Capítulo Dieciséis

IMPLEMENTANDO INTERVENCIONES INSTRUCCIONALES

Una vez que todo el diseño inicial, planificación, pruebas piloto, ajustes, y otras preparaciones
se han hecho, la intervención está lista para ser implementada y difundida en la organización y
la audiencia destinada. Una vez que se establece una visión de cambio que se alinea con los
objetivos de aprendizaje y de rendimiento de la organización, se crean planes para el despliegue
de la intervención. A partir de aquí, es el momento de lanzar la implementación, se llevan a cabo
los planes de ejecución y la intervención se difunde. Especialmente al principio, los esfuerzos de
implementación deben ser monitoreados cuidadosamente bajo la atenta mirada del diseñador
instruccional y otros socios clave para asegurar que todo está en marcha y va bien. Siempre que
sea necesario ajustes a los esfuerzos de despliegue, estos se identifican y se realizan en
consecuencia para que los objetivos deseados se consigan de manera eficiente y efectiva.

De acuerdo con The Standards (Koszalka, Russ-EFT, y Reiser 2013), “Esta capacidad se considera
avanzada, y las afirmaciones de desempeño asociadas son calificadas como avanzadas” (61). Las
siete afirmaciones de desempeño definidas por Koszalka, Russ-Eft, y Reiser (2013, 61) se
muestran a continuación:

1. Crear una visión de cambio que alinie los objetivos de aprendizaje y desempeño con los
objetivos organizacionales.

2. Planificar la implementación de las intervenciones.

3. Planificar la diseminación de la intervención

4. Planificar la difusión de la intervención.

5. Difundir la intervención.

6. Supervisar la aplicación, difusión, y el progreso de difusión.

7. Identificar las modificaciones necesarias para la ejecución, difusión y procesos de

difusión.

Este capítulo tiene que ver con la ejecución- implementación de la intervención instruccional.
Implementación involucra la planificación de los aspectos logísticos de la implementación. El
plan logístico incluye “el personal y los recursos necesarios, y debe indicar el tiempo necesario
para los estudiantes. Si se planifican sesiones cara a cara, el plan también debe discutir la
ubicación y otros aspectos logísticos necesarios” (Koszalka, Russ-Eft y Reiser 2013, 61).

The Standards sugiere al diseñador instruccional no detenerse en la implementación de la

intervención e introduce la importancia de la planificación para su difusión, que se considera un
desempeño de gestión. La difusión implica los medios por los cuales la intervención se extiende
por toda la organización del cliente. Koszalka, Russ-Eft y Reiser (2013) señalan que “el diseñador
instruccional debe trabajar con la administración en relación con el tiempo y la programación
de la intervención. Según el año fiscal de la organización, ciertos períodos pueden plantear
problemas para el público objetivo. Además, la coordinación con otros eventos y actividades es
crítica”(61).

De acuerdo con The Standards, “la planificación de la implementación y diseminación son pasos
críticos, pero el diseñador instruccional inteligente también tiene planes para la difusión de la
intervención. La difusión va más allá de la diseminación e implica actividades y procesos para
fomentar la adopción generalizada y la aceptación a largo plazo. La difusión puede incluir
diversas estrategias instruccionales y comunicativas para apoyar la propuesta de cambio”
(Koszalka, Russ-Eft y Reiser 2013, 62).

Creando una Visión para el Cambio

Como Stephen R. Covey (1989) sugiere para la efectividad personal y el liderazgo en su libro “Los
siete hábitos de la gente altamente efectiva”, los diseñadores instruccionales, también, deben
“comenzar con el fin en mente.” Una de las competencias de liderazgo más importante es la
capacidad de crear una visión clara y convincente para el cambio que están tratando de lograr
en la organización. Los diseñadores instruccionales efectivos deben exhibir un liderazgo efectivo
al hacer esto. Una visión para el cambio es una articulación clara del futuro, una representación
de lo que sucederá debido a la intervención en términos de los resultados finales, y las
conductas, habilidades, conocimientos y actitudes de las personas en el público objetivo. Cuanto
más vívida, clara, sencilla y convincente la visión es, más gente va a entender el estado futuro
deseado y más trabajarán para lograrlo. Cuanto más confusa, complicada o irrelevante es una
visión para el cambio, menos probable será que esta se realice. Ver Anexo 16.1.

