AREA DE PERSONAL

I. ADMINISTRACION DE PERSONAL I

a) Enfoques del entorno en la administración

de recursos humanos

Enfoques del entorno en administración de recursos humanos.- El origen y desarrollo

de la administración de recursos humanos ha sido siempre influido por cambios del
medio interno y externo de los organismos sociales.
La organización moderna opera en un ambiente turbulento en el que abundan desafíos
de todo tipo, el departamento de personal generalmente ejerce mínimo control sobre
su entorno externo estos cambios ocurren a distintos niveles y a diferentes
velocidades.
Cambios en el entorno: al ocurrir cambios afectados por el entorno el área de personal
puede realizar las siguientes actividades:
 Investigación del Macro Entorno
 Control del Entorno Exterior
 Permanente Estudio del Entorno
 Respuestas a los Cambios
 Obtención de Retroalimentación
 Evaluación del Efecto Cambio
 Adopción de Medidas Proactivas

Ambiente interno de la administración de recursos humanos

 Proceso de empleo
 Desarrollo de recursos humanos
 Compensación y prestaciones
 Seguridad social y salud
 Relaciones laborales y con empleados

Ambiente externo/desafíos de la administración de recursos

 Aspectos legales
 Fuerza laboral
  Sindicatos
 Accionistas
 Competencia
 Clientes
 Tecnología
 La economía

Desafío a la diversidad de la Fuerza laboral.- A diferencia de los hombre que llevan a

cabo labores importantes en la mayoría de organizaciones la mujer se relajaba en las
funciones de apoyo como el de secretaria, en la actualidad la mayoría de países
requieren y prefieren a través de sus legislaciones iguales cargos, compensaciones,
igual labor – aunque se permite en las mentes retrogradas de muchos empresarios –
sea previsible que estas distinciones sean en recuerdo pronto en muchos países.

Desafíos de Factores Demográficos.- La población experimenta cambios positivos o

negativos sin embargo los cambios demográficos en Latinoamérica son positivos
porque su nivel de ingresos tiende a mejorar pese a dificultades que el individuo cree
percibir entre estas tenemos:
 reducción progresiva del control de natalidad
 incremento acelerado del nivel educativo.
 indicadores de mejora de las expectativas de vida y salud en cuanto al
profesional se ve positiva.
Desafíos en Cambios Económicos.- La economía latinoamericana y la peruana en
particular sufren dificultades de orden económico, en su nivel de población más baja
pese a ello muchas empresas han logrado consolidarse, crecer y progresar, ejm;
wong, metro, megacentro lima, el molino, confraternidad, mega, la canasta; etc entre
otras en la ciudad del cusco, es decir hay un esfuerzo por encontrar nuevas
respuestas a los desafíos del entrono.

Desafíos A los Cambios Culturales.- Constituye elemento de mayor importancia en el

desarrollo de una organización ejm., la actividad del público ha variado con respecto
al profesional joven, este ejerce profundas modificaciones en los servicios
empresariales a la sociedad.

Desafíos en Cambios Tecnológicos.- La tecnología ejerce cambios y efectos en la

administración de personal ejm., en el campo del transporte se puede ejercer la
fuerza humana para el descargue de 500 cajas de manzanas en una hora, pero ello
puede cambiar por 10 o 5 minutos si proporcionan un montacargas adecuado,
entonces la empresa con tecnología moderna enfrenta cambios y tiene efectos.

Desafíos Gubernamentales o aspectos legales.- Son los más importantes para las
empresas y de recursos humanos con normas que influyen, por ello el profesional en
administración de personal debe mantenerse informado de los cambios que puedan
ocurrir en lo laboral, seguridad social, leyes de trabajo, etc.

Desafíos Corporativos.- Además de los externos existen los desafíos internos cuando
las organizaciones se plantean múltiples objetivos que no siempre armonizan entre sí
que pueden estar en conflicto con el personal, el administrador de r.h. debe estar
consciente de que existen objetivos que incrementan la actitud positiva del
trabajador como doblar la producción o reducir la fuerza de trabajo en porcentajes.

LOS SINDICATOS
Los niveles salariales, las prestaciones y las condiciones de trabajo para millones de
empleados reflejan las decisiones que los sindicatos y la administración han tomado
conjuntamente. Un sindicato está integrado por empleados que se unen con el
propósito de negociar con su patrón. Son desafíos de conflicto y diálogo para
conseguir mejoras.

Los Sistemas de Información.- Son desafíos para la función adecuada de los

departamentos de personal con relevante información ej.
¿Qué responsabilidades en cada puesto de trabajo?
¿Qué capacidades y habilidades pone un empleado?
¿Qué necesidades de r.h. necesita a futuro la organización?

Desafíos Profesionales.- Los profesionales del área de recursos humanos son el reto
más significativo que enfrenta el recién graduado porque conoce de ecuaciones o de
trabajo en la materia por ello estos profesionales deben ir escalonando puestos de
mayor responsabilidad en las empresas modernas

Desafíos del Tercer Milenio

PREOCUPACIONES DE LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO
 Globalización
 Personas
 Cliente
 Productos y servicios
 Conocimiento
 Resultados
 Tecnología
 b) Evaluación del desempeño, compensación y
promociones

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del

individuo en su cargo y su potencial de desarrollo con el fin de juzgar el valor la
excelencia y las cualidades del trabajador.

Plan de evaluación: programa que requiere las siguientes condiciones:

a) Apoyo de los altos niveles directivos

• incluyendo dentro de la política empresarial

• Contribuir a través de conversaciones con el departamento de

personal con la finalidad de captar nuevo personal o aumentar los
salarios.

b) Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos

Con la finalidad de que el supervisor desarrolle un alto grado de cooperación

ya que el supervisor tiene un alto grado de responsabilidad al presentar su
opinión sobre el trabajador. Es muy importante la participación del
subalterno en la obtención de las metas y este debe entender que la
evaluación es justo y objetivo.

ELEMENTOS DE UN PLAN DE EVALUCACION:

1.-selección del método y preparación del procedimiento:

Escoger y confeccionar sus formularios respectivos

2.-fijacion de la periodicidad de la evaluación:

Puede coincidir con el ajuste de salarios no es obligatorio, semestrales, etc.

Lo normal es una vez por año.

3.- Entrenamiento de los evaluadores en:

a) La evaluación en general.- comprender la información y explicación

de todas las generalidades y principios de la evaluación para que
 pudiera encontrar con facilidad los puntos debiles y positivos de cada
trabajador para que pueda evaluar razonablemente.

b) La entrevista de la evaluación

Al final del entrenamiento debe estar apto el supervisor para

conducir entrevistas y superar errores en la evaluación del
desempeño.

Formas de entrenar a los evaluadores:

Se puede dar a través de conferencias o explicaciones directas;

debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación;
ejercicios prácticos contando con una información pertinente.

4.- comunicación y puesta en marcha del plan:

Se hacen las comunicaciones orales o escritas necesarias de acuerdo al

número de personas y pueden tratar sobre:

• La forma de tramitar los formularios de evaluación es decir cómo se

llenaran los formularios

• La evaluación después de la evaluación.

Dar instrucciones sobre cuándo debe darse la entrevista, aclarar quien

atenderá las quejas si son verbales o escritas las quejas y se debe dar la
fecha tope para entregar los formularios por cada trabajador evaluado.

5.- recepción del formulario de evaluación:

Los evaluadores deben entregar formularios dentro del plazo estipulado a la

administración de personal guardando con medida de seguridad y
confidencialidad.

6.- la entrevista de evaluación:

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los

empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial
en el futuro.

El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante varias técnicas

como las de convencimiento, la del dialogo y la solución de problemas.

• convencimiento se convence al empleado para que actué de cierta

forma
 • Dialogo son para que el empleado manifieste sus reacciones, sus
excusas , sus quejas se propone superar estas reacciones

• solución de problemas se identifica las dificultades que puedan estar

interfiriendo con el desempeño del empleado y esto se supera a
través de capacitacion, asesoría o reubicación

Cabe indicar que la entrevista se propone equilibrar las áreas de desempeño

positivo con las áreas de desempeño deficiente y debe considerarse las
siguientes pautas:

 Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado

 Especificar a cada empleado la evaluación es para mejorar el

desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

 Llevar la evaluación del desempeño en un mínimo de interrupciones.

 Evitar las vaguedades

 Centrar sus comentarios en el desempeño y no en asuntos

personales

 Explicar las acciones que debe emprender el empleado para mejorar

su desempeño

7.- informe final de evaluación:

Después de la entrevista la administración del personal no debe proceder al

archivo de los formularios, es necesario que se examine, estudie y evalué los
formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias:

Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes como:

 recomendaciones para despidos, promociones o transferencias.

 acciones para tomar sobre los casos de personal difícil
 detalle de personas que merecen aumentos salariales por los buenos
resultados
 cambios o ajustes en otras fases administrativos (selección,
colocación, y entrenamiento)
 mejoras sugeridas durante el proceso evaluador

TECNICAS DE EVALUACION

a) Escala de puntuación.-se concede una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que baya de bajo a alto.
 b) Lista de verificación.-se selecciona oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus características.

c) Método de selección forzada.- el evaluador selecciona la frase más

descriptiva del desempeño del empleado respecto a su habilidad de
aprendizaje, desempeño y relaciones interpersonales.

d) Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el

evaluador lleve una bitácora diaria, y consigne las acciones más destacadas
(positivas o negativas), se registra todos los acontecimientos recientes.

e) Escalas de calificación conductual: se utilizan sistemas de comparación

del desempeño de los empleados con determinados parámetros
conductuales específicos.

f) Método de verificación de campo: el representante del departamento de

personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una evaluación que
se basa en esa información, se puede basar en una evaluación de
conocimientos y habilidades.

g) Métodos de evaluación en grupos: se basan en la comparación entre el

desempeño del empleado y el de sus compañeros son muy útiles para la
toma de decisiones en el aumento salarial en función a su merito.

PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO

La evaluación del desempeño laboral es un proceso técnico a través del cual, en

forma integral, sistemática y continua; realizada por parte de los jefes
inmediatos se valora el conjunto de actitudes, rendimiento y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeño de su cargo, la evaluación es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma
dicen que están desempeñando su trabajo para así elaborar planes de mejora.
Las evaluaciones son útiles para la toma de decisiones administrativas como
promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La información
obtenida de la evaluación también sirve para determinar las necesidades de
formación y desarrollo y el fomento de mejora de resultados.

Objetivos: la evaluación del desempeño indicara si la selección u el

entrenamiento han sido adecuados, sirve de control y es útil para ascensos,
premios, incentivos, etc.

Los objetivos en forma específica son:

 El mejoramiento del desempeño laboral

  Reajustar las remuneraciones

 Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles

 La rotación y promoción de colaboradores

 Detectar nesecidades de capacitacion de los colaboradores

Importancia.- es importante para el desarrollo administrativo conociendo

puntos fuertes y debiles del personal, conocer la calidad del empleado. Esta
tecnica es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que estan desempeñando su trabajo y en
principio elaborar planes de mejora.

Otra importancia es la mejora de los resultados proponiendo los cambios

nesesarios de comportamiento, actitud, habilidades

RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES

De acuerdo a la política de los recursos humanos se atribuye al:

 Gerente: es quien evalúa con la asesoría de los órganos de gestión

en recursos humanos.
 El colaborador: cuando realiza autoevaluación de acuerdo a los
parámetros establecidos por el gerente.
 El equipo de trabajo: se refiere al equipo de trabajo del área
administrativa así como a sus propios miembros.
 el área de gestión personal: el área de recursos humanos o de
personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los
trabajadores.

Comisión de evaluación: constituido por colaboradores que ocupen de

preferencia jefaturas como el presidente del organizacional director del área
de gestión personal y el especialista de evaluación del desempeño participan
en el proceso de la evaluación

Ventajas de la evaluación del rendimiento:

 ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo

 Proporcionar información a la gerencia para la toma de decisiones

 Realizar las promociones, ascensos

 Establecer planes de capacitacion y entrenamiento

 Establecer mejores relaciones

  Realizar acciones como traslados colocaciones reubicaciones.

PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES

a) Nombrar una comisión de evaluación.- debe estar integrado como

mínimo por el gerente, jefe del órgano o unidad administrativa, un
representante de los colaboradores

b) Comunicar el proceso de evaluación a todos los jefes de cada unidad

administrativa

c) Que los jefes comuniquen a su vez a todos los colaboradores

d) Documentarse o incrementar su file personal

FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES

Estos factores son:

a) Calidad de trabajo: evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad

en las tareas encomendadas. Proporciona documentación adecuada
cuando se necesita. Cumple razonablemente el calendario el
calendario de entregas.

b) Conocimiento del puesto: mide el grado de conocimiento y

entendimiento del trabajo.

c) Iniciativa: tiene nuevas ideas, inicia la accion y muestra originalidad,

actua sin necesidad de indicársele.

d) Planificación: programa las órdenes de trabajo a fin de cumplir los

plazos y utiliza los recursos con eficiencia y se anticipa a las
necesidades o problemas.

e) Control de costos: controla costes, cumple los objetivos

presupuestarios utiliza prudentemente los recursos.

f) Relaciones con los compañeros: suministra información necesaria a

sus compañeros sobre las tareas, proyectos, resultados y problemas.

g) Relaciones con el supervisor: mantiene informado al supervisor

sobre el progreso en el trabajo y de los problemas que puedan
presentarse. Cumple las instrucciones del supervisor.

h) Relaciones con el público: proveedores, clientes, dirigentes lleva de

manera ética el negocio de la empresa.
 i) Dirección y desarrollo de los subordinados: dirige y hace un
seguimiento a los subordinados en las tareas asignadas para obtener
los resultados.

j) Responsabilidades: en relación a la igualdad de oportunidades sin

discriminación.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES

Cuando es bien planteado, coordinado y desarrollado es beneficioso a corto

mediano y largo plazo para el individuo, el gerente, la organización y la
comunidad.

Beneficios para el jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento

• Proponer medidas

• Conocer cuáles son las expectativas del jefe

• Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la

mecánica de la evaluación.

• Tomar disposiciones.

Beneficios para la organización:

• Puede evaluar el potencial humano y definir la distribución de cada

empleado

• Identifica empleados que necesitan actualización y entrenamiento.

• Seleccionar empleados para ascenderlos o transferirlos

• Otorgar mayor dinámica a su política de recursos humanos.

METODOS DE EVALUACION DE COLABORADORES

La evaluación del personal es un método, una herramienta no es un fin. Es

un medio para obtener datos e información que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano.

Los principales métodos de evaluación son:

a) Método de las escalas graficas.- se da en función a dos variables

  factores de desempeño (horizontales): conocimiento del cargo,
calidad de trabajo, responsabilidad, iniciativa, trabajo en equipo,
actitud.
 grados de variación de dichos factores (verticales)

Este método puede identificar a los empleados que necesitan

actualización, identificar empleados que necesitan ser ascendidos o
transferidos.

b) Método de elección forzada: se toma mediante la elección de entre

varios grupos de frases descriptivas del colaborador solo se puede
tomar una o dos.

c) Método de investigación de campo: se evalúa el desempeño

buscando las cusas, los orígenes, y los motivos de tal desempeño, se
planea junto con el superior su desarrollo en el cargo y en la
organización.

d) Método de incidentes críticos: este método se preocupa por las

características muy positivas y muy negativas respecto al desempeño de
sus subordinados.

e) Método de comparación por pares: se compara los empleados de

dos en dos. En la columna de la derecha se considera se anota aquel
cuyo desempeño se considera mejor.

TIPOS DE EVALUACION:

a. Evaluación de colaboradores recién ingresados:

Tiene por objetivo si las predicciones es tan siendo correctas o no, se hace
necesario confirmar si el desempeño del nuevo trabajador se ajusta o no.

Objetivos:

 -comprobar el grado de adaptabilidad

 -introducir correcciones en el proceso
 -corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el
desempeño

Evaluación en el proceso de la prueba.- es el plazo para comprobar el

grado de adaptabilidad y comprobación de aptitudes y destrezas que exige
el puesto de trabajo, y esto se efectúa a través de evaluaciones de
desempeño por parte del jefe superior.
Proceso de evaluación del periodo de prueba:

1.- a los 30 días de ingreso se formula una hoja de evaluación en periodo de

prueba.

2.-el jefe superior comunicara al nuevo empleado sobre su desempeño.

3.- a los 65 días se procede a evaluar a los no calificados para determinar su

continuidad.

REGLAMETO DE EVALUACION DE COLABORADORES

Objetivo y finalidad.- el objetivo es establecer normas y procedimientos

para el programa de evaluación de personal, y la finalidad de optimizar los
grados de eficiencia del personal, determinar el rendimiento, experiencia,
nivel educativo, puntualidad, asistencia, meritos así como contribuir con la
idoneidad tecnica y profesional del trabajador teniendo una política de
incentivos y capacitacion permanente.

Base legal y alcance: la evaluación comprende a todos los colaboradores

como profesionales, técnicos, auxiliares y obreros. Se dará dos veces al año.

Disposiciones generales: la evaluación tendrá una ponderación de 60 a 100

puntos los que obtengan menor a 60 serán cesados. Y será publicado en un
lugar visible de la empresa.

De la comisión de evaluación.- estará a cargo de la comisión designada por

el gerente la misma que será presidida por el jefe de recursos humanos. La
comisión fijara y comunicara a cada colaborador.

Del proceso de evaluación

La evaluación puede comprender los siguientes puntos

 evaluación curricular
 desempeño
 evaluación
 entrevista personal

Puede ser (excelente, bueno, regular, deficiente)

La evaluación del desempeño es efectuado por el jefe inmediato como:

• Factores institucionales.- dominio de la función

• Factores individuales.- iniciativa cooperación, motivación, trato

interpersonal
 • Factores de rendimiento.- cumplimiento de tareas, calidad y
cantidad.

La evaluación de conocimientos será escrita

La entrevista personal comprende la presentación, seguridad, razonamiento,

adaptabilidad, comunicación.

Disposiciones complementarias

La oficina de recursos humanos es la responsable de apoyar a la comisión

evaluadora

FORMATO DE EVALUACION DE LOS COLABORADORES

I) DATOS DEL COLABORADOR

II) NIVEL EDUCATIVO

III) CAPACITACION

IV )TIEMPO DE SERVICIOS

V) MERITOS

VI) DEMERITOS

EVALUACION EN 360º

Llamada también evaluación integral, es una herramienta para evaluar el

desempeño en el que participan otras personas más en la evaluación a
parte del jefe. Con esta herramienta se obtienen datos desde todos los
ángulos que participan personas como:

 Compañeros
 Jefe
 Clientes internos y externos
 Subordinados

Con esta herramienta se rompe el paradigma de que el jefe es el único

evaluador, es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes
personas respecto al desempeño de un colaborador

Proposito: es dar al empleado retroalimentación necesaria para tomar las

medidas necesarias para mejorar el desempeño, informar a la gerencia para
la toma de decisión en un futuro.
En conclusión esta herramienta recoge información trascendente obtenida
de los propios evaluados, jefes, los subordinados, los colegas y aun de los
clientes sobre el desempeño del empleado.

Ventajas:

 El sistema es más amplio

 Complementa las iniciativas de administración de calidad total.
 Reduce el sesgo y prejuicios porque proviene de varias personas.
 Propicia el establecimiento de políticas

Desventajas:

 el sistema es más complejo

 La retroalimentación puede provocar resentimientos
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacion

ANÁLISIS CRÍTICO

La evaluación del desempeño sirve como un elemento indicador de la

calidad de la labor realizada. Por el área de recursos humanos.

Estos problemas pueden ser generados por el departamento de recursos

humanos al no seleccionar personas indicadas o al hacer un análisis de
puesto erróneo.

Conclusión

El procedimiento básico para evaluar el recurso humano se denomina

evaluación de desempeño a partir de programas formales basados en ni
cantidad de información respecto de los empleados y de su desempeño.

Índice de rotación de personal.- se vasa en el volumen de entradas y salidas

de personal, la rotación de personal no es una causa sin un efecto,
consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o exterior de
la organización.

Determinación de costo de rotación de personal:

a) COSTOS PRIMARIOS.- relacionado directamente con el retiro de cada

empleado y su reemplazo por otro:

 costo de reclutamiento y selección

 costo de registro y documentación
 costo de ingresos
 Costo de desvinculación.
 b) COSTO SECUNDARIOS.- son intangibles en su mayor parte
cualitativos.

 reflejos en la producción
 reflejos en la actitud del personal
 costo extra laboral

c) COSTOS TERCIARIOS

 costo extra inversión.- como aumento de seguros, aumento de

volumen de salarios

Perdida en los negocios.- generado por la calidad de productos

AUSENTISMO

Es la suma de los periodos en los que los empleados de la organización estan

ausentes del trabajo y pueden ser causados por enfermedad, problemas
familiares, tardanzas, transporte, licencia, descansos, etc.

AUDITORIA DE PERSONAL: es el análisis de las políticas del personal de una

empresa y la evaluación de su funcionamiento acompañado de sugerencias.
Y el propósito es mostrar cómo está funcionando el programa.

La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la

administración sobre la eficiencia del programa.

Patrones de evaluación y control de personal: son dos

a) Resultados: la medición se da en términos de algo acabado

b) Desempeño: la medición se da sobre una operación en proceso.

Por lo tanto la auditoria de personal es un procedimiento que tiene por

objeto revisar y comprobar todas las funciones que se realizan en los
distintos departamentos para determinar si se ajustan a los programas
establecidos

ETAPAS DE LA AUDITORIA

1) obtención de los datos e informes

Se hacen diseños de formas y cuestionarios para que sea fácil la

investigación y recolección de datos.
2) Análisis de los datos recabados

Es el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los

programas y presupuesto en materia personal.

3) El informe de las auditorias:

Se indican las fallas encontradas, la adecuada o inadecuada programación,

recomendaciones, los puntos que no se auditaron.

COMPENSACION

Es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a cambio de

sus servicios.

Mediante una evaluación del desempeño del trabajador se le retribuye una

compensación, además los métodos básicos de valuación de puestos,
clasificación de puestos, jerarquización o asignación de punto por ejemplo.
Son tan aplicables a las posiciones gerenciales y profesionales como a las de
producción y oficina.

Propósitos generales de la compensación:

 Atraer
 Retener
 Motivar

FORMAS DE COMPENSACIÓN
a. Compensación económica
 Compensación económica Directa.- es el pago que una persona
recibe en la forma de sueldos, salarios, bonos comisiones
 Compensación económica Indirecta(prestaciones).- todas las
gratificaciones económicas que no estan incluidas en la
compensación directa
 Prestaciones otorgadas por ley.- (seguridad social,
compensación por desempleo, por incapacidad familiar,)
 Prestaciones voluntarias.- pago por tiempo no laborado,
atención médica, seguro de vida, servicio para los empleados.

b. Compensación no económica.- la satisfacción que una persona

recibe del puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde el
trabajo se lleva a cabo. (Autonomía, variedad de habilidades,
empleados competentes, colegas agradables, condiciones de trabajo,
horario de trabajo flexible, compartir el puesto, trabajo de tiempo
parcial)
Equidad en la compensación económica.- significa un trato salarial justo
para los empleados, la compensación salaria debe ser imparcial para todas
las partes interesadas y los empleados la recibirán de ese modo.
La equidad externa.- cuando los empleados de una organización reciben un
salario equiparable al de los trabajadores que desempeñan puestos
similares en otras empresas.
La equidad interna.- cuando los empleados reciben un salario de acuerdo
con la importancia relativa de sus puestos dentro de la misma
organización

Factores determinantes de la compensación económica individual.-

aquellos factores que influyen en el establecimiento de precios de los
puestos y en la determinación final de la compensación económica de una
persona son los siguientes:

1. La organización:
 Políticas de compensación(directrices generales para tomar
decisiones de remuneración)
 Política de organización.(análisis de puestos, evaluación de
puesto, participación del empleado en el establecimiento del
salario)
 Capacidad de pago.-presupuesto analítico de puestos(PAP)
2. Mercado laboral.- el mercado laboral consiste en los empleados
potenciales que se encuentran dentro del área geográfica donde se
realiza el reclutamiento de empleados.

Encuesta salarial.- es un medio para obtener datos con respecto a

lo que otras empresas pagan por puestos específicos o clases de
puestos dentro de un mercado laboral dado.
Costo de vida.- cuando los precios aumentan con el paso del tiempo
y el salario no, el salario real disminuye. Un incremento salarial
mensual debe ser equivalente al aumento del costo de vida.
Sindicatos.- ven áreas como los sueldos, horarios, y otros términos
como condiciones laborales.
Sociedad.- la compensación que se paga a los empleados afecta con
frecuencia el establecimiento de precios de los bienes o servicios de
la empresa. Por esta razón los consumidores deben interesarse en las
compensaciones.
La economía.- cuando la economía está en auge o depresión o
inflación.
Legislación.- como la ley de derechos civiles, la no discriminación,
discapacitados.
3. El puesto.- el pago que realizan las organizaciones relacionados a
ciertas tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo, entre las
técnicas de administración utilizadas para determinar el valor
relativo de un puesto estan el análisis, las descripciones y la
evaluación del puesto.
  Evaluación del puesto.- es el proceso que determina el valor
relativo de un puesto en relación con otro. El propósito es
eliminar las desigualdades salariales internas existe debido a
estructuras ilógicas de pago. El área de personal es el
responsable de implementar programas de evaluación de
puestos.
 Análisis y descripción de puestos.- es el proceso sistématico
que consiste en determinar las habilidades y los
conocimientos requeridos para desempeñar el trabajo
 Descripción de puestos.- es el resultado principal del análisis
de puestos, es un documento que describe las tareas o
funciones y responsabilidades que le son propias.
4. El empleado.- incluyen factores como
 el desempeño en el trabajo.- se determina por medio de la
evaluación del desempeño.
 la antigüedad, la experiencia, el potencial

Compensación Para Grupos Especiales.- entre estos grupos estan los

equipos, toda la organización, los empleados de ventas y los trabajadores
eventuales.
 Pago basado en equipos.- el equipo está integrado por esfuerzos
individuales, cada empleado debe ser reconocido y recompensado
por sus aportaciones, la empresa debe proporcionar una
recompensa basado en el desempeño general del equipo para
mejorar la eficiencia, eficacia y productividad.
 Compensación para empleados de ventas.- de acuerdo al volumen
de ventas.
 Compensación para trabajos eventuales.- los trabajadores
eventuales son llamados cuando se requieren sus servicios y ganan
menos que los empleados tradicionales
 Compensación de toda la organización

Compensación de ejecutivos.- las habilidades de los ejecutivos determinan

en gran parte si una empresa prosperara, sobrevivirá o fracasara. El
programa de una empresa para compensar a los ejecutivos es un factor
fundamental para atraer y retener el mejor talento disponible.
Elementos de la compensación de ejecutivos: son cinco elementos básicos.
 Salario baso.- El monto a del sueldo que se paga a los gerentes es
generalmente una función del valor del trabajo de la persona para la
organización y que también cumple con sus responsabilidades.
 Incentivos a corto plazo o bono.- Los incentivos a corto plazo, están
dirigidos a recompensar a los gerentes por alcanzar metas a corto
plazo (1 año)
 Incentivo a largo plazo.- Los incentivos a largo plazo, en términos de
una mayor participación en el mercado y cosas por el estilo.
  Prestaciones.- Las prestaciones ejecutivas, son: carros, yates y
comedores ejecutivos de la compañía, generalmente se otorgan a
unos cuantos
 Incentivos adicionales.- incluye el tiempo libre pagado, atención
médica, servicios al empleado y cobertura de retiro.
.
PROMOCION.- es el cambio de una persona a un puesto de nivel más alto
dentro de una organización. Esta palabra en el campo de la administración
tiene más significado emocional sobre todo en el área de recursos humanos.
Una persona que recibe una promoción normalmente obtiene
remuneraciones económicas adicionales, así como el estimulo personal
relacionado con el logro y el cumplimiento.
Por cada empleado que recibe una promoción, quizá haya otros que no
fueron seleccionados. Si estos empleados deseaban mucho la promoción a
su candidato favorito fue ignorado, pueden disminuir su desempeño e
incluso renunciar. O si en el consenso se promueve a la persona equivocada
se puede generar mucho resentimiento.

c) Mercado laboral y selección de personal

MERCADO LABORAL.- el mercado laboral consiste en los empleados potenciales
que se encuentran dentro del área geográfica donde se realiza el reclutamiento de
empleados.
El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de
trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y época.
En esencia lo definen las organizaciones y sus oportunidades. Cuanto mayor sea la
cantidad de organizaciones en una región, mayor será el mercado laboral y su
potencial de vacantes y oportunidades de empleo.

Llamado también de suministro de RR.HH en las que se presentan los ofertantes y

los demandantes de la capacidad de personas quienes componen la preciada
mano de obra, dentro de un mercado común de mano de obra se encuentran
un sin número de personas con diferentes características especificas,

En tanto que la organización pues procuran buscar recursos más capaces a costos
bajos, entonces nos estamos refiriendo a las técnicas del proceso de convocación
de personal.

SEGMENTO DEL MERCADO LABORAL.- el mercado laboral se puede segmentar por:

 Sectores de actividades o por categorías.
 Empresas metalúrgicas
 De plásticos
 Bancos
 Entidades financieras
 Por tamaño:
 Organizaciones grandes
 Organizaciones pequeñas
 Organizaciones medianas
 Microempresas
 Por regiones:
 Lima
 Cusco
 Iquitos
Empleo.- significa utilización del trabajo humano, es la situación de la persona que
trabaja para una organización o para otra persona a cambio de una remuneración

Subempleo.- empleo con remuneración muy baja y sin garantías laborales

El mercado laboral se comporta en términos de oferta y demanda es decir

disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente.

Situaciones del mercado laboral: son tres

 Oferta mayor que la demanda.- situación en que abunda la disponibilidad
de empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al número
de candidatos para satisfacerlas, esta situación tiene las siguientes
consecuencias:
 Elevada inversión en reclutamiento
 Criterios de selección menos rigurosos
 Elevadas inversiones en capacitacion para compensar la falta de
preparación de candidatos
 Énfasis en el reclutamiento interno
 Fuerte competencia entre las organizaciones por captar personal
 Excesos de vacantes
 Los empleados se arriesgan a salir por nuevas oportunidades
 Los empleados seleccionan las organizaciones que les ofrezcan
mejores cargos, oportunidades y salarios.
 oferta igual a la demanda.- situación de relativo equilibrio entre el volumen
de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas
 oferta menor que la demanda.- situación hecha en que las ofertas de
empleo por las organizaciones son pocas hay escasez de oferta de empleo y
exceso de candidatos para satisfacerlas y tiene las siguientes consecuencias:
 bajas inversiones en reclutamiento debido a la gran cantidad de
candidatos
 criterios de personal más rígidos
 muy bajas capacitaciones en capacitacion ya que se aprovecha el
personal ya capacitado y con bastante experiencia
 no hay competencia entre las organizaciones
 los recursos humanos se vuelven en recurso abundante
 énfasis en el reclutamiento externo para mejorar el potencial humano
 escasez de vacantes
 los candidatos compiten entre si
 las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor al
desempleo
Mercado de recursos humanos.- está conformado por el conjunto de individuos
aptos para el trabajo en determinado lugar y época. En esencia lo define el
sector de población que está en condiciones de trabajar o está trabajando, es
decir el conjunto de personas empleadas o desempleadas y aptas para trabajar.
Por consiguiente el mercado de recursos humano está conformado por
candidatos reales potenciales paras oportunidades de empleo; son candidatos
reales cuando estan buscando alguna oportunidad de empleo, son candidatos
potenciales cuando aunque no estén buscando empleo estan en condiciones de
desempeñarlo a satisfacción.

Selección de personal.
Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, en un sentido
más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización
La selección busca solucionar dos problemas:
 Adecuación del hombre al cargo
 Eficiencia del hombre en el cargo
La selección de personal es necesaria por las siguientes razones:
 Diferencias individuales físicas
 Estatura
 Peso
 Sexo
 Fuerza
 Resistencia a la fatiga y otros
 Diferencias individuales psicológicas
 Temperamento
 Carácter
 Aptitud
 Inteligencia
 Capacidad intelectual y otros

La selección de personal como proceso de comparación.- se compara dos

variables entre los requisitos del cargo (exigencia que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las características de los candidatos. La primera se
obtiene a través del análisis del puesto y el segundo mediante la aplicación de
técnicas de selección.

La selección como proceso de decisión.- la decisión final de aceptar o rechazar

los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante no del
organismo de selección. Este modo la selección es responsabilidad de línea (de
cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo
especializado).

MODELOS DE COMPORTAMIENTO EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

 Modelo de colocación.- cuando hay un solo candidato para una
vacante que debe ser cubierta por él.
 Modelo de selección.- cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante
 Modelo de clasificación.- cuando hay varios candidatos para cada
vacante y varios vacantes para cada candidato.

