Case Study 7

Vezo – Problemas Ocultos de La Gerencia de Proyectos

 Surge un tema incómodo
“Muchas gracias por su tiempo y por darnos la oportunidad de presentar nuestras ideas sobre su
problema IT”, dijo Matthew Shriver levantándose del pesado asiento de cuero en el salón de
conferencias y estrechando la mano de Alexander Miller. “No, soy yo quien tiene que darles las
gracias. Realmente aprecio que usted y Steve lo pudieran hacer. Su presentación fue bastante
inspiradora. Realmente creo que sus ideas podrían ser la mejor solución para poner finalmente nuestra
estrategia IT en práctica”, contestó Alexander Miller. “¡Permítame acompañarlo hasta el ascensor!”
Alexander caminó despacio por el pasillo, seguido por Matthew y Steve. Después de presionar el botón
del ascensor, miró aturdido los números encima de la puerta que indicaban que el ascensor estaba
llegando al 10 piso. De repente se volteó y dijo: “No es que yo quiera crear una nueva estrategia que
quede solamente como teoría cuando ni siquiera hemos implementado nuestra estrategia IT…pero,
¡¿no tendría sentido diseñar una estrategia para la gerencia de proyectos para una compañía de
nuestro tamaño?” – “Definitivamente sí, pero pienso que primero deberíamos hacer funcionar su
estrategia IT y luego continuar con el siguiente tema”, contestó Matthew – escondiendo su torpeza con
una respuesta directa mientras que se abría la puerta del ascensor. Matthew respiró tranquilo al poder
escapar de la situación sin hacer más comentarios sobre la estrategia para la gerencia de proyectos.

Vezo IT & Consultoría – La Compañía…

Matthew Shriver, el dueño y el Director Ejecutivo de Vezo IT & Consultorías, y Steve Prieto, un gerente
de proyectos en su compañía acaban de tener una reunión con Alexander Miller. Alexander es el
Director Ejecutivo de Valoramet, una compañía de factoraje que está creciendo rápidamente y que
sería un cliente de un calibre muy diferente para Venzo si le otorgan el proyecto de consultoría del cual
acaban de hablar en su reunión.
Vezo fue fundada por Marvin Monteverdi en 1995, quien es un colega amigo de Matthew. Matthew
entró a la compañía dos años más tarde y ocupó el cargo de Director Ejecutivo en 2005, después de
que Marvin se retiró porque dejó de creer en su potencial de crecimiento. Desde que Matthew asumió
la dirección de la compañía, ésta creció en cuanto a tamaño y en cuanto al perfil de sus proyectos y
clientes. Inicialmente Vezo se enfocó en pequeños proyectos y servicios IT, incluyendo un gran
porcentaje de la programación en ventas de hardware. Sin embargo, en los últimos años, creció tanto
que se convirtió en una empresa de 58 empleados, con la consultoría como su principal área de
negocios. Por lo tanto, los proyectos se inclinaron hacia el diseño del proceso IT y, en los últimos dos
años, los clientes incluso empezaron a solicitar a Vezo asesoría sobre temas relacionados con la
estrategia IT.

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 … y su gerencia de proyectos
Una de las decisiones gerenciales más serias que Matthew Shriver tomó con respecto a la gerencia de
proyectos fue crear un banco con todos los empleados. En Vezo, los miembros del equipo del proyecto
ya no están agrupados en una entidad organizacional permanente y no tienen un jefe permanente. Más
aún, hacen parte de un banco y los sacan de este banco para los diferentes proyectos. Por lo tanto,
trabajan por un tiempo limitado para un gerente de proyectos y vuelven al banco cuando el proyecto
termina. Tampoco es raro que uno de los empleados trabaje en varios proyectos, si estos son
pequeños.
Para los gerentes de proyectos es bastante normal trabajar en varios proyectos. Un gerente de
proyectos solamente trabaja tiempo completo en los proyectos a gran escala. El o ella usualmente
supervisan varios proyectos al mismo tiempo porque los gerentes de proyectos no pueden estar en
todas partes todo el tiempo. La mayoría de las veces comparten el liderazgo con el consultor senior.
Esto garantiza que siempre hay una persona en el sitio del proyecto que sirve de enlace con el cliente
y con los consultores o los pasantes que trabajan en un proyecto.
En general, el tamaño del equipo del proyecto creció y la duración del mismo se aumentó en el negocio
de Vezo y crearon la necesidad de un enfoque más profesional con respecto a la gerencia de
proyectos. Matthew comenzó a tratar el tema en 2007. Desde entonces, se han hecho grandes
esfuerzos para mejorar la gerencia de los proyectos de Vezo. Además de capacitar a los empleados,
Matthew impuso un círculo de gerencia de proyectos que se reúne una vez cada dos meses para
discutir y hablar sobre las mejoras. Gracias a esto, se han elaborado hasta ahora un manual, unos
formatos, unas listas de verificación para la gerencia de proyectos y un proceso estándar sobre cómo
manejar proyectos. Matthew estaba orgulloso de que su compañía realmente mejoró con esta
metodología, pero también sentía que Vezo todavía tenía que recorrer un largo camino para lograr un
enfoque maduro e integrado de la gerencia de proyectos.