La alineación de los objetivos y desempeños de aprendizaje con las metas organizacionales

A lo largo del proceso de diseño, los diseñadores instruccionales deben preguntarse

constantemente cómo los objetivos de aprendizaje y desempeño brindan soporte a las metas
generales de la organización. A medida que las intervenciones son imaginadas, deben
preguntarse también cómo la intervención da soporte a los objetivos de aprendizaje y de
desempeño. La intervención debe ser remediada si es imposible articular cómo la intervención
brinda soporte a los objetivos de aprendizaje y de desempeño y cómo estos dan a su vez soporte
a las metas globales de la organización. Una falencia de este tipo puede llevar a la gente a
preguntarse por qué se está llevando a cabo la intervención en principio. Una alineación clara
de la instrucción, los objetivos instruccionales y las metas organizacionales garantiza la
pertinencia de la intervención y debe considerarse en todo el proceso de diseño.

Anexo 16.1 Preguntas para plantear una Visión de Cambio

¿Cuál es su objetivo de “estado final”?

¿Cómo le ayudará este objetivo a alcanzar las metas globales de la organización?

¿De qué manera se beneficiará cada stakeholders?

¿Qué va a cambiar como resultado de esta iniciativa?

¿Cuáles son los resultados esperados?

¿Quién va a ser impactado por esta iniciativa?

Considere y liste los posibles resultados “no deseados”

¿Cómo esto cambiará el trabajo de varios stakeholders?

Beneficios de estar alineado y desafíos de estar desalineado

Cuando el aprendizaje y los objetivos de desempeño están estrechamente alineados con las
metas organizacionales, el mayor beneficio es el aumento drástico de la probabilidad de que la
intervención tenga un impacto en las medidas más críticas de éxito organizacional. La
vinculación se inicia con la mejora del aprendizaje, lo que se traduce en un mejor desempeño,
lo que conduce a mejores resultados organizacionales. De esta manera, no sólo los estudiantes
son más eficaces debido a la intervención, sino que además otros stakeholders, como
patrocinadores y ejecutivos, se beneficiarán porque las metas organizacionales (rentabilidad,
ingresos, cuota de mercado, fidelización de clientes, etc.) serán susceptibles de ser alcanzadas.

Mucho se ha escrito acerca de la alineación de objetivos en la literatura sobre la gestión de

desempeño. Una forma de alineación es la alineación vertical, donde las metas más altos a nivel
de organización se descomponen en componentes más pequeños y se desagregan en “cascada”
hacia abajo a través de la organización. De esta manera, todas las personas pueden ver cómo
sus objetivos individuales, tareas y trabajo contribuyen a las metas de la organización.

Como su nombre indica, la alineación horizontal consiste en asegurar que las metas se alinean
lateralmente a través de la organización. Metas horizontalmente alineadas aseguran que los
objetivos y el trabajo de las diferentes áreas funcionales, unidades de negocio y los equipos de
toda la organización se dirigen hacia los mismos resultados globales. Un término que se utiliza a
menudo en las organizaciones de hoy en día es la palabra del silo, que se utiliza para describir
cuando una unidad de negocio individual, departamento o equipo se convierte en una ínsula y
excesivamente centrado en sus propios objetivos, excluyendo a otras áreas. Alguna vez se oyó
a un CEO que, en broma, dijo que era fascinante cómo todos sus subordinados directos lograron
sus objetivos, sin embargo, la organización no logró los suyos. “¡Es curioso cómo todo el mundo
puede lograr sus objetivos, excepto yo!”. Esta manera insular de pensar y de trabajar se
convierte en un peligro en la medida que la organización se vuelve más interdependiente- y la
mayoría de las organizaciones modernas lo son.
Involucrar a los stakeholders y negociar para lograr una adecuada alineación

Un imperativo social expresado por muchos profesionales del área de recursos humanos, el
aprendizaje, y del diseño instruccional es “necesitas alinearte al negocio.” Si bien es fácil estar
de acuerdo con esto y reconocer sus beneficios y valor, muchos se preguntan cómo lograr esto.
Para empezar, los profesionales del diseño instruccional deben identificar primero a los
stakeholders adecuados con los que involucrarse. Gerentes y altos ejecutivos, por ejemplo, son
stakeholders importantes para poder alinear objetivos de aprendizaje y desarrollo con las metas
de la organización. Otros stakeholders pueden ser útiles también, como los clientes clave (que
pueden ser un senior executive, por ejemplo), expertos temáticos, u otros gestores de
aprendizaje. Una vez identificados, el diseñador debe ser capaz de interactuar con estos grupos
de interés, lo que es más fácil cuando ya hay una relación establecida. Si se trata de una nueva
relación, establecer confianza y rapport rápidamente es esencial.