PROCESO DE DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

1. Necesidad de mano de obra.- solicitud de personal
2. Divulgación.- a través de medios de comunicación
3. Recepción de candidatos.- recepción y atención
4. Selección inicial.- verificación preliminar de las calificaciones
esenciales de los candidatos
5. Entrega del formulario de “solicitud de empleo”
6. Entrevista inicial.- comparación de las calificaciones del candidato
con las especificaciones del cargo
7. Aplicación de pruebas.
 8. Entrevista final.- comparación de las cualidades del candidato con las
de los demás aspirantes y con las especificaciones del cargo
9. Selección final hecha por el organismo solicitante.- recomendación
al organismo solicitante de los candidatos finalistas para la elección
10. Solicitud de documentos e información acerca del candidato.-
investigación de los antecedentes del candidato
11. Examen médico.- verificación de la adecuación biofisiologica a las
especificaciones del cargo.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS:

 Recolección de información acerca del cargo.- se puede hacer de
cinco maneras.
 Descripción y análisis del cargo.- inventario de los aspectos
intrínsecos(contenido del cargo) y extrínsecos(requisitos que
debe cumplir el aspirante al cargo)
 Aplicación de la tecnica de los incidentes críticos.- consiste en
que los jefes directos anotan todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que
han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo.
 Requerimiento de personal.- verificación de los datos
consignados en el requerimiento a cargo del jefe inmediato,
especificando los requerimientos y las características del
aspirante al cargo
 Análisis del cargo en el mercado.- es la opción de verificar en
empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los
requisitos y las características de sus ocupantes
 Hipótesis de trabajo.- cuando se recurre a la predicción
aproximada del contenido del carga y su exigibilidad con
relación al ocupante

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN.- las técnicas de selección pueden

clasificarse en cinco grupos:
1. Entrevista de selección.- es un sistema de comunicación entre dos o
más personas que interactúan. La entrevista es el método más
utilizado en la selección de personal a pesar de la subjetividad y la
imprecisión. A través de la entrevista se establece las posibles
relaciones de causa y efecto y observar su comportamiento frente a
ciertas situaciones.

Etapas de la entrevista de selección.- son cinco etapas:

a) Preparación.- la entrevista tendrá un tiempo definido y requiere
cierta planeación que permita determinar los objetivos, lectura
preliminar del curriculum vitae, información acerca del cargo
b) Ambiente.- preparar el ambiente implica neutralizar los posibles
ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la
entrevista.
 c) Desarrollo de la entrevista.- es la etapa fundamental del
proceso en que se obtiene la información que ambos actores,
entrevistador y candidato desean. La entrevista implica la
relación interpersonal. El entrevistador envía preguntas con el fin
de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento.
d) Terminación de la entrevista.- la terminación debe ser cortes. El
entrevistador debe hacer un señal de haber terminado y debe
proporcionar información sobre la accion futura y como será
contactado para saber el resultado.
e) Evaluación del candidato.- a partir del momento en que el
entrevistador salga del lugar el entrevistador debe iniciar de
inmediato la tarea de evaluación del candidato.

2. Pruebas de conocimiento o de capacidad.- son instrumentos para

evaluar con objetividad el conocimiento y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo, las
pruebas de capacidad puede ser:
 Orales.- verbal
 Escritas.-
 De realización.- ejecución de un trabajo
3. Pruebas psicométricas.- designa un conjunto de pruebas que se
aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, conocimientos, nos permite ver el
comportamiento individual
4. Pruebas de personalidad.- sirven para analizar los diversos rasgos de
la personalidad, sean determinados por el carácter (rasgos
adquiridos) o por el temperamento (rasgos heredados). Un rasgo de
personalidad es una característica marcada que distingue a una
persona de las demás
5. Técnicas de simulación.- son básicamente técnicas de dinámica de
grupo. Estas técnicas trata de pasar del tratamiento individual y
aislado al tratamiento en grupo, y a la accion social. Por ejemplo la
teoría general de los roles donde cada persona representa los roles
que mas caracterizan su comportamiento, bien sea de manera
aislada o en grupo.
d) induccion, capacitacion y entrenamiento de
personal

INDUCCIÓN:

Es el proceso de introducir a un nuevo participante a un nuevo empleado a

su puesto y a la organización ayudan a acoplar al nuevo empleado dentro
ella.

Es el esfuerzo inicial de capacitacion y desarrollo para los nuevos empleados

que les informa sobre la empresa, el puesto y el grupo de trabajo.

Propósito de la induccion.- los propósitos básicos incluyen la explicación de

la situación del empleo, las políticas, reglas, compensación, las prestaciones,
la cultura corporativa, la pertenencia al equipo, el desarrollo de empleados,
la socialización.
 Situación del empleo.- implica que el nuevo empleado conozca cómo
se adapta su empleo con la estructura y las metas organizacionales
de la empresa.
 Políticas y reglas de la empresa.- las directrices y limitaciones
establecidas por las reglas y políticas
 Compensación y prestaciones
 Cultura corporativa.- refleja el “como se hace las cosas en la
empresa” como la manera de vestirse, la forma de hablar
 Pertenencia al equipo.- el programa destaca la importancia de
convertirse en un miembro valioso del equipo empresarial.
 Desarrollo de empleados.- se informa al empleado no solo de los
programas de desarrollo (capacidad de adquirir conocimientos y
habilidades) patrocinados por ellas sino también de los que estan
disponibles externamente.
 Manejo del cambio.- los empleados deben aprender a manejar el
cambio con eficacia para sobrevivir en sus empleos, esto se da
ampliando continuamente sus habilidades.
 Socialización.- la empresa debe tomar medidas para integrarlo a la
organización informal.

OBJETIVOS: proporcionar al nuevo empleado la información que necesita a

fin de trabajar con comodidad y eficacia en la organización.
 Familiarizar con el esfuerzo de los empleados.
 Familiarizarse en el puesto.
 Familiarizarse en la unidad de trabajo.
 Familiarizarse con la organización como un todo.
 Aclaración de deberes y responsabilidades.
La información informal al nuevo empleado, de los objetivos, historia,
procedimientos y reglas de la organización, incluye políticas y beneficios
para el personal (hora de trabajo, pago, requisitos adicionales, etc.) además
de ello se debe fomentar en el nuevo empleado una determinada cultura
corporativa.
Otro objetivo es reducir la ansiedad de los nuevos empleados

TIPOS DE INFORMACIÓN REQUERIDAS:

 Información general sobre la rutina diaria del trabajo.
 Un repaso de la historia de la organización, su finalidad, operación y
productos o servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a
satisfacer las necesidades.
 Una presentación detallada (folletos) de sus políticas, reglas de
trabajo y presentaciones del personal.

PROGRAMA CORPORATIVO DE INDUCCIÓN PARA CREAR CULTURA

CORPORATIVA:
 alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la organización.
 Crear conciencia respecto a las operaciones de la empresa.
 Destacar la filosofía de servicio al cliente para obtener ventaja
competitiva decisiva.
 disminuir la ansiedad que se relaciona con el nuevo puesto.
 Aclarar los parámetros que se cumplen en la empresa para medir el
desempeño.
 Establecer que la responsabilidad de lograr el desarrollo personal y
profesional, comprende a la organización como cada uno de los
integrantes.

PROCESO DE SOCIALIZACIÓN:

VALOR DE LA PROCESO DE PERSONALIDAD

ORGANIZACION SOCIALIZACIÓN INDIVIDUALIDAD

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCION

 seguimiento necesario
 descripción de puntos débiles del puesto.
 identificación parte del programa general

Ubicación del empleado

Es la asignación o reasignación a un puesto de un determinado trabajador
de la organización.
CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Es el centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las capacidades
de los empleados y el desempeño organizacional
Proceso diseñado para mantener o mejorar el desempeño actual en el
trabajo.

Capacitacion.- actividades diseñadas para impartir a los empleados los

conocimientos y las habilidades necesarios para sus actividades actuales.

Es un proceso educativo a corto plazo en que se utiliza un procedimiento

sistemático por medio del cual el personal obtiene aptitudes y
conocimientos técnicos para un propósito particular.

Desarrollo.- aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un

enfoque de largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al mismo
ritmo que la organización, a medida que esta cambia y crece.

Una organización que aprende.- es una empresa que reconoce la

importancia de la capacitacion y desarrollo continuos con relación al
desempeño y lleva a cabo las acciones apropiadas, considera a la
capacitacion como una inversión estratégica más que un costo
presupuestado
Cambio organizacional y capacitacion y desarrollo.- el reto principal de la
capacitacion es anticiparse al cambio y responder en forma proactiva. Los
cambios más notables que afectan a la capacitacion son los siguientes:
 cambio en la estructura
 cambios en la tecnología
 presiones competitivas
 aumento del énfasis en las organizaciones que aprenden
 cambios en el nivel escolar de los empleados algunos con un nivel
escolar alto

Por lo tanto los gerentes necesitan ver hacia el futuro para predecir los
cambios y comportarse de manera proactivo.

La capacitacion como un sistema:

El subsistema de capacitacion forma parte de del sistema de personal y sus

componentes de acuerdo con la teoría de sistemas son entradas, proceso
de conversión, salidas y retroalimentación.

Entradas:

 necesidad de capacitacion
 recursos organizacionales
 información
 lineamientos normativos
Proceso de conversión

 programas de capacitacion
 tecnología educativa
 proceso de aprendizaje individual

Salida:

 conocimiento
 habilidades
 actitudes
 eficacia organizacional

Importancia De La Capacitacion.- es evidente que la capacitacion puede ser

importante durante toda la carrera, pues ayuda a los aprendices a
prepararse en responsabilidades futuras. La importancia de la capacitacion
radica en que esta:

 ayuda a la organización.- conduce a una mayor rentabilidad y/o

actitudes hacia La orientación de los objetivos organizacionales
 ayuda al individuo.- mediante la capacitacion y el desarrollo se
interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación,
realización, crecimiento y progreso.
 Ayuda a las relaciones humana en el grupo de trabajo.- fomenta la
cohesión grupal mediante la comunicación entre grupos e
individuos.

Tipos de capacitacion

a) Capacitacion para el trabajo.- dirigida al trabajador que va

desempeñar una nueva función
 Capacitacion de pre ingreso.- proporción de conocimientos al
nuevo personal
 Induccion.- información al personal sobre aspectos de la
organización
 Capacitacion promocional.- para el personal que alcanza
mayores niveles de autoridad
b) Capacitacion en el trabajo.- se enfoca al desarrollo de habilidades y
mejoras en la actitud del personal en las tareas que realizan, está
relacionado con la consecución de objetivos organizacionales.
 Adiestramiento.- destinada a desarrollar habilidades con el
propósito de alcanzar mayor eficiencia
 Capacitacion especifica y humana.- desarrollo de habilidades
en función de objetivos definidos
 c) Desarrollo.- comprende la formación integral del individuo y
específicamente la que puede llevar a cabo la organización. Para
contribuir a esta formación
 Educación formal para adultos.- para apoyar al personal en
su desarrollo en el marco de la educación escolarizada
 Integración de la personalidad.- eventos organizados para
desarrollar y mejorar las actitudes del personal hacia sí
mismos y hacia su grupo de trabajo
 Actividades recreativas y culturales.- es el esparcimiento
necesario que se da la trabajador para una mejor integración

Factores que influyen en la capacitacion y desarrollo

 apoyo de los niveles directivos.- para que los programas de
capacitacion y desarrollo sean exitosos es indispensable el apoyo de
los niveles directivos
 compromiso de especialista y no especialistas.- todos los gerentes
sean especialistas o no deben comprometerse y participar en el
proceso de capacitacion y desarrollo, la responsabilidad de la
capacitacion y desarrollo reside en los órganos de línea, los
profesionales únicamente imparten la destreza tecnica
 adelantos tecnológicos.- la computadora e internet afectan
drásticamente en la conducción de todas las funciones de negocios,
la tecnología desempeña un papel muy importante en la nueva
manera de impartir conocimientos a los empleados y este cambio se
expande constantemente.
 Complejidad organizacional.- si son organizaciones planas o
verticales
 Estilos de aprendizaje .- los empleados de todos los niveles deben
mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos en un
ambiente cambiante y cada vez más competitivo

PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

1. Determinar las necesidades de capacitacion y desarrollo.- consiste
en determinar las necesidades específicas de capacitacion. Esta
necesidades se determinan mediante el análisis de varios niveles:
 Análisis organizacional.- se estudia la misión, los objetivos,
estrategias junto con los resultados de la planeación de
recursos humanos
 Análisis de tareas.- se centra en las tareas requeridas para
lograr los propósitos de la empresa, la fuente principal es la
descripción de puestos
 Análisis de personas.- ¿Quién necesita ser capacitado? ¿Qué
tipo de conocimientos, habilidades, y capacidades necesitan
los empleados?
2. Establecimiento de objetivos.- deben tener objetivos claros y
concisos y los objetivos deben ser capaz de:
  Mencionar las áreas de supervisión afectadas por las leyes
contra la discriminación
 Identificar las acciones aceptables e inaceptables
 Describir porque tenemos procedimientos de quejas y
disciplina
3. Seleccionar métodos de capacitacion.- se tiene los siguientes
métodos
 Programas para el aula.- dirigida por instructor y es eficiente
en grupos pequeños
 Mentoring.- es un enfoque para aconsejar y educar con el fin
de crear una relación practica para mejorar la carrera
individual así como el desarrollo personal y profesional, los
mentores pueden estar en cualquier parte de la organización
 Coaching.- es de responsabilidad del jefe inmediato, el coach
tiene mayor experiencia que el discípulo
 Estudio de casos.- los individuos estudian la información
proporcionada en el caso y tomen decisiones basada en esta
 Videos.-
 Simulaciones.- utiliza instrumentos o programas que
reproducen tareas lejos del sitio de trabajo
 juego de negocios.- son simulaciones que intentan reproducir
factores seleccionados en una situación de negocios
particular que los participantes puedan manipular. Involucran
a dos o más organizaciones hipotéticas que compiten en un
mercado de productos específicos y pueden ser
computarizadas o no computarizadas.
 Representación de funciones.- los participantes deben
responder a problemas específicos que pueden realmente
encontrar en sus empleos.
 Realidad virtual.- un enfoque único por computadora
 Capacitacion en el trabajo.- el empleado aprende las tareas
laborales al desempeñarlas en la realidad
 Rotación de puesto.- cuando los empleados cambian de un
puesto a otro para aumentar la experiencia
4. Implementación de programas de capacitacion y desarrollo: incluye
lo siguiente:
 Un enfoque de necesidad especifica
 Definición clara de objetivos
 División del trabajo a ser desarrollados en módulos, paquetes
o ciclos
 Elección de métodos de capacitacion
 Definición de recursos necesarios como maquinas, equipos,
materiales
 Definición de población objetivo es decir el personal que va a
ser capacitado(número de personas, disponibilidad de
tiempo, características de comportamiento, grado de
habilidad)
  Lugar donde se efectuara la capacitacion
 La periodicidad de la capacitacion
 Calculo de relación costo beneficio
5. evaluación de capacitacion y desarrollo.- esta fase permite conocer
en qué medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para
satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento, la
evaluación nos permite ver en cuanto se incremento los
conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes así como
también en cuanto ha modificado la conducta o comportamiento de
los participantes.
Los niveles para la evaluación de la capacitacion son
 opiniones de los participantes
 grado de aprendizaje
 cambio de comportamiento
 logro de los objetivos de capacitacion y desarrollo

BENEFICIOS DE CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetos de la organización
 Crea una mejor imagen.
 Fomenta la conducta a rentabilidad más alta y a actitudes más
positiva, autenticidad, la apertura y la confianza
 Mejora la relación jefes subordinados.
 Ayuda en la reparación de guías para el trabajo.
 Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas
políticas.
 Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
 Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
 Promueve la comunicación en toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

EL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS

HUMANOS

CONTENIDO DEL PROGRAMA

EVALUACIÓN DEOBJETIVOS
NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
PROGRAMA REAL ABTITUDES
PRINCIPIOS PEDAGOGICOS DE APRENDIZAJE

CRITERIO DE EVALUACIÓN
EVALUACIÓN HABILIDADES CONOCIMIENTO
 ENTRENAMIENTO
Es un proceso educativo especializada a corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos.
El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.

Propósito.- es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos,

influyendo en sus comportamientos.

Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas, ambos

constituyen procesos de aprendizaje.

 El entrenamiento se orienta al presente, se orienta hacia el cargo

actual, y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas
con el desempeño inmediato del cargo.

 El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y

en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.

El entrenamiento contiene cuatro tipos de cambio de comportamiento

- Aumentar el conocimiento de las

Transmisión de personas
Informaciones Información sobre la organización, sus
productos o servicios, políticas y
directrices, reglas y reglamentos y sus
clientes

Desarrollo de - Mejorar las habilidades y destrezas

habilidades Capacitar para la ejecución y operación
de tareas, manejo de equipos,
maquinarias y herramientas
Entrenamiento -Desarrollar o modificar
comportamientos
Desarrollo de Cambio de actitudes negativas a
actitudes
actitudes favorables, de toma de
conciencia y sensibilidad con las
personas, con los clientes internos y
externos.
- Elevar el nivel de abstracción
Desarrollo de
Desarrollar ideas y conceptos para
Conceptos
ayudar a las personas a pensar en
términos globales y amplios.
La mayoría de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir
información al empleado sobre la organización, sus políticas y directrices,
reglas y procedimientos, misión y visión organizacional.

Principales objetivos del entrenamiento son:

 Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas
tareas del cargo
 Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo
 Cambiar la actitud de las personas
El entrenamiento es una responsabilidad de línea

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de 4 etapas:

SISTEMA
Necesidades de
entrenamiento que
se deben satisfacer
(entrada)
(Diagnóstico de las
Evaluación de los Diseño del
necesidades de
resultados del Programa de
entrenamiento)
entrenamiento entrenamiento
(proceso)

Ejecución del
Programa de
entrenamiento
(salida)

1. Diagnóstico de las Necesidades de Entrenamiento(Entradas)

Está conformado por individuos, recursos empresariales,
información, habilidades

Es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización,

que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de
investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.
Una necesidad de entrenamiento es un área de información de
habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para
mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el
trabajo.
 El entrenamiento debe ser una actividad continua y constante

Métodos empleados en el inventario de necesidades

 Evaluar el proceso productivo de la organización, localizando

factores como productos rechazados, barreras, relacionadas con
el desempeño de los empleados, costos laborales elevados.
 La retroalimentación directa de las personas sobre las
necesidades de entrenamiento en la organización.
 La visión de futuro

Pasos del inventario de necesidades de entrenamiento:

a) Análisis Organizacional.- A partir del diagnóstico de la

organización verificar los aspectos de la misión, la visión y los
objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.
b) Análisis de los Recursos Humanos.- A partir del perfil de las
personas, determinar cuáles son los comportamientos, las
actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias
para que las personas contribuyan a la consecución de los
objetivos estratégicos de la organización.
c) Análisis de la Estructura de Cargos.- A partir del examen de
los requisitos y especificación de los cargos determinar cuáles
son las habilidades, destrezas y competencias que las
personas deberán desarrollar para desempeñar
adecuadamente los cargos.
d) Análisis del Entrenamiento.- A partir de los objetivos y metas
que se deberán utilizar como criterios para evaluar la
eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

Medios Para Inventariar Necesidades.- evaluación del

desempeño, observación, cuestionarios, entrevistas, reuniones
interdepartamentales, examen de empleados, modificación del
trabajo análisis de cargos, informes periódicos

2. Diseño del Programa

Programar el entrenamiento significa definir seis componentes

básicos:

 Que debe enseñarse.- el tema o contenido de entrenamiento

 Quien debe aprender.- personal entrenado
 Cuando debe enseñarse.- horario o época
 Donde debe enseñarse.- lugar físico
 Como debe enseñarse.- metodologías
 Quien debe enseñar.- el instructor
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los
siguientes aspectos:
 Enfoque de una necesidad especifica
 Definición del objetivo
 División del trabajo por desarrollar
 Determinación del contenido de entrenamiento
 Elección del método con tecnologías disponibles
 Definición de los recursos nesesarios
 Determinación de la población objetivo
 Lugar donde se efectuara
 La periodicidad
 Calculo de la relación costo beneficio
 Control y evaluación de resultado

MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO
Conferencias, estudio de casos, lectura, dramatización, simulación,
aprendizaje y otros.

Tecnología de Entrenamiento
Recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales:

a) Recursos Audiovisuales.- Video grabadora, CD-ROM, DVD.

b) Teleconferencia.- Reunión de personas distintas por medio de un
equipo de audio y video.
c) Comunicaciones Electrónicas.- Correo de voz.
d) Correo Electrónico.- E-mail. Internet y/o Intranet
e) Tecnología Multimedia.- Integra voz, video y texto.
(transportado por fibra óptica)

3. Ejecución del entrenamiento

Presupone el binomio instructor/aprendiz, Se refiere a las técnicas
para transmitir y divulgar la información necesaria y desarrollar las
habilidades requeridas en el programa de entrenamiento.

La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores.

 Adecuación del programa de entrenamiento a las nesecidades
de la organización
 Calidad del material de entrenamiento presentado
 Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa
 Calidad y preparación de los instructores
 Calidad de los aprendices

El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar

principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la
implementación de programas formales e informales de
entrenamiento.
  El entrenado debe estar motivado para aprender.
 El entrenado debe estar capacitado para aprender.
 El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo.
 La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento.
 El material de entrenamiento debe ser significativo.
 El material debe comunicar con eficacia.
 El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo

Orientadas hacia el Conferencia, instrucción

contenido programada, instrucción asistida
por computador
En
cuanto Orientadas hacia el Dramatización, entrenamiento de
Técnicas al uso proceso la sensibilidad, desarrollo de
de grupos
Entrena-
miento Mixtas (contenido y Estudio de casos, juegos y
proceso) simulaciones, conferencias y
técnicas diversas en el sitio d
trabajo
En Antes del ingreso a Programa de inducción o de
cuanto la empresa integración a la empresa
al
tiempo
(época) Después del ingreso Entrenamiento en el sitio de
a la empresa trabajo (en servicio) o por fuera
del sitio de trabajo (fuera del
servicio)
En Entrenamiento en tareas, rotación
cuanto En el sitio de trabajo de cargos, enriquecimiento de
al sitio cargos
de
trabajo Fuera del sitio de Clases, películas, paneles, casos,
trabajo dramatización, debates,
simulaciones, juegos

4. Evaluación del Programa de Entrenamiento

Etapa final del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia,

es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las
necesidades de las organizaciones, de las personas y de los clientes.
La evaluación debe considerar dos aspectos:
 Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados
  Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación
con la consecución de las metas de la empresa

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en

tres niveles:

1. En el nivel organizacional:
 Aumento de eficacia organizacional
 Mejoramiento de la imagen de la organización
 Mejoramiento del clima organizacional
 Mejores relaciones entre empresa y empleado
2. En el nivel de los recursos humano
 Reducción de la rotación de personal
 Disminución de ausentismo
 Aumento de habilidades de las personas
 Cambio de actitudes y comportamiento de personas
3. En el nivel de las tareas operacionales
 Aumento de la productividad
 Mejoramiento de la calidad de los productos
 Mejoramiento de la atención al cliente
 Reducción de accidentes
 Reducción de mantenimiento de maquinas
 e) Proceso tecnico de registro y control de
personal

PROCESO TECNICO DEL PERSONAL

REGISTRO DEL PERSONAL

La oficina de personal registrará los datos de los servidores de su entidad y los
conservarán en forma ordenada y de fácil identificación a fin de utilizarlos
adecuadamente en las diferentes acciones de personal y de proporcionar la
información que se requiera.
La oficina de personal elaborará la estadística correspondiente y mantendrá
actualizadas las fichas y los legajos personales.

Implica un historial del trabajador desde el momento que empieza su labor en la

empresa. La información del personal es para que el trabajador sea objeto de tener
beneficios. Por ejemplo un trabajador que estos 5 años debe obtener una
bonificación, 5% del sueldo básico. Este historial se denomina también:
 Legajo de personal
 File del trabajador
 Carpeta

Base de datos en recursos humanos.

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados
y disponibles para procesarlos y obtener información. En el área de recursos
humanos las diversas bases de datos conectadas entre sí permiten obtener y
almacenar datos de distintos estrato o niveles de complejidad como:
 Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal
 Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos
 Datos acerca de los empleados de cada sección, departamentos o división,
que forma un registro de secciones.
 Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de
remuneraciones
 Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de
beneficios
 Datos sobre los candidatos, sobre cursos y actividades de entrenamiento

Procesamiento de datos.- es la actividad de acumular, agrupar y mezclar datos del

personal para transformarlos en información y obtener otra información o la misma
información bajo otra forma para alcanzar alguna finalidad u objetivo:
El procesamiento de datos puede ser:
 Manual: se efectúa manualmente utilizando fichas, talonarios, tarjetas,
mapas, etc.
 Semiautomático.- cuando se utilizan maquinas de contabilidad en la cuales
el operador introduce fichas, talonario o tarjetas una tras otro y después de
recibir fichas y datos la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas
ya programadas.
 Automático.- cuando la maquina programada desarrolla toda la secuencia
sin que haya necesidad de intervención humana entre un ciclo y los
siguientes por ejemplo el software

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Es un conjunto de elementos interdependientes asociados lógicamente para que
su interacción genere información necesaria para la toma de decisiones.

El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas

información acerca del personal
El punto de partida de un sistema de información de RH es la base de datos

Datos procesados e incorporados al sistema de información de recursos humanos:

ENTRADAS:
 Boletines de inclusión en el registro
 Boletines de modificación en el registro
 Boletines de exclusión del registro
 Tarjetas de control de ingreso y salida
 Vales emitidos
 Plan de cuentas(veces)
 Programas(sofware)
 Otras entradas
 PROCESAMIENTO:
 Registro de personal
 Registro de secciones
 Registro de cargos
 Registro de acumulación

SALIDAS
 Nominas e informes anexos
 Informes legales
 Informe de número de empleados por sección
 Informe de número de empleados por cargo
 Informe de ausencias y atrasos e índices de ausentismo por sección
 Informe de rotación de personal y motivos por sección
 Informe de situación de vacaciones por sección
 Otros informes

Fuentes de datos de un sistema de recursos humanos: son suministrados por

 Reclutamiento y selección de personal
 Entrenamiento y desarrollo de personal
 Evaluación del desempeño
 Administración de salarios
 Registro y control de personal respecto a ausencias, atrasos,
disciplinas
 Estadísticas de personal y otros.

CONTROL DEL PERSONAL:

El control implica medir los resultados con respecto a los planes, objetivos,
presupuesto y acometer luego la accion correctiva requerida
El director de personal debe recolectar y revisar la información relativa al
desempeño de las funciones de personal y compara estos resultados contra las
normas predeterminadas.
Una correcta administración de personal exige que los planes, las políticas, los
procedimientos, los programas y las normas establecidas para controlar variables
afectan la eficiencia de la organización, sean a su vez revisados y evaluados para ver
como se estan llevando a cabo y si estan cumpliendo sus objetivos.

La comparación del plan y los resultados arroja una desviación significativa y se

debe realizar una accion correctiva, tal accion puede ser de dos tipos:
a. Inmediata.- cuando las acciones se dirigen a la solución rápida de la
desviación descubierta por ejemplo un trabajo sobre tiempo, realizar nuevas
instrucciones.
b. Básica.- cuando las acciones estan dirigidas a la corrección institucional como
la sustitución de personal, establecimiento de nuevos procesos, etc.
El buen control depende primordialmente de que a los individuos se les den
responsabilidades claramente definidas y la autoridad necesaria para asegurar que
puedan obtener la información que requieran para comprender la accion.

Estructura de control de personal.- está constituida por siete variables y asuntos de

control

1. Presupuestos.- es la asignación de recursos de acuerdo al grado de

importancia:
 Presupuesto salarial de personal
 Estudio sobre salarios promedio
 Control de plazas
 Nominas
 Incentivos
 Control de pagos

2. Consecución.- el objetivo es asegurar el numero apropiado y la

calidad apropiada del personal que se conseguirá para la
organización
 Proceso de colocación
 Requisitos para transferencias
 Retiros voluntarios
 Salidas involuntarias
3. Integración.- se ve aspectos como actitudes y sentimientos
 Tarjetas de asistencia
 Rotación de personal
 Ausentismo y retardos
 Accidentes y enfermedades
 Frecuencia de conflictos
4. Contratación.- el monto de contratación depende de la asignación
del presupuesto.
 Expediente del trabajador
 Contratación colectiva e individual
 Reglamento interior de trabajo
 Investigación de antecedentes
5. Capacitacion y desarrollo.- generalmente para medir la efectividad
de la capacitacion se desarrollan en un futuro.
 Productividad
 Perdidas de calidad
 Adecuación a las reservas de talento
 Control de capacitacion
6. Información.- los registros e informes son estregados a
administradores desde el nivel de supervisores de línea, mandos
intermedios, hasta los más altos niveles.
 Contabilidad de recursos humanos
 Estadísticas de personal
  Encuesta regional de salarios
 Investigación sobre personal
7. Evaluación.- puede enfocarse a determinar cómo está operando el
sistema de personal
 Calificación de meritos
 Evaluación de puestos
 Evaluación de desempeño
 Auditoria de personal

El Control también se refiere al seguimiento que se hace al personal sobre La

asistencia y permanencia del personal
 Horario de Trabajo
 Permisos
 Licencias
 Proceso Administrativo

a. Horario de Trabajo-
 Hora de Ingreso
 Tolerancia
 Tardanza
 Falta.

b. Permiso- Es cuando la persona está fuera de su puesto de trabajo por

corto tiempo, (horas) generalmente se da por motivos familiares.

c. Licencia.- Es cuando la persona no está en su puesto de trabajo por

un periodo largo (más de 3 días)

Licencia a cuenta de vacaciones- Ejm. En caso de matrimonio

Los motivos de licencia son:

 Maternidad ( 45 días antes y 45 días después)
 Comisión de servicios
 Capacitación
 Salud (Dependiendo de la gravedad de la enfermedad)

En caso de la capacitación:
Oficializada- La misma empresa da la capacitación y el trabajador
goza de su remuneración. En este caso el trabajador debe regresar a
la empresa y trabajar por el doble de tiempo que duro la
capacitación.
Sin goce de haber- Cuando el mismo empleado ha financiado su
capacitación.

d. Proceso Administrativo.- Es el juicio que se le sigue al trabajador.

Las empresas implementan un tribunal de honor, el cual tiene la
función de dictar la sentencia.

Faltas.- Si un trabajador comete una falta, no es retirado, sino recibe

una amonestación escrita, si comete otra falta, debe ser suspendido
sin goce de haber; con una nueva falta recibe cese temporal y si a
pesar de esto comete otra falta recibe cese definitivo.
f) Procesos técnicos de administración de personal
en el sector público

INGRESO

SELECCIÓN DE PERSONAL: un modo de evitar los problemas, es elegir

personal apto para desempeñar cargos y prepararlos para ocuparlos.

Una deficiente selección de personal trae como consecuencia problemas

para el individuo, el grupo y a su vez dificulta la marcha total de la
organización.

Etapas de los procesos de selección

1. El Requerimiento: que generalmente lo hacen lo hacen las unidades

operativas al Jefe de Personal, sustentando o justificando la
necesidad del nuevo personal.
• La más alta autoridad debe aprobar esta necesidad y disponer el
concurso respectivo
• Para este efecto las entidades deben efectuar un análisis de
puesto para conocer las características que deben poseer los
candidatos para determinar el perfil que deben reunir los
candidatos.
2. La Convocatoria: El objetivo principal de la convocatoria es despertar
el interés interno y consciente del candidato potencial para que se
presente al concurso
Existen diferentes formas para hacer una convocatoria a nivel interno
y a nivel externo mediante circular o anuncios fuera de la empresa o
mediante publicidad en los medios de comunicación masiva

3. Inscripción de postulantes
Etapa mediante la cual un miembro de la Comisión recepciona los
documento presentados por los postulantes

 Recepción de documentos
 Verificación del documentaria
4. Administración de prueba
 Evaluación curricular
 Entrevista
 Examen de conocimientos
 Pruebas psicológicas
 Examen médico
 Cuadros de mérito
 Actas del proceso de selección
 Publicación de los resultados
LA INDUCCIÓN

Esta última etapa del proceso de selección consiste en la colocación del

candidato elegido en su puesto de trabajo, comprende diferentes fases con
el fin de orientarlo, informarle y ambientarlo en la organización.

TERMINO DE LA CARRERA

 Fallecimiento
 Renuncia
 Cese definitivo
 Destitución

SISTEMA DE PERSONAL

Es el conjunto de todas las oficinas de personal organizadas alrededor de un

Órgano Central Técnico Normativo denominado Sistema Nacional de
Personal para fundamentalmente lograr equilibrio entre trabajadores y la
institución que los agrupa; con el propósito de alcanzar un desarrollo
armónico y sostenido en busca de los objetivos comunes.
NORMATIVIDAD

a) Estatuto Escalafón del Servicio Civil (Ley 11377)

b) Bases de la Carrera Administrativa y de remuneraciones del Sector
Pública (D.L. 276)
c) Reglamento del D.L. 276 (D.S. Nro.0185-PCM)

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PERSONAL

 Darle unidad de acción a la implementación de las políticas que

sobre administración de personal dicte el Gobierno a través de
sus disposiciones legales.
 Desarrollar técnica y administrativamente a las oficinas de
personal de la Administración Pública integrantes del sistema.
 Preparar y mantener los Cuadros Técnicos de Personal capacitado
y dotados de los instrumentos de gestión que requieran para el
cumplimiento de su misión
 Promover acciones para que los servidores y funcionarios de la
Administración Pública, así como sus cesantes y jubilados gocen
de los beneficios y derechos que le corresponde en el momento
oportuno y el lugar adecuado.

RÉGIMEN LABORAL NORMADO POR EL DECRETO LEGISLATIVO No. 276

LA CARRERA ADMINISTRATIVA
Conjunto de principios, normas y procesos que regulan el ingreso, los
derechos y los deberes que correspondan a los servidores públicos que
prestan servicios de naturaleza permanente en la administración pública.

