GESTIÓN DE LOS
RIESGOS DEL
PROYECTO
Es natural soñar sobre lo que ansiamos.
Pero contrario a lo que indican las corrientes del
pensamiento positivista, visualizar un futuro
brillante no lo hace más probable.
Si quieres intentar ponerlo en práctica, debes
pensar en un deseo, imaginar cuál será el
resultado de cumplirlo, identificar el obstáculo
en el camino y planificar cómo superarlo.
Si sigues estos pasos recurrentemente, con el
tiempo se convertirán en un hábito mental que
aplicarás antes de empezar a divagar sobre
fantasías poco productivas.
[Link]
“Crisis” en chino
El ciclo de vida del proyecto:
la incertidumbre y la gestión del riesgo1
Es asombroso constatar la falta de habilidad en la gestión de cuando se ve si el paciente se curará o no. Llamamos la
la incertidumbre que muestran profesionales por lo demás atención del lector sobre este punto para recalcar que
preparadísimos. debemos concebir tanto el riesgo como la crisis como un
El riesgo, la incertidumbre y la crisis son palabras acontecimiento que puede afectar el resultado final de un
estrechamente relacionadas que tienen significados distintos proyecto, es decir, algo que puede tener un impacto positivo o
para distintas personas. A los efectos de esta nota, la negativo sobre el proyecto, aunque generalmente sólo
incertidumbre incluirá todos los factores desconocidos de un pensamos en las cosas negativas cuando hablamos de las
proyecto, independientemente de su tipo, mientras el riesgo crisis. Recordad que definimos el resultado de un proyecto en
se referirá a acontecimientos específicos antes de que tres dimensiones principales: coste, tiempo y
ocurran, y la crisis, a los acontecimientos cuando ocurren (y especificaciones (alcance y calidad). Por tanto, el riesgo (y la
no los hemos previsto). Se dice que la crisis en chino se crisis) serán acontecimientos en la vida de un proyecto que
escribe con dos caracteres: pueden impactar en el coste, tiempo y/o especificaciones.
en la forma simplificada utilizada en China Por su parte, la gestión de riesgos, trata de acontecimientos
continental). El primer carácter significa amenaza, peligro; el específicos que pueden tener un impacto sobre el proyecto. El
segundo carácter significa posibilidad, oportunidad. Cuando riesgo tiendo dos componentes: la probabilidad de que ocurra
juntas los dos, el resultado es crisis. Eso no queda tan lejos y el impacto sobre el proyecto.
de la definición original de crisis en castellano, que viene de la
palabra griega Krisis, el punto de inflexión de una enfermedad, °°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°
1 Tomado de: PN-462 (2009), El ciclo de vida del proyecto: la incertidumbre y la gestión del riesgo. IESE.
La Incertidumbre y la Gestión de Riesgos
Sin lugar a dudas, el mundo no es un lugar determinista (Donald Rumsfeld, Secretario de Defensa, USA)
Nos enfrentamos a múltiples incertidumbres respecto al futuro.
Riesgo (antes de que ocurra)
Acontecimientos específicos que pueden
tener un impacto sobre el proyecto.
Componentes: probabilidad e impacto.
Riesgo, Incertidumbre
incertidumbre Factores desconocidos de un proyecto. No
podemos eliminar la incertidumbre, pero si
y crisis tratar de inclinarla a nuestro favor.
Crisis (cuando ocurren)
Los acontecimientos, cuando ocurren.
“Shock” que refleja el golpe o choque que
existe entre dos momentos opuestos.
Un buen gestor tiene que estar dispuesto a afrontar las incertidumbres y calcular los riesgos para poder tomar las decisiones correctas.
11.
GESTIÓN DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
7
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
- El riesgo es un evento o condición incierta
que, de producirse, tiene un efecto
positivo o negativo en uno o más de los
objetivos del proyecto, tales como el
alcance, el cronograma, el costo y la
calidad.
- Un riesgo puede tener una o más causas
y, de materializarse, uno o más impactos.
