MAGISTER EN

GOBIERNO Y GERENCIA PUBLICA

GESTION DE PROCESOS
Septiembre 2007

Profesor Carlos Ramírez Guerra

ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
TRADICIONALES POR PROCESOS

PROCESOS

FUNCIONES

1
 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Serie de actividades relacionadas entre sí que convierten

insumos en productos (Manganelli-Klein: 1995: 8).

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee

un insumo, le agregue valor a éste y suministre un
producto a un cliente externo o interno (Harrington:
1995: 9).

Proceso

Entradas Salidas

Retroalimentación

2
 • Conjunto de actividades que da satisfacción a un
requerimiento de clientes externos o internos.
Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del
negocio. Cuando el cliente es interno hablamos de
procesos internos.
Los procesos de negocios atienden directamente la
misión del negocio y satisfacen necesidades
concretas de los clientes.
Los procesos internos resuelven necesidades
internas de la organización y no siempre generan
valor agregado, a veces no aportan a la misión de la
organización, pero si generan costos (Bravo: 1995:
87).

Proceso de Negocios

conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos y crea un producto de valor para el
cliente (Hammer y Champy: 1994: 37).

3
De las definiciones expuestas, podemos concluir
que un proceso involucra:
- Un conjunto de actividades;
- que atienden las necesidades de clientes internos
o externos;
- transforman insumos en ciertos productos
(bienes o servicios), y
- agregan valor (atienden la misión) y no agregan
valor (no atienden la misión, pero si generan
costos).

Los procesos se componen de tres tipos

principales de actividades:
- las que agregan valor , actividades importantes
para los clientes;
- actividades de traspaso , las que mueven el
flujo de trabajo a través de fronteras que son
principalmente funcionales, departamentales u
organizacionales, y
- actividades de control , las que se crean en su
mayor parte para controlar los traspasos a
través de las fronteras mencionadas (Manganelli-
Klein: 1995: 8).

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CARACTERÍSTICAS ESENCIALES
• Variabilidad.
Cada vez que se repite el proceso hay ligeras
variaciones en las distintas actividades realizadas que
a su vez, generan variabilidad en los resultados del
mismo.
“nunca dos output son iguales”

• Repetitividad.
Los procesos se crean para producir un resultado e
intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta
característica permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo.
“A más repeticiones más experiencia”

Gráfico de Control
La mayor parte de los
puntos están muy cerca
del promedio
Gráfico de Control de Prueba

65
Peso de las piezas (Gr.)

60
Lím. Superior

55 Valor Central

50
Lím. Inferior

45
11

13

15
7

17
1

19

Nº de pieza

5
 CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES

MA
DE APOYO

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RG
EN
DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

M
LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA

A
DE ENTRADA OPERACIONES DE SALIDA SERVICIO

R
Y VENTAS

GE
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cadena de Valor

Desarrollo
Desarrollode
de Administración
Administraciónde de
Producción
Produccióndede Ventas
Ventasyy
Mercadeo
Mercadeo Productos
ProductosyyServicios
Servicios Productos y Servicios laladistribución
distribuciónyylala
Productos y Servicios Servicio
Servicioalalcliente
cliente
logística
logística

Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administración Financiera
Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Relaciones Públicas Asesoría legal

Relaciones Públicas Asesoría legal

Administración de Servicios Corporativos Compras

Administración de Servicios Corporativos Compras

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

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 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

MACROPROCESOS

Diagrama PROCESOS
de Bloque

SUBPROCESOS

ACTIVIDADES
Diagrama
de Flujo
TAREAS

CLASIFICACION

3 Procesos

1 2 3

PROCESO 1

4 procedimientos

1.1 1.2 1.3 1.4

7
 MACROPROCESO y SUBPROCESOS

Entrada A Salida A
Macroproceso
Responsable
del proceso

Nombre del
Subproceso

Entrada Salida

PROCEDIMIENTOS

CLASIFICACION

Procesos Estratégicos Necesarios para cumplir con la

o de Alta Dirección misión y la visión de la
organización. Proporcionan
directrices y lineamientos a los
procesos claves.

Procesos Claves Dan cumplimiento a la razón de

ser de la organización. Generan
u Operativos
un impacto al cliente creando
valor para éste.

Aportan elementos de apoyo

requeridos para que se puedan
Procesos de Soporte desempeñar los procesos
Estratégicos y los Operativos.

8
 INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida

de un proceso normalmente forma parte de las entradas de
los procesos subsecuentes.

Entrada al
Entrada al
Entrada al Proceso C
Proceso B
Proceso A PROCESO PROCESO PROCESO
A Salida del B C
Salida del
Proceso A
Proceso B

RED DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN

LIMITE ENTRADA E Salida E

CLIENTES
INTERNOS SUPERIOR Proceso E
ENTRADA A
Proceso A Salida A CLIENTES
EXTERNOS
PROVEEDORES
ENTRADA D
ENTRADA C Salida D
LIMITE
INICIAL Proceso C Proceso D

ENTRADA B LIMITE
ENTRADA F
Proceso B Salida B
FINAL

LIMITE
INFERIOR Proceso F

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 CONOCIMIENTO TÁCITO Y EXPLÍCITO
Codificado

Co
no
Ex

cim o
plí

ien
cit
Codificación

to
Conocimiento
Tácito
Sin Codificar

Sin Difundir Difusión

Difusión

MODELADO DE PROCESOS

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 EJEMPLO DE ANÁLISIS DE PROCESOS

PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de

Materiales Material en Bodega compra del Material Despacho del
Materiales Material

Pago a Proveedores

Características Generales del Proceso

Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Cantidad
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7%
Documentos originales que se generan 15
Total de Actividades 158 100,0%
Copias que se generan 20
Total de Documentos 35
Cantidad Porcentaje Personas que participan en el proceso 27
Agregan Valor 29 18,4% Sistemas Informáticos que utilizan 3
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%

SELECCIÓN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO

Gerencia y / o clientes no estén satisfechos con el statu quo.