PRINCIPIOS

 Igualdad de oportunidades
 Estabilidad
 Garantía del nivel adquirido
 Retribución justa y equitativa regulada por in sistema único
homologado

OBJETIVO

Permitir la incorporación del personal idóneo, garantizar su permanencia,

asegurar su desarrollo y promover su realización personal.

No están comprendidos en la Carrera Administrativa

 Servidores públicos contratados ni los funcionarios que

desempeñan cargos políticos o de confianza.
 Miembros de las Fuerzas Armadas y Fuerzas Policiales.
 Trabajadores de empresas del Estado, o de sociedades de
economía mixta.

GRUPOS OCUPACIONALES.- Son categorías que permiten organizar a los

servidores en razón a su: formación, capacitación y experiencia reconocida
por la ley universitaria; y estos son:

 Grupo Profesional: Servidores con título profesional o grado académico

reconocido por la ley universitaria.
 Grupo Técnico: Servidores con formación superior o universitaria
incompleta.
 Grupo Auxiliar: Servidores que tienen instrucción secundaria y
experiencia o calificación para realizar labores de apoyo.

INGRESO DE PERSONAL

Requisitos

 Ser ciudadano peruano en ejercicio.

 Acreditar buena conducta y salud comprobada.
 Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional.
 Presentarse y ser aprobado en el concurso de admisión.

Personal De Confianza.- La confianza para los funcionarios no es calificativo

del cargo sino atribuible a la persona por designar.

Criterios para determinar la situación de confianza

  El desempeño de funciones de jerarquía en relación inmediata
con el más alto nivel de la entidad.
 El desempeño de funciones de apoyo directo o asesoría a
funcionarios del más alto nivel.
 El desempeño de funciones que tienen acción directa sobre
aspectos estratégicos.
ASCENSOS

 Se produce mediante promoción al nivel inmediato superior de

su respectivo grupo ocupacional.
 Este cambio implica la asunción de funciones y responsabilidades
de dificultad o complejidad mayor a su nivel de procedencia.

DESPLAZAMIENTO DE PERSONAL.- Se da cuando un servidor desempeña

diferentes funciones dentro o fuera de su entidad, debe efectuarse teniendo
en consideración su formación, capacitación y experiencia, según su grupo y
nivel de carrera. Son los siguientes:

a. Designación.- Consiste en el desempeño de un cargo de

responsabilidad directiva o de confianza por decisión de la autoridad
competente en la misma o diferente entidad.
b. Rotación.- Reubicación del servidor al interior de la entidad para
asignarle funciones según el nivel de carrera y grupo ocupacional
alcanzados.
c. Reasignación.- Es el desplazamiento de un servidor de una entidad
pública a otra, sin cesar en el servicio y con conocimiento de la
entidad de origen.
d. Destaque.- Es el desplazamiento temporal de un servidor a otra
entidad a pedido de ésta debidamente fundamentado. El destaque
no será menor de 30 días, ni excederá el período presupuestal.
e. Permuta.- Es el desplazamiento simultáneo entre dos servidores, por
acuerdo mutuo, pertenecientes a un mismo grupo ocupacional y nivel
de carrera y provenientes de entidades distintas. Los servidores
deberán contar con la misma especialidad o realizar funciones en los
cargos compatibles en sus respectivas entidades
f. Encargo.- Es temporal, excepcional y fundamentado, sólo procede en
ausencia del titular para el desempeño de funciones de
responsabilidad directiva compatibles con los niveles de carrera
superiores al del servidor.
g. Transferencia.- Modalidad de desplazamiento mediante la cual un
servidor es reubicado en entidad diferente a la de origen, con el
mismo nivel de carrera y grupo ocupacional que ha alcanzado. La
transferencia es de naturaleza permanente y excepcional y se
produce sólo por fusión, desactivación, extinción o reorganización
institucional. La modalidad de transferencia significa también la
transferencia presupuestal a la nueva entidad.
 h. Comisión De Servicios.- Es el desplazamiento temporal del servidor
fuera de la sede habitual del trabajo, dispuesta por la autoridad
competente, para realizar funciones según el nivel de carrera, grupo
ocupacional y especialidad alcanzados y relacionadas con los
objetivos institucionales.
La comisión de servicios no puede exceder de 30 días calendario por
vez.

OBLIGACIONES

 Cumplir personal y diligentemente los deberes que impone el

servicio público.
 Concurrir puntualmente y observar los horarios establecidos.
 Conocer las labores del cargo y capacitarse para un mejor
desempeño.
 Observar buen trato y lealtad hacía el público en general, hacía
los superiores y compañeros de trabajo.
 Informar a la superioridad de los actos delictivos o de inmoralidad
cometidos en el ejercicio de la función pública.
PROHIBICIONES

 Realizar actividades distintas a su cargo durante el horario normal

de trabajo, salvo labor docente universitaria.
 Percibir retribución de terceros para realizar u omitir actos del
servicio.
 Realizar actividad política partidaria durante el cumplimiento de
las labores
DERECHOS

 Hacer carrera pública en base al mérito, sin discriminación

política, religiosa, económica, de raza o de sexo, ni de ninguna
otra índole.
 Gozar de estabilidad, ningún servidor puede ser cesado o
destituido sino por causa prevista en la ley.
 Percibir la remuneración que corresponda a a su nivel, incluyendo
las bonificaciones y beneficios.
 Gozar anualmente de 30 días de vacaciones remuneradas salvo
acumulación convencional hasta 2 períodos.
 Hacer uso de permisos o licencias por causas justificadas o
motivos personales.
 Obtener préstamos administrativos, de acuerdo a las normas
pertinentes.
 Ejercer docencia universitaria, sin ausentarse del servicio más de
6 horas semanales.
 No ser trasladado a entidad distinta sin su consentimiento.
 Constituir sindicatos con arreglo de ley.
 Hacer uso de la huelga.
  Gozar al término de la carrera de pensión dentro del régimen que
le corresponde.
BIENESTAR

Los programas de bienestar social dirigidos a contribuir al desarrollo humano

del servidor de carrera y a su familia: son los siguientes:

 Alimentación: referida a la que el servidor requiera durante la

jornada legal de trabajo.
 Movilidad: traslado diario del servidor de su domicilio a la entidad
y viceversa.
 Salud, medicina y asistencia social: al interior de la entidad y
extensiva a su familia.
 Vivienda: mediante la promoción para la adquisición,
construcción o alquiler.
 Promoción recreacional y por vacaciones útiles.
 Subsidios por fallecimientos del servidor y familiares directos
(gastos de sepelio o servicio funerario completo)
INCENTIVOS

Sirven de estímulo a los servidores de carrera para un mejor desempeño de

sus funciones, se presentan de la siguiente manera:

 Reconocimientos ( agradecimientos escritos, diplomas y medalla

de mérito)
 Becas y préstamos de estudio y capacitación.
 Turismo interno anual.
 Día de descanso por onomástico del servidor.
RÉGIMEN DISCIPLINARIO.- Tienen responsabilidad civil, penal y
administrativa por incumplimiento de normas legales y administrativas; son
las siguientes:

 Amonestación verbal o escrita.

 Suspensión sin goce de remuneraciones hasta por 30 días.
 Cese temporal sin goce de remuneraciones hasta por 12 meses.
 Destitución.
TÉRMINO DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA

 Fallecimiento.
 Renuncia.
 Cese definitivo.
 Destitución.
 Invalidez permanente que no le permita cumplir con sus
funciones
 Jubilación
El cese definitivo se produce de acuerdo a ley por lo siguiente:

 Límite de 70 años de edad.

 Pérdida de nacionalidad.
  Incapacidad permanente física o mental.
 Ineficiencia o ineptitud comprobada.
SISTEMA ÚNICO DE REMUNERACIONES

1. Haber básico.
2. Bonificaciones ( personal, familiar y diferencial)
3. Beneficios.
 Asignación por cumplir 25 o 30 años de servicio.
 Aguinaldo.
 Compensación por tiempo de servicio.

REGIMENES PENSIONARIOS

 En materia de pensiones coexisten en el Perú regímenes abiertos

y cerrados, así como de administración estatal como de
administración privada.
 Regímenes Abiertos:
 Sistema Nacional de Pensiones – Decreto Ley No. 19990
 Sistema Privado de Pensiones – Decreto Ley No. 25987
 Régimen del personal militar y policial – Decreto Ley No. 19846

Regímenes Cerrados

 Régimen a cargo del Estado – Decreto Ley No. 20530

 Régimen a cargo del Empleador – Ley No. 10624.
 Dentro de los regímenes pensionarios cabe mencionar también el
referido al personal del servicio diplomático – Ley No. 6602 y Ley
No. 28091.

INGRESO

SELLECCION DE PERSONAL.- Un modo de evitar los problemas, es elegir

personal apto para desempeñar cargos y prepararlos para ocuparlos.

 El concurso de ingreso a la Administración Pública comprende las

fases de convocatoria y selección de personal.
 La fase convocatoria comprende: el requerimiento de personal
formulado por los órganos correspondientes, con la respectiva
conformidad presupuestal, la publicación del aviso de
convocatoria, la divulgación de las bases del concurso, la
verificación documentaria y la inscripción del postulante.
 La fase de selección comprende: la calificación curricular, la
prueba de aptitud y/o conocimiento, la entrevista personal, la
publicación del cuadro de méritos y el nombramiento o
contratación correspondiente.
El departamento de Recursos Humanos debe proporcionar a la Comisión de
Concursos de Ingresos, el perfil del cargo que se desea cubrir, debe
considerar, entre otros, las competencias, obligaciones, habilidades y
conocimientos requeridos para el puesto de trabajo.

EVALUACION CURRICULAR

 El proceso de evaluación debe orientarse a permitir decidir, sobre

bases objetivas, cuales solicitantes tienen mayor potencial para el
desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro
tanto personal como de la organización, a fin de realizar su
contratación.
 Los exámenes que comprende la evaluación currículum vitae
tiene como objeto conocer la formación profesional,
capacitación, experiencia y éxitos en su carrera laboral, para
compararlos con los requeridos de la institución.

LA ENTREVISTA

Brinda la posibilidad de intercambiar de forma directa con los candidatos y

permitirá conocer la reacción del sujeto ante las distintas situaciones que le
presente y ante preguntas inesperadas, así como sus principales intereses y
motivaciones, y el conocimiento que él mismo tiene la organización.

NEPOTISMO

Los funcionarios conformantes del sector público nacional están prohibidos

de contratar personal respecto a sus parientes hasta el cuarto grado de
consanguinidad, segundo de afinidad y por razón de Matrimonio.

La sanción por acto de nepotismo es la suspensión sin goce de

remuneraciones por 180 días calendario

Recae en el funcionario de dirección y el personal que mantiene la relación

de parentesco.

Si el cargo es de confianza quedara sin efecto o resolverá contrato según

corresponda

PROHIBICIONES E INCOMPATIBILIDADES DE FUNCIONARIOS Y SERVIDORES

PUBLICOS

Los directores, altos funcionarios, miembros del consejo consultivo,

tribunales administrativos etc. Que cumplan una función pública o encargo
del Estado que hayan accedido a información privilegiada están obligados a
guardar secreto respecto a instituciones privadas por ley expresa como
Prestar servicios en estas bajo cualquier modalidad

Aceptar representación remunerada

Adquirir acciones directa o indirectamente

Celebrar contratos civiles o mercantiles con éstas

El incumplimiento dará lugar al cobro de ascendente al monto total de las

remuneraciones.

VACACIONES

El trabajador tiene derecho a 30 días calendario de descanso remunerativo

por cada año de trabajo cuya. Jornada = 6 días a la semana y 210 días por lo
menos en ese periodo

Jornada = 4 ó 3 días tendrán derecho vacacional siempre que sus faltas

injustificadas no excedan en 10

Tiene derecho a vacacional si cumple 4 horas mínimas de trabajo

El descanso vacacional no debe ser otorgado cuando esté incapacitado

El trabajador puede convenir por escrito hasta dos descansos consecutivos

JORNADA DE TRABAJO Y HORARIO

Tanto para varones y mujeres es de 8 horas diarias y 48 horas semanales

como máximo por ley

El tiempo dedicado al refrigerio no podrá ser menor de 45 minutos esto no

incluye el horario de trabajo

El trabajo en sobretiempo es voluntario

La imposición del trabajo en sobretiempo es una infracción administrativa de

tercer grado

SEGUROS DE VIDA

Una vez cumplido los 4 años de trabajo Se toma a favor del conyugue y
descendientes a falta de esto le corresponde a ascendientes y hermanos
menores de 18 años

El monto de beneficio es el siguiente:

Por fallecimiento natural, se abonara a sus beneficiaros 16 remuneraciones

mensuales

Por fallecimiento causado por accidente se abonara al beneficiario 32

sueldos mensuales

Por invalidez total o permanente se abonara 32 remuneraciones mensuales

al trabajador por impedimento a su conyugue o apoderado

COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICOS

 Tiene la calidad de beneficio social que origina el cese en el trabajador

Se devenga desde el primer mes de inicio laboral

Se deposita semestralmente en la elegida por el trabajador

La CTS que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un

semestre le pagara el empleador.

TRABAJADORES COMPRENDIDOS

Están comprendidos trabajadores que cumplan jornada minina de 4 horas

Los sujetos al régimen laboral compensatorio común de la actividad privada

REMUNERACION COMPUTABLE

Comprende la remuneración básica y otras cantidades que perciba

Se incluye la remuneración en especie

La remuneración diaria se multiplicara por treinta para establecer la

remuneración computable

REGULARIDAD DE LA REMUNERACION

 Es regular el sueldo percibido aquella percibida habitualmente por el

trabajador aún cuando el sueldo pueda variar
 Para su incorporación a la remuneración computable se suman los
montos y se dividen entre seis
REMUNERACION NO COMPUTABLES

No se consideran remuneraciones computables los siguientes:

 Gratificaciones extraordinarias u otros pagos que reciba

ocasionalmente
 cualquier forma de participación en la empresa
 El costo o valor de las condiciones de trabajo
 La canasta navidad o similares
 La bonificación por asignación por cumpleaños, matrimonio
nacimiento y aquellas semejantes
 Todos los montos que otorgan al trabajador para el desempeño

g) Evaluación y calificación de personal

EVALUACIÓN DEL TRABAJADOR

CONCEPTO DEL DESEMPEÑO: El esfuerzo de cada individuo está en función

del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas
dependan del esfuerzo que está referido, por una parte, por las capacidades
y habilidades del individuo y por la otra por las percepciones que él tiene del
papel que debe desempeñar.

LA EVALUACIÓN.- es un proceso para medir el rendimiento laboral del

trabajador, con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre
los recursos humanos. Las organizaciones modernas utilizan la evaluación
del trabajador para determinar incrementos de sueldos, necesidades de
capacitación y desarrollo, así como ofrecer la documentación para apoyar las
acciones de rotación de personal. En consecuencia, una evaluación bien
manejada sirve como instrumento de supervisión y desarrollo de personal.

La evaluación del trabajador, se convierte en un proceso para estimular o

juzgar el valor, la excelencia y las cualidades del desempeño de un
trabajador, es una herramienta de dirección, imprescindible en la actividad
administrativa, ayuda a determinar políticas de recursos humanos
adecuados a las necesidades de la organización.

Aunque una de las tareas más importantes del gerente es ayudar a que los
demás obtengan mejor desempeño, no es difícil evaluar el rendimiento del
personal y preparar a otras personas para que mejoren. No es fácil medir el
desempeño de un trabajador con exactitud. Muchas veces resulta difícil
transmitir el resultado al trabajador de manera constructiva y sin causarle
malestar y traducir la información del desempeño pasado a mejoras futuras.

La evaluación es el proceso por el cual objetivamente se valora

cuantitativamente y cualitativamente al trabajador en el puesto que
desempeña y se obtiene con la suma de factores determinantes; positivos o
negativo de su rendimiento laboral.

El estudio de los sistemas de evaluación del rendimiento en el trabajador,

nos permite señalar que en nuestro medio no se practican con la objetividad
requerida.

Comúnmente se aplican grados de medición de los factores, imperando casi

una total subjetividad lo que ha logrado como consecuencia una
comprensible desconfianza en tan importante principio, que es instrumento
para una justa valoración del hombre trabajador en el puesto de trabajo.

La evaluación amplia las bases de información del departamento de

personal. Estos conocimientos sirven para la retroalimentación que reciben
los trabajadores sobre su desempeño.

Una evaluación precisa del rendimiento, indica al trabajador cuáles son sus
deficiencias. Para el departamento de personal, las evaluaciones logran que
las compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el desarrollo y la
orientación sean más eficaces; de igual forma obtiene retroalimentación
sobre sus actividades de desarrollo, el proceso de obtención de trabajadores
y los diseños de empleos. En resumen, la evaluación del trabajador sirve
como una verificación de control de calidad sobre el desempeño del
trabajador en un determinado periodo de tiempo.

ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

RAZONES PARA EVALUAR AL PERSONAL Hay varias razones para evaluar

al personal:

 La evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse

decisiones de promoción y remuneración.

 La evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su

subordinado coordinen y revisen el comportamiento de ese
relacionado con el trabajo que ejecuta.

 La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con

respecto a su desempeño.

 Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para

corregir cualquier diferencia que la evaluación haya descubierto y les
permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.

 La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de planeación de

desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena
oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus
potencialidades.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL

 La evaluación del personal puede determinar quienes merecen

recibir incrementos en los sueldos por méritos y otros ajustes
salariales.
  Permite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitación
y desarrollo del personal.

 Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los

trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa.

 Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones

humanas entre superiores y subordinados.

 La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los

resultados de los recursos humanos de la empresa.

 Facilita la información básica para la investigación de los recursos

humanos.

 Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una

estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del

trabajador es un tema que ha despertado opiniones favorables; sin
embargo, muy poco se ha hecho para una verificación real y científica de sus
efectos.

La evaluación del trabajador no puede restringirse al simple juicio superficial

y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado,
es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el
desempeño, el mayor interesado (el evaluado) debe no solamente tener
conocimiento del cambio planeado, sino también saber porque y como
deberá hacerse si es que debe hacerse.

Con la evaluación del desempeño se espera lograr:

 Mejorar el rendimiento en el trabajo.

 Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando

necesidades de reubicación.

 Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo

del personal.

 Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador,

respecto a cómo se está y cuáles pueden ser sus proyecciones en la
empresa.

 Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la

efectiva realización de su labor.
  Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y
administrar los recursos humanos asignados, proporcionándoles un
medio para desarrollar y alcanzar la ascendencia sobre las mismas.

 Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de

selección del personal.

 Conocer el potencial humano de la empresa.

 Proporcionar a la autoridad competente la información que esta

requiera para la toma de decisiones en política de administración y
desarrollo de personal.

ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Primero.- consiste en reunir los datos. Estudie la descripción del
puesto del empleado, compare su desempeño con los criterios y revise los
archivos de las evaluaciones previas de desempeño.

Segundo.- consiste en preparar al empleado. Es necesario darle por lo

menos aviso una semana antes para que revise su trabajo, lea descripciones
de su puesto, analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios.

Tercero.- Consiste en elegir el momento y lugar. Hay que encontrar un

momento mutuamente acordado para la entrevista y dejar suficiente tiempo
libre para toda la entrevista. Las entrevistas con personal de nivel menor,
como los oficinistas y el personal de mantenimiento, probablemente no
requieran más de una hora. Evaluar a los empleados de nivel gerencial con
frecuencia requiere de dos a tres horas. Hay que asegurarse de que la
entrevista se realice en un lugar privado donde no habrá interrupciones por
llamadas telefónicas o visitas.

LA ENTREVISTA

1. Ser directo y específico.

2. No decir ni hablar de cosas personales.

3. Animar a expresarse al empleado.

4. No ser puntilloso o agresivo en las preguntas.

USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del

desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de
alcanzar diversos objetivos intermedios.
La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos
administrativos:

a) La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo

b) Entrenamiento y capacitación

c) Rotaciones de personal

d) Incentivos salariales por el buen desempeño

e) Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados

f) Autoperfeccionamiento del trabajador

g) Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos

h) Estimación del potencial de desarrollo de los empleados

i) Estímulo a la mayor productividad

j) Retroalimentación de información al propio individuo evaluado

k) Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

USOS DE LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL Mejoramiento del rendimiento:

La retroalimentación del rendimiento permite a los empleados, gerentes y
especialistas de personal, intervenir con acciones apropiadas para mejorar el
rendimiento.

Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento ayudan a los

encargados de tomar decisiones a determinar quienes deben recibir
aumentos. Muchas empresas conceden parte o todos sus aumentos de
sueldos a sus bonificaciones, basándose en los méritos, lo que se determina
primordialmente mediante evaluaciones del rendimiento.

Decisiones de colocación: Los ascensos, las transferencias y las

degradaciones se suelen basar en el rendimiento del pasado o el esperado. A
menudo, los ascensos son una recompensa por el rendimiento del pasado.

Necesidades de capacitación y desarrollo: Un mal desempeño puede indicar

una necesidad de capacitación. De modo similar, el buen desempeño puede
indicar potencial desaprovechado que se debería desarrollar.

Planeación y desarrollo de carreras: La retroalimentación sobre el

rendimiento dirige las decisiones de carrera sobre las trayectorias específicas
que deben investigarse.
 Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal
rendimiento implica puntos fuertes o débiles en los procedimientos de
cobertura de vacantes del departamento de personal.

Inexactitudes de la información: Un mal desempeño puede indicar errores

en la información de análisis de empleos, los planes de recursos humanos u
otras partes del sistema de información de la administración de personal. La
dependencia de información inadecuada puede haber producido decisiones
incorrectas de contratación, adiestramiento o asesoramiento.

Errores de diseño de empleos: Un mal rendimiento puede ser síntoma de

diseños de empleos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a
diagnosticar esos errores.

Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones precisas del

rendimiento que miden en realidad el desempeño relacionado con los
empleos aseguran que las decisiones internas de colocación no son
discriminatorias.

Desafíos externos: A veces el desempeño se ve afectado por factores

situados fuera del ambiente de trabajo, tales como asuntos familiares,
financieros, de salud o personales, o de otros tipos. Si se descubren por
medio de evaluaciones, el departamento de personal puede proporcionar
ayuda.

PROGRAMA DE CALIFICACIONES.- está directamente relacionado con la Evaluación

del Desempeño que busca la obtención de resultados positivos para los
trabajadores y la empresa en general.

En la actualidad las empresas son cada día más competitivas, de lo cual requieren
un Recursos Humano idóneo, eficiente que logre los objetivos de la Empresa y a su
vez del Trabajador en lo personal, y para poder medir su eficiencia del trabajador la
Empresa debe realizar una Evaluación del Desempeño poniéndole nota a través un
Programa de Calificaciones para cada escala de la Empresa, es decir, para las áreas
Ejecutivas, Mandos Medios, Administrativa, Operativas y finalmente el área Ventas.

Programas de calificaciones.- En lo que se refiere a las calificaciones existen

diversos métodos de Calificaciones, los cuales serán definidos y analizados para
determinar el más eficiente para la realidad existente en la Empresa.

MÉTODOS DE CALIFICACIONES: son los siguientes.

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA: Este método es el más utilizado y divulgado,

aparentemente es simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de
evitar la subjetividad y el prejuzgamiento de evaluador.
 Características de la Escala Gráfica: Se trata de un método que evalúa el
desempeño del trabajador mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Los factores se seleccionan previamente para definir
en cada trabajador las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se
define con una descripción sumaria, simple y objetiva.

Ventajas del Método de Escalas Gráficas: El método de escalas Gráficas

presenta las siguientes ventajas:

 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil

comprensión y de aplicación simple.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las características de desempeño más
destacadas por la empresa y la situación de cada trabajador ante
ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que
lo simplifica enormemente.

Desventajas del Método de Escalas Gráficas: Se presentan las siguientes

desventajas:

 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe

ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, es decir, el evaluador califica al trabajador con su juicio
personal y no con su criterio netamente profesional.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores, tiende a
presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
subordinados.

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA: Este método fue desarrollado por un equipo de

técnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial para la escogencia de
los oficiales de las fuerzas armadas que debían ser promovidos.

Características de Elección Forzada: Consiste en evaluar el desempeño del

trabajador mediante factores frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto de
dos, cuatro o más frases, el evaluador debe escoger forzadamente sólo una
o las dos que más se aplican al desempeño del trabajador evaluado.

Ventajas del Método de Elección Forzada: El método las siguientes ventajas:

 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias

subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de
generalización(efecto de halo).
  Su Aplicación es simple y no requiere preparación intensa o
sofisticada de los evaluadores.

Desventajas del Método de Elección Forzada: Se presentan las siguientes

desventajas:

 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un

planeamiento muy cuidadoso y demoroso.
 Es método básicamente comparativo y discriminativo y presenta
resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y
débiles, sin dar mayor información.
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos,
necesita una complementación de informaciones acerca de las
necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación
con respecto a sus subordinados.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO: Es un método desarrollado con base en

entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante el
cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las
causas, orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y
situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite además de un
diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características del método de investigación de campo: Mediante este

método, la evaluación del desempeño la efectúa el jefe, pero con asesoría
de un especialista en el tema. El especialista va a cada una de las secciones
para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados. De aquí proviene el nombre de investigación de campo.
Aunque la evaluación sea responsabilidad de línea de cada jefe, hay un
énfasis en la función de staff de manera más completa a cada jefe. El
especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación
con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario:

Evaluación Inicial: el desempeño se evalúa de cada trabajador se evalúa

inicialmente en uno de tres aspectos:

 Desempeño más que satisfactorio.

 Desempeño Satisfactorio.

 Desempeño menos que satisfactorio.

Análisis suplementario: Una vez definida la evaluación inicial del
desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con
mayor profundidad a través de preguntas del especialista.

Planeamiento: Se elabora un plan de acción, que implica:

 Consejería al funcionario.

 Readaptación del funcionario.

 Entrenamiento.

 Desvinculación y sustitución.

 Promoción a otro cargo.

 Matenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño

de cada funcionario.

Ventajas del Método de Investigación de Campo: El método las siguientes

ventajas:

 se visualiza descripción del cargo y también habilidades, capacidades

y los conocimientos exigidos.
 Proporciona una relación provechosa con el especialista en
evaluación, quién presta al supervisor una asesoría y también un
entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de
cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y
fuentes de problemas.
 Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcionar mejoramiento del desempeño.
 Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y
demás áreas de actuación ARH.
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la
evaluación personal.
 Es el método más completo de evaluación.

Desventajas del Método de Investigación de Campos: Se presentan las

siguientes desventajas:

 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista

en evaluación.
  Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a
uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS: Es un método bastante simple, creado y

desarrollado por los especialistas de las FF.AA. norteamericanas durante la Segunda
Guerra Mundial.

Características del método de Incidentes Críticos: Se basa en el hecho de que en el

comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de
conducir a resultados positivos o negativos, es decir, no se preocupa de las
características situadas dentro de la normalidad, sino exactamente de aquellas
características muy positivas o muy negativas.

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE PARES: Por cada característica (cantidad del

trabajo, calidad del trabajo y otras), Compara a los empleados en turnos de a dos.
Establece una tabla en donde están tipificadas las características a evaluar, para
saber cuál de los trabajadores evaluados obtiene la mejor calificación que es
realizada entre dos.

MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS: El evaluador señala sólo frases que

caracterizan el desempeño del subordinado y aquellas que en realidad demuestran
el opuesto de su desempeño.

MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN: Se le pide al empleado hacer un análisis sincero

de sus propias características de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos,
inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos
de evaluación del desempeño ya descritos.

MÉTODO DE EVALUACIÓN POR RESULTADOS: Está muy ligado a los programas de

administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los
resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente
alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los
puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el
próximo periodo. Es sobre todo un método práctico, aunque su funcionamiento
dependa de las actitudes y de los puntos de vista del supervisor con respecto a la
evaluación del desempeño.

DESARROLLO PRÁCTICO

Descripción de la Empresa:

BANCO DE LA NACION, es una Entidad Financiera dedicada a la prestación de

servicios financieros

Grupos Jerárquicos de la Empresa:

Ejecutiva : 14 Trabajadores
Administrativos : 65 Trabajadores
Operarios : 80 Trabajadores
Vendedores : 21 Trabajadores

Definición del Problema:

 No cuenta con un Manual de Procedimientos, con descripción y

especificación de cargos, etc.
 carece de un Proceso de evaluación del desempeño y a su vez de
PROGRAMA DE CALIFICACIONES, el que se desarrollará a
continuación.

Definición del método de calificación:

Se realizara una presentación del Proyecto a la Dirección de la empresa que

está compuesta por el Gerente General y el Gerente de Administración y
Finanzas, y el proyecto se presentará de la siguiente forma:

El método de calificación que se utilizará es la “Escala Gráfica de

Calificación”, las personas serán calificadas en forma personal, con este
método se lograrán los resultados rápidos acerca de cada trabajador,
teniendo en cuenta que la gráfica de calificación ayudará a un proceso
simple y entretenido.

Definición del Método: Es una técnica sencilla, esta escala lista diversas
características como calidad y cantidad, así también una gama de
desempeños desde insatisfactorios hasta excepcionales para cada una.

A todos los subordinados les califican escribiendo los puntos de calificación

que mejor describe su nivel de desempeño para cada característica,
posteriormente se suman y totalizan los valores asignados para cada
característica.

Este método se caracteriza por que utiliza un formulario, en que las líneas de
sentido horizontal presentan los factores de calificación del desempeño,
mientras que el vertical presenta la variación de aquellos factores.

Ventajas del método: Permite a los evaluadores tener acceso a un

instrumento de fácil comprensión y simple aplicación.

Permite una visión integrada y resumida de los factores de calificación, es

decir, de las características del desempeño más destacadas por la empresa y
la situación de cada trabajador frente a ella.

Proporciona poco trabajo al evaluador.

Desventajas del método: No permite mucha flexibilidad al evaluador, ya que
debe ajustarse al instrumento y no a las características del evaluado.

Están sujetos a distorsiones personales de los evaluadores que tienden su

aparición sobre los subordinados para todos los efectos de evaluación.

Tiende a rutinizar y generalizar.

FACTORES A CALIFICAR

Mediante el método de Escala Gráfica se creó varios factores para calificar el

desempeño de cada trabajador y fueron divididos:

Factores comunes: Se aplicarán en la calificación a todos los trabajadores, y

son los siguientes:

 Puntualidad: Grado de cumplimiento a tareas asignadas en un plazo

determinado.
 Calidad: Evalúa la exactitud, la frecuencia de errores la presentación,
el orden y el esmero que caracterizan al trabajador.
 Producción: Evalúa el volumen y cantidad de trabajo realizado
normalmente.
 Trabajo en Equipo: Capacidad para desarrollar el trabajo entre jefes
y subordinados en vía de la producción.
 Compromiso con la Empresa: Grado de compromiso deberán tener
los trabajadores con el cumplimiento.
 Conocimiento del puesto: Grado de conocimiento que se debe tener
sobre las funciones, tareas y obligaciones de cada puesto.
 Independencia: Grado de desempeño del trabajo con poca o ninguna
supervisión.

Factores Específicos: Se aplicarán en la calificación a algunos trabajadores y

se definen por grupos que fueron anteriormente definidos.

GRUPO EJECUTIVO:

 Liderazgo: Nivel de conducción y orientación hacia el personal.

 Toma de decisiones: Eficiencia y autonomía en las decisiones dentro
de la Empresa.
 Logro de Metas: Grado de cumplimiento de los objetivos y metas
definidas, con respecto a los plazos y a las condiciones requeridas.
 Capacidad de análisis y criterio: Grado de efectividad para
desarrollar problemas y llegar a conclusiones correcta.
 Responsabilidad por Supervisor: Grado de supervisión que ejerce
sobre los trabajadores.

GRUPO ADMINISTRATIVO:
  Criterio: Adecuación de respuesta frente a situaciones en las cuales
no existen definidos.
 Toma de Decisiones: Eficiencia y autonomía en las decisiones de la
Empresa.
 Contactos Personales: Grado en que se relaciona con otras personas
dentro o fuera de la Empresa ya sea en forma personal, escrita o
telefónica.
 Cumplimiento de Normas: Actitud de permanente respeto a las
políticas y normas vigentes en la empresa.
 Austeridad: Esfuerzo y preocupación constante por lograr los
resultados.

GRUPO OPERATIVO:

 Esfuerzo Físico y Mental: Grado de concentración para desarrollar el

trabajo considerando el gasto físico y mental.
 complejidad del Trabajo: Grado que se presenta complejidad para
desarrollar el trabajo y la forma en que resuelven dichos problemas.
 Calidad de Trabajo: Grado de dominio, exactitud e interés en el
cumplimiento de las tareas y obligaciones.
 Capacidad de Mejoramiento: Grado de superación que presenta el
trabajador en las funciones que realiza.
 Disposición para el Trabajo: Disposición física y mental para realizar
en forma eficiente el trabajo.

GRUPO DE VENTAS:

 Contactos Personales: Grado en que se relaciona con otras personas

dentro o fuera de la empresa, ya sea, en forma personal, escrito o
telefónicamente.
 Logro de metas: Grado de cumplimiento de los objetivos, con
respecto a las ventas esperadas.
 Orientación al Cliente: Actitud permanente de orientación y
compromiso en la satisfacción del cliente.
 Presentación Personal: Impresión causada a los demás por la
presentación personal del trabajador, su manera de vestir, de actuar,
su barba, etc.