La Gerencia de Proyectos – Todavía un problema

La puerta del ascensor se abrió en el primer piso y Matthew y Steve atravesaron la sala de los
representantes de Valoramet hacia la salida. Se subieron al carro para ir a las oficinas de Vezo.
Cuando ya salían del parqueadero de Valoramet, Steve sintió que algo preocupa a Matthew. ¿Por qué
te ves tan abatido? ¡Creo que nuestra presentación salió muy bien y que convencimos a Alexander!”
“Sí, Steve también me siento contento con los resultados. Pienso que hicimos un buen trabajo.
Tenemos buenas posibilidades de obtener el contrato y también pienso que nos abrirá nuevas puertas.
Nunca antes habíamos hecho un proyecto de este tamaño y con este presupuesto que además tiene
un impacto en casi todas las áreas de la compañía del cliente. Es muy emocionante… pero también
realmente asusta si tenemos en cuenta nuestros problemas con la gerencia de proyectos.

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 Si tenemos problemas manejando proyectos pequeño, ¿cómo podemos manejar éste? Si fracasamos
en este proyecto, esto tendría un impacto muy negativo en nuestra imagen y los grandes clientes no
nos tendrían en cuenta nunca más,” replicó Matthew. ¿No estás siendo demasiado pesimista con
respecto a esto? Hemos capacitado a nuestro personal, tenemos un proceso de gerencia de proyectos
bien definido e incluso ahora algunos de nosotros estamos a punto de obtener una certificación en
gerencia de proyectos. ¿No llamarías a esto progreso?” replicó Steve. “Esto es realmente lo que me
preocupa. Mencionaste todos los avances que hemos hecho y también pienso que nuestro círculo de
gerencia de proyectos da buenos resultados. Sin embargo, todavía recibimos quejas permanentemente
con respecto al manejo de los proyectos, no sólo dentro de la compañía sino de nuestros clientes. Al
final todo el mundo se siente contento con los resultados que entregamos, pero el camino para llegar a
ellos es a menudo angustiante. Como lo experimentaste con tu bonificación del año pasado – tenemos
una utilización de casi el 100%, pero las ganancias todavía no son muy significativas, lo cual creo que
tiene mucho que ver con la gerencia deficiente de proyectos. Entregamos grandes resultados, y
tenemos una metodología de proyectos bien elaborada, pero todavía somos ineficientes – realmente
no lo entiendo.”

Los Recursos-Fuente de Conflicto

“¡Necesito a Carroll toda la próxima semana! ¡Te lo dije hace ya tres semanas! Entonces, ¿por qué no
lo tuviste en cuenta cuando hiciste tu planeación? ¡No puedo terminar mi proyecto a tiempo si no
cuento con Carroll!” Matthew y Steve podían oír la voz furiosa de Carolina cuando apenas estaban
entrando a las oficinas de Vezo. “La semana pasada no obtuve mis resultados del departamento de
investigación a tiempo porque tuviste a estas chicos ocupados con tus trabajos y ahora me quieres
quitar a Carroll. ¡No lo puedo creer! continuaba diciendo Carolina cuando Matthew y Steve llegaron.
Carolina Duarte, como Steve, es gerente de proyectos en Vezo y acababa de tener una fuerte
discusión con Kevin Bokowski, otro gerente de proyectos. El conflicto se presentó por la planeación de
la programación para Carroll Smith, una consultora senior experta que todos los gerentes de proyectos
quieren tener en sus proyectos porque tiene mucha experiencia y es muy eficiente. Aún más, estaban
discutiendo por la capacidad del Departamento de Investigación. Este, con sus cuatro empleados, está
muy bien dotado de personal. Sin embargo, este departamento es una de las causas frecuentes que
ocasionan este tipo de conflictos entre los gerentes de proyectos porque o bien no tienen trabajo de
investigación o lo hacen todo al mismo tiempo.
“Matthew, por favor ayúdanos, estamos discutiendo con Carolina por la disponibilidad de Carroll la
próxima semana. Entiendo que la necesita, pero mi proyecto ya tiene diez días de retraso de acuerdo
con la programación. Ahora tengo a Bill en el equipo de mi proyecto. El es inteligente, pero es obvio
que una persona recién egresada de la universidad no puede reemplazar a Carroll”, dijo Kevin.

