ofrecen algunos consejos que ayudarán a
garantizar que el OPPM se utilice de forma eficaz en todos los
proyectos relacionados con TI:
●
Asegúrese de que sus gerentes de proyecto y miembros del
equipo comprendan el valor de la herramienta. Puedes intentar
obligar a tu gente a utilizar el OPPM haciendo que su uso sea
obligatorio, pero hacer que los miembros del equipo sean
creyentes dispuestos es mucho más efectivo que la coerción.
Cuando comprendan lo sencillo que es utilizarlo y lo potente y
valioso que puede ser, naturalmente querrán utilizarlo. Pero
primero deben comprender el valor de la herramienta. Quizás
desee animarlos a leer este libro y revisar los formularios
descargables gratuitos disponibles en
www.onepageprojectmanager.com. Que incluso una persona de
30
su organización se vuelva competente, tenga confianza y esté
familiarizada con el OPPM debería ser suficiente para que toda
su organización lo respalde. Esa persona se convierte en el
mensajero, el defensor y el defensor de toda su organización.
La experiencia ha demostrado que una vez que un director de
proyecto comienza a utilizar el OPPM, la aceptación,
31
Siguen entusiasmo e incluso expectativas. Los

directores de proyectos a menudo han desarrollado sus
propias ideas y metodologías para la comunicación del
proyecto. Como CIO, al final, es posible que deba hacer
que el uso de OPPM sea un requisito.
●
Deje en claro que usted y otros gerentes de nivel
superior prefieren no leer informes largos o resúmenes
insuficientes de proyectos, pero sí leerán los OPPM.
Esto alentará a quienes trabajan en proyectos a
incorporar la OPPM a su conjunto de herramientas de
comunicación lo más rápido posible.
●
Tener una versión estándar del OPPM en su
organización. Desalentar el desarrollo de numerosas
versiones porque esto hará que la herramienta sea
engorrosa e ineficaz. Por supuesto, diferentes tipos de
proyectos de TI requerirán que se modifique el OPPM
para satisfacer sus necesidades. De eso se trata este
libro. Sólo debe permitir modificaciones relativamente
menores para satisfacer las necesidades de proyectos
individuales.
Sugiero como plantilla la que está disponible en w ww.
onepageprojectmanager.com, y se muestra en las
Figuras 1.2 y 1.15. Quiere mantener las cosas simples,
así que limite las variaciones del OPPM utilizadas
dentro de su organización.
●
Asegúrese de que el OPPM se utilice universalmente
dentro de su organización. Si los altos directivos como
usted no están comprometidos con su uso, nunca se
adaptará ni se utilizará de forma eficaz.
32
LEA ESTO SI ES EL CIO
Usted se beneficia del uso del OPPM porque:
●
Reduce drásticamente el tiempo que le llevará revisar un
proyecto.
●
Hace que sus gerentes de proyecto mejoren la calidad, el
tiempo y la rentabilidad de sus proyectos al hacerles
revisar todas las partes importantes de un proyecto de
manera regular y al dejar claras las líneas de
responsabilidad.
●
Le deja claro ciertos datos destacados que los resúmenes
de proyectos tradicionales a menudo oscurecen, como
quiénes son los propietarios de partes específicas de un
proyecto y dónde se encuentran todas las partes
importantes de un proyecto en términos de
cumplimiento de sus plazos y presupuesto.
●
Reduce el tiempo, la mano de obra y los recursos
necesarios para transmitir información importante sobre
los proyectos a la alta dirección, dando a los equipos de
proyecto más tiempo para dedicarlo a hacer lo que
realmente quieren hacer, es decir, trabajar en sus
proyectos.
●
Utiliza gráficos que muestran visualmente el
rendimiento en función del alcance, el tiempo y los
costos.
●
Reducirá y en algunos casos eliminará la necesidad de
reuniones formales de revisión del proyecto.
●
Plantea las preguntas correctas.
●
Representa la visión de ayer, el desempeño de hoy y el
pronóstico de mañana.
33
CÓMO LEER EL GERENTE DE PROYECTO DE UNA

PÁGINA
La OPPM tiene varias partes esenciales que se entienden
fácilmente. De hecho, probablemente podrías mirar el
OPPM sin ninguna instrucción y descubrir la mayor parte
de su funcionamiento, es así de intuitivo. Pero las breves
descripciones que siguen le ayudarán a comprender
algunas de las ideas detrás de cada parte. Consulte las
Figuras 1.2 y 1.15 para mostrar cómo encaja la pieza con el
OPPM general:
1. El encabezado: Esto es muy básico e incluye el

el nombre del proyecto, el líder del proyecto, el
objetivo del proyecto y la fecha del informe. De
un vistazo, puedes ver de qué se trata el proyecto,
quién está a cargo, qué intenta lograr el proyecto.
Usted y la alta dirección completan esto junto con
su director de proyecto.
2. Los propietarios: Esta parte le indica quién está
a cargo (quién es el propietario) de cada parte del
proyecto. La responsabilidad se hace pública aquí. Un
propietario "A" es el propietario principal de esa tarea,
el mayor responsable de llevarla a cabo hasta su
finalización. El desglose de propiedad de RACI
también se puede utilizar eficazmente con el OPPM.
Esto se discutirá en detalle en el Capítulo 5.
3. La matriz: Este es el corazón de la OPPM. Es
donde se unen varias partes de la OPPM. Úselo como
una brújula para señalarle la información (objetivos,
34
tareas principales, plazos, presupuesto, resumen y

pronóstico) que le interesa en ese momento particular.
4. Objetivos del proyecto: También podrían
denominarse subobjetivos porque están subordinados
al objetivo general del proyecto. Algunas sugerencias
que usted le haga a su gerente de proyecto pueden
resultar útiles para aclarar aún más sus expectativas,
como se muestra en el encabezado. Este es un buen
lugar
Reforzar el modelo SMART para escribir objetivos.
(Específico, Medible, Orientado a la Acción,
Realista, De Tiempo Limitado).
5. Principales tareas del proyecto: Este es
posiblemente el componente más importante de la
OPPM. Aquí verá las tareas principales que deben
finalizarse para que se complete el proyecto. Las
tareas numeradas son tareas objetivas, que son tareas
que se pueden medir objetivamente. Las tareas
subjetivas, que están escritas con letras, son tareas que
no se prestan a una medición objetiva; son más
cualitativos que cuantitativos. Por ejemplo, es difícil
medir el grado de funcionamiento del software. ¿El
formato de pantalla es fácil de usar?¿Responde
adecuadamente? Estas tareas subjetivas se colocan en
la parte con letras de la sección de tareas.
6. Alinear tareas con objetivos: He aquí un aspecto
interpretativo de la OPPM. Usted observa las tareas y
los objetivos con miras a asegurarse de que las tareas
enumeradas, cuando se completen, produzcan los
objetivos que usted busca. Los círculos le indican qué
35
objetivo (u objetivos) están vinculados a qué tareas.

Parte del poder del OPPM es que le mostrará cómo se
relacionan las diferentes partes de un proyecto. En este
caso, estamos utilizando la herramienta para ver cómo
las tareas y los objetivos funcionan juntos. Realmente
necesitas hacer este análisis sólo al comienzo deel
proyecto.
Una vez que esté seguro de que las tareas lo
llevarán a su objetivo, no necesitará volver a
visitarlo, a menos que cambie los objetivos del
proyecto (lo cual en realidad es bastante común).
A medida que avanza un proyecto, usted y su
equipo de proyecto pueden reevaluar los pasos
siguientes, similar en concepto a la mejora
continua en la Gestión de Calidad Total. Algunas
tareas pueden estar alineadas con dos objetivos,
lo cual está bien, pero la mayoría de las tareas
están alineadas con un solo objetivo y todas las
tareas deben estar alineadas con al menos un
objetivo. Si una tarea no contribuye a cumplir
uno de los objetivos, no debería estar ahí.
Usted, como líder, busca aquí tanto contexto
como equilibrio. Por ejemplo, un equipo de
proyecto con amplia experiencia en un área de
subobjetivo sobrecargará tareas alineadas con su
experiencia, mientras que las tareas necesarias
para otros subobjetivos con menos experiencia
pueden recibir una delimitación insuficiente.
7. Fechas objetivo: Aquí es donde puede ver fácilmente
qué tan bien avanza cada tarea en términos de
36
progresión temporal y fecha límite. La línea vertical te

indica en qué parte de la línea de tiempo te encuentras
ahora. La línea de tiempo suele dividirse en meses. Sin
embargo, las unidades de tiempo no tienen por qué ser
meses. Los proyectos cortos se pueden dividir en
incrementos semanales mientras que los largos en
incrementos bimestrales o trimestrales. Además,
algunos proyectos pueden tener períodos de diferente
duración en una sola línea de tiempo. Los puntos
(usados con las tareas objetivas) indicanlos meses
asignados para cada tarea. Cuando se completa un
punto, está completo. Si una tarea tiene puntos sin
completar y la línea vertical está a la derecha de los
puntos, indica que la tarea está retrasada. Mucho se ha
estudiado y escrito sobre la planificación del tiempo
para proyectos de TI. Como CIO, sabes que las
estadísticas muestran que cuanto más largo es un
proyecto, mayor
la tasa de fracaso. Resulta que el OPPM es muy
adecuado para facilitar la planificación “basada en
rutas” o la “fragmentación” de proyectos. En el
Capítulo 6 se examina un ejemplo de cómo
aprendí eso por las malas.
Usamos colores y un gráfico de barras para
representar tareas subjetivas. Si una tarea está en
verde, entonces el desempeño es adecuado,
mientras que el amarillo indica que el desempeño
es preocupante pero tiene solución. El rojo indica
que los problemas de rendimiento están poniendo
en grave peligro el costo, el alcance o el tiempo.
37
8. Costos: Esto se hace como un gráfico de barras que

representa el presupuesto. El presupuesto es
independiente y no está alineado gráficamente con el
cronograma. Este gráfico proporciona una imagen
rápida y fácil de entender de dónde se encuentra el
presupuesto en un momento dado.
9. Resumen y pronóstico: Esta pequeña sección de la
OPPM es pequeña por una razón: para garantizar que
no haya explicaciones extensas. Es donde el director
del proyecto y el equipo del proyecto abordan las
cuestiones planteadas en el cuerpo del informe. No es
un lugar para reafirmar lo obvio, sino un lugar para
responder las preguntas planteadas por los gráficos y
comunicar soluciones y expectativas para el futuro a
corto plazo.
UN POCO MÁS . . .
Estas son las partes básicas del OPPM. Permítanme
hacer algunos comentarios más sobre cómo leer y
utilizar esta herramienta:
●
Presta atención a los colores.Los verdes son los que
esperas, los amarillos son motivo de preocupación y los
rojos realmente necesitan tu atención.
●
Presta atención a los puntos.Los círculos abiertos a la
izquierda de la línea vertical son motivo de
preocupación. Cuantos más puntos vacíos haya a la
izquierda de una línea asociada con una tarea
determinada, más retrasada estará esa tarea. Y cuanto
38
más se retrasa, más necesita esa tarea su atención (o la

de alguien de la alta dirección).
●
Mire la línea presupuestaria y asegúrese de que el
proyectoestá funcionando dentro o cerca del
presupuesto. Si no, presta atención al presupuesto.
Infórmese con el director del proyecto y con los
propietarios cuáles son los problemas. Los amarillos
pueden abordarse adecuadamente en la sección
Resumen y Pronóstico. Los rojos provocan una reunión
cara a cara en muchas organizaciones.
●
Preste atención a los propietarios.Es obvio que cuando
un propietario tiene varias tareas en problemas, ese
propietario tiene que dar algunas explicaciones. Hacerlo
responsable. Pero no ignores lo positivo. Se debe
agradecer a un propietario que, durante un proyecto,
termina consistentemente las tareas antes o dentro del
cronograma o dentro del presupuesto o por debajo del
mismo. La OPPM ayuda a responsabilizar a las personas
y, cuando alguien se desempeña bien, merece un
reconocimiento positivo, al igual que su equipo. Hay
poder en la apreciación. "Cuando el reconocimiento se
aplica a la buena gestión, sirve como acelerador del
desempeño y el compromiso de los empleados". (El
principio de la zanahoria, 2007.) Se ha demostrado que
estas variables magnifican los esfuerzos por apreciar: 1.
Ampliar la audiencia; 2. Incorporar una cadencia; y 3.
Ampliar la receptividad. Los OPPM ayudan
sustancialmente a comunicar información excepcional.
39
desempeño del proyecto a una audiencia más amplia con una

cadencia requerida. Combinan una metodología estándar con
una integridad de datos refinada que garantiza una gran
receptividad para el reconocimiento de un gran trabajo.
●
Lea el resumen y el pronóstico. Aquí es donde aprenderá los
porqués detrás de la información presentada en el OPPM y lo que
su equipo de proyecto ve como pronóstico de resolución de
problemas y desempeño futuro.
●
Entiende que la OPPM no te proporcionatodos los detalles. No
puedes ver ni entender el meollo de un proyecto leyendo el OPPM.
El desafío que una determinada tarea tiene para cumplir con su
fecha límite generalmente no es obvio en el OPPM (a menos que se
analice en el resumen y el pronóstico). Esta ausencia de detalles es
intencionada. El OPPM es una herramienta de comunicación eficaz
para la alta dirección precisamente porque carece de gran detalle.
Generalmente no es necesario conocer todos los detalles. La OPPM
le ofrece una visión general, a grandes rasgos. Ese es el poder y la
belleza de la herramienta. Si hay algún aspecto de un proyecto
sobre el que desea saber más, siempre puede preguntarle al director
del proyecto o a los propietarios del proyecto. La OPPM destaca lo
que es importante para la alta dirección y deja de lado el resto.
●
Su oficina de gestión de proyectos o director de proyectos (CPO)
podría celebrar breves reuniones mensuales con cada director de
proyecto, revisar sus OPPM y ayudar a determinar qué proyecto
requiere su revisión de alto nivel y cuál sería ayudado por su
participación personal en una reunión.
40
CAPÍTULO 3
Su equipo de
proyecto: a quién
elegir, cómo mezclar
y combinar
Este capítulo se basa únicamente en mis observaciones
y no pretende tener ninguna experiencia psicológica,
académica o clínica de mi parte. Todos hemos leído
sobre la predisposición del cerebro derecho versus el
izquierdo, sobre las inteligencias múltiples y sobre el
coeficiente intelectual y el coeficiente intelectual. Mis
ideas como gerente de proyectos están plasmadas en un
41
modelo de pensamiento simple, fácil de entender y

aplicar para ayudarlo a construir su equipo de proyecto.
Antes de comenzar cualquier proyecto, el líder del
proyecto se enfrenta a la que suele ser la decisión más
difícil de todo el esfuerzo: a quién incluir en el equipo
del proyecto. No hay nada más difícil que identificar la
combinación adecuada de personas. Es como cocinar: si
los ingredientes son pobres, no importa cuán maravillosa
sea la receta y cuán cuidadosamente sigas las
instrucciones, el resultado final será deficiente. Pero si se
obtienen ingredientes superiores, los errores y accidentes
a menudo se pueden compensar.
Lo mismo ocurre con los equipos de proyecto. He pasado
mucho tiempo pensando en el tipo de personas que quiero en
mis equipos. Y sí, la gente viene en diferentes
“tipos. ” No me refiero a esto de una manera denigrante o que
Estereotipo a las personas, como las personalidades populares
Tipo A y Tipo B. Pero cada uno de nosotros tiene fortalezas y
debilidades. Albert Einstein fue un gran físico, pero eso no
significa que fuera un atleta maravilloso. Bill Gates es un genio
innovador, pero dudo que sea un gran violinista. Michael Jordan
podía jugar al baloncesto como nadie, pero el béisbol era otra
cuestión.
Después de años de experiencia, decenas de proyectos y
bastante tiempo pensando en el tema, he identificado tres tipos
de personas que, cuando se unen, crean una combinación ideal
para gestionar cualquier tipo de proyecto y para nuestros
propósitos. aquí, específicamente proyectos de TI. Algunas
personas encajan en dos de estos tipos (pocas tienen los tres
atributos). La figura 3.1 muestra cómo estos tipos pueden
42
Empezar a
pensador
acabar
es
De principio a fin Visionario

pensador pensador
es es
FIGURA 3.1 Pensadores del proyecto.
43
superposición. Son los ingredientes que necesita para ayudar

a garantizar que el equipo de su proyecto tenga éxito.
Cuando tiene estos tipos representados en su equipo de
proyecto, tiene todas las fortalezas que necesita y la
capacidad de superar cualquier debilidad notable. Veamos
estos tres tipos.
EL PENSADOR VISIONARIO
Los visionarios suelen ser los miembros más brillantes y
creativos de su equipo. Son pensadores innovadores;
piensan sobre las cosas de maneras novedosas; pueden
profundizar en un tema o pensar en una amplia gama de
temas. No están sobrecargados con la estructura de cómo
son las cosas. Dan la vuelta a las cosas, las tuercen y las
transforman en combinaciones nuevas y únicas. El mundo
de las tecnologías de la información disfruta de una
concentración particular de visionarios.
Como director de proyectos, tenga en cuenta que es
absolutamente esencial contar con pensadores visionarios en
su equipo. A veces pueden crear dificultades únicas, pero
amplifican los resultados de un proyecto y mejoran y
aumentan el resultado de un proyecto.
Encuentran soluciones a problemas intratables. Desafían
el pensamiento convencional y están menos agobiados por
el “pensamiento grupal”. A menudo les oirás decir: “¿Por
qué no?”. . . ” o “¿Qué tal . . . “No puedo imaginar un
equipo de proyecto sólido sin visionarios.
Aunque los visionarios innovadores son esenciales
para un equipo de proyecto sólido, como todo tipo de
44
SU EQUIPO DE PROYECTO: A QUIÉN ELEGIR
pensador, conllevan desafíos únicos. La responsabilidad

de los visionarios es que no se centran mucho en la
comercialización o la finalización real del trabajo. Una
vez que han terminado de pensar en un problema, pasan
al siguiente pensamiento. Generan muchas ideas, pero
otros deben implementarlas. Entonces, a medida que
avanza en la planificación de su proyecto antes de que
éste realmente comience, sepa cuáles de las ideas del
visionario incorporar y cuáles dejar sin usar porque no
puede usarlas todas. Una vez que el proyecto ha
comenzado, la responsabilidad del visionario es el
“desplazamiento del alcance”: siempre listo con ideas;
dicen: “Oh, agreguemos esto” o “modifiquemos
aquello”.
- Se les pueden ocurrir tantas ideas y expandir su proyecto
de tantas maneras que nunca se realizará.
Otro pensamiento sobre los visionarios inteligentes. Los
intentos de motivar reconociendo y apreciando sus esfuerzos
son sustancialmente más efectivos que elogiar sus dotes
intelectuales. Esto parece especialmente aplicable después
de una serie de fracasos. Aquellos a los que se les reconoce
su esfuerzo parecen considerablemente más resilientes y
continuamente comprometidos que aquellos cuyo intelecto
está demasiado estresado.
EL PENSADOR DEL PRINCIPIO AL FINAL