ESCALA DE CALIFICACIÓN

No satisfactorio: El evaluado no posee el nivel que

1 0 Puntos
requiere para cumplir con un desempeño mínimo.
Necesita Mejoramiento: El evaluado cumple con el
2 10-20-30 Puntos nivel mínimo requerido para el desarrollo de su
trabajo.
Bueno: El evaluado cumple con el nivel destacado
3 40-50-60 Puntos
para el desarrollo de sus funciones.
 Muy Bueno: Manifiesta un alto nivel destacado por
4 70-80-90 Puntos
un desempeño de calidad
Sobresaliente: El evaluado cumple en forma
5 100 Puntos destacable e incluso aporta valor agregado en el
desempeño de sus funciones.

COMISION EVALUADORA

Las personas encargadas de calificar serán las siguientes:

 Asesor, especialista en el desempeño y las calificaciones.

 Gerente del Área.
 Jefe directo.

La empresa se encargara de capacitar a los evaluadores para que estos

realicen una correcta calificación.

FORMULARIOS TIPOS PARA EJECUTAR LA CALIFICACION

FACTORES COMUNES

IDENTIFICACION

Evaluado:
___________________________________Cargo_____________________

Antigüedad en el
cargo________________________________________________

Evaluador_____________________________________Cargo____________
________

Fecha_____________________

Identificación de la
S MB B NM NS Comentarios
Calificación
90-80- 60-50- 30-20-
Asignación de Puntos 100 0
70 40 10
CONOCIMIENTO DEL
PUESTO:

Grado de conocimiento
que se debe tener sobre
el trabajo que se realiza
PUNTUALIDAD:

Grado de cumplimiento a
tareas asignadas en un
plazo determinado
PRODUCCION:

Volumen y cantidad de
trabajo ejecutados
normalmente.
CALIDAD:

Evalúa la exactitud, la
frecuencia de errores, la
presentación el orden y el
esmero que caracterizan
el servicio del trabajador.
TRABAJO EN EQUIPO:

Capacidad para
desarrollar el trabajo
entre jefes y
subordinados en vía de la
producción
COMPROMISO CON LA
EMPRESA:

Grado de compromiso
que deberán tener todos
los trabajadores dentro
de la Empresa.
INDEPENDENCIA:

Grado de desempeño del

trabajo con poca o
ninguna supervisión.
LIDERAZGO:

Nivel de conducción y
orientación hacia el
personal.
TOMA DE DESICIONES:

Eficiencia y autonomía en
las decisiones dentro de la
empresa.
LOGRO DE METAS:
Cumplimiento de los
objetivos y metas
definidos con respecto a
los plazos y condiciones
requeridas.
CAPACIDAD DE ANALISIS
Y CRITERIO:

Grado de efectividad para

pensar, desarrollar
problemas y llegar a
conclusiones correctas.
RESPONSABILIDAD POR
SUPERVISOR:

Grado de supervisión
sobre los subordinados.

ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION

La comunicación del resultado de la calificación al subordinado es un punto

fundamental en todos los sistemas de evaluación. Nada gana la calificación si
el mayor interesado no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer las
informaciones importantes y significativas acerca de su desempeño, para los
objetivos puedan alcanzarse a plenitud. Esa comunicación se hace mediante
la entrevista de evaluación del desempeño.

LA ENTREVISTA DEBE SER:

 Preparada: El evaluador de definir los objetivos que pretende

alcanzar a lo largo de la entrevista, que es, transmitirle al evaluado a
través del resultado de su calificación lo bueno y lo malo, es decir,
obtener un cambio de actitud del evaluado en el sentido, que lo
bueno que hizo lo debe seguir realizando de igual y mejor forma y lo
malo superarlo para una futura calificación.

 Clima: La entrevista debe ser tal que el evaluado tenga plena

confianza y no se sienta ni examinado, ni juzgado.

 Explicativa: El evaluador debe exponer al evaluado el proceso de

análisis realizado para su evaluación cuyo procedimiento se aplica
por igual a todos los evaluados, se tratara de que todas las personas
conozcan el proceder de las calificaciones previa difusión del
proceso.
  Estructurada: El evaluador hace su exposición yendo
progresivamente de lo general a lo particular.

 Motivadora: El evaluador debe resaltar en la medida de lo posible,

todos los aspectos positivos del desempeño del evaluado, así como
su potencial para el desempeño futuro.

 Comunicativa: El evaluador debe aconsejar y sugerir al evaluado

cómo mejorar su rendimiento en periodos futuros.

Posteriormente el evaluador debe procurar que se cumplan los objetivos de

la entrevista y mantener una buena comunicación con el evaluado, lo que
sin duda redundará en una optimización de las relaciones entre ambos y del
rendimiento del evaluado.

DIFUSION INTERNA DEL PROCESO

Una vez que el proyecto es aprobado por la dirección de la empresa, se debe

difundir para el conocimiento y la culturización de todos los que integran la
Empresa, es decir, que la calificación del desempeño se tenga siempre
presente en forma positiva y que no se vea como algo sin resultados que se
hace por cumplir.

Entonces se cultivara en los trabajadores que este método de calificación, se

utilizara para el desarrollo personal, laboral y social de cada uno de los
integrantes del laboratorio, a través de saber como trabajador, que es lo que
la empresa espera de mí, y ese resultado de lo que se espera tenga el
siguiente beneficio :

 Una adecuación del trabajador al cargo.

 Entrenamiento.
 Promoción.
 Incentivo salarial por un buen desempeño.
 Mejoramiento de las relaciones entre jefe y subordinado.
 Motivar el auto perfeccionamiento del trabajador.
 Información básica para la investigación de los recursos humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estimulo a la mayor productividad.
 Retroalimentación de información al propio trabajador evaluado.

Lo anterior se difundirá a través de cada jefe de área que estará

previamente capacitado para realizar la difusión con la colaboración del
especialista, y se realizara un mes antes de que se comiencen las
calificaciones de la siguiente modalidad:

 Serán charlas de 5 minutos programadas por áreas todos los días, en

la cual se hablara, del por qué deben ser calificados, con sus ventajas
y desventajas.
EVALUADORES IDONEOS

Para tener evaluadores idóneos se contratará los servicios a una empresa

asesora especialista en capacitar a los evaluadores, con el objetivo de que
realicen una correcta calificación, y así cumplir con las expectativas
esperadas por la empresa.

COMITÉ DE APELACIONES

El objetivo de la creación del comité de apelaciones, es que cada trabajador

que cree que su calificación no fue la adecuada tenga la oportunidad de
apelar por su calificación que sea revisada y a su vez demuestre con
fundamentos concretos su apelación.

Existirá un plazo para la presentación de la misma que será de 5 días hábiles

después de haber realizado la entrevista con el evaluador, solo elevando una
carta con atención al comité de apelación refiriéndose a su desacuerdo
puntual y a su vez presentado argumentos y la respuesta será emitida 10
días hábiles de su presentación, para analizar los antecedentes y dar un
veredicto final.

El comité estará compuesto por un asesor del tema, el evaluador, quienes

analizaran los antecedentes.

POLITICAS DEL PROGRAMA DE CALIFICACIONES

 Los trabajadores a evaluar deberán tener un contrato de trabajo de

tipo indefinido.

 Otorgar incentivos económicos los que obtengan las mejores

calificaciones por cada área.

 Para los que tengan como resultado de su calificación No

satisfactorio y necesita mejoramiento un plazo de dos meses para
revertir su calificación o de lo contrario será desvinculado de la
empresa por no cumplir con los niveles que la empresa necesita.

CONCLUSIONES

Después del desarrollo del tema no podemos dar cuenta que es importante
contar con PROGRAMA DE CALIFICACIONES, porque nos permite primero
obtener información del comportamiento de los trabajadores ante su propio
trabajo, segundo esa información nos sirve para tomar decisiones, como
también nos permite mejorar la comunicación laboral, es decir, existe un
ambiente de confianza para decir lo que el trabajador considera correcto
desde su punto de vista y se genera el dialogo para cualquier situación entre
jefe y subordinado.
En cuanto al BANCO DE LA NACION, la realidad es que no cuenta con los
procesos importantes para el manejo eficiente de las actividades del área
que es el RR.HH, y las personas que manejan el depto. de RR.HH., sólo
realizan un trabajo operativo, sin objetivos definidos, entonces se debe ser
práctico para superar todas las deficiencias existentes, y por lo mismo elegí
como PROGRAMA DE CALIFICACIONES, el método de Escalas Gráficas,
porque es una técnica sencilla fácil de realizarla, proporciona poco trabajo al
evaluador y que de igual manera nos entrega información si los trabajadores
cumplen con las expectativas de calidad y cantidad que la empresa requiere,
también nos entrega información para saber si se debe mejorar las
condiciones de trabajo del evaluado por que tiene el derecho a apelación, y
además sabremos si la persona se merece un incentivo económico, de
promoción, de entrenamiento, sus expectativas de superación personal y
finalmente la aplicación correcta del castigo.

h) Sistema de administración de sueldos y

salarios

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS: es la fase de la administración

de recursos humanos que usa principios y técnicas definidas para lograr
que la remuneración total que recibe el trabajador, sea razonablemente
apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a las necesidades del
trabajador y a las posibilidades de la empresa.

Chiavenato.- es el conjunto de normas y de procedimientos que tratan de

establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización.

Propósito de la administración de sueldos y salarios.- en términos amplios

consiste en tratar de armonizar los diversos elementos que integran el
concepto de salario

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE LOS SALARIOS.-

• Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa

• Recompensarle por su empleo y dedicación.
• Atraer a los mejores candidatos para el puesto con los adecuados
requisitos.
• Obtener de los empleados la aceptación de los salarios
• Facilitar el proceso de planilla
¿Qué es sueldo y que es salario?

 SALARIO.
Es aquella paga que se hace en periodos más o menos cortos(menor
a quince días)
 SUELDO.
Es la paga que se hace en periodos más o menos largos (quincenal,
mensual)
Estos dos conceptos en esencia tienen el mismo significado porque tanto la
retribución obtenida a cambio de los servicios prestado es el sueldo como
lo es el salario.

Nota.- de acuerdo a la última disposición del año 2009 el salario mínimo

vital es de 600 nuevos soles en el Perú.

CLACIFICACION DEL SALARIO

a) Por el medio empleado para el pago:

 Salario en moneda.- en moneda
 Salario en especie.-servicios, bienes, comida
 Salario en pago mixto.-en moneda y especie
b) Por su capacidad adquisitiva
 Salario nominal.- se ve en el contrato
 Salario real.- bienes o servicios que el trabajador puede
recibir
c) Por sus limites
 Salario mínimo.- es la cantidad menor que debe recibir el
empleado
 Salario máximo.- es la cantidad mayor
d) Por la forma de pago.-
 Por la unidad de tiempo.- se toma en cuenta la jornada
ordinaria que se fije por día, por semana, por mes u otra
forma
 Por la unidad de obra.- es el salario con base en el número
de unidades producidas
CARÁCTER MULTIPLE DEL SALARIO:

El salario es la retribución en dinero efectuado por el empleador al

empleado en función al cargo que ejerce

TIPOS DE SALARIO

 Salario directo: por la contraprestación del servicio el

encargo ocupado
 Salario indirecto: clausulas del contrato, plan de servicios y
beneficios sociales
 Salario indirecto + salario directo=remuneración
Remuneración: todo cuanto recibe como consecuencia de su trabajo
en la organización

• Salario nominal: volumen de dinero asignado en el contrato

• Salario real: la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir, la cantidad de mercancías que se puede adquirir con el
salario.
Factores del salario: son los siguientes

 El puesto.- es decir el conjunto de operaciones, cualidades,

responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo
específico e impersonal.
 La eficiencia.- es decir la proporción en la utilización de los recursos
en el proceso productivo
 Las necesidades del trabajador.- las necesidades del trabajador,
deseos, ambiciones que informa a la empresa en la solicitud del
empleo tendrá un precio, este se va a juzgar desde el punto de vista
de la empresa para que el empleado se sienta motivado.
 Las posibilidades de la empresa.- las posibilidades de no pagar un
alto sueldo por parte de la empresa influye en la fijación de salarios.

Proceso de la administración de sueldos y salarios. Tiene el siguiente

procedimiento

1. Objetivos de la administración de sueldos y salarios.

 Atraer personal competente
 Ganar la aceptación del personal
 Dar oportunidad a todo el personal
 Cumplimiento de reglas
 Permitir que la organización compita
2. Fijar políticas salariales.- es el conjunto de directrices que reflejan la
orientación y la filosofía de la organización. una política equitativa
 de sueldos y salarios es vital para el desempeño del esfuerzo
individual y colectivo. La política de salarios debe cumplir los
siguientes aspectos.
 La relación de nivel de sueldos y salarios de la
organización(inferior y superior)
 La filosofía de la organización respecto al progreso
individual de las remuneraciones(merito)
 La comunicación entre el área de personal y el empleado
acerca de la administración de sueldos y salarios
 La utilización del programa de remuneración.- como la
revisión de la estructura de sueldos y salarios
 La forma de la remuneración.- por el tiempo, volumen,
directas indirectas, etc.
3. Usar técnicas y métodos adecuados.- son los siguientes.
 Análisis de puestos.- se determinan las tareas que componen
el puesto así como los conocimientos exigidos para el puesto
 Valuación de puesto.- determinar el valor de cada puesto
 Graficas y curvas de salarios.- representación grafica de
índices y variables para expresar el comportamiento de los
salarios
 Encuesta regional del salario.- el intercambio de información
respecto a políticas, practicas y métodos de pago de sueldos
y salarios en una zona geográfica
 Calificación de meritos.- respecto a la habilidad, potencial y el
desempeño del trabajador
 Plan de incentivos.- recompensa al individuo por un
rendimiento eficiente
 Ascensos y promociones.- proporción económica segura por
su actuación y desempeño
 Salarios mínimos.- determinar salarios mínimos generales
para los trabajadores
 Revisión del contrato colectivo.- ejercer el trabajador sus
derechos

4. Adecuada ejecución.- el responsable de la ejecución es el director de

personal, esta fase incluye la planeación, la toma de decisiones, la
dirección y la explicación de las acciones remuneradas. La
administración de sueldos y salarios requiere de una adecuada
orientación de las políticas de personal, de una adecuada concepción
de las técnicas y de una adecuada aplicación.
Control de sueldos y salarios.- verificar que los sistemas de remuneración
logre sus objetivos y que se estén llevando a la práctica las políticas y los
procedimientos establecidos

El salario para las personas.-cuando una persona acepta un cargo se

compromete a una rutina diaria, patrón de actividades por el cual recibe un
salario a cambio de ese intercambio el hombre ofrece si esfuerzo hasta su
vida.
 Se dice que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo que es el
salario.

El salario para las organizaciones.- el salario es un costo porque se refleja en

el costo del producto, el salario es una es una inversión porque se aplica en
dinero en un factor de producción.

Los costos de producción van a depender mucho de la automatización de la

producción (uso de maquinarias)

El compuesto salarial.- son los factores internos (organizacionales) y

externos (ambientales) que condicionan a los salarios.

Estos factores son: la política salarial, capacidad financiera, situación del

mercado, sindicatos, legislación laboral, coyuntura económica.

II. ADMINISTRACION DE PERSONAL II

a) Capacitacion y desarrollo de personal

CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Es el centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las capacidades
de los empleados y el desempeño organizacional
Proceso diseñado para mantener o mejorar el desempeño actual en el
trabajo.

Capacitacion.- actividades diseñadas para impartir a los empleados los

conocimientos y las habilidades necesarios para sus actividades actuales.
Es un proceso educativo a corto plazo en que se utiliza un procedimiento
sistemático por medio del cual el personal obtiene aptitudes y
conocimientos técnicos para un propósito particular.

Desarrollo.- aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un

enfoque de largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al mismo
ritmo que la organización, a medida que esta cambia y crece.

Capacitacion: no ejecutivos
Desarrollo: ejecutivos
Entrenamiento: no ejecutivos

Una organización que aprende.- es una empresa que reconoce la

importancia de la capacitacion y desarrollo continuos con relación al
desempeño y lleva a cabo las acciones apropiadas, considera a la
capacitacion como una inversión estratégica más que un costo
presupuestado
Cambio organizacional y capacitacion y desarrollo.- el reto principal de la
capacitacion es anticiparse al cambio y responder en forma proactiva. Los
cambios más notables que afectan a la capacitacion son los siguientes:
 cambio en la estructura
 cambios en la tecnología
 presiones competitivas
 aumento del énfasis en las organizaciones que aprenden
 cambios en el nivel escolar de los empleados algunos con un nivel
escolar alto

Por lo tanto los gerentes necesitan ver hacia el futuro para predecir los
cambios y comportarse de manera proactivo.

La capacitacion como un sistema:

El subsistema de capacitacion forma parte de del sistema de personal y sus

componentes de acuerdo con la teoría de sistemas son entradas, proceso
de conversión, salidas y retroalimentación.
Entradas:
 necesidad de capacitacion
 recursos organizacionales
 información
 lineamientos normativos
Proceso de conversión
 programas de capacitacion
 tecnología educativa
 proceso de aprendizaje individual
Salida:
 conocimiento
 habilidades
 actitudes
 eficacia organizacional
Importancia De La Capacitacion.- es evidente que la capacitacion puede ser
importante durante toda la carrera, pues ayuda a los aprendices a
prepararse en responsabilidades futuras. La importancia de la capacitacion
radica en que esta:
 ayuda a la organización.- conduce a una mayor rentabilidad y/o
actitudes hacia La orientación de los objetivos organizacionales
 ayuda al individuo.- mediante la capacitacion y el desarrollo se
interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación,
realización, crecimiento y progreso.
 Ayuda a las relaciones humana en el grupo de trabajo.- fomenta la
cohesión grupal mediante la comunicación entre grupos e
individuos.

Tipos de capacitacion
a) Capacitacion para el trabajo.- dirigida al trabajador que va
desempeñar una nueva función
 Capacitacion de pre ingreso.- proporción de conocimientos al
nuevo personal
 Induccion.- información al personal sobre aspectos de la
organización
 Capacitacion promocional.- para el personal que alcanza
mayores niveles de autoridad
b) Capacitacion en el trabajo.- se enfoca al desarrollo de habilidades y
mejoras en la actitud del personal en las tareas que realizan, está
relacionado con la consecución de objetivos organizacionales.
 Adiestramiento.- destinada a desarrollar habilidades con el
propósito de alcanzar mayor eficiencia
 Capacitacion especifica y humana.- desarrollo de habilidades en
función de objetivos definidos
c) Desarrollo.- comprende la formación integral del individuo y
específicamente la que puede llevar a cabo la organización. Para
contribuir a esta formación
  Educación formal para adultos.- para apoyar al personal en su
desarrollo en el marco de la educación escolarizada
 Integración de la personalidad.- eventos organizados para
desarrollar y mejorar las actitudes del personal hacia sí mismos y
hacia su grupo de trabajo
 Actividades recreativas y culturales.- es el esparcimiento
necesario que se da la trabajador para una mejor integración

Factores que influyen en la capacitacion y desarrollo

 apoyo de los niveles directivos.- para que los programas de
capacitacion y desarrollo sean exitosos es indispensable el apoyo de
los niveles directivos
 compromiso de especialista y no especialistas.- todos los gerentes
sean especialistas o no deben comprometerse y participar en el
proceso de capacitacion y desarrollo, la responsabilidad de la
capacitacion y desarrollo reside en los órganos de línea, los
profesionales únicamente imparten la destreza tecnica
 adelantos tecnológicos.- la computadora e internet afectan
drásticamente en la conducción de todas las funciones de negocios,
la tecnología desempeña un papel muy importante en la nueva
manera de impartir conocimientos a los empleados y este cambio se
expande constantemente.
 Complejidad organizacional.- si son organizaciones planas o
verticales
 Estilos de aprendizaje .- los empleados de todos los niveles deben
mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos en un
ambiente cambiante y cada vez más competitivo

PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

1. Determinar las necesidades de capacitacion y desarrollo.- consiste
en determinar las necesidades específicas de capacitacion. Esta
necesidades se determinan mediante el análisis de varios niveles:
 Análisis organizacional.- se estudia la misión, los objetivos,
estrategias junto con los resultados de la planeación de
recursos humanos
 Análisis de tareas.- se centra en las tareas requeridas para
lograr los propósitos de la empresa, la fuente principal es la
descripción de puestos
 Análisis de personas.- ¿Quién necesita ser capacitado? ¿Qué
tipo de conocimientos, habilidades, y capacidades necesitan
los empleados?
2. Establecimiento de objetivos.- deben tener objetivos claros y
concisos y los objetivos deben ser capaz de:
 Mencionar las áreas de supervisión afectadas por las leyes
contra la discriminación
 Identificar las acciones aceptables e inaceptables
  Describir porque tenemos procedimientos de quejas y
disciplina
3. Seleccionar métodos de capacitacion.- se tiene los siguientes
métodos
 Programas para el aula.- dirigida por instructor y es eficiente
en grupos pequeños
 Mentoring.- es un enfoque para aconsejar y educar con el fin
de crear una relación practica para mejorar la carrera
individual así como el desarrollo personal y profesional, los
mentores pueden estar en cualquier parte de la organización
 Coaching.- es de responsabilidad del jefe inmediato, el coach
tiene mayor experiencia que el discípulo
 Estudio de casos.- los individuos estudian la información
proporcionada en el caso y tomen decisiones basada en esta
 Videos.-
 Simulaciones.- utiliza instrumentos o programas que
reproducen tareas lejos del sitio de trabajo
 juego de negocios.- son simulaciones que intentan reproducir
factores seleccionados en una situación de negocios
particular que los participantes puedan manipular. Involucran
a dos o más organizaciones hipotéticas que compiten en un
mercado de productos específicos y pueden ser
computarizadas o no computarizadas.
 Representación de funciones.- los participantes deben
responder a problemas específicos que pueden realmente
encontrar en sus empleos.
 Realidad virtual.- un enfoque único por computadora
 Capacitacion en el trabajo.- el empleado aprende las tareas
laborales al desempeñarlas en la realidad
 Rotación de puesto.- cuando los empleados cambian de un
puesto a otro para aumentar la experiencia
4. Implementación de programas de capacitacion y desarrollo: incluye
lo siguiente:
 Un enfoque de necesidad especifica
 Definición clara de objetivos
 División del trabajo a ser desarrollados en módulos, paquetes
o ciclos
 Elección de métodos de capacitacion
 Definición de recursos necesarios como maquinas, equipos,
materiales
 Definición de población objetivo es decir el personal que va a
ser capacitado(número de personas, disponibilidad de
tiempo, características de comportamiento, grado de
habilidad)
 Lugar donde se efectuara la capacitacion
 La periodicidad de la capacitacion
 Calculo de relación costo beneficio
 5. evaluación de capacitacion y desarrollo.- esta fase permite conocer
en qué medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para
satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento, la
evaluación nos permite ver en cuanto se incremento los
conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes así como
también en cuanto ha modificado la conducta o comportamiento de
los participantes.
Los niveles para la evaluación de la capacitacion son
 opiniones de los participantes
 grado de aprendizaje
 cambio de comportamiento
 logro de los objetivos de capacitacion y desarrollo

BENEFICIOS DE CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetos de la organización
 Crea una mejor imagen.
 Fomenta la conducta a rentabilidad más alta y a actitudes más
positiva, autenticidad, la apertura y la confianza
 Mejora la relación jefes subordinados.
 Ayuda en la reparación de guías para el trabajo.
 Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas
políticas.
 Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
 Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
 Promueve la comunicación en toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

EL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS

HUMANOS

CONTENIDO DEL PROGRAMA

EVALUACIÓN DEOBJETIVOS
NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
PROGRAMA REAL ABTITUDES

PRINCIPIOS PEDAGOGICOS DE APRENDIZAJE

CRITERIO DE EVALUACIÓN

EVALUACIÓN HABILIDADES CONOCIMIENT

b) Solución de conflictos

SOLUCION DE CONFLICTOS
Conflicto: desacuerdo entre dos partes
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos que pueden llegar a chocar.
Conflicto es el opuesto a la cooperación, es decir la existencia de términos
como desacuerdo, desaprobación, divergencia, incongruencia,
discrepancia, desaprobación, oposición lo cual significa conflicto.
Los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los
diferentes individuos o entre los diferentes grupos en los que la discusión y
la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso.

¿Cuándo empieza un conflicto? Cuando una de las partes, grupo y

organización percibe que la otra parte atenta o intenta atentar contra
alguno de los intereses.

¿Donde se presenta el conflicto? En el contexto de las relaciones diarias

entre personas, grupos, y organizaciones y puede involucrar personas,
grupos y organizaciones.

Condiciones que predisponen al conflicto.- existen tres factores que tienden

a generar conflictos en una organización:
 Diferenciación de actividades.- a medida que las organizaciones
crece, desarrolla partes o subsistemas especializados, los grupos
comienzan a desarrollar maneras específicas de pensar, sentir y
actuar. Dentro del cual hay objetivos e intereses diferentes que
generan conflictos.
 Recurso compartidos.- en general los recursos disponibles son
limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre
diversas áreas de la organización.
 Actividades interdependientes.- las actividades de los trabajadores
dependen unos de otros. La interdependencia existe en la medida en
que un grupo no puede realizar un trabajo sin que otro realice el
suyo.
Condiciones que desencadenan el conflicto: el conflicto se presenta cuando
ocurren dos condiciones desencadenantes:
1. Percepción de la incompatibilidad de objetivos
2. Percepción de la oportunidad de interferencias

La solución del conflicto ocurre cuando una de las partes gana y la otra
pierde, cuando hay negociación, cuando hay compromiso.

Resultados del conflicto: el conflicto puede traer resultados constructivos o

destructivos para las partes involucradas ya sean personas, grupos y
organizaciones:
a) Resultados constructivos.- cuando el conflicto proporciona efectos
potenciales positivos:
 El conflicto despierta los sentimientos y estimula las
energías.- la persona se esfuerza mas para solucionar los
problemas
  El conflicto fortalece sentimientos de identidad.- el grupo se
vuelve más unido y se identifica más con sus intereses y
objetivos
 El conflicto despierta la atención hacia los problemas
b) Resultados destructivos.- el conflicto se conoce más con sus
consecuencias negativas
 El conflicto desencadena sentimientos de frustración,
hostilidad y ansiedad.- los individuos ven que las demás
bloquean sus esfuerzos ante la presión por ganar.
 El conflicto aumenta la cohesión grupal.- los individuos se
acomodan a los objetivos del grupo o de la parte involucrada.
 El conflicto desvía energías hacia sí mismo.- las energías lo
gastan en sí mismo en oposición a la energía que podría
aplicarse en la realización de un trabajo productivo.
 El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la
otra, no cooperan con la otra parte

Administración del conflicto

La manera de resolver un conflicto influirá en los resultados (constructivo o
destructivo) que este produzca.
Básicamente un conflicto puede resolverse de tres maneras:

a) Método de Ganar – Perder: utilizando varios métodos una de las partes

consigue vencer en el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustra a la otra
parte.

1º Método.- Se ejemplifica en el uso típico de la autoridad. Cuando

un superior dice: “Usted debe hacer lo que digo porque yo soy el
jefe”, éste ejerce un poder legítimo que ha sido investido en él por la
organización. Tal autoridad le permite recompensar y castigar a los
miembros de la organización dentro de su área de control.

2º Método.- Usa el poder físico o mental para lograr la sumisión de

otro individuo o grupo, como en el caso de un supervisor que en
forma encubierta o franca amenaza a un subordinado con despedirlo
si se atreve a no estar de acuerdo con él.

3º Método.- Supone el no responder. Ejm: si en la sala de

conferencias de una empresa se trata de un problema de reducción
de ventas en algunos territorios y una persona dice: “creo que
debemos pensar en reorganizar los territorios entre los vendedores”
y nadie responde a esa persona, entonces su idea “se derrumba”.
Esta persona pierde y todas las demás ganan.

4º Método.- Emplea la regla de la mayoría. La ética demográfica se

centra en la notación de los problemas. De hecho la prueba empírica
muestra que la mayoría a menudo tiene más razón que la minoría.
 5º Método.- Emplea la regla de la minoría. Ejm: cuando el presidente
de una asamblea dice: “Creo que hemos tenido trabajo suficiente
como para garantizar una junta a la misma hora la semana siguiente”
¿qué piensan ustedes? Si no hay respuesta alguna, entonces el
presidente manipula diciendo: “Dado que nadie disiente, tendremos
la junta la semana que viene”. No, nos sorprendería que la reunión
subsecuente fuera bastante desairada.

b) Método de Perder – Perder: cada una de las partes desiste de algunos

objetivos mediante algún compromiso

1º Método.- Supone el hacer pagos colaterales. En esencia alguien que

ofrece hacer un pago colateral dice: “Te sobornaré para que asumas una
posición de perdedor”. Las organizaciones utilizan mucho y a un gran
costo los pagos colaterales, al pagar a los individuos un ingreso adicional
por hacer tareas desagradables, es así como ambas fracciones son
perdedoras parciales.

2º Método.- Requiere someter un problema a una tercera parte neutral,

así cuando dos gerentes de departamento piden a un supervisor común
que decida sobre un problema por el cual están en conflicto, ambos
evitan la confrontación y la solución del problema a favor de un proceso
del cual cada uno espera que origine por lo menos un beneficio para
ellos mismos.

3º Método.- Supone la práctica de recurrir a reglas, ya sea las

establecidas sobre una base ad hoc para resolver el problema o bien las
ya existentes Ejem.: Dos facciones en disputa deciden lanzar al aire una
moneda para resolverla, ni resuelven el problema ni se enfrentan a él,
simplemente dejan el problema a las leyes del azar.

c) Método Ganar – Ganar: las partes consiguen identificar soluciones

satisfactorias para sus problemas permitiendo que las dos alcancen los
objetivos deseados.

Estas estrategias asumen dos formas básicas: métodos de consenso y

métodos de toma de decisiones interrogativa (TDT)

Las Decisiones de Consenso: Tienen lugar cuando en una situación de

criterio, se llega a una solución final que no es inaceptable para ninguna
de las facciones. Ejem.: Un ejercicio popular de simulación que pide a
grupos de personas que ordenen un grupo de reactivos a su
conveniencia para un viaje a la luna.
 Las Estrategias de solución de problemas (de consenso, TDI): Requieren
que cada una de las facciones exprese sus necesidades. Estas estrategias
crean un clima en el cual cada individuo participa en una forma
responsable dentro del grupo, cada quien trabaja para satisfacer tanto
sus propias necesidades como las necesidades de los demás miembros
del grupo. Las estrategias de solución de problemas no se imponen por sí
mismas. Cuando un individuo trata de hacer algo agradable para alguien,
hacer un regalo o facilitar ayuda a alguien, puede estar determinado lo
que ese alguien debe querer en lugar de proporcionarle lo que
efectivamente quiere.

Reivindicaciones en los conflictos laborales.- los conflictos laborales son

divergencias surgidas entre dos sujetos (las organizaciones y los sindicatos)
y abarcan intereses individuales o abstractos, generales, grupales,
profesionales o económicos:
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:

1) condiciones legales de trabajo.- como jornada semanal, horarios de

trabajo, descanso semanal, vacaciones, refrigerios, etc.
2) Condiciones económicas de trabajo.- incluyen la remuneración, como
salario, horas extras, aumentos por ascenso, comisiones, propinas, etc.
3) Condiciones físicas de trabajo.- condiciones ambientales como la
exposición al ruido, temperatura, agentes químicos, la iluminación,
altitud, vestuario, etc.
4) Condiciones sociales de trabajo.- condiciones que promueven servicios
y beneficios sociales previsto o no en la legislación como restaurante en
el trabajo, alimentación gratuita, transporte, asistencia médica, etc.
5) Condiciones de representatividad en el trabajo.- respecto a la toma de
decisiones, comités o consejos en la empresa.

Convención Colectiva.- o acuerdo colectivo de trabajo es el acuerdo

normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de
categorías económicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo
aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las
representaciones respectivas.
La convención colectiva de trabajo prescribe en detalle cuales son las
condiciones laborales que regirán los contratos individuales de trabajo
como los horarios, descansos, salarios, condiciones de trabajo, etc.

Negociación colectiva.- la convención colectiva requiere un proceso previo

de negociación entre las partes denominado negociación colectiva. Y este
puede llevarse en tres niveles: la empresa, el sindicato, y la federación de
sindicatos.
La negociación es una situación en que dos partes sean individuos o grupos,
cuyos intereses estan en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre cómo
comportarse frente a la otra.
 La negociación es el proceso de búsqueda del mejor resultado posible en la
aceptación de ideas, propósitos, intereses, de modo que las partes
involucradas terminen la negociación conscientes de que fueron
escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos. En
el proceso de negociación se necesitan las habilidades de toma de
decisiones, comunicación, motivación, administración de conflictos y
reunión.