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 Matthew estaba enojado. Siempre resultaba metido en conflictos cuyos orígenes desconocía y, aún
así, esperaban que el tomará una decisión inmediatamente o, más bien, esperaban que encontrara la
solución perfecta para los conflictos de los recursos que deja contentos a todos. Esta era una misión
imposible que casi siempre le impedía tomar una decisión.

Solución de Software – Copiar y Pegar

“¡Hola John! ¿Cómo van las cosas? Preguntó Brian Fairchild, uno de los gerentes de proyectos de
Vezo cuando entraba a la oficina en la que John Adams, el nuevo pasante, estaba sentado. “Estoy
bien, gracias ¿y usted?” – “También estoy bien. Pero dime ¿cómo hacemos para mantenerte ocupado
todo el día? – “Bueno básicamente estoy copiando y pegando”, respondió John. “¿Copiar y Pegar? Tu
eres un pasante, ¡se supone que debes prepararnos café todo el día! Estoy bromeando. ¿Por qué te
ponen a copiar y pegar? ¡No hay nada más interesante que te podamos poner a hacer?” preguntó
Brian. “Bueno, Carolina terminó un proyecto de implementación para este software de contabilidad
hace tres meses. Ella hizo toda la planeación con Excel. Elaboró una lista detallada de tareas y
también escribió sus estimados de tiempo y recursos. Lo grandioso es que documentó los valores
reales para la duración de la actividad y los requisitos para los recursos después de terminar el
proyecto. Lo encontramos por pura coincidencia y ahora Justin Auckland, quien acaba de ser
nombrado como gerente de un proyecto de implementación de software muy similar, quiere utilizar el
plan del proyecto de Carolina como base para nuestra planeación. Esto nos ahorrará mucho tiempo y
somos muy de buenas al haber encontrado la planeación de Carolina. El único problema es que
Carolina planeaba en Excel y Justin usa para sus proyectos un software de gerencia de proyectos que
descargó gratis de Internet. Por eso necesito copiar todos los datos de la hoja de cálculo de Carolina
en el software de Justin”, contestó John. “OH, ya veo, ese es un problema que ya hemos tenido un par
de veces antes. Cada gerente de proyecto utiliza su propia solución para la planeación y al final los
empleados que trabajan en varios proyectos al mismo tiempo cambian constantemente entre
diferentes herramientas de software. ¡Es bastante confuso! Al menos tu oficio de copiar y pegar tiene
sentido y nos ahorra mucho tiempo. ¡Espero que tengamos cosas más interesantes para que hagas
mañana! Dijo Brian cuando salía de la oficina.