Todd Skinner, un alpinista y orador profesional talentoso y
valiente, enseñó a sus oyentes cómo “subirse a la pared”. Su
experiencia en la escalada libre en muchos de los ascensos
45
verticales más desafiantes del mundo le enseñó que

eventualmente llega el momento en que la planificación
debe declararse adecuada y comenzar la escalada. Y, lo que
es más importante, al "ponerse contra la pared", aprendes lo
que nunca podrías haber aprendido de otra manera: te
vuelves capaz.
Los pensadores de principio a fin en proyectos se ponen
manos a la obra
tipos. Están ansiosos por ponerse en marcha y empezar a
hacer. Primero piensan en lo que deben hacer y luego
comienzan. Creen que no eres totalmente capaz cuando
empiezas, pero te vuelves capaz a medida que progresas,
por lo que cuanto antes empieces, mejor.
Este enfoque se basa en la creencia de que no se puede
saber todo lo que sucederá ni planificar cada contingencia.
Si esperas hasta obtener todas las respuestas, nunca
empezarás. El pensador de principio a fin está ansioso por
ponerse en marcha, por llegar al muro. La construcción del
Administrador de proyectos de una página (OPPM) inicial
comienza desde el principio. Ellos razonan:
“Tenemos que empezar con esto y luego pasar a aquello. . .
y luego eso. . . ”hasta completar. Es posible que pronto
descubra que pierden un poco de concentración a medida
que la planificación se vuelve cada vez más granular o
prolongada.
En proyectos de TI, descubrirá una concentración de
pensadores de principio a fin que trabajan principalmente en
programación y no tantos que gravitan hacia las funciones
de análisis de negocios.
46
Por regla general, no son delegadores especialmente

destacados. Han aprendido que hacen las cosas bien. Tienen
confianza. Son contribuyentes individuales muy eficaces.
Delegar el trabajo a otros es difícil. Incluso pueden sentir
cierto nivel de culpa al delegar en otros lo que ellos mismos
podrían hacer.
Los pensadores de principio a fin son esenciales para un
equipo debido a la energía que aportan y su concentración
en la tarea. Los quieres por todas las cosas en las que están
enfocados. Trabajan para cumplir con los plazos. El
visionario se concentra en el alcance de un proyecto, a
menudo aventurándose más allá; el jugador de principio a
fin piensa en cómo completar la tarea a tiempo.
EL FINAL - PARA - EMPEZAR PENSADOR
Encontrará pensadores de principio a fin en las bibliotecas
de cualquier universidad importante. Tienen sus lápices
alineados, sus calendarios les indican cuándo planean
estudiar para cada clase y sus libros en orden.
En un equipo de proyecto, imaginan mentalmente cada
proyecto en su forma final. Saben cómo será un proyecto
cuando esté terminado. Con el OPPM, comienzan con el fin
en mente y construyen tareas y líneas de tiempo desde el
principio.
Estos son tus mejores planificadores. Construyen el
OPPM de derecha a izquierda en lugar de de izquierda a
derecha. Una vez identificadas todas las tareas, piensan en
rellenar los círculos. Esto contrasta con el pensador
visionario que no piensa en círculos ni puntos en absoluto.
El pensador de principio a fin comienza a llenar círculos de
47
izquierda a derecha: esto se hace primero, esto se hace

segundo, esto se hace tercero, y así sucesivamente. El
pensador de principio a fin completa el plan de derecha a
izquierda: si este es el producto terminado, entonces para
completarlo tiene que haber completado esto, y antes de eso
tiene que completar aquello. Van hacia atrás. Calculan el
tiempo para completar un proyecto desde el final hasta el
principio y, como resultado, a menudo terminan con un
cronograma más largo que el pensador de principio a fin.
La debilidad de quienes piensan de principio a fin es que
pueden planificar demasiado. El proverbial análisis paraliza.
No llegan a la pared lo suficientemente pronto; esperan y
esperan para empezar. El pensador de principio a fin dice:
“Dame un par de patos” y se marcha. El pensador de
principio a fin quiere tener todo en orden.
Mi esposa Meredith es una pensadora de principio a fin, y
yo soy un pensador de principio a fin. Como tal, nos
complementamos (o chocamos) muy bien unos con otros.
Teníamos un proyecto de remodelación de casa. Hice la
planificación y me preocupé por cuáles eran los muros de
carga y qué había que hacer, y planifiqué y planifiqué. Pero
la debilidad de pensadores como yo finalmente salió a la luz
y no se hizo nada. Estaba sufriendo parálisis por el análisis.
Un día regresé a casa y descubrí que Meredith había
golpeado una pared con un mazo y la había reducido a
escombros. Ella estaba harta de mis planes y pensó que era
hora de empezar a hacerlo. Ella hizo más que "subirse al
muro", lo derribó.
Un equipo de pensadores de principio a fin planificarán
en exceso su proyecto y tenga la seguridad de que no
48
gastarán más del presupuesto. Línea de tiempo... bueno, esa

es otra historia.
Mucha gente de TI ha tenido éxito en este tipo de
pensamiento. Han aprendido a “empezar con el fin en
mente”. Sin embargo, para los proyectos de TI, el “final” es
difícil y costoso de especificar completamente porque los
usuarios no pueden identificar completamente todo lo que
necesitarán. Por lo tanto, los CIO experimentados suelen
dividir los proyectos más grandes en partes más definibles.
Al delimitar tanto el alcance como el cronograma en partes
más manejables, la propensión a terminar para empezar a
pensar se ve limitada a limitar el tiempo de planificación.
Esto también prevé algunos resultados iniciales, ignorando
por el momento el alcance que puede ampliarse en el futuro.
Otro método probado para abordar estos desafíos es el
enfoque “basado en la ruta” explorado por el profesor de
Harvard David Upton (ver “Radically Simple IT”, Harvard
Business Review , marzo de 2008 por David M.
Upton y Bradley R. Staats).
En general, he descubierto que los pensadores de
principio a fin tienen, como punto fuerte, una inclinación
natural a delegar y se sienten cómodos rodeándose de
personas que son más competentes que ellos. Piensan en qué
procesos o sistemas se necesitan para un proyecto y quiénes
son las mejores personas para lograr lo que se necesita, y no
tienen miedo de salir a conseguirlos.
VALORES DE ESTOS PENSADORES
49
●
El pensador visionario asegurará la innovación y la
creatividad.
●
El pensador de principio a fin te pone en movimiento,
aporta una
Actitud de “puedo hacerlo” y le apasiona la línea de
tiempo.
●
El pensador de principio a fin se asegurará de que el
proyecto esté bien planificado y se mantenga dentro del
presupuesto.
RESPONSABILIDADES DE ESTOS PENSADORES

●
El visionario garantiza un aumento del alcance de un
proyecto, lo que afecta tanto el costo como el
cronograma. Sin embargo, la variación del alcance no
siempre es mala.
●
El pensador de principio a fin puede arrinconarlo al
comenzar las cosas antes de que estén completamente
pensadas, lo que requiere dinero y recursos adicionales
que no se planearon o que se requieren para revertir y
reparar.
●
Quien piensa desde el principio hasta el principio tarda en
comenzar y puede permitir que el cronograma se desvíe,
especialmente en la fase inicial de planificación. Este es
un riesgo mayor para proyectos más largos.
LAS PERSONAS SON MULTIDIMENSIONALES

Las personas no son unidimensionales. Son
multidimensionales y poseen distintos grados de cada tipo
50
de pensamiento en su enfoque de los proyectos. Sin

embargo, generalmente un tipo tiende a dominar.
Hay algunos líderes de proyectos notables que se
encuentran en el triángulo del medio de la Figura 3.1.
Disparan a todos los pistones, son brillantes e intuitivos,
tienen todo tipo de ideas y se lanzan a un proyecto de
inmediato con la cantidad justa de planificación. Estos son
animales inusuales.
Las personas que tienen fortalezas como visionarios y
pensadores de principio a fin lograrán comenzar muchas
cosas, pero sufrirán algunos comienzos en falso. Tienen una
pila de libros en su mesa de noche, todos parcialmente
leídos. Son buenos iniciando cosas, pero a menudo pierden
el interés antes de completar el proyecto. Se aburren
fácilmente y anhelan la emoción de empezar algo nuevo.
Los pensadores visionarios y de principio a fin pueden
realmente ralentizar un proyecto. Planean las cosas a
muerte y suelen ser bastante reacios al riesgo. Visualizan
cómo quieren terminar un proyecto y luego imaginan una
nueva conclusión más amplia. Tienen buenas intenciones,
pero no consiguen salir del bloque inicial. Si están
escribiendo una carta, esperan hasta tener más material de
oficina o sellos postales interesantes, y luego escriben,
reescriben y reescriben un poco más. Al final del día, su
planificación retrospectiva se supera con una visión en
evolución.
Aquellos que combinan el pensamiento de principio a fin
y de principio a fin son raros. Deles un conjunto de planes y
estarán listos para realizarlos y lograrlos. En vacaciones lo
tienen todo planeado. Saben lo que van a hacer cada día. Sin
51
embargo, es posible que pierdan algunas oportunidades

únicas o actividades inusuales que sólo contempla el
pensador creativo y visionario.
LO QUE EL LÍDER DEL PROYECTO DEBE HACER

El líder del proyecto necesita todo tipo de pensadores en el
equipo del proyecto. De esta manera, el líder puede
aprovechar las fortalezas de todos ellos. El líder también
debe comprender qué personas son unidimensionales o
bidimensionales (las personas tridimensionales son tan
raras que no tendrás problemas para saber quiénes son). En
términos más simples, necesita un visionario para el
alcance del proyecto, un pensador de principio a fin para
su cronograma y un pensador de principio a fin para su
presupuesto.
Cómo identificar quién es quién: si piensa en las personas
de su organización en términos de estos tres tipos de
pensadores, probablemente podrá identificar rápidamente
quién encaja en cada categoría. De principio a fin se trata de
hacer que las cosas funcionen. Los pensadores de principio
a fin tienen que ver con una planificación cuidadosa. Los
pensadores visionarios tienen que ver con las posibilidades.
Los pensadores puros desde el principio hasta el principio
son buenos colaboradores. Los pensadores puros de
principio a fin se involucran rápidamente. Los visionarios
puros no son buenos miembros de un equipo porque nadie
puede pensar tan rápido como ellos. No trabajan bien en los
comités; en cambio, trabajan dentro de sus propias mentes.
No obstante, necesitas los tres tipos en tu equipo.
52
¿Cómo identifica quién es quién en su empresa? Camina

por tu oficina a las 5:00 de la tarde. Los visionarios están
solos. Probablemente estén sentados en una silla leyendo
una revista técnica o simplemente pensando. O tal vez estén
acurrucados frente al teclado de su computadora y
escribiendo. Este es su tiempo privado. Están reflexionando.
Los pensadores de principio a fin están trabajando
arduamente. Hay papel por todos lados; están
completamente comprometidos. Los pensadores de
principio a fin tienen una oficina llena de gente. Están
escribiendo en pizarras blancas, discutiendo cosas y
resolviendo cosas. Están trabajando con sus colaboradores,
planificando y pensando detenidamente.
Nadie es bueno en todo. Necesitas un equipo con
pensadores visionarios, pensadores de principio a fin,
pensadores de fin a principio y aquellos que son
multidimensionales. Un equipo con todos estos atributos
tiene una gran fortaleza y puede lidiar con todo tipo de
debilidades. Este es un equipo que puede aprovechar al
máximo el OPPM y tener más éxito en completar su
proyecto.
53
CAPÍTULO 4
La página de una sola
página
Gerente de Proyecto
para la Oficina de
Proyectos
Cada proyecto se ejecuta desde algún lugar. Podría ser un
pequeño proyecto ejecutado desde el escritorio de
alguien y es sólo una de las varias responsabilidades de
esa persona. O bien, podría ser un proyecto coordinado
55
desde una oficina central dedicada exclusivamente a la

comunicación de proyectos corporativos. O podría ser un
proyecto muy grande que tenga su propia oficina.
Sospecho que la mayoría de los lectores de este libro
trabajan en una oficina con la responsabilidad exclusiva de
guiar proyectos de TI. Pero independientemente de cómo
esté configurada la gestión de proyectos en su
organización, se la puede llamar Oficina de Proyectos, que
yo defino como la persona o grupo de personas que tienen
al menos ocho responsabilidades de proyectos de alto
nivel en toda la empresa, todas enfocadas en ver que los
proyectos están configurados y administrados para lograr
el éxito.
Este capítulo trata sobre cómo la Oficina de Proyectos puede utilizar
eficazmente el Administrador de Proyectos de una Página (OPPM) para
abordar cada una de estas ocho responsabilidades del proyecto.
1. UN TABLERO DE PROYECTO
La primera responsabilidad de la Oficina de Proyectos es mantener el
tablero de los proyectos de la organización. Con esto me refiero a que la
Oficina de Proyectos sigue, a un alto nivel, el progreso de los proyectos
y los informa a la alta dirección. Esta es una responsabilidad vital de la
Oficina de Proyectos. Informa a los ejecutivos de la empresa de una
manera que les permite saber qué está pasando con los proyectos y saber
cuándo se necesita atención. La Oficina de Proyectos mantiene a la alta
dirección plenamente consciente, a alto nivel, de estas áreas básicas:
● Los propietarios, que son los responsables de varias partes de un

proyecto.
56
EL OPPM PARA LA OFICINA DE PROYECTOS
● El costo, cuánto ha costado y costará el proyecto, y si actualmente

está dentro o fuera del presupuesto, y en cuánto.
● Las tareas, cómo avanzan los entregables y las actividades del
proyecto en comparación con el plan.
● El cronograma, cuando varias tareas del proyecto están terminadas o
se espera que se completen.
● Los objetivos, el qué (qué es el proyecto) y el por qué (por qué se está
haciendo)
La Oficina de Proyectos comunica estos aspectos de los proyectos a

los ejecutivos mientras los proyectos estén en desarrollo o finalizados. El
papel
del OPPM en la Oficina de Proyectos debe ser una herramienta que
comunique eficientemente información esencial desde la Oficina de
Proyectos a la alta dirección. No creo que sea una exageración decir que
la OPPM es esencial para una Oficina de Proyectos eficaz. Es esencial
porque consolida toda la información importante en un solo lugar. Es un
vínculo de comunicación fundamental entre los proyectos de una
empresa y sus altos directivos. Piense en ello como el medio por el cual
la información fluye hacia y desde una Oficina de Proyectos. Y gestiona
esa información poniéndola en un formato que sea fácil de crear, leer y
comprender. Sin la OPPM, la Oficina de Proyectos se verá inundada de
demasiada información. Con OPPM, los resultados de sus informes
serán nítidos y consolidados en una sola página.
Es el tablero.
El OPPM hace posible la capacidad de la Oficina de Proyectos para
recopilar, analizar y reportar una gran cantidad de información sobre el
proyecto. Facilita la eficiencia operativa y la eficacia comunicativa de la
Oficina de Proyectos. Al exigir que cada gerente le informe a usted con
la OPPM, solo obtendrá una página de cada uno. Es una herramienta de
57
selección y resumen, así como el estándar de excelencia que sustenta una

Oficina de Proyectos.
2. UNA METODOLOGÍA DE PROYECTO CORPORATIVA

La segunda responsabilidad importante de la Oficina de Proyectos es
ser el guardián de la llama, el zar de la metodología de proyectos
corporativos de la empresa. También debe proporcionar
herramientas para apoyar esa metodología. Además, la Oficina de
Proyectos es responsable de los sistemas de gestión de proyectos. El
valor del OPPM es, en efecto, el sistema de comunicación. La
Oficina de Proyectos utiliza la OPPM como metodología para
informar y comunicar sobre proyectos. Como jefe de una oficina de
proyectos, debo asegurarme de que todos los directores de proyectos
sepan cómo utilizar el OPPM. Sin ir demasiado lejos al hacer
afirmaciones sobre la herramienta, OPPM ayuda a promover el
profesionalismo en la gestión de proyectos dentro de una
organización. Proporciona un protocolo a partir del cual se puede
reforzar la disciplina de la gestión de proyectos.
3. FORMACIÓN DE PROYECTOS
En tercer lugar, la Oficina de Proyectos tiene la responsabilidad de
capacitar y asesorar a los gerentes de proyectos a medida que desarrollan
sus habilidades. Por ejemplo, nuestro objetivo en OC Tanner es que al
menos el 95 por ciento de nuestra gente esté capacitada y utilice el
OPPM en un momento dado. Nuestro proceso para hacer esto: nuestros
gerentes de proyecto y aquellos que trabajan en proyectos leen The One
Page Project Manager, reciben capacitación general de mi parte y
capacitación específica de gerentes de proyecto que han trabajado con la
herramienta, y reciben estímulo de la Oficina de Proyectos para usarla.
58
la herramienta. Y, por supuesto, ayuda que experimenten la herramienta

de primera mano y discutan su uso a lo largo del tiempo. Esto permite a
los usuarios familiarizarse y sentirse más cómodos con él.
Además de la capacitación sobre el OPPM, se recomiendan otros
materiales de lectura, conferencias y seminarios para impulsar un
conocimiento práctico en expansión de todos los aspectos del “cuerpo de
conocimientos” de la gestión de proyectos. "
4. APLICACIÓN CONSISTENTE
La Oficina de Proyectos asegura la aplicación consistente de la
metodología. Esto requiere energía porque la gente quiere apartarse del
estándar establecido por la organización. Los usuarios piensan que
tienen formas de mejorar el OPPM o que su proyecto es tan especial
que necesita su propia versión del OPPM. La Oficina de Proyectos
necesita gestionar estas tendencias. No es que el OPPM no pueda
mejorarse o no deba modificarse para situaciones específicas, pero
dichos cambios deben realizarse a un alto nivel para evitar la
balcanización de la herramienta. Si no se controlan, estas tendencias
conducirán, en poco tiempo, a muchos formatos OPPM diferentes y,
por lo tanto, perderán el poder de estandarización y coherencia.
La Oficina de Proyectos debe equilibrar una metodología estándar con
la mejora continua. La coherencia tiene un valor real. Ayuda a reforzar
en la mente de los usuarios el valor de la herramienta. Mantiene a los
gerentes de proyecto y a los miembros del equipo enfocados en lo que es
importante. Facilita que todos los miembros de la organización aprendan
a crear, utilizar e interpretar la herramienta. El equilibrio justo entre
coherencia y creatividad produce eficiencia y excelencia.
Y ayuda a la gerencia a comprender lo que comunica la herramienta.
Imagine una organización con muchos proyectos, cada uno con su
OPPM fundamentalmente diferente. La alta dirección tendrá que
descifrar lo que cada versión del OPPM intenta comunicar, lo que anula
59
gran parte del beneficio de tener una herramienta simple y consistente

utilizada en toda la organización, con variaciones relativamente
menores para diferentes tipos de proyectos. En resumen: la OPPM es la
herramienta de comunicación más importante de la Oficina de
Proyectos.
Tenga en cuenta que OPPM no elimina, reemplaza ni sustituye
ninguna herramienta que sus gerentes de proyecto quieran usar, como
Microsoft Project o una simple línea de tiempo.
Es una adición a las herramientas que ya estás utilizando. Un proyecto
importante tendrá un OPPM en la parte superior y luego,
profundizando, OPPM adicionales para varios aspectos del proyecto.
Con un proyecto de software, podríamos usar un OPPM para contratar
un consultor, otro para elegir el software, otro para la implementación
limitada y las pruebas del software, y así sucesivamente. En la parte
superior hay un OPPM que informa sobre todos los que están debajo de
él. Es este OPPM de primer nivel el que ve la alta dirección.
El responsable de proyectos debe lograr un equilibrio entre
estandarización y personalización. Lo que este ejecutivo debe tener en
cuenta es la tendencia del usuario a personalizar el OPPM hasta el punto
de que sea dramáticamente diferente de un proyecto a otro, o de un
departamento a otro. Ciertas cosas deben permanecer iguales, como los
colores utilizados (y sus significados) y el uso de círculos vacíos para
transmitir un aspecto de un proyecto aún no completado, y un círculo
lleno que significa finalización. La matriz básica en combinación con los
alineamientos de propietarios, tareas y objetivos son esenciales.
Estos aspectos de la OPPM no cambian.
Pero algunos aspectos de la herramienta se pueden cambiar. Por
ejemplo, algunos proyectos pueden utilizar períodos de una semana cada
uno, mientras que otros utilizan períodos mensuales. Algunos OPPM
pueden incorporar gráficos o tablas, mientras que otros no. Es trabajo del
60
jefe de la Oficina de Proyectos ejercer el juicio necesario para mantener

los estándares y al mismo tiempo permitir la creatividad, la propiedad
individual y la innovación.
Es importante comprender que la Oficina de Proyectos produce un
OPPM consolidado que es un resumen de todos los proyectos que la
oficina está siguiendo. Los directores de proyecto de cada proyecto
envían sus OPPM a la Oficina de Proyectos, donde, a su vez, se resumen
en un OPPM consolidado, que es esencialmente un OPPM que enumera
todos los proyectos actuales y completados recientemente. De esta
manera, la alta dirección puede ver rápidamente el estado de todos los
proyectos que suceden en la organización. Si desean obtener más
información sobre proyectos individuales, pueden leer los OPPM de esos
proyectos, lo que a menudo impide realizar consultas ineficientes con el
equipo del proyecto.
5. RELACIONES PÚBLICAS DEL PROYECTO

He hablado mucho sobre cómo la OPPM comunica una organización a la
alta dirección. Pero también es capaz de comunicarse con aquellos
dentro o fuera de la organización que podrían tener un interés tangencial
en el proyecto en particular. La Oficina de Proyectos puede utilizar la
herramienta para comercializar y comunicar aspectos de un proyecto a
audiencias que podrían necesitar saber sobre el proyecto pero que no
están íntimamente involucradas con él. Su simplicidad lo convierte en
una gran herramienta para dicha comunicación. Ejemplos de audiencias
a las que se comunica incluyen: proveedores, otros gerentes dentro de la
empresa, el departamento de recursos humanos de la empresa (que
quiere realizar un seguimiento de quién está trabajando en qué
proyectos), el departamento de auditoría interna y el departamento de
ventas (que quiere echar un vistazo rápido a cómo están progresando las
61
cosas con respecto a los nuevos productos para saber cuándo estarán
disponibles nuevos productos).
Por cierto, el OPPM tiene un beneficio adicional que puede no ser
inmediatamente obvio: puede acortar las reuniones de gestión. Debido a
que todos leen desde la misma página, tanto literal como
metafóricamente, cuando la Oficina del Proyecto celebra reuniones, los
participantes pueden ponerse al día rápidamente sobre los aspectos
esenciales del proyecto. Esto es un verdadero ahorro de tiempo. Tantas
reuniones de gestión son demasiado largas. Con OPPM, puede consultar
la herramienta porque todos la conocen y la entienden. La atención es
aguda cuando los problemas están relacionados con el área de
responsabilidad de una persona. Cuando se analizan otras cuestiones, el
interés puede disiparse. La OPPM ayuda a que las discusiones sean
claras, concisas y directas, lo cual es clave para mantener a todos
involucrados.
6. PRIORIZACIÓN DEL PROYECTO