El Proceso del Conflicto.- Es un proceso que tiene lugar entre dos o más
fracciones (se refiere a individuos, grupos u organizaciones). El proceso del
conflicto tiene 6 pasos:

1. Las condiciones antecedentes son las características de una situación,

que por lo general conduce a un conflicto, aunque también pueden
estar presentes en la ausencia de él.(condiciones previas)
2. El conflicto percibido es un conjunto de condiciones reconocido
lógica e impersonalmente como conflictivo por las facciones.
(condiciones desfavorables)
3. El conflicto sentido es una relación conflictiva personal que se
expresa en sentimientos de amenaza, hostilidad, temor o
desconfianza. (comportamiento conflictivo de una de las partes)
4. El comportamiento manifiesto es la acción que resulta de una
agresión, una competencia, un debate o una solución de problemas.
5. La resolución o supresión del conflicto mediante un acuerdo entre
todas las facciones o la derrota de una de ellas.(solución)
6. La solución resultante comprende las consecuencias del
conflicto(situación posterior)

Resolución del Conflicto: Es la terminación del conflicto manifiesto entre

individuos o grupos. En algunos casos, tales como la transacción, el
desenlace puede dejar a las fracciones sólo parcialmente comprometidas
con el acuerdo resultante, pero en otros, el final del conflicto se manifiesta
en un fuerte compromiso con aquel. Los métodos de resolución de
conflictos, que llamaremos solución de problemas, son aquellos que
encuentran la forma de cumplir metas o de superar obstáculos, de tal
manera que proporcionen decisiones de alta calidad, las cuales son
admisible para la facción en juego o las afectadas por las determinaciones.
c) Trabajo en equipo

TRABAJO EN EQUIPO

Generalidades
El trabajo en equipo permite promover la participación del personal con el
propósito de orientar los esfuerzos de la organización en una misma
dirección.
El trabajo en equipo es una fuente potencial de motivación en la medida que
el trabajador se siente valorado y reconocido no solo como un recurso o un
medio para los fines de la organización, sino como un integrante de una
comunidad que le brinda la oportunidad de desarrollar sus potencialidades,
donde los objetivos empresariales guarden coherencia con las aspiraciones
humanas.

¿Qué es el trabajo en Equipo?

Son formas de colaborar que abarca un espectro muy amplio: donde la
ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que
afecta a sus unidades, pasando por un círculo de calidad, hasta el trabajo
conjunto de un comité de dirección.
En el nivel de dirección de la empresa, el trabajo en equipo reviste una
extraordinaria complejidad por varias razones:

 En primer lugar por los intereses que están en juego.- la continuidad

de la organización.
 En segundo lugar por la misma dificultad de los problemas que han
de afrontarse: el desarrollo de la estrategia y el manejo de la
organización.
 En tercer lugar por la estrecha interdependencia que se da entre sus
componentes: en el vértice de la organización se manifiestan las
relaciones entre las unidades en toda su plenitud.

El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que los

participantes basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo. Esto
requiere de habilidades para comunicar, colaborar entender y pensar con los
demás.
EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL EQUIPO DE TRABAJO
El trabajo en equipo.- es una filosofía inherente a la empresa es decir es el
conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la
organización. En otras palabras cada individuo tiene un estilo propio de
personalidad y el trabajo en equipo no escapa a esta regla: cada persona
adopta un modo preferido y sobresaliente de conducirse bajo estas
circunstancias. El problema radica en aprovechar las diferencias
individuales para alcanzar los objetivos del equipo con efectividad.

El equipo de trabajo.- es la materialización de esa filosofía, es decir, es el

encargado de plasmar en la organización dicha cultura.

El trabajo en equipo y los nuevos Paradigmas Administrativos

El trabajo en equipo se ha incorporado como uno de los principales
componentes de la gestión moderna, y se ha convertido en el elemento
clave para transformar en hecho los principios fundamentales de la calidad
total. Es un facilitador de una interacción con los clientes para diseñar los
productos y servicios que satisfagan sus necesidades.
Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que
descubran y aprovechen el entusiasmo y la capacidad de su gente en todos
los niveles de la estructura.
Los equipos de trabajo que se formen en los distintos niveles de la
organización deben comprender el alcance de estos nuevos paradigmas a fin
de encauzar su labor con una visión más amplia y con sentido de misión.

El trabajo en equipo está llevando no sólo al trabajo sinérgico sino también a

la búsqueda del CERO DESPERDICIO que no es más que la suma de muchos
ceros:
 Cero defectos
 Cero retrasos
 Cero inventarios
 Cero desperdicios para las personas.

Sinergia: Significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la

suma de los resultados individuales.

Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia

de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.

Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común;

usando una metodología común; actuando en un espacio y tiempo
determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en
valores compartidos; y con responsabilidad mutua".

Organización y Administración para el Trabajo en Equipo

1. Características de la Organización para el Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo supone también nuevas consideraciones en el
diseño de la organización. Esto significa contemplar entre otras
cosas:

a) Un criterio multifuncional al agrupar las tareas en puestos de

trabajo.
b) Habilidades más amplia y múltiples en la definición de los
requisitos para el desempeño de los puestos.
c) Eliminación o reducción al mínimo de supervisores, ya que se
trata de lograr autocontrol en el trabajo.
d) Desburocratización para un mayor dinamismo empresarial.
e) Aumento de la responsabilidad personal.
f) Posibilidades de capacitación.
g) Horario flexible.
 En síntesis, en el viejo paradigma, el cargo determina la persona y se
describe la tarea. En el nuevo, la persona determina el cargo y la
descripción se centra en el proceso.

2. La Administración para el Trabajo en Equipo

El nuevo paradigma corresponde a una organización plana, flexible y
abierta como una red. En una red cada persona está en el centro. La
información es abundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de
supervisión y control no se requieren.

La secuencia de pasos y secciones por la que pasa un producto está

siendo reemplazada por la sincronía de especialistas en un trabajo
interdisciplinario y en equipo. Esto es lo que se denomina gerencia
por proyectos.

Condiciones Básicas para el Trabajo en Equipo

Son aplicables a las diferentes formas de colaboración que requiere la
resolución de problemas y la toma de decisiones.

a. Confianza Mutua.- Es ingrediente básico de cualquier relación

humana y del trabajo en equipo, sin la cual es difícil imaginar la
cooperación.
“La confianza es una de las bases para el buen funcionamiento de
una organización; ésta se desarrollará si y solo sí, cada uno de los
miembros de la empresa realiza sus actividades correctamente y se
respetan las reglas, lineamientos y acuerdos existentes”

La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y la

cooperación que son sus dos modos básicos de expresión.

b. Comunicación Espontánea.- Es la manera a través de la cual se

expresa la confianza, mediante la comunicación se transmite
información pero lo más importante es la transmisión de actitudes,
sentimientos, etc.

Se puede definir de las dos formas siguientes que son de hecho

complementarias.

- Proceso según el cual un emisor transmite una información a un

receptor.
- Relación inter-humana según la cual dos o más individuos pueden
entenderse.

La comunicación permite que cada individuo desarrolle su creatividad

tomando nuevas iniciativas y se sienta más solidario hacia los demás
 a fin de hacer propicios los objetivos del grupo. Hay buena
comunicación cuando los individuos son espontáneos y
simultáneamente emisores y receptores.

c. Apoyo Mutuo.- Es la traducción de la confianza y la comunicación

espontánea; es a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones
están enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Si falta una de ellas,
el circuito se deshace.

El apoyo mutuo viene regulado por la ley de la reciprocidad, que es la

expresión de la justicia en las relaciones humanas.

d. Comprensión e Identificación con los objetivos de la organización.-

Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción, señalan el
blanco al que todos deben apuntar.

Por esta razón, es decisivo que los componentes del equipo los
comprendan claramente y se identifiquen con ellos.

e. Tratamiento de las diferencias.- En todo equipo surgen

inevitablemente roces y malentendidos que si no se abordan
adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la
confianza, bloquean la comunicación y paralizan el apoyo mutuo.

f. Habilidades para el trabajo en equipo.- El trabajo en equipo, que se

traduce en buena parte en reuniones para resolver problemas y
tomar decisiones, requiere que los miembros del grupo tengan
ciertas habilidades; unas de orden social para comunicar, escuchar,
apoyar, etc.

g. Liderazgo.- Un equipo de hombres es un sistema social y, como todo

sistema, requiere para su buen funcionamiento la acción integradora
de la cabeza del mismo. Cada equipo debe contar con un miembro
que haga la función de líder, cuya conducta definirá el marco dentro
del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

Proceso de formación de los equipos:

1) La afiliación.- Se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el

equipo.
Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del
equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará.
Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes
 ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia
de aceptación de algunos miembros, confusión en el
planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán
formularse políticas para normar la actuación del grupo, los
miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor
desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y
objetivos.

2) Poder.-Se va formando ese espíritu de grupo, necesario para

amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y
objetivos.

La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al

grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la
figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e
interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los
miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa
deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá
motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante
notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el
equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder.

3) La realización.- Es en la que se llega a la productividad.

Productividad es tener mayores resultados con los mismos o
menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los
miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores
compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las
habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para
solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita
los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder
apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución
a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de
acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder
lograra la completa integración de los miembros y resaltará las
cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un
mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes
de trabajo para las acciones acordadas.

4) La madurez.- Es la etapa donde los miembros actúan de manera

interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero
apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden
automáticamente a los problemas.

Los objetivos se logran con base en decisiones sinergísticas. El líder en la

etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el
mejoramiento continuo.
Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora
continua.

El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su

permanencia.

Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:

 Revisar periódicamente el desempeño.

 Reconocer el éxito
 Solucionar problemas
 Planificar los pasos de la acción
 Compartir información
 Comunicar y coordinar

Estilos de trabajo en equipo.- se determino ocho roles o estilos básicos

en cada equipo.
a. Coordinar.- la personal con este estilo integra y coordina los
esfuerzos de todos los miembros y dirige con base en el respeto, el
liderazgo que logra de los demás. Este es el papel fundamental
para establecer los objetivos del equipo y distribuir las tareas o
contribución esperada de cada uno de los participantes.
b. Impulsar.- la actuación característica de la persona con este estilo
consiste en aportar ímpetu competitivo al grupo. Exige firmemente
que se logren los objetivos planteados. Esta siempre altamente
motivada, con frecuencia se muestra inquieta o tensa por una alta
necesidad de logro.
c. Innovar.- esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas
imaginativas, brillantes y, con frecuencia, profundas. A veces sus
ideas resultan irrealizables pero plenas de imaginación y
creatividad
d. Evaluar.- la aportación principal de las personas con este estilo
consiste en el análisis ponderado y sin apasionamientos. El
evaluador en la mayoría de las situaciones actua como observador.
e. Proveer.- este estilo resulta fundamentalmente para el vendedor
de productos o servicios y también para el diplomático capaz de
recoger todo lo aprovechable del equipo y del ambiente en torno.
La persona manifiesta gran habilidad para hacer contactos
externos y pone entusiasmo en las tareas es decir este estilo
resulta eficaz en las relaciones interpersonales pues se muestra
sociable, amistoso, extrovertido.
f. Completar.- la persona con este estilo denota una actitud de
preocupación por lo que no va bien. Verifica los detalles
personalmente. Es intolerante con los pequeños errores.
g. Armonizar.- el papel fundamental de las personas con este estilo
consiste en promover la concordia dentro del equipo.
Predominantemente atiende a las ideas y sentimientos de los
 demás, denota simpatía y seguridad en sí misma, el armonizador es
sociable pero no dominante.
h. Implantar.- este estilo está caracterizado por la alta orientación
hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos de trabajo,
los implantadores son muy buenos cuando se trata de poner en
práctica los esquemas que se diseñaron.

Factores de éxito de un equipo

a. Responsabilidad.- el equipo en conjunto ha de ser responsable
ante su organización, debe tener una tarea o un objetivo
específico y debe ser capaz de responder cuando se le pregunte
como lo ha logrado.
b. Oportunidad.- ha de tener los recursos, el tiempo y los
conocimientos que necesite así como la capacidad de tomar
decisiones y de implantarlas.
c. Compromiso.- por parte de sus miembros y por parte de la
organización en la que trabaja
Cuando estos factores estan presentes el trabajo en equipo adopta una
serie de profundos procesos psicológicos que hacen que trabajar en
equipo adopta una experiencia muy satisfactoria.

Equipo y Grupo
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las
definiciones que da el Diccionario:

Equipo.- Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.

Grupo.- Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se

van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el
grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la
que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo

necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:
1) Aunque es cierto que no existe un número ideal en su
composición es importante que los miembros reconozcan que se
necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen
los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los
objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia.
2) Además, es importante que el equipo tenga una identidad
propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser
precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a
identificar como equipo.
3) Como consecuencia de las características anteriores, en el
equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la
 interdependencia se materializa por medio de la interacción y
ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo,

que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe
desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es
una característica que en el grupo no se da.

Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el

resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los
roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos
Cubeiro).

De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos
de trabajo: unidades compuestas por un número de personas
indeterminado que se organizan para la realización de una determinada
tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa
relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos
que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a
las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia
como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus
miembros se deban complementar.

d) El sindicato y la negociación colectiva

EL SINDICATO

Es la asociación de trabajadores para la defensa de sus intereses

EL SINDICATO Y LA NEGOCIACION COLECTIVA

SINDICATOS

La afiliación es libre y voluntaria. No puede condicionarse el empleo de un

trabajador a la afiliación, no afiliación o desafiliación, obligársele a formar
parte de un sindicato, ni impedírsele hacerlo.
Los sindicatos pueden ser:

De Empresa.- formado por trabajadores de diversas profesiones, oficios o

especialidades, que prestan servicios para un mismo empleador.

De Actividad.- formado por trabajadores de profesión de dos o más

empresas de la rama de actividad.

De Gremio.- formado por trabajadores de diversas empresas que

desempeñan un mismo oficio, profesión o especialidad.

De Oficios Varios.- formados por trabajadores de diversas profesiones,

oficios o especialidades que trabajen en empresas diversas, cuando en
determinado lugar el número de trabajadores no alcance el mínimo legal
para constituir sindicatos.

(Art 2º, 3º, 4º, 5º, 7º del Texto Único Ordenado de la Ley de Relaciones
Colectivas de Trabajo)

Fines y Funciones de las Organizaciones Sindicales.- Son fines y funciones de

las organizaciones sindicales:
 Representar el conjunto de trabajadores comprendidos dentro de su
ámbito, en conflictos, controversias de naturaleza colectiva.
 Celebrar convenciones colectivas de trabajo.
 Representar o defender a sus miembros en las controversias o
reclamaciones.
 Promover la creación y fomentar el desarrollo de cooperativas, cajas,
fondos y organismos de auxilio.
 En general, todos los que no estén reñidos con sus fines esenciales ni
con las leyes.

Representatividad del Sindicato

En materia de negociación colectiva, el sindicato que afilie a la mayoría
absoluta de los trabajadores comprendidos dentro de su ámbito asume la
representación de la totalidad de los mismos, aunque no se encuentren
afiliados.
De existir varios sindicatos dentro de un mismo ámbito, podrán ejercer
conjuntamente la representación de la totalidad de los trabajadores.
Obligaciones e Impedimentos de las Organizaciones Sindicales.- Son
obligaciones de las organizaciones sindicales:
 Observar estrictamente sus normas institucionales de acuerdo a ley.
 Llevar libros de actas, de registro de afiliación y de contabilidad
debidamente sellados.
 Asentar en los libros de actas las correspondientes asambleas y
sesiones así como acuerdos.
 Comunicar a la autoridad de trabajo a reforma de sus estatutos.
 Otorgar a sus dirigentes la credencial que los acredite como tales.
 Las demás que señalen las leyes y normas que las regulen.

Están impedidas de:

 Dedicarse institucionalmente de menara exclusiva a asuntos de

política partidaria.
 Coaccionar directa o indirecta a los trabajadores a ingresar o retirarse
del sindicato.
 Aplicar fondos o bienes sociales a fines diversos de los que
constituyen el objeto del sindicato.
 Distribuir directa o indirectamente rentas a las del patrimonio
sindical.
 Realizar o estimular actividades contrarias a la ley o al orden público.

Requisitos para ser miembro de un Sindicato

 Ser trabajador de la empresa, actividad, profesión u oficio.
 No formar parte del personal de dirección o desempeñar cargo de
confianza del empleador.
 No estar afiliado a otro sindicato del mismo ámbito.

NEGOCIACIÓN COLECTIVA
Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, las condiciones de
trabajo y productividad y demás, entre trabajadores y empleadores de varias
organizaciones sindicales de trabajadores.

Sólo estarán obligadas a negociar colectivamente las empresas que hubieran

cumplido por lo menos un año de funcionamiento.

La negociación colectiva persigue dos objetivos. La de determinar las

remuneraciones y las condiciones de trabajo entre dos partes que han
actuado libre, voluntaria e independientemente.

Características de la Negociación Colectiva

 Modifica de pleno derecho los aspectos de la relación de trabajo sobre los

que incide.
 Rige desde el día siguiente al de caducidad de la convención anterior, o, si
no la hubiera, desde la fecha de presentación del pliego.
  Rige durante el período que acuerden las partes.
 Continua rigiendo mientras no sea modificada por una convención colectiva
posterior.
 Continúa en vigencia hasta el vencimiento de su plazo.
 Debe formalizarse por escrito en tres ejemplares uno para cada parte y el
tercero para la autoridad de trabajo.

Formas de estructuras de negociación y relaciones entre el sindicato y la

administración:

 Una empresa que negocia con un sindicato único

 Varias empresas que negocian con un sindicato único
 Varios sindicatos que negocian con una empresa única
 Varias empresas que negocian con varios sindicatos

Proceso de negociación colectiva.-

1. Preparativos para la negociación.- este paso es prolongado y

continúo tanto para el sindicato como para la administración.
2. Temas de negociación.- se establecen los temas a negociar
3. Negociación.- ambas partes dialogan para establecer un contrato
mutuamente aceptable.
4. Rupturas de negociación.- aunque pueden ocurrir o no rupturas de
las negociaciones, tanto los trabajadores como los trabajadores
tienen a su disposición herramientas y argumentos pueden
utilizarse para convencer a la otra parte de aceptar sus puntos de
vista
5. Llegar a un acuerdo.-
6. Ratificación del acuerdo.- se da por parte de la membrecía sindical
7. Administración del acuerdo.-

Aspectos psicológicos de la negociación colectiva

Antes de la negociación colectiva los equipos tanto de la administración

como del sindicato tienen que preparase sus psicológicamente debido a que
es una situación antagónica. De hecho los que participan en el proceso de
negociación colectiva demostraran su inteligencia al competir,
experimentaran tanto la victoria como la derrota y aun así resolverán el
problema dado origen a un contrato. Las partes deberán manejar
adecuadamente la agresión. La personalidad, la actitud ejerce un impacto
importante en el proceso de negociación.

Cuanto más prolongadas, complicadas e intensas sean las sesiones de

negociación, mayor será la tensión psicológica entre los trabajadores por
ende mayor será la brecha entre las partes.
Las tácticas intimidantes intensifican las presiones psicológicas de la
negociación, por ejemplo los trabajadores pueden amenazar con iniciar una
huelga o la administración puede amenazar con un cierre patronal.

Preparativos para las negociaciones.- los equipos de negociación deben

prepararse cuidadosamente para las sesiones debido a la complejidad de los
asuntos que enfrentan los trabajadores y la administración en la
actualizada. Antes de reunirse en la mesa de diálogo, los negociadores
deben conocer detalladamente la cultura, el ambiente, la historia, la
situación económica actual y la estructura de salarios y prestaciones tanto
de la organización como de organizaciones similares. Los negociadores
deben diseñar un contrato que sea exitoso en el presente como en el
futuro.

Temas de negociación.- los temas que se incluyen en casi todos los

acuerdos son los siguientes:

 Reconocimiento.- generalmente aparece al inicio de la negociación,

el propósito es identificar al sindicato que es reconocido como el
representante de la negociación y describir a los empleados a
quienes el sindicato les da la voz,
 Derechos de la administración.- generalmente tienen la libertad de
seleccionar los objetivos de negocios de la empresa, poder para
disciplinar cuando exista una causa
 Protección sindical.- es generalmente uno de los primeros temas
cuyo objetivo es garantizar la existencia del sindicato y el
desempeño de sus funciones. Por ejemplo un prerrequisito para el
empleo es pertenecer a un sindicato o que todo los empleados se
vuelvan miembros de un sindicato
 Compensación y prestaciones.- como la tasa salarial, tiempo extra,
indemnización por despido, vacaciones, días festivos, etc.
 Procedimiento de quejas.- medios a través de los cuales los
empleados pueden expresar su insatisfacción y apelar contra
acciones específicas de la administración.
 Protección de los empleados.- se establecen los procedimientos
que cubren la protección de trabajadores individuales. Por ejemplo
la persona más antigua según se defina en el contrato laboral es
comúnmente la ultima en ser despedida y la primera en ser
recontratada
 Factores relacionados con el empleo.- se incluye muchas de las
reglas que rigen las acciones de los empleados en el trabajo.

Negociación del acuerdo.- la negociación colectiva es una actividad de

solución de problemas, por consiguiente una buena comunicación es
esencial para que tenga éxito y esto inicia con la presentación de sus
demandas
No hay forma de garantizar que las negociaciones den resultados rápidos y
mutuamente aceptables, estas negociaciones se deben realizar en la
privacidad de una sala de conferencias, no en los medios de comunicación

El termino negociación sugiere dar y recibir en cierta medida y su propósito

es reducir las expectativas de la otra parte.

Rupturas de las negociaciones.- en ocasiones las negociaciones se rompen.

Pero existen varios medios para eliminar los obstáculos con el fin de que las
negociaciones se reanuden. Las rupturas se pueden superar por medio de la
intervención de una tercera parte, estrategias sindicales y estrategias de la
administración.

 Intervención de una tercera parte.- con frecuencia una persona

externa interviene para proporcionar ayuda cuando no se puede
llegar a un acuerdo y ambas partes llegan a un punto muerto. Los dos
puntos básicos de intervención de terceras partes son la mediación y
el arbitraje.
 Mediación.- es un proceso en el que ingresa una tercera
parte neutral e intenta resolver una disputa laboral, el
objetivo es convencer a las partes a reanudar la negociación y
llegar a un acuerdo, un mediador no tiene poder para forzar
un acuerdo pero ayuda a encontrar soluciones, hace
recomendaciones y trata de abrir canales de comunicación, la
mediación es voluntaria
 Arbitraje.- se somete a una tercera parte imparcial para
tomar una decisión vinculante, un árbitro actua básicamente
como juez y jurado. Las partes en el conflicto tienen la
libertad de seleccionar a cualquier persona como árbitro
siempre que estén de acuerdo en la selección.
 Estrategias sindicales para superar las rupturas de las
negociaciones.- un sindicato considera que debe ejercer extrema
presión para lograr que la administración acepte sus demandas como
las huelgas, boicots

 Huelgas.- cuando los militantes sindicales se niegan a trab ajar

para presionar a la administración en las negociaciones
 Boicots.- implica un acuerdo de los militantes sindicales a
negarse a usar o comprar los productos de la empresa, un
boicot ejerce una presión económica.
 Estrategia de la administración para superar las rupturas de las
negociaciones.- cuando la administración usa diversas estrategias
para alentar a los sindicatos a regresar a la mesa de negociación. Una
de estas estrategias que es parecida a una huelga se conoce como:
Cierre patronal.- la administración mantiene a los empleados fuera
del lugar de trabajo y opera con personal administrativo y/o
reemplazos temporales. Por lo tanto los empleados no reciben su
salario a no poder trabajar
  Ratificación del acuerdo.- después de llegar a un acuerdo se
elabora un acuerdo por escrito que incluye esos términos, el proceso
de aprobación es más complejo para el sindicato. Hasta que la
mayoría de los miembros lo aprueben en una elección de ratificación,
el acuerdo propuesto no está terminado.

 Administración del acuerdo.- generalmente ninguna de las partes

puede cambiar lo establecido en el contrato hasta la fecha de
expiración, excepto por mutuo consentimiento, el objetivo en este
punto es lograr que el acuerdo funcione en beneficio de todos los
interesados. Ante todo a través de la administración del acuerdo se
implementa y explica el acuerdo. Este proceso debe comenzar con
juntas o secciones de capacitacion no solo para señalar aspectos
importantes, sino también para realizar un análisis detallado del
contrato.

El problema principal que se observa en la administración del

contrato es la interpretación y aplicación uniforme de los términos
de este.

Aplicación

 De la empresa, cuando se aplique a todos los trabajadores de una

empresa.
 De una rama de actividad, comprende a todos los trabajadores de una
misma actividad económica.
 De un ámbito, cuando se aplique a todos los trabajadores con una misma
profesión, oficio o especialización en distintas empresas.

Representación de los Trabajadores y Empleados

Representación de los trabajadores:

 En las convenciones colectivas de empresa el sindicato respectivo o

representantes.
 En las convenciones por rama de actividad o gremio.

La cantidad de la comisión para la negociación no menos de 3 ni más de 12

miembros.

La representación de los empleados estará a cargo:

 En las convenciones de empresa, del propio empresario o de las personas

que él designe.
 En las organizaciones por rama de actividad o de gremio.
CONCLUCIONES

• Las negociaciones es muy importante porque genera un buen

ambiente laboral entre los colaboradores y los empleadores

• Sirve para crear reglamentos internos para mejorar el desempeño de

los trabajadores

• A través de las negociaciones se determinan los acuerdos salariales

• A través de la negociación se determina los beneficios de los

colaboradores que no son obligados por ley en el tiempo de trabajo.

e) La selección y desarrollo de ejecutivos.

DESARROLLO DE ADMINISTRADORES
Es un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal
gerencial presente y futuro por medio del entrenamiento.
Es un proceso enfocado a producir una serie de actitudes para aportar y
mejorar al administrador profesional haciéndolo más competente.
Los programas de desarrollo para administradores tienden a ser mayores a
largo plazo, que los de capacitacion destinados a personal de nivel
operativo. Este tipo de programas se ocupa del desarrollo, en su sentido
más amplio para incluir habilidades conocimientos, percepciones y rasgos de
la personalidad que se consideren esenciales para el desempeño presente y
futuro de asignaciones a nivel administrativo.

EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO DE ADMINISTRADORES:

La necesidad de un desarrollo formal de administradores se hizo evidente en
la segunda guerra mundial, durante el cual hubo una rápida expansión de la
industria de guerra, originado una severa escasez de talentos ejecutivos,
durante la postguerra muchas empresas se vieron confrontadas con el
hecho de que sus cuadros de gerentes estaban formados por personas de
edad avanzada, en algunas empresas se organizaron programas de
emergencia para reclutar y acelerar el entrenamiento y maduración de los
gerentes menores que prometían un rápido avance.
En la actualidad, los cambios tecnológicos, económicos y ambientales que se
presentan con rapidez han creado un peligro ocupacional especial que
deben evitar muchos administradores por la obsolescencia profesional.
Se recomienda que las organizaciones tengan el concepto de empuje total
al mantener una presión constante sobre los gerentes para evitar la
obsolescencia y continuar su autodesarrollo.

Desarrollo.- es un proceso educativo a largo plazo, en que se utiliza un

procedimiento por medio del cual el personal ejecutivo obtiene
conocimientos conceptuales y teóricos para propósitos generales. Va a
personal administrativo

Capacitacion.- es un proceso educativo a corto plazo en que se utiliza un

procedimiento por medio del cual el personal no ejecutivo obtiene
capacidades y conocimientos técnicos para un propósito particular va
dirigido a la instrucción de operaciones técnicas y mecánicas para los no
administradores.

Entrenamiento.- experiencias organizadas de aprendizaje centradas en la

posición actual de la organización. El entrenamiento debe aumentar la
posibilidad del empleado para desempeñar mejor sus responsabilidades
actuales.
Responsables de la capacitacion y desarrollo
 La dirección superior.- quien establece la política
 La gerencia de personal.- planea organiza y controla el programa.
 Los supervisores.- aplican los procedimientos
 Los empleados.- proporcionan la retroalimentación

Beneficios del desarrollo de administradores:

 Mejoramiento de las comunicaciones entre los administradores
 Identificación de los problemas generales que afectan la actuación
de varios departamentos de operaciones
 Evaluación de lo adecuado y pertinente de las políticas de la
organización
 Exposición de ciertas debilidades de los superiores que obstaculizan
los obstáculos de los subordinados
 Logro de una mejor cooperación y trabajo en equipo
 Ayuda en los esfuerzos del reclutamiento de personal a nivel
universitario

Problemas relacionados con el desarrollo de administradores.-

Aun con la experiencia obtenida con los programas formales de desarrollo
de administradores en la década de los 70 y 80 todavía existen problemas
que deben resolverse entre estos tenemos lo siguiente:

1. Problemas que implica la habilidad administrativa.- una de las

dificultades en el desarrollo de administradores es la ausencia de
conocimientos preciso respecto a la habilidades que debe poseer un
administrador para ser eficaz
2. Problemas con el administrador reciente.- por lo general este
personal a nivel administrativo tiene poca simpatía por las virtudes
de la paciencia y la perseverancia que muchas organizaciones
tienden a esperar de las personas en sus puestos, en lugar de ello los
administradores recientes buscan asignaciones significativas de
desarrollo que sean interesantes y que signifique un reto
responsabilidad de sostener o incluso de acelerar el pago de sus
anteriores experiencias académicas

Necesidades y objetivos.- en general todas las actividades de desarrollo

proponen mejorar la calidad de la ejecución del administrador en el
presente y en el futuro. Buscan ayudar a los gerentes a hacer los mejores y
más efectivos. Al mismo tiempo contemplan hacia adelante y esperan
preparar a los actuales administradores y a los que estan empezando para
que puedan resolver los problemas actuales y los desafíos a los que
enfrentan después.

Una conclusión común sostiene que la tarea esencial del administrado es

lograr y Mantener un clima de trabajo apropiado.
Especificaciones mínimas para los ejecutivos.- son cuatro:

 Delegación.- la esencia del trabajo administrativo es obtener que

otras personas trabajen hacia objetivos organizacionales por tanto se
debe obtener ayuda de otros. La obtención de esta ayuda y la
dirección se consideran la esencia de la administración
 Toma de decisiones.- algunos estudios concluyen que la
característica distintiva del administrador es la necesidad de tomar
decisiones que: involucren recursos externos e incertidumbre
respecto a las consecuencias
 Funciones y competencia.- como las funciones(planeación,
organización, etc.) y áreas de competencia como ventas, compras,
personal)
 Atributos profesionales.- se argumenta que el administrador
efectivo debe tener un nivel de calificaciones y competencia asociado
con el de profesiones establecidas y aceptadas.
Cualidades Y Habilidades De Los Administradores.- este examina la
especificación del puesto de ejecutivo o gerente para descubrir cuáles de
sus requerimientos puede cultivarse o impulsarse durante el aprendizaje.

Cualidades.- las características de los gerentes que alcanzan el éxito son

los siguientes:
 Madurez emocional e intelectual
 Habilidad para analizar, decidir y trasladar sus decisiones a la accion
 Ajustes al complejo medio social
 Habilidad para adquirir perspectivas
 Habilidad para influir y guiar a los subordinados
Habilidades de los administradores.- muchos programas de desarrollo se
basan en la suposición de que ciertas habilidades distintivas representan un
importante factor en la efectividad del administrador.
 Habilidad tecnica.- implica conocimientos de competencia
especializada en el curso de herramientas y las técnicas apropiadas
 Habilidad humana.- proporciona facilidad y efectividad para el
trabajo en equipo, para motivar, y ganarse la cooperación
 Habilidad conceptual.- es una combinación de visión, imaginación, e
inteligencia que asegura la perspectiva.

Fuentes para identificar necesidades de desarrollo

a) Las encuestas y las entrevistas.- se puede preguntar a los gerentes
de alto nivel que necesidades de desarrollo tendrían sus gerentes
subordinados así como también se aplica preguntas a los gerentes
b) Los centros de evaluación.- los administradores como grupo son
sometidos a una serie de ejercicios administrativos y condiciones
durante algunos días y su comportamiento es observado por
evaluadores especiales
 c) Los datos de evaluaciones de desempeño.- proporcionan
información sobre los deberes y las responsabilidades a quien se
reporta el gerente.
d) Los planes a corto, mediano y largo plazo.- revelan las futuras
actividades, las cuales requieren cierto tipo de administradores en
determinado tiempo y lugar.

