Manual - Modulo 3

Curso
“COMPETITIVIDAD Y
GOBERNANZA DE
COMUNIDADES
PORTUARIAS”
Autoridad Portuaria Nacional

MODULO 3: Modelo de mejora continua para
comunidades portuarias
i
2021
INDICE GENERAL
LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................................................... iii
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS ........................................................................................................... 2
3. MODELO DE MEJORA CONTINUA PARA COMUNIDADES PORTUARIAS ............ 3
3.1 Introducción y alcances del modelo ....................................................................... 3
3.2 ORGWARE: ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA .......................... 5
3.3 TOP-DOWN: PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA .............................. 6
3.3.1 Diagnóstico Institucional .............................................................................. 6
3.3.2 Diagnóstico de Competitividad ................................................................... 15
3.3.3 Diagnóstico de Gestión.............................................................................. 19
3.3.4 Diagnóstico de Sustentabilidad .................................................................. 24
3.4 RESUMEN BRECHAS Y OPORTUNIDADES DEL TOP-DOWN........................ 27
3.5 BOTTOM-UP: PROGRAMACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ........................ 30
3.6 PROJECTS OUTLOOK: EJECUCIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ................. 35
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 37
Anexo 1. Iniciativas o mejores prácticas asociadas a cada Pilar de Competitividad y
Gestión........................................................................................................................ 40
Anexo 2. Indicadores Cuantitativos de Gestión para la CALOGPORT agrupados por
categoría y ámbito ....................................................................................................... 43
Anexo 3. Indicadores claves (KPI) para el desarrollo sostenible de los puertos............... 46
ii
LISTA DE ABREVIATURAS
SCM = Supply chain management, administración de la cadena de suministro

SCOR = Supply chain operation reference Model. Modelo de referencia para la operación
de la cadena de suministro.
IOT= Internet of Thing. Internet de las cosas
EDI = Electronic Data Interchange
IPCSA = International Port Community System Association
FCL = Full Container Load
FFW = Freight Forwarder
IAPH = International Association of Port and Harbors
IMO = International Maritime Organization
NSW = National Single Windows
LCL = Less than Container Load
LL = Línea Logística
PCS = Port Community System
PMS=Port Management System
TEM = Terminal Marítimo
TOS= Terminal Operating System
UN/CEFACT = United Nations Centre for Trade Facilitation and Electronic Business
VUP = Ventanilla Única Portuaria
VBS= Vehicle Booking System
WCO = World Customs Organization
XML = Extensible Markup Lenguage
OMC = Organización Mundial de Comercio
iii
INDICE DE TABLAS
TABLA 1. MATRIZ GRADO DE INTERVENCIÓN ROLES-FACTORES ........................................ 12

TABLA 2. PASOS PARA EL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL. ................................................... 13
TABLA 3. RANGOS DE NOTAS PARA LA SISTEMATIZACIÓN DE RESPUESTAS DE LA
EVALUACIÓN DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL. ........................................................ 13
TABLA 4. MATRIZ ACTIVIDAD DEL DIAGNÓSTICO DE COMPETITIVIDAD DEL PILAR 1. ........ 17
TABLA 5. PASOS ACTIVIDAD DEL DIAGNÓSTICO DE COMPETITIVIDAD................................ 17
TABLA 6. RANGOS DE NOTAS PARA LA SISTEMATIZACIÓN DE RESPUESTAS DE LA
ACTIVIDAD DEL DIAGNÓSTICO DE COMPETITIVIDAD. ................................................... 18
TABLA 7. MATRIZ PARA LA ACTIVIDAD DE COORDINACIÓN LOGÍSTICA COLABORATIVA. .. 22
TABLA 8. MATRIZ PARA LA ACTIVIDAD DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA.
............................................................................................................................................ 23
TABLA 9. PASOS DE LA ACTIVIDAD DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA. .. 23
TABLA 10. MATRIZ PARA LA ACTIVIDAD EL DIAGNÓSTICO DE SUSTENTABILIDAD. ........... 25
TABLA 11. PASOS ACTIVIDAD DIAGNÓSTICO DE SUSTENTABILIDAD. .................................. 26
TABLA 12. EJEMPLO DE SCORECARD PARA LA MEJORA CONTINUA. ................................. 32
TABLA 13. EJEMPLO DE MATRIZ PARA EL RESUMEN DE ALCANCES DEL PROJECT
CHARTER. .......................................................................................................................... 33
iv
INDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. ESQUEMA DEL MODELO DE REFERENCIA DE MEJORA CONTINUA. .......... 3

ILUSTRACIÓN 2. ORGANIGRAMA JERÁRQUICO DEL ORGWARE. .......................................... 5
ILUSTRACIÓN 3. ESQUEMA EJEMPLO DE LA SISTEMATIZACIÓN DE RESPUESTAS DE LA
EVALUACIÓN DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL. ........................................................ 14
ILUSTRACIÓN 4. ESQUEMA EJEMPLO DE LA SISTEMATIZACIÓN DE RESPUESTAS DE LA
EVALUACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE COMPETITIVIDAD. ............................................... 19
v
1. INTRODUCCIÓN
El curso de “Competitividad y Gobernanza de Comunidades Portuarias” promueve la

comprensión de los principales factores críticos y casos de éxito que están permitiendo a
diferentes asociatividades público-privada en el contexto de la industria marítimo-
portuaria, fortalecer la visión estratégica de conjunto y administrar iniciativas de mejora
continua en el marco institucional, competitividad, gestión y sustentabilidad.
El contenido del curso aborda la propuesta de componentes del modelo integral de

competitividad y gestión de cadenas logísticas portuarias desarrollado en los últimos seis
años para puertos latinoamericanos, en con foco en los aspectos estratégicos, táctico-
operacional, sustentabilidad y mejora continua de la cadena logística portuaria.
Mediante una serie de artículos de actualidad, el participante podrá analizar y debatir

sobre tendencias de estrategias portuaria, políticas públicas y casos de gobernanza
logística en puertos de Latinoamérica y el mundo.
Finalmente se espera que el participante quede orientado para impulsar procesos de

gestión del cambio en sus sistemas portuarios, dirigir diagnósticos estratégicos e
identificar oportunidades de institucionalidad logística, competitividad, gestión y
sostenibilidad portuaria.
1
2. OBJETIVOS
El objetivo del curso es capacitar a un grupo representativo de miembros de las distintas

comunidades portuarias de Latinoamérica y el Caribe en aspectos teóricos y prácticos
que les permita entender y evaluar el nivel de competitividad de una cadena logística
portuaria bajo los paradigmas de transformación digital, sostenibilidad y modernización
de políticas públicas del sector marítimo-portuario.
Semanalmente se realizarán debates sobre un tema de contingencia según los tópicos
foco de interés. Para ello, los Módulos considerados por el curso son los siguientes:
• Módulo 1: Estrategias y políticas públicas como factores de Competitividad y

Gobernanza Portuaria.
• Módulo 2: Modelo táctico-operacional y Sustentabilidad cadena logística portuaria.
• Módulo 3: Modelo de mejora continua para comunidades portuarias.
• Módulo 4: Evaluación del trabajo práctico y registro de notas.
Más allá de la evolución clásica de disponer de infraestructuras para los servicios de

transporte marítimo en los puertos, éstos se han transformado en puntos estratégicos de
intercambio modal mar-tierra donde convergen nuevos paradigmas de estrategias
logísticas (supply chain management), transformación digital y facilitación del comercio
derivado de la modernización de las políticas públicas para el sector.
Comprender de manera ordenada el impacto de estos paradigmas en la competitividad
marítimo-portuaria es crucial para la implementación de nuevos y mejores modelos de
negocio en los distintos servicios que forman parte de la cadena de servicios como
empresas navieras, agentes navieros, terminales multipropósitos y especializados,
agencias de aduanas, agentes de carga, depósitos fiscales, transportistas terrestres,
exportadores e importadores.
Finalmente, y en una etapa natural de evolución, el puerto y todos los actores
proveedores de servicios tanto privados como públicos, deben conformar un ecosistema
cohesionado que les permita generar órganos de trabajo colaborativos (comunidades
portuarias) que permitan avanzar en todas las materias propias de sostenibilidad social,
económica y ambiental.
2
3. MODELO DE MEJORA CONTINUA PARA COMUNIDADES
PORTUARIAS
En esta sección, se expone la propuesta de un modelo que permitirá complementar el

Modelo Integral de Competitividad y Gestión de cadenas logísticas portuarias
(CALOGPORT), y que organiza acciones en la comunidad portuaria (COMLOGPORT)
tendientes a planificar, programar y ejecutar iniciativas y proyectos de mejoramiento
continuo, tanto en su componente institucional, como en aquellos aspectos que afectan la
competitividad, gestión y sustentabilidad del puerto. Se espera que esta propuesta
fomente una cultura organizacional basada en la innovación y la gestión del cambio
permanente, cuestiones claves en lo referente a las dinámicas portuarias en un mundo
globalizado.
3.1 Introducción y alcances del modelo
El Modelo de Referencia para el mejoramiento continuo es parte de los componentes del

Modelo Integral y que toma elementos de los otros componentes. Este modelo busca
incorporar mejores prácticas, tanto para la organización de un puerto (que es la
comunidad portuaria) como también para la Cadena Logística Portuaria. Para ello se
propone organizar el trabajo en cuatro procesos (Orgware, Top-down, Bottom-up y
Projects Outlook) que se muestran a continuación en la Ilustración que se presenta a
continuación, la cual presenta el esquema del Modelo de Referencia.
Ilustración 1. Esquema del Modelo de Referencia de mejora continua.
3
Los dos primeros componentes del modelo son de tipo estratégico, puesto que permiten
organizar a los representantes de las organizaciones y empresas que participan de la
comunidad portuaria en equipos, para trabajar en las distintas fases de diagnóstico y
priorización de brechas y oportunidades. El primero de estos componentes se denomina
Orgware y plantea un conjunto de actividades tendientes a organizar a los equipos de
trabajo que abordarán las fases del Top-down (diagnósticos e identificación de brechas y
oportunidades), del Bottom-up (dirección de cambio y hoja de ruta) y del Projects Outlook
(gestión de proyectos) de la mejora continua.
En el componente Top-down, también de tipo estratégico, se desarrollan diversos tipos

de diagnósticos, los análisis de brechas e identificación de oportunidades desde las
perspectivas de la institucionalidad de la asociatividad público-privada y de la
competitividad, gestión y sustentabilidad de la cadena logística portuaria del puerto en
estudio.
En el componente de programación, es decir, el Bottom-up se toma el control de la

agenda de mejora continua, y se comienza con la definición de las directrices de cambio
que permitirán priorizar las distintas iniciativas, para posteriormente generar una hoja de
ruta que permita desplegar un programa de acciones, recursos, responsables, tiempos y
seguimiento para el desarrollo de las iniciativas de mejora continua. En esta etapa,
también se conforma el Comité permanente de mejora continua, que permitirá
profundizar una cultura de mejoras en el seno de la comunidad portuaria y preparar la
gestión del cambio de las iniciativas desarrolladas.
Finalmente, el Projects Outlook, denominado el componente de ejecución, coordinará

acciones propias de ejecución de los proyectos e iniciativas, tanto de carácter interno
(coordinadas directamente por la comunidad portuaria), como también en colaboración
con organizaciones externas responsables de la ejecución.
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3.2 ORGWARE: ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA
El Orgware se refiere al desarrollo de capacidades de los diferentes actores
institucionales que conforman la estructura de una comunidad portuaria
(COMLOGPORT) y que se deben involucrar en los procesos de diagnóstico, dirección del
cambio y ejecución de las iniciativas y proyectos de mejora continua.
En la etapa de planificación, y que hace referencia a los distintos diagnósticos de tipo
Top-down, se requiere articular un Grupo Estratégico representativo de la organización
de la comunidad portuaria. Se recomienda trabajar bajo una estructura de plenario o de
un solo grupo para desarrollar los diagnósticos de institucionalidad, competitividad y
priorización de iniciativas de mejora continua. También, en esta etapa de planificación, se
deben crear subgrupos que aborden los diagnósticos de gestión y sustentabilidad, los
cuales podrían coincidir con las actuales unidades o comités técnicos de la comunidad
logística portuaria.
En la etapa de programación o Bottom-up, el Orgware se debe organizar en torno a un

Comité permanente de mejora continua, cuya labor es monitorear la hoja de ruta de
proyectos definida o priorizada desde el Grupo Estratégico, asignar las responsabilidades
tanto a los Grupos de Tareas como a la organización COMLOGPORT (Comunidad
Logística Portuaria) y, finalmente, preparar la gestión del cambio que tomarán los
resultados de las iniciativas de cada Grupo de Tarea presentes en la ejecución de las
mismas en el Projects Outlook. A continuación, en la siguiente Ilustración, se presenta un
esquema jerárquico del Orgware.
Ilustración 2. Organigrama jerárquico del Orgware.