La OPPM ayuda a la Oficina de Proyectos a priorizar su cartera de
proyectos. Cuando la Oficina de Proyectos compila un OPPM que
incluye todos los proyectos, aquellos que ingresan a la herramienta
automáticamente obtienen prioridad. Reciben financiación. Obtienen
recursos antes que otros proyectos.
También deja en claro las demandas que varios proyectos imponen a
una organización. Cuando aparece un proyecto en el OPPM corporativo
y el lector ve que el proyecto involucra a 303 personas, o la cantidad que
sea, les recuerda a todos la carga de ciertos proyectos y la carga que
estos proyectos imponen a varios departamentos y a la organización en
su conjunto. La herramienta permite a la gerencia ver el dinero y las
personas que se dedican a diversos proyectos y la necesidad de
62
equilibrar el uso de esos y otros recursos con las actividades diarias de la

empresa. A menudo es dificil mantener los proyectos y las demandas
diarias de administrar una empresa en la perspectiva adecuada. Se
emprenden proyectos para mejorar los pedidos de los clientes del
mañana, pero esto puede producirse a expensas de los pedidos de hoy. El
OPPM, al presentar una imagen clara y fácilmente accesible de los
proyectos, ayuda a la dirección a mantener un equilibrio entre el presente
y el futuro.
7. REVISIÓN DEL PROYECTO Y ACCIÓN CORRECTIVA

El OPPM consolidado facilita la atención de la Oficina de Proyectos y
de la alta dirección a las acciones correctivas necesarias. La Oficina de
Proyectos realiza revisiones de proyectos antes de informar sobre esos
proyectos. El OPPM hace que la Oficina de Proyectos y el equipo del
proyecto piensen en los aspectos importantes de un proyecto. Claro, los
equipos pensarán en los cronogramas y presupuestos, ya sea que utilicen
o no el OPPM. Pero no suelen pensar en quiénes son los propietarios de
cada parte de un proyecto. O cómo las distintas partes de un proyecto se
relacionan con objetivos importantes o metas estratégicas. La OPPM
hace que estas importantes conexiones sean fácilmente evidentes.
Al utilizar OPPM, usted y su equipo tendrán que pensar en todos los
elementos esenciales de un proyecto, así como en las relaciones entre las
partes del proyecto, además de las personas involucradas en él. Y como
el OPPM ahorra tiempo, usted tendrá tiempo para realizar este tipo de
planificación exhaustiva. El trabajo de la Oficina de Proyectos termina
siendo más completo y eficaz gracias a la OPPM. Esto puede parecer
más una charla de ventas que una realidad, pero en base a las docenas de
proyectos que he administrado con OPPM y las docenas que administré
63
antes de desarrollar la herramienta, puedo decir honestamente que estos

beneficios son reales y valiosos.
Una cosa más: debido a que el OPPM vincula el desempeño con los
individuos (los propietarios), cuando las cosas van bien, la alta gerencia
puede verlo en el OPPM y tomar medidas, como dar un cumplido o
brindar un reconocimiento positivo. La herramienta ayuda a dinamizar
toda una cultura de reconocimiento, no sólo acciones correctivas.
8. ARCHIVOS DE PROYECTOS Y MEJORA CONTINUA

Al conservar los OPPM para cada proyecto (lo cual es fácil de hacer
porque incluso un proyecto grande probablemente tenga un OPPM
generado una vez por semana, que son 52 páginas para un proyecto de
un año), la Oficina de Proyectos puede crear y mantener fácilmente un
archivo. de proyectos terminados.
Estos OPPM se convierten en un depósito del aprendizaje del
proyecto. Como dijo George Santayana: "Aquellos que no pueden
aprender de la historia están condenados a repetirla". Un archivo de este
tipo es un medio mediante el cual los futuros líderes y equipos de
proyectos pueden aprender. Muestra cómo se hicieron las cosas, cómo
progresaron los proyectos, dónde surgieron los desafíos y cómo se
superaron. Usar OPPM para crear un historial es fácil y eficiente. Y
cuando se completa un proyecto, la Oficina de Proyectos sólo necesita
tener todos los OPPM encuadernados y colocados en un archivador, con
copias electrónicas fácilmente almacenadas y recuperadas.
UN EJEMPLO
La PMO proporciona un informe mensual a la dirección que contiene el
OPPM actual para cada proyecto estratégico. Un OPPM resumido que
muestra el progreso de todos los proyectos sirve como portada. Este
64
resumen OPPM para la Oficina de Proyectos deberá comunicar para

cada proyecto corporativo:
● Alineación con la estrategia de la empresa.

● Correlación con el plan operativo anual
● Seguimiento del presupuesto de capital
● Seguimiento del presupuesto de gastos
● Personas involucradas
● Rendimiento o estado actual
● Puntualidad versus tardanza
● Responsable de proyecto asignado
● Responsabilidades del equipo ejecutivo
● Una consolidación y suma
65
FIGURA 4.1 Plantilla de Oficina de Proyectos.

Este es el corazón de la red de comunicación.

La Figura 4.1 es una plantilla general. La Figura 4.2 es un
ejemplo de la ficticia Mount Olympus Company. Pasemos
directamente a leer el informe de portada del año hasta la
fecha de noviembre.
Si miras el cuarto encabezado desde la izquierda, verás
Gastos. Y en la parte inferior de las dos columnas debajo de
Gastos están las etiquetas Gastos gastados y Gastos
presupuestados. El primero informa lo que realmente se ha
gastado, mientras que el segundo informa sobre el monto
presupuestado o lo que se esperaba gastar. La quinta línea, por
ejemplo, se relaciona con el Proyecto Zeta. Es
66
FIGURA 4.2 Informe de la oficina de proyectos de la empresa Mount Olympus.

Se presupuestaron $350.000 pero solo se han gastado $220.000

por lo que están $130.000 por debajo de lo presupuestado.
Tenga en cuenta, sin embargo, que el proyecto está retrasado.
De hecho, si miras debajo de la columna Línea de tiempo,
verás la línea vertical gruesa, que te indica el mes de este
OPPM, es decir, noviembre. Sin embargo, este proyecto en
particular tiene cuatro puntos vacíos a la izquierda de esta
línea, lo que indica que el proyecto tiene un retraso de cuatro
meses. De hecho, tres proyectos están retrasados, lo que se
indica por la cantidad de proyectos cuyos puntos no están
67
completos hasta el momento actual. Ocho de los proyectos

están adelantados a lo previsto (lo que se indicaría con
puntos rellenos a la derecha de la línea vertical gruesa).
Un proyecto como el Epsilon, el cuarto proyecto desde arriba, no tiene
puntos hasta mayo, que es cuando comenzó el proyecto. El sexto
proyecto, Eta, tiene puntos que se detienen en octubre, lo que indica
cuándo se proyectaba que finalizaría el proyecto. Con estos puntos de la
línea de tiempo, puede saber cuándo comienzan y terminan los proyectos
(o comienzan y continúan más allá del alcance de este OPPM) y qué
proyectos están a tiempo, atrasados o adelantados.
La primera columna de la izquierda está etiquetada como
Capacidades. Al final de esa columna se enumeran los tres objetivos
estratégicos de la empresa: innovación, excelencia operativa y atención
al cliente. Mount Olympus se compromete a ser un innovador (IN) en su
mercado, excelente en la forma en que realiza sus operaciones (OE) y
superior en la forma en que atiende a sus clientes (CC). Si un proyecto
no aborda un objetivo estratégico, no debe realizarse. Puede ver cómo
cada proyecto se conecta con los objetivos estratégicos en esta columna.
El Proyecto Zeta tiene OE en esta columna, lo que le permite al lector
saber que este proyecto está vinculado al objetivo estratégico de la
empresa de ser una excelente organización operativa.
La segunda columna a la derecha aborda los objetivos operativos.
Estos incluyen el crecimiento de las ventas (S), la eficiencia (E), la
entrega (D) y el rendimiento de los activos (R), y son de corto plazo más
que estratégicos. Estos son evidentes, excepto quizás en el caso de la
entrega, que hace referencia a la entrega puntual de los productos como
un requisito crítico para la satisfacción del cliente. El propósito
operativo del Proyecto Zeta es estimular las ventas, por lo que este
proyecto está ligado al objetivo operativo de crecimiento de las ventas.
68
A la izquierda de Gastos está Capital, que se refiere a los gastos de

capital de un proyecto. Los gastos de capital generalmente se relacionan
con la compra de activos tangibles, como equipos que tienen una vida
útil de más de un año. Esto es lo que aparece en el balance, mientras que
los gastos aparecen en la cuenta de resultados. Con el
Proyecto Zeta, el presupuesto de capital es de $450.000, de los cuales
se han invertido $285.000.
La columna a la derecha de esto, denominada Personas, enumera la
cantidad de empleados involucrados en el proyecto. Esto permite a la
gerencia saber la cantidad de personas comprometidas con un proyecto
determinado en un momento dado. El Proyecto Zeta involucra a 11
personas (se trata de empleados a tiempo completo y parcial, y no
equivalentes a tiempo completo o FTE). Sólo estamos contando narices,
personas que dedican parte de su tiempo al proyecto. La experiencia ha
demostrado que intentar ser más granular con el número de personas es
ineficaz. Las horas reales empleadas son importantes, pero no críticas en
este nivel.
La última columna de la derecha, PM, se refiere al director del
proyecto. El primer ministro del Proyecto Zeta que hemos estado
analizando es John, responsable de este proyecto. Justo a la izquierda
hay un título que dice Propietarios y Prioridades. Estos son los altos
directivos bajo cuyo departamento se lleva a cabo el proyecto. Las
personas que dirigen los proyectos y son propietarios de ellos se
enumeran según su prioridad de importancia (los propietarios A son
propietarios del proyecto con la responsabilidad principal, mientras que
los propietarios B y C son ayudantes con una responsabilidad
decreciente).
La columna de estado en el medio de la página (que se imprimirá en
color) indica el desempeño general de cada proyecto. Si es verde, el
proyecto va bien: su cronograma y presupuesto están básicamente donde
69
deberían estar. No hay motivo de preocupación. El amarillo indica que

hay algunos problemas, pero todavía hay tiempo para recuperarse; Estos
no son proyectos por los que la alta dirección deba preocuparse en este
momento. El proyecto puede estar un poco retrasado, un poco por
encima del presupuesto o tener alguna otra preocupación, pero al final,
el proyecto debe completarse de manera aceptable sin mucha
intervención por parte de la alta dirección. Los rectángulos rojos son
proyectos en problemas. El estado de los proyectos Zeta e Iota se
muestra en rojo. El Proyecto Zeta, como se ha señalado, lleva cuatro
meses de retraso. Estos proyectos a menudo requieren la intervención de
la alta dirección, que puede conseguir asistencia entre departamentos o
restablecer las prioridades.
El rectángulo cerca de la esquina inferior derecha del OPPM
consolidado muestra los presupuestos consolidados de capital y gastos.
El presupuesto de Capital asciende a $1.169.000, de los cuales se han
gastado $1.078.000. El presupuesto de Gastos asciende a $2.420.000, de
los cuales se han gastado $2.066.000. Son de color verde, lo que indica
que, en general, no hay motivo de preocupación en relación con los
presupuestos.
Los cuatro proyectos enumerados debajo de la línea horizontal gruesa
cerca del centro de la página (Xi, Omicron, Pi y Rho) son proyectos
recientes que se han completado. Puedes saber que han terminado
porque todos los círculos están llenos y no tienen círculos abiertos en la
línea de tiempo. En el rectángulo en la parte inferior de la página está el
Resumen y el Pronóstico. Menciona que los proyectos Iota y Kappa
siguen adoleciendo de recursos de TI insuficientes. Zeta sigue estancado
debido a fallas en las pruebas y la expansión del alcance. Se ha
desplegado nuevo personal de TI en Iota y Kappa. Zeta sigue estancada
y seriamente retrasada. Quiere responder de forma sucinta a las
preguntas que plantean los retrasos en los horarios, y los rojos y
70
amarillos. Después de sus explicaciones, brinde un pronóstico de alto

nivel sobre las expectativas futuras.
Con este OPPM consolidado de la Oficina de Proyectos, la alta
dirección puede ver rápidamente cómo avanzan todos los
proyectos, cómo están vinculados a las estrategias y quién es el
propietario. Con una lectura rápida de esta herramienta, el director
ejecutivo y otras personas pueden obtener todo esto. Proporcionar
tantos detalles en un formato fácilmente digerible ayuda a la
Oficina de Proyectos a cumplir su objetivo de comunicar el
progreso de los proyectos de la empresa. Ayuda a la Oficina de
Proyectos a lograr los ocho objetivos principales mencionados al
comienzo de este capítulo.
1. Un panel de proyecto
2. Una metodología de proyecto corporativo
3. Capacitación en proyectos
4. Aplicación consistente de la metodología
5. Proyecto Relaciones Públicas
6. Priorización de proyectos
7. Revisión del proyecto y acción correctiva
8. Archivos de Proyectos y Mejora Continua
Como puede ver ahora, el OPPM es esencial para una Oficina de

Proyectos eficaz.
71
CAPÍTULO 5
Reconocimiento@tra
bajo:
Lanzar un nuevo
negocio en Internet
A finales de la década de 1990, todas las empresas de
tamaño significativo en Estados Unidos estaban
considerando cómo afectaría Internet a sus negocios.
Muchos se preguntaban cómo participar del tren de
salsa en línea o les preocupaba que el tren de salsa los
pasara por encima y los dejara en el polvo virtual.
73
OC Tanner fue un poco diferente. Una salida a bolsa

para enriquecerse y una estrategia de salida de las
puntocom no eran una opción. Más bien, era esencial
utilizar esta tecnología emergente para servir mejor a
nuestros clientes. Desde finales de 1999 y durante todo el
año siguiente, estudiamos nuestro negocio buscando
aprovechar el potencial que presenta Internet. En enero de
2001, mientras todavía estábamos en medio de cambios
en nuestra infraestructura de TI
(como se analiza en el próximo capítulo), lanzamos una
punto - com sólo negocios. Inicialmente llamado Entrada, hoy se
conoce como reconocimiento@trabajo. Es un negocio de
reconocimiento del desempeño que se ha expandido constantemente
y los ingresos crecieron más del 30 por ciento en 2008.
EL NEGOCIO DE RECONOCIMIENTO@TRABAJO
Brevemente, así es como funciona el negocio. Las personas de una
empresa participante pueden, a través de la Web, nominar a un colega
para que sea reconocido por su desempeño notable. Un asistente en
línea ayuda al nominador a determinar el nivel de premio apropiado
para el desempeño que se reconoce. Un directivo de la empresa,
autorizado para ello, aprueba la adjudicación. Una vez aprobado, el
nominador se entera de la aprobación a través de Internet. Luego, el
nominador, a través de Internet, imprime un certificado que cita al
empleado de alto desempeño. Luego realiza una pequeña ceremonia en
las instalaciones de la empresa donde se reconoce al empleado frente a
sus pares.
El destinatario recibe el certificado que contiene un código de
acceso. Se conecta y, utilizando el código, obtiene acceso a la gama
74
RECONOCIMIENTO@TRABAJO
de premios de reconocimiento@trabajo que han sido aprobados para

su nivel de logros. El destinatario elige el premio de reconocimiento
deseado, que luego se envía a su casa u oficina. Este negocio
proporciona, a través de Internet, una forma eficiente y eficaz para
que las empresas aprecien a los empleados que se han desempeñado
con distinción. La investigación sobre el poder del reconocimiento
para involucrar a los empleados junto con una correlación positiva
con un mayor desempeño financiero se informa y explica en The
Carrot Principle de Chester Elton y Adrian Gostick (Nueva York:
Free Press, 2007).
Las empresas se están acercando para evaluar la efectividad de su
reconocimiento y determinar su impacto en la relevancia de los
gerentes y el compromiso de los empleados. El conjunto de
soluciones de OC Tanner incluye investigaciones de mejores
prácticas, libros, publicaciones, conferencias, capacitación y
premios que celebran los hitos y el desempeño del servicio.
El valor de Tanner reside en soluciones íntimas para el cliente que
les permiten alcanzar sus objetivos potenciando el aprecio para
comunicar lo que más les importa. Cuando el reconocimiento se
integra en la cultura de una empresa, comienzan a surgir resultados
mensurables.
Nuestra tarea era crear una nueva oferta. Debido a que este
proyecto implicó la creación de un negocio de reconocimiento de
desempeño basado en Internet desde cero, el Administrador de
proyectos de una página (OPPM) que utilicé es más complicado que
el típico. Sinceramente, este no es un OPPM para principiantes. Si
nunca ha creado ni utilizado un OPPM, no haga de este el primero. Es
mejor que utilice un OPPM más simple para uno o dos proyectos
antes de sumergirse en el uso de esta herramienta para crear un nuevo
negocio de TI. Alternativamente, dado que este libro está escrito para
75
profesionales de TI y dado que OPPM es sustancialmente más fácil de

usar que otras herramientas a las que está acostumbrado, ¡adelante!
El director de proyectos de una sola página: sobre esteroides
El OPPM estándar ocupa la mitad inferior del formulario.
Esta es la plantilla que hemos analizado a lo largo de este
libro (y también en mi primer libro, The One - Page Project
Manager, Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2006). Al final de
este capítulo analizamos algunas variaciones únicas
aplicables a proyectos de TI.
Sin embargo, la mitad superior de la herramienta es exclusiva
de este proyecto (Figura 5.1). Puedes ver en la parte inferior
izquierda - mano
GRÁFICO 5.1 Informe Reconocimiento@trabajo de enero.
76
Copyright OC Tanner 2008. Para personalizar este documento, descárguelo a su disco duro desde el siguiente
sitio web: www.onepageprojectmanager.com. El documento se puede abrir, editar e imprimir utilizando
Microsoft Excel u otra aplicación de hoja de cálculo popular.
esquina que los subobjetivos son crecer las ventas (la meta inicial
era $ 5 millones), perfeccionar nuestra operación
(lo que significó que la operación y el sistema subyacente funcionaran
bien) y mejorar nuestra oferta (lo que significó agregar funcionalidad
al sistema, además de brindar a los destinatarios más opciones de
premios).
Este formulario realmente aborda dos cuestiones: el lanzamiento y el
funcionamiento de una empresa.
Te recomiendo que vayas a www.onepageprojectmanager.
com, descargue este formulario e imprímalo con una impresora a color.
Le resultará más fácil relacionar las siguientes explicaciones si no
tiene que volver a consultar la Figura 5.1, y el formulario será más
grande y en color.
Cerca de la parte inferior derecha del formulario, verá un grupo de
columnas, cada una con las iniciales de las 10 personas que formaron
nuestro equipo de proyecto.
En lugar de los nombres reales, en estos ejemplos se muestran las
iniciales para proteger la confidencialidad. Los nombres completos de
personas y empresas se mostraban claramente en los formularios
realmente utilizados.
La mitad superior del formulario tiene dos secciones principales:
Prospectos y Clientes. Las actividades en la mitad superior del OPPM
se diseñaron para tomar un cliente potencial y migrarlo a un cliente
que realiza el pedido, y luego tomar a los clientes actuales y seguir las
nominaciones, los premios seleccionados y varios componentes de los
ingresos por servicios.
En Prospectos, en la esquina superior izquierda de la herramienta,
enumeramos el Prospecto, el Gerente Regional de OC Tanner que
77
maneja la cuenta, los Destinatarios elegibles (la cantidad de empleados

del prospecto que serían elegibles para participar en este programa de
reconocimiento de premios). — esto representa el tamaño de nuestro
mercado en este prospecto en particular), $ Est. anual. (el monto
estimado en dólares del negocio que el cliente potencial puede ofrecer
a OC Tanner), Lanzamiento (el trimestre en el que esperamos lanzarlo
como nuevo cliente de re ecognition@work) y Servicio (si actualmente
es un cliente de premio por servicio). Tenga en cuenta que en la parte
inferior de Recibo elegible. y anual $ est. son totales. El primero, bajo
Recibo Elegible, es el número total de empleados elegibles (nuestro
mercado total, en efecto) si todos estos prospectos se convierten en
clientes. El otro total, en $ Est. Anual, es la cantidad total de negocios
potenciales que podríamos ganar si todos estos prospectos se
convirtieran en clientes.
En la sección directamente a la derecha de la que acabamos de
comentar, la primera columna se titula Generar propuesta. Esto se
refiere a la fecha en que se entregó la propuesta al cliente potencial.
Las columnas restantes se explican por sí solas, con algunas
excepciones. La columna denominada HTML se refiere a si hemos
escrito código de software HTML para el cliente. Crear programa
Trilogy es si hemos programado al cliente en el programa de software
Trilogy, que maneja pedidos y precios. La columna denominada
Asignar CSR, hace referencia a si hemos asignado un representante de
servicio al cliente al prospecto.
La siguiente sección a la derecha, Vicepresidentes de Ventas,
identifica cuál de nuestros vicepresidentes de ventas (trabajan en
diferentes áreas geográficas del país) ha sido asignado a este
prospecto. La última sección a la derecha, Viaje en 2 semanas,
identifica qué miembro del equipo viajará al cliente potencial en las
próximas dos semanas.
78
Las secciones debajo de las que acabamos de comentar están

sombreadas y etiquetadas como Clientes. Se trata de empresas que
alguna vez fueron prospectos pero que se han convertido en clientes
actuales. Las iniciales a la izquierda identifican al cliente y al
vicepresidente de ventas y gerente regional responsable de ese cliente.
Como comentamos antes, con la OPPM asignamos un nombre a las
distintas tareas, lo cual es un recordatorio y una motivación constante.
Una de las poderosas cualidades de la OPPM es la claridad con la que
explica y alinea la propiedad: quién posee y es responsable de qué.
Primero sigamos el desarrollo de un cliente potencial. Considere el
prospecto EE de izquierda a derecha y vemos que el Gerente Regional
es DAP. Hay 2.000 beneficiarios del premio elegibles y unos ingresos
potenciales del premio de 75.000 dólares. Planean un lanzamiento en
el primer trimestre y actualmente son clientes con premios de servicio.
Continuando hacia la derecha, la propuesta se generó el 1 de
diciembre. Los siete círculos oscuros se corresponden con las 18 tareas
necesarias para completar antes de convertirse en cliente y realizar su
primera nominación. A la derecha, observa que KSS es el
vicepresidente de ventas en cuya región reside este cliente potencial y
que JA viajará para visitarlo en las próximas dos semanas.
En la parte inferior de la sección de prospectos, verá que la cartera
de clientes potenciales suma 119.400 destinatarios elegibles y 3,2
millones de dólares en ingresos.
La línea de presentaciones de Entrada da una idea de cuán
agresivamente cada vicepresidente de ventas está impulsando este
nuevo negocio. KSS con 6 presentaciones en su área tiene mucho más
éxito que JHC con 0. También puede ver con un vistazo en la parte
superior derecha dónde viajará cada miembro de su equipo en las
próximas dos semanas.
79
Echemos un vistazo al PP del cliente y sigamos su análisis en todo el