Algunas habilidades de interacción importantes incluyen la escucha, la comunicación verbal y

por escrito, el cuestionamiento, la negociación, y a veces la resolución de conflictos. Un sinónimo
de la palabra alinear es apoyar, debido a que el objetivo de la alineación es garantizar que los
objetivos de aprendizaje u objetivos instruccioanles apoyan las metas de la organización. Los
objetivos de aprendizaje deben apoyar los objetivos de desempeño en el puesto de trabajo, que
en última instancia contribuyen a la consecución de las metas de la organización. Cuanto más
clara, fácil y cercana sea la posibilidad de ver cómo los resultados de la intervención pueden
expresarse en la consecución de las metas de la organización, mayor es la alineación que existe.
La desalineación ocurre cuando se da el caso contrario y los stakeholders, tales como
participantes, terminan preguntándose “¿por qué estamos haciendo esto?”, o los ejecutivos
empiezan a decir “No veo qué retorno obtendremos de esta inversión”.

Una vez se ha identificado a los stakeholders y el propósito de la alineación está determinado,

el diseñador instruccional buscará establecer los vínculos entre las metas de la organización y
los objetivos de la intervención. Aquí es donde las habilidades de interacción eficaces entran en
juego. El diseñador puede preguntar a un alto ejecutivo, “¿Qué resultados se obtendrían si los
participantes se estuvieran desempeñando al más alto nivel?” y “¿cómo esto contribuiría con
los resultados de la organización?”. Las habilidades de escucha se vuelven importantes entonces
en la medida en que el diseñador instruccional intenta comprender las respuestas de los
stakeholders. A veces estas respuestas conducen a preguntas de seguimiento para profundizar
las ideas y entender mejor lo que se dijo. Reiterando lo que se escuchó, ya sea verbalmente o
como una confirmación de seguimiento por escrito, ayuda a asegurar la comprensión y validar
la alineación.

¿Qué ocurre si el diseñador instruccional percibe que no existe alineación entre los objetivos de
la intervención y las metas de la organización? A veces esto requiere cambios en la intervención
para obtener una mayor vinculación. En otros casos, puede requerir habilidades de negociación
por lo que el diseñador instruccional trabaja para llegar a un acuerdo con el actor respecto a
expectativas razonables para la intervención. Si una meta de la organización es el crecimiento
de los ingresos en un 20 por ciento, una intervención de aprendizaje podría ser desarrollada
para dotar a los profesionales de ventas con nuevas habilidades relacionadas a sus funciones.
Sin embargo, el diseñador instruccional puede tener que negociar con la parte interesada
respecto de la contribución razonable que se espera que la intervención logrará. En dicha
conversación, puede señalarse que muchas variables, más allá de los conocimientos y las
habilidades de venta de ventas de las personas, contribuyen al aumento de los ingresos. Esto
puede conducir a intervenciones no instruccionales adicionales que apoyen las metas de la
organización. Asimismo, puede ayudar a conducir a un acuerdo sobre el grado en que la solución
instruccional contribuirá a la meta.

La negociación es un proceso de discusión con avances y retrocesos, lo que subraya la necesidad

de excelentes habilidades de comunicación y una buena cantidad de paciencia y persistencia
para llegar al resultado los objetivos bien alineados.

Planificando la aplicación y difusión de la Intervención

Una vez que el diseñador instruccional está seguro de que los objetivos están alineados y una
vez que ha recibido la aprobación necesaria de los stakeholders, a continuación un plan de
implementación y diseminación orienta la puesta en práctica de la intervención. Los detalles del
plan de aplicación varían dependiendo de cada intervención, pero también hay elementos
esenciales que deben existir siempre. Los tipos de implementación de intervenciones más
habituales incluyen la intervención a ritmo propio, en persona, a través de tecnologías, y tipo
blended.

Las intervenciones a ritmo propio

En las intervenciones a ritmo propio, los estudiantes son en gran medida los factores clave de
cuándo y dónde se llevan a cabo las intervenciones. En los primeros años del aprendizaje a rtimo
propio, los materiales instruccionales basados en papel fueron los más comúnmente utilizados.
Este estilo de implementación fue seguido por la entrega de contenido a través de medios
tecnológicos, tales como los programas basados en computadoras y la instrucción por vídeo.
Hoy en día, la mayoría de intervenciones a ritmo propio se llevan a cabo a través de Internet u
otras plataformas basadas en web. El punto en común, sin embargo, es que el alumno dicta
cuándo y dónde participar, proporcionando un alto grado de flexibilidad y superando así muchas
barreras, como por ejemplo la reducción de gastos, como viajes, asociados con otras formas de
entrega.