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 ¿Hacia dónde voy en esta compañía?
Carroll Smith y Matthew Shriver estaban sentados en la oficina de Matthew para una entrevista de
evaluación. “Bueno, Carroll, no hay mucho que decir excepto agradecerte por el gran trabajo que estás
haciendo aquí en Vezo. Sabes que estamos muy contentos con tu desempeño. Solamente recibo
comentarios positivos de los gerentes de proyectos con quienes trabajas. ¿Tienes alguna pregunta?” –
“Sí, realmente tengo dos preguntas. La primera sería: Me gustaría pedirle un aumento. Si tenemos en
cuenta mi desempeño y mi experiencia, pienso que sería justo. El segundo tema de cual me gustaría
hablar con usted es sobre mi futuro en esta compañía. Realmente no sé hacia dónde voy con ustedes.
Muchas veces hablaron de un ascenso y después continuaron con esto pero nunca hubo una
respuesta satisfactoria. Honestamente creo que ustedes no tienen una planeación de desarrollo
profesional para los empleados. Nunca obtuve una respuesta clara a mi pregunta con respecto a
cuáles eran los requisitos para un ascenso al puesto de gerente de proyectos. No hay unos requisitos
definidos así como tampoco hay una planeación para el ascenso laboral. Tampoco nunca hicieron
sugerencias para el desarrollo del recurso humano. Organicé todos mis cursos de capacitación y los
tomé por mi cuenta. En este momento me estoy preparando para obtener la certificación en gerencia
de proyectos, pero también por iniciativa mía, por mi cuenta y no por cuenta de la compañía. Tan sólo
ayer me enteré que Brian Fairchild también está tomando un curso para la misma certificación, pero
con otra empresa de capacitación. Hubiera sido mucho mejor que hiciéramos el curso juntos, pero
simplemente nadie coordina la capacitación de los empleados”, dijo Carroll.
“Sí, Carroll, en realidad te estás refiriendo a dos problemas que tenemos aquí. Para responder a tu
primera pregunta: Lo siento, pero nuestras ganancias no nos permiten aumentar los sueldos en este
momento. Sabemos de tu excelente desempeño y me encantaría premiarlo con un mejor salario, pero
sencillamente no estamos ganando suficiente dinero en este momento. Te prometo que serás la
primera en beneficiarte cuando haya un aumento en las ganancias. La respuesta a tu segunda
pregunta realmente se refiere a la primera: como nunca determinamos unas metas profesionales
claras para ti, me gustaría garantizarte tu futuro en esta compañía. Definitivamente te veo como
gerente de proyectos. Relacionaremos los dos temas: tan pronto como tengamos una mejor situación
económica, te ascenderé y te aumentaré el sueldo”.

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 La crítica de Carroll era razonable. En Vezo había un departamento de “Recursos Humanos”, pero
solamente le habían asignado un empleado y en realidad solamente tenían que ver con el
reclutamiento, pero no con la administración de recursos humanos. Inicialmente se planeó pasar todos
los temas relacionados con RH al Departamento de RH, pero como Vezo estaba creciendo
rápidamente, Albert Luis, el Jefe del departamento, estaba demasiado ocupado buscando nuevos
empleados con el perfil apropiado. Sencillamente no podía manejar también la administración de
recursos humanos. Por esto, Alissa Byron, una de las dos asistentes de Matthew Shriver, manejaba
todas las tareas normales de un departamento de RH, excepto el reclutamiento. En este sentido Vezo
todavía tenía la estructura de una compañía muy pequeña. Matthew supervisaba todos los aspectos
relacionados con RH de la compañía y Alissa estaba encargada de todas las tareas administrativas
relacionadas con RH. Matthew sabía perfectamente que este enfoque no podía prevalecer por mucho
más tiempo. Sencillamente ya no era apropiado para una compañía del tamaño de Vezo.

Control e Informes – la caza de información

“Hola Samuel, ¿ya tienes el informe del proyecto listo?” Preguntó Shriver“. “Sí, pero honestamente el
valor de la información es bastante limitado. En algunos proyectos sencillamente no podemos evaluar
el status correcto y además tengo el mismo problema todas las semanas – sencillamente los gerentes
de los proyectos no entregan sus informes, o al menos no lo hacen a tiempo. ¡No es para nada
divertido empezar a cazar los informes sobre el status semana tras semana!”
Samuel Kerzner, el otro asistente de Matthew, realmente tenía un trabajo difícil. Escribir los informes
de las actividades era la prioridad menos importante para los gerentes de proyectos que simplemente
querían hacer su trabajo en lugar de utilizar su tiempo en trámites burocráticos. Esto era especialmente
cierto con los proyectos que tenían problemas. En estos proyectos, la información sobre el status era
de vital importancia para Matthew, pero sus gerentes no tenían tiempo suficiente para informar. Al final,
la tarea de Samuel era presionar a cada uno de ellos para que entregaran sus informes sobre el status.
Además, las limitaciones de tiempo no permitían análisis profundos de los datos recolectados. Por
esto, al final de cuentas, Matthew a menudo tenía que seguir su instinto y confiar en su experiencia
para tomar decisiones, en lugar de basarse en datos válidos provenientes de las actividades de control
bien cimentadas.