OPPM. Está administrado por el vicepresidente de ventas KSS y por el
gerente regional DFM. Este cliente tiene 7500 empleados elegibles
para recibir un premio de reconocimiento como se ve en la columna
titulada Recibo elegible. La siguiente columna, Activados (#), nos
indica la cantidad de nominaciones (1,350) dadas o activadas, que se
refiere a la cantidad de empleados que han sido nominados y
aprobados para un premio. La siguiente columna, Activados ($)
muestra cuántos ingresos totalizan estos premios ($ 105,300) si todos
son elegidos y ordenados. Incluimos este número porque, si bien estos
empleados han sido aprobados para recibir premios, aún no han
solicitado sus premios. Por lo tanto, para nosotros se trata de ingresos
futuros esperados. La siguiente columna, Porcentaje de participación,
es el porcentaje del total de empleados elegibles a quienes se les han
otorgado premios.
La siguiente sección, Ingresos basados en tarifas, enumera los
honorarios de consultoría y los honorarios de usuario cobrados a este
cliente hasta el momento: $10,000 en consultoría y $5,400 en
honorarios.
La sección Premios proporciona información sobre el monto en
dólares de los premios que realmente se ordenaron y enviaron ($
78,780), la cantidad de premios enviados (1,010) y el valor promedio
de los premios (la primera columna dividida por la segunda, que en el
caso del cliente PP es $78). La siguiente columna, Total 2002 Rev,
suma todos los ingresos que recibimos de este cliente en 2002. Los
ingresos totales que recibimos en 2002 del cliente PP son $ 94,180. En
la parte inferior de esta columna está la suma de los ingresos, 4.10.765
dólares que hemos recibido de todos los nuevos negocios.
La sección final, Finanzas del año 2002 hasta la fecha, resume las
finanzas del año hasta la fecha, incluido el costo total del proyecto en
80
sí, que aquí llamamos Presupuesto ($ 400,000). Lo siguiente es cuánto

hemos gastado realmente de este presupuesto, llamado Real ($ 430
000), y la diferencia entre lo que se ha presupuestado y lo que se ha
gastado, Variación, que es $ 30 000 por encima del presupuesto.
La información que necesitábamos sobre el progreso del
lanzamiento, como la conversión de prospectos en clientes, el mercado
potencial, los ingresos generados y más, se detalla en la parte superior
de la herramienta. Esto es muy parecido a un panel de cliente.
La sección inferior es la plantilla OPPM habitual refinada un poco
para proyectos de TI.
Notará que la sección de objetivos habitual se ha condensado en tres
subobjetivos y luego se ha alineado con cada tarea. El cronograma es
de 13 meses, comenzando en diciembre de 2001 y extendiéndose hasta
diciembre de 2002. Los “grupos” de informes se realizan dos veces al
mes.
Al igual que en la plantilla estándar, cada tarea está alineada con los
subobjetivos, el plan de cronograma, el desempeño del cronograma y
los propietarios.
La tarea n.° 1, Preparar la capacitación para los vicepresidentes de
ventas, se muestra completa. La tarea nº 3, Diseño de mejora del
sistema, está según lo previsto; sin embargo, verá cuatro cuadros
abiertos agregados al final de la línea de tiempo. Esto muestra una
extensión de la línea de tiempo más allá del plan original. La tarea
número 4 también se ha ampliado. Al centrarse en los nuevos
cuadrados abiertos, se comunican sus expectativas refinadas en la línea
de tiempo. Estas tareas se han ampliado, con la Tarea n.° 19, Garantía
de ventas, extendida a ocho períodos o cuatro meses. Un contorno en
negrita alrededor del cuadro de tiempo indica un hito importante. Es
fácil identificar los nueve hitos principales de este proyecto. Cada hito
81
importante muestra claramente su tarea, su propietario, su fecha de

finalización y el progreso más importante hacia su finalización.
Se han cumplido los hitos principales de las tareas n.° 2 y n.° 22.
Uno llegará rápidamente con la tarea n.° 12, y otros salpican el
panorama del proyecto.
Los gerentes de proyectos de TI experimentados verán rápidamente
que las combinaciones de extensión de tareas tanto para el diseño
(tarea n.° 3) como para el desarrollo (tarea n.° 4), junto con la
proximidad de los principales hitos para completar las pruebas,
generan preocupaciones sobre la calidad y algunas inquietudes sobre la
puesta en marcha programada para mejoras previstas para finales de
año.
Una nota sobre el proceso Stage - gate ® y el OPPM: Usar un
OPPM para cada etapa (entre cada puerta) es una poderosa
amplificación de la comunicación del proceso de innovación del
producto. Las innovaciones de productos Stagegate® y el proceso de
lanzamiento, iniciado y desarrollado por el Dr. Robert G. Cooper (ver
w ww.stagegate.com) fue una metodología importante que sustenta el
éxito del lanzamiento de nuestro negocio Entrada.
DuPont Chemical Company, mi antiguo empleador, fue uno de los
primeros en adoptar y utilizar con éxito Stagegate®. La mayoría del
personal de TI que lee este libro está familiarizado, y posiblemente
capacitado, en esta hoja de ruta de gestión de proyectos para impulsar
la innovación desde las ideas iniciales hasta el lanzamiento del
producto final.
En pocas palabras, el proceso Stagegate® divide la escalada de esta
enorme y desconocida montaña en distintas etapas separadas por
puertas de decisión de gestión. Recordando los comentarios de Todd
Skinner sobre “ponerse en la pared”, el proceso Stagegate® envuelve
82
una metodología estándar en torno al descubrimiento innovador: el

“convertirse” que ocurre en el “hacer”.
Los OPPM utilizados para cada etapa antes del lanzamiento de la
versión 1.0 de Entrada no se muestran aquí. Incluso las mejoras de
productos se ven facilitadas en gran medida por la activación de
etapas, así como por otras herramientas de gestión de proyectos como
Microsoft Project ® . Las cinco puertas y las cinco etapas
acompañadas de un plan de proyecto completo de Microsoft funcionan
en segundo plano, mientras que solo se muestran algunas tareas en el
OPPM.
Como he dicho, el OPPM no reemplaza estas poderosas y a menudo
necesarias herramientas de gestión de proyectos: las complementa y
comunica.
Otra técnica de TI común encaja perfectamente en el formato
OPPM: el modelo RACI. RACI es una herramienta relativamente
sencilla que se utiliza para comunicar roles y responsabilidades de
cada parte interesada del proyecto o miembro del equipo.
Como recordatorio, RACI es una abreviatura de
RResponsable
AResponsable
CConsultado
IInformado
● Responsable:Esta persona es el hacedor, el que hace el trabajo.
Puede haber más de una R para cada tarea. Pensar de principio a fin
es valioso aquí.
● Responsable:Esta persona es el propietario, el responsable final de
la tarea. Sólo debe haber una A para cada tarea. Un buen director de
proyectos delegará agresivamente A y R. Pensar de principio a fin
ayuda aquí.
83
● Consultado:Esta persona es un asesor, normalmente un experto en

la materia a quien se debe consultar antes de tomar acciones o
decisiones. El pensamiento visionario es un elemento crítico aquí.
● Informado:Esta persona debe ser concienciada informándole
después de las acciones o decisiones.
Volviendo a nuestro OPPM para el proyecto Entrada, verá los 10

miembros del equipo del proyecto que se muestran en la esquina
inferior derecha del formulario y el cuadro encima de sus iniciales
que muestra su propiedad y alineación con cada tarea.
Para proyectos de TI, el modelo RACI reemplaza las designaciones
simples A, B, C utilizadas en la plantilla estándar.
El equipo debe hacer la construcción y finalización de su parte del
OPPM. Se debe alcanzar un entendimiento profundo y un acuerdo total
antes de presentar su OPPM completo a la alta dirección para su
aprobación. La discusión de esta sección con la alta dirección
proporciona la base perfecta para refinar y aclarar su comprensión de
sus expectativas con respecto a usted y sus equipos, la rendición de
cuentas y la responsabilidad, junto con el deseo de la dirección de
recibir consultas previas e información posterior.
Una vez que su cuadro RACI esté completo, un análisis vertical y
horizontal puede proporcionar información valiosa e incluso puede
sugerir cambios y mejoras en la fuente, que podrían involucrar a todos
los componentes de su OPPM.
Puse un contorno en negrita alrededor de las As para comunicar
claramente quién es el propietario final.
Finalmente, la sección de métricas de este proyecto es un gráfico
que muestra el progreso financiero: $ 529.000 en todo 2001 y
84
411.000 dólares durante los primeros dos meses de 2002, lo que

suma un total de 940.000 dólares para los ingresos totales del
proyecto hasta la fecha.
85
CAPÍTULO 6
Gestionar un
Empresa
Proyecto de
planificación de
recursos
Las computadoras y el software que las ejecuta tienen
una vida útil limitada. Y cuando los requisitos
comerciales cambian rápidamente, impulsando un
desarrollo agresivo y un cambio en la tecnología de
87
soporte, crece la presión para habilitar los procesos

comerciales y respaldar a los clientes con las ventajas de
la nueva tecnología.
Eso fue lo que enfrentamos en OC Tanner. Teníamos
computadoras centrales obsoletas y el software asociado
que las acompañaba. A finales de la década de 1990, quedó
claro que esta tecnología estaba inhibiendo nuestro éxito y
era hora de pasar a hardware basado en cliente-servidor y
software de última generación.
ALGUNOS ANTECEDENTES
Para comprender cómo evolucionó el uso del Administrador de
proyectos de una página (OPPM) a lo largo de la vida de este proyecto,
necesita algunos antecedentes. Llamamos al proyecto Cornerstone, ya
que los procesos comerciales respaldados por TI son la piedra angular
de nuestro negocio, y este proyecto implicó decidir qué comprar para
reemplazar nuestros sistemas heredados y luego instalarlo. Durante un
año antes de lanzar el proyecto, evaluamos varias plataformas de
hardware y paquetes de software. Contratamos consultores de primer
nivel (y costosos) para que nos ayudaran.
Al final, decidimos pasar a un entorno cliente-servidor de tres
niveles, reemplazando nuestro entorno basado en DOS con una
interfaz gráfica de usuario. Como saben los expertos en TI, los tres
niveles son el nivel de cliente, el nivel de aplicación y el nivel de base
de datos. Específicamente, elegimos: una plataforma de hardware de
Hewlett - Packard (HP) que incluía servidores, PC y similares; un
paquete de interfaz que realiza funciones de ventas, pedidos y precios
de Trilogy; y un paquete de planificación de recursos empresariales
(ERP) de SAP que proporcionaba funciones administrativas y
financieras.
88
IMPLEMENTACIÓN DE ERP
Comenzamos a planificar este proyecto a principios de 1998 con

nuestros consultores, el Grupo Gartner, y lanzamos el proyecto de
implementación en enero de 1999. El objetivo era completar el
proyecto a finales de 1999, a tiempo para hacer frente al Y2K. La rama
de consultoría de Arthur Andersen nos ayudó a implementar el
proyecto. El presupuesto para todo el proyecto Cornerstone: 30
millones de dólares.
Un punto importante para recordar: el OPPM se ubica por encima
de todas las demás herramientas utilizadas por el director del
proyecto.
No suplanta a otras y debe correlacionarse y alinearse con las demás
herramientas utilizadas en los proyectos. Inicialmente se utilizó un
OPPM en 1998 para gestionar los esfuerzos de Gartner para
seleccionar a los proveedores. Lo que entonces iba a ser un despliegue
de un año se convirtió en un multiproyecto de varios años. Para el
proyecto de implementación de varios años, decidimos crear un
OPPM diferente para cada año a medida que avanzaba el proyecto. A
principios de 1999, por ejemplo, utilizamos un OPPM involucrado en
el diseño y la implementación de paquetes de software de back office,
front office y financiero en hardware de HP. Como sabíamos muy
poco sobre la tecnología recién adquirida, el OPPM cubrió
principalmente una consolidación de metodologías y planes de
proyecto proporcionados por los distintos proveedores.
También hubo diferentes OPPM para 2000, 2001 y 2002, cada uno
de los cuales reflejaba un poco más de aprendizaje por parte de nuestro
equipo de proyecto y, por lo tanto, un refinamiento y un alejamiento
creciente de las metodologías “básicas”. El ejemplo que utilizamos en
este libro es el OPPM para 2002, el último año del proyecto
Cornerstone (Figura 6.1). Permítanme detenerme y confesar aquí que
nuestro proyecto Cornerstone es una historia de cómo nos
89
recuperamos, a lo largo del camino, después de algunos errores muy

graves. Es una saga de cómo aprendimos de nuestros tropiezos y
luchamos para convertirlos en los proverbiales peldaños.
Durante las primeras etapas del proyecto, invitamos a Todd Skinner,
escalador y autor, a hablar con nosotros. A Todd Skinner se le atribuye
el mérito de ser el "más consumado
GRÁFICO 6.1 Informe fundamental de mayo.

escalador de esta generación. “De sus 300 primeros

ascensos en 26 países, fue su espectacular ascenso libre de
90
60 días de la cara este de la Torre Trango de 20,500 pies

en el Himalaya lo que nos inspiró. Estábamos asombrados
por su determinación y resistencia, y fuimos instruidos
personalmente por lo que aprendió "en la pared":
● “La montaña es el catalizador que transforma un grupo en

equipo. "
● “Lo que no sabes, la montaña te lo enseñará. "
● "Cada montaña se compone de tramos de cuerda, y cada tramo
de cuerda se compone de escalones individuales".
● “No es si te caes. . . sino el conocimiento que adquieres de la
caída y la forma en que lo aplicas”.
● “La gravedad y la duración de una tormenta son menos
importantes que la mentalidad, el impulso y la moral.
Muchas veces, mientras estábamos “en la pared” de nuestro

proyecto Cornerstone, recurrimos a la visión de Todd Skinner
para ayudarnos a mantener nuestra tenacidad, coraje y enfoque en
la cumbre.
Ahora, volvamos a los hechos. En realidad, este proyecto tuvo
sus inicios en 1997, cuando comenzamos a considerar cómo
rediseñaríamos nuestro negocio. Este era un proyecto que
transformaría toda nuestra empresa. En esta etapa inicial,
establecimos tres fases para todo el proyecto:
1. Un análisis de nuestro modelo de negocio actual, un posible estado

futuro, brechas y una futura evaluación de TI;
2. Solicitud de propuesta (RFP) a proveedores para implementar
nuestra evaluación; y
91
3. Un plan de migración de alto nivel que nos llevara desde donde

estábamos con nuestro sistema heredado hasta donde decidiríamos
que queríamos estar.
En 1998, usábamos un OPPM para realizar el proceso y

análisis de software y hardware para decidir qué sería lo correcto
para nosotros. A esto le siguieron las RFP y el escrutinio de las
respuestas, incluido el estudio de propuestas y la prueba de
proyectos de demostración. Y luego negociamos y firmamos
contratos con proveedores. Mientras tanto, la OPPM comunicaba
nuestro progreso.
El 2 de enero de 1999 nuestra junta directiva aprobó el proyecto.
Luego comenzó el plan del proyecto de implementación. La OPPM
tomó los puntos destacados de cada plan de implementación de cada
proveedor (SAP, Trilogy y HP), los integró y luego los enmarcó en
cómo Arthur Andersen nos guiaría a través de la transformación. En
abril de 1999, la parte financiera del proyecto, que formaba parte de
los entregables de SAP, entró en funcionamiento (a tiempo) para todos
los aspectos financieros. Esto fue antes del año 2000, que era
importante. Aproximadamente en ese momento, nuestro CIO renunció
y se contrató a uno nuevo.
En diciembre de 1999, nos dimos cuenta de que el trabajo sería
sustancialmente más difícil de lo que habíamos pensado. El OPPM de
1999 fue en gran medida una recopilación, integración y alineación de
los distintos planes de los diferentes proveedores; estos no estaban
bien integrados. Eran más bien una serie paralela de proyectos
separados, aunque no estrechamente entrelazados. Los proveedores
siguieron comprometidos con sus metodologías únicas, sin estar
dispuestos a hacer concesiones lo suficiente como para unirse en un
todo interdependiente.
92
En el año 2000, quedó claro que tendríamos que emprender el

camino por nuestra cuenta. La OPPM fue el documento que utilizamos
para ayudarnos a resolver estos problemas.
En este momento lanzamos Cornerstone Lite. Originalmente, nos
aconsejaron hacer una conversión Big Bang: apagar el sistema
heredado y luego encender el nuevo sistema cliente-servidor durante,
digamos, un solo fin de semana. Después de nuestras experiencias con
el proyecto el primer año y todo lo que habíamos aprendido desde que
iniciamos Cornerstone, decidimos
que cerrarlo un día y ponerlo en marcha al siguiente era una estrategia
demasiado arriesgada. Tampoco estábamos en condiciones de ejecutar
una serie de “pequeños golpes”. “Los módulos restantes estaban
conectados de forma dependiente y no teníamos una pequeña división
completamente funcional de la que aprender. Fue entonces cuando
ideamos Cornerstone Lite. Continuaríamos usando nuestro sistema
heredado en paralelo con el nuevo sistema a medida que se iba
incorporando gradualmente. Todos los nuevos negocios y todos los
nuevos clientes se integrarían en el nuevo sistema, mientras que
nuestro negocio existente permanecería en el sistema heredado y se
convertiría con el tiempo.
Al desafío se sumó la decisión, en 2001, de lanzar un nuevo
negocio punto com (analizado en el capítulo anterior). Este negocio
se construiría sobre la nueva plataforma, ya que planeábamos
deshacernos de la anterior. Esto significaba que no sólo haríamos un
Cornerstone Lite mientras convertíamos cuidadosamente a los
clientes existentes al nuevo sistema, sino que también teníamos que
agregar un negocio completamente nuevo al mismo tiempo.
Al decidir optar por Cornerstone Lite, nos comprometimos a tener
dos sistemas funcionando en conjunto mientras atravesábamos los
desafíos de convertir nuestro negocio existente al nuevo sistema. A
93
mediados de 2001, tuvimos algunos debates vigorosos sobre la