Proceso de desarrollo de administradores.- existe un proceso de desarrollo

de administradores el cual se debe diseñar, ejecutar y evaluar con base en
los objetivos de la organización con el debido apoyo de los altos directivos,
se debe diseñar en torno a las necesidades del personal comprendido y se
debe evaluar periodicacamente. Se tiene el siguiente proceso de desarrollo
de administradores:
1. Análisis de la estructura y de los objetivos.-
2. Inventario de administradores
3. Requisitos gerenciales
4. Elaboración del programa de desarrollo de administradores
5. Ejecución del programa de desarrollo de administradores
6. Evaluación del programa de desarrollo

a) Análisis De La Estructura Y De Los Objetivos.- las obligaciones de un

administrador y su papel en una organización estan determinados
por objetivos, funciones y responsabilidades, por ello la estructura
organizacional deberá ser estudiada con cuidado a fin de corregir
cualquier deficiencia. Por tanto la primera etapa de desarrollo de
administradores deberá ser una revisión de los objetivos
organizacionales y su estructura.

b) Inventario de administradores.- un análisis de los requerimientos

del puesto deberá servir para identificar las tareas de los
administradores, dentro de la organización que deben ser cubiertas
actualmente o en el futuro, el inventario proporciona información
relacionada al actual equipo administrativo de la empresa. Por
ejemplo en el inventario se registran el puesto actual, edad, tiempo
de servicio, educación, evaluaciones de rendimiento, capacidad para
ser promovido y nesecidades sugeridas para desarrollo.
El inventario se puede utilizar para:
 llenar vacantes inesperadas como resultado, por ejemplo
renuncias, fallecimientos y otros
 ayudar a la gerencia a anticipar las vacantes resultantes de
expansión, retiros o promociones
 ayudar a dirigir la atención hacia las necesidades de
desarrollo de cada individuo.
 Contribuir a mejorar la moral de quienes desarrollan para
puestos administrativos
c) Requisitos gerenciales.- se describe la cantidad de cómo la calidad
de administradores necesarios en el futuro. Pero este se obtiene
después del análisis de los objetivos organizacionales, estudio del
inventario gerencial, plan de sucesión y evaluación de los cambios
previstos en el equipo administrativo.

d) Elaboración del programa de desarrollo de administradores.-

debido a que los requerimientos para cada puesto a nivel
administrativo y las calificaciones y el potencial de cada persona son
diferentes, no existen dos individuos que tengan necesidades de
desarrollo idénticas. Un programa de desarrollo de administradores
en efecto sirve para establecer y coordinar el programa de desarrollo
personal de cada individuo en términos de las demandas de su
puesto actual y de su avance potencial.
El programa de un individuo para automejoramineto deberá incluir
experiencia de desarrollo que le permitan realizar su potencial
mejorándose a si mismo respecto a conocimientos, habilidades o
rasgos de personalidad.

e) Métodos para el desarrollo administrativo.- un programa de

desarrollo administrativo debe ofrecer al participante una variedad
de experiencia de desarrollo a fin de cubrir sus necesidades, existe
una variedad de formas para desarrollar a los administradores en
todos los niveles de la organización.
A continuación se presentan en forma resumida los métodos más
difundidos de desarrollo administrativo.
 Solución de problemas.- se le proporciona al participante
una descripción de una situación que requiere accion
administrativa y se requiere que identifique el problema,
analice los hechos, encomiende un plan de accion, justifique
ese plan
 Conferencias seminarios, seminarios y juntas especiales.- El
intercambio de ideas, de discusiones que presentan las
facetas de un problemas, la practica en el análisis de
situación son representativas de las ventajas que se obtienen
en conferencias y seminarios.
 Juego de toma de decisiones.- se dividen en dos equipos que
intervienen enfrentándose en la toma de decisiones y permite
a los participantes ampliar sus puntos de vista, obtener
experiencia en la toma de decisiones.
 Simulaciones.- el participante desempeña el papel de
gerente, el participante recepciona documentos, determina
los problemas, establece prioridades y decide que acciones
emprender.
 Rotación de puestos.- se establece un marco general que el
participante va a adquirir en cada puesto y se da a conocer el
objetivo de cada puesto.
  Lecturas especiales.- si la necesidad es principalmente
ampliar el fondo cultural del administrador por lo general
resulta efectivo asignar lecturas especiales.
f) Evaluación del programa de desarrollo.- el éxito y el valor de cada
programa puede juzgarse comparándolos con los objetivos
establecidos si ha sido claramente definidos. La evaluación dentro
del contexto de la enseñanza permite conocer en qué medida, los
participantes o administradores se han apropiado de los
conocimientos, los hábitos y las habilidades planeados como
objetivos en al capacitacion y en su efecto en la practica
La evaluación debe valorar en que magnitud y con qué profundidad
se ha producido el cambio del comportamiento real al
comportamiento deseado y es un proceso que no se hace al final ni al
principio si no en todo proceso.
Objetivos de la evaluación del programa de desarrollo.
 Comprobación.- se centra en cual es el cambio producido y a
que costo se obtuvo
 Perfeccionamiento.- se enfoca en obtener información para
producir un cambio en el programa de desarrollo
 Aprendizaje.- va dirigida a valorar que aprendizaje se ha
obtenido como resultado del programa de desarrollo
ejecutado.

f) Evaluación y perspectivas futuras en la

gestión de recursos humanos
TRATA DE LA AUDITORIA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS; LOS
DESAFIOS Y EXIGENCIAS DEL TALENTO HUMANO EN EL FUTURO….

EVALUACION Y PERSPECTIVAS FUTURAS EN LA GESTION DE RECURSOS

HUMANOS

La administración de recursos humanos hace una contribución estratégica al

margen competitivo de una corporación. El departamento de recursos
humanos debe enfrentar y cumplir objetivos de carácter social, funcional y
personal.
Objetivos sociales, formulados en forma de disposiciones legales, para
garantizar que la organización actúe dentro de un marco ético y legal.
Objetivos Personales de cada empleado crecen en complejidad e
importancia a medida que las fuerzas de trabajo aminoran su crecimiento
demográfico e incrementa su diversidad, especialmente cuando se
encuentra un nivel más alto de expectativas por los ejecutivos.
Los departamentos de recursos humanos del siglo XXI pueden contribuir a
sus organizaciones y al mismo tiempo logren sus otros objetivos. El logro de
este objetivo final requiere que se de servicio a los gerentes y empleados de
la corporación con un enfoque proactivo.
Una auditoria efectiva logra mucho más que evaluar subsistemas; garantiza
cada uno de ellos se integren entre sí para lograr un enfoque racional,
dedicado al suministro de diversos servicios de la organización.

Ámbito De Las Auditorias De La Administración De Recursos Humanos

Una auditoria de los recursos humanos evalúa las actividades de la
administración de personal en la organización con el objetivo de mejorarlas.
La auditoria constituye una actividad de control de calidad de las actividades
de administración de personal y una evaluación de cómo esas actividades
contribuyen a las estrategias corporativas generales.

Varios beneficios se desprenden de esta actividad:

 Identificar las contribuciones del departamento de personal de la
empresa
 Mejora la imagen profesional del departamento de recursos
humanos
 Estimula el profesionalismo entre los integrantes del departamento
de personal
 Esclarece las funciones y responsabilidades de departamento de
recursos humanos
 Identifica problemas de importancia critica
 Alienta la uniformidad de políticas y practicas
 Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales
  Reduce el costo de la administración de personal al permitir el uso de
métodos más eficientes
 Crea un ambiente de apertura al cambio en el departamento y en la
organización
 Requiere una verificación a fondo del sistema de información de
recursos humanos

El éxito del departamento depende de cómo lleve a cabo sus actividades y

de cómo otro departamentos pongan en práctica sus programas.
El proceso de comprender la estrategia y ponerla en práctica tiene un efecto
sustancial y directo en aspectos como la planificación, la contratación, la
compensación, las relaciones industriales. En todos esto casos las políticas
de personal podrán considerarse efectivas solo si se acoplan y contribuyen
efectivamente a las estrategias globales de la corporación.

Auditoria De La Estrategia Corporativa

Los integrantes del departamento pueden familiarizarse a fondo con la
estrategia corporativa a través de entrevistas y platicas directas con
dirigentes clave, verificando los planes a largo plazo e identificando los
cambios globales que ocurran tanto dentro como fuera de la organización.

Auditoria De La Administración De Recursos Humanos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de
la administración de personal y asegurarse de:
 Identificar quien es responsable de llevar a cabo cada actividad.
 Determinar los objetivos que persigue cada actividad
 Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar
esos objetivos
 Verificar los registros del sistema de información de recursos
humanos para determinar si las políticas y procedimientos se están
siguiendo adecuadamente.
 Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y
procedimientos adecuados
 Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos,
políticas y procedimientos.
 Formular un seguimiento para el plan de acción.

Estos equipos resultan especialmente útiles cuando el departamento opera

en una corporación descentralizada.

Auditoria De La Labor Administrativa

La mayor importancia es determinar si los gerentes de línea están
cumpliendo en forma adecuada tanto las políticas de la empresa, como
alineamientos legales.
La auditoria de recursos humanos puede mejorar la imagen del
departamento de personal y revelar las contribuciones que efectúa a la
organización.
Auditoria A Nivel De Satisfacción De Los Empleados
Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos
adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa
como por el logro de los objetivos individuales de las personas que la
integran. Cuando los objetivos y las necesidades de los empleados se
descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotación tienden a subir.
Para evaluar la atención de las necesidades de los empleados el
departamento de personal obtiene información sobre niveles salariales,
prestaciones, prácticas de los supervisores, asistencia en la planeación de la
carrera y retroalimentación que los empleados reciben sobre su desempeño.

Técnicas De Investigación Para Una Auditoria De Los Recursos Humanos

1. Enfoque Comparativo.- Donde se compara una compañía o división

con otra, siendo útil para comparar los resultados de actividades o
programas específicos.

2. Consultor Externo.- Se basa en el diagnostico de un consultor

externo que ayudan a establecer un diagnostico de la situación actual
de la organización.

3. Enfoque Estadístico.- Se generan estándares estadísticos para

evaluar los programas y actividades, se puede detectar las
variaciones que se inician antes de convertirse en problemas graves.

4. Enfoque Retrospectivo De Logros.- Se procura identificar si existen

desviaciones respecto a niveles de rendimiento, disposiciones legales
o políticas de la empresa. Permite determinar el grado de
cumplimiento que se está obteniendo respecto a leyes y
disposiciones internas.

5. Enfoque Por Objetivos.- Se compara los resultados reales con los que
se aspiraba. Se detectan áreas en las que el desempeño puede ser
insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

Instrumentos para investigaciones en el área de recursos humanos:

Cada uno de los instrumentos permite adquirir información sobre
determinados aspectos, proporcionando una visión clara de cómo se llevan a
cabo las actividades de personal en la organización. Entre los principales
tenemos:

 Entrevistas
 Sondeos de Opinión
 Análisis Históricos
 Información Externa
 Investigación en el área de los recursos humanos
  Auditorias internacionales.

Objetivos de Recursos Humanos

El departamento de personal debe cubrir objetivos de carácter social,
funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de
determinadas normativas legales. Los objetivos funcionales añaden una
dimensión profesional y ética a los desafíos que enfrenta el administrador de
personal. Los objetivos de carácter personal se hacen más importantes y
complejos a medida que disminuye la velocidad en el crecimiento
demográfico de la fuerza de trabajo y se incrementa su diversidad.
Para que el administrador de personal pueda contribuir estratégicamente a
los objetivos de la corporación, debe dar importancia a cada ser humano y a
su dignidad. Además no puede perder la perspectiva global que subordina al
departamento de personal al total de la organización. El logro de los
objetivos de la organización depende también de poder servir a sus
integrantes mediante una filosofía proactiva.

EVALUACIÓN
Cuando la evaluación se lleva a cabo en forma adecuada, puede aportar
elementos de apoyo entre el departamento de personal y los gerentes de
línea. Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales
puede también revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que
necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la
tarea de enfrentar futuros desafíos.
La evaluación de las prácticas anteriores y la investigación con miras a
identificar mejores procedimientos adquieren importancia creciente año tras
año, debido a tres razones de gran relevancia:

 El trabajo que desempeña el departamento de personal tiene gran

importancia por las implicancias legales que conlleva para la
empresa. Un error puede conducir a costosos ajustes o dilatados
trámites ante los tribunales.
 Los costos que genera la actividad de personal son muy significativos.
Las compensaciones, prestaciones y los sueldos y salarios constituye
un gran porcentaje de los gastos anuales de cualquier organización.
Las desviaciones significativas en los niveles adecuados de estos
reglones pueden incluso llegar a ser fatales para la organización.
 Las actividades del departamento de personal guardan una relación
directa con la productividad de la organización y la calidad del
entorno laboral. La creciente complejidad de las actividades de la
administración de personal hacen que las evaluaciones y las
investigaciones sean necesarias.

Auditoria de Personal
La Idea

Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento que

tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las
funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en los
distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas
establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la
materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse
para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal.

La auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros

y elementos del control que posee el departamento de personal, si no que
tendrá que llevarse a cabo, además de estos, en muchos otros de la
empresa, ya que la función del personal la realizan en sentido propio los
jefes de línea, y solo en sentido staff o funcional del departamento de
personal.

Tipos De Auditoria

La auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de
observación “de participantes”, “no participantes” y “semi-participantes.
Cada uno de estos tipos de auditoría tiene las ventajas o inconveniencias.

En realidad parece que, siempre que económicamente sea posible, o a

menos que lo impidan otras circunstancias particulares, la ultima forma de
auditoría, la mixta es la más recomendable, por que reúne las ventajas y
elimina en gran parte los inconvenientes de las otras dos.

Etapas De La Auditoria De Personal

a) Obtención de los datos e informes:

Los dos principales aspectos previos de esta auditoría son

 El diseño de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan más

fácil la investigación, la recolección y la precisión de los datos
 El adiestramiento de las personas que habrán de recoger estos datos.

Formulas:

 La cuantificación indirecta -ver nuestra obra sobre administración por

resultados.
 La ayuda de preguntas tales como las que se mencionan

 Consideran las gerencias que la información que han recibido

en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones
necesarias?
  Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de
la gerencia en general en todos los aspectos necesarios?
 Se estima que la actitud de personal es, en la mayoría de los
casos, de adhesión y satisfacción para con la empresa?

Estas preguntas son inútiles, para usar en una empresa, Lo aclaro, porque
para unas empresas las preguntas pueden ser básicas, y para otras
innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa.

b) Análisis de los datos recabados:

La parte más importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos

recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento
de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de
sus causas la determinación de si los programas y procedimientos pueden
mejorarse, ya sea para obtención de las políticas fijadas, ya para la
modificación supresión, adición o cambio de otros objetivos y políticas, a la
luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan
apareciendo, etc. También es importante mencionar la discusión con
diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones
hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación con los objetivos
que en materia de personal sostiene la empresa.

c) El informe de la auditoria:

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea
precisa, técnica y concisa.

 La indicación de aquella fallas a los programas y procedimientos que

se hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha
causado o pudieron causar.
 La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los
objetivos y políticas señalados en materia de personal.
 La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar,
reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y
políticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc,
indicando la razón y demostraciones objetivas en que se funde lo
anterior.
 La información de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo
impidieron.

Principales Temas Que Suele Comprender Una Auditoria

Objetivos y políticas de personal

 Las escritas.
 Las principales de apelación

 Posición y funciones del departamento de personal

 Su jerarquía.
 Su estructura.
 Número de personas que ocupa.
 Funciones que se desempeñan y su distribución.

 Datos numéricos de los trabajadores de la empresa

¿Cuantos?

 Obreros
 Empleados de oficina
 Vendedores
 Técnicos
 Supervisores de primera línea
 Altos Ejecutivos
 Otras categorías especiales

 Datos sobre la sindicalización

 Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores

 Cuantos de cada uno
 De que categorías

 Central a la que pertenecen él o los sindicatos.

 Situación general de las relaciones con el o los sindicatos.

 Admisión y empleo

 Fuentes de abastecimiento, por categorías de personal

 Pasos usados en el procedimiento de la selección.
 Correlación entre los resultados de la selección, y los
obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados.

 Adiestramiento, capacitación y desarrollo

 Sistemas de adiestramiento, para los diversos niveles

 Capacitación que haya podido darse
 Capacitación de los empleados u obreros ascendidos a jefes
 Métodos de desarrollo de altos ejecutivos
 Evaluación, por los propios adiestrados, sobre el
adiestramiento, capacitación recibida.
  Correlaciones entre el adiestramiento, capacitación y
desarrollo dados, y los resultados obtenidos en el trabajo y en
la conducta.

 Sueldos y salarios

 Políticas fijadas al respecto

 Sistemas de valuación empleados
 Encuestas de salarios en la región, y sus repercusiones en la
fijación de los de la empresa
 Clasificación de los salarios
 Sistemas de calificación de meritos y/o apreciación de
resultados
 Cómo ha influido la antigüedad en los salarios.
 Sistemas de incentivos; categorías que los tienen, y las que
carecen de ellos
 Prestaciones legales y extra legales

 Movilidad del personal

 Moral del personal

 Ausentismos y sus causas

 Retardos y sus causas

Tipos de encuestas de actitud:

Ante todo, a la manera de la Auditoria de personal, puede ser realizada por

empleados de la empresa, o bien por técnicos, bufetes, universidades, etc.
De fuera de ella. Pueden aplicarse, al efecto, todas las consideraciones
señaladas anteriormente.

A mi juicio, la encuesta de actitud por entrevista, no obstante el hecho de

ser muy usada en otros países, tiene una gran limitación que siempre dará
lugar a las suspicacias: dudar de un verdadero anonimato, aun suponiendo
que se realice por técnicos de fuera de la empresa, ya que siempre podrá
considerarse que siendo esta la que cubre su importe, está en posibilidades
de conocer las opciones expresadas por un trabajador y puede tomar
represarías.

El sistema de encuesta por cuestionario:

Independientemente de las normas dadas, cabe hacer nota que dicho

cuestionario puede hacerse en tres formas distintas:

 Por preguntas cerradas.- que exigen una respuesta de sí o no

  Por preguntas abiertas.- que permiten una explicación más amplia, o
al menos, dejan espacio para adicciones y explicaciones de la
respuesta
 Respuesta de selección múltiple.- la que obliga a escoger entre
varias respuestas.

Procedimiento de la encuesta:

Ante todo debe determinarse si es oportuna; su periodicidad -suele hacerse

cada año; la época más conveniente para realizarla es: cuando no es cercana
a la discusión de contrato colectivo de trabajo; hacia los fines de año, o
principios del siguiente -la forma de realizarla, su costo, se va a hacer llevada
por el método de cuestionario.

Opinan muchos autores que es muy conveniente para poder valorar las
respuestas, que el trabajador señale elementos tales como su sexo, su
antigüedad, su salario, etc. Al menos colocando este ultimo por rangos.

Respuesta del cuestionario:

El primer problema que se plantea, es el de determinar si debe llenarse el

cuestionario en tiempo de trabajo -o sea, pagado por la empresa- o, por el
contrario, debe dejarse a los trabajadores que los lleven a su casa y lo
contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primero nos da la rapidez el 100%
de respuesta, pero al mismo tiempo limita la capacidad de responder con
calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas suspicacias sobre
la identificación de quien contesta, pensando que a través de marcas u
observaciones pueden ser reconocidas si contestación, se recomienda que
se elija entre los trabajadores un trabajador para repartir las encuestas, para
evitar sospechas de que los van, también que se recomiende que la
contestación se haga con letra de imprenta, tanto para sugerir la mayor
dificultad de identificación, como para evitar que algún tipo de letras
resulten ilegibles.

También por el nivel cultural del personal y el costo, se recomienda, que sea
hecha por un bufete, técnico o institución fuera de la empresa, que se
realice bajo un sistema de cuestionario, Que se permita al trabajador llenar
el cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzón especia, pues de esa
manera se puede estar seguro de no ser identificad.

Tabulación e interpretación de resultados:

Sin necesidad de ninguna complicación estadística, es deseable, sin

embargo, que la tabulación de los resultados pueda ser realizada del mejor
modo posible.

El resultado debe contener los siguientes aspectos:

 Los resultados deben ser francamente expuestos aunque sea en
contra de la empresa.
 La interpretación de los mismos
 El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar, para
responder a las inquietudes reveladas en la encuesta.
 La explicación, lo más objetiva que sea posible, en los que la empresa
a su juicio piensan que están mal.
 La promoción de juntas, mesas redondas y entrevistas, para discutir y
tratar de llegar a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la
empresa no coincide con los puntos de vista de la mayoría de su
personal, o bien cuando existen criterios centrados en este.
III. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

a) Las organizaciones y su ambiente cultural

LA ORGANIZACIÓN.- una organización se define como dos o más

personas que trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos
límites identificables para alcanzar una meta u objetivo en común.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS.- la teoría de sistemas también
proporciona una forma simple de modelar las organizaciones
centrándose en la estructura y las relaciones o interdependencia entre
las diferentes partes de la organización. Un enfoque sistémico representa
la idea de que las organizaciones de componen de partes y que esas
partes interactúan entre sí para alcanzar las metas organizativas.

Sistema cerrado.- aquellos que se perpetuán a sí mismos y no

reciben energía no recursos externos, es decir no necesitan
interactuar con sus entornos. Sin embargo un avance importante en
el estudio de las organizaciones fue darse cuenta de que las
organizaciones no son (y no pueden ser) sistemas cerrados porque
para alimentarse de energía dependen de entornos externos.

Sistema abiertos.- reconocen que las organizaciones deben recibir

energía (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos
productivos como los recursos físicos, humanos y financieros.
Es una unidad coordinada que consiste de por lo menos dos
personas quienes trabajan hacia una meta o metas en común.

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES:

Las organizaciones existen para lo siguiente.
 Reúne los recursos para alcanzar las metas
 Produce bienes y servicios
  Facilita la innovación
 Utiliza la tecnología basada en computadora
 Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
 Acomoda los desafíos de diversidad, ética, la motivación y
coordinación de empleados.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Coordinación:
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la
consecución de los objetivos.

a) División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de

realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de
esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.

b) Jerarquización y departamentalización

Jerarquización:

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de

rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen.
 La jerarquización implica la definición de la estructura de la
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad
que se relacionen entre sí con precisión.

Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

 Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier

grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
 Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada
nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

a) Listar todas las funciones de la empresa.

b) Clasificarlas.
c) Agruparlas según un orden jerárquico.
d) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligación entre las funciones y los puestos.
f) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.
g) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en

agrupar las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de

diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en
base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

3. Geográfica o por Territorios

4. Por cliente.- Por lo general se aplica en empresas comerciales,

principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades
cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.
Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son

representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no
contengan un número excesivo de cuadros y puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

DIVISION DEL TRABAJO: BASE DE LA ORGANIZACION

División del trabajo.- Es la separación y delimitación de las actividades, con

el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo
de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.

La división del trabajo, en sentido estricto para la organización significa la

base que permite determinar las distintas actividades que se van a realizar,
así como los deberes y las relaciones que existen entre ellas.

Esta división y asignación de actividades resulta de dividir el trabajo total

que de acuerdo a sus objetivos va a realizar la empresa. Y conduce al
surgimiento de las unidades orgánicas (organigrama) como las gerencias,
subgerencias, departamentos, sección, oficina, etc

AMBIENTE CULTURAL

Cultura: Conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en que una

organización opera.
“La cultura filtra las distintas formas en que las personas contemplan y
comprenden sus mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohíbe
otras “La cultura es como el pegamento que mantiene unido a una sociedad.
Contiene los valores, normas, tradiciones y artefactos de una sociedad.

La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los

valores sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida,
por los valores que la sociedad en general considera importantes.

Las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta
variedad complica a los administradores el diseño de un ambiente propicio
para el desempeño y la satisfacción. Y es más difícil aún de responder a estas
fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores
no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones.

La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un

sistema social.

Instituciones y fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y

comportamientos básicos de una sociedad. La gente crece en una
determinada sociedad que moldea sus creencias y valores básicos y absorbe
una visión del mundo que define sus relaciones con otros. Las siguientes
características culturales pueden afectar la toma de dediciones de
marketing.

 Persistencia de valores culturales.- las creencias y los valores tienen un

alto grado de persistencia como por ejemplo en los diferentes países
cree en el trabajo, el matrimonio, la honestidad, la religión. Estos se
transmiten de padres a hijos y son reforzados por las iglesias, escuelas,
empresas y gobiernos.
 Desplazamiento en los valores culturales secundarios.- los
mercadologos quieren predecir los desplazamientos culturales a fin
de anticipara las nuevas oportunidades o peligros como los estilos de
peinado, la indumentaria, normas sexuales y otros.

Los principales valores culturales de una sociedad se expresan en la forma

en que la gente ve a:
 Como se ve la gente a si misma(autorrealización diversión)
 Como la gente ve a los demás
 Cómo ve la gente a las organizaciones
 Cómo ve la gente a la sociedad
 Cómo ve la gente la naturaleza

La cultura organizacional.- es el conjunto de valores, creencias y

entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen
en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organización.
Las organizaciones de éxito.- al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas.
Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la
cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y
el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para
la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional. Subrayan la importancia de los

valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La
cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

 Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organización
 Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
 Reforzar la estabilidad del sistema social
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es

importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la
gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una
compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las
cosas aquí)”.

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias

personales; las organizaciones tienen culturas diferentes objetivos y valores,
estilos de administración y normas - para realizar sus actividades.

Elementos y componentes de la cultura organizacional

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son
fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas
Marín:
 Las técnicas.- el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos
de la realidad, el know how.
 El código simbólico.- como elemento aparente más característico,
plasmado en el lenguaje.
 Los modelos de la realidad.- las ideas generales que dan explicación
de la vida y de los modos de actuar.
  El mundo normativo.- conjunto de creencias, valores, normas y
sanciones.

b) Talento profesional, organizativo y

proposición del valor profesional

TALENTO PROFESIONAL Y ORGANIZATIVO Y PROPOSICION DEL VALOR

PROFESIONAL

¿QUE ES EL TALENTO? El Talento es una posibilidad de logro, es decir, una

potencialidad inherente a todo ser humano y que se desarrolla en cualquier
momento de la vida. Recordemos que los niños talentosos están en todos los
colegios del mundo. No es patrimonio de “algunos países súper desarrollados”. El
Talento es inherente a cada persona. Estos estudiantes, futura generación adulta
de nuestro país nos necesitan. Ellos tienen derecho de asegurársele el principio de
igualdad de oportunidades. Adiós a la enseñanza homogénea. Adiós a la exclusión
o a ignorar sus necesidades educativas especiales. Ya no más postergaciones o a
minimizar su importancia. Bienvenida la Educación de la diversidad. Bienvenida las
Escuelas Inclusivas que acogen a todos los niños y niñas de la comunidad y que
dan respuestas a las necesidades educativas de todos y cada uno de los
estudiantes.

Los Componentes del Talento Individual

El talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y

acción

 Capacidades.- son los conocimientos, habilidades y competencias o

actitudes.
 Compromiso.- el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo
máximo posible y no marche a otra compañía.
  Acción.- la acción significa velocidad, otro de los principios es la innovación
constante. Puesto que no puede detenerse la evolución tecnológica lo
mejor es posicionarse en primera línea y hacerlo antes que otro. El
profesional con talento no puede demorar la toma de decisiones. En la
actualidad, la espera es la mejor arma de la competencia. Si falta uno de
los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores.

DENOMINAMOS TALENTOS PROFESIONALES al conjunto de talentos que

utilizamos para realizar nuestra vida profesional, nuestra actividad profesional,
que en muchos casos se corresponde con una vocación ilusionante que nos
empuja a crecer y a aprender cada día más sobre nuestra profesión, pero que en
otros muchos casos se reduce simplemente a saber hacer lo que me he obligado a
hacer a cambio de un salario. Esta segunda situación es más habitual sentirla como
una obligación tediosa que me atrapa que como una vocación que me hace sentir
vivo.
En paralelo, todos sentimos con mayor o menor fuerza el impulso de disfrutar de
ese bien etéreo al que llamamos felicidad. Lo deseamos tanto para nosotros
mismos como para las personas más cercanas que forman el círculo más
inmediato de familiares y amigos. Incluso hay personas que, exhibiendo una
mayor sensibilidad, se preocupan e incluso dedican buena parte de su vida a
ayudar a desconocidos a vivir de una manera algo más feliz que lo que podrían
alcanzar con sus propios medios. A este conjunto de talentos que nos ayudan a
conseguir una vida más feliz, más placentera y de mayor realización le
denominamos talentos personales.
Es importante la distinción, porque refleja la manera en que plantean su vida un
elevadísimo número de personas de nuestra sociedad. Por un lado se hace una
vida profesional, más o menos satisfactoria, con unas reglas del juego bastante
estrictas, pero que nos permite ganar dinero, posición y prestigio social. Es la
causa de buena parte de nuestro nivel de vida y a ser posible hay que dedicarle
cuarenta horas a la semana. Porque durante ese tiempo estoy trabajando pero en
algún sentido no tengo la sensación de estar viviendo.
Por otro lado hay una vida personal, que de ningún modo confundo con la vida
profesional, es cuando disfruto de la vida. Mis compañeros de trabajo no entran
en mi círculo más cercano. De este modo genero dos mundos en los que vivo de
manera diferente uno es el mundo profesional y el otro es el mundo donde vivo
con mis amigos, familiares y seres queridos.
Dos vidas paralelas que realizo en distintos lugares, rodeado de personas
diferentes, con objetivos diferentes y utilizando talentos diferentes. Talentos
personales y talentos profesionales. Sin embargo, cada vez más, los talentos
personales que muchas veces se guardan para utilizarlos en el círculo más íntimo
se están haciendo imprescindibles en el ámbito profesional. Talentos tales como:
 la capacidad de comunicar con calidez
 el arte de hacer la presencia personal agradable para otros
 el compromiso de apoyo a las personas más allá de la compensación
económica que esto pueda suponer
 la capacidad de aportar una experiencia agradable a cada persona
que se relaciona conmigo.
Decimos a los vendedores que tienen que convertirse en asesores de nuestros
clientes y a los asesores que tienen que lograr que los clientes les vean como
amigos. Nos gusta que en las oficinas públicas, como en los aviones o en cualquier
mostrador, quien nos atiende exhiba una sonrisa amigable y un trato amable. Al
mismo tiempo, hay muchos criterios y herramientas profesionales que están
ocupando lugares importantes donde antes no podían entrar. Es el caso de los
ordenadores, ya entran en casa masivamente. Esto hace que haya talentos
profesionales que necesito en casa para ver el correo, para comprar entradas para
el cine, para pedir la compra o para mirar el saldo del banco.

TALENTO, COMPETENCIAS Y COACHING Toda persona tiene su talento, toda

organización es capaz de desarrollar el potencial de las personas y establecer una
auténtica gestión del talento. Para ello la gestión del talento se sirve de las
herramientas como la gestión por competencias o de las filosofías del desarrollo
basadas en el coaching ejecutivo o de empresas, o en el mentoring, entre otros.

TALENTO ORGANIZATIVO, VENTAJA COMPETITIVA El enfoque del talento

individual deja el poder estratégico y competitivo en el individuo y no en la
organización, con lo que dejan de ser una ventaja competitiva en cuanto los
contrata la competencia. Sin embargo, si nosotros generamos una organización
que provoca que fluya y emerja el talento, el poder estará en la organización y no
en el individuo. Así, un empleado talentoso nos podrá abandonar, y seguramente
hará bien, pues el mercado le ofrecerá salarios más altos y competitivos, pero en
ese tiempo ha estado en nuestra organización creciendo profesionalmente y
produciendo para la organización. Cuando se vaya dependerá de la organización
que se estancará o seguirá creciendo, eso ya no es nuestro problema. La
organización debe concebir la “maquinaria” del talento como el elemento clave
organizativo para la diferenciación y la competitividad. Y con ello viene de la mano
la productividad, la innovación y la creatividad. En la dirección de empresas se
insiste desde las teorías de los recursos y capacidades que aquellos que tienen
potencial estratégico deben ser valiosos (relacionados con la eficacia y eficiencia),
inimitables, difícilmente disponibles por la competencia e insustituibles. Con
estos cuatro factores en mente piense si su organización está diferenciándose por
su gente. Los recursos humanos tienen un gran potencial estratégico porque
precisamente dependen de la organización y su cultura que puede potenciarlos o
sencillamente desmotivarlos.
Necesitamos que la empresa, su cultura, sus valores, su clima sean liberadores del
talento, y guías que acompañen en el proceso de aprendizaje y desarrollo. De este
modo, las organizaciones generarán talento, y el poder y control estará siempre en
la organización, no en el individuo.

Los seis procesos de la gestión del talento humano:

1. Admisión de personas.- proceso utilizado para recluir nuevas personas

en la empresa incluyen reclutamiento y selección de personas
2. Aplicación de personas.- Proceso utilizado para diseñar las actividades
que las personas realizaran en la empresa, orientar y acompañar su
 desempeño. Incluyen el diseño de cargos y la evaluación del
desempeño.
3. Compensación de personas.- proceso para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen
remuneración, beneficios y servicios.
4. Desarrollo de personas.- proceso para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal incluyen entrenamiento, programa de
cambio y comunicación.
5. Mantenimiento de personas.- proceso para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas. Incluyen disciplina, seguridad y calidad de vida y
mantenimiento de relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas.- procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen
bases de datos y sistemas de información gerenciales.

¿Cómo lograr crear el talento organizativo y sugiere dos caminos? Se

sugiere dos caminos:

1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acorde

a lo que la empresa necesita.
2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que
motive a los empleados a aportar y a continuar en la organización
para ello se deberá trabajar en políticas de retención.

Factores y políticas para crear talento organizativo

Creación del talento profesionales (capacidades+compromiso+accion)

entorno organizativo(creacion de valor al profesional)
organizativo

La intersección= talento organizativo

La intersección= talento organizativo

Políticas relacionadas con
la creación del talento Capacitacion de Retención de los
organizativo profesionales (en base a profesionales (desarrollando
capacidades, al las capacidades, reforzando
compromiso y a la el compromiso y fomentando
capacidad de accion) la accion)
)

Las 12 competencias del talento

 Comunicación
  Dirección de equipos
 Entrepreneurial
 Ética
 Prudencia
 Justicia
 Temple
 Adaptabilidad al cambio
 Innovación
 Cosmopolitismo
 Desarrollo de las personas
 liderazgo

c) Comportamiento organizacional: diseño de

la dinámica organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: DISEÑO DE LA DINÁMICA

ORGANIZACIONAL

Un nuevo enfoque de la administración del desarrollo humano en la Dinámica

organizacional de hoy.