5
3.3 TOP-DOWN: PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
En esta sección, se desarrollan los diagnósticos junto con la sistematización de sus

respuestas que deberá emprender el Grupo Estratégico definido. Para cada uno de los
cuatro diagnósticos presentados (Institucional, Competitividad, Gestión y
Sustentabilidad), se deben sistematizar las respuestas de forma ordenada, con el objetivo
de identificar iniciativas que se deben priorizar en orden del grado de urgencia de las
brechas. Esto se realiza a través de un sistema de semáforos y síntesis de respuestas.
3.3.1 Diagnóstico Institucional
a) Objetivos del Diagnóstico Institucional

Este primer diagnóstico tiene como objetivo identificar brechas e iniciativas para el
fortalecimiento de la estructura organizacional de una COMLOGPORT público-privada,
dado que, en la medida en que dicha organización tenga bien definidas sus líneas
estratégicas y miembros de distintas organizaciones del puerto, podrá emprender de
mejor forma los cambios que requiere la mejora continua.
b) Características del Orgware del Diagnóstico Institucional

En este diagnóstico, debe participar todo el Grupo Estratégico representativo de la
organización de la comunidad portuaria. Las actividades que contempla este diagnóstico
hacen referencia al debate sobre los Factores Críticos de Éxito de la colaboración
público-privada, el rol de la Secretaría Técnica auspiciada por un ente público o de
administración (ejemplo una autoridad portuaria) y, finalmente, un análisis de la
importancia de las Comunicaciones en la COMLOGPORT.
c) Insumos necesarios para el Diagnóstico Institucional
i. Roles organizacionales de una COMLOGPORT
Los Roles Organizacionales son el conjunto de actividades, tareas y comportamientos,

que se establecen de acuerdo con el cargo que se tiene en la comunidad. En otras
palabras, el Rol va de la mano con la Estructura Organizacional, la que organiza
jerárquicamente al personal de la comunidad.
6
Tal como se vio en el capítulo de Análisis de Gobernanza Logística, la Estructura o Roles
Organizacionales se conforman de acuerdo con los propios temas que aborda la
comunidad, por lo que cada COMLOGPORT tiene definidos sus propios Roles
Organizacionales, los que son diferentes con las otras comunidades. De este análisis se
pudo rescatar que se pueden organizar con Comités (Ejecutivo, Técnico, de
Coordinación, etc.), con Grupos de Trabajo, Grupo Rector, Consejo Directivo, Gerencia,
Mesas técnicas o Ejes estratégicos. Cabe destacar, que la comunidad debe tener
previamente definida su Estructura o Roles Organizacionales para completar este
diagnóstico.
ii. Factores Críticos que condicionan el éxito de la colaboración público-privada
Una de las investigaciones clave en la literatura académica, en referencia a la

colaboración público-privada, es la identificación de los factores que condicionan el éxito
de esa colaboración. Más conocidos como critical success factors (factores críticos de
éxito), estos permiten entender mejor cómo articular exitosamente la colaboración
público-privada privada (Osei-Kyei & Chan, 2015). Estos Factores Críticos se detallan a
continuación (Alsina Burgués & González de Molina, 2019).
Factor 1. Fuerte apoyo político e institucional: Un fuerte apoyo político e institucional a las
fórmulas de colaboración público-privada es clave porque permite construir alianzas
estables y de largo recorrido entre el sector público y el privado.
Factor 2. Liderazgo estratégico por parte de la administración: En el mismo sentido, es
clave que la administración pública asuma un liderazgo estratégico dado que, en su
origen, la administración lidera el proceso de diseño de la colaboración público-privada.
Factor 3. Discrecionalidad compartida: Cuando la discrecionalidad es compartida entre
sector público y privado, se habla de colaboración público-privada o gobernanza
colaborativa. Este enfoque implica la aportación mutua de los recursos financieros y otros
recursos necesarios para conseguir el objetivo y la delegación de determinadas
responsabilidades de decisión pertinentes con el objetivo de los participantes del sector
privado.
Factor 4. Definición de objetivos compartidos para encontrar una situación de mutuo
beneficio: Compartir decisiones y objetivos entre los actores es fundamental para
complementar sus habilidades, identificar las interdependencias y comprometer a todos
los actores en la consecución de los objetivos marcados.
Factor 5. Mecanismos de gestión y transferencia equilibrada del riesgo: Muchos de los
autores insisten en la necesidad de establecer un apropiado y justo reparto del riesgo
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entre los Partners o participantes. Esa transferencia de riesgo debe ser equilibrada dado
que, si solo uno de los actores asume casi la totalidad del riesgo, el otro actor tiene
incentivos para no comprometerse en la consecución de los objetivos.
Factor 6. Mecanismos de evaluación de la gestión y de los resultados obtenidos: Es
fundamental para promocionar la transparencia, evaluación, monitoreo y corrección de
responsabilidad pública. Asimismo, para que ello suceda, es importante consensuar los
indicadores de seguimiento.
Factor 7. Grado de profesionalización de los gestores tanto públicos como privados: El
grado de profesionalización de los gestores públicos y privados, con habilidades de
planificación, monitoreo, negociación y evaluación, se evidencia como otro factor crítico.
Factor 8. Implementación de las medidas organizativas para pasar de una administración
pública burocrática tradicional a otra más preparada para la gestión en red: La flexibilidad
de la organización pública para evitar que un modelo muy rígido de burocracia tradicional
impida la innovación y la eficiencia en los procesos organizativos.
Factor 9. Buena política de comunicación interna y externa: Una buena y fluida política de
comunicación interna y externa, con información no sesgada, sustantiva, fiable y
periódica que permita a los partners operar con la información del otro en tiempo real.
Factor 10. Acuerdos con reglas claras y robustas en que se comparta la cultura
organizativa y la misión: Las reglas claras son fundamentales para generar una cultura
organizativa común y sinérgica que, a su vez, permita alcanzar el último factor crítico
analizado.
iii. Secretaría Técnica de apoyo público
Por un lado, entre los Roles Organizacionales de una comunidad logística portuaria, se
destaca la Secretaría Técnica de apoyo público (generalmente la Autoridad Portuaria), la
cual tiene como objetivo:
• Articular el trabajo interno de la colaboración público-privada.
• Buscar aliados estratégicos para apoyar con estudios técnicos.
• Administrar servicios comunitarios.
• Articular equipos de tareas específicos según ciclo vida de la asociación público-
privada.
• Evolucionar hacia un esquema profesional.
Además, existen cuatro tipos de Secretaría Técnica, tal como se presentan a

continuación:
• Secretaría desarrollada íntegramente por el sector público o líder principal.
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• Secretaría tercerizada a un actor privado especializado y financiado por el sector
público.
• Secretaría tercerizada a un actor privado especializado y cofinanciado por el
sector público y privado.
• Secretaría autónoma y financiada con fondos propios.
A modo de ejemplo, está el caso del proyecto Madrid Foro Empresa, el cual fue
promovido por el Ayuntamiento de Madrid en marzo de 2013 como un espacio de
encuentro público-privado para una ciudad más sostenible e innovadora. En este sentido,
el Consistorio crea un foro empresarial con la misión de innovar en la gestión y poner en
marcha nuevas iniciativas de participación empresarial y colaboración público-privada.
Este proyecto tiene como finalidad promover, incentivar, coordinar y asesorar al
Ayuntamiento de Madrid sobre las estrategias y principales medidas por adoptar para la
participación (Alsina & González de Molina, 2019).
El modelo de gobernanza de la colaboración público-privada es de tipo formalizado a

través de un convenio de colaboración entre los diferentes actores involucrados en el
Foro. Existe una Secretaría Técnica que tiene las funciones de proveedor de espacios y
recursos humanos y técnicos, facilitar licencias, promocionar empresas miembros del
Foro y la coordinación global del Foro (Alsina Burgués & González de Molina, 2019).
Siguiendo con otro ejemplo, está el caso de la Comunidad Logística Portuaria

Buenaventura (CLPB) en Colombia; la conformación de esta comunidad es clave y
estratégica para lograr el desarrollo del nodo portuario y, con ello, dinamizar la economía
del país. El establecimiento de la CLPB se proyecta bajo la figura de una organización de
la que estratégicamente hagan parte instituciones públicas entre las cuales se
encuentran: ministerios, autoridades marítimas, autoridades portuarias nacionales y
administraciones portuarias locales; instituciones privadas promovidas por
organizaciones, gremios, empresas, firmas consultoras; instituciones multilaterales y
academia, en busca de entablar un diálogo permanente y desarrollar actividades de
cooperación técnica y específica según las necesidades y los tiempos (SELA, 2016). La
Secretaría Técnica de esta comunidad está estructurada de la siguiente manera: un
Gerente General, un Gerente de Servicios de Movilidad Terrestre, un Asistente de
Proyectos y un Coaching Técnico GAM externo.
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iv. Comunicaciones en la COMLOGPORT
Por otro lado, existe una gran importancia de las comunicaciones en una organización.
En la actualidad, las empresas no se diferencian tanto por sus productos, como por la
imagen que proyectan en la sociedad, lo que sitúa o debería situar la comunicación en el
corazón de la estrategia de cualquier organización. De ahí la importancia de los
departamentos responsables de la gestión de la comunicación en las organizaciones en
el ámbito de la estrategia, puesto que como se indica, la comunicación puede jugar un
papel distintivo para la formulación, revisión, presentación, ejecución, implementación y
puesta en práctica de estrategias (Fernández Souto et al., 2018).
Los pasos en el modelo de gestión estratégica de la comunicación corporativa se

presentan a continuación:
• Implantar una estrategia corporativa eficaz.
• Analizar e identificar los principales stakeholders.
• Transmitir mensajes de forma eficaz.
• Evaluar la respuesta de los grupos de interés.
• Integrar la comunicación corporativa en la visión y estrategia global de la
organización (Fernández Souto et al., 2018).
Según indica Capriotti (2013), todo comunica en una organización, en una compañía no
solo comunican los anuncios publicitarios o las campañas de relaciones públicas, sino
toda la actividad cotidiana de la empresa, desde sus productos y servicios hasta el
comportamiento de sus miembros, son aspectos que dicen cosas sobre la organización,
que comunican cómo es la empresa y, por tanto, todos esos aspectos deben ser
cuidados y planificados, para que sean coherentes con todos los mensajes
promocionales de la compañía.
Con el fin de tener una correcta implementación de la comunicación estratégica, se