conveniencia de hacer esto. Si está familiarizado con proyectos de
transformación como Cornerstone, no le sorprenderá que nuestros
consultores, y casi todas las personas con las que hablamos, dijeran
que nunca deberíamos ejecutar dos sistemas a la vez.
Aun así lo hicimos. Y estamos agradecidos de haberlo hecho.
Tenga en cuenta que en 1999, como se refleja en nuestro OPPM,
teníamos una colección de proyectos que estaban alineados de
acuerdo con los planes de varios proveedores, como mencioné
anteriormente. En 2000 y 2001, tuvimos que desconectarnos
lentamente de sus planes (que se basaban en la estrategia del Big
Bang) y conectarnos con nuestros planes. Los dueños del proyecto,
como se muestra en el OPPM, pasaron de ser consultores a ser una
combinación de empleados y consultores de OC Tanner, para
finalmente ser empleados de OC Tanner exclusivamente. A finales de
2001, todos los líderes empresariales y técnicos procedían de la
empresa y todos los consultores se marcharon. No sólo todos los
consultores (y en su apogeo, teníamos 60 consultores en nuestras
instalaciones) ya no eran líderes comerciales o técnicos, sino que ya
no estaban. Período. Trabajamos todo el proyecto internamente.
También habíamos agotado nuestro presupuesto de consultoría.
Las tareas, tal como se especifica en el OPPM, pasaron de ser
delineadas por los proveedores a tareas que nuestro propio equipo
elaboró y se comprometió a completar. Para entonces, nuestro pueblo
había atravesado una agresiva curva de aprendizaje; fue una prueba de
fuego. El equipo sabía mucho más de lo que necesitábamos lograr y
cómo medirlo. La montaña nos estaba enseñando lo que necesitábamos
saber.
Hablemos de cómo evolucionaron los gastos. Al principio del
proyecto, la mayoría de los costos fueron para software y
94
consultores, muchos de los cuales fueron brillantes y

absolutamente indispensables para nuestro éxito.
Provenían de SAP, Arthur Andersen y Trilogy. A mitad del proyecto,
la mayoría de los costos estaban asociados con la compra de hardware
HP. Y en la última parte del proyecto, los costos eran en gran medida
aquellos asociados con nuestra propia gente.
Los cronogramas, tal como se reflejan en nuestros OPPM iniciales,
se tomaron por fe, tal como nos los otorgaron los consultores. Nos
preocupaban estos plazos, pero confiábamos en los consultores. A
medida que avanzamos y comprendimos mejor el software, el
hardware y los desafíos involucrados, los cronogramas quedaron cada
vez más determinados por OC.
Tanner y cada vez menos por parte de los consultores.
Fue notable cómo cambiaron las actitudes y los sentimientos de
propiedad de las personas de nuestra empresa. Al comienzo del
proyecto, nuestra gente hablaba del proyecto diciendo: "dijeron esto" o
"hicieron aquello". Los “ellos” eran los consultores. A medida que
avanzaba el proyecto, nuestra gente empezó a hablar de “pensamos” y
“sabemos”. “Hubo una notable inyección de propiedad dentro de
nuestra empresa.
La montaña fue el catalizador.
Además, los subobjetivos cambiaron. Al principio, cumplir con los
plazos era muy importante porque los plazos estaban ligados a los
costos y cuanto más tiempo íbamos; cuanto más necesitábamos a los
consultores (no mencionaré los dólares involucrados, pero créanme,
esas decenas de consultores no eran baratas). Cuando los plazos
estaban bajo presión, hacíamos concesiones: limitaríamos el alcance
para poder cumplir con los plazos. Llegamos a un punto en el que ya
no queríamos hacer eso. Estábamos cortando músculo. Pasando a
nuestra gente interna que podría hacer lo que
95
Los costosos consultores podían funcionar por mucho menos,

nuestras prioridades pasaron de cumplir los plazos a lograr el
alcance que necesitábamos para que nuestro negocio pudiera
funcionar de manera eficiente y competitiva. Por supuesto,
nuestra gente no pudo hacer de inmediato lo que hicieron los
consultores. Esto obligó a nuestro pueblo a ir más allá de su
alcance. Realmente no teníamos otra opción: no podíamos
permitirnos contratar a un equipo completo de consultores
durante un período prolongado.
Abandonamos la metodología recomendada de puesta en
marcha: el Big Bang. Decidimos operar nuestros dos sistemas en
conjunto porque la estabilidad y el alcance eran más importantes
que el cronograma. La nueva y sólida funcionalidad que
queríamos ofrecer a nuestros clientes solo podía lograrse
rápidamente a través de nuestra estrategia Cornerstone Lite. Una
vez que el proyecto se llevó a cabo internamente y se controlaron
los costos, el presupuesto no presionó el momento. Pudimos
agregar funcionalidad. Esto se volvió importante. De hecho,
permitimos algunos cambios en el alcance, como la construcción
del negocio de Internet justo encima de Cornerstone.
Antes de la decisión de continuar con Cornerstone Lite, se
anunciaron varias puestas en marcha planificadas y finalmente se
abandonaron. Casi nos caemos de la montaña. Sin embargo, en
ese momento, cuatro elementos críticos se unieron para abrir un
nuevo camino:
1. Una junta directiva y una alta gerencia pacientes y alentadoras que

los OPPM comunicaron honestamente en cada paso del camino.
2. Un equipo experimentado, capacitado y decidido en el
96
muro que se comprometió a buscar un “futuro mejor más allá

de nuestro mejor presente”. "
3. Un cambio en la metodología, para prometer la entrega de solo una
parte, Cornerstone Lite solo para cuentas recién adquiridas.
4. La ausencia de la presión de puesta en marcha de las costosas tarifas
de ejecución de los consultores.
¡Cornerstone Lite entró en funcionamiento a tiempo según lo

prometido!
Ahora se planeaban grandes cambios de conversión.
El nuevo nivel de funcionalidad comenzó a manifestarse a
medida que avanzaba el proyecto. A medida que se incorporaban
nuevos clientes, se los colocaba en el nuevo sistema. Poco a
poco, los antiguos clientes se fueron adaptando al nuevo
sistema. La entrega a tiempo, la cantidad de pedidos ingresados,
la cantidad de pedidos enviados, la precisión de los pedidos, los
niveles de inventario: estas métricas comerciales generales se
volvieron críticas para el proyecto como medidas de desempeño
y estabilidad.
Con el crecimiento de la estructura de la OPPM, reconocimos
que un mayor número de nuestros objetivos eran subjetivos más
que objetivos. Por ejemplo, inicialmente podríamos haber
preguntado sobre una parte del sistema: ¿está activa ahora? Esto
daría como resultado una respuesta de sí o no. Pero un objetivo
subjetivo sería: Cuando le das al botón, ¿funciona? “Trabajo” es
un concepto subjetivo. Los colores subjetivos se vuelven más
dominantes en el OPPM. Los OPPM de los primeros años
estaban llenos principalmente de puntos: líneas de tiempo e hitos
objetivos. Algunos de nuestros contratos tenían honorarios fijos,
lo que también llevó a los consultores a dar mayor prioridad al
cronograma sobre la funcionalidad.
97
Otro cambio importante relacionado con el negocio. En la

primera parte del proyecto, monitoreamos cuidadosamente los
costos de los consultores, pero en la última parte del proyecto,
ese seguimiento de costos casi desapareció porque los costos
ahora eran costos de nuestra propia gente. Pasamos de
gestionar los costes de los consultores a gestionar el
rendimiento del sistema y las métricas de nuestro propio
negocio.
USO DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS DE UNA PÁGINA

Mientras que las tareas objetivas generalmente están en la parte
superior del OPPM, las tareas subjetivas estuvieron en la parte
superior del OPPM Cornerstone, lo que refleja su importancia.
En los cuadros de colores, también están las letras Y, G y R.
Debido a que había tanta gente siguiendo el proyecto, no
queríamos incurrir en el gasto de imprimir los OPPM en color
para todos, así que usamos letras (Y Amarillo, G Verde y R
Rojo) permitiéndonos utilizar fotocopias en blanco y negro para
comunicarnos.
En la esquina inferior izquierda del OPPM, dividimos la parte
final del proyecto en tres objetivos:
1. Sistema y procesos únicos (esto se refiere a que tengamos toda

nuestra tecnología de la información ejecutándose en un solo
sistema);
2. Sistema y procesos estables (el sistema y los procesos serían
estables y predecibles); y
3. Sistema y procesos mejorados (el nuevo sistema sería mejorado,
ampliado y más robusto que el sistema que estaba reemplazando).
98
Este proyecto tenía dos tipos de propietarios, en lugar del

habitual: un par líder. Cada componente necesitaba un propietario
de negocio de implementación de ERP que fuera alguien del lado
comercial de la empresa: relaciones con el cliente, servicio al
cliente, fabricación, contabilidad. Estas fueron las personas que
utilizan el sistema. Además, estaba un líder técnico, un
profesional de TI, la persona que gestionaba la programación e
implementaba el sistema. Una de las muchas cosas que
aprendimos mientras estábamos “en la pared” fue el concepto de
pareja líder. La tendencia natural era permitir que el técnico
liderara por defecto ya que entendía la tecnología. Esto llevó a
programas robustos que eran inadecuados para los usuarios. Los
consultores nos aconsejaron que siempre tuviéramos una persona
del lado comercial para dar la última palabra. Esto condujo a una
programación ineficiente y a problemas técnicos de arquitectura.
Unos pocos líderes técnicos, cada uno de ellos conectado con un
grupo más grande de líderes empresariales, todos indicados
claramente en el OPPM, facilitaron un compromiso y una
cooperación mutua “igualmente unidos”.
Veamos el proyecto en la línea 3 (nuevamente, imprimir una copia
en color desde la web le ayudará aquí): Comunicación con el cliente:
el líder comercial DDD está a cargo de esta tarea desde el lado
comercial. En Líder técnico, hay una A en la segunda columna, lo que
indica que el Líder técnico BG tiene la responsabilidad A (principal) de
esta tarea. Los dos protagonistas trabajan juntos para llevar esta tarea a
casa.
Observe que el 01 de diciembre en el OPPM, el cuadro Línea de
tiempo no está dividido en dos como en los otros meses. Al dividir
cada mes en dos, estamos diciendo que mediremos nuestro desempeño
99
dos veces cada mes, pero en diciembre lo mediremos solo una vez
(debido a las vacaciones).
Eche un vistazo al proyecto en la línea 5: Finanzas. Observe que
se puso rojo en la segunda quincena de febrero y ahora, en mayo (en
el momento de este OPPM) permanece rojo. Esto significa que el
proyecto de Finanzas sigue siendo un problema.
Observe también que este proyecto tiene dos conductores técnicos A. A
veces utilizamos múltiples clientes potenciales en proyectos técnicos,
pero no utilizamos múltiples clientes potenciales comerciales.
Considere el Proyecto 21: Conversiones de cuentas, que se refiere a
convertir clientes al nuevo sistema. En negrita se escribe (40%). Este
es el monto del bono de incentivo vinculado a este entregable. La línea
del Proyecto 10 muestra otro 40 por ciento alineado con la entrega a
tiempo del premio de reconocimiento, mientras que el 20 por ciento
restante, que no se ve en el OPPM, es para el desempeño individual.
Queríamos motivar a nuestra gente para que convirtieran a los clientes
al nuevo sistema, pero no a expensas de la satisfacción del cliente.
Parecía como si estuviéramos ampliando nuestra capacidad apenas por
delante de la demanda. Aunque el alcance del proyecto y la atención al
cliente tuvieron prioridad sobre el cronograma original, se requirió una
atención continua y enfocada en el cronograma para impulsar el logro
y evitar cambios en el alcance.
El Proyecto 21 se ubica entre las tareas subjetivas y objetivas porque
es tanto cualitativo como cuantitativo. Por eso tiene dos líneas que
indican cómo va avanzando. Los puntos negros indican que estamos
bien en la cantidad de conversiones planificadas. Los diferentes
colores hacen referencia a la calidad de las conversiones, como su
estabilidad y precisión. Si bien el rendimiento aquí fue un poco
inestable entre noviembre y febrero, donde se ven cuadros rojos y
amarillos, desde finales de febrero en adelante, solo hay verde, lo que
100
significa que el proceso de conversión va bien. De hecho, en parte

como resultado de su desempeño en esta tarea, amplificado por la
visibilidad de la OPPM por parte de la alta dirección, el líder
empresarial STJ finalmente fue ascendido a vicepresidente. Este es un
ejemplo de cómo el OPPM sirve como una manera maravillosa de
comunicar un desempeño sobresaliente.
Tenga en cuenta que las mejoras propuestas al asistente en la línea 2
de las tareas cuantitativas están muy retrasadas. Se han completado y
cerrado varias otras tareas cuantitativas (véanse las líneas 4, 6, 10, 13 y
14). La primera línea bajo las métricas es Costo de mainframe ($
1,000). Esto se refiere a los pagos mensuales de arrendamiento de la
computadora central en miles de dólares. Las cuentas no convertidas
residen en la computadora central y, cuando se complete la conversión,
se cancelará este costo de la computadora central.
La segunda línea, # Cuentas Convertidas, indica en la primera
columna la cantidad de cuentas convertidas en total, y las columnas
siguientes muestran la cantidad de cuentas convertidas en cada mes. La
línea tres % de pedidos a tiempo es una referencia al porcentaje de
pedidos entregados a tiempo. La entrega a tiempo era un problema con
el sistema heredado. Ahora el porcentaje de entregas a tiempo está
mejorando, aunque hubo cierto retroceso en abril. Me complace decir
que, al momento de escribir este artículo en 2008, la entrega a tiempo
continúa en más del 99%, sustancialmente mejor que antes de
Comerstone.
La siguiente línea, $ Envíos ($ 1,000) es la cantidad de envíos en
miles de dólares residentes en el nuevo sistema. La siguiente línea se
refiere al porcentaje de envíos de un año que representa la línea
anterior. En la primera columna, 01 YTD (año hasta la fecha), dice
que el 20 por ciento de los envíos del año totalizaron $ 53,989,000. A
medida que se agregan envíos cada mes, este porcentaje aumenta un
101
42 por ciento en enero, aumentando al 59 por ciento en abril, o al 51

por ciento de todos los pedidos, de enero a abril.
En la esquina inferior derecha, 02YTD o Total, encontrará el total
del año hasta la fecha para 2002. Para el costo de Mainframe, el total
es $ 880 000. Para # Cuentas Convertidas, se han convertido 8,793
cuentas de 10,000, que es el número objetivo para el año. Con % de
pedidos a tiempo, el 89 por ciento de los pedidos del año hasta la fecha
se han enviado a tiempo. En lo que va del año, se han enviado pedidos
por valor de $ 40,607,000 (del 2 de enero al 2 de abril).
¿Cómo se está desempeñando el proyecto? La OPPM muestra tanto
el historial de seis meses como el estado actual a mediados de mayo.
Es fácil ver la historia de desafíos y victorias a lo largo del tiempo
para los proyectos cualitativos del 1 al 21, observando que en
diciembre la mitad eran amarillos o rojos, y al momento de este
informe solo 3 amarillos y uno rojo.
Las medidas cuantitativas también se ven claramente: 4 están
adelantadas, 5 están completas y cerradas, 1 está abandonada y 3
están retrasadas.
Para ser sincero, este nivel de desempeño no siempre fue así. El
OPPM de los años anteriores mostró una gran cantidad de números
rojos y un retraso sustancial en un gran grupo de tareas. Nuestro CEO
mantuvo lo siguiente publicado detrás de su escritorio:
Al comienzo de cualquier proyecto hay un gran
entusiasmo, seguido de dudas, luego pánico,
buscar al culpable y, finalmente, castigar a los
inocentes y recompensar a los no implicados.
— Helmut Schmidt, canciller alemán
102
Durante algunos de los días más oscuros del Proyecto Cornerstone,

esto nos recordó que estábamos juntos “en la pared” incluso cuando el
viento aullaba, la nieve rugía y nuestras cuerdas estaban congeladas en
la superficie de las montañas.
103
CAPÍTULO 7
Gerente
Consultores
Hasta ahora, me he referido al Administrador de proyectos
de una página (OPPM) únicamente como una herramienta
de comunicación. Es eso, por supuesto. Pero, de hecho, se
puede utilizar como algo más: una herramienta para
comunicar y una herramienta para gestionar. Utilizo el
OPPM para gestionar consultores, a quienes hemos
contratado para una amplia variedad de proyectos, pero
que son particularmente comunes en proyectos de TI.
Recientemente, contratamos a una firma consultora
internacional para que nos ayudara con un proyecto de
fijación de precios. Queríamos evaluar nuestra estrategia
105
de precios para alinear mejor nuestros precios con el valor

que brindamos a nuestros clientes.
El OPPM que creé para el proyecto tenía tres usos:
1. Comunicó a la alta dirección y otras partes interesadas cómo avanzaba el

proyecto, cuál es el uso tradicional de la herramienta;
2. Nos ayudó a gestionar los consultores; y
3. Fue utilizado por la consultora para gestionarnos. Sí, recuperamos parte de
nuestra propia medicina cuando la empresa consultora cambió la situación y
utilizó el OPPM para ayudarnos a seguir en la dirección correcta.
De hecho, todas las partes se beneficiaron del uso de la OPPM.
El proyecto constó de dos fases. Los ejemplos de OPPM que se

encuentran en este capítulo muestran la herramienta completada para la
primera fase y como un plan en espera de ser implementado para la
segunda fase. Elegí estas dos fases para que pudieras ver el OPPM
completo y vacío.
FASE 1: GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA

Observe que los dos OPPM (Figuras 7.1 y 7.2) son tipos de problemas
bastante estándar, del tipo que hemos visto en otros capítulos con algunas
variaciones. Veamos primero la Fase 1. El encabezado contiene el
nombre del proyecto, el precio.
Estrategia (Fase 1); el líder del proyecto y el proyecto
Objetivo; Desarrollar una estrategia para alinear los precios con el valor
proporcionado.
En la parte de la matriz (en la parte inferior izquierda), verá las fechas
objetivo (final de semana). Esta línea muestra que la OPPM siguió el
proyecto en intervalos de una semana y funcionó durante 12 intervalos o
12 semanas. En la esquina inferior izquierda estaban los subobjetivos del
106
proyecto: recopilación de datos, análisis de datos y conclusiones y
recomendaciones. Para alcanzar el objetivo de nuestro proyecto,
necesitábamos lograr estos tres subobjetivos.
La columna titulada Tareas principales enumera 22 tareas cuantitativas
(numeradas del 1 al 22) más dos tareas cualitativas (etiquetadas A y B).
107
FIGURA 7.1 Informe de consultoría de la fase uno.