1. INTRODUCCIÓN
Antes de abordar el tema sobre un nuevo enfoque de la Administración del
Desarrollo Humano, es necesario retroceder a finales del siglo antepasado y
comienzos del pasado cuando Frederick Taylor inició con su Administración
Científica, las primeras teorías sobre la Administración de las Organizaciones y su
visión del papel del hombre en ellas.
Las teorías de Taylor se enmarcan en el enfoque Mecanicista de las
organizaciones; consistente básicamente en pensar las organizaciones como
sistemas cerrados, los cuales no estaban influenciados por el ambiente externo; su
estilo administrativo era jerárquico, vertical y autocrático. Además concebía al
hombre operario como una máquina, como un ser casi equiparado a “un buey de
carga”1, mentalmente obtuso que debe ser adiestrado por un hombre más
inteligente. Su interés se centraba en hacer que los operarios rindieran al máximo
aunque tuvieran que trabajar como animales. Era un hombre absolutamente
preocupado por el control. El decía que los obreros debían hacer lo que la
dirección les ordenara2; les asignaba un papel pasivo, no tenían posibilidad de
hacer aportes con sus ideas y mucho menos, podían participar en las decisiones de
la empresa.
Taylor fue una persona en verdad interesante y su aporte al pensamiento
administrativo es incuestionable. Esta forma de pensar funcionaba con relativo
éxito pero en ambientes más estables, pero su conceptualización no está acorde
con las exigencias de nuestro tiempo.
Después de las teorías de Taylor aparecieron otras, cada una de ellas con un
énfasis determinado: en la división de tareas, en la estructura, en la toma de
decisiones, en las personas, en el ambiente, en las personas y las estructuras etc.
Por ejemplo, en la teoría situacional surge el concepto del “hombre complejo”,
que se identifica como un sistema múltiple de valores, percepciones,
características personales y necesidades que mantienen su equilibrio interno
frente a las exigencias que le plantean las fuerzas del ambiente externo. El sistema
interno se convierte en una respuesta a la necesidad del individuo de resolver los
problemas y conflictos al enfrentarse al ambiente externo, ya sea en familia, con
los compañeros de trabajo, con los amigos, en las organizaciones donde actúa, etc.
Es indudable que en muchas empresas, se nota un esfuerzo por modificar sus
estilos administrativos y tratan para ello de actualizarse, de reflexionar en torno a
todas las teorías administrativas modernas.
En la actualidad, la administración se presenta como una de las áreas del
conocimiento humano de mayor complejidad y llena de muchos retos. Puede
deducirse que el profesional que la emplee como medio de vida, puede laborar en
diferentes niveles de una organización, desempeñándose desde un nivel
intermedio hasta uno de alta dirección.
La administración no es una actividad mecánica dependiente de hábitos que
deben ser superados con el propósito de alcanzar un comportamiento correcto. El
éxito de un administrador no está totalmente correlacionado con lo que le
enseñaron, ni con su brillantez académica ni con sus aspiraciones personales de
poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos generalmente están
condicionados por características de personalidad y por el modo de actuar de cada
persona.
Existen teorías que sostienen que no hay nada absoluto en las organizaciones ni
en la teoría administrativa moderna. Allí todo es relativo y depende de algún
factor.
Tratan de explicar que se presenta una relación funcional entre las condiciones del
medio ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para lograr los objetivos
de la organización. Estas relaciones deben identificarse y especificarse en forma
permanente.
Se ha detectado que las distintas clases de estructuras organizacionales fueron
necesarias para enfrentar las estrategias y los ambientes en forma acertada.
Análogamente, los diversos ambientes han obligado a que las empresas
implementen o adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras
organizacionales.

2. EL NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO.

Los nuevos enfoques administrativos conciben a la organización como un sistema
abierto, compuesto por:
  materiales,
 máquinas
 hombres
 tecnología
 medio ambiente.
La organización interactúa con el ambiente, recibe influencias de él y a su vez ella
puede contribuir a modificarlo.
Este es un enfoque más apropiado para la época actual, donde se dan ambientes
inestables, turbulentos que requieren de organizaciones también cambiantes,
capaces tanto de reaccionar oportunamente ante los cambios como de
adelantarse a ellos.
El conocimiento evoluciona y por consiguiente las personas y las organizaciones;
por ello es necesario que quienes dirigen vivan en estado de permanente estudio,
de considerar las diferentes perspectivas en el conocimiento de la acción
empresarial y de que es necesario un enfoque diferente para administrar a las
personas, en otras palabras, administrar “el talento humano”.
El nuevo enfoque se privilegia el trabajo en equipo con todo el personal
componente de la organización, donde se genera una sinergia necesaria para el
desarrollo organizacional. Las personas se han desplazado a labores más creativas,
dejándole a la máquina los trabajos físicos y mentales de rutina, es decir, las
máquinas no son más que extensiones que el hombre ha creado para potenciar
sus capacidades tanto físicas como mentales, situación totalmente opuesta al
enfoque mecanicista.
En los nuevos conceptos del mundo sin fronteras las personas representan la más
importante ventaja competitiva, porque el poder actualmente lo ostentan los que
tienen el conocimiento, el cual se encuentra en los seres humanos, por lo tanto el
reto está en desarrollar y mantener los talentos, en fortalecer el capital
intelectual, al fin de cuentas son quienes hacen la integración tanto horizontal
como vertical entre los diferentes sistemas.
Todo lo anterior puede propiciar un aumento en la competitividad, por lo tanto es
recomendable tenerlo presente, puesto que cuando se diseña una organización el
objetivo es hacerla más competitiva.

Otro punto importante en las organizaciones, es tener en cuenta las seis

dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad,
tiempo y servicio para convertirse en una organización de respuesta
sensible rápida (ORSR).
Por otro lado, para poder competir en las seis dimensiones, debe contar con
cuatro requisitos estructurales como: mejoramiento continuo, investigación
y desarrollo, adopción de tecnología avanzada e integración de personas y
sistemas.
La manera como cada empresa satisface los cuatro requisitos, es lo que
establece la diferencia entre las organizaciones, puesto que cada una hace
énfasis en uno o en otro hacia el logro de la competitividad necesaria para
sobrevivir, mantenerse en el mercado y cumplir con su misión, en otras
palabras, habilidad tanto en la reacción oportuna frente a los cambios como
en la forma de adelantarse a ellos.
 Porter con el Círculo de la Estrategia Competitiva ilustra las fuerzas que
deben tener en cuenta las organizaciones, para ser competitivas (ver la
siguiente figura)

Figura 1. Círculo de la Estrategia Competitiva

Se puede apreciar que los valores personales de los ejecutivos tienen un
lugar importante en el círculo, en el componente de los factores internos.
Por otro lado, la estructura de una organización particular depende de
muchos factores como por ejemplo la índole y el volumen de las actividades,
las personalidades, la estrategia elegida, las tradiciones y el medio ambiente
jurídico institucional y político, las estructuras y modelos mentales de
quienes la conforman.
Cada momento histórico ha tenido sus propios paradigmas en diferentes
áreas del conocimiento, que en su momento han orientado el quehacer
humano. Además del momento histórico, en la interpretación de ciertos
hechos y situaciones, juegan papel importante la ideología, los puntos de
vista, la capacidad de evolucionar de las personas.
A través del diseño se podrá organizar a los diferentes entes encargados de
los procesos con el fin de permitir que la organización logre, mínimo, según
Sallenave, lo que toda organización debe lograr, y es: sobrevivir, crecer y ser
rentable.

3. LAS ESTRUCTURAS ORGANICAS.

La estructura de una organización particular refleja muchos factores como
por ejemplo la índole y el volumen de las actividades, las personalidades, la
estrategia elegida, las tradiciones y el medio ambiente jurídico institucional,
las estructuras y modelos mentales de quienes la conforman.
La estructura en suma refleja la cultura organizacional, la cual en la
actualidad debe ser tan flexible como para facilitar el rápido establecimiento
de una relación cooperativa eficaz y un espíritu de equipo al comenzar
nuevos proyectos.
El enfoque orgánico es más apropiado para la época actual, donde se dan
ambientes inestables, turbulentos que requieren de organizaciones también
cambiantes.
Esto es lo que han pretendido las diferentes teorías administrativas y
organizacionales, todas buscan hacer a las organizaciones, como ya se dijo,
más eficaces aumentando su productividad, lo que las diferencia es el
énfasis que cada una de ellas hace (la tarea, la estructura, las funciones,.....,
el hombre etc.) y la manera como logran esa Competitividad para sobrevivir
y mantenerse para poder cumplir con su misión.
Por otro lado se deben propiciar cambios técnicos y tecnológicos en los
diferentes procesos productivos, sin perder de vista que los nuevos sistemas
de tecnología producen cambios en los modelos tecnoeconómicos debido a
que modifican la estructura de producción y gestión vigentes. Por lo tanto
estos cambios no se pueden producir de manera brusca, porque los
impactos son fuertes y causan traumas en todos los ámbitos.
Los avances que se producen en los países en desarrollo son más lentos y
siempre a la saga de los industrializados y, lo que ocurre generalmente es
que tecnologías obsoletas en los países desarrollados son enviadas como
novedosas a los nuestros, con el agravante de que llegan sin una adaptación
previa y sin el conocimiento adecuado que permita la transformación, el
mantenimiento e incluso la manipulación o manejo de ellas.
Otro problema grave es que los estados de América Latina invierten muy
poco en investigación y desarrollo
(I y D). Esto nos muestra que la ciencia y la tecnología Fuerzas y debilidades
de la empresa Valores personales de los ejecutivos Expectativas sociales de
más amplitud Oportunidades y riesgos del sector industrial (económicos y
técnicos)

Estrategia Competitiva
Factores internos de la empresa
Factores externos de la empresa
No han tenido la importancia adecuada en nuestros países como base para
producir desarrollos endógenos, no se asignan los recursos suficientes para I
y D y los esfuerzos no son sistemáticos y, por lo tanto, se impulsa una
industrialización con ausencia de proyectos continuos y estratégicos en
diferentes frentes.
Uno de ellos es la capacitación, de tal manera que cuando llegan la
tecnologías, el “recurso humano” no está preparado para recibirlas y
ocurren despidos y por consiguiente inseguridad lo que genera desconfianza
y rechazo hacia los nuevos paradigmas como ocurrió con la apertura
económica, que se dio sin la ambientación adecuada tanto en la parte
gerencial como en la organización misma, porque “a pesar del potencial
inherente a un paradigma para acelerar el crecimiento de las empresas,
industrias y países, su propagación es difícil, lenta y desigual.
Adicionalmente, los cambios institucionales llamados a facilitarlas son aún
más lentos y más difíciles de producir”3
Además, los cambios tecnológicos y organizacionales, si se asumen con la
preparación adecuada, generan unas ventajas en todos los niveles como:
 Mayor productividad, menores costos, mejor calidad y capacidad de
respuesta. Esto debido a que se produce de manera más rápida y
estandarizada y las nuevas máquinas permiten cambios ágiles para
producir diferentes bienes, es decir, se pasa de la economía de escala
a la economía de cobertura.
 También hay un cambio en la parte organizacional, ya que no es tan
rutinaria, tan empírica, toma demasiada importancia el
conocimiento.
 La estructura organizativa pasa de la concepción vertical, autoritaria,
a la organización más plana, donde se privilegia el trabajo en grupo,
la delegación de poder, el trabajo interdisciplinario, en equipo,
propiciando la interacción y cooperación entre funciones.
 Se exige un aprendizaje constante que requiere de personas muy
calificadas.
  Los trabajadores son vistos como capital humano y la evaluación del
desempeño por objetivos, se torna parte indispensable de los nuevos
modelos.
 Hay interacción de la empresa con el entorno.

4. EL NUEVO ENFOQUE DE LA GESTION DEL DESARROLLO HUMANO.

La dinámica organizacional actual necesita un cambio en la manera de ver y
analizar los hechos. Requiere de una visión sistémica de las empresas, donde
se tenga en cuenta que si una parte falla se afecta todo el sistema, que el
todo es más que la suma de las partes y que la interacción entre éstas
genera una sinergia que redunda en beneficio de toda la institución. Podría
decirse que una entidad donde se actúe con este tipo de pensamiento es
una Organización Inteligente (OI): que aprende y expande su capacidad para
crear futuro, donde la gente entrega sus aptitudes y permite aprender
colectivamente.
La OI posibilita el Desarrollo Humano porque desarrolla conocimiento con
visión sistémica, con visión compartida, dominio personal y permite el
trabajo en equipo.
Si somos conscientes de que las empresas crecen y se renuevan
constantemente y no son máquinas rígidas, los principios y los criterios
deben definir los espacios desde los cuales se pueda entender la realidad.
Plantear diferentes posibilidades al ser humano para liberar la creatividad en
beneficio propio y del grupo es un reto interesante para el Administrador de
los Talentos Humanos
En consecuencia el empleado del nuevo modelo será una persona que
participe activamente en todos los procesos y que esté dispuesto a aprender
a través de toda su vida y a desaprender. Esta disposición a desaprender es
bien importante porque significa desprenderse de modelos obsoletos, pasar
la página y plantearse una nueva sobre la cual pueda escribir y enfrentarse a
un nuevo conocimiento.
La propensión del hombre a conservar los modelos, demuestra una falta de
imaginación para enfrentarse a los desafíos que le plantea la nueva
concepción de la Gestión Humana. Y ésta no puede darse sino se produce
una transformación en el pensamiento de los líderes de las organizaciones.
Estos deben tener una visión holista del hombre y de su contexto, deben
estar atentos al sinnúmero de interrelaciones entre el hombre, la tecnología,
los procesos y entre éstos y la sociedad.
La nueva concepción de la Gestión Humana debe tener en cuenta que la
organización se enfrenta a problemas de aprendizaje que es necesario
identificar oportunamente para darles solución y prevenir la aparición de
otros, a fin de lograr el crecimiento sostenido a través del tiempo,
generando una alta motivación y sentido de pertenencia.
Para lograrlo se puede desarrollar una serie de acciones o programas que
tengan en cuenta los siguientes aspectos:
  Primero que todo se debe valorar la importancia de la visión
sistémica en la administración del Talento Humano, por la diversidad
de factores involucrados y sus interrelaciones.
 Partir de un diagnóstico que permita conocer el estado actual de los
procesos de Desarrollo Humano y organizacional. Procesos como:
reclutamiento, selección, inducción, capacitación, clima
organizacional y cultura; teniendo en cuenta la influencia del
entorno.
 Definir la misión para trazar el norte y la visión para visualizar el
futuro a largo plazo.
 Identificar las diferentes estructuras al interior y exterior de la
organización para lograr soluciones fundamentales, no sintomáticas.
 Proyectar la calidad de vida de los trabajadores en concordancia con
la organización.
 Estudiar las necesidades de las personas para poder diseñar los
satisfactores adecuados que les permita crecer continuamente con la
organización; crecer en y con su entorno familiar y social.
 Establecer canales de comunicación que propicien una
retroalimentación reforzadora y compensadora.
 Evitar las soluciones inmediatistas que lo único que hacen es
desplazar los problemas a otras áreas o personas.
 Generar conocimiento en las personas acorde con los desarrollos
tecnológicos, con el fin de propiciar autonomía individual y
organizacional. La autonomía es posible cuando se ha aprendido a
aprender, a ser y a hacer. Además, el conocimiento contribuye al
desarrollo, el cual se caracteriza por ser ascendente y complejo e
implica pasar de un grado de menor a mayor equilibrio.
 Aplicar la herramienta de Planeación Estratégica como medio de
análisis al interior y exterior de la organización.
Finalmente, el nuevo gerente, debe poseer un perfil acorde con la nueva
forma de gestionar los recursos y sobre todo el talento humano que es el
recurso más valioso de las organizaciones, por lo tanto, debe:
 Ser muy humano para considerar a los talentos de su organización
como un soporte básico para el desarrollo de su empresa y a los
clientes como un generador de riqueza.
 Actuar como un administrador futurista para obrar con visión
prospectiva.
 Establecer una excelente comunicación y tener un eficiente manejo
de la información. La información es un factor fundamental para
lograr el acercamiento a los mercados externos.
 Trabajar como un líder, sobre todo para el control de los cerebros o
gente preparada. Liderazgo en todas las áreas importantes del
conocimiento como tecnología, mercado, gerencia, es decir control
sobre el capital humano.
 Ser un estratega en la negociación. Como hoy todo es negociación
debe estar preparado para comprar y vender, desde las cosas más
simples hasta una empresa y su respectiva tecnología.
  Saber administrar el conocimiento. Esto incluye educación
continuada tanto para él como para las personas que administra.
 Trabajar basado en la excelencia, aplicando programas de calidad.
 Confiar en la gente y para ello debe delegar y dar libertad para obrar.
Además, conocer con quien trabaja, conocer sus habilidades para
asignarles los cargos para los cuales están más capacitados, logrando
con ello mayor capacidad de trabajo individual y de grupo.
 Ser creativo con el fin de romper paradigmas o esquemas. Que esté
siempre en el proceso de mejoramiento incesante.
 Conocer quién es. Estar consciente de sus fortalezas y debilidades y
tener seguridad en sí mismo.
 Mantener contacto permanente con su gente, escuchar sus ideas y
opiniones, es decir, hacer una administración participativa formando
equipos de trabajo.
 No gastar el tiempo convenciendo a los demás, convencerá con sus
acciones. Debe ser arriesgado, con determinación personal.
 No menospreciar las cosas pequeñas, el líder le da el verdadero valor
a todo, por insignificante que parezca acciones.
 Tener en cuenta que la organización es un sistema abierto,
compuesto por personas, tecnología y está influenciado por el medio
ambiente. Por lo tanto, procurar el cambio tecnológico teniendo en
cuenta el desarrollo sostenible es decir, tratar de satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de
generaciones futuras.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cuando se tenga conciencia del nuevo enfoque, todo el proceso del
Desarrollo Humano tendrá otra conceptualización, por ejemplo: “La
selección de personal se convertirá en una interrelación humana, la
inducción será un proceso constante de adaptación y conocimiento general
y la evaluación del desempeño será una oportunidad de crecimiento, los
planes de carrera se realizarán con base en gustos y aptitudes, los salarios se
fijarán por capacidades, conocimientos y productividad de equipos y la
capacitación se parecerá más a la educación, a las normas las reemplazarán
los criterios, los manuales se convertirán en guías de trabajo; de esta manera
se administrarán seres humanos y no recursos”.
Creemos que este enfoque de La Gestión del Desarrollo Humano es muy
positivo y concibe al hombre en toda su dimensión humana y valora como
ninguna su participación en los procesos, además lo ubica como parte
central y promotora del cambio.
Es muy importante que los gerentes de las organizaciones sean
consecuentes y no que manejen en teoría un discurso que los hace ver como
personas humanizadas, actualizadas en todos los conceptos modernos de la
administración, pero en la realidad están gerenciando las empresas con
conceptos y principios de comienzos de siglo, a tal punto que si Taylor los
pudiera ver exclamaría: ¡Esta es mi gente!.... ¡mis pupilos!
La Administración del Talento Humano se debe basar en el diseño
participativo de sistemas para administrar habilidades, información,
experiencia y actitudes individuales y organizacionales.
Los sistemas de aprendizaje, información, experiencia y selección, desarrollo
de carrera y compensación correspondientes, deben estar acordes con los
objetivos y misión de la organización. Por consiguiente estos sistemas se
deben diseñar basados en los requerimientos individuales y
organizacionales.
Se debe dar especial énfasis a la Administración del Cambio: cambio
organizacional, tecnológico y cultural, para lograr una efectiva
Administración del Talento Humano.
Los cambios de paradigmas no son fáciles, son lentos y requieren de
personas comprometidas con nuevas realidades en las que todos ganen y
puedan satisfacer sus necesidades personales o profesionales y las de la
organización, de ahí la necesidad de un nuevo enfoque en la manera de
actuar.
Si se es consciente de que las organizaciones crecen y se renuevan
constantemente y no son máquinas rígidas, los principios y los criterios
deben definir los espacios desde los cuales se pueda entender la realidad.

CAMBIO.- es simplemente la alteración del status quo. Desde una visión

tecnica esto ocurre continuamente

Incluye cambios en:

 Las relaciones input-out-put

 Cambios en la tecnología
 En los procesos de transformación,
 Cambios en la estructura
 El diseño
 Cambios en los mecanismos de coordinación
 Cambios en los individuos y en los roles en la organización
 Cambios culturales
 Cambios en todos los aspectos de la organización y en el entorno
externo

El proceso de cambio.- en una organización puede ser un proceso

interminable y complejo que implica a muchas personas, grandes cantidades
de recursos organizativos y mucho tiempo.

En el proceso de cambio la organización necesita estar seguro de que los

empleados tengan cierta información sobre:

 Que se está cambiando

 Por que se necesita el cambio
 Que se espera de ellos
 Cuáles son los beneficios para ellos
 Que desventajas o problemas pueden surgir y como se van a tratar
  Cuáles serán los cambios necesarios de conducta en los programas las
tareas y las actividades.

Aspectos específicos que se pueden cambiar

 Metas y estrategias
 Las personas
 Los productos y servicios
 La tecnología
 El cambio de estructura y de diseño
 El cambio de cultura

Dilema del cambio organizativo.- las organizaciones afrontan un dilema

con respecto al cambio planificado (intencional). Por un lado, las
organizaciones desean cambiar en orden a mantener la competitividad, para
adoptar una mayor eficiencia y eficacia, y continuar en armonía con sus
entornos. Por otro lado, las organizaciones a menudo se resisten al cambio
debido a su deseo por una relativa estabilidad y capacidad de predicción.

Métodos de cambios.- son los siguientes:

a.- Reingeniería.- Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como Costo, Calidad, Servicio y
rapidez. La reingeniería es borrar y olvidarse de toda práctica operacional y
administrativa tradicionales, para ello se debe empezar de cero. Inventar una
manera mejor de hacer el trabajo. Esta idea busca organizar el trabajo, dadas
las exigencias de los mercados, el potencial de las tecnologías, la competencia
agresiva y la turbulencia del entorno.

El proceso de la Reingeniería toma en cuenta tres componentes:

 La tecnología que se utiliza

 El personal o los trabajadores
 El proceso mismo

El método que se sigue es:

 La determinación de objetivos y metas y una nueva posición en el

mercado
 El establecimiento de un nuevo ambiente organizacional
 La elaboración del diagrama del negocio actual
 Rediseñar sobre la base del diagrama actual
 Diseñar las nuevas bases, métodos y flujos del proceso
 La definición del nuevo ambiente o cambio a un nuevo paradigma
 Implementar y operar

La Reingeniería de la administración está orientada a modificar el trabajo

gerencial, la manera de pensar, organizar, inspirar, disponer, posibilitar, medir
y recompensar el trabajo operativo que agrega valor. Es una respuesta de
carácter operacional y funcional, para mejorar la calidad, para controlar el
cambio, organizar mejor a la empresa y competir en esta nueva era de los
negocios. En consecuencia es rediseñar las operaciones del negocio,
simplificando los procesos y desarrollando un cambio cultural en la
organización, con el objeto de lograr un incremento significativo del valor
que provee a sus clientes, reduciendo el volumen y contenido de trabajo y
consecuentemente el costo de las operaciones.

b.- Downsizing- Es la reducción del tamaño de una empresa, asociada a la

reducción del personal, procesos y a la estructura de una organización. Su
objetivo es lograr una estructura más pequeña, al modificar las formas de
trabajo, con menores niveles intermedios de gestión y con mayor capacidad
de los ejecutivos y trabajo en equipo.

El downsizing significa:

 Lograr una estructura plana más pequeña

 Trabajar en equipos con productividad
 Redimensionar los procesos
 Responder al desarrollo de una nueva cultura laboral para ser más
competitiva

Factores Internos para su implementación:

 La existencia de un exceso de personal, cuando existen más puestos

de trabajo de los que son realmente necesarios.
 La necesidad de disminuir la capacidad instalada de planta por la
eliminación de algún proceso, línea de producto o servicio

Factores Externos:

 La intensidad de la rivalidad competitiva del mercado.

 La presencia de una nueva cultura laboral
 La presencia de nuevas tecnologías de información

Proceso de Implementación del Downsizing:

 Efectuar una revisión de la estructura estratégica, ello implica revisar

y reformular el direccionamiento estratégico.
 Efectuar una revisión de los procesos, realizando una auditoria
administrativa y un control de gestión para identificar las fortalezas y
debilidades.
 Implementación integral de un sistema
 Formular el rediseño organizacional

c.- Reorganización- Es la redefinición de un nuevo diseño organizacional

por cambio o reajuste en la visión, misión, objetivos y estrategias de la
empresa, ósea es un cambio total de la estructura actual que significa
 rotación, traslado o despido de personal por asumir nuevas funciones, nuevos
niveles jerárquicos, ajuste en los tramos de control, diferenciación e
integración organizacional.

d.- Reestructuración- Es la redefinición de los objetivos, estrategias y

funciones al interior de la organización, a través de la integración de unidades
orgánicas, lo que significa rotación o despido de personal, ajuste en los
niveles jerárquicos y nuevos métodos y procesos de trabajo.

e.- Reordenamiento- Es la redefinición de las funciones, atribuciones y

responsabilidades al interior de las unidades orgánicas o en los equipos de
trabajo de la empresa, lo que significa rotación o desplazamiento de personal,
cambio o reajuste de los métodos o procesos de trabajo.

d) Comportamiento individual I: habilidades,

actitudes, la percepción, valores,
personalidad y aprendizaje

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL I

HABILIDADES.- Grado de competencia de un sujeto frente a un objetivo

determinado
Capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.
El conjunto de habilidades se conforma de dos grupos de factores:
habilidades intelectuales y físicas.

 Habilidades Intelectuales.- Son aquellas requeridas para realizar

actividades mentales, Ejm. test de coeficientes intelectuales, etc.

 Habilidades Físicas.- Es aquella que se requiere para hacer tareas que

demandan vigor, Destreza, fortaleza y características similares
(trabajos de menor habilidad y más Estandarizados)

El desempeño del empleado se incrementa cuando existe una alta

compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

Nueve habilidades Físicas Básicas

Factores de Fortaleza
 Fortaleza Dinámica
 Fortaleza del Tronco
 Fortaleza Estática
  Fortaleza Explosiva
Factores de Flexibilidad
 Flexibilidad de Extensión
 Flexibilidad Dinámica
Otros Factores
 Coordinación del Cuerpo
 Equilibrio
 Vigor

ACTITUDES.- Posición frente a la vida. Estado de disposición nerviosa y

mental, organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo dinámico
u orientador sobre las respuestas que un individuo da a todos los objetos y
situaciones con los que guarda relación.
Reflejan como se siente alguien respecto de algo.
Son enunciados o juicios de evaluación ya sean favorables o desfavorables
con respecto a los objetos, la gente o los eventos.

Existen tres componentes de una actitud:

 Cognoscitivo (evaluación).- Es el segmento de opinión o de creencia
que tiene una actitud. Por ejemplo la afirmación “mi salario es bajo”
es un descripción u opinión
 Afectivo (sentimiento).- Es el segmento emocional o sentimental de
una actitud. Por ejemplo “estoy enojado por lo poco que me pagan”
 Comportamiento (accion).- Se refiere a la intención de comportarse
de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Por ejemplo “voy a
buscar otro empleo donde me paguen mejor”

Fuentes de las Actitudes

Las actitudes, como los valores se adquieren de los padres, maestros y
grupos de compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas.

Principales actitudes hacia el trabajo

La mayor parte de la investigación sobre comportamiento organizacional se
ha interesado en tres actitudes:

 Satisfacción en el trabajo.- se define como una sensación positiva

sobre el trabajo propio, Se refiere a la actitud general de un individuo
hacia su empleo.
Ejem: Persona con alto nivel de satisfacción  actitud positiva
Persona insatisfecha  actitudes contrarias

 Involucramiento en el trabajo.- este mide el grado en que una

personal se identifica psicológicamente con su empleo y considera el
nivel de su desempeño percibido como benéfico para ella.
  Compromiso organizacional.- se define como el grado en que un
empleado se identifica con una organización en particular y las
metas de esta y desea mantener su relación con ella.

Actitudes y Consistencia
Las actitudes que toman las personas no se mantienen constantes para
siempre, si no que de acuerdo a diferentes estímulos que influyen en las
actitudes estas cambian.

PERCEPCION.-es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan

las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su
entrono Sin embargo lo que uno percibe puede ser sustancialmente
diferente de la realidad objetiva.
La organización, interpretación, análisis e integración de las sensaciones. La
sensación precede a la percepción

Factores que intervienen en la Percepción

¿Cómo explicamos que los individuos podrían ver la misma cosa y sin
embargo, percibirla diferente? Varios factores operan para dar forma y a
veces distorsionar la percepción. Estos factores pueden residir en el
preceptor, en el objeto u objetivo que se está percibiendo o en el contexto
de la situación en el cual la percepción se realiza.

 El preceptor.- Cuando un individuo es un objetivo y trata de

interpretar lo que ve, su interpretación está influido en gran medida
por sus características personales. Dos personas ven la misma cosa,
pero la interpretan de manera diferente. Estos factores pueden ser
las actitudes, motivos, intereses, experiencia y expectativa.

 El objeto.- Las características del objetivo que se está observando

pueden afectar lo que la gente percibe. Estos factores son el sonido,
entorno, proximidad, similitud, novedad, tamaño.

 La situación.- El contexto en el cual vemos los objetos o eventos es

importante. Los elementos alrededor del ambiente influyen en
nuestras percepciones. Estos factores son el tiempo, situación laboral
y social

La percepción personal: hacer juicios sobre los demás

Teoría de la Atribución.- Nuestras percepciones sobre la gente difieren de
aquellas sobre los objetos inanimados (escritorios, máquinas o edificios), ya
que hacemos inferencias acerca de las acciones de las personas más no de
los objetos, porque las personas tienen creencias, motivaciones e
intenciones.
Esta teoría se propuso desarrollar explicaciones acerca de la forma
diferente en al que juzgamos a las personas, en función del significado que
atribuyamos a un comportamiento dado
SIMPLIFICACIONES UTILIZADAS CON FRECUENCIA EN EL MOMENTO DE
JUZGAR A OTROS:
 Efecto del halo.- formación de una impresión general acerca de un
individuo basada en una sola característica como la inteligencia,
sociabilidad, etc.
 Percepción selectiva.- basada en los intereses, antecedentes
experiencia y actitudes.
 Estereotipo.- basado en la percepción que se tiene del grupo al que
pertenece.
 Efecto del contraste.- cuando se ven afectadas por las
comparaciones con otras personas a quienes se encontró
recientemente y que obtienen calificaciones más altas o baja en esas
mismas características

VALORES
Son normas de conducta y actitudes según las cuales nos comportamos, que
son coherentes con aquello que consideramos correcto y que dan forma a
nuestra manera de ser y de sentir

Son las convicciones básicas de que un modo específico de conducta o

estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de
conducta o estado final de existencia opuesto. Cuando calificamos los
valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos el Sistema de
Valores de una persona, que es la jerarquía basada en una calificación de los
valores individuales en términos de su intensidad.

Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que “a nivel

personal y social, cierto modo de conducta o estado o estado final de la
existencia es preferible a otro opuesto o inverso”. Contienen un elemento
de criterio que incluye ideas personales sobre lo que es correcto bueno o
deseable.
Se tiene valores como:
 cumplimiento  transparencia
 identidad  respeto
 responsabilidad  sabiduría
 honradez  cortesía
 compromiso  prudencia
 amabilidad  libertad
 obligación  veracidad
 moral  autonomía
Importancia de los Valores

Los valores son importantes porque constituyen las bases para el entendimiento de las
actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones.

Fuentes de nuestros sistemas de valores

Una porción significativa es genéticamente determinada. El resto es atribuible a

factores como la cultura nacional, las enseñanzas de los padres, maestros, amigos e
influencias similares ambientales.

Tipos de Valores

Según la “encuesta del valor” se tiene:

 Un grupo llamado Valores Terminales.- Finalidades deseables de existencia; las

metas que a una persona le gustaría lograr durante su vida. ej. Paz en el mundo,
igualdad, libertad, felicidad, igualdad.
 Valores Instrumentales.- Modos preferentes de comportamiento o medios de
lograr los valores terminales de uno como la honestidad, cariñoso, capaz,
obediente, responsable, etc.

PERSONALIDAD

Es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con
otros. La manera como se comporta un individuo y que las hace diferente frente a los
demás.
Mas que observar todas las partes que conforman a un individuo, la personalidad
busca algún todo agregado que es mayor que la suma de las partes.

Determinantes de la Personalidad
Está formado por la herencia, el ambiente y la situación.

 Herencia.- Son factores que se determinaron en la concepción. La estatura

física, el atractivo facial, el género, etc., son características que por lo general
se considera que están, ya sea completa o sustancialmente, influenciados por
quienes fueron sus padres. Esto es por su arreglo biológico, fisiológico y
psicológico inherente.

 Ambiente.- Entre los factores que ejercen presiones en la formación de la

personalidad, están la cultura en la cual crecimos, nuestros primeros
aprendizajes, las normas de nuestra familia y los grupos sociales y otras
influencias que experimentamos, todo esto es el ambiente que influyen en la
personalidad.

 Situación.- La personalidad de un individuo, aunque generalmente es estable y

consistente, cambia en situaciones diferentes.
Rasgos de personalidad.- características duraderas que describen el comportamiento
de un individuo.

Características de la Personalidad
Las características permanentes que describen el comportamiento de un individuo;
como pueden ser la timidez, la agresividad, la sumisión, la pereza, la ambición, la
lealtad y la falta de confianza.

El Modelo de los Cinco Grandes las características o factores claves en el modelo de la

personalidad son los siguientes:

 Extroversión.- Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es

sociable, comunicativo y asertivo.
 Afabilidad.- Una dimensión de la personalidad que describe a una persona de
buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza.
 Escrupulosidad.- Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es
responsable, confiable, persistente orientado al logro.
 Estabilidad emocional.- Dimensión de la personalidad que caracteriza a una
persona calmada, entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa,
nerviosa, deprimida e insegura.
 Apertura a la experiencia.- Dimensión de la personalidad que caracteriza a
alguien en términos de la imaginación, la sensibilidad artística y el
intelectualismo.

APRENDIZAJE

Es el proceso de adquirir conocimientos, habilidades, actitudes o valores, a través del

estudio, la experiencia o la enseñanza y ocurre en todo momento
Por lo tanto el aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.

Teorías sobre el Aprendizaje

Condicionamiento Clásico (pavlov).- Un tipo de condicionamiento en el cual un
individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no producirán tal
respuesta.