Intervenciones En Persona

Las intervenciones cara a cara implican personas que se reúnen en persona en grupos grandes
o pequeños para participar de una intervención. Los aprendices pueden tener que viajar a un
destino de acogida para participar, o el facilitador o instructor pueden viajar a la ubicación de
los alumnos. De cualquier manera, este tipo de experiencias pueden conducir a altos grados de
gasto con el fin de obtener los beneficios asociados a la interacción en persona. Una variación
del enfoque en persona son las presentaciones virtuales en vivo, donde los facilitadores y los
alumnos interactúan entre sí, pero no cara a cara. En tales casos, las tecnologías virtuales, tales
como WebEx, GoToMeeting, y AdobeConnect se utilizan para lograr los beneficios de que las
personas interactúen directamente entre sí. Estos enfoques son más alcanzables y rentables, a
menudo sin mucho detrimento de la calidad de la interacción en persona.

Blended Learning

Algunas implementaciones incorporan múltiples enfoques de implementación, como en línea y

en persona. Los enfoques de aprendizaje combinados, o blended learning, pueden alcanzar
tanto los beneficios de la implementación en persona (la colaboración entre los participantes,
oportunidad para la práctica, la retroalimentación y el entrenamiento, y el acceso directo para
realizar preguntas y recibir respuestas) y los beneficios del aprendizaje en línea (alcance
geográfico, reducción del tiempo para interacción en persona, la disminución de los costos,
aumento de la escala del despliegue). La implementación blended es más compleja e implica
más requisitos, recursos y movilización de las piezas, por lo que garantizar una aplicación sin
problemas puede ser más difícil que con otros métodos.

Aspectos de implementación

Al crear un plan de implementación, hay muchas dimensiones a considerar. Muchas cuestiones

deben abordarse “entre bastidores” y son menos visibles que el evento principal de un taller en
persona o la experiencia de aprendizaje facilitada. Es sólo cuando uno de estos elementos se
pasa por alto, sale mal, o se tienen problemas asociados a ella que se mueve de detrás de la
cortina y salta al centro del escenario y, aunque llegue a ser solucionada, puede dejar una
mancha en la experiencia en general que la hacen menos positiva que si se hubiera evitado.

Una dimensión de la aplicación es la gente involucrada, tanto el número de recursos para la

gente como la gente misma. Dependiendo de la intervención, puede haber más o menos
personas involucradas y funciones desempeñadas. En el caso de implementaciones a gran
escala, de múltiples facetas, o a largo plazo, un gran número de personas que juegan diferentes
papeles se unen para ejecutar la intervención con éxito. La implementación de un programa de
Liderazgo que se lleva a cabo a lo largo de diferentes zonas geográficas, utilizando un enfoque
blended y un modelo de entrenar al entrenador para la implementación en persona en un corto
período de tiempo puede implicar muchos colaboradores realizando muchas tareas únicas y
críticas. En intervenciones a menor escala, más simples, o a corto plazo, pueden ser necesarios
menos recursos.

Muchas funciones pueden ser necesarios en la aplicación de una intervención. A veces, como en
organizaciones más pequeñas o con presupuesto limitado, los individuos involucrados pueden
tener que llevar a cabo múltiples funciones, mientras que en grandes organizaciones, los
individuos o grupos de personas pueden especializarse en varias áreas importantes para la
implementación. A veces, los roles pueden ser subcontratados y realizados de forma externa.
Del mismo modo, los recursos pueden encontrarse en el área de aprendizaje de la organización
o pueden estar en prácticamente cualquier área de la misma. Estos y otros factores determinan
tanto la complejidad como las capacidades y conocimientos disponibles para ejecutar la
intervención. La Tabla 16.1 muestra una lista de algunos de los muchos papeles que pueden ser
ejecutados por varios individuos durante la fase de implementación. El diseñador instruccional
puede desempeñar el papel de, o al menos una jugar parte en, la identificación de los roles
requeridos, determinando quién se encuentra mejor preparado para realizar esos roles,
enlistando al equipo para cada papel.