8
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
COMO CONSECUENCIA DE … (CAUSA)
REDACCIÓN PUEDE OCURRIR O SUCEDER … (RIESGO)
DE RIESGOS QUE AFECTARÍA O QUE LLEVARÍA A …
(IMPACTO EN LOS OBJETIVOS)
9
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
CAUSA RIESGO IMPACTO
1 Bajo nivel de preocupación Demora en conseguir la T
EJEMPLOS para tramitar la licencia de licencia de funcionamiento
funcionamiento para un
DE RIESGO local comercial
2 Gerencia asigna más Reducir en 10% el tiempo T, C.
COMO CONSECUENCIA DE
… (CAUSA)
personal (competente) de la ruta crítica
PUEDE OCURRIR O SUCEDER 3 Alto número de equipos Sobrecarga y apagón a la Alcance
… (RIESGO)
QUE AFECTARÍA O QUE
conectados a la Red mitad de evento
LLEVARÍA A … (IMPACTO EN Eléctrica
LOS OBJETIVOS) 4 Alcance,
Dar permiso de instalación Alto rechazo (agresivo) de la
de una mina en Cajamarca mayoría de la población. T, C
10
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
CAUSA RIESGO IMPACTO
5 Mal entendimiento de las Deficiente definición del Alcance, T, C
necesidades del cliente alcance del Proyecto
EJEMPLOS 6 C
Lograr un descuento del Ahorro de 2000 dólares
DE RIESGO 10% en la compra de TV
Led para 30 habitaciones
COMO CONSECUENCIA DE de hotel.
… (CAUSA)
PUEDE OCURRIR O SUCEDER 7 Experto en negociación Contrato no conveniente Alcance, C
… (RIESGO) ocupado en la semana
QUE AFECTARÍA O QUE
LLEVARÍA A … (IMPACTO EN clave de negociación con el
LOS OBJETIVOS) proveedor
11
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
CAUSA RIESGO IMPACTO
EJEMPLOS
DE RIESGO
COMO CONSECUENCIA DE
… (CAUSA)
PUEDE OCURRIR O SUCEDER
… (RIESGO)
QUE AFECTARÍA O QUE
LLEVARÍA A … (IMPACTO EN
LOS OBJETIVOS)
12
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
PROBABILIDAD,
IMPACTO Y SEVERIDAD
PROBABILIDAD IMPACTO SEVERIDAD
RIESGO de ocurrencia (Min 0 - Máx 1) Probabilidad x Impacto
(Min 0 – Máx 1)
1 La agencia tarda en emitir el permiso
(Licencia) [ TIEMPO ] 0.5 0.4 0.20
2 Sobrecarga y apagón a la mitad de
evento [ ALCANCE ] 0.3 0.4 0.12
3 Alto rechazo (agresivo) de la mayoría de
la población. [ ALCANCE ] 0.3 0.8 0.24
13
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
PROBABILIDAD,
IMPACTO Y SEVERIDAD
PROBABILIDAD IMPACTO SEVERIDAD
RIESGO de ocurrencia ( 1 – 10) Probabilidad x Impacto
(0-100%)
1 La agencia tarda en emitir el permiso
(Licencia) [ TIEMPO ] 50% 6 3.0
2 Sobrecarga y apagón a la mitad de
evento [ ALCANCE ] 30% 8 2.4
3 Alto rechazo (agresivo) de la mayoría de
la población. [ ALCANCE ] 25% 10 2.5
14
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
15
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
PROBABILIDAD,
IMPACTO Y SEVERIDAD
PROBABILIDAD IMPACTO SEVERIDAD
RIESGO de ocurrencia (Min 0 - Máx 1) Probabilidad x Impacto
(Min 0 – Máx 1)
1 Lograr un descuento importante (>15%)
[ COSTO ] 0.5 0.8 0.40
2 Gerencia asigna más personal y
competente [ ALCANCE, TIEMPO ] 0.1 0.4 0.04
3 Comunidad aprueba el proyecto en
menor tiempo del previsto [ ALCANCE ] 0.3 0.8 0.24
16
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
17
18
[Link]
19
[Link]
20
11.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS Y
CONTROL DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO.
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZAS
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS U OPORTUNIDADES
RESERVA PARA CONTINGENCIAS
21
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZAS
ESTRATEGIA DESCRIPCION EJEMPLO
Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la Cambio de ubicación / Terminar el PYT.