recomienda implementar las siguientes acciones:
• Generar prácticas comunicativas vinculadas con la web 2.0, las redes sociales y el
big data.
• Contar con un sistema de comunicación bidireccional en el cual el emisor y receptor
intercambian sus papeles en un continuo proceso de pregunta-respuesta.
• Implementar gabinetes de comunicación 2.0, en el cual se impulsen comunidades
colaborativas en las que se crean estructuras de participación y se promueve el
feedback de los periodistas y otros públicos de interés.
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• Promoverse como un instrumento de diálogo social, en el cual las corporaciones
apuestan por la «comunicación con conciencia», escuchando activamente a sus
stakeholders y comunicando de forma transparente, responsable y veraz.
• Contar con mecanismos para el manejo de crisis comunicativas.
A modo de ejemplo, en el año 2017, se llevó a cabo en España un estudio cuyo objetivo
fundamental fue trazar una radiografía de la gestión de la comunicación que llevaban a
cabo los clústeres o conglomerados de empresas españolas, analizando los recursos de
los que disponen, las prácticas más habituales y el grado de profesionalización de esta
labor en su seno. Entre los objetivos específicos destacan los siguientes: averiguar cómo
se organizan los departamentos de comunicación de estas asociaciones, analizar la
formación académica de los responsables de comunicación, saber si los clústeres
estudiados cuentan o no con un plan específico de comunicación y analizar el grado de
externalización de servicios de comunicación (Fernández Souto et al., 2018).
De este estudio, se recopiló información de 129 asociaciones. Con respecto al primer

objetivo, los resultados fueron muy similares entre los que cuentan con departamento
propio y específico de comunicación y aquellos otros en que no existe o está fuera de la
organización. El 47% dijo disponer de un departamento formal de comunicaciones,
mientras el 53% comentó que no poseía dicha área.
Siguiendo con el segundo objetivo, sobre la formación académica que tienen los
responsables de la comunicación de los clústeres españoles, se confirma la tendencia
existente en otros sectores, en los que la gran mayoría de los directivos de comunicación
cuentan con estudios superiores-universitarios, y son principalmente licenciados o
graduados en Ciencias de la Información y Periodismo.
Con respecto al tercer objetivo, ninguno de los clústeres estudiados tiene un plan de
comunicación de crisis y, menos de la mitad de los que cuentan con estructura
encargada de las labores de comunicación, afirman disponer de un plan de comunicación
escrito.
Finalmente, en relación con el cuarto objetivo, los clústeres analizados también confirman
un equilibrio entre aquellos que reconocen subcontratar servicios externos de
comunicación y quienes dicen no hacerlo. Este aspecto es especialmente llamativo,
puesto que parece difícil que un departamento de comunicación de cualquier clúster
español tenga capacidad de realizar y asumir todas las tareas comunicativas propias de
este tipo de organizaciones, ya que son de lo más variado y extenso.
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d) Metodología de Diagnóstico Institucional
La actividad del Diagnóstico Institucional se centra en contrastar las mejores prácticas de

organización y colaboración público-privada revisadas anteriormente con la realidad de
cada COMLOGPORT, con el objetivo de identificar brechas y oportunidades para
plantear una iniciativa integral del fortalecimiento de la estructura organizacional.
En esta actividad, los actores que conforman el Grupo Estratégico de la comunidad

deben contrastar sus propios Roles Organizacionales con los elementos que componen
los Factores Críticos que condicionan el éxito de una colaboración público-privada.
Luego, deben relacionar y comentar qué Roles deben incorporar en mayor grado los
Factores Críticos de éxito para la colaboración público-privada, asociando cada Factor
Crítico con cada Rol según su grado de intervención y evaluar, en la matriz de la Tabla
que se presenta a continuación, con nota del 1 al 3 (1: Menor grado de intervención, 2:
Grado intermedio de intervención y 3: Mayor grado de intervención). A un mayor grado de
compromiso o intervención, más importante es ese Factor Crítico para la organización de
la comunidad y, por lo tanto, se deberá incorporar esa mejor práctica en los elementos
organizacionales.
Tabla 1. Matriz Grado de Intervención Roles-Factores

ROLES ORGANIZACIONALES
FACTORES CRÍTICOS
Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol n
Factor 1
……
Factor 10
Luego de contrastar los Roles Organizacionales con los Factores Críticos de Éxito, se
desarrollará un diagnóstico y propuestas para mejorar el rol de la Secretaría Técnica y las
Comunicaciones de la comunidad portuaria. La Tabla que se presenta a continuación,
sintetiza los pasos expuestos.
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Tabla 2. Pasos para el Diagnóstico Institucional.
Paso 1: Caracterizar los Roles Organizacionales, que son propios de cada comunidad
Paso 2: Revisión y debate de los Factores Críticos de éxito, recién descritos
Paso 3: Completar la Matriz Grado de Intervención Roles-Factores con la evaluación
(entre 1 a 3) del grado de intervención de cada Factor Crítico con respecto a cada Rol
Organizacional
Paso 4: Entregar recomendaciones de mejores prácticas de clústeres público-privados
respecto al rol de la Secretaría Técnica de la COMLOGPORT
Paso 5: Entregar recomendaciones de mejores prácticas de clústeres público-privados
respecto a las Comunicaciones en la COMLOGPORT
e) Sistematización y presentación de los resultados del Diagnóstico Institucional

Con el fin de sistematizar las respuestas y el análisis realizado por el Grupo Estratégico,
se propone un sistema de semáforos para el Diagnóstico Institucional, en el cual los
participantes evaluaron con nota del 1 al 3 (1: Menor grado, 2: Grado intermedio y 3:
Mayor grado) el grado de intervención necesario para fortalecer cada Factor Crítico
según la perspectiva de cada Rol Organizacional de la COMLOGPORT. Con el objetivo
de sistematizar las respuestas de acuerdo con su grado de intervención, se consideran
los rangos indicados en la Tabla que se presenta a continuación y, de esta manera, se
obtiene el promedio de notas para determinar cómo cada Rol del Modelo Organizacional
debería contribuir con el cumplimiento de los Factores Críticos de éxito en materia de
colaboración público-privada.
Tabla 3. Rangos de notas para la sistematización de respuestas de la evaluación del

Diagnóstico Institucional.
COLOR RANGO GRADO DE INTERVENCIÓN
ROJO 2,5-3,0 MAYOR
AMARILLO 1,5-2,4 INTERMEDIO
VERDE <1,5 MENOR
Una vez que se tiene la evaluación completa del Diagnóstico Institucional, se sugiere
aplicar el esquema que se muestra en la Ilustración a continuación. La propuesta es
seleccionar los Factores Críticos peor evaluados junto con sus Roles que también
obtuvieron peor evaluación. A modo de ejemplo se seleccionan 4 factores en la figura.
13
Ilustración 3. Esquema ejemplo de la sistematización de respuestas de la evaluación del
El esquema sigue la siguiente metodología: se seleccionan cuatro Factores Críticos con

evaluación en color rojo, es decir, los que requieren de mayor necesidad de intervención
y fortalecimiento, además, se agrega la nota promedio que obtuvo cada uno de los
cuatros Factores seleccionados. Luego, para cada Factor, se agregan los Roles
Organizacionales que obtuvieron un grado de mayor intervención, en otras palabras,
que se encuentran en color rojo, además, se agrega la nota promedio de cada Rol. Una
mayor nota expresa la necesidad de que los Roles mejoren su intervención institucional
para fortalecer el Factor Crítico relacionado. Finalmente, se incorporan las brechas y
oportunidades detectadas por los miembros del Grupo Estratégico, según cada Rol en
cada Factor.
Esta organización de los Factores Críticos facilitará al Grupo Estratégico con la selección
de aquellos que merecen ser atendidos de manera importante, además de considerar
tanto las brechas y oportunidades que han sido expuestas para los participantes del
diagnóstico.
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3.3.2 Diagnóstico de Competitividad
a) Objetivos del Diagnóstico de Competitividad
Este diagnóstico tiene como objetivo evaluar el estado de la situación de la

Competitividad y Gestión de una Cadena Logística Portuaria, reflejado en la evaluación
cuantitativa de los Pilares del Modelo Estratégico que reflejan las mejores prácticas de
mayor referencia en los puertos a nivel internacional, teniendo en cuenta las Líneas
Estratégicas de la comunidad. Con ello, una COMLOGPORT podrá direccionar iniciativas
de mejora continua con foco en aquellas prácticas que aún se mantienen en bajos niveles
de implementación.
b) Características del Orgware del Diagnóstico de Competitividad
En este diagnóstico, debe participar todo el Grupo Estratégico, el cual se divide en

subgrupos representativos para cada Pilar. La actividad por realizar consta de una
evaluación cualitativa de mejores prácticas de Competitividad y Gestión (basada en el
Modelo Estratégico Cualitativo de 6 pilares).
c) Insumos necesarios para el Diagnóstico de Competitividad
i. Pilares de Competitividad y Gestión
En esta evaluación, es importante destacar que, los Pilares de Competitividad y Gestión,

se componen de la siguiente manera:
- Pilar 1: Integración Operacional en las interfaces de la cadena logística portuaria.
- Pilar 2: Gobernanza e Institucionalidad para la facilitación logística.
- Pilar 3: Tecnologías y Sistemas de Información.
- Pilar 4: Calidad, Seguridad y Eficiencia de Servicios.
- Pilar 5: Sustentabilidad.
- Pilar 6: Políticas Públicas para la Logística Portuaria.
ii. Modelo Benchmark Cualitativo
En el Anexo 1, se plantean las iniciativas o mejores prácticas de los Pilares de

Competitividad y Gestión. Estas también pueden ser planteadas como preguntas en una
encuesta cualitativa para medir el grado de implementación de las mejores prácticas en
cuestión agrupadas en los 6 Pilares.
15
iii. Líneas Estratégicas
Las Líneas Estratégicas de una comunidad hacen referencia a los objetivos estratégicos,
y consisten básicamente en grandes conceptos estratégicos en los que se pretende que
se centre la comunidad y, por lo tanto, guían en gran medida todas las acciones a
realizar dentro de la planeación estratégica. Cabe destacar, que las Líneas
Estratégicas son propias de cada comunidad, y estas deben estar previamente definidas
para realizar este diagnóstico.
d) Metodología del Diagnóstico de Competitividad
En esta actividad, se propone realizar una evaluación siguiendo una escala de 1 a 4 (1:
Totalmente en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: De acuerdo y 4: Totalmente de
acuerdo) con respecto al estado de implementación de cada una de las mejores prácticas
señaladas en cada Pilar, que se encuentran en el Anexo 1. Adicional a la nota en cada
práctica, se podrán hacer comentarios que sean pertinentes a destacar. La evaluación y
comentarios deben sintetizarse en la Matriz Actividad del Diagnóstico de Competitividad
de cada pilar. A modo de ejemplo, la Tabla 4 ilustra el ejemplo de la matriz
correspondiente al Pilar 1.
Posteriormente, se deben identificar las principales brechas presentes para alcanzar

una total implementación de cada práctica agrupada en los 6 Pilares de Competitividad
y Gestión, y también directrices/recomendaciones para el Modelo Organizacional de la
comunidad, que permitan abordar gradualmente las brechas identificadas, teniendo en
cuenta las propias líneas estratégicas de la comunidad.
16
Tabla 4. Matriz Actividad del Diagnóstico de Competitividad del Pilar 1.
Iniciativas del Pilar 1 Nota Comentarios Brechas Recomendaciones
Iniciativa/Mejor práctica 1
…….
Los pasos descritos para este diagnóstico se sintetizan a continuación en la Tabla

siguiente.
Tabla 5. Pasos Actividad del Diagnóstico de Competitividad

Paso 1: En la Matriz Actividad del Diagnóstico de Competitividad de cada pilar evaluar
el grado de implementación de las iniciativas o mejores prácticas.
Paso 2: En la misma matriz, identificar las Principales Brechas de las mejores prácticas
de cada Pilar y las recomendaciones para el Modelo Organizativo de la comunidad
e) Sistematización y presentación de los resultados del Diagnóstico de