En el lado derecho, cerca de la parte inferior, están los

propietarios. Esto es diferente a otros OPPM que hemos
discutido. He dicho antes que los propietarios siempre deben
ser empleados de su empresa, no personas externas como
consultores. Como ocurre con cualquier buena regla, esta
regla puede y debe romperse en un proyecto como el que
estamos discutiendo. El primer propietario es FL. De hecho,
es empleada de la empresa consultora, no de OC Tanner. Los
dos siguientes propietarios, CC y BT & Team, son
108
GESTIÓN DE CONSULTORES
empleados de OC Tanner. El “Equipo” es el conjunto de

nuestros empleados
FIGURA 7.2 Informe de consultoría de la fase dos.

quienes estaban trabajando en el proyecto. El último propietario, el

PSKG Team, es un equipo comparable de la consultora.
Acordamos que la mitad de los propietarios estuvieran de
nuestro lado (nuestro líder y nuestro equipo) y la otra mitad
del lado del consultor (su líder y su equipo) porque se
109
trataba de un esfuerzo de colaboración. Necesitábamos

absolutamente que los consultores se hicieran cargo de
algunas tareas, razón por la cual están en la OPPM.
Este OPPM muestra el proyecto en su finalización. Todas las tareas se
completaron a tiempo. Tenga en cuenta que la Tarea 10, Recomendar
candidatos potenciales para la reconstrucción del acuerdo (que se refiere
a tomar toda la correspondencia de un acuerdo y reconstruir el proceso
requerido desde la oferta inicial hasta el contrato final), tiene un
cuadrado en la columna para la semana que termina el 3 de noviembre.
El proyecto avanzó que esta tarea ampliada tardaría una semana más en
completarse que las dos semanas asignadas originalmente, por lo que se
insertó un cuadrado. Cuando se completó la tarea, se llenó el cuadrado.
Eche un vistazo a la Tarea 12: Entrevistas exploratorias con partes
interesadas internas. Los consultores entrevistaron a gerentes, directores
y vicepresidentes de la empresa para recopilar opiniones sobre las
fortalezas y debilidades de nuestros procesos. Esto se hizo durante dos
semanas (las semanas que terminaron el 27 de octubre y el 3 de
noviembre) y los círculos tienen bordes rectangulares a su alrededor. La
razón: utilizamos los límites para delinear hitos importantes, tareas que
deben completarse para que el proyecto avance. La tarea 20, Entregar
recomendaciones del 6 al 7 de diciembre también tiene un borde
alrededor por el mismo motivo. Estos bordes se colocan alrededor de los
cuadrados al comienzo del proyecto para que todos los que lean el
OPPM sepan qué tareas son clave. Esta caja pesada de hitos importantes
se puede utilizar para eventos de ruta crítica importantes o por cualquier
otro motivo que requiera atención o atención especial.
Encontrará una línea inusual debajo de las tareas, etiquetada como #
Personas que trabajan en el proyecto. Queríamos realizar un seguimiento
de cuánta gente (esto no incluye consultores) estaba trabajando en el
110
proyecto en un momento dado. Estos números son un recuento de

personas y no son equivalentes de tiempo completo.
Un aspecto único de este OPPM se puede encontrar en las tareas
cualitativas. El consultor, que evalúa el desempeño de OC Tanner,
completa la tarea A. Nosotros completamos la tarea B para evaluar el
desempeño de los consultores. Cuando realiza un proyecto con un
consultor, existe una dependencia mutua y este hecho debe
comunicarse a todo el equipo del consultor y a su equipo de proyecto.
No reproducimos este OPPM en color, pero probablemente usted lo
hará. Créame, cuando todos pueden ver, en verde brillante, amarillo y
rojo, cómo los consultores lo juzgan a usted (y usted está juzgando a
los consultores), esto tiende a motivar el desempeño. Ésta es una de
las formas en que este OPPM es una herramienta de gestión: nuestro
desempeño y el desempeño de los consultores están claramente
descritos.
El hecho de que los consultores te califiquen es un incentivo para tu
equipo y, por supuesto, a los consultores les gusta. Los consultores nos
calificaron con amarillo durante dos semanas (semanas que terminaron
el 10 de noviembre y el 24 de noviembre) porque la información que
necesitaban para hacer su trabajo no se recibió de manera oportuna.
Calificamos el desempeño de los consultores en amarillo durante la
semana que finalizó el 24 de noviembre porque tuvieron dificultades
para lograr que algunas de sus metodologías y herramientas funcionaran
correctamente. Observe que las últimas dos semanas del proyecto están
llenas de verde, lo que indica que ambas deficiencias fueron rectificadas.
Otro aspecto inusual de este OPPM se incluye en
Costos. Cuando se trata de consultores, frecuentemente están los
honorarios profesionales de los consultores, que son fijos, y luego están
los gastos, como hoteles, viajes y fotocopias. El gráfico muestra barras y
números para realizar un seguimiento cuidadoso del gasto real en
111
comparación con el presupuesto. Esta es otra forma en que se utiliza la

herramienta para ayudar a gestionar a los consultores. Que todos
controlen los gastos ayuda a controlar los costos.
El paso a la Fase 2 dependía de la finalización exitosa de la Fase 1.
Resumen y Pronóstico indicaron que la primera fase se completó con
éxito y que estábamos esperando la aprobación para comenzar la Fase 2.
FASE 2: GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA

El siguiente OPPM (Figura 7.2) muestra la Fase 2 tres meses después de
iniciado el proyecto. No discutiré todos sus aspectos, ya que es similar al
OPPM que acabamos de discutir, pero hay algunas diferencias que vale
la pena señalar. Tenga en cuenta que el objetivo del proyecto se amplió
para que diga: Desarrollar ofertas específicas de segmentos para
satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se hizo para explicar cómo
el enfoque del proyecto había pasado de crear una estrategia a ejecutarla.
La sección de Tareas principales se diferencia de otros OPPM en que
las tareas, que son 30, se dividen en cuatro secciones que se muestran
en gris: Módulos de capacitación (responsabilidad de TT), Diseño de
encuestas (Responsabilidad de CC y DS), Ejecución de encuestas
(Responsabilidad de CC & DS) y Análisis de Encuestas
(Responsabilidad de CC & DS).
Esto se hizo para delinear claramente al lector el
cuatro partes esenciales del proyecto. Con este formato, el lector puede
seguir fácil y rápidamente el proyecto a través de sus partes esenciales
hasta su conclusión. Las áreas grises son donde queríamos enfatizar que
hay tres subpartes de este proyecto (diseño, ejecución y análisis), todas
enfocadas en el trabajo del segmento. Al igual que con el OPPM para la
Fase 1, en las tareas cualitativas A y B, OC Tanner califica a los
consultores y los consultores califican a OC Tanner.
112
Al igual que el OPPM para la Fase 1, este OPPM tiene hitos

importantes delineados por cuadros entre corchetes en negrita. Estos
incluyen: Tarea 8, Finalizar el borrador del cuestionario; Tarea 18,
Entrega de datos finales del proveedor de investigación de mercado; y
Tarea 28, Entregar recomendaciones finales.
Los subobjetivos del proyecto (esquina inferior izquierda) ahora son:
Crear herramientas, realizar investigaciones y análisis,
logística/capacitación/planes. Estos representan los nuevos objetivos de
esta fase.
El presupuesto, al igual que en la Fase 1, se divide en honorarios
profesionales y gastos varios. Los gastos de esta fase son mucho más
altos que los de la primera porque incluyen los honorarios de un tercer
proveedor, una empresa de investigación de mercado, que el consultor
debía asegurar y pagar con estos gastos.
Estos son los conceptos básicos del OPPM de la Fase 2.
Dado que muchos lectores tratarán con consultores durante sus
carreras, permítanme decir algunas palabras sobre estos proveedores
externos útiles, aunque a veces exasperantes. La gestión de consultores
conlleva un nivel de incertidumbre combinado con una
interdependencia mutua.
Contratas a un consultor para hacer algo que no puedes hacer tú mismo.
Al contratarlos, eventualmente aumentará su propia confianza en su
capacidad para realizar una nueva tarea y aumentará su competencia para
realizar esa tarea con éxito; pero no al principio. El OPPM es una
herramienta de gestión y comunicación que facilita informarse cómo van
las cosas y qué se espera a continuación.
La creación de la OPPM proporciona un encuentro de mentes
esencial al comienzo del trabajo de consultoría. Esta herramienta,
cuando se trata de un proyecto de consultoría, no está dirigida
principalmente a un público interno, sino que ahora incluye como
113
objetivo principal la comunicación con un público externo. Usted y los

consultores llegan a un consenso mucho más claro sobre el alcance, el
presupuesto y el cronograma del proyecto. Y facilita un compromiso
mutuo para alcanzar esos objetivos. Esto es enormemente valioso. La
herramienta ayuda a poner en marcha un proyecto desde el principio,
con todos leyendo desde la misma página (juego de palabras).
Como ocurre con cada OPPM, también utiliza la herramienta para
comunicar sobre el proyecto a la alta dirección.
Al utilizar la OPPM, de hecho consultamos a los consultores. Les
gustó tanto el OPPM que compraron copias de mi primer libro, nos
contrataron para capacitarlos en su uso y luego comenzaron a usarlo
ellos mismos para administrar sus propios proyectos en todo el mundo.
Los consultores encontraron en la OPPM un aprendizaje importante que
ahora utilizan para mejorar el desempeño de sus proyectos y la
comunicación con sus clientes.
114
Además, como en otros tipos de proyectos, descubrimos que

el estado, la dirección y otras reuniones que tuvimos con los
consultores fueron más eficientes y eficaces de lo que hubieran
sido sin la OPPM. Esta es otra forma en la que la OPPM es una
herramienta de gestión y comunicación.
El OPPM es una herramienta profundamente valiosa para
gestionar consultores y comunicar los elementos esenciales de su
trabajo a medida que avanza un proyecto.
115
CAPÍTULO 8
YO ASI 9000:
Obtener la
certificación
OC Tanner tenía los sistemas de gestión de calidad
más avanzados de nuestra industria. No estoy
diciendo sólo eso; teníamos estadísticas que
respaldaban esta afirmación. No hay duda, éramos
el líder en calidad. Pero nuestra competencia tenía
algo que nosotros no teníamos: una certificación
ISO 9001:2000. Si bien nuestras métricas de calidad
superaron a las de nuestros competidores, carecer
de esta certificación nos puso en desventaja
116
competitiva. Decidimos que sería prudente obtener
una certificación ISO 9001:2000. Internamente
llamamos al proyecto ISO 9000, una especie de
nombre genérico para el tipo de certificación que
buscábamos. ISO 9001:2000 forma parte de la
familia de certificaciones ISO 9000.
En sentido estricto, la certificación ISO 9000
no es un proyecto de TI. Lo incluí en este libro
porque tiene una orientación técnica y, además,
los proyectos ISO suelen incluir procesos de TI.
CERTIFICACIÓN ISO: QUÉ ES
Para aquellos que no estén familiarizados con las certificaciones
ISO, permítanme explicarlas brevemente. La organización que
supervisa las certificaciones ISO es la Organización Internacional
para
Normalización, fundada en 1947 y con sede en Ginebra, Suiza.
ISO busca establecer estándares dentro de las industrias que sean
puntos de referencia mediante los cuales las organizaciones
puedan medirse a sí mismas. Normalmente, estas normas tienen
una orientación técnica.
Existen varias normas ISO. Las dos más conocidas son ISO
9000 e ISO 14000; la primera aborda cuestiones de calidad y la
segunda aborda normas medioambientales.
L a certificación ISO 9001:2000 incluye procedimientos que
cubren los procesos clave de una empresa y formas de monitorear
y realizar un seguimiento de estos procesos. También incluye
estándares para identificar defectos del producto y estrategias para
eliminar dichos defectos. Según ISO:
117
ISO 9000 se ocupa de la "gestión de la calidad". 'Esto significa

lo que hace la organización para mejorar la satisfacción del
cliente cumpliendo con los requisitos reglamentarios aplicables
y del cliente y para mejorar continuamente su desempeño en
este sentido.
Acerca de la norma ISO 9001:2000, que se estableció en el

año 2000 y ahora se implementa ampliamente, la ISO dice: “La
ISO 9001:2000 se utiliza si busca establecer un sistema de
gestión que brinde confianza en la conformidad de su empresa.
118
ISO 9000: OBTENER LA CERTIFICACIÓN
producto a los requisitos establecidos o especificados”. Incluye,

según la ISO, cinco secciones:
1. Actividades utilizadas para suministrar sus productos,

2. Sistemas de gestión de la calidad,
3. La responsabilidad de gestión,
4. Gestión y medición de recursos, y
5. Análisis y mejora.
OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN ISO

Obtener la certificación es un proceso complejo, laborioso y que
requiere mucho tiempo. Cada uno de nuestros procesos
necesitaba documentación y objetivos de calidad explícitos. En
un sentido general, tuvimos que trazar procesos clave,
monitorearlos y medirlos, todo con miras a asegurar que
mantuviéramos el nivel de calidad deseado. Incluso se abordó la
calidad de los proveedores. Y, como empresa, necesitábamos
determinar las habilidades necesarias para todos y cada uno de los
trabajos de nuestra empresa, capacitar a cada empleado y medir la
eficacia de esa capacitación. Documentar los procedimientos y
resultados es una parte importante de la certificación ISO.
Obtener la certificación no es fácil ni barato. Ya habíamos
implementado una serie de programas basados en el trabajo de
gurús de la gestión como Joseph M. Juran,
W. Edwards Deming, Philip Crosby y Shigeo Shingo, así como
Lean Manufacturing. Pero como señalé, necesitábamos obtener
esta certificación para poder comunicar al mercado nuestro
compromiso con la calidad y nuestra dedicación a la mejora
continua de la calidad.
119
Puede que el marketing haya sido el impulso inicial, pero la

incorporación de las disciplinas ISO dio como resultado una cultura de
calidad amplificada. Permítanme decir también en una nota más
personal que la orientación de calidad de la certificación ISO coincidía
perfectamente con la filosofía del fundador de nuestra empresa, Obert
C. Tanner, quien murió en 1993, después de dirigir OC Tanner
Company durante 64 años. En una placa de latón en nuestra sede
tenemos una cita de Obert: “Buscamos tocar los márgenes de la
perfección. ” Éste se convirtió en el lema de nuestro proyecto ISO. La
certificación ISO sirvió para mejorar aún más nuestra calidad y nos
ayudó a alcanzar los límites de la perfección.
Veamos ahora el Administrador de proyectos de una página (OPPM)
que creamos para administrar este proyecto ISO.
APLICANDO EL GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA

El proyecto ISO 9000 no requirió mucha personalización del OPPM
estándar (Figura 8.1). Los elementos estándar incluían los objetivos,
que se enumeran en la esquina inferior izquierda del formulario. Tenga
en cuenta que el primer objetivo es el compromiso organizacional. Se
refiere al compromiso de la organización hacia la obtención de la
certificación ISO. Por supuesto, todos los proyectos requieren de un
fuerte compromiso por parte de la organización. Pero en un proyecto
como la certificación ISO, el compromiso absoluto de todos en la
organización, incluida la dirección, es absolutamente esencial, por eso
lo convertimos en uno de nuestros objetivos. Sin ese compromiso, es
fácil que otras cuestiones empresariales aparentemente más
apremiantes tengan prioridad.
120
FIGURA 8.1 Informe ISO 9000 de septiembre.

La certificación ISO es fácil de dejar en un segundo plano

y, cuando eso sucede, es poco probable que la
organización obtenga alguna vez la certificación que
desea. También enumeramos el compromiso
organizacional en Tareas principales (Tarea A).
Como mencioné, los materiales y procesos escritos
son una parte muy importante del proceso de
certificación ISO. Los objetivos restantes, incluyendo
121
Desarrollar Manuales de Calidad, Desarrollar

Procedimientos, Desarrollar Trabajo
Las instrucciones, el desarrollo de registros y el desarrollo
del sistema de auditoría interna abordan estas necesidades.
Fases del Proyecto
Un aspecto de este proyecto que es algo inusual es que lo dividimos en
cuatro fases. Delineamos las fases de la herramienta con líneas grises
horizontales, cada una etiquetada con una fase: Fase de Definición,
Fase de Implementación, Fase de Verificación y Fase de Validación.
Estas fases representan una metodología estándar utilizada con
frecuencia para proyectos de implementación de ISO, lo que ayuda al
equipo del proyecto a dividir el proyecto en partes manejables en las
que podría centrarse más fácilmente. Estas fases se componen de 23
tareas cuantitativas (1 a 23) y tres tareas cualitativas (A a C).
Como muestra de la complejidad de este proyecto, la mayoría de
estas tareas contaban con su propio OPPM, como la Tarea 6, Manual
de Calidad. La creación de este manual fue un proyecto importante en
sí mismo. Algunas tareas, como la Tarea 14, Capacitación en
concientización, no requirieron un OPPM completo. En este caso, la
formadora tenía sobre su escritorio una lista de tareas sencilla que
incluía quién iba a ser formado y cuándo. Pero muchas de las otras
tareas eran lo suficientemente grandes y complejas como para
desglosarlas de manera más granular en propietarios, objetivos y
cronogramas adicionales.
Uno de los puntos fuertes del OPPM es que se puede utilizar para
profundizar cada vez más cuando sea necesario, lo que hace que
incluso el proyecto más complejo sea adecuado para el OPPM. En el
lado cualitativo, las Tareas A (Organizacional
122
Compromiso), B (Nuestro desempeño) y C (Desempeño del consultor)

fueron tan críticos que quisimos rastrear cada uno de ellos con una
línea de color a lo largo del proyecto. Como hablamos en un capítulo
anterior, en proyectos en los que contratas los servicios de un
consultor, es muy útil incluir un lugar en el OPPM donde el consultor
te da una puntuación y tú le das una puntuación al consultor. Eso es lo
que hemos hecho aquí con la Tarea B (Nuestro Desempeño) y la Tarea
C (Desempeño del Consultor). Es un poderoso incentivo para mantener
a nuestro consultor y a nosotros concentrados al mostrar nuestro
desempeño y el del consultor al público a través de la OPPM.
En el lado derecho del formulario, tenemos Propietario/Prioridad.
Dividimos a los propietarios en cinco grupos:
Dirección Ejecutiva, Gerente de Proyectos, Equipos de Proyectos ISO,
Auditores Internos y Consultor ISO. He dicho en otra parte que
normalmente no tenemos a nadie fuera de la empresa como propietario.
En esta situación, hicimos una excepción al convertir al consultor en
propietario de cuatro de las tareas principales. Lo hicimos porque el
consultor jugaba un papel muy importante en determinadas tareas;
Tenía sentido designarlo como propietario. Por ejemplo, la Tarea 3,
Desarrollar un mapa de procesos, tiene al consultor como propietario
de máxima prioridad. Esto se debe a que no sabíamos cómo realizar
esta tarea mientras el consultor sí la hacía y, por lo tanto, la
responsabilidad principal de completarla recayó en el consultor. Hay
pocos absolutos en el uso del OPPM. Es muy flexible. El proyecto es
lo importante. El OPPM es para el proyecto; El proyecto no es para la
OPPM.
La línea de tiempo (la línea horizontal cerca de la parte inferior
denominada Fechas objetivo) muestra la duración del proyecto (11
meses) y la frecuencia de los períodos de informe.
123
(mensual). La elección de períodos mensuales para el período del

informe fue arbitraria. Podríamos haber dividido el tiempo en períodos
quincenales, por ejemplo, pero consideramos que los informes
mensuales eran lo suficientemente frecuentes para mantener el
proyecto en marcha y no tan frecuentes como para que los informes
consumieran demasiado tiempo. El progreso del proyecto ISO 9000 se
informó mensualmente a todo el personal directivo utilizando el OPPM
como diapositiva principal de PowerPoint.
Un elemento crítico y absolutamente esencial de ISO 9000 es la
identificación y documentación de los procedimientos. La cantidad de
estos procedimientos se determina a medida que avanza el proyecto y
puede cambiar con el tiempo. Los procedimientos deben documentarse
minuciosamente y acompañarse de instrucciones y registros de trabajo.
Realizamos un seguimiento de esta documentación en OPPM de dos
maneras.
Uno estaba bajo las diversas tareas.
Pero la segunda forma es exclusiva de este OPPM. Lo ve en la línea
directamente encima de la sección Fechas objetivo denominada
#Procedimientos completados. En abril, pensamos que necesitábamos
17 procedimientos y uno había sido completamente documentado y
completado (razón por la cual el cuadro de abril tiene 1/17). Para julio,
habíamos documentado 17 procedimientos, pero pensamos que
necesitábamos tres más (17/20), lo que significa que habíamos
agregado tres procedimientos a los 17 que teníamos originalmente.
Pero en septiembre calculamos que solo necesitábamos 19
procedimientos y que todos se habían completado (19/19).
Además, como se mencionó anteriormente, utilizamos cuadrados en
negrita para resaltar los hitos importantes. Este OPPM tiene tres de
esos cuadrados. La primera fue la Tarea 18, Realizar una evaluación
previa a la auditoría. Debía estar terminado en septiembre, como se
124
indica en el cuadrado en negrita que indica esta fecha. Esta tarea, como
se muestra en el formulario, se completó a tiempo. El segundo hito fue
la Tarea 20, Auditoría de registro, que deberá completarse en
noviembre. Y la tercera fue la Tarea 22, Certificación, que deberá
completarse en enero. Estas fueron las tres tareas más críticas del
proyecto.
Otra variación del OPPM estándar que se encuentra en este
formulario es la sección de costos, que se ha ampliado para leer Costos
y métricas. La primera barra, Gastos, muestra que hemos gastado
$135.000 de un presupuesto de $150.000. Es amarillo porque nos
estamos excediendo un poco del presupuesto. Verás que esta sección
también incluye Instrucciones y Registros de Trabajo. Estos son los
elementos básicos de apoyo y las métricas necesarias para los
procedimientos. En nuestra empresa existían 19 procedimientos, bajo
los cuales existían 580 instrucciones de trabajo. Puede haber un
procedimiento que requiera 100 instrucciones de trabajo, por ejemplo,
mientras que otro procedimiento requiera sólo una o dos. Los registros
documentan los procesos. Un valor del OPPM en un proyecto tan
complejo como ISO 9000 es que cualquiera que tenga esta herramienta
puede evaluar el progreso del proyecto con un solo vistazo.
Hablando de qué tan bien el OPPM relata el progreso del proyecto,
tenga en cuenta que al momento de este OPPM, dos tareas estaban
retrasadas y una adelantada. La tarea 14, Capacitación en
concientización, debería haberse completado en agosto, pero ahora
estamos en septiembre y aún no se ha completado. La Tarea 19,
Acciones Correctivas Previas a la Auditoría, no comenzó en
septiembre, ya que
125
planificado. La tarea 20, la Auditoría de Registro, comenzó