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 Las Hamburguesas y la Metodología
“¿No son estas hamburguesas maravillosas? Incluso disfruto mirando cómo las preparan”, dijo
Matthew a Jason Auckland, mientras esperaban en el restaurante. Había invitado a Jason a almorzar
para oír su opinión sobre el progreso de la metodología de la gerencia de proyectos en Vezo. Jason es
el coordinador del círculo de gerencia de proyectos y, por esto, Matthew, después de haber enfrentado
tantos problemas relacionados con la gerencia de proyectos durante los últimos días, simplemente
quería saber si existía algún tipo de solución a la vista.
“Bueno, preparar hamburguesas es bastante más fácil que lo que hacemos en nuestro trabajo, pero
desde mi punto de vista ellos manejan sus procesos mejor que nosotros. Al menos el resultado es
delicioso, lo cual no es cierto en todos nuestros proyectos”. Jason bromeó. ¿Entonces en dónde está el
problema? ¿Qué necesitamos mejorar?”. Preguntó Matthew. “Honestamente lo que voy a decir suena
como si me estuviera alabando, pero no es así. Teniendo en cuenta que solamente nos reunimos una
vez cada dos meses por un par de horas, pienso que nuestros resultados son realmente buenos. Pero
no podemos hacer un cambio fundamental en nuestra metodología de gerencia de proyectos.
Tratamos de innovar y generar cosas y asignar tareas a nuestros empleados para que ellos nos
ayuden a mejorar nuestra lista de verificación y nuestro manual. Pero las cosas van despacio porque
nadie tiene el tiempo suficiente para trabajar en este tema. Nuestro manual de gerencia de proyectos
es un buen ejemplo. Inicialmente pensamos que habíamos ideado una versión básica que mejoraría
cada dos meses. El manual ya tiene tres años y todavía es versión 1.0. Por ejemplo, algunos procesos
que definimos sencillamente ya no se ajustan a la realidad de nuestros proyectos, pero no tenemos los
recursos para mejorar. Por favor no olvides que estamos trabajando al límite de nuestra capacidad y
que todo el mundo está ocupado con un proyecto de un cliente. Por lo tanto, simplemente no hay
tiempo para mejorar nuestra metodología de gerencia de proyectos. Oh, por cierto, hay otro paralelo
entre una hamburguesa y nuestros proyectos; una vez que no la comemos todo lo que queda son la
bandeja y el papel en que estaba envuelta – como nuestros proyectos”, dijo Jason con una sonrisa
sarcástica.
“¿Qué quieres decir? Pienso que nuestros proyectos dejan a nuestros clientes más que tan sólo
basura, ¿no lo hacen?” Dijo Matthew. “Sí, quizás la comparación no fue la mejor. Desde luego que
nuestros proyectos le dejan algo al cliente, pero a nosotros nos dejan virtualmente casi nada. No
aprendemos de nuestros errores, no evaluamos el éxito de los proyectos, no escribimos las cosas que
aprendemos y, lo que puede ser más importante, no documentamos los resultados de la gerencia de
proyectos que podrían usarse nuevamente. Por ende, estamos reinventando la rueda una y otra vez.
Ni siquiera quiero saber cuántas veces hemos diseñado una estructura de desglose del trabajo, una
lista de tareas o un análisis de riesgos partiendo de cero para un tipo de proyecto que ya hemos hecho
muchas veces. Podríamos ahorrarnos mucho tiempo, utilizando los resultados documentados de los
proyectos anteriores como una base que podemos adaptar a las necesidades del proyecto actual.

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 Algunos de nuestros proyectos son incluso tan parecidos que sencillamente podríamos utilizar los
documentos viejos y tan sólo cambiar el nombre del cliente. Eso nos ahorraría mucho tiempo y dinero.
Entonces, es tal como dije, al final no queda nada de nuestros proyectos.