Competitividad
La actividad de este diagnóstico está basada en el Modelo Benchmark Cualitativo, que

permite medir el grado de implementación de las mejores prácticas e iniciativas en los 6
Pilares de Competitividad y Gestión, de acuerdo con las notas (también en escala del 1 al
4) que asignan los participantes del Grupo Estratégico. La nota 1 indica ningún grado de
avance y la nota 4, un 100% de implementación/operación.
Con el propósito de sistematizar y ordenar las respuestas de acuerdo con su grado de

urgencia, se consideran los rangos indicados en la Tabla 6 a continuación. Es decir, en
primer lugar, se debe calcular el promedio de notas obtenidas en la evaluación de esta
actividad para cada Pilar en general, como también para cada iniciativa o mejor práctica
perteneciente a cada Pilar. Por ejemplo, si el promedio obtenido es menor a 2,5,
entonces esta iniciativa o Pilar (dependiendo del caso) se encontrará en el rango inferior
y se le debe asignar el color rojo; esto indica que es una brecha a la que se le debe dar
solución urgentemente debido a que es la peor evaluada; el caso contrario sería una nota
promedio, en el rango entre 3,5 y 4.
17
Tabla 6. Rangos de notas para la sistematización de respuestas de la actividad del
Diagnóstico de Competitividad.
COLOR RANGO NOMBRE
VERDE 3,5-4,0 SUPERIOR
AMARILLO 3,0-3,4 INTERMEDIO-ALTO
NARANJO 2,5-2,9 INTERMEDIO-BAJO
ROJO < 2,5 INFERIOR
Una vez calculados los promedios para cada Pilar y las mejores prácticas involucradas
en cada uno de ellos, es importante acompañar estos de gráficos de barra o el que se
estime conveniente. Estos deben ir con los colores correspondientes indicados en la
Tabla anterior, con el fin de visualizar de mejor forma las brechas y actividades por orden
de urgencia.
Además, se propone realizar un ranking de acuerdo con las notas promedio obtenidas
tanto para los Pilares de Competitividad como sus mejores prácticas. En éste se deben
ordenar los pilares y mejores prácticas desde la peor evaluada hasta la mejor. El
siguiente paso es seguir la metodología del esquema de la Ilustración que se presenta a
continuación, la que tiene como objetivo priorizar los Pilares de Competitividad en
conjunto con sus Mejores prácticas que obtuvieron la peor evaluación en el sistema de
semáforos. Esto se considera como la primera iteración de reducción o priorización
de iniciativas peor evaluadas, ya que el objetivo es disminuir la cantidad de mejores
prácticas en las que se quiere enfocar el trabajo por realizar.
El esquema de la Ilustración que se presenta a continuación desarrolla la siguiente

metodología: primero, se debe completar con todos los Pilares que se encuentran en
color rojo (nota inferior). Luego, se agregan las Mejores prácticas o Iniciativas que
también obtuvieron el color rojo para cada Pilar. Finalmente, se agregan las Principales
Brechas encontradas, además de las recomendaciones u oportunidades para superarlas
de acuerdo con la información entregada por los participantes en cada Mejor Iniciativa.
En esta primera iteración, se recomienda considerar un máximo de 3 Pilares peor

evaluados y, en el caso de que no existan pilares en rojo o por ejemplo solo exista uno,
se debe pasar al siguiente color que, en este caso, es el naranjo (nota intermedio-bajo)
y así sucesivamente. Lo mismo se debe hacer para las Mejores Prácticas.
18
Ilustración 4. Esquema ejemplo de la sistematización de respuestas de la evaluación del
Diagnóstico de Competitividad.
3.3.3 Diagnóstico de Gestión
a) Objetivos del Diagnóstico de Gestión
El objetivo de este diagnóstico es identificar brechas y oportunidades en los ambientes

tácticos y operacionales del funcionamiento de la CALOGPORT. Para ello se debe utilizar
las propuestas del Modelo Integral de Competitividad y Gestión en términos de
Benchmark Cuantitativo, Modelo de Coordinación Logística Colaborativa y de Servicios
de Infraestructura Logística.
Este diagnóstico cuenta con dos actividades. La primera actividad se focaliza en
identificar las desconexiones y oportunidades en los procesos de Coordinación Logística
Colaborativa (flujo físico y de información) para cada ámbito de la cadena logística
portuaria, organizados por Procesos de Negocios Críticos. La segunda actividad está
enfocada en hacer un análisis de las infraestructuras públicas y privadas para la
capacidad y nivel del servicio portuario, para luego identificar iniciativas de
infraestructura, según la interfaz de la CALOGPORT y su naturaleza (público o privado).
Las dos actividades contribuyen en la toma de decisiones de la COMLOGPORT para
abordar dichas brechas, además de incorporar las oportunidades o iniciativas en sus
19
planes, con el fin de lograr un mejor desempeño en la CALOGPORT, lo que incide en la
competitividad de esta misma.
b) Características del Orgware del Diagnóstico de Gestión
Se propone que los participantes de las dos actividades de este diagnóstico deben ser
subgrupos del Grupo Estratégico, cada uno de ellos relacionados con los temas por
abordar en cada una de las actividades, los cuales podrían coincidir con las actuales
unidades o comités técnicos de la COMLOGPORT. Por ejemplo, para la primera
actividad, se pueden considerar subgrupos conformados por unidades técnicas
relacionadas con la logística y para la segunda aquellas que se enfocan en la
infraestructura portuaria.
c) Insumos necesarios para el Diagnóstico de Gestión
Para la primera actividad se necesita tener conocimiento de los siguientes aspectos:
i. Modelo de Coordinación Logística Colaborativa
Este modelo propone una filosofía operacional basada en la comprensión y el

perfeccionamiento de los procesos de negocios interempresariales que apoyan las
decisiones tácticas y operativas. Además, ayuda a coordinar el flujo físico y de
información a lo largo de la cadena logística portuaria, cuyo objetivo es reducir la
variabilidad del sistema y, por ende, aumentar la eficiencia y productividad de los
transportes y las cargas en las distintas etapas de la fase portuaria.
Los procesos del Modelo de Coordinación Logística Colaborativa están organizados por
Procesos de Negocios Críticos, los cuales son tres: Gestión de Demanda, de
Vehículos y de Órdenes.
ii. Interfaces de la CALOGPORT

• Interfaz marítima (seaside): Es un ámbito de la CALOGPORT que considera las
infraestructuras, actividades y normativas que permiten la correcta operación del
transporte marítimo en un puerto.
• Interfaz puerto/fiscalización (port): Es un ámbito de la CALOGPORT que considera
las infraestructuras, actividades y normativas para la transferencia de carga entre los
20
modos de transporte marítimo y terrestre, salvaguardando el patrimonio comercial y
Fito zoo sanitario del país.
• Interfaz terrestre (landside): Es un ámbito de la CALOGPORT que considera las
infraestructuras, actividades y normativas que permiten la correcta operación del
transporte terrestre en un puerto y las instalaciones logísticas de apoyo (Depot, AEP,
CIM-CM).
ii. Modelo Estratégico Cuantitativo
Este modelo promueve un sistema de indicadores cuantitativos de gestión para

monitorear la fluidez y productividad de la CALOGPORT, organizado en categorías
(throughput, dwell time y productivity) y que permite analizar las tres principales interfaces
mencionadas anteriormente. Estos indicadores se encuentran detallados en el Anexo 2.
Para la segunda actividad se debe considerar el Modelo de Operación de Servicios de

Infraestructura Logístico-Portuaria, que contempla los servicios de infraestructura
desplegados en las tres líneas portuarias, los cuales condicionan las operaciones
logísticas del puerto e inciden en su desempeño. También es importante tener en
consideración el desarrollo de estos servicios y planes de expansión de las capacidades
del puerto, lo que influye directamente en las capacidades de operación y el nivel de
servicio a lo largo de la CALOGPORT y sus tres interfaces.
Las iniciativas de infraestructura de un puerto deben ser evaluadas en función de las

métricas cuantitativas de throughput (producción), dwell time (tiempos de permanencia) y
productividad (equipos, recursos, etc.) que se presentan en el Anexo 2.
d) Metodología del Diagnóstico de Gestión
La metodología para llevar a cabo las dos actividades del diagnóstico de gestión se
detalla a continuación.
i. Actividad de Coordinación Logística Colaborativa
Las tareas que deben emprender los participantes se insertan en el enfoque de

coordinación colaborativa cuyo objetivo es ordenar y coordinar acciones de planificación,
programación, ejecución y control de los flujos físicos y de información relevantes en los
diferentes ciclos de una cadena logística portuaria y en tres sus interfaces.
21
Los participantes del Grupo Estratégico deben completar la matriz de la Tabla 7 que se
presenta a continuación, en la que deben identificar los elementos que puedan
actualmente estar generando “desconexiones” en el Flujo Físico y el de Información (en
las tres interfaces) a lo largo de la CALOGPORT y, en especial, en los principales
Procesos de Negocios Críticos para las decisiones tácticas y operativas de
planificación, programación, ejecución y control. Por último, identificar a qué tipo de
Indicadores Cuantitativos de Gestión (ver Anexo 2) estarían impactando y qué situación
deseada se debería alcanzar.
Tabla 7. Matriz para la Actividad de Coordinación Logística Colaborativa.

Proceso Interfaz Marítima Interfaz portuaria y Interfaz terrestre
Negocio fiscalización
Desconexiones: Desconexiones: Desconexiones:
Gestión Indicadores Gestión Indicadores Gestión Indicadores Gestión

Cuantitativos: Cuantitativos: Cuantitativos:
Demanda
Situación Deseada: Situación Deseada: Situación Deseada:

Vehículos

Órdenes
ii. Actividad de Servicios de Infraestructura Logística
En esta actividad los participantes deben identificar las oportunidades o iniciativas y su

relación con los principales indicadores cuantitativos para el ámbito de infraestructura de
un puerto, tal como se señala en la matriz de la Tabla 8 que se presenta a continuación.
22
Tabla 8. Matriz para la Actividad de Servicios de Infraestructura Logística.
Ámbito
Interfaz Marítima Interfaz Portuaria Interfaz Terrestre
Iniciativas
Iniciativas: Iniciativas: Iniciativas:
Público Indicador KPI: Indicador KPI: Indicador KPI:
Iniciativas: Iniciativas: Iniciativas:

Privado Indicador KPI: Indicador KPI: Indicador KPI:
La Tabla que se presenta a continuación sintetiza la metodología de esta actividad. Cabe

destacar que las iniciativas que se consideran necesarias deben ser ordenadas en la
matriz de la Tabla anterior según la interfaz de la iniciativa y su naturaleza o ámbito
(público o privado). Además, los indicadores cuantitativos de gestión (throughput, dwell
time y productividad) deben ser seleccionados del Anexo 2. Estos están categorizados
según las 3 interfaces (marítima, portuaria y terrestre) por lo que se deben colocar en la
columna de que le corresponde a cada uno.
Tabla 9. Pasos de la Actividad de Servicios de Infraestructura Logística.