Presentan uno o más de los siguientes síntomas :

■ Problemas y / o quejas de los clientes externos

■ Problemas y / o quejas de los clientes internos
■ Alto costo
■ Tiempos del ciclo prolongados
■ Existe una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)
■ Existen nuevas tecnologías
■ Dirección de la gerencia con base en el interés de un
gerente que desea aplicar la metodología o involucrar un
área que, de lo contrario no se comprometería.

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Selección de Procesos Críticos

Aspectos a considerar, especialmente:

■ Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente?

■ Indice de cambio: ¿puede usted arreglarlo?
■ Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra?
■ Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la
empresa?
■ Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos
disponibles?

Enfoque Total

• Los esfuerzos de mejoramiento tienden a ocurrir a nivel de toda la

organización.

• La gerencia opta por realizar mejoramientos simultáneos en todos los

sectores de la firma e inicia una multitud de proyectos.

• Este enfoque es viable en una organización pequeña.

• A menos que la organización maneje el esfuerzo de mejoramiento con

gran efectividad, estos programas pueden:

– resultar muy costosos y demandar mucho tiempo;

– el desarrollo normal de los negocios se descuida, y
– el esfuerzo de mejoramiento tiende a carecer de enfoque y
coordinación.

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 Enfoque de Selección Gerencial

Se identifican, a lo menos, 20 procesos críticos

para el éxito.

Se continua identificando, otros 20 procesos

“áreas problemas” (se pueden repetir los
anteriores).
Se prepara una tercera lista, a partir de las dos
precedentes.

Enfoque ponderado de selección

Asignar a cada uno de los principales procesos

de la empresa una calificación (de 1 a 5) en:

■ Impacto en el cliente
■ Susceptibilidad al cambio
■ Desempeño
■ Impacto en la empresa

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 Ejemplo de Enfoque ponderado de selección

Susceptibilidad Desempeño Impacto en Impacto en Total

Procesos al Cambio la empresa el cliente

Contratación 3 4 5 4 16

Cuentas 2 2 4 3 11
por pagar

Cambio en 5 3 5 3 16
ingeniería

Cotizaciones 4 4 4 3 15

Evaluación 5 5 5 4 19
Desempeño

La calificación 1 indica que es difícil hacer algo con el proceso o que éste tiene poco
impacto.

La calificación 5 indica que es muy fácil cambiar el proceso o que genera un gran impacto.

Enfoque con Información

Se trata de establecer prioridades con base:

• en la importancia del proceso (como lo
determinan las expectativas del cliente externo)
y
• el grado hasta el cual puede mejorarse el
proceso (como lo determina su actual calidad).

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Este enfoque incorpora los siguientes principios:

■ Vincular los esfuerzos de mejoramiento de las

expectativas del cliente
■ Centrarse en las actividades tanto correctivas como
preventivas
■ Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor
potencial de mejoramiento
■ Trabajar en un número de proyectos que sea manejable
■ Emplear hechos y no percepciones para la selección de
proyectos
■ Asegurar la continuidad del propósito.

El enfoque con información difiere de los demás por

cuanto se basa más en la recolección de datos reales
provenientes de los clientes y de las operaciones internas,
que en las opiniones. Por tanto, implica un mayor empleo
de tiempo.

El Equipo de mejoramiento debe:

• Conocer los requerimientos del cliente externo
• Evaluar la importancia de los procesos de la
empresa.
•Evaluar las oportunidades de mejoramiento.
•Seleccionar los procesos críticos.

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 RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo …

Proceso 1 A A C D

Proceso 2 B C A D

Proceso 3 D B B D

Proceso 4 D D D D

Proceso …

A= Extremadamente importante
B = Importante
C = Sin mucha importancia
D = Nada Importante

Escala para medir el nivel de contribución que afecta el cumplimiento del objetivo
estratégico.
Clasificación Descripción de nivel de contribución Valor
de Nivel

Alto El Proceso aporta de manera fundamental en el cumplimiento del objetivo 3

estratégico
Medio El Proceso aporta de manera importante en el cumplimiento del objetivo 2
estratégico.
Bajo El Proceso aporta de manera menor en el cumplimiento del objetivo estratégico. 1

Nulo No aporta en el cumplimiento del objetivo estratégico. 0

Esquema de relación y priorización de procesos relevantes en la institución en relación a los objetivos

estratégicos.

Objetivos Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Nivel de contribución Proceso

Procesos Estratégico 1 Estratégico 2 Estratégico 3 Estratégico n promedio del proceso seleccionado
institucionales al cumplimiento de los (2,0 – 3,0)
objetivos
Proceso 1 Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Promedio aritmético X
Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Proceso 1
Proceso 2 Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Promedio aritmético Y
Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Proceso 3
Proceso 3 …………… ………….. ………… ……….

Proceso n… Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Alto (3), Medio (2), Promedio aritmético z
Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Bajo (1), Nulo (0) Proceso n

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 GRADO DE DIFICULTAD Y
CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS

Alta
CONTRIBUCION
A B

C D
Negativa /
baja
Baja DIFICULTAD Alta

A = Alta prioridad, por alta contribución y baja dificultad.

B = algunos procesos podrían ser elegibles.
C = Debería prescindirse de estos procesos
D = si no se pueden eliminar: outsourcing.

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