temprano y lo que estaba programado para completarse en octubre
se completó en septiembre.
También cabe destacar la Tarea A, que ha sido sólida durante
todo el proyecto. Pero las Tareas B y C no han sido tan
consistentes. Nuestro desempeño disminuyó en junio y julio
cuando las vacaciones programadas retrasaron el proyecto más de
lo previsto. Nos recuperamos en agosto. La consultora se quedó
atrás en julio y agosto, pero se recuperó y va por buen camino en
septiembre.
Estos son los elementos principales de esta OPPM ISO 9000.
Este proyecto, aunque complejo, no requirió mucha
personalización del OPPM. En una página, con muy poca
variación del formato estándar, pudimos transmitir toda la
información importante que la alta dirección necesitaría saber
sobre este proyecto.
Como posdata, OC Tanner obtuvo la certificación ISO 9000 a
tiempo. La conclusión de los auditores fue que el sistema de OC
Tanner no sólo cumplía con la norma ISO sino que era
inusualmente maduro y sustancialmente más robusto que el típico
solicitante por primera vez.YO ASI 9000: NG
CERTIFICADO
126
CAPÍTULO 9
Personalizando el
Proyecto de una
página
Gerente
Uno de los puntos fuertes del Administrador de
proyectos de una página (OPPM) es que se puede
personalizar fácilmente para satisfacer
prácticamente todas las necesidades de
comunicación de alto nivel del administrador del
proyecto. Como ha visto en este libro, la
127
herramienta puede adoptar muchas formas para

adaptarse a las formas y variables de muchos tipos
de proyectos. Sin embargo, también existe una
coherencia en las variaciones que hacen que la
herramienta sea inmediatamente identificable como
OPPM. Pero si la personalización no se gestiona
adecuadamente puede convertirse en uno de los
grandes puntos débiles de la herramienta.
La coherencia y la simplicidad son absolutamente
vitales. Es bueno personalizarlo si es necesario, pero
es muy malo personalizarlo demasiado. Cambiar
demasiado la plantilla básica reduce el valor de la
herramienta. Esto se debe a que cuanto mayor sea la
diferencia entre los OPPM que utiliza, más difícil
será para la herramienta comunicarse. El poder de la
herramienta es que cualquiera que esté familiarizado
con ella puede leerla inmediatamente y obtener la
información importante que contiene. Esto es muy
poderoso para el director de proyecto que intenta
comunicarse con los demás. Cuanto más se cambia
la plantilla, menos familiar es la herramienta para el
lector, lo que hace que el lector tenga que trabajar
mucho más para aprender lo que dice la OPPM. Es
posible hacer que el OPPM sea tan personalizado y
complejo que ya no pueda comunicar
adecuadamente la información para la que fue
diseñado.
128
LAS INVIOLADAS REGLAS DEL GERENTE DE PROYECTO DE
UNA PÁGINA
Debido a que resulta tentador para los gerentes de proyectos
sin experiencia personalizar demasiado el OPPM, he creado
una serie de reglas inviolables que deben seguirse.
Rompe estas reglas bajo tu propia responsabilidad:
1. El OPPM se llama así porque debe estar en uno

página. Período. Nunca cree un OPPM que viole el
nombre de la herramienta.
2. Los cinco elementos de todo proyecto deben estar claramente
delineados en el OPPM. Estos elementos son: Tareas,
Cronograma, Propietarios, Objetivos y Costos. Los cinco
elementos deben estar en cada OPPM. Dependiendo del
proyecto podrás tener elementos adicionales, pero estos cinco
deben estar siempre ahí.
3 . Se debe incluir el elemento de alineación del OPPM, la Matriz,
que se encuentra en la esquina inferior izquierda.
129
PERSONALIZACIÓN DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS DE UNA PÁGINA
en cada OPPM. Es fundamental porque muestra los

cinco elementos esenciales de cada proyecto y cada
OPPM (ver Regla 2, arriba), y porque proporciona un
contexto para la alineación de estos elementos.
4. Se deben utilizar símbolos estándar. Utilice siempre un círculo
vacío para una tarea planificada y un círculo relleno para
indicar una tarea completada. Se debe utilizar un cuadrado
vacío cuando una tarea es más larga de lo planeado y, cuando
se completa la tarea, el cuadrado se llena. Es una cuestión de
juicio si se considera que una tarea dura más de lo planeado o
simplemente llega tarde. . Si la tarea simplemente va a
retrasarse, no uses un cuadrado. Por otro lado, si el alcance de
la tarea ha aumentado (el insidioso aumento del alcance), es
aceptable agregar cuadrados.
5. Utilice siempre rojo, amarillo y verde. Período. Usar otros
colores simplemente confunde las cosas.
6. Las tareas cuantitativas y cualitativas siempre se mantienen
separadas. El primero se muestra con puntos, mientras que el
segundo se muestra con colores, como en los gráficos de barras
utilizados para representar el presupuesto. No utilice colores
con puntos o puntos en los colores.
7. El encabezado debe indicar claramente el nombre del proyecto,
el nombre del director del proyecto y el objetivo del proyecto.
El encabezado no cambia durante el proyecto, lo que hace que
sea muy importante que sea utilizado, preciso y completo. La
información que contiene se utilizará para identificar el
proyecto a lo largo de su historia, e incluso después de que se
complete.
130
8. El espacio para el Resumen y el Pronóstico debe ser pequeño.
La OPPM es principalmente una herramienta de comunicación
gráfica. Demasiadas palabras debilitan su poder de
comunicación. Cuanto mayor sea el espacio disponible para el
Resumen y el Pronóstico, mayor será la tentación de escribir y
explicar cosas. Esta tendencia debe controlarse, y un espacio
pequeño es un maravilloso mecanismo de control.
TIPOS DE PERSONALIZACIÓN
Divido la personalización en dos tipos, simple y avanzada.
Simple
En el tipo de personalización simple, solo cambia las variables
básicas. Estos incluyen: el número y duración de los períodos de
tiempo, los tipos de costos que se deben presupuestar y rastrear,
los tipos y número de tareas cuantitativas y cualitativas, los tipos
y número de objetivos, y el número de propietarios y quiénes
son.
Aquí hay algunas reglas que rigen estas variables básicas:
● La cantidad de tareas debe ser aproximadamente tres veces la

cantidad de períodos de tiempo. Si tiene un proyecto de seis
meses, por ejemplo, y lo dividió en seis períodos de tiempo
mensuales, debería tener alrededor de 18 tareas.
● El número de subobjetivos debería ser de tres a seis.
Tres es mejor.
● El número de propietarios debe ser manejable: ni demasiado
pocos ni demasiados. Deje esto a criterio del director del
proyecto.
131
PERSONALIZACIÓN DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS DE UNA PÁGINA
Todo esto se puede acomodar fácilmente con Microsoft

Excel aumentando y disminuyendo el número de filas y
columnas y usando símbolos específicos.
Avanzado
Para ver un ejemplo de OPPM avanzado, mire el que
analizamos anteriormente para el proyecto R
ecognition@work punto - com. Este es un OPPM
complejo y no recomiendo que cree dicha versión la
primera vez que use la herramienta. Con este proyecto, el
OPPM estándar se redujo a la mitad inferior de la página y
se consolidó. En la parte superior, se agregaron gráficos,
tablas y otros cuadros de mando. Se incluyeron gráficos
para mostrar el rendimiento y se incorporó el modelo
RACI.
La personalización avanzada debe ser poco común y
usarse solo cuando aumenta significativamente uno o más
de los tres objetivos siguientes:
1. Para comunicar mejor lo que quiere que sus partes interesadas

sepan.
2. Para comunicar mejor cómo espera que se sientan los miembros
del equipo del proyecto, es decir, su propiedad y motivación.
3. Para comunicar más claramente lo que estás haciendo.
A medida que agrega más cuadros, gráficos, tablas y

elementos únicos al formato OPPM estándar, hace que el
132
informe sea menos una herramienta de gestión de proyectos y
más un cuadro de mando personalizado.
Calculo que más del 90 por ciento de todos los proyectos se
pueden representar adecuadamente en un OPPM utilizando el
formato y los símbolos estándar y una personalización básica.
Puede encontrar una colección de formatos OPPM en w ww
.onepageprojectmanager.com. Alentamos a los lectores a agregar sus
propios OPPM para que esta base de datos se expanda continuamente.
También descubrirá que a medida que utilice la herramienta, podrá
representar proyectos cada vez más complejos utilizando el formato
estándar y la personalización básica. Vale la pena esforzarse en hacer
esto, en lugar de buscar formas de personalizar el formulario. La
capacidad de comunicación de la OPPM es una función directa de su
simplicidad y coherencia. La simplicidad y la coherencia deben ser
sus objetivos. Como director de proyecto que conoce un proyecto
mejor que nadie, se sentirá tentado a complicar demasiado la
herramienta. ¡Resiste esta tentación! He visto muchos ejemplos de
OPPM que se volvieron tan complejos; finalmente fueron
descartados y no utilizados. Cuanto más complejo es el OPPM, más
difícil es informar el estado del proyecto a medida que avanza.
Cuanto más simple haga su OPPM, más exitoso será el
despliegue de su proyecto y la comunicación de la información
esencial de su proyecto. Como gerente de proyectos exitoso, usted,
por su propia naturaleza, está orientado a los detalles. Esa
concentración en los detalles ha contribuido durante mucho tiempo
a su éxito. Haces un seguimiento de las cosas; usted traza, grafica y
mide fácilmente; te encantan los detalles, razón por la cual tienes
que luchar contra tu propia inclinación a ser complejo.
133
Inicialmente, parecerá contradictorio mantener el OPPM lo más

simple y consistente posible, pero créame, cuanto más simple sea la
herramienta, más exitoso será su proyecto.
Modelo ABC, propietarios y, 19, 78. ÍNDICE
Personalidades A/B, 38
Responsabilidad (modelo RACI), 31,
77–79,
123 Abogado, 28
Alineación:
alinear las tareas con los objetivos
(OPPM Paso 6), 16–17, 32–33
alinear tareas con los propietarios Certificación. Ver proyecto de
(OPPM certificación ISO 9000
Paso 9), 18–19, 20 alinear las Cuadros/gráficos, 6, 30, 54–55, 123
tareas con el cronograma (OPPM
Fragmentación, proyecto, 34, 43.
Paso 8), matriz 18, 19 Véase también
(OPPM Paso 3), 6, 12–13,
Perforación/estratificación de
31, 120-121
OPPM
Análisis y mejora, ISO, 111
CIO (director de información),
Parálisis del análisis, 42, 43. consejos para, 27–36
Archivo de proyectos completados, sobre cómo garantizar el uso de
58–59 OPPM,
Arthur Andersen, 82, 86, 89 28–30 sobre la lectura
Departamento de auditoría, interno, 56 de OPPM, 30–34
Centro de distribución automatizado Círculos/puntos, 18, 32, 33, 35, 54,
(CAD), 22, 25 121
Capacitación en sensibilización, Colaboración, tipos de
proyecto ISO, 117. pensamiento y 46 colores:
fotocopias en blanco y negro y, 92
Estrategia del Big Bang, 88, 90 presupuesto, 4, 21, 35,
Cuerpo de conocimientos, 52 121 en OPPM de
Bonificación, empleado, 94 ejemplo:
Presupuesto. Ver Costos/presupuesto Piedra angular (proyecto ERP), 92,
Propietarios comerciales/técnicos 93–94, 96
(pares de derivaciones), 92–93 proyecto de fijación
de precios con
Principio de la zanahoria, el(Elton y consultores, 104
Gostick), 4, 35, 69
134
sección de pronóstico, 35
respuesta de la gerencia, 34, 35
matriz y, 6 descripción general,
aspectos visuales de
OPPM, 3 a 6
rojo/amarillo/verde, definido, 4, 21,
24, 34, 35 uso
estándar de, 4, 54, 121
tareas subjetivas, 20–21, 34
135
ÍNDICE
Comunicación: Analogía de cocina, selección de

personalización para mejorar, 123 equipo, 37.
OPPM como herramienta para, 1–2, Cooper, Robert G., 76
5, 52 Piedra angular (proyecto ERP), 81–97
Tecnología/software informático, antecedentes, 82–92
cambiante. Ver piedra angular Conversión del Big Bang versus
(proyecto ERP) Piedra angular Lite, 86–87, 88,
Coherencia/simplicidad como política, 90, 91
5, presupuesto/gastos/métricas, 82,
53–55, 119 88, 89, 95, 96
OPPM consolidado, 54, 57 Cotización publicada del CEO,
Consultores, 99–108 Arthur 96–97 consultores, 82, 89
Andersen, 82 zona de primeros comienzos, 85
confort y, 106–107 OPPM:
Piedra angular (proyecto ERP), 82, ejemplo (informe de
83, mayo), 84 usando, 92–97
89, 91, 92, 93 Gartner anualmente, 83
Group, 82, 93 clasificación resultado, 91 propietarios/equipo,
de y por, 104, 106, 88, 90, 92, 93, 94 desempeño, 96
114–115 fases, 85 progreso
dependencia mutua, 104 cualitativo/cuantitativo, 94
OPPM como herramienta de gestión compensaciones, 89 proveedores, 82
para, Y2K, 82
99–100, 107, 108 Acción correctiva, responsabilidad de
proyecto de fijación de revisión y, 57–58
precios, 99–108 Costos/presupuesto, 21–22 gráficos de
ejemplo OPPM, 101, 102 barras, 34, 121 revisión del CIO,
Fase 1 (estrategia de precios), 34, 35 colores y, 4, 21, 35, 121
100–105 fondos de contingencia, 22
Fase 2 (segmentación basada en personalización, 122 tablero, 50
valores), 105–108 definido como elemento esencial de
motivos de contratación, 107 todos los proyectos, 8, 120
Consultado (modelo RACI), 31, dificultad para derivar el
77–79, 123 presupuesto, 22 en proyectos de
Fondos para imprevistos, 22 ejemplo:
Planificación de contingencias, tipos Centro de distribución
de pensamiento y, 41 automatizado
Mejora continua, 53, 58–59 (CAD), 22
136
ÍNDICE
Proyecto de certificación ISO puntos, 121

9000, 117 símbolos estándar, 121
proyecto de precios, con resumen y pronóstico,
consultores, 104–105, 106 limitado
reconocimiento@trabajo, 74, 78 espacio para, 122
costos duros/blandos, 8 Oficina de proyectos y, 54
métricas, 79, 95–96, 117 versus estandarización, 54
OPPM Paso 11 definido/descrito,
21-22 Panel de control, 50–51, 74
Oficina de Proyectos y, 50 Base de datos de formatos OPPM, que
gastos de informes, 24 tipos de contribuyen a, 124
pensamiento y, 43, 44, 46 Puertas de decisión (proceso
Creatividad/innovación, 39, 44 Stage-gate), 76–77 Delegar:
Crosby, Felipe, 111 pensadores de principio a fin y,
Personalización de OPPM, 29, 54, 118, 44 pensadores de principio a fin y,
119–124 avanzado, 123–124 41 Deming, W. Edwards, 111
básico/simple, 29, 122–123 Detalles: ausencia de precisión
coherencia/simplicidad como como fuerza,
objetivos, 119 estimación del 4–5, 35–36
porcentaje de proyectos que como
requieren, 124 conductores, 4–5
ejemplo de avanzado (ver Documentar procedimientos y
lanzamiento de negocio en resultados, ISO y, 111.
internet Lanzamiento del negocio puntocom.
(reconocimiento@trabajo)) Ver
reglas inviolables, 120–122 lanzamiento de negocio en internet
elemento de alineación (matriz), (reconocimiento@trabajo)
120–121 no utilice colores Puntos/círculos, 18, 32, 33, 35, 54, 121
con puntos, o Descarga de formularios, 28
puntos en los colores, 121 Profundización/capas de OPPM, 15,
cinco elementos claramente 54, 114
delineado, 120 Compañía química DuPont, 76
El encabezado no cambia durante
proyecto, 121 Einstein, Alberto, 38
una sola página, 120 tareas Elton, Chester (y Gostick; The
cualitativas mostradas con Principio de la zanahoria),4, 68
colores/gráficos de barras, 121
tareas cuantitativas mostradas con
137
ÍNDICE
Proyecto de planificación de recursos establecer la fecha de

empresariales. Ver Cornerstone finalización preliminar, 10
(proyecto ERP) ejemplo, 10 regla
Entrada. Ver lanzamiento de negocio inviolable sobre, 121
en Internet plantillas estándar, 9, 10
(reconocimiento@trabajo) plataforma de hardware
Estándares ambientales (ISO Hewlett-Packard (HP),
14000), 110 82, 86, 89
Eppinger, Steven D., 26 años Proyecto de remodelación de
ERP. Ver Cornerstone (proyecto ERP) viviendas, pensamiento de
Gastos, informes, 24. Véase también principio a fin versus
Costos/presupuesto pensamiento de principio a fin,
43
Tasas de fracaso de proyectos, 33 Departamento de recursos humanos,
pensadores de principio a fin: 55–56
activos de, 44 autodescripción del
autor, 43 en combinación con Mejora, continua,
otros tipos, 53, 58–59
38–39, 45, 46 Informado (modelo RACI),
definido/descrito, 42–44 31, 77–79, 121
pasivos de, 42, 45 Innovación y creatividad, 39, 44
cronograma y, 45 Organización Internacional de
Formularios, descarga, 28 Normalización, Ginebra, 110.
Véase también el proyecto de
Grupo Gartner, 82, 83 certificación ISO 9000.
Puerta(s), decisión, 76 lanzamiento de negocio en internet
Puertas, Bill, 38 (reconocimiento@trabajo), 67–
Gostick, Adrian (Elton y; The 79 descripción del negocio, 68–69
Principio de la zanahoria), 4, 68 Cornerstone (proyecto ERP) y,
Gráficos, 6, 30, 54–55, 123 87, 90 nombre inicial del
proyecto (Entrada), 68, 73, 76, 77,
Número de empleados versus 78
equivalentes a tiempo completo, Ejemplo de OPPM, 70
103 Encabezado: reconocimiento@trabajo como
completar, 8–11, 31 definir el proyecto
líder del proyecto, 9 definir el nombre, 68
nombre del proyecto, 8, 9 definir Proyecto de certificación ISO 9000,
el objetivo del proyecto, 9–10 109–118 aplicación del OPPM,
138
ÍNDICE
112–118 obtención de la Analogía de la montaña, 84, 85,

certificación ISO, 111–112 89, 90, 97
Certificación ISO definida, 110–111
resultado, 118 lema, 112 tareas con Objetivo(s), proyecto:
OPPM propios, 114 cronograma, alinear tareas con (OPPM Paso 6),
115–116 16–17, 32–33
personalización, simple, 122
Jordán, Michael, 38 tablero, 50
Jurán, José M., 111 definido como elemento esencial de
Grandes proyectos, todo proyecto, 7, 120
fragmentación/partición, 34, 43 en proyectos de ejemplo:
Pares de derivaciones, 92–93 Centro de distribución
Fabricación ajustada, 111 automatizado
(ADC), 13, 14 Cornerstone
Tareas principales del (proyecto ERP), 92 proyecto
proyecto. Ver Gestión de de fijación de precios con
Tareas: gurús, 111 consultores, 106
OPPM como herramienta para, 99– número de, recomendado, 13, 122
100, 107, 108 responsabilidad, ISO, elaboración progresiva mejorando la
111 reuniones de revisión (ver calidad del plan, 17 Oficina de
Reuniones) senior, 3, 29, 36, 107 Proyecto y, 50 establecimiento
Matriz (OPPM Paso 3): (OPPM Paso 4),
color y, 6 ejemplo, proyecto de 13–14, 31 aspectos
precios con consultores, 100 visuales de OPPM, 4
regla inviolable sobre, 120–121 Tareas objetivas/cuantitativas:
propósito de, 12–13, 31 definidos, 32 puntos, 121
Reuniones: mantenidos separados de
color rojo en el presupuesto, y, 35 tareas cualitativas, 121
OPPM eliminando o acortando, numerado, 32
30, 56, 108 OC Tanner, Salt Lake City, 5 fundador
Responsabilidad de la Oficina de (Obert C. Tanner), 111–112
Proyectos, 36 Proyectos relacionados con TI, 5
Metodología, corporativa, 51–52 Centro de distribución
Métricas, 79, 95–96, 117. Véase automatizado
también Costos/presupuesto. (ADC), 22, 25 lanzamiento
Excel, 122 de puntocom (reconocimiento
Proyecto Microsoft, 54, 77 @work), 67–79, 87, 90, 123
Hitos. Ver línea de tiempo Proyecto ERP (piedra angular),
139
ÍNDICE
81–97 base de datos de formatos/ejemplos,