Paso 1: Los participantes deben reflexionar y luego escribir las iniciativas que
consideran necesarias en el ámbito de Infraestructura en la Matriz para la Actividad
de Servicios de Infraestructura Logística
Paso 2: Relacionar dichas iniciativas con los indicadores cuantitativos de gestión e
indicarlos en la Matriz para la Actividad de Servicios de Infraestructura Logística
e) Sistematización y presentación de los resultados del Diagnóstico de Gestión
En primer lugar, se deben hacer dos síntesis de respuestas, ya que hay dos actividades
en este diagnóstico. La primera de ellas está basada en la actividad de Coordinación
Logística Colaborativa, la cual no cuenta con una evaluación cuantitativa, por lo tanto, no
hay sistema de semáforos. En este caso, se deben resumir las respuestas de los
participantes considerando aquellas desconexiones y situaciones deseadas más
relevantes para la COMLOGPORT Y CALOGPORT, esto se debe realizar para cada
Proceso Crítico y debe estar ordenado según cada interfaz.
23
La segunda síntesis está basada en la actividad de Servicios de Infraestructura Logística,
la que tampoco cuenta con una evaluación cuantitativa, por lo que no hay sistema de
semáforos. En este caso, se deben resumir las respuestas según las iniciativas más
relevantes para la COMLOGPORT Y CALOGPORT, esto se debe realizar para cada
ámbito (público y privado) y debe estar ordenado según cada interfaz.
En ambos casos se recomienda, para la síntesis, seleccionar las desconexiones o

iniciativas, que en el caso de su resolución o implementación puedan generar un mayor
impacto en el puerto o que se consideran como urgentes.
En segundo lugar, otro aspecto a sistematizar y tomar en consideración para la

elaboración de un programa de mejoramiento continuo desde el Diagnóstico de Gestión
es la identificación de las métricas cuantitativas con mayor impacto en la CALOGPORT y,
que posteriormente, serán consideradas en el componente Bottom-up (programación)
como parte del denominado SCORECARD que acompaña a las distintas iniciativas
priorizadas por la COMLOGPORT. Para este caso, se deben sintetizar los KPI
identificados con mayor frecuencia en las dos actividades. Además, estos deben estar
asociados a una iniciativa o desconexión a la que impacten, y organizados según las tres
interfaces (marítimas, portuarias y terrestres).
3.3.4 Diagnóstico de Sustentabilidad
a) Objetivos del Diagnóstico de Sustentabilidad
Este diagnóstico tiene como objetivo la identificación de oportunidades y brechas en la

CALOGPORT y COMLOGPORT respecto a las mejores prácticas identificadas en el
Modelo de Sustentabilidad Portuaria, el cual forma parte del Modelo Integral de
Competitividad y Gestión, y con ello orientar las iniciativas y proyectos de mejora
continua con la ayuda de los distintos KPI que propone dicho Modelo de Sustentabilidad.
b) Características del Orgware del Diagnóstico de Sustentabilidad
Los participantes de este diagnóstico también deben provenir de la formación de un

subgrupo del Grupo Estratégico, con personas que pertenezcan a unidades o comités
técnicos de la COMLOGPORT que aborden o tengan influencia sobre los temas a
24
evaluar en esta actividad, los que podrían coincidir con las actuales unidades o comités
técnicos, por ejemplo, una unidad técnica de sustentabilidad o integración con el medio.
c) Insumos necesarios para el Diagnóstico de Sustentabilidad
En este diagnóstico se debe hacer un análisis utilizando el Modelo de Sustentabilidad

que es parte del Modelo Integral para la Competitividad y Gestión de la CALOGPORT.
Este propone abordar iniciativas organizadas en torno a mejores prácticas (incluidas en el
pilar N°5 de Sustentabilidad del Modelo Estratégico Cualitativo) y en cuatro dimensiones:
Económica, Ecológica, Social y Tecnológica. Estas dimensiones incorporan métricas
(KPI) que complementan la cuantificación de competitividad, las que se encuentran en el
Anexo 3 en una tabla que vincula los cuatro sistemas de la sostenibilidad con los
conceptos referidos a cuatro pilares del Modelo de Referencia de Competitividad:
Integración Operacional (OI), Gobernanza (GO), Calidad y eficiencia (QE), y los Sistemas
de Información Interorganizacionales (IIS).
d) Metodología del Diagnóstico de Sustentabilidad
En esta actividad los participantes deben identificar elementos que puedan actualmente
estar generando “brechas/oportunidades” en cada mejor práctica del Pilar de
Sustentabilidad y su relación con principales indicadores cuantitativos para cada sistema
o dimensión del Modelo de Sustentabilidad, tal como se ilustra en la Tabla 10 para una
de estas prácticas, que son 8 en total (ver Anexo 1).
Tabla 10. Matriz para la actividad el Diagnóstico de Sustentabilidad.

Mejor Práctica Oportunidades/Brechas Modelo de Sustenibilidad Portuario
1. Mecanismos de
➢
acción coordinada
para elevar los
estándares de
respeto al medio
KPI Sistema KPI Sistema KPI Sistema KPI Sistema
ambiente en la
Económico Ecológico Sociedad Tecnología
interfaz marítima,
tales como manejo
de desechos sólidos
y líquidos, etc.
25
La Tabla 11 sintetiza los pasos sugeridos para esta actividad. Cabe destacar que las
brechas/oportunidades que consideren los participantes para cada una de las mejores
prácticas del pilar de Sustentabilidad (Anexo 1) deben también ser relacionadas con cada
una de las dimensiones o sistemas del Modelo de Sustentabilidad (que se encuentran en
las columnas de la Tabla anterior).
Además, los indicadores cuantitativos de Sustentabilidad (KPI) deben ser seleccionados

del Anexo 3. Estos indicadores están categorizados según los 4 sistemas (económico,
ecológico, sociedad y tecnológico) por lo que se deben colocar en la columna
correspondiente de la Tabla anterior. Estos KPI deben servir para hacer un posterior
seguimiento de aquellas brechas y oportunidades.
Tabla 11. Pasos Actividad Diagnóstico de Sustentabilidad.

Paso 1: Los participantes deben reflexionar y describir en la Matriz para la actividad el
Diagnóstico de Sustentabilidad respecto a las brechas/oportunidades que consideran
en cada una de las mejores prácticas asociadas a Sustentabilidad
Paso 2: Identificar y escribir en la Matriz para la actividad el Diagnóstico de
Sustentabilidad el tipo de KPI de Sustentabilidad que mejor se relaciona con la mejor
práctica (fila) y la dimensión correspondiente (columna).
e) Sistematización y presentación de los resultados del Diagnóstico de

Sustentabilidad
En primer lugar, se debe hacer una síntesis de las respuestas entregadas por los
participantes para el Diagnóstico de Sustentabilidad. En este caso, se deben resumir las
brechas/oportunidades para cada mejor práctica del Pilar de Sustentabilidad y
organizadas según la dimensión correspondiente. Se recomienda, para esta síntesis,
seleccionar aquellas brechas/oportunidades que en el caso de su resolución o
implementación puedan generar un mayor impacto en el puerto o que se consideran
como urgentes.
En segundo lugar, otro aspecto a sistematizar y tomar en consideración para la

elaboración de un programa de mejoramiento continuo desde el Diagnóstico de
Sustentabilidad es la identificación de las métricas cuantitativas con mayor impacto en la
CALOGPORT, y que posteriormente serán consideradas en el componente Bottom-up
(programación) como parte del denominado SCORECARD que acompaña a las distintas
iniciativas priorizadas por la COMLOGPORT. Para este caso, se deben sintetizar los KPI
26
de Sustentabilidad identificados con mayor frecuencia. Además, estos deben estar
asociados a una mejor práctica y estar organizados según los 4 sistemas del Modelo de
Sustentabilidad.
3.4 RESUMEN BRECHAS Y OPORTUNIDADES DEL TOP-DOWN
Como última etapa del componente Top-down del Modelo de Referencia propuesto, se
debe generar un resumen de brechas y oportunidades a partir de los distintos
diagnósticos realizados, de manera tal de entregar, a los siguientes componentes
(Bottom-up y Projects Outlook), una serie de iniciativas priorizadas según el valor
estratégico que tiene para la CALOGPORT.
Dado que el foco de interés del modelo de mejoramiento continuo hace referencia a
mejoras tanto a nivel institucional de la COMLOGPORT, como también en aspectos
propios de la competitividad y gestión de la CALOGPORT, este resumen de brechas y
oportunidades se centra en dos elementos para un desarrollo posterior de iniciativas y
proyectos, los cuales son los siguientes:
a) Una propuesta de iniciativa de Fortalecimiento de la Institucionalidad de la

COMLOGPORT como asociatividad colaborativa público-privada que se deriva del
b) Un conjunto de propuestas específicas de mejores prácticas derivadas de los
Diagnósticos de Competitividad, Gestión y Sustentabilidad y que son priorizadas en
dos iteraciones.
La presentación y estructuración de las iniciativas priorizadas se realiza a través de un

diagrama de Ishikawa o de espina de pescado, el cual permite comprender, desde la
cabeza, el tipo y nombre de la iniciativa de mejora continua que deberá ser abordada por
las siguientes etapas de la mejora continua, y además incorpora en sus elementos o
espinas de pescados, brechas, oportunidades y mecanismos de solución.
Con respecto al diagrama de Ishikawa del Diagnóstico Institucional, se propone

concentrar los esfuerzos en una propuesta o iniciativa que se denominará Fortalecimiento
Institucional (cabeza del pescado), tal como se esquematiza en la Ilustración siguiente.
En cuanto a sus espinas superiores en color celeste, estas representan los cuatro
27
Factores Críticos seleccionados que requieren de un mayor grado de intervención, junto
con sus observaciones (brechas y problemas) identificadas por los participantes. Las
espinas inferiores, en color verde, son los elementos que sustentan la iniciativa,
basándose en las observaciones y mejores prácticas analizadas por el Grupo Estratégico
en el Diagnóstico Institucional. Estos elementos son: Roles Organizacionales, los
Objetivos Estratégicos, la Secretaría Técnica y Comunicaciones.
Ilustración 16 Diagrama de Ishikawa del Diagnósticos Institucional.
Con respecto a las iniciativas derivadas del Diagnósticos de Competitividad, en este

punto se debe realizar una segunda iteración de reducción o priorización de
iniciativas que necesitan un mejoramiento, ya que obtuvieron una evaluación no
satisfactoria en cuanto a su grado de implementación. Para ello la cantidad de iniciativas
que se seleccionaron en la primera iteración (realizada en la sistematización de
respuestas del Diagnóstico de Competitividad) se deben reducir, idealmente, a un
máximo de cinco en total. Esto se debe realizar luego de haber finalizado la síntesis de
respuestas del Diagnóstico de Gestión y de Sustentabilidad, analizando cuáles de las
iniciativas obtenidas en la primera iteración son las que más se relacionan o serían una
posible solución a las brechas/oportunidades presentes en estas dos síntesis
complementarias. Es así como se seleccionan cinco iniciativas en total (y por lo tanto
esto deriva en cinco diagramas de Ishikawa), que son aquellas en las que la comunidad
portuaria en cuestión debería enfocar sus esfuerzos.
28
Posteriormente, se deben realizar los cinco diagramas de Ishikawa. Cada uno de ellos
tiene en la cabeza del pescado, una de las iniciativas que provienen del Diagnóstico de
Competitividad y que fueron elegidas en la segunda iteración. Asimismo, las espinas
son elementos que provienen de la síntesis de los Diagnósticos de Gestión,
Sustentabilidad y Competitividad, organizados de manera que, en las espinas
superiores (color celeste) se indican las brechas y problemas identificados por la
comunidad, y en las espinas inferiores se encuentran las oportunidades y soluciones que
se entregaron en estos tres diagnósticos. Lo anterior se señala en la Ilustración siguiente.
Ilustración 17 Diagrama de Ishikawa de los Diagnósticos de Competitividad, de Gestión y

de Sustentabilidad.
A forma de síntesis, se propone entonces realizar seis diagramas de Ishikawa, uno para
la iniciativa rescatada del Diagnóstico Institucional denominado Fortalecimiento
Institucional y cinco que contienen cada una de las iniciativas obtenidas de la segunda
iteración.
29
3.5 BOTTOM-UP: PROGRAMACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
El componente Bottom-up tiene como objetivo direccionar la agenda de iniciativas que se

priorizó de manera estratégica en el Top-Down en términos de su programación,
seguimiento e implementación. Para esto se propone la articulación de las siguientes
actividades: organización de un Comité permanente de mejora continua al interior de la
COMLOGPORT, caracterizar las iniciativas internas y externas relacionándolas con los
indicadores cuantitativos, para generar, con esto, un plan de seguimiento adecuado para
la etapa del Projects Outlook y, por último, recibir el resultado de los proyectos o
iniciativas para el control del avance y adaptación al cambio por parte de las
organizaciones y procesos de la cadena logística portuaria.
Como primera actividad se propone la conformación de un Comité permanente de

mejora continua de la COMLOGPORT, que permita coordinar las acciones y tareas
tanto del Bottom-up (programación) como del Projects Outlook (ejecución). Este Comité
debe estar representado por participantes del trabajo realizado en el Top-Down, de
manera tal de que puedan manejar los alcances estratégicos de las iniciativas.
Las principales acciones que debe desarrollar el Comité de mejora continua son las
siguientes:
a) Elaboración del SCORECARD de mejora continua de las iniciativas

