El secreto de los equipos

Lo que los grandes equipos saben y hacen

Mark Miller

Reseña

¿Cuánto tiene que trabajar para crear

equipos de alto desempeño entre sus
empleados? El experto Mark Miller
responde esta pregunta y explica en detalle
los elementos esenciales en esta parábola
sobre una oficina donde un ejecutivo
entregado se propone encontrar el secreto
de un espléndido trabajo en equipo. Resulta
que crear grandes equipos es factible, pero
usted debe estar dispuesto a cambiar y
contar con tres ingredientes fundamentales: talento, destrezas y un
sentido compartido de comunidad. Miller, vicepresidente de
capacitación y desarrollo de la cadena de restaurantes Chick-fil-A,
demuestra cómo unir a todos productivamente. Usa hábilmente el
mecanismo del consejo de negocios novelado para narrar una historia
útil salpimentada con personalidad. getAbstract recomienda la
parábola de Miller sobre el desarrollo de equipos a gerentes, líderes
de equipos y profesionales de recursos humanos.
 En este resumen usted aprenderá

 Cuáles son los tres elementos necesarios para que los equipos logren
máximo desempeño;
 Por qué cada elemento es esencial y
 Cómo determinar si sus equipos están logrando un desempeño
óptimo.

Ideas fundamentales

 Casi todo el mundo ha sido miembro de un equipo en algún momento.

 Desafortunadamente, ésta es una experiencia negativa para muchas
personas.
 Sin embargo, ser miembro de un equipo de alto desempeño puede ser
excepcionalmente gratificante.
 La mayoría de los grandes equipos llega a la excelencia de formas muy
similares.
 Los equipos superiores tienen tres elementos centrales en común:
individuos talentosos con destrezas comprobadas que comparten un
fuerte sentido de comunidad.
 Estos tres elementos se combinan sinérgicamente y cada uno de ellos
es esencial.
 El talento es vital. Los equipos necesitan gente capaz para lograr
máximo desempeño.
 Los miembros deben tener destrezas sobresalientes y perfeccionarlas
constantemente.
 Los miembros del equipo deben tratarse unos a otros como familia
para así lograr mantener la motivación.
 Los resultados narran la historia de cualquier equipo de alto
desempeño.
Resumen

El desarrollo de equipos de alto desempeño

Como marco organizacional, la estructura de equipos ha sido común

a lo largo de la historia. Casi todo el mundo ha sido miembro de un
equipo en algún contexto, aunque a menudo no lo haya disfrutado. La
mayoría de los equipos no logra cohesión, mucho menos resultados
óptimos, aunque ésa debe ser la meta de todo equipo. Aquí se verá
cómo un líder y un equipo que progresa rápidamente revolucionaron
la creación de equipos en su empresa.

Debbie Brewster: creadora de equipos

Como directora de desarrollo de liderazgo en su empresa, la gerente

superestrella Debbie Brewster comprendió la importancia de los
equipos de alto desempeño. Su misión era mejorar un deficiente
equipo, tarea que había logrado con éxito en su empleo anterior. El
director ejecutivo, Jeff Brown, que también era su mentor, le comentó
que la empresa en general tenía dificultades para crear equipos
efectivos.

“Intentar crear equipos de alto desempeño como estrategia para

lograr un mejor desempeño constituye un reto sumamente
complicado”.

Las inquietudes de Debbie sobre su equipo se asemejaban a las

preocupaciones de Jeff sobre la productividad de todos los equipos de
la empresa en las operaciones internacionales. Jeff le pidió investigar
qué factores contribuían a generar grandes equipos. Predijo que ella
descubriría que los equipos sólidos tienen atributos universales en
común. Sugirió estudiar equipos superiores fuera de la empresa e
investigar cómo crearlos dentro de la empresa. También le pidió a
Debbie analizar el éxito que había logrado en la creación de equipos
en su empleo anterior y aplicarlo a su nuevo trabajo.

“Sin talento, el equipo tiene claras limitaciones. Sin destrezas, se

desperdicia el talento. Y sin comunidad, el equipo nunca alcanza un
nivel superior de desempeño”.