Proyecto de certificación ISO 124 detalles, falta intencional de, 4–
9000, 5,
109-118 35–36
proyecto de precios, con Profundización/capas de 15, 54, 114
consultores, 99-108 proyectos de ejemplo en OC Tanner,
sistemas de gestión de calidad, 109 5
objetivo de formación, 52 Centro de distribución
Administrador de proyectos de una automatizado (ADC), 22, 25
página (OPPM): aumentar las Cornerstone (proyecto ERP), 81–
herramientas existentes, 6, 54, 97 lanzamiento de puntocom
77, 82 se beneficia, 29–30 (reconocimiento
como herramienta de @trabajo), 67–79, 87, 90, 123
comunicación, 1–2, 5, 52 se Proyecto de certificación ISO
consolida, 54, 57 se construye, 8– 9000,
23 (ver también el tema específico 109-118
de cada paso) proyecto de precios, con
Paso 1 (encabezado), 8-11 consultores, 99-108
Paso 2 (propietarios), 11–12 como herramienta de gestión, 99-
Paso 3 (matriz), 12-13 100,
Paso 4 (objetivos del proyecto), 107, 108 partes, 6–8, 31–34
13–14 Paso 5 (tareas principales (ver también la parte específica)
del proyecto), 14–15 requiriendo, 29 construcción
Paso 6 (alinear las tareas con los de derecha a izquierda versus
objetivos), 16–17 de izquierda a derecha, 42
Paso 7 (fechas objetivo), 17–18 proceso Stage-gate y, 76
Paso 8 (alinear las tareas con el plantillas: descarga, 28, 29
cronograma), 18, 19 OPPM, 9
Paso 9 (alinear las tareas con los Oficina de proyectos, 60 ideas
propietarios), 18–19, 20 detrás/impulso para, 1–2 consejos
Paso 10 (tareas subjetivas), 19–21 para asegurar el uso de, 28–30
Paso 11 (costos), 21–22 consejos para la lectura, 30–36
Paso 12 (resumen y pronóstico), aspectos visuales de, 3–6
22–23 círculos/puntos, 18, 32, 33, 35, 54,
creación de informes mediante Gráficos de 121 colores (ver
personalización 24–26 (consulte Colores), 6, 30, 54–55, 123
Personalización de OPPM) descripción general, 3–6 cuadrados,
116, 121
140
ÍNDICE
Regla de una página, 120 42–44, 45, 46 pensadores

OPPM. Consulte Propietarios del de principio a fin, 38–39,
Administrador de proyectos de una 40–41, 44, 45, 46 pensadores
página (OPPM), proyecto: modelo visionarios, 38, 39–40, 44,
ABC, 19 responsabilidad de, 35–36 45, 46–47 visibilidad de,
alinear tareas con (OPPM Paso 9), con OPPM, 6, 30
18–19, 20 comercial/técnico,
92–93 aceptación de tareas y Parálisis por análisis, 42, 43.
cronograma, 18 Enfoque/planificación basada en rutas,
Perspectiva del CIO sobre, 30, 31, 34,
35 personalización, simple, 122 43–44
tablero, 50 definido como elemento Actuación:
esencial de todos los proyectos, 8, designar usando colores, 24
120 rellenando los puntos, 24
en proyectos de ejemplo: sobresalientes; OPPM
Piedra angular (proyecto ERP), comunicando, 95 vinculados a
90, particulares, 58 Planificación:
92–93 no planificar versus planificar en
Proyecto de certificación ISO exceso, 5
9000, 115 pensamiento de principio a fin y, 42
proyecto de fijación de precios enfoque basado en el camino, 34,
con consultores, 43–44 elaboración progresiva, 17
101–102 Reconocimiento positivo, 35, 58, 95
reconocimiento@trabajo Ejemplo de proyecto de fijación de
(puntocom precios, 99–108 informes de OPPM
lanzamiento), 72, 77–79 del consultor, 101, 102 Fase 1
pares de líderes, 92–93 número de, (estrategia de fijación de precios),
11–12, 18–19, 122 tipos de 100–105
personalidad, 38 reconocimiento Fase 2 (segmentación basada en
positivo para, 35, 58, 95 Oficina valores), 105–108 Priorización de
de proyectos y, 50 modelo RACI, proyectos, 56–57
31, 77–79, 123 selección de Trámites: identificación y
equipo, 11–12, 37–47 documentación; ISO y 116
construir OPPM (Paso 2), Producto(s):
11–12 analogía de cocina, actividades utilizadas para el
37 pensadores de principio a suministro, 111 defectos, e ISO
fin, 38–39, 9001:2000, 110 Informes de progreso
(puntos/colores), 24 Proyecto(s):
141
ÍNDICE
Costo, 8 (ver también gerentes, 52

Costos/presupuesto) detalles como papel de OPPM en, 50–51
impulsores de la gestión de, 4–5 plantilla, 60
tasas de fracaso, 33 cinco Grupo de proyecto. Ver Propietarios,
partes esenciales, 6–8, 120 proyecto
(ver también Pensamiento de proyecto, tres tipos de,
Costos/presupuesto; 18,
Objetivo(s), proyecto; 38–47 activos de cada tipo,
Propietarios, proyecto; Tareas; 44 autodescripción del autor, 43
Cronograma) definiciones/descripciones:
objetivos, 7 (ver también pensadores de principio a fin,
Objetivo(s), proyecto) 42–44 pensadores de principio a
propietarios, 8 (ver también fin, 40–41 pensadores
Propietarios, proyecto) visionarios, 39–41
cartera de, 56–57 priorización ejemplo de remodelación de una
de, 56–57 Proyecto(s) casa, 43 identificación, 46–47
(continuación) problemas con, innovación/creatividad y, 39 pasivos
25–26 tareas, 7 (ver también de cada tipo, 39–40, 42,
Tareas) cronograma, 7–8 (ver 44–45
también cronograma) Oficina multidimensionalidad/tipos
de Proyectos, 49– sesenta y combinados, 38–39, 45–46
cinco alcance del proyecto y, 40, 41, 44
OPPM consolidado producido recomendación de selección del
por, 55 definido, 49 ejemplo de equipo,
OPPM para, 59–65 46–47 línea de
responsabilidades de, 50–59 tiempo y, 18, 45
archivos y mejora continua, 58– Relaciones públicas,
59 55–56
aplicación consistente, 53–55
metodología corporativa, 51–52 Tareas cualitativas (subjetivas):
panel de control, 50–51 gráficos de barras, 34 colores, 21,
priorización de proyectos, 56–57 24, 34, 121 proyectos de consultoría,
relaciones públicas del proyecto, 104 definidos, 32 ejemplos, 20
55–56 revisión y acción proyectos ISO, 114 separados de
correctiva, cuantitativos, 121 con letras, 32
57–58 metodología estándar Construcción de OPPM (Paso 10),
versus mejora continua, 53 19–21, 34
proyecto de formación/mentoría Cuestiones de calidad (ISO 9000), 110
142
ÍNDICE
Sistemas de gestión de calidad, ISO y, 120–121 cinco

111. elementos
Tareas cuantitativas (objetivas): claramente
definidos, 32 puntos, 121 separados delineado, 120
de los cualitativos, 121 numerados, encabezado sin cambios, 121
32 límite de una página, 120
cuantitativos y cualitativos
Modelo RACI: tareas mantenidas separadas, 121
definido para su uso en OPPM, 31, símbolos estándar, 121 espacio
78 ejemplos de proyectos, 7, 78, 123 de resumen y pronóstico,
Reconocimiento, positivo, 35, 58 espacio límite para, 122
Recognition@work números recomendados de variables
(lanzamiento de puntocom), básicas, 122–123
67–79 descripción del propietarios, 122
negocio, 68–69 Cornerstone subobjetivos, 122
(proyecto ERP) y, tareas/grupos de tiempo,
87, 90 122 Departamento de
Entrada como nombre inicial del ventas, 56
proyecto, 68, 73, 76, 77, 78 Santayana, Jorge, 58 años.
OPPM, ejemplo complejo (enero SAP, 82, 86, 89
Informe), 70, 123 Schmidt, Helmut, 97
reconocimiento@trabajo como Alcance:
nombre del proyecto, 68 sumando cuadrados, 121 fluencia,
Gestión y medición de recursos, ISO y, 40, 44, 121 limitando para cumplir
111. con los plazos, 89–90 objetivos
Responsabilidad (modelo RACI), 31, del proyecto y, 7 visionarios y, 40,
78, 123 44, 46
Revisión y acción correctiva, Shingo, Shigeo, 111
responsabilidad de, 57–58 Simplicidad/consistencia como
Pensamiento del lado derecho del objetivos, 124
cerebro, 37 Skinner, Todd, 40–41, 77, 83–84, 85
Escalada en roca (“subirse a la pared”), modelo INTELIGENTE, 32
40–41, 77, Sosa, Manuel E., 26 años.
83–84, 85, 93 Cuadrados, 116, 121
Rowles, Craig M., 26 Staats, Bradley R., 44 años
Reglas: Proceso de etapa inicial, 76 partes
inviolable, 120-122 interesadas, comunicación con, 1–2
elemento de alineación (matriz), Estandarización:
143
ÍNDICE
versus mejora continua, 53 versus Pasos para crear un informe utilizando

personalización, 54 (ver también el
Personalización de OPPM) OPPM, 24-26
de metodología, 53 de OPPM en Paso 1 (fecha objetivo en negrita),
su organización, 29 de símbolos, 24
121 Paso 2 (completar el progreso de la
Normas ISO. Ver proyecto de tarea principal), 24
certificación ISO 9000 Pensadores de Paso 3 (designar desempeño
principio a fin: cualitativo), 24
activos de, 44 en combinación Paso 4 (informar gastos), 24
con otros tipos, 38–39, 45, 46 Paso 5 (escribir
definido/descrito, 40–41 resumen/pronóstico), 24
pasivos de, 44 Tareas subjetivas (cualitativas):
Pasos para construir el OPPM, 8–23. gráficos de barras, 34 colores, 21,
Ver también tema específico de 24, 34, 121 proyectos de consultoría,
cada paso 104 definidos, 32 ejemplos, 20
Pasos para construir el OPPM proyectos ISO, 114 separados de
(continuación) cuantitativos, 121 con letras, 32
Paso 1 (encabezado), 8-11 Construcción de OPPM (Paso 10),
Paso 2 (propietarios), 11–12 19–21, 34
Paso 3 (matriz), 12-13 Objetivos subjetivos, 91
Paso 4 (objetivos del proyecto), 13– Resumen y pronóstico (OPPM Paso 9):
14 agregar expectativas futuras, 23
Paso 5 (tareas principales del abordar el amarillo en OPPM, 35
proyecto), 14–15 falta de espacio por diseño, 23, 122
Paso 6 (alinear las tareas con los propósito de, 22–23, 34, 36
objetivos), 16–17 escritura, 24
Paso 7 (fechas objetivo), 17–18 Proveedores, 3, 55, 111
Paso 8 (alinear las tareas con el Símbolos. Ver aspectos visuales de
cronograma), 18, 19 OPPM
Paso 9 (alinear tareas con los
propietarios), Tanner, Obert C., 111-112. Véase
18–19, 20 también OC Tanner, Salt Lake
Paso 10 (tareas subjetivas), 19–21 City
Paso 11 (costos), 21–22 Fechas objetivo. Consulte también
Paso 12 (resumen y pronóstico), Línea de tiempo en negrita (paso en
22-23 la creación del informe),
144
ÍNDICE
configuración 24 (OPPM Paso 7), consultoría, 104 definidos, 32

17–18, ejemplos, 20 proyectos ISO, 114
33–34 mantenidos separados de
Tareas: alinear: cuantitativo, 121
a los objetivos (OPPM Paso 6), con letras, 32
16–17, 32–33 a los Construcción de OPPM (Paso
propietarios (OPPM Paso 9), 10),
15, 19–21, 34 tareas
18–19, 20 a la línea de tiempo cuantitativas (objetivas):
(OPPM Paso 8), definido, 32
18, 19, 122 CIO, puntos, 121
explicación de, 32–33 mantenido separado de cualitativo
personalización, simple, 122 (regla inviolable), 121
tablero, 50 definido como parte numerados, 32
esencial de todos los proyectos, Equipo. Ver Propietarios, proyecto
7, 120 Propietarios técnicos/empresariales
en proyectos de ejemplo: (pares de clientes potenciales),
Centro de distribución 92–93
automatizado Tecnología/software, cambiando. Ver
(ADC), 22, 25 Cornerstone Plantillas Cornerstone (proyecto
(proyecto ERP), 88 ERP): descarga, 28, 29 OPPM, 9
lanzamiento de puntocom Oficina de Proyectos, 60
(reconocimiento Pensamiento, tipos de, 37 a 47
@trabajo), 70 pensadores de principio a fin:
Proyecto de certificación ISO activos de, 44
9000, autodescripción del autor, 43
113, 114, 117 proyecto de en combinación con otros
fijación de precios con tipos, 38–39, 45, 46
consultores, definido/descrito, 42–44
105–106 identificación de pasivos de, 42, 45
(OPPM Paso 5), cronograma y, 45
14–15, 32 interrelación y pensadores de principio a fin:
diseño de OPPM, 4 capas de OPPM, activos de, 44 en combinación
15, 54, 114 número y períodos de con otros
tiempo, 122 Oficina de proyectos y tipos, 38–39, 45, 46
50 tareas cualitativas (subjetivas): definido/descrito, 40–41
gráficos de barras, 34 colores, 21, pasivos de, 44
24, 34, 121 proyectos de
145
ÍNDICE
pensadores visionarios:
activos de, 39, 44 en
combinación con otros
tipos, 38–39, 45
definido/descrito, 39–41
innovación/creatividad de, 39
responsabilidades de, 39–40,
44 motivador, 40 alcance del
proyecto y, 40, 41, 44 puro y
membresía del equipo,
46–47 avance del
alcance, 40, 44 progreso de la
línea de tiempo y 45 línea de
tiempo:
alinear tareas con (Paso 8), 18, 19
personalización, simple, 54, 122
tablero, 50 definido como elemento
esencial de todos los proyectos, 7–8,
120
en proyectos de ejemplo:
Cornerstone (proyecto ERP) y,
89, 93
146
Línea de tiempo (continuación) Pensadores visionarios: activos de,
Proyecto de certificación ISO 39, 44 en combinación con otros
9000, tipos,
115-116 38–39, 45
proyecto de precios con definido/descrito, 39–41
consultores, 106 innovación/creatividad de,
presión y compensaciones, 89 39 pasivos de, 39–40, 44
Oficina de Proyectos, 50 fechas motivador, 40 alcance del
objetivo (OPPM Paso 7), 17–18, proyecto y,
33–34 tipos de pensamiento 40, 41, 44 puro y
y, 18, 44, 46 períodos/grupos de membresía del equipo,
tiempo, 17–18, 54 aspectos 46–47 avance del
visuales de OPPM, 4, 18, 116 alcance, 40, 44 progreso
Gerentes de proyectos de de la línea de tiempo y, 45
capacitación/tutoría, 52 Aspectos visuales de
Proyectos de transformación, 87–88. OPPM, 3–6
Véase también Cornerstone círculos/puntos, 18, 32, 33,
(proyecto ERP) 35, 54, 121 colores
Trilogía, 82, 86, 89 (ver Colores) gráficos, 6,
Ajustando. Ver Personalización de 30, 54–55, 123 descripción
OPPM general, 3–6 cuadrados,
116, 121
Uso universal de OPPM en su
organización, 29 Pared, subirse a la (escalada en roca),
Gestión de nivel superior, OPPM 40–41, 77, 83–84, 85, 93
y, 3, 29, 36, 107 Upton, David, 44 Sitio web, formularios descargables
disponibles en, 28, 29
Visión: Instrucciones y registros de trabajo,
objetivos del proyecto y, 7 los de ISO y, 117
ayer (frente a los de hoy)
rendimiento y previsión de Y2K, 82, 86
mañana), 30
SOBRE EL AUTOR
147
ÍNDICE
Clark Addison Campbell es el galardonado autor del aclamado libro

The One-Page Project Manager. Ha asesorado a corporaciones y ha
enseñado a estudiantes universitarios el poder y la simplicidad de
“OPPM” en Estados Unidos y China.
Como vicepresidente senior de OC Tanner, dirige la División de
Servicios Profesionales. Tanner es líder mundial en soluciones de
reconocimiento: permite a los clientes alcanzar sus objetivos
potenciando el reconocimiento para comunicar su mensaje. Clark
también dirige la Oficina de Gestión de Proyectos de Tanner. Ocupó
responsabilidades de planificación y gestión de proyectos en DuPont
Chemical Company antes de unirse a OC Tanner.
Clark es un alumno de la Universidad de Utah, con una licenciatura
en
Ingeniería Química y MBA. él y su esposa
Meredith (violinista y artista discográfica) vive en Salt Lake City,
Utah, y son padres de siete hijos y ocho nietos.
148

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El administrador de proyectos de una página para proyectos de TI: comunique y

John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © 2008 de OC Tanner and Co. Todos los derechos reservados.

CAPÍTULO 1—CÓMO CONSTRUIR

GERENTE DE LA OFICINA DE PROYECTOS 49

CAPÍTULO 9—PERSONALIZACIÓN DEL

SOBRE EL AUTOR 137

Figura 1.1 Cinco elementos esenciales de cada proyecto 7

Clark Campbell lo ha vuelto a hacer. . . ¡Creó otro ganador

Incluso en empresas que reconocen la importancia de la TI, la

El 70% está de mientras que el 74%

y puede juzgar las prioridades del proyecto de manera

1. Organización del proyecto:Comenzar el proyecto con un

Este lenguaje visual común se utiliza para mejorar la

¿Cómo sé esto? He utilizado con éxito el

empresas: Memorex, Unisys, MIPS, SUN Microsystems,

(en el que se escribió The One-Page Project

● Los equipos de proyecto que abordaron

Finalmente, se extiende la gratitud a un grupo de

innovación y desarrollo creativo en las herramientas

DILBERT: © Scott Adams/Dist. por United Feature Syndicate, Inc.

Edward Tufte es profesor emérito de la

Recordar a Einstein, sería sólo un regalo, si no

1. Las cinco partes esenciales de un proyecto (tareas,

El capítulo 1 resume el contenido de mi primer

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Primero quiero cubrir, de forma abreviada, cómo construir

las partes interesadas de un proyecto necesitan saber y proporcionarla en

ASPECTOS VISUALES DEL GERENTE DE PROYECTO DE UNA PÁGINA

excede el plan y tanto la gerencia como los pares saben de inmediato

la dirección sólo quiere saber si llegará a tiempo. Los detalles de lo que

Esta visualización no sólo facilita que la gerencia comprenda el estado

CINCO PARTES ESENCIALES DE UN PROYECTO Y EL GERENTE DE

1. Tareas: El cómo — Las tareas son el centro de un proyecto y deben

línea de Propietari Cost

FIGURA 1.1 Cinco elementos esenciales de todo proyecto.

LOS 12 PASOS PARA CONSTRUIR EL GERENTE DE PROYECTO DE

FIGURA 1.2 Plantilla estándar.

Nombrar un proyecto es importante porque el nombre es lo

volver con quienes le asignaron el proyecto y aclarar el

FIGURA 1.3 Los 12 pasos de construcción: Paso 1.

El director del proyecto tomará decisiones de compensación

Paso 2: Los propietarios

FIGURA 1.4 Los 12 pasos de construcción: Paso 2.

Según mi experiencia, tres o cuatro suelen ser lo correcto. En

Paso 3: Matrix: la base de la herramienta

FIGURA 1.5 Los 12 pasos de construcción: Paso 3.

La Matriz surge naturalmente de la creación de todo el OPPM.

Paso 4: Objetivos del proyecto

FIGURA 1.6 Los 12 pasos de construcción: Paso 4.

Paso 5: Tareas principales del proyecto

progreso para que puedas evaluar su avance e informar sobre

FIGURA 1.7 Los 12 pasos de construcción: Paso 5.

A cada tarea se le asigna al menos un propietario, por lo que es

Algunas tareas durarán tan solo un mes, mientras que otras

FIGURA 1.8 Los 12 pasos de construcción: Paso 6.

Paso 7: Fechas objetivo

(Figura 1.9). Aquí dividimos la línea de tiempo en pasos

FIGURA 1.9 Los 12 pasos de construcción: Paso 7.

Paso 8: Alinear las tareas con la línea de tiempo

Paso 9: Alinear tareas con los propietarios