COMLOGPORT.
b) Elaborar los Projects Charter de cada iniciativa o grupo de iniciativas, tanto
internas como externas.
c) Organizar los equipos de trabajo, coordinar a las Unidades Técnicas de la
COMLOGPORT y tomar contacto con las organizaciones implicadas en los
proyectos de mejora continua.
d) Elaborar el plan de seguimiento (hoja de seguimiento y hojas de ruta) de las
iniciativas a ejecutar por el Projects Outlook.
e) Coordinar todas las acciones necesarias para la gestión del cambio derivada de la
ejecución de las iniciativas del Projects Outlook.
30
Estas acciones se detallan a continuación.
a) SCORECARD de mejora continua COMLOGPORT
Luego de conformar el Comité de mejora continua, se debe desarrollar el SCORECARD

de las iniciativas que fueron detectadas como oportunidades y destacadas con color
verde en los diagramas de Ishikawa en el análisis de brechas y oportunidades, este
permitirá ligar cada una de ellas a los indicadores cuantitativos de gestión y de
sostenibilidad (detallados en el Anexo 2 y 3 respectivamente) propuestos en el Modelo
Integral de Competitividad y Gestión, además de identificar las Unidades Técnicas de la
COMLOGPORT y organizaciones que estarán involucradas en los proyectos de interés.
El SCORECARD debe clasificar, dentro de cada mejor práctica priorizada en el análisis

de brechas y oportunidades del Top-down (estructura de análisis de espina de pescado),
la naturaleza de las iniciativas individuales o grupales, las cuales pueden ser:
• Internas: Corresponden a aquellas iniciativas que pueden ser gestionadas, ya sea

directamente por la COMLOGPORT, o por alguno de sus miembros permanentes.
• Externas: Corresponden a aquellas iniciativas que son responsabilidad de actores
externos al puerto, pero que tienen una alta incidencia en la competitividad y
gestión de la cadena logística portuaria.
Respecto a los indicadores cuantitativos de gestión y de sostenibilidad, que son parte del
Modelo Estratégico y del de Sustentabilidad, cada iniciativa debe ser “relacionada” con un
grupo de estos. Por una parte, para los indicadores cuantitativos de gestión
(estratégicos), las iniciativas se deben relacionar con estos según las interfaces, que
pueden ser, marítima (seaside), portuaria (portside) y terrestre (landside), tal como se
señala en el ejemplo que presenta la Tabla 12. Por otra parte, para los indicadores de
sostenibilidad, las iniciativas se deben relacionar con los KPI según el sistema:
económico, sociedad, ambiental y tecnológico.
31
Tabla 12. Ejemplo de SCORECARD para la mejora continua.
Finalmente, cada iniciativa tanto interna como externa, debe quedar relacionada con
alguna de las Unidades Técnicas de la COMLOGPORT y organizaciones de la cadena
logística portuaria de manera tal que, sus responsables se comprometan con el apoyo
que requerirán los equipos de trabajo asignados. En este punto, se hablará de
proyectos, que pueden considerar una o más iniciativas.
b) Projects Charter de los proyectos de mejora continua

En esta fase se debe realizar un Projects Charter para cada uno de los proyectos de
mejora continua, el que consiste en un documento con el que se finaliza el entendimiento
completo del proyecto, en cuanto a sus alcances y objetivos. Además, permite aclarar
dudas y moderar expectativas de todos los participantes. Este debe contar con un Project
Sponsor y un Manager o líder de proyecto. La información de los distintos Projects
Charter debe alimentar una hoja de ruta, que es un instrumento de control del Comité de
mejora continua.
El Project Charter se debe componer de los siguientes elementos:
• Alcance, objetivos y descripción general del proyecto. En este punto, se debe

realizar una matriz como la señalada en la Tabla 13 a continuación, ya que esta
ayuda a definir los alcances. Por ejemplo, en esta matriz se pueden definir cuáles
serían los principales actores involucrados o que se verían afectados por la
implementación de cada iniciativa.
32
Tabla 13. Ejemplo de matriz para el resumen de alcances del Project Charter.
Iniciativa u Principales Actores involucrados/afectados
Tipo de
Proyecto Oportunidad
iniciativa Academia Públicos Privados
detectada
Iniciativa 1 Interno 1 X
Proyecto Iniciativa 2 Interno 2 X X
1 Iniciativa 3 Externo 1 X X
Iniciativa 4 Externo 2 X X
• Consenso respecto a la metodología/pasos por seguir para cumplir con los

proyectos.
• Programación de las actividades que se tienen que llevar a cabo, las que fueron
definidas previamente en la metodología. Se debe poner fecha estimada de inicio
y fin, además de definir hitos y entregables. Esto se denomina hoja de
seguimiento.
• Asignación del presupuesto de ser necesario.
• Definición de un organigrama del proyecto.
• Establecimiento de roles y responsabilidades de los equipos de trabajo.
• Identificación de fuentes de Benchmark.
• Análisis de beneficios.
• Identificación de los factores de éxito.
• Definición de un plan de comunicación y procedimientos de control.
c) Organización de los grupos de tareas
En esta etapa se definen los Grupos de Tareas que se responsabilizarán de los

proyectos en la etapa de ejecución del Projects Outlook. Sus roles dependerán de la
naturaleza de las iniciativas, pues su grado de dedicación significa buscar apoyos y
colaboraciones externas. Por ejemplo, se deberá establecer el líder del equipo, los
miembros del equipo, el Lead Time con sus fechas, cuál es el propósito original y la
función estratégica que se busca alcanzar en cada proyecto, la estimación de los
resultados, el costo estimado, que se necesita para su planificación previa, definición de
las tareas individuales, etc.
d) Plan de Seguimiento de la ejecución en el Projects Outlook

El Comité de mejora continua deberá realizar reuniones periódicas de planificación y
seguimiento, con el objetivo de revisar y comparar cuál es el propósito y los resultados
esperados de la lista de proyectos y sus hojas de seguimiento, y así comprobar los
33
resultados reales alcanzados y evaluar el rendimiento de cada uno de los proyectos. El
uso de métricas claves es ideal para este propósito como, por ejemplo, las identificadas
en el SCORECARD del proyecto.
Si las tareas abiertas pertenecen a un proyecto con un equipo de mejora (Projects

Outlook), el líder del proyecto deberá mostrar su hoja de seguimiento actualizada y el
estado de ésta, con el propósito de que todos puedan ver el estado en tiempo real de
cada acción.
De cualquier manera, debe monitorizarse el resultado y compararlo, utilizando las

métricas que la organización haya definido para tal supuesto. Esta discusión ayudará a
entender y mejorar los objetivos y metas en futuros proyectos relacionados. En este
punto es importante comprender el funcionamiento específico de este tipo de reuniones,
dado que estas tienen como objetivo que todos los involucrados aprendan y estén al
tanto de la situación. Además de que se sientan parte de cada nuevo proyecto y acción,
debido a que son el origen de su crecimiento personal y profesional, lo que también
afecta a la cadena logística portuaria. Por último, en estas reuniones se debe entregar
una retroalimentación para las organizaciones y para los equipos de proyecto con el fin
de tener acciones correctivas.
e) Plan de gestión del cambio

El plan de gestión del cambio también debe ser parte de las reuniones que se
comentaron en el punto anterior. Esta parte de la reunión debe servir para evaluar cómo
se están adaptando los cambios a la cultura organizativa de las empresas e instituciones
donde impactan los proyectos. El Comité de mejora continua debe plantear acciones para
mejorar las curvas de aprendizaje de los recursos humanos involucrados, y para ayudar a
la introducción de esta nueva cultura de mejora continua, aprendizaje, creatividad e
innovación. Es posible que sea necesaria una formación, o simplemente el apoyo del
equipo de comité de mejora continua. El éxito será más probable con un entorno de
completa visibilidad por parte de todos los miembros de las organizaciones involucradas.
34
3.6 PROJECTS OUTLOOK: EJECUCIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
Finalmente, el último componente de la propuesta del Modelo de Referencia de mejora

continua es el Projects Outlook, el cual tiene como objetivo ejecutar los distintos
proyectos programados por el Comité de mejora continua y asignados a los Grupos de
Tareas correspondientes. Cabe destacar que puede existir una relación de uno o más
proyectos a un Grupo de Tarea.
A partir del SCORECARD y del Project Charter, cada Grupo de Tarea debe llevar
adelante su trabajo sobre la base de una metodología estandarizada. Para esto se
sugiere seguir las siguientes recomendaciones:
a) Elaborar un panorama general del proyecto en término de organización (empresas

e instituciones involucradas en los alcances del proyecto), principales procesos de
negocios involucrados y las tecnologías de información de apoyo.
b) AS-IS de la situación actual.
c) Dirección de cambio.
d) TO-BE de la situación deseada.
e) Estrategia de implementación de la gestión del cambio.
Una vez realizado esto, los proyectos deben insertarse de manera gradual en la cadena
logística portuaria. Para ello, se debe presentar, al Comité de Mejora Continua, la
estrategia correspondiente de implementación del cambio, la cual se sugiere que siga
algunos lineamientos propuestos por el SCOR Roadmap para este aspecto, y la cual se
sintetiza en tres etapas presentadas en la Ilustración a continuación.
35
Ilustración 18 Etapas del Projects Outlook.
36
BIBLIOGRAFIA
I. ARTÍCULOS
Artículos de revistas de divulgación:
• UNCTAD (2019) Review of Maritime Transport. UNCTAD-Naciones Unidas.