Condicionamiento Operante (skiner).- Es un tipo de condicionamiento en el cual un

comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo.

Aprendizaje Social.- Es donde la gente aprende a través de la observación y de la

experiencia directa
 e) Comportamiento individual ii: habilidades,
motivación, rendimiento, y satisfacción.

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL II

APRENDIZAJE

Es el proceso de adquirir conocimientos, habilidades, actitudes o valores, a través del

estudio, la experiencia o la enseñanza y ocurre en todo momento
Por lo tanto el aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.
El aprendizaje entraña un cambio relativamente en la conducta. Este cambio se genera
por lo común a través de la experiencia o la enseñanza. Aunque el aprendizaje no
implica necesariamente un mejoramiento en la conducta, permanece en el individuo
hasta que es sustituido por otro comportamiento, o bien hasta que ya no le es útil.

En resumen el aprendizaje implica un cambio relativamente permanente en la

conducta.

Teorías sobre el Aprendizaje

Condicionamiento Clásico (pavlov).- Un tipo de condicionamiento en el cual un
individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no producirán tal
respuesta.

Condicionamiento Operante (skinner).- Es un tipo de condicionamiento en el cual un

comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo.

Aprendizaje Social.- Es donde la gente aprende a través de la observación y de la

experiencia directa

ADQUISICIÓN DEL APRENDIZAJE.- existen cuatro tipos de curvas de adquisición de

aprendizaje:
Aprovechamien

A. Beneficio en Disminución.- El aprendizaje es muy pronunciado, pero

después de cierto tiempo progresa. Por último se llega a un punto en el
que prácticamente no se produce ningún aprendizaje.
to
 Tiempo
Aprovechamien

B. Beneficios Crecientes.- El individuo inicia con extremada lentitud y

luego aumenta de manera repentina.
to

Tiempo
Aprovechamien

C. Curva en Forma de S.- El individuo aprende un trabajo nuevo con

frecuencia lentamente tendrá un ascenso rápido y repentino y luego
experimenta disminución en los resultados.
to

Tiempo
Aprovechamien

D. Meseta.- Se demuestra que ciertos aprendizajes adelantan durante

algún tiempo, pero luego llegan a una meseta en donde no se aprende
nada nuevo.
to
 Tiempo
Aprovechamien

E. Patrón de Adquisición de Habilidades.- Se tiene un punto de transición

en el aprendizaje que le permite al individuo mejorar más aún su buen
desempeño.
to

Tiempo

MOTIVACIÓN
Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.

 Persistencia.-Se refiere al esfuerzo para lograr cualquier objetivo.

 Intensidad.- se refiere a lo enérgico del intento de una persona
Persistencia.- es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el
esfuerzo
 Dirección.- está dirigida hacia las metas de la organización

Es la voluntad por hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la capacidad o el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

Esfuerzo.- Este elemento es una medida de la intensidad. Cuando alguien esté

motivado hace un gran esfuerzo y esto conduce a un buen rendimiento laboral.

Necesidad.- Este elemento significa una condición interna que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha o sea tensión, la cual
despierta impulsos dentro del individuo. Estos impulsos generan una conducta de
búsqueda de metas específicas que, en caso de alcanzarse, satisfacerán la necesidad y
reducirán la tensión.
 Proceso de la Motivación
Necesidad Tensión Impulsos Comportamient Necesidad Reducción
Insatisfecha o Satisfecha de
de Búsqueda la Tensión

Primeras Teorías de la Motivación

Establece una jerarquía de cinco necesidades: Fisiológicas, Seguridad, Sociales, Estima

y de Realización, y cuando se satisface una necesidad por orden de secuencias, domina
la siguiente necesidad.

La Teoría de la Pirámide de las Necesidades

Podemos afirmar que la teoría más conocida de la motivación es la Pirámide de las

Necesidades Abraham Maslow partió de la hipótesis que cada humano tiene una
jerarquía de cinco necesidades, que son:

1. Necesidades Fisiológicas.- Incluye hambre, sed, abrigo, sexo y otras

necesidades corporales.
2. Necesidades de Seguridad.- Incluye la seguridad y la protección contra daños
materiales y emocionales.
3. Necesidades Sociales.- Incluyen el afecto, el sentimiento de pertenencia y de
aceptación y la amistad.
4. Necesidad de Estima.- Incluye factores de estima internos como el respecto a sí
mismo, la autorrealización y factores de estima externos como la posición, el
reconocimiento y la atención.
5. Necesidad de Autorrealización.- El impulso por llegar a ser aquello para lo cual
uno tiene capacidad; incluye crecimiento, realización y el aprovechamiento de
todo el potencial propio.
Desde el punto de vista de la motivación, la teoría establecería que si bien ninguno de
las necesidades queda plenamente satisfecha jamás, una necesidad substancialmente
satisfecha ya no motiva.

Maslow dividió las cinco necesidades en un orden superior y orden inferior.

Necesidades de Orden Inferior.- Son necesidades satisfechas en forma externa; las

necesidades fisiológicas y de seguridad.
Necesidades de Orden Superior.- Son necesidades satisfechas de manera interna; las
necesidades sociales, estima y autorrealización.
Teoría de los dos factores de Herzberg.

Esta teoría nos permitirá como diseñar los puestos que sean más motivadoras, es decir
nos permitirá explicar mejor el comportamiento en situaciones de trabajo, en base a
estos dos factores.

 factores higiénicos o intrínsecos.- estos factores como los salarios, las condiciones
físicas ambientales de trabajo, la seguridad del en el trabajo, los reglamentos
internos, los beneficios sociales deben de administrarse adecuadamente por la
organización ya que el descuido de estos factores pueden o produce una
insatisfacción en los trabajador

 Factores motivacionales o extrínsecos.- proponemos que se ponga mayor énfasis

en estos factores como en el reconocimiento, e bases a los logros, en el
crecimiento profesional, la responsabilidad, interés del trabajo mismo así como la
autorrealización del trabajador; los cuales aran que el trabajo será más atractivo y
se verá una conducta positiva en los trabajadores de la organización.

Las teorías X y Y.- Douglas Macgregor propuso dos visiones diferentes de los seres
humanos uno negativo en esencia llamado teoría X y el otro básicamente positivo,
denominado teoría Y
Teoría X.- supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les
gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar
Teoría Y.- supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la
responsabilidad y practican la autorregulación.

RENDIMIENTO
Definición.- es el valor total esperado por la organización respecto a los episodios
conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo
determinado
El rendimiento laboral se define de una forma operativa como una función de la
capacidad del trabajador y de su motivación

Cualquier previsión del rendimiento del grupo debe empezar por reconocer que los
grupos de trabajo forman parte de una organización mayor y que los factores como la
estrategia de la organización, la estructura de autoridad, los procedimientos de
selección y el sistema de recompensas, pueden propiciar un clima favorable o
desfavorable para el funcionamiento del grupo. Es mucho más fácil que un grupo de
trabajo sea productivo cuando la organización total de la cual forma parte está
creciendo, tiene el apoyo de la alta dirección y muchos recursos. Así mismo, es muy
probable que un grupo sea productivo cuando sus miembros tienen las habilidades
que se necesitan para efectuar las actividades del grupo y las características de
personalidad que faciliten que trabajen juntos.
Factores en el rendimiento. Entre los más destacados están
 la percepción de los roles
 las normas
 las desigualdades de nivel
 el tamaño de grupo
 su composición demográfica
 la actividad del grupo
 la cohesión.

Las normas controlan la conducta de los miembros del grupo estableciendo estándares
para lo positivo y negativo. Cuando las normas respaldan una producción alta,
podemos esperar que el rendimiento individual sea considerablemente mayor que
cuando las normas del grupo pretendan restringir la producción.

Rendimiento de tarea.- es aquel que se refiere a las conductas de los trabajadores

respecto a sus tareas y obligaciones laborales y esta compuestos por diversos
componentes como:
 Posesión del conocimiento, habilidades y técnicas requeridas para realizar las
tareas
 Formación para nuevos o simplemente estar al días de las modificaciones den
las demandas de las mismas tareas
 Aplicación del conocimiento, tareas, técnicas para conseguir las metas
organizacionales.

Rendimiento contextual.- aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la

organización, pero que son nesesarios para su éxito global. Tiene las siguientes
características.
 Voluntariedad.
 Intencionalidad
 Carácter positivo
 Carácter desinteresado

Comportamientos contraproducentes en el trabajo.- constituyen la otra faceta del

rendimiento laboral contextual como:
 Robo
 Destrucción de la propiedad
 Mal uso de la información
 Mal uso del tiempo
 Trabajo de poca calidad
 Uso de drogas
 ausentismo
SATISFACCION
Satisfacción en el trabajo se define como una sensación positiva sobre el trabajo
propio, que surja de la evaluación de sus características. Una persona con alta
satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de este en tanto que
otra insatisfecha los tiene negativos. Cuando la gente habla de las actitudes de los
empleados es frecuente que se refieran a su satisfacción en el empleo.

La alta congruencia entre el jefe y el empleado, en cuanto a la percepción del trabajo

de los empleados, establece una relación con la satisfacción del empleado. De igual
manera, el conflicto de roles está asociado a la tensión provocada por el trabajo y la
insatisfacción laboral.

La satisfacción es mayor en el caso de empleados cuyo trabajo reduce al mínimo su

interactuación con personas que tienen niveles más bajos que los de ellos.

Los grupos grandes están asociados a menos satisfacción, porque conforme el tamaño
aumenta, las oportunidades de participación social disminuyen, así como la capacidad
de ellos para identificarse con los logros del grupo (conflicto, disensión y formación de
subgrupos)

Las causas principales de la satisfacción en el trabajo

 Trabajo en si
 Pago
 Ascensos
 Supervisión
 Compañeros

Las cuatro respuestas de insatisfacción del empleado

 Salida.- comportamiento dirigido hacia salir de la organización, en busca de un

puesto nuevo o por renuncia
 Voz.- tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, inclusive
con sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y
alguna forma de actividad sindical
 Lealtad.- espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejore, inclusive
hablando por la organización ante criticas del exterior y con la confianza de que
la administración está “haciendo las cosas correctas”
 Negligencia.- permitir positivamente que las condiciones empeoren, inclusive
ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayores respuestas de
errores

Los resultados más específicos de la satisfacción e insatisfacción en el lugar de

trabajo:

 Satisfacción en el trabajo y el desempeño en este.- es probable que los

trabajadores felices sean productivos.
 Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente.- la administración de las
organizaciones de servicios debe preocuparse por satisfacer a estos. Los
empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.
 Satisfacción en el trabajo y el ausentismo.- existe una relación negativa
consistente entre la satisfacción y el ausentismo.
 La satisfacción en el trabajo y la rotación de empleados.- la satisfacción
también se relaciona de manera negativa con la rotación. Pero la correlación es
más fuerte que la que existe con el ausentismo.
 La satisfacción en el empleo y la desviación en el sitio de trabajo.- la
insatisfacción en el trabajo predice muchos comportamientos específicos,
inclusive intentos de sindicalización, abuso en el consumo de sustancias, robos
en el trabajo.
 f) Comportamiento grupal: conducta
intragrupos, intergrupos, identificación de
tensores.

COMPORTAMIENTO GRUPAL: CONDUCTA INTRA-GRUPOS, INTER-GRUPOS,

IDENTIFICACIÓN DE TENSORES

GRUPO.- es un sistema complejo y adaptativo caracterizado por la interacción y la

interdependencia mutuas entre los miembros que lo forman, los proyectos o las
tareas a realizar y la tecnología utilizada, y el cual posee una identidad colectiva
compartida. El comportamiento se encuentra relacionado de manera
interdependiente con consecuencias y resultados que son compartidos.

Grupos formales.- cualquier tipo de agrupación humana que cuenta con una
identidad y un reconocimiento explícitos dentro de la estructura de una organización y
que se encuentra orientada hacia el logro de los objetivos. Como consejos, comité,
comisión, unidad, equipo, departamento
Grupos Informales.- son aquellos que surgen de manera espontanea a partir de las
relaciones interpersonales que se producen entre los miembros de una organización y
se encuentran dirigidos fundamentalmente hacia la satisfacción de necesidades
personales y sociales de quienes los forman

CONDUCTA INTRA–GRUPOS

En este tipo de conducta existen 2 campos vitales que nos sirven para comprender la
dinámica del grupo.

Los grupos tienden a tener redes de comunicación de un tipo especial a través de los
cuales los miembros emiten y reciben información. Además dependiendo del tamaño y
la composición del grupo, existen diversos grados de aceptación de riesgo y
participación de los miembros.

Redes de Comunicación

Teóricamente, cada miembro de un grupo es capaz de comunicarse con todos los

demás, aunque en la realidad esto no sucede así. Cuando las personas transmiten
información, casi siempre tienen sumo cuidado en la persona que recibe el mensaje.
Las personas son selectivas en sus transmisiones. Algunos individuos del grupo son
incluidos deliberadamente en el canal del mensaje, en tanto que otros son excluidos
también de manera deliberada. Las normas, el status, los papeles y otras
características formales e informales, se usan para determinar quién va a formar parte
de la red de comunicación.

Tipos de Redes

Rueda Y Cadena

Steve Dick Jack Sally Dick

Dick Sally
Jack

Steve
Judy
Judy Sally
Judy
Steve
Circulo Jack
Canales Abiertos

Dick
Dick

Steve Sally
Steve Sally

Judy Jack
Judy Jack

El análisis de las 5 redes revela que cada una proporciona un potencial variable para
predecir la eficiencia, la eficacia, la satisfacción de los miembros y los líderes del grupo.

Características:
- El grado de centralización
- El número de canales de comercialización posibles
- El promedio de satisfacción del grupo
- La gama de satisfacción de los miembros en lo individual
- La predictividad del liderazgo

Toma de Decisiones.- Se limita a 3 aspectos:

 Decisiones de Grupo en contraposición de Decisiones Individuales

Surge la pregunta ¿son superiores las decisiones de grupo a las individuales?,
esto depende de la situación: es así que:
  Cuando se trata de generar ideas, recopilar información precisa, calcular o
evaluar situaciones ambiguas, parece que el grupo es superior al individuo.
 Cuando la cuestión consiste en reflexionar en problemas que requieren
largas cadenas de decisiones, casi siempre el individuo es superior al grupo.

 Fenómeno del Desplazamiento del Riesgo

Cuando las decisiones la toman los individuos éstos tienden a ser más
conservadores que cuando lo hacen como parte de un grupo.

 Grupos Interactuantes, Aislados y Nominales

Existen 3 métodos alternativos para la toma de decisiones en grupo:
denominados a su vez grupos interactuantes, los aislados y los nominales.

Grupo Interactuante.- por lo común, se concluye la reunión tomando una

votación por mayoría de cómo resolver el problema.
Grupo Aislado (delphi).- consiste en individuos que no se reúnen cara a cara,
cada individuo resuelve el mismo problema mediante un cuestionario, se
compara las respuestas y se las ratifica.
Grupo Nominal.- personas que se reúnen en torno a una mesa y utilizan un
formato estructurado para tomar una decisión.

CONDUCTA INTER–GRUPOS

Consiste en las interacciones conductuales entre 2 o más grupos. Lo que interesa de

esta conducta es que al gerente le importa las interacciones y el desempeño de estos
grupos generen la consecución de las metas de la organización.

Rendimiento Intergrupos

Se ve afectado por 3 variables.

Certidumbre de la
Tarea

Interdependenci Desempeño Metas de

a Intergrupos Grupo

Certidumbre de la Tarea

Los grupos que saben con exactitud lo que se supone que están haciendo tienen más
probabilidades de lograr un nivel de rendimiento elevado que carecen de esta
certidumbre.
La certidumbre de la tarea depende de la claridad del trabajo (establecen y entienden
las responsabilidades y los requisitos del grupo), ambiente (interno y externo, si es
dinámico es más difícil que si es estable)

Metas del Grupo

Cada grupo de una organización tiene sus propias metas. Desde el punto de vista de la
dinámica de grupo, el problema principal es que las metas de estos grupos pueden
resultar incompatibles.

Interdependencia
Están íntimamente relacionadas con las metas del grupo, y consiste en el grado en que
los grupos deben coordinar sus actividades con el propósito de alcanzar el nivel de
desempeño deseado.

Existen 3 clases:
- Interdependencia esencial
- Interdependencia secuencial
- Interdependencia recíproca

Poder Intergrupos

El poder intergrupal es una función de influencia y dependencia. Los grupos que

pueden influir en los otros, como en el caso de una junta de directores, que le puede
indicar al equipo de administración de alto nivel las metas a largo plazo que deben
tratar de alcanzar, tienen poder intergrupos. Del mismo modo, los grupos que
proporcionan bienes o servicios a otros tienen a estos últimos en un estado de
dependencia y, por consiguiente, ejercen cierto grado de control sobre ellos.

Estos dos conceptos de influencia y dependencia y se examinan de un modo más

minucioso, se encontrará que el poder intergrupos es una función de tres
determinantes:

a) Absorción de la Incertidumbre.- Una forma en que el grupo puede adquirir

poder sobre otros es absorbiendo parte de la incertidumbre a la que se
enfrentan estos últimos. De esta manera puede conferir poder sobre los demás
grupos.
b) Substituibilidad.- Si un grupo depende de otro y le proporciona los elementos
necesarios, el segundo tendrá cierto poder sobre el primero. No obstante, si el
grupo logra encontrar un substituto que le ofrezca el artículo o el servicio que
le están suministrando, se reduce o elimina ese poder intergrupos.
c) Importancia Integrativa.- O grado de importancia de integración del mismo, ¿A
qué grado necesitan los demás grupos a éste? Si la respuesta es “mucho”,
entonces es imposible hacer caso omiso o desdeñar a dicho grupo. Por el
contrario, si la respuesta es “no mucho”, entonces las influencias de este grupo
se pueden substituir o reducir.
El Poder a través de la cooperación

Si los grupos pasaran todo el tiempo rechazado o tratando de adquirir poder sobre los
demás, nunca se realizaría ningún trabajo. Una vez que se entiende esto, muchos
desarrollan estrategias de cooperación para adquirir poder. Tres de los métodos más
comunes son:

a. Contratación.- Implica la negociación de un acuerdo. Este acuerdo establece

explícitamente lo que cada uno hará (y no hará) a favor del otro. Es término no
comprende un documento de obligaciones legales.
b. Absorción.- Implica asimilar nuevos grupos bajo el liderazgo de la organización,
con el fin de evitar amenazas a su estabilidad o supervivencia.
c. Coalición.- Implica una empresa conjunta entre dos o más grupos. Estrategia
utilizada por partidos políticos.
J) Cambio y desarrollo organizacional, amnesia
organizativa.

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL, AMNESIA ORGANIZATIVA

CAMBIO ORGANIZACIONAL
CAMBIO.- hacer las cosas de manera diferente.
En la actualidad ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Las
compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias
deben cambiar a veces radicalmente. Así los ambientes dinámicos y cambiantes que
enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación y a veces repuestas
radicales y rápidas “cambiar o morir” es el grito que lanzan los directivos en todo el
mundo el día de hoy.

Las 06 fuerzas fuerzas específicas que actúan como estimulo para el cambio:
 Naturaleza de la fuerza laboral.- por ejemplo casi todas las organizaciones
han tenido que ajustarse a un ambiente multicultural como los cambios
demográficos, inmigración y subcontratación.
 La tecnología.- como las computadoras más rápidas, baratas y portátiles
 Los choques económicos.- como el ascenso, auge y caída de las empresas, las
bajas tasas de interés.
 Competencia.- la mayor competencia significa que las empresas exitosas serán
aquellas que cambien como respuesta a la competencia. Tendrán que
desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos al mercado a la
brevedad. Ej. Competidores globales, fusiones y consolidaciones, crecimiento
del comercio electrónico.
 Tendencias sociales.- por ejemplo las personas encuentran y comparten
información en los grupos de conversación de internet, los consumidores hacen
sus compras con mayor frecuencia en tiendas distribuidoras que son grandes
minoristas y en línea, ascenso de tiendas de descuento.
 Otra tendencia es que las mujeres han dejado de ser pequeña minoría para
convertirse en mayoría, y los jóvenes se casan cada vez más tarde y la mitad de
los matrimonios termina en divorcio.

 Política mundial.- como la guerra entre los países, apertura de mercados en

china, guerra contra el terrorismo después del 11 de setiembre. La caída del
Muro de Berlín

CAMBIO PLANEADO.- actividades para el cambio que son intencionales y estan

orientados a alguna meta y los responsables en las empresas de dirigir las actividades
para el cambio son los agentes del cambio es decir los gerentes u otras personas,
empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores
externos
¿Cuáles son las metas del cambio planeado? En esencia hay dos:
 Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su
ambiente
 Trata de cambiar el comportamiento de los empleados
RESISTENCIA AL CAMBIO.- uno de los descubrimientos en los estudios sobre el
comportamiento de los individuos y las organización es que tanto estas como sus
miembros se resisten al cambio. Un estudio reciente demostrar que incluso cuando se
muestra a los empleados cartas que sugieren la necesidad de un cambio ellos
mencionan cualesquiera datos que puedan demostrar que todo está bien y que no hay
necesidad de cambiar.

FUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 Fuentes individuales:
 Habito.- esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se
vuelve una fuente de resistencia
 Seguridad.- porque amenaza el sentimiento de su seguridad del
trabajador
 Factores económicos.- porque no son capaces de realizar las nuevas
actividades, en especial cuando el pago está en función de la
productividad
 Miedo a lo desconocido.- el cambio sustituye la ambigüedad y lo
incierto pro lo desconocido.
 Fuentes organizacionales:
 Amenaza a la experiencia.- los cambios amenaza la experiencia de los
grupos especializados
 Inercia estructural.- las organizaciones han construido mecanismos
como sus procesos de selección y regulaciones formales para producir
estabilidad y cuando una organización se enfrenta al cambio esta
inercia estructural actua en contra a fin de sostener la estabilidad.
 Inercia de grupo.- aun si los individuos quieren cambiar su
comportamiento, las normas grupales actúan como una restricción.

TÁCTICAS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

  Educación y comunicación.- la comunicación reduce la resistencia al cambio,
combate los efectos de la mal información y la comunicación deficiente así
como también la comunicación es de ayuda para vencer la necesidad de un
cambio.
 Participación.- el involucramiento reducirá la resistencia se obtendrá su
compromiso y aumentara la calidad de la decisión de cambiar
 Coerción.- la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten.
 Seleccionar a las personas que aceptan el cambio.- algunas personas
simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras, las
personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que estan abiertas a las
experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, estan dispuestas a
correr riesgos y son flexibles en su comportamiento.
 La manipulación.- se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia.
Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos,
esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer que los
empleados no acepten un recorte general de los salarios.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, basadas en valores humanistas y
democráticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los
empleados.
El paradigma de desarrollo organizacional valora el crecimiento humano y
organizacional, los procesos colaboradores y participativos y un espíritu de búsqueda.

Valores que subyacen en el esfuerzo para el desarrollo organizacional.-

 Respetar a las personas.- los individuos deben ser tratados con dignidad y
respeto
 Confianza y apoyo.- caracterizado por la confianza, autenticidad, apertura
y un clima de apoyo.
 Igualdad del poder.- cuando se quita énfasis en la autoridad y el control
jerárquico
 Confrontación.- los problemas deben confrontarse abiertamente
 Participación.- cuando se involucran las personas.

TÉCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ARA EFECTUAR UN CAMBIO.-

 Capacitacion para la sensibilidad.- grupos de entrenamiento que buscan
el cambio en el comportamiento a través de la interacción en un grupo no
estructurado
 Retroalimentación de la encuesta.- uso de cuestionarios para identificar las
discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguido de un
análisis y el remedio que se sugieren. Por lo general todos los miembros de
la organización o unidad responden un cuestionario. Estos datos se
convierten en la base para identificar problemas y aclarar aspectos que
generan dificultades a las personas
 Consultoría del proceso.- reunión en la que un consultor ayuda a su cliente
a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar e identificar
aquellos procesos que necesitan mejorar.
  Formación de equipos.- mucha interacción entre los miembros del equipo a
fin de que se incrementen la confianza y apertura.
 Desarrollo intergrupal.- esfuerzos del desarrollo organizacional para
cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos
unos de otros.

AMNESIA ORGANIZATIVA

AMNESIA ORGANIZACIONAL

“No es cuestión de olvidar que la más larga caminata comienza siempre por un paso”
Proverbio Hindúes

Amnesia organizacional.- cuando el empleado experto (aquel que sabe cómo

solucionar los problemas) se va de la sucursal se lleva con él todo el conocimiento del
área o proceso del que era responsable y la sucursal entra en una "amnesia
organizacional".

Cuando una empresa administra su conocimiento es capaz de preservarlo, compartirlo

y transferirlo a todas sus sucursales, con lo que se evitan los costos y la pérdida de
tiempo inherentes al fenómeno de la "amnesia organizacional".

La memoria organizacional o memoria grupal o repositorio.- se define como el lugar

donde se almacena el conocimiento organizacional generado en el pasado para
utilizarlo de forma racional en el presente y en el futuro, con la característica de que
este repositorio sea fácil de accesar por todos los miembros de la organización.

Memoria organizacional/Herramienta de apoyo para la solución de problemas

dentro de las empresas

El preservar la Memoria Grupal es sumamente importante para una organización en la

actualidad, por empresas que dependen directamente del conocimiento. Estas
empresas dependen de la Memoria Organizacional, capturándola, organizándola,
divulgándola y reusando la información entre sus empleados.

la empresa inteligente basa su ventaja competitiva en el conocimiento y las

experiencias de sus empleados. Con Internet, las empresas inteligentes cuentan con
un aliado tecnológico muy importante para almacenar y distribuir su valioso
conocimiento organizacional a todas sus oficinas y sucursales.

MEMORIA ORGANIZACIONAL Y LA TECNOLOGÍA COMPUTACIONAL

Muestra el resultado relacionada con el desarrollo de una memoria organizacional
para representar el conocimiento del personal de una empresa por medio de
tecnología computacional, para que pueda ser capturado y accesado por todos sus
empleados, sin importar si se encuentran dentro de las mismas instalaciones de la
empresa o en alguna sucursal en otra parte del mundo.

Actualmente las organizaciones se encuentran inmersas en un ambiente de

globalización y de competencia que les han permitido expandirse a otras partes del
mundo, lo cual ha ocasionado que el proceso de compartir el conocimiento y las
experiencias entre los empleados se vuelva más complicado. Por otro lado, muchas
organizaciones tienen su conocimiento disperso y no lo tienen estructurado ni
almacenado adecuadamente para que sea utilizado fácilmente por todos los miembros
de la organización.

En la mayoría de las empresas actuales el conocimiento de los empleados aplicado a la

solución de problemas generalmente no se documenta y, en caso de hacerlo, se
captura en documentos como manuales, memoranda y en sistemas electrónicos en
archivos de texto. Por otro lado, la transferencia de estas experiencias
tradicionalmente se hace por medio de reuniones de trabajo, cursos de capacitación y
lecturas de manuales y, en unas cuantas empresas, en forma electrónica por medio de
teléfono, fax, video conferencias y sistemas de reuniones electrónicas.

La forma actual de transferir este conocimiento ocasiona grandes pérdidas de tiempo y

alta inversión en recursos humanos y financieros, situación que se agrava cuando se
quiere transmitir a una sucursal de la empresa en otra parte del mundo, ya que se
requiere solventar viajes, elaborar manuales y preparar personas que den la
capacitación. Para transferir el conocimiento en forma electrónica, no todas las
empresas cuentan con infraestructura para video conferencias y sistemas de reuniones
electrónicas; hacerlo vía telefónica resulta impráctico y poco ilustrativo, además de
costoso en llamadas de larga distancia.

CONOCIMIENTO INMERSO EN CASOS

El conocimiento que posee una organización es muy grande, por lo que deberá
seleccionarse en primer lugar aquél que sea verdaderamente importante y relevante
para la competitividad de la empresa. La organización necesita conocerse a sí misma,
identificar qué es lo que mejor hace, cómo lo hace y cómo integrar esas capacidades
para crear sus ventajas competitivas y diferenciación ante la competencia.

Es fundamental tener la información acerca de decisiones tomadas y la forma de

resolver problemas en una memoria organizacional. Es de vital importancia tener en
una memoria organizacional aquel conocimiento que permita contestar las siguientes
preguntas: ¿Por qué se hizo esto de cierta manera? ¿Este problema no ha sido resuelto
antes? ¿Alguien ha tratado de considerar este nuevo enfoque? y ¿Qué aprendimos la
última vez que sucedió ese problema?

La memoria organizacional.- se define como el lugar donde se almacena el

conocimiento organizacional generado en el pasado para utilizarlo de forma racional
en el presente y en el futuro, con la característica de que este repositorio sea fácil de
accesar por todos los miembros de la organización.

Se concluye que almacenar en la memoria organizacional experiencias y conocimientos

pasados es muy importante. Una de las maneras de lograrlo es guardarlos por medio
de casos (experiencias pasadas).

CASO.- es una pieza contextualizada de conocimiento que representa una experiencia.

Contiene la lección pasada, que es el contenido del caso y el contexto en el cual la
lección puede ser utilizada.

 el problema, que describe el estado del mundo cuando ocurrió el caso;

 la solución, que establece la solución derivada de ese problema; y/o
 el resultado, que describe el estado del mundo después de ocurrido el caso.

Un caso se puede definir como la descripción detallada de una experiencia del pasado
sobre una situación particular, formada por la descripción del problema, la solución
tomada para resolver el problema y el resultado obtenido después de aplicada la
solución.

La finalidad de conocer una gran variedad de casos que describen situaciones pasadas
es la de darle una ventaja al tomador de decisiones al momento de enfrentarse a un
nuevo problema. Entre más detallada sea la información contenida en el caso, mejor
utilidad tendrá en el apoyo a la solución de nuevas situaciones.

Si una empresa desarrolla su memoria organizacional, podrá utilizar aquellas

experiencias que le han dado excelentes resultados en el pasado y de esta manera
evitar que los empleados del presente y futuro caigan en los mismos errores y
reinventen el hilo negro.

SOLUCIÓN PROPUESTA

Este modelo está formado por tres partes principales:

 Casos

 Representación formal de casos

 Representación por medio de herramientas computacionales.

Modelo de Representación de una Memoria Organizacional

Casos.- especifica el tipo de conocimiento que interesa representar. Este conocimiento
está en forma de caso y tiene todas aquellas experiencias pasadas que han permitido
resolver problemas en distintas áreas de la empresa. Estos casos deberán pasar a
formar parte de una memoria organizacional compuesta por la Representación formal
de casos y la Representación por medio de herramientas computacionales.

Representación formal de casos.- es para facilitar su entendimiento y manipulación.

Cuando se ha definido la Representación formal de los casos, deberá pasar a la tercera
parte del modelo en la que se buscará almacenarlos por medio de herramientas
computacionales.

La herramienta computacional deberá ser la más adecuada y que cumpla con dos
características:

 deberá permitir la captura y facilidad de acceso de los casos por todos los
empleados, sin importar si se encuentran dentro de las mismas instalaciones de
la empresa o en alguna sucursal en otra parte del mundo

 deberá facilitar la implementación de la representación formal seleccionada.

La flecha que va de la representación en herramientas computacionales a la

primera parte del modelo significa que los casos representados en la
herramienta computacional sirven para facilitar el acceso al conocimiento
inmerso en ellos que fortalezca y desarrolle nuevos conocimientos,
experiencias y habilidades en el personal de la empresa para que contribuyan al
mejoramiento de la competitividad de la organización.

Metodología

La metodología para llevar a cabo la implementación de este modelo en una empresa

consiste en una serie de etapas que contemplan desde la evaluación de la factibilidad
de que la empresa desarrolle su memoria organizacional hasta la utilización de la
herramienta que implementa la memoria organizacional.
Metodología para desarrollar memorias organizacionales con base en casos

Resultados y conclusiones

1. El modelo y la metodología propuestos favorecen el desarrollo de memorias

organizacionales en las empresas cuando el conocimiento que se desea
documentar son experiencias y situaciones pasadas que puedan expresarse
en forma de caso (problema, solución y resultado).
2. Esta memoria organizacional puede ser accesada desde cualquier parte del
mundo gracias a la herramienta computacional seleccionada, basada en
Internet. La información almacenada cuenta con claves de acceso que
garantizan su seguridad y sólo puede ser accesada por los miembros de la
organización.
3. Una vez recopilados y capturados los casos en la herramienta
computacional es necesario que exista una persona o grupo de personas
que administren este conocimiento. El administrador del conocimiento es el
responsable de darle seguimiento a este proceso de desarrollo de una
memoria organizacional; deberá encargarse de continuar recopilando
experiencias pasadas, documentarlas en forma de casos, actualizar los ya
existentes y desarrollar mecanismos que favorezcan el mantenimiento de la
memoria organizacional.

Con el desarrollo de esta memoria organizacional, los integrantes de la empresa

podrán aprovechar las experiencias de otros miembros así como la de ellos mismos
para solucionar problemas similares a los que tuvieron en el pasado, o bien, como
apoyo en la solución de nuevos problemas.

Por otro lado, la organización tendrá una ventaja competitiva al abrir nuevas
sucursales en otras ciudades, ya que podrá aprovechar y compartir fácilmente el
conocimiento, tanto de los nuevos empleados como de los actuales, guardado en la
memoria organizacional.

Finalmente, la organización reducirá el tiempo y los costos de la capacitación del nuevo

personal, aunado a que los empleados de las sucursales requerirán menos asesoría
para la solución de problemas.