Gestión del Cambio Organizacional - Grupo 1 - Curso K5572

TP N° 3 "Proceso para gestionar el Cambio"

Consideraciones previas:

Elegimos un caso de la vida real para explicar el tema, y destacar las cosas que no se
hicieron y las que se hicieron bien y/o mal.

Ejemplo para explicar el proceso:

En el año 2012 la Corte Suprema de Justicia y el Consejo de la Magistratura informan al
Director general de Tecnología del Poder Judicial de la Nación la tarea de : “Cambiar las
computadoras con Windows 98 a computadoras con Windows 7, las impresoras matrices de
punto por impresoras láser “. El cambio sería en todo un fuero (110 juzgados y 13 salas).

Para que se entienda el contexto, las personas que trabajan en los juzgados son, con cargos
altos, la mayoría mayores de 50 años y los de cargos más bajos mayores de 25 años
aproximadamente. Todos en planta permanente.

El área de implementación recibió las computadoras nuevas y las acondicionó con el software y
sistema operativo adecuado y diagramó el cronograma. El área de equipamientos se encargó
de llevar a cada juzgado 12 computadoras y 5 impresoras. El área de capacitación se comunicó
con cada juzgado para indicarle fecha y horario del curso de capacitación al que debían asistir.
Los líderes del fuero, convocaron a una reunión con el JUEZ de cada juzgado para informarle
días y horarios del cambio. Y el área de Soporte a usuarios, los técnicos, realizaron el cambio.

Dicho cambio se realizó por edificio, un edificio cuenta con 14 juzgados de 12 personas cada
uno, donde la máxima autoridad es el Juez y los de menor autoridad los escribientes. Se llevó a
cabo de la siguiente manera:

Dia1 => El personal del juzgado se iba al curso de capacitación. No asistía a su puesto
laboral. Soporte técnico (2 personas), realizaron backup, cambiaron las PCs, configuramos el
Usuario de Windows, impresoras, dominio, etc.
Dia2 => El personal del juzgado se encontró con su PC e impresora nueva.
Dia3=> Iba la gente de capacitación a evacuar dudas a cada juzgado.

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El Objetivo de la Gestión del Cambio:

Planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones de gestión del factor humano en los
proyectos de cambio, aumentando así las posibilidades de que los resultados esperados
sean alcanzados o inclusive superados.

El cambio es inevitable para la evolución de las organizaciones. Cualquier cambio trae

molestias y muchas veces incluso situaciones de incomodidad

El objetivo está claro, “Cambiar las Pcs e impresoras”, el cambio fue impuesto.

La Resistencia al cambio
Los que sufrieron el impacto fueron las personas que trabajan en el juzgado. Para los que
se resisten al cambio fue traumático, ya que no sólo cambiaba la computadora e
impresora sino también la interfaz (sistema operativo, procesador de texto, plataforma
web) con la que trabajaron por muchos años. Para los escribientes fue beneficioso ya
que tendrían una PC para cada uno, muy parecida a las que tenían en su casa.

El conflicto constante fue el cambio brusco de una tecnología a otra. El problema mayor
era la queja de los usuarios de mayor jerarquía. Su frase “A mí no me dijeron que esto
iba a ser así, yo no puedo trabajar” … Atrasando todo el trabajo del soporte técnico.
Funciono que el personal de soporte técnico, los días viernes evacuaron dudas,
funcionando como un capacitador, al usuario le brindaba más confianza consultar con la
persona que había cambiado su PC y otra cosa que los tranquilizaba es ver su antigua PC
al lado de la Pc nueva.

Proyecto de gestión del cambio

No hubo un proyecto eficiente de gestión del cambio

Las estrategias de comunicación fueron variando con el tiempo.

No se monitoreo el proyecto después del final.

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El plan de comunicación fue variando con el tiempo, resultó más efectivo la

comunicación vía correo electrónico un mes antes además de la comunicación Cara-a-
Cara una semana antes recordando fecha y hora del cambio. Las personas preferidas
terminaron siendo los soportes técnicos.