https://unctad.org/en/pages/PublicationWebflyer.aspx?publicationid=2563
• Ascencio, Luis M., González-Ramírez, Rosa G. (2018) “Infraestructura Portuaria
en 2035”. En: Algoritmolandia: inteligencia artificial para una integración predictiva
e inclusiva de América Latina, Revista Integración & Comercio, Año 22: No. 44,
Julio, 2018. Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
https://publications.iadb.org/handle/11319/9080#sthash.MiAv9jJo.dpuf
• UNESCAP (2012). Business Process Analysis Guide. To simplify trade
procedures. https://www.unescap.org/sites/default/files/0%20-
%20Full%20Report_6.pdf.
• Chauán, F. (2018). Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo Portuario Estatal.
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Chile.
• Wilmsmeier, Gordon, Pérez, Gabriel, & Monios, Jason. (2014). América Latina y el
Caribe: evolución del sistema portuario, 1997-2013. CEPAL.
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/37284/BoletinFAL330_es.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
• CADENA DE SUMINISTRO 4.0. (2019). Mejores Prácticas Internacionales y Hoja
de Ruta para América Latina. Agustina Calatayud & Raúl Katz. BID.
Artículos de journals:
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Collaborative Network of Latin American and Caribbean ports. PORTUS: the
online magazine or RETE, 32.
37
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Production Research ICPR Americas, Bahía Blanca Argentina.
• Alsina Burgués, V., González de Molina, E. (2019). La colaboración público-
privada como vector de innovación: casos de éxito en España. Revista Vasca de
Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, (3), 122-139.
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relaciones públicas: comunicación de los conglomerados de empresas en
España. Prisma social, 22, 91-112.
• Maldonado, S., González-Ramírez, R. G., Quijada, F., Ramírez-Nafarrate, A.
(2019). Analytics meets port logistics: A decision support system for container
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• Osei-Kyei, R., Chan, A. P. (2015). Review of studies on the Critical Success
Factors for Public–Private Partnership (PPP) projects from 1990 to 2013.
International Journal of Project Management, 33(6), 1335-1346.
• Schulte, F., Voss, S., Ascencio, L. M., & González-Ramírez, R. G. (2016).
Directions for sustainable ports in Latin America and the Caribbean. Directions for
sustainable ports in Latin America and the Caribbean, International Journal of
Transport Economics, 43(3), 315-337.
• Vairetti, C., González-Ramírez, R.G., Maldonado, S., Álvarez, C., Voβ, S. (2019).
“Facilitating Conditions for Successful Adoption of Inter-Organizational Information
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II. TEXTOS
• Capriotti, P. (2013). Planificación estratégica de la imagen corporativa.4ª Edición

Málaga.
• Jean-Paule Rodrigue, Claude Comtois, Brian Slack. The geography of
transportation Systems. Routledge, Taylor &Francis Group, Fifth edition. 2017.
Sitio web: https://transportgeography.org/.
• Dong-Wook Song, Photis M Panayides. Maritime Logístics. A guide to
contemporary Shipping and port management. 2nd edition 2015.
• Arturo Monfort, otros. Innovaciones Tecnológicas y de gestión en Terminales
Portuarias de Contenedores. Fundación Valencia Port. 2012
• Miguel Llop. Tendencias TIC en Puertos. Fundación Valencia Port. 2013.
38
• Antonio Zuidwijk (2001). Contenedores, buques y puertos. Partes de un Sistema
de Transporte. ISBN 950-9767-09-03. Impreso en Argentina- Actualidad
Producciones.
III. NOTAS DE PRENSA
• SELA (2016), Constitución Comunidad Logística Portuaria Buenaventura. Nota de

prensa disponible en: <http://www.sela.org/es/prensa/servicio-
informativo/20161102/si/22148/comunidad-logistica-portuaria-buenaventura>.
39
Anexo 1. Iniciativas o mejores prácticas asociadas a cada Pilar de
Competitividad y Gestión
Fuente: Ascencio & González-Ramírez (2016)
Iniciativas o mejores prácticas del Pilar 1 de Integración Operacional en las

interfaces de la cadena logística portuaria
1 Existe la facilidad de realizar el trámite anticipado con las agencias gubernamentales de
fiscalización (en referencia el principal flujo del puerto).
2 Existen medidas concretas y permanentes para reducir la congestión de camiones a la
entrada y vías de acceso, y los tiempos de espera en los terminales marítimos
3 Existen medidas concretas y permanentes para mitigar la congestión de camiones a la
entrada y vías de acceso, y los tiempos de espera en instalaciones interportuarias
4 Existe el servicio online de tramitación para el levante de carga desde zona primaria en
la mayoría de los terminales marítimos/depósitos fiscales/almacén extraportuario
5 Existe el servicio online para la tramitación del canje/apertura del Bill of Lading
(documento de transporte) en agencias navieras/freight forwarders
6 Se utiliza una política de segregación de cargas en patios de terminales marítimos con
base en información de agendamiento anticipado del transporte terrestre para agilizar el
retiro/entrega de carga
7 Existe como práctica aceptada y en ocasiones regulada, que las operaciones de
transporte ante terminales marítimos e instalaciones interportuarias son coordinadas por
la misma empresa transportista (por ejemplo, agendamiento de camiones) y no por otras
empresas (como por ejemplo freight forwarders, agentes de aduana)
8 Existe un mecanismo de perfilamiento y control integrado de carga para fiscalización
previo a su arribo a puerto
9 Se realiza una diferenciación entre el circuito de fiscalización con el retiro/entrega carga
al transporte terrestre externo (Cargas Limpias para evitar esperas del medio de
transporte)
Iniciativas o mejores prácticas del Pilar 2 de Gobernanza e Institucionalidad para

la facilitación logística
1 Existe una gobernanza público-privada (comunidad portuaria) en permanente
funcionamiento y con importantes grados de autonomía de las autoridades, asociaciones
logísticas y/o cámaras de comercio
2 Existen mesas de trabajo en torno a temáticas estratégicas y operacionales del sistema
portuario
3 Funciona de manera formalizada un foro de facilitación que reúne a las distintas
autoridades nacionales y locales que regulan las operaciones marítimas, portuarias y
terrestres en el sistema portuario, y que permite un trabajo coordinado y permanente
4 Las autoridades ministeriales de transporte promueven a nivel nacional el
funcionamiento de las comunidades logísticas portuarias como parte de una política de
Estado
5 La Comunidad Logística Portuaria participa en el diseño y seguimiento de Planes
Estratégicos Nacionales en torno a los Puertos y Logística
6 Existe una Política Nacional y/o Programa permanente de fomento a la Innovación
40
Sectorial del Transporte de carga y/o Puertos
7 Existen diversos ámbitos de integración y colaboración entre la industria/autoridades
marítimo-portuarias con las universidades locales y nacionales, en cuanto a asistencia
técnica y formación de capital humano
Iniciativas o mejores prácticas del Pilar 3 de Tecnologías y Sistemas de

Información
1 Se ha realizado un debate a nivel nacional y local sobre la factibilidad de implementar
proyectos de ventanilla única portuaria, estimación de impactos y sustentabilidad
financiera
2 La autoridad portuaria o la comunidad logística ha consensuado con los actores
involucrados una hoja de ruta que permita implementar servicios transaccionales
basados en plataformas tecnológicas de ventanilla única portuaria
3 La autoridad portuaria o la comunidad logística ha consensuado con los actores
involucrados una hoja de ruta que permita implementar servicios de coordinación
logística basados en plataformas tecnológicas de valor agregado (agendamientos de
camiones, trazabilidad de contenedores, mercado virtual para servicios logísticos, etc.)
4 Los servicios o plataformas implementadas para intercambio electrónico de información
siguen los estándares y protocolos establecidos por acuerdos de Naciones Unidas
5 Existe la facilidad del servicio de intercambio electrónico de documentos y mensajería
entre actores de la cadena logística portuaria
6 Existen en el país plataformas operando de tipo Ventanilla Única Pública como la VUCE
(Ventanilla Única de Comercio Exterior), VUM (Ventanilla Única Marítima), o de
ADUANA
7 Existe un Protocolo de Interoperabilidad entre el Sistema de Ventanilla Única Portuaria y
las Ventanillas Únicas Públicas (VUCE, VUM, VUL, otros)
Iniciativas o mejores prácticas del Pilar 4 de Calidad, Seguridad y Eficiencia de

Servicios
1 Existen Estándares de Servicio y mecanismos de compensación por ineficiencias a los
usuarios logísticos de las terminales portuarias
2 Existe un sistema de calidad integral para los usuarios del comercio exterior
3 Existe un programa de seguridad con foco en las cadenas de transporte puerto-
hinterland
4 Existen mecanismos de planificación coordinada en la comunidad logística que permita
anticipar y mitigar escenarios de congestión en la interfaz marítima y terrestre
5 Existe un reglamento de interfaz terrestre que vela por la calidad, seguridad y eficiencia
en las operaciones de conexión del puerto con el hinterland
6 Existen reportes que se emiten periódicamente sobre los indicadores de gestión (KPI) en
las distintas interfaces de la Cadena Logística Portuaria
7 Existen programas de formación de capital humano avanzado y/o centros de
investigación en logística portuaria
Iniciativas o mejores prácticas del Pilar 5 de Sustentabilidad
41
1 Existen mecanismos de acción coordinada entre los actores involucrados para elevar los
estándares de respeto al medio ambiente en la interfaz marítima, tales como manejo de
desechos sólidos y líquidos, etc., y que permitan viabilizar la sustentabilidad del
ambiente marino
estándares de respeto al medio ambiente en la interfaz portuaria, tales como acuerdos
de producción limpia, eficiencia energética de instalaciones y equipos, etc., y que
permitan viabilizar la sustentabilidad del uso de la superestructura portuaria
estándares de respeto al medio ambiente en la interfaz terrestre (zona interportuaria y
servicios de transporte a cargas), tales como acuerdos de producción limpia, eficiencia
energética de instalaciones, incentivos para el uso del modo ferroviario, etc., y que
permitan mitigar impactos en la huella de carbono
4 Existe un mecanismo de gestión de riesgos o desastres
5 Existen mecanismos de desarrollo y capacitación de personal, así como mesas de
diálogo con personal para prevenir y resolver conflictos laborales
6 Existe un Programa de Responsabilidad Social Estratégica por parte del puerto para
contribuir con el desarrollo de su comunidad y entorno
7 Existe un programa para mejorar la relación ciudad-puerto
8 Existe un programa de desarrollo económico o fortalecimiento a encadenamientos
productivos (pymes) en el entorno del puerto
Iniciativas o mejores prácticas del Pilar 6 de Políticas Públicas para Logística

Portuaria
1 El país cuenta con una Estrategia Nacional de Transporte de Carga (Logística), que
incluye planes de desarrollo de corto, mediano y largo plazo, y una gobernanza
especializada (agencias públicas) para su gestión y el financiamiento de innovaciones
2 El país cuenta con una Estrategia Nacional de Desarrollo Portuario, que incluye
aspectos determinantes para orientar las inversiones en infraestructura, tecnologías y
eficiencia operacional para las interfaces marítimas, portuarias y terrestres
3 A nivel nacional se cuenta con un Consejo Inter-Ministerial para la facilitación del
comercio y el transporte, donde los actores privados tienen una participación destacada
4 Existe una Política de Estado para el Fomento de Comunidades Logísticas Portuarias o
Clúster Portuarios
5 A nivel nacional, las agencias gubernamentales involucradas en las políticas públicas de
facilitación del comercio y el transporte procesan y publican regularmente información
sobre las métricas de volúmenes y productividad del sistema de transporte nacional,
incluido el sector portuario (Ejemplo, un Observatorio Nacional)
42
Anexo 2. Indicadores Cuantitativos de Gestión para la CALOGPORT
agrupados por categoría y ámbito
Fuente: Ascencio et al. (2020)
a) Indicadores propuestos para el ámbito marítimo (Seaside):
Categoría Indicador Seaside

1. Movimientos de la grúa
2. Visitas de naves de contenedores
3. Contenedores transferidos
4. Total TEU’s manejadas
Throughput 5. Porcentaje de contenedores de 40 pies
6. Porcentaje de contenedores vacíos
7. Tonelaje anual
8. Total de TEU’s intercambiados
9. Base de grúas tipo fijo y móvil
10. Ship Turnaround Time
11. Tiempo total nave en el muelle
Dwell Time 12. Tiempo operativo de buques
13. Tiempo de recepción de naves
14. Promedio tiempo espera de anclaje
15. Utilización de muelle
16. Transferencia por metro lineal
17. Tonelaje por metro lineal
18. Velocidad de transferencia
19. Utilización de la capacidad de transferencia
Productivity
20. Sitios equivalentes
21. Promedio TEU’s por hora/nave en el muelle
22. Promedio movimientos nave/hora muelles
23. Tasa neta de las grúas
24. Rendimiento neto de grúas
b) Indicadores propuestos para el ámbito puerto (Port):