Un dilema agradable
“Excúsame Brian, ¿tienes un minuto para mí? Preguntó Matthew Shriver. “Necesito hablar contigo en
mi oficina”. Brian Fairchild se paró y siguió a Matthew por el hall hasta su oficina. ¿Es algo tan serio
que necesitas hablar conmigo confidencialmente? Brian quería saber. “No, realmente no es nada serio;
yo mejor lo llamaría un dilema agradable. En realidad tenemos más demanda de nuestros clientes que
capacidad por parte de nuestro personal. Por lo tanto quiero preguntarte si habrá un proyecto de
seguimiento para el proyecto que actualmente estás llevando a cabo. Hace un par de semanas dijiste
que tu cliente podría querer empezar un nuevo proyecto con nosotros una vez que hubieras terminado
el actual.” – “Sí, hace tan sólo dos días que empecé a trabajar en una descripción preliminar del
alcance del proyecto con ellos. ¿Debería decirles ahora que no haremos el proyecto con ellos?
Probablemente se sentirían decepcionados y los podríamos perder como clientes. Sé que no son
nuestros mayores clientes, pero son bastante exigentes y ya hemos tenido problemas con ellos de vez
en cuando. Además, es mi tercer proyecto con ellos y por eso conozco bien la compañía. Han logrado
un gran profesionalismo y trabajar con ellos es mucho más fácil ahora que están acostumbrados a
nosotros y a nuestro enfoque. Considerando su desarrollo económico y su potencial de crecimiento, no
los deberíamos perder como clientes”, replicó Brian un poco enojado porque lo tomó personalmente
por cuanto su proyecto obviamente estaba dejando de ser una prioridad. “Lo siento Brian, no dije que
definitivamente no vamos a hacer el nuevo proyecto con ellos, la posibilidad todavía existe. Kevin
consiguió un nuevo cliente que también podría ser muy interesante para nosotros porque está
creciendo rápidamente y requiere muchos servicios de consultoría. Tendríamos que posponer uno de
los dos proyectos, y sí, también es posible que tengamos que rechazar una de las dos ofertas, aunque
esa sería mi última opción”, Matthew explicó a Brian. “Desde luego, entiendo nuestras limitaciones con
respecto a los recursos, pero aun así pienso que deberíamos haber escogido cuidadosamente estos
proyectos antes de decidir que realmente los queríamos hacer y que realmente tenían sentido para
nosotros desde un punto de vista estratégico. No es justo con nuestros clientes ofrecerles un proyecto
y cuando dicen que “sí”, retiramos nuestra oferta. No solamente lo digo con respecto a mi cliente sino
con respecto a la lista de clientes potenciales de Kevin. En el momento, por ejemplo, uno de los
proyectos de Steve está causando pérdidas y el cliente ni siquiera tiene una importancia estratégica
para nosotros. Algunas veces pienso que deberíamos hacer cualquier proyecto que aparezca en
nuestro camino y que deberíamos tratar de hacer negocios con cualquier cliente y dentro de cualquier
tipo de industria. Crecer es importante y desarrollar nuevos mercados también, pero también
deberíamos seleccionar cuidadosamente lo que es mejor para nuestros propios intereses.

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 No es bueno que nuestros buenos clientes sufran mientras que los malos bloquean los recursos”,
replicó Brian. “Brian, lo siento. Sé que tenemos problemas con la selección de los proyectos y que
hemos cometido muchos errores en esa área recientemente”. No quiero que parezcas el malo en
frente de tu cliente. Como dije, rechazar el proyecto sería la última opción”.