Evitar dirección del proyecto, a fin de eliminar por Muy baja factibilidad técnica,
completo la amenaza. económica o personal.
Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero Penalidad en los contratos con
Transferir todo o parte del impacto negativo de una amenaza, proveedores.
junto con la propiedad de la respuesta. Contratar un seguro. Garantías, fianzas.
Implica reducir a un umbral aceptable la Contratar al mejor negociador.
Mitigar probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. Ambulancia para evento.
Personal de seguridad extra.
Cambio de DP.
Plan de comunicación efectivo.
No modificar el plan de dirección del proyecto. Activa: elaborar un procedimiento si
Aceptar Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es llega a materializarse el riesgo.
posible eliminar todas las amenazas de un proyecto. Tratamiento de reclamaciones.
Esta estrategia puede ser pasiva o activa. Reserva de contingencia. Control.
Pasiva: No hacer absolutamente 22nada.
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS U OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA DESCRIPCION EJEMPLO
Esta estrategia puede seleccionarse cuando la Más recursos.
Explotar organización desea asegurarse de que la El Gerente General como Sponsors y
oportunidad se haga realidad. su mejor gerente funcional como DP.
“Todas las fichas”.
Implica asignar todo o parte de la propiedad de la Alianzas.
Compartir oportunidad a un tercero mejor capacitado para Consorcios.
capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Asociaciones temporales.
Esta estrategia se utiliza para aumentar la Más personal comercial (ventas).
Mejorar probabilidad y/o los impactos positivos de una Bono por meta.
oportunidad. TIC’s. Herramientas más
productivas. Capacitar al personal.
Aceptar una oportunidad consiste en tener la Si sobra dinero, entonces puedo …
Aceptar voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, Si el proveedor me ofrece servicios
pero sin buscarla de manera activa. extras, los tomo.
Si hay un experto de visita, lo invito.
23
RESERVA PARA CONTINGENCIA Y RESERVA DE GESTIÓN
❑ La Reserva de Gestión es un
monto extra apartado para cubrir
los riesgos imprevistos o cambios
al proyecto.
❑ La Reserva para Contingencias es
para cubrir los riesgos que
quedan después de la planeación
de la respuesta a los riesgos.
❑ La Línea Base del Costo incluye la
Reserva para Contingencias.
❑ El Presupuesto de Gastos
contiene la reserva de gestión.
RESERVA PARA CONTINGENCIA Y RESERVA DE GESTIÓN
RESERVA PARA CONTINGENCIAS
PROYECTO: S/. 100,000 Los enfoques típicos para definir las Provisiones para
RESERVA PARA CONTINGENCIAS: S/. 8,000 Contingencias son:
1. Uso de provisiones estándar (monto fijo).
2. Porcentajes basados en la experiencia
PROYECTO: S/. 100,000 3. Valoración cuidadosa basada en la suma (total) de
las probabilidades de ocurrencia y las
RESERVA PARA CONTINGENCIAS: 12% consecuencias de los eventos de riesgo retenidos.
4. Basado en el análisis cuantitativo del proyecto
(métodos estadísticos, simulaciones, modelos,
Montecarlo).
Importante: Establecer las políticas y procedimientos para su
administración (Si el riesgo no ocurrió o sobró dinero del
reservado para cubrir esta contingencia, entonces puedo...)
26
La cápsula CREW DRAGON, de SpaceX y la NASA,
llega a la ESTACIÓN ESPACIAL INTERNACIONAL (EEI)
[Link]
Acople confirmado:
la cápsula
Crew Dragon
logró conectarse con
la Estación Espacial
Internacional
Luego de 19 horas de vuelo, la cápsula
Crew Dragon se acopló correctamente con
la Estación Espacial Internacional.
Esta nave está diseñada para acercarse de
manera autónoma a la EEI y engancharse a
un puerto de acoplamiento sin
intervención humana. Esta fue la parte
más lenta ya que un choque en el espacio
es potencialmente fatal por lo que se
aproximó a una velocidad de 10 cm. por
segundo durante los últimos metros.
1. El inicio de los vuelos comerciales al espacio
2. Independencia de Estados Unidos de los cohetes rusos
3. Novedad de trajes espaciales
[Link]
[Link]