Las etapas de capacitación y la documentación se dieron, pero no tuvieron éxito, algunos

usuarios no presenciaron el curso, otros no prestaron atención y el resto no quedó
conforme con la explicación.
No hubo plan de formación, solo se dio de manera natural entre sus compañeros y el
personal de Soporte técnico mientras cambiaban las PCs.

El grado de adopción se dio solo con el tiempo. No se acompañó a los usuarios, es más si
después de la implementación, los inconvenientes lo resolvieron otros técnicos ajenos al
proyecto.

Roles claves en Gestión del Cambio

Una persona puede cumplir más de un rol dependiendo del tamaño de la organización.

Gerente/Líder del Cambio (Change Manager/Leader). Está a cargo de planificar y

conducir el cambio. Necesita identificar los distintos roles y responsabilidades de todas
las personas involucradas en el cambio, y asegurar el compromiso de ellas en el proceso
para lograr el éxito del proceso de cambio.

Los líderes no se comprometieron lo suficiente para conducir el cambio de manera

exitosa

Los agentes de cambio (Change Agent). Es el encargado, en nombre de un sponsor

autorizado, de seguir el proceso de cambio en detalle. Es su responsabilidad presionar
para cambiar. Son preferentemente gerentes medios, aunque no siempre es así. Ellos
aceptan las ideas de los gerentes de mayor nivel, las transforman en planes reales y se
los explican a los colaboradores.

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Se pretendía que el agente de cambio fuera el Juez, pero no se logró. Fueron los
secretarios los que asistieron a las charlas informativas y el referente en el momento de
realizar el cambio en el juzgado. El personal de soporte técnico estableció una alianza
con los más jóvenes y de menor rango (escribientes), los que terminaron siendo también
agentes de cambio.

Campeón (Champion). Los campeones tienen un gran interés en el cambio y quieren

una implementación exitosa. Ellos creen en el cambio y, por ende, brindarán su apoyo.
Los campeones pueden estar en cualquier nivel de la organización, pero no
necesariamente propusieron el cambio.

Gerente de Proyecto (Project Manager) . Está a cargo de la planificación e

implementación de varios proyectos distintos en la organización. El gerente de proyecto
lidera el equipo gerencial del proyecto para completar satisfactoriamente las tareas
dentro del alcance del cambio.

El área de Implementación es el encargado de diagramar el cronograma y de recibir los

informes una vez que se realizaba el cambio en cada uno de los juzgados

Patrocinador (Sponsor). Son quienes autorizan y/o refuerzan el cambio. Tiene la

capacidad de comprometer todos los recursos necesarios para implementar el cambio
satisfactoriamente. También hace cumplir los cambios de comportamiento que
requieren un cambio efectivo.

En este ejemplo los patrocinadores son Corte Suprema de Justicia y el Consejo de la

Magistratura, ambos no participaron .

Facilitador (Enabler). Son los encargados de generar el entorno necesario para que el
cambio sea exitoso. Ellos monitorean el progreso y las necesidades del grupo, se
preocupan por sus intereses, remueven los obstáculos para alcanzar los objetivos, y son
los representantes con personas fuera del grupo de cambio.

A mi entender, en este ejemplo los facilitadores son los técnicos (soporte técnico),
acompañan al usuario en todo el proceso de cambio

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Objetivo (Target). Las personas cuyas tareas diarias cambiarán como consecuencia del
cambio, son el Target. Algunos acompañarán el cambio y otros lo resistirán.

Claramente, son las personas que trabajan en el juzgado

Participante. Son personas que están activamente involucradas en el proceso de

cambio. En cualquier cambio habrá un número de empleados que estarán involucrados
dependiendo del tipo de proceso utilizado.

Los más involucrados fueron los secretarios y los escribientes

Consultor. Son externos a la organización,generalmente es necesaria la ayuda de

expertos externos en la transición. Los consultores son contratados para alcanzar los
objetivos y ayudan a desarrollar capacidades importantes que la organización necesita.

No hubo Consultores en este ejemplo