Una reunión de crisis debido a noticias positivas

Matthew Shriver convocó a todos los gerentes de proyectos a una reunión de crisis. Todo el mundo
estaba sentado en la sala de reuniones y Matthew comenzó la reunión diciendo: “Gracias a todos
ustedes que pudieron venir. Pensarán que la razón por la cual los cité a esta reunión es bastante
extraña. La razón es realmente una gran noticia; es posible que ustedes supieran que Steve y yo
tuvimos una reunión con Alexander Miller, el Director Ejecutivo de Valoramet, hace dos semanas.
Presentamos nuestro concepto de cómo implementar su estrategia IT. Pienso que todos saben lo que
nos costo conseguir este cliente. Valoramet es realmente un pez gordo para nosotros y nuestra
compañía podría crecer con ese nuevo cliente. Bien, recibí un e-mail de Alexander hace dos días
diciéndome que nos otorgarán el contrato que ya está en manos de nuestro abogado para una revisión
final y creemos que lo firmaremos antes de que se acabe esta semana”.
Los gerentes de proyectos aplaudían y felicitaban a Matthew. Todos sabían lo que significaba para él
conseguir este nuevo cliente. Muchos de ellos habían participado en la elaboración de las ofertas y los
conceptos para Valoramet en los últimos meses, por eso sabían lo difícil que había sido convencer y
finalmente conseguir este cliente. Además, los gerentes de proyectos también sabían que este cliente
ya tenía mucha experiencia con empresas de consultoría y que era mucho menos sensible a los
precios que sus clientes pequeños. Las ventajas de trabajar con Valoramet eran obvias, es un cliente
que valora la consultoría y trabajar con Valoramet sería más fácil de alguna manera por cuanto sabe
cómo integrar a los consultores en su organización y en su flujo de trabajo. Muchos de los problemas
que Vezo ha tenido con sus clientes pequeños sencillamente no los tendrá con Valoramet. Otro
aspecto positivo de trabajar con Valorament era que se le podía cobrar una tarifa diaria más alta. Esto
podría mejorar las ganancias y finalmente las bonificaciones en general.
“¡Gracias chicos!” continuó Matthew, “Sé lo duro que muchos de ustedes trabajaron conmigo para
obtener este contrato, por lo tanto, el éxito es de todos nosotros. Pero ahora permítanme explicarles
por qué los cité a una reunión de crisis. Todos saben que no podemos comparar a Valoramet con
ninguno de nuestros clientes actuales. Esto tiene aspectos positivos como ser más profesionales para
trabajar con ellos y para aprender de ellos. Creo que ni siquiera tengo que decirles sobre el impacto
financiero que un proyecto como éste tiene en nuestra compañía. Sin embargo, no deberíamos olvidar
que también son más exigentes que nuestros clientes actuales. Por favor, no me malinterpreten, todos
ustedes hacen un gran trabajo. Hemos entregado buenos resultados en todos nuestros proyectos.

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 Pero también saben como yo que nuestros clientes no siempre quedaron satisfechos con los últimos
proyectos. Recibimos muchas quejas debido al cambio de personal, los excesos en la programación y
demás. Nuestros clientes pequeños a menudo tampoco son tan profesionales y nos han perdonado.
Valoramet no será lo mismo.

Me doy cuenta de que hemos tenido problemas con la gerencia de proyectos por bastante tiempo. Por
esto, nuestro contrato con Valoramet no es la única razón sino un gatillo para repensar nuestro
enfoque de la gerencia de proyectos. Pienso que todos están enfrentando problemas en sus
proyectos. Por esto, ¡me gustaría empezar el debate con ustedes para escuchar sus preocupaciones y,
lo que es más importante aún, las soluciones que puedan ofrecer!
“¿Podría comenzar con un primer comentario? Dijo Steve Prieto. “¿Recuerda que Alexander Miller
preguntó por una estrategia de proyectos para su compañía cuando nos reunimos con él hace dos
semanas? Esto también podría ser una solución para nosotros. Quiero decir que descubrimos que
nuestros proyectos están bien manejados individualmente. El problema está en ponerlos a todos bajo
una sombrilla en términos de capacidad. Un enfoque sombrilla podría ser una estrategia de la gerencia
de proyectos”. Matthew replicó: “Steve estás totalmente en lo cierto con tu análisis de que nosotros no
sólo necesitamos manejar nuestros proyectos bien a nivel individual sino también todos juntos de
forma coordinada. Una estrategia de gerencia de proyectos podría ser un paso en la dirección correcta.
Lo que no entiendo es el enfoque de la implementación. ¿Qué pasa con todos los demás temas
diferentes a la coordinación de la capacidad?, que por cierto, ¿no es realmente un aspecto de la
estrategia? Teniendo en cuenta el mejoramiento de nuestro proceso para la gerencia de proyectos,
todos los temas de RH, el control, los informes y demás, ¿cómo vamos a tratar estos aspectos con una
estrategia de gerencia de proyectos? Pongamos el tema “estrategia de gerencia de proyectos” en
nuestra lista abierta de temas. Definitivamente es algo que deberíamos considerar para nuestro
desarrollo a largo plazo. Sin embargo, nuestro proyecto con Valoromet empieza en dos meses,
¡entonces necesitamos una solución que podamos poner en práctica ahora! ¿Qué nos ayuda a
manejar todos estos problemas ocultos? ¿Cuáles son sus raíces o la causa de origen? ¿Alguien más
tiene otras ideas?

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