Algunos esfuerzos de implementación pueden utilizar procesos existentes y bien establecidas,

tales como el proceso que se utiliza para imprimir y enviar los materiales a un lugar. Otros
proyectos o sub-elementos de un proyecto pueden ser nuevos o exclusivos de esa
implementación. Una nueva iniciativa puede implicar solicitar y seleccionar voluntarios para
desempeñar el papel de facilitador en lugar del enfoque típico de uso de facilitadores
profesionales. Tal situación puede requerir un nuevo proceso que establezca las pautas para que
esto suceda. Varios factores deben ser cubiertos para lograr una aplicación sin problemas,
especialmente con implementaciones nuevas, modificadas o únicas. Una gran cantidad de
tiempo y atención debe ser invertida por adelantado en la planificación, la planificación de
contingencia, el mapeo de procesos, la definición de roles, la gestión de la transición, la
identificación de problemas, y la atención a las dependencias y la integración de esfuerzos.

Enfoque de difusión “Entrenar al entrenador”

Un enfoque a veces utilizado para la implementación de una intervención es el método de

entrenar al entrenador. Normalmente, esto implica un entrenador maestro que “certifica” o
prepara un entrenamiento para que un facilitador con menos experiencia haga la
implementación del contenido o la instrucción. El enfoque de entrenar al entrenador permite
que un mayor número de personas participen en la difusión directa de la intervención. Una vez
preparada, la persona certificada puede estar involucrada en la implementación a tiempo
completo, tiempo parcial, o de forma periódica en función de las necesidades, las capacidades
y las demandas. El maestro entrenador puede ser interno a la organización, o puede ser un
consultor externo o de una empresa de consultoría, que tiene los derechos de propiedad
intelectual de un programa o contenido.

Un primer paso en una estrategia de implementación que utiliza el entrenamiento de

entrentadores es determinar el número de entrenadores certificados necesarios para
implementar la iniciativa en el tiempo. Una consideración clave en este cálculo es examinar los
planes de implementación y específicamente el número de participantes del público objetivo, el
tamaño promedio de la sesión, y el plazo previsto. Para ilustrar, una organización puede intentar
pasar de una cultura de avance en base a la espera del “golpecito en el hombro” a uno de auto-
gestión de la carrera. Para apoyar a los empleados en este cambio, se implementan una variedad
de herramientas, procesos de cambio, y desarrolla un taller de Navegando por tu Carrera. La
organización cuenta con 10.000 empleados y está convencido de que todo el mundo,
independientemente de su nivel o permanencia en la empresa, puede beneficiarse de asistir al
taller, por lo que hace que la asistencia sea obligatoria. El equipo de diseño instruccional,
trabajando con los gerentes, empleados y expertos de adquisición de talento, crea y pilotea un
programa implementado y difundido en la organización. Se decidió que un enfoque de entrenar
al entrenador certificará recursos y reclutará profesionales para facilitar las sesiones y también
para servir como recursos a la mano después de la implementación. Stakeholders de alto rango,
considerando diversos factores, tales como los ciclos económicos, disponibilidad de recursos,
época del año, y otras prioridades consideraron un periodo de implementación de dos años.
Una consideración importante es el tamaño promedio de las clases, que se determinó que fuera
de 25 personas.

En base a estos factores y suposiciones, lo que sigue es buscar un medio por el cual calcular los
recursos que se necesitarán. Si 10.000 empleados asistirán en grupos de 25 participantes, en
promedio, se necesitarán alrededor de 400 sesiones individuales (10.000 / 25 = 400 sesiones).
Teniendo en cuenta el plazo de dos años, esto significa que 200 sesiones se llevarán a cabo cada
año. Tomando en cuenta otras posibles prioridades de los capacitadores y lo que es razonable
en términos de capacidad, se determina que la facilitación de una sesión de un día dos veces al
mes es razonable. Esto equivale a 10 por ciento del tiempo de la persona en la facilitación real
(ocho horas de facilitación de cada período de dos semanas de 80 horas: 8/80 = 10 por ciento).
Para obtener una imagen realista de tiempo total, la de facilitación y no-facilitación, el número
se debe aumentar a 15-20 por ciento total, dependiendo de la cantidad de preparación que se
necesita, fuera de la participación de la sesión (como la configuración del aula), y el nivel de
seguimiento después de la sesión para los participantes. Si bien es posible calcular una capacidad
anual de 24 sesiones (2 al mes x 12 meses) por entrenador al año, se toma la decisión de desinflar
este número a 20 para dar cuenta de las vacaciones, días festivos y otras actividades imprevistas
que competirían con el tiempo en el aula. Con 20 sesiones por cada entrenador, 10 entrenadores
deben estar certificados y dedicados a la implementación de más de dos años (200 sesiones por
año / 20 sesiones por el entrenador = 10 formadores necesarios).