Categoría Indicadores Port
1. Hectáreas área de depósito
2. Volumen de almacenamiento área de depósito
Throughput
3. Contenedores en scanner por zona de inspección
4. Contenedores revisados parcial o totalmente.
43
Dwell Time 5. Dwell time contenedores
6. Productividad de área
Productivity
7. Porcentaje de contenedores que pasaron por
fiscalización
c) Indicadores propuestos para el ámbito terrestre (Landside):
Categoría Indicadores Landside

1. Total de Contenedores transportados por tren y
camión
2. Contenedores transportados por camión
3. Contenedores transportados por tren
Throughput
4. Contenedores movidos a través de empty container
park
5. TEU’s movidos a través de empty container park
6. Tiempo permanencia camiones en antepuerto
Dwell Time 7. Truck Turnaround Time
Productivity 8. Porcentaje de camiones backloaded
Cabe destacar que, los indicadores de gestión portuaria que apoyan la consecución de la
fluidez se enfocan en diversas áreas, por lo que, con el fin de facilitar su agrupación e
interpretación, se plantean en las tres categorías utilizadas anteriormente y que se
señalan a continuación:
i. Throughput o rendimiento en volúmenes: En esta categoría se incluyen

aquellos elementos representativos del movimiento de volúmenes, es decir, datos
obtenidos de manera directa y sin mayor procesamiento donde también se incluye la
información del uso de recurso medido en cantidad. Un ejemplo de indicadores incluidos
es el movimiento de contenedores en un período (ej: año), ya que para su cálculo
solamente se necesita la información total sin mayor procesamiento. Este indicador sirve
como base para el cálculo de otros más elaborados como la transferencia por metro
lineal de muelle.
ii. Dwell Time o Tiempo de Permanencia en el sistema: Al ser la fluidez el objetivo

principal es necesario considerar aquellos indicadores que permitan conocer la realidad o
monitoreo de aquellos elementos relacionados con los tiempos de permanencia dentro
del recinto portuario, tales como contenedores, camiones y naves.
44
iii. Productivity o Productividad: La evaluación de productividad y eficiencia
portuaria es un tema que se ha desarrollado bastante en la literatura científica y que es
implementado de manera habitual en la realidad de las terminales. En esta categoría, se
plantean todos los indicadores calculados por medio de relación de variables de
throughput con recursos de la infraestructura portuaria (grúas, muelle, gates), así como
aquellas seleccionadas de entre las de uso común en los estudios.
45
Anexo 3. Indicadores claves (KPI) para el desarrollo sostenible de los
puertos
Fuente: Schulte et al. (2016)
La siguiente tabla vincula los cuatro sistemas de la sostenibilidad con los conceptos
referidos a los cuatro pilares del Modelo de Referencia de Competitividad: Integración
Operacional (OI), Gobernanza (GO), Calidad y eficiencia (QE), y los Sistemas de
Información Interorganizacionales (IIS). En consecuencia, una integración operativa
deficiente, por ejemplo, puede causar numerosos recorridos vacíos / innecesarios ya que
los miembros de la cadena de suministro del puerto no comparten sus capacidades. Esto
está estrechamente relacionado con los asuntos de IIS porque un intercambio de datos
fluido a menudo es el habilitador crucial para el intercambio efectivo de capacidad que
reduce los viajes de camiones vacíos, por ejemplo. Los problemas de GO, por otro lado,
pueden ser obstáculos para la implementación de estándares de sostenibilidad y el
cumplimiento de las regulaciones para la logística sostenible.
Finalmente, los temas de QE podrían obstaculizar a las autoridades portuarias a

establecer procesos más sostenibles en el área portuaria y en las terminales. Esto luego
se reflejaría en varios KPI verdes para medir las repercusiones de la logística portuaria
como, por ejemplo, las emisiones, las aguas residuales o el ruido. La segunda parte de la
tabla incluye algunas cifras cuantitativas básicas (indicadores) con el fin de ilustrar cada
una de las dimensiones de la sostenibilidad. Los autores tomaron como referencia
algunos informes de sostenibilidad de cuatro puertos: Amberes (PA), Hamburgo (HPH),
Long Beach y Los Ángeles (LB/LA) y Valparaíso (VAP), así como literatura científica. Las
cifras también se relacionaron con los dominios del método OI, GO, QE e IIS.
Económico Ecológico Sociedad Tecnología
-Protección de -Protección de -Desarrollo de -Infraestructura y

recursos económicos recursos ecológicos estándares y sistemas para crear
(QE) (QE) cumplimiento de los información
estándares cuantitativa
existentes de salud, transparente sobre
-Medición, -Medición, planificación
seguridad, utilización de
planificación (QE) así (QE) así como
capacitación y recursos, impacto
como desarrollo de desarrollo de
ergonomía, por ambiental y
estándares y estándares y
ejemplo, estándares sociales
cumplimiento (GO) cumplimiento (GO) con
certificaciones (GO) (QE)
en uso de recursos respecto al impacto
económicos ecológico
-Desarrollo de -Redes y sistemas
46
programas de apoyo para permitir la
-Colaboración (IIS) -Desarrollo de perfiles al desarrollo colaboración (IIS)
para la utilización ambientales para el empresarial local y
eficiente de recursos sistema y los servicios regional (OI)
-Tecnología y
(OI), por ejemplo, portuarios (QE) sistemas de medición
reducción del uso de -Desarrollo de para permitir el apoyo
la tierra y la programas a la toma de
-Colaboración (IIS)
congestión educativos para decisiones respecto a
para la utilización
eficiente de recursos trabajadores (GO) los objetivos de
-Análisis del ciclo de (OI), por ejemplo, sostenibilidad (QE)
vida del sistema reducción de -Desarrollo de
portuario (QE) con emisiones / programas sociales
respecto a la contaminación estratégicos para la
utilización de cadena logística
recursos portuaria (OI)
-Análisis del ciclo de
vida del sistema
portuario (QE) con -Desarrollo de
respecto a la condiciones justas
contaminación y el entre los diferentes
impacto ambiental actores de la cadena
negativo logística portuaria
(OI)
Indicadores claves tomados de PA, HPH, LB/LA, VAP y la literatura
-Disminuir los costos -Conservación de -Selección de -% de transacciones

del ciclo de vida, recursos naturales, proveedores intercambiadas
HPA. (QE) HPA (GO) ponderando aspectos electrónicamente
sociales y (IIS)
-Incentivos para la -Uso de energía ecológicos, HPA
utilización del renovable y capacidad (GO) -% de procedimientos
ferrocarril y de producción, HPA, automatizados (IIS)
descuentos si se PA (QE)
utilizan vagones con -Número de sistemas
frenos reductores de -Medidas objetivo -% de satisfacción de o tecnologías
ruido, HPA. (OI) (target) de reducción los empleados y innovadoras para el
de emisiones, HPA equilibrio entre la uso eficiente de la
-Incentivos (OI) vida laboral y infraestructura, HPA
financieros para personal, HPA (GO) (IIS)
buques de bajas -Consumo de energía
emisiones, HPA, (OI) por debajo de los -Número de
estándares tecnologías
-Imagen social del
-Diálogo abierto con obligatorios, HPA (OI) portuarias empleadas
puerto (Peris-Mora,
grupos de interés para una mejor
2005) (GO)
para la -Alteración del fondo utilización de
sostenibilidad, PA marino (Peris-Mora, recursos (IIS)
(GO) 2005) (GO)
-Número de huelgas, -Número de
-Accesibilidad al -Eficiencia de (GO) tecnologías
interior para fomentar ocupación del suelo portuarias
el transporte (QE) implementadas para
intermodal, PA (OI) reducir el consumo
-Número de incidentes -Integración social de energía (IIS)
-Participación por con repercusión del puerto con la
modo de transporte, ambiental (Peris-Mora ciudad, PA (GO) -Número de
PA (OI) 2005) (QE) tecnologías
47
implementadas para
-Calidad de la -Reducción de reducir emisiones
infraestructura de cantidades de -Relación de (IIS)
transporte, PA (OI) residuos, PA (QE) diversidad de empleo
/ salarios, PA (GO)
-Utilidades y valor -Índice de limpieza, PA
agregado para los (QE) -% de participación
grupos de interés, de contratos
VAP, (QE) -Número de especies portuarios y
protegidas de plantas adquisiciones con
y animales empresas locales y
conservadas, PA pymes LB / LA, (GO)
(GO).
-Seguridad en el
trabajo, PA (QE)
-Certificaciones de
Responsabilidad
Social; p.ej. Firma de
acuerdos para
favorecer a las
pymes, VAP (GO)
48

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3.3.1 Diagnóstico Institucional

a) Objetivos del Diagnóstico Institucional

b) Características del Orgware del Diagnóstico Institucional

c) Insumos necesarios para el Diagnóstico Institucional

i. Roles organizacionales de una COMLOGPORT

Los Roles Organizacionales son el conjunto de actividades, tareas y comportamientos,

ii. Factores Críticos que condicionan el éxito de la colaboración público-privada

Una de las investigaciones clave en la literatura académica, en referencia a la

iii. Secretaría Técnica de apoyo público

Además, existen cuatro tipos de Secretaría Técnica, tal como se presentan a

El modelo de gobernanza de la colaboración público-privada es de tipo formalizado a

Siguiendo con otro ejemplo, está el caso de la Comunidad Logística Portuaria

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Con el fin de tener una correcta implementación de la comunicación estratégica, se

De este estudio, se recopiló información de 129 asociaciones. Con respecto al primer

La actividad del Diagnóstico Institucional se centra en contrastar las mejores prácticas de

En esta actividad, los actores que conforman el Grupo Estratégico de la comunidad

Tabla 1. Matriz Grado de Intervención Roles-Factores

e) Sistematización y presentación de los resultados del Diagnóstico Institucional

Tabla 3. Rangos de notas para la sistematización de respuestas de la evaluación del

El esquema sigue la siguiente metodología: se seleccionan cuatro Factores Críticos con

a) Objetivos del Diagnóstico de Competitividad

Este diagnóstico tiene como objetivo evaluar el estado de la situación de la

b) Características del Orgware del Diagnóstico de Competitividad

En este diagnóstico, debe participar todo el Grupo Estratégico, el cual se divide en

c) Insumos necesarios para el Diagnóstico de Competitividad

i. Pilares de Competitividad y Gestión

En esta evaluación, es importante destacar que, los Pilares de Competitividad y Gestión,

ii. Modelo Benchmark Cualitativo

En el Anexo 1, se plantean las iniciativas o mejores prácticas de los Pilares de

d) Metodología del Diagnóstico de Competitividad

Posteriormente, se deben identificar las principales brechas presentes para alcanzar

Iniciativas del Pilar 1 Nota Comentarios Brechas Recomendaciones

Los pasos descritos para este diagnóstico se sintetizan a continuación en la Tabla

Tabla 5. Pasos Actividad del Diagnóstico de Competitividad

e) Sistematización y presentación de los resultados del Diagnóstico de

La actividad de este diagnóstico está basada en el Modelo Benchmark Cualitativo, que

Con el propósito de sistematizar y ordenar las respuestas de acuerdo con su grado de

El esquema de la Ilustración que se presenta a continuación desarrolla la siguiente

En esta primera iteración, se recomienda considerar un máximo de 3 Pilares peor

3.3.3 Diagnóstico de Gestión