Debbie revisó la tarea con su equipo. Decidieron estudiar tres

organizaciones: el equipo de boxes de la carrera Nascar, las Fuerzas
Especiales del Ejército de EE.UU. y una cadena de restaurantes.
Cuando Debbie compartió su plan de investigación con Jeff, él sugirió
empezar la búsqueda de las cualidades de un equipo productivo a
través de su amigo Roger Grant, un general de brigada retirado de las
Fuerzas Especiales.

El secreto de las Fuerzas Especiales para tener éxito

En casa del general, Debbie le preguntó si podría enseñarles cómo

crear un equipo de alto desempeño. Él respondió que, en las Fuerzas
Especiales del Ejército de EE.UU., los equipos superiores se apoyan
en “tres pilares”: “selección” de personal, “adiestramiento” y “espíritu
de grupo”. Según el general, los equipos deben agregar nuevos
miembros que tengan las aptitudes y las actitudes adecuadas. Es
crucial capacitarlos bien. Las Fuerzas Especiales enseñan a manejar
las tareas individuales, asumir ciertos roles tácticos, tomar buenas
decisiones y resolver problemas, y también brindan las habilidades
para actuar rápida, apropiada y hábilmente en situaciones peligrosas.
El adiestramiento constante permite a los equipos de las Fuerzas
Especiales reducir la imprevisibilidad de las condiciones de vida o
muerte.
“Cuantas más decisiones tome un líder, más lejos estará de liderar
un equipo de alto desempeño”.

Luego, el general Grant abordó el espíritu de grupo, el “ingrediente

secreto” para el alto desempeño: por su vínculo mutuo, los soldados
de las Fuerzas Especiales estaban dispuestos a sacrificar su vida por
los miembros del equipo, pero no se puede entrenar a la gente a tener
este intenso vínculo. Ese sentimiento se genera en el corazón de cada
individuo. El espíritu de grupo es esencial cuando se afronta un reto
difícil y ningún equipo puede funcionar óptimamente sin él.

La experiencia en el equipo de carreras de autos

Debbie y dos miembros de su equipo fueron a la sede central de un

equipo de carreras de la Nascar en Carolina del Norte. Sam Perkins,
líder del equipo, prometió que su equipo de boxes (los mecánicos que
dan mantenimiento a los autos, cambian los neumáticos y cargan
combustible durante la carrera) les daría una excelente demostración
de un magnífico trabajo en equipo. Añadió que, para el equipo
de boxes, la calidad del trabajo en equipo dependía de “adaptación”,
“práctica” y “vida en conjunto”. Explicó que los nuevos miembros
deben alinearse con las necesidades del equipo. Deben poderse
sujetar al adiestramiento y tener la actitud adecuada. Para asegurar
que un aspirante se adaptará, el personal de Sam revisa el currículum
y las referencias de los solicitantes antes de contratarlos. Luego
empiezan con tareas fáciles y los más prometedores, con el tiempo, se
integran al equipo de boxes.

“Las destrezas representan el elemento crítico que separa a los

equipos potenciales de los reales”.
Después de la adaptación sigue la práctica. “Tenemos 36 carreras al
año, pero practicamos durante horas casi todas las semanas”. Dado
que el equipo de boxes tiene sólo unos 13 segundos para cambiar los
neumáticos de un auto, cargar combustible y ponerlo de nuevo en la
carrera, cada miembro del equipo debe hacer su tarea a la perfección,
en total armonía, sin perder tiempo. El equipo de Sam cronometra
atentamente cada tarea del equipo. “Siempre nos esforzamos por
reducir el tiempo, aunque sea que el automóvil esté en boxes sólo un
segundo menos”, dijo Sam.

“Usted puede crear el ambiente propicio, pero no puede imponerlo”.