El ejemplo anterior es bastante sencillo; sin embargo, hay otros factores y dinámicas que
pueden complicar las cosas y deben tenerse en cuenta cuando sea necesario. La dispersión
geográfica y los formadores es un factor. Si los entrenadores están en la sede corporativa, pero
el 75 por ciento de los empleados están en otra parte, un tiempo considerable y bastantes gastos
pueden ser necesarios para el viaje. Esto también podría plantear cuestiones de instalaciones
adecuadas y otros recursos para apoyar la logística de implementación y otras actividades
relacionadas. Estas consideraciones deben ser tomadas en cuenta a la hora de decidir el método
de implementación ideal, tal vez aprovechando la tecnología que es más eficiente y no menos
eficaz. Las limitaciones presupuestarias son otro factor. Finalmente, el tiempo para la facilitación
y la capacidad de los empleados para salir del trabajo y asistir a la formación son otros más.

Monitoreando la calidad de la implementación, la difusión y el progreso de los aprendices

A medida que se despliegan las intervenciones, están deben ser monitoreadas para garantizar
tanto su calidad como el hecho de que los objetivos se estén alcanzando. A través del
seguimiento, problemas y otras cuestiones pueden ser descubiertas y abordadas según sea
necesario. Enfoques más proactivos pueden anticipar y prevenir problemas antes de que se
hagan más grandes. Un ejemplo de esto sería el itinerario de viajes del instructor basado en el
calendario de implementación. Si el calendario de implementación no puede ser fijado para
algún periodo de antemano, el instructor no puede ser reservar sus viajes y, o bien la
disponibilidad del instructor puede llegar a ser un problema, o los gastos de viaje pueden llegar
a ser prohibitivos. Esta situación es evitable, y puede abordarse mediante la definición del
cronograma de implementación con mucha antelación.

Monitorear el progreso del aprendiz a lo largo de la implementación es crítico. El marco de

cuatro niveles de Kirkpatrick puede ser parte del sistema de monitoreo. Si los estudiantes no
están satisfechos (nivel 1) con algún aspecto del programa (alimentos, logística, registro,
facilitación, etc.), acciones correctivas decisivas se pueden tomar para remediar la situación
rápidamente. Si los alumnos no están adquiriendo nuevos conocimientos y habilidades como lo
demuestran las diversas formas de evaluación (nivel 2), una evaluación de la causa raíz de este
problema puede ayudar a entender por qué este es el caso. Tal vez el contenido debe ser
cambiado, las instrucciones deben ser aclaradas, más ejemplos deben ser incorporados, o los
ejercicios deben ser mejorados. Si los estudiantes no están poniendo en práctica lo que han
aprendido en el aula cuando vuelven a sus puestos de trabajo (nivel 3) puede ser porque se
encuentran con barreras en el ambiente de trabajo que dificultan esta transferencia y que
requieren ser removidos. Finalmente, si no se logra el impacto esperado (nivel 4), entonces la
razón o razones del por qué debe ser descubierto y se deben llevar a cabo acciones con el fin de
que resultados deseados se realicen.

El seguimiento de la implementación y la difusión de la intervención se puede pensar en dos

niveles. El seguimiento a nivel macro se ocupa de mirar múltiples eventos e intentos de detectar
las tendencias que se producen en estos. Al comparar las puntuaciones de evaluación de la
eficacia de los instructores a través del tiempo puede ser una manera de determinar qué
instructores son más eficaces que otros. Asimismo, datos adicionales acerca de los participantes
podrían ser introducidos y analizados para determinar qué instructores pueden estar mejor
adaptados a tipos particulares de alumnos. Este seguimiento puede revelar que un instructor es
más eficaz con empleados de rango bajo, mientras que otro puede ser más adecuado para altos
ejecutivos. Cuanto mayor sea la escala y el alcance de la implementación, más son los datos
potenciales que pueden ser recogidos y analizados para identificar tendencias, temas e
información, que informa al diseñador instruccional acerca de fortalezas y áreas de mejora
potenciales.

El seguimiento a nivel micro es la segunda manera en la que se pueden analizar las

intervenciones. Tales hacen seguimiento de una sola variable en lugar de mirar a través de
muchas. El examen de las puntuaciones de evaluación de un instructor certificado
recientemente luego de su primera experiencia de facilitación en solitario es un ejemplo de
seguimiento a nivel micro. Hacer un examen de este tipo de puntuación puede revelar
información rápida sobre la eficacia del contenido, de la instrucción o del facilitador. Sentarse
durante una facilitación le permitiría a un diseñador instruccional hacer observaciones directas
sobre lo que funciona o no funciona con un ojo en las mejoras en diversos aspectos del diseño.

Muchas personas pueden participar en diversas formas de monitoreo durante una

implementación. El monitoreo puede ser formal, como un entrenador ejecutivo realizando un
informe de evaluación tipo 1 para seguir el progreso de sus entrenadores a cargo. Pero también
puede ser informal, como cuando un auxiliar administrativo de pronto se da cuenta de que una
oficina se ha trasladado recientemente a una nueva dirección, por lo que hay que hacer un
cambio de datos en el sistema antes de que los materiales se envíen al lugar equivocado.
Tener reuniones periódicas para discutir aspectos clave de la implementación y difusión de
informes con los miembros del equipo encargado puede ser una manera eficaz de controlar el
progreso, así como de lograr una mayor integración de los esfuerzos que realiza cada uno. El
diseñador instruccional puede desempeñar el papel de organizar estas reuniones del equipo, o
esto se puede encargar a persona. La frecuencia y duración de la sesión puede variar
dependiendo de lo que necesita ser cubierto, de quiénes necesitan estar involucrados, y en qué
momento del ciclo de la implementación se esté. Es útil también contar con reuniones cortar e
informales de manera diaria, ya que así las reuniones más largas y formales se dan en una menor
frecuencia. De otro lado, cuando surgen problemas, otros vehículos de comunicación pueden
necesitar ser activados, tal como el correo electrónico, videoconferencias, reuniones de
emergencia u otros medios por los cuales las personas adecuadas pueden conectarse y entrar
en acción.

La planificación de la difusión de la Intervención

Una vez que se ha logrado la aplicación inicial de la intervención, puede haber una necesidad o
deseo de centrarse en la difusión completa de la misma, de modo que se consiga un mayor
impacto en la organización. Cuando hablamos de difusión estamos dando un paso más allá de
la implementación, centrándonos ahora en la incorporación del cambio de modo aún más
profundo en la organización. Cuando una intervención instruccional es un componente clave o
parte de un esfuerzo de cambio más sistémico, la difusión se ve reforzada por la identificación
de otras intervenciones adicionales que ayuden a que el cambio se consolide. Una organización
puede implementar una intervención que se centra en el desarrollo de Habilidades de Coaching
para Gerentes con el fin de crear una cultura de retroalimentación y coaching. Además del
despliegue de una intervención instruccional a los gerentes, una estrategia de difusión puede
implicar varios esfuerzos adicionales para lograr el objetivo del cambio cultural. Los gerentes
identificados como coaches ejemplares pueden ser designados como colaboradores que
proporcionen apoyo continuo a sus compañeros en su intento de construir sus habilidades de
coaching. Herramientas de coaching y ayudas para el trabajo que los gerentes pueden utilizar
antes, durante y después de la intervención representan otra estrategia que puede impulsar aún
más el cambio en la organización. Centrarse en la difusión completa requiere una planificación
adicional, recursos y esfuerzo, pero ese costo debe sopesarse frente a los posibles efectos de
esta inversión.

Alentar y obtener la aceptación

Un concepto fundamental en la gestión del cambio, y un objetivo principal de cualquier
intervención, es la adopción entre el público objetivo. La adopción es el grado en que el cambio
es aceptado e implementado por la población objetivo. Por ejemplo, imaginemos una
intervención que incluye el despliegue de una herramienta de trabajo para ayudar a un
representante de servicio al cliente a mejorar la venta de una garantía a clientes vía telefónica,
generando así ingresos para la organización. Para lograr estos objetivos, el representante debe
utilizar estas herramientas para ganar proficiencia. Si no se logra la adopción, entonces un
menor número de ventas se logran y los objetivos de la organización, tales como los ingresos o
rentabilidad, sufren. Varias dimensiones están asociados con la adopción de cualquier cambio
nuevo. La rapidez con que se adopta la intervención, o la velocidad de adopción, es un área. Otra
es la profundidad de adopción, que implica en qué medida se acepta el cambio. Por último, la
calidad de la adopción tiene que ver con el nivel de competencia que se logra entre el público
objetivo del cambio.