Para un equipo de carreras, el tercer componente importante en la

creación de equipos es “tener una vida en conjunto”. Los miembros
del equipo se consideran una familia que comparte los altibajos de la
vida. Sam afirmó: “Criamos a nuestros hijos juntos, cuidamos de
nuestros padres que envejecen, compartimos las alegrías y las
tragedias de la vida juntos. Viajamos juntos. Jugamos y bebemos
juntos. Ganamos y perdemos juntos”.

Los resultados del restaurante

Los componentes de la creación de equipos para las Fuerzas

Especiales de EE.UU. y la Nascar fueron casi idénticos, por lo que
Debbie se preguntaba si los líderes de la cadena de restaurantes
resaltarían las mismas cualidades. Ella y tres miembros de su equipo
se reunieron con el personal de una de las sucursales de la cadena.
Aprendieron su primer requisito para la creación de equipos: “Nos
tratamos como familia”, dijo Katrina, la directora de mercadotecnia.

“Todo surge y recae en el liderazgo. Los equipos de alto desempeño

no son la excepción”.
Amber, la líder del equipo, explicó que tener un “buen procedimiento”
ayudaba al equipo a desempeñarse al máximo, lo que incluía juntas
regulares, revisión de rutina de “acciones que tomar”, resolución
grupal de problemas y evaluaciones trimestrales del personal. Amber
también instruye a su equipo en los principales asuntos de la empresa.
Señaló que muchos empleados de restaurantes van de trabajo en
trabajo y que muchos abandonan por completo el sector después de
un tiempo. “Pero yo … sé lo que voy a hacer los próximos 25 años”,
dijo. “Mi éxito y mi calidad de vida están ligados para siempre al éxito
de este equipo de liderazgo” y ello requiere contratar gente talentosa
desde el inicio.

Lecciones sobre la creación de equipos

A medida que Debbie y su equipo evaluaban las entrevistas, la

información crucial surgió claramente. Cada una de las
organizaciones enumeraba los mismos tres componentes cruciales
para la creación de equipos: talento, destrezas y comunidad. Sólo se
necesita la gente adecuada con habilidades sólidas para crear un
equipo de calidad. Los miembros de su equipo deben desarrollar y
perfeccionar sus capacidades, y deben interesarse realmente unos por
otros. Si combina estos elementos, tiene la receta perfecta para un
equipo de primera. Cada elemento es esencial. Sin uno de ellos, no
alcanzará su potencial. Debbie vio que había usado esos mismos
principios para crear su equipo anterior.

“El equipo nunca alcanzará el mayor nivel posible de desempeño si

sus miembros no muestran genuino interés y preocupación unos por
otros”.
Ahora debían comunicar a toda la empresa lo que habían aprendido.
Aunque contratar gente talentosa y mejorar sus destrezas eran
conceptos relativamente sencillos, la idea de crear una comunidad
entre los miembros era más difícil de trasmitir. El equipo de Debbie
propuso ideas y elaboró algunos consejos: tómese su tiempo, no
fuerce a la gente a integrarse a su comunidad, ayude a sus
compañeros, logre que las metas del equipo sean más importantes
que las individuales, forje vínculos con sus compañeros y “nunca deje
de buscar formas de tener una vida en conjunto”.

“Practicar es la forma de desarrollar destrezas, velocidad y

consistencia”.

El arduo proceso de llegar a los cientos de equipos de la empresa en

varios países representaba una iniciativa importante de gestión de
cambio. ¿Cómo difundir sus ideas? Cuando Debbie mencionó la meta
de crear equipos de alto desempeño, Jeff explicó que ésa no era una
meta, sino una estrategia. Luego propuso la meta misma: “Queremos
equipos de alto desempeño que mejoren los resultados”, ya que los
resultados son el punto central de la corporación.

“A medida que las destrezas mejoran, los resultados mejoran”.

Debbie y Jeff acordaron empezar con un programa piloto. Invitaron a

25 líderes de equipo de toda la empresa a una reunión en la que
Debbie explicó los conceptos de equipos de alto desempeño y cómo
implementarlos. Después de la conferencia, los líderes volvieron a
casa con renovado entusiasmo y establecieron una iniciativa de
gestión de cambio.

“Comunidad ... es darse cuenta de que no está solo en el camino”.

 Después de su cuidadosa investigación, análisis y arduo trabajo, a
Debbie y su equipo les dio gusto oír que muchos equipos piloto habían
logrado grandes avances en la adopción de conceptos para crear
equipos de alto desempeño. Por supuesto, no todos los programas
piloto tuvieron éxito inmediato. Pronto aprendieron que no es
suficiente con sólo transmitir información; la gente debe querer
cambiar. Como cualquier otra gran iniciativa de gestión de cambio, la
adopción de nuevos conceptos de equipos es un maratón, no una
carrera de velocidad. Debbie y sus compañeros sintieron que
aprendieron a trabajar juntos a un nivel óptimo. Jeff volvió a
mencionarlo cuando felicitó a los equipos piloto, sus líderes, y a
Debbie y su equipo. Al enfatizar la importancia de sus esfuerzos por
crear equipos, señaló que esa sólida labor en la creación de grandes
equipos estimularía el desempeño general de la empresa.

¿Cuál es el nivel de su equipo?

Evalúese a sí mismo como líder y a su equipo como una fuerza

unificada en términos de talento, destrezas y vínculos comunitarios.
Sea consciente de los rasgos que quiere desarrollar en el equipo para
que sea más efectivo. Pídale a cada persona que haga lo mismo. Hable
con los miembros de su equipo sobre cómo pueden mejorar usted y
ellos. Idealmente, deben cultivar estas tres características:

 Talento – Los miembros de su equipo piensan “holísticamente”

sobre las operaciones de la empresa. Cada persona se esfuerza por ser
un jugador de equipo consumado a la vez que se dedica
individualmente a la compañía, su desarrollo profesional y personal.
Cada miembro cumple una función idónea según sus habilidades
especiales.
 Destrezas – El equipo es una fuerza obediente y enfocada en la
solución de problemas. Hábilmente usa datos confiables, tiene
reuniones oportunas y efectivas, y elimina el conflicto interno. Cada
uno de sus miembros puede realizar bien su trabajo.
 Comunidad – Los miembros del equipo conocen sus historias
profesionales y personales y se interesan sinceramente unos por
otros. Cuando alguien logra algo, los otros lo celebran. Todos se
apoyan en todo momento, dentro y fuera de la oficina.

Liderazgo de equipo

Para unir talento, destrezas y vínculos comunitarios, un líder de

equipo debe compartir una visión específica para el futuro del equipo,
asignar responsabilidad a todos sus miembros y dar por sentado que
cada uno manejará hábilmente su tarea. El líder establece límites
firmes para el equipo y alienta constantemente a cada persona.

Los pasos siguientes

Ahora que sabe lo que constituye a los equipos de alto desempeño,

siga estos cinco pasos para propulsarlos dentro de su organización.
Sus empleados, líderes, accionistas y clientes llevarán la delantera.
Todos ganan.

1. “Evalúe su realidad” – ¿Qué tan buenos son ahora los

equipos de su empresa? ¿Prevalece el verdadero trabajo en
equipo?
2. “Evalúe el talento de su equipo” – Sólo la gente adecuada
forma buenos equipos.
3. “Evalúe las destrezas de su equipo” – ¿Qué tan capaz es
su tropa? ¿Qué puede hacer para mejorar?
 4. “Forje una comunidad genuina” – Dedique atención y
enfoque para unir a su gente.
5. “Lidere a otro nivel” – A medida que sus equipos se
fortalezcan, dependerán menos de sus líderes. Es notable el
grado al que los miembros de equipos de alto desempeño se
lideran a sí mismos. Como resultado, los líderes dedicarán
menos tiempo a monitorear el desempeño y más a enseñar,
inspirar y establecer la visión de futuro para sus equipos.

Sobre el autor

Mark Miller es vicepresidente de capacitación y desarrollo en Chick-

fil-A. Escribió, con Ken Blanchard, El secreto: Lo que los grandes
líderes saben ... ¡y hacen!