Hay varios factores que pueden acelerar o impedir la adopción y aceptación del cambio. Cuanto
más relevante es la intervención para el usuario pretendido, mayor es la aceptación y la
probabilidad de uso. La claridad proporcionada ayuda al usuario a entender qué hacer y cómo
hacerlo, y por lo tanto aumenta el nivel de la adopción. Mientras más apoyo por parte de los
directivos, compañeros u otras personas es proporcionado, mayor es la aceptación y la
aplicación. Cuando se eliminan las distracciones que interfieren con la concentración del
aprendiz y su capacidad para aplicar el cambio, más alta es la adopción.

El cumplimiento frente a obtener el compromiso

Cuando se trata de obtener la adopción y aceptación como parte de un esfuerzo de cambio
organizacional, dos enfoques opuestos pueden tomarse. Una de ellos consiste en lograr el
cumplimiento a través de requerir o forzar a la gente a través de la presión, coerción, o
infligiendo algún tipo de sanción con el fin forzar a alguien al cambio. Si bien a través de este
enfoque se puede producir cumplimiento, el nivel de compromiso o de apropiación entre el
público o los destinatarios del cambio probablemente será bajo. Un enfoque orientado al
cumplimiento para el cambio puede ser más conveniente, pero la efectividad y el nivel de
resistencia que obtendrá el cambio es cuestionable.

Otro enfoque es tomar medidas que conduzcan a un mayor compromiso, o apropiación del
cambio. Varias estrategias pueden generar mayores niveles de compromiso. Favorecer la
participación en el proceso es una estrategia probada que impulsa un mayor grado de
apropiación. Cuando se les pide a las stakeholders por input, se les invitado a jugar un papel, o
se les pide sus opiniones, así como otras estrategias para hacerlos participar, la respuesta que
se obtiene es un mayor compromiso. Asimismo, cuando aquellos más directamente
involucrados en el proceso son también tomados en cuenta para el diseño e implementación de
la instrucción, la calidad de esta es probable que sea mayor, debido a que la experiencia y la
sabiduría de las personas más cercanas a la situación han sido incluidas. Un enfoque que genera
mayores niveles de aceptación y compromiso puede ser menos eficiente porque ganar la
participación de los stakeholders puede llevar mucho tiempo. Por lo tanto, es importante pensar
cuidadosamente acerca de qué tipo de situaciones se beneficiarían realmente de tener mayores
niveles de apropiación.
Supervisar la implementación y difusión para identificar posibles ajustes
Los esfuerzos de implementación y difusión deben ser supervisados para saber si las cosas van
por buen camino, si se necesitan ajustes y, en última instancia, si se alcanza el éxito y se cumplen
los objetivos. El monitoreo permite al diseñador instruccional y otros stakeholders saber cómo
van las cosas. La capacidad de monitorear el progreso se hace más fácil cuando los objetivos y
resultados de la iniciativa, establecida al principio del proceso de diseño, son bien elaborados,
claros y fáciles de medir. Cuando este es el caso, es más fácil determinar si se están haciendo
progresos que cuando los objetivos son inexistentes, confusos o ambiguos. La supervisión crea
un mecanismo de retroalimentación para detectar problemas que deben corregirse; asimismo
destaca lo que está funcionando bien de modo que se puedan obtener ideas acerca de cómo
acelerar los esfuerzos de implementación. Es de esperar que cualquier proyecto se encontrará
con obstáculos, retos y problemas. Esperar una implementación impecable, especialmente con
iniciativas complejas y a gran escala, es imprudente y poco realista. El monitoreo puede ayudar
a salir a la superficie estos temas para que puedan ser abordados temprana y
convenientemente, y así el progreso hacia los objetivos finales no se vea dificultado.

Hay varias maneras de supervisar los esfuerzos de implementación. Todo se trata aquí de la
retroalimentación. Métodos de recolección de data tales como la observación, las entrevistas,
las encuestas, y otros enfoques se pueden utilizar para el monitoreo. Además de estos métodos
más formales, un simple pero potente enfoque utilizado con frecuencia es escuchar, observar,
y pedir la opinión de todos los que están involucrados en los esfuerzos de implementación y que
estén dispuestos a compartir sus puntos de vista. Este enfoque de “gran red” puede recoger
opiniones en tiempo real de una manera informal, pero muy eficaz.

Otro aspecto relacionado con la supervisión es la comunicación. ¿Quién necesita saber la

información y los conocimientos acumulados durante el proceso de supervisión? El diseñador
instruccional debe determinar quién (¿quién que necesita saber?), qué (¿qué es lo que necesita
saber?), cuándo (¿cuándo necesita saber?), y cómo (¿cómo debe ser informado?). El diseñador
instruccional debe considerar a los stakeholders previamente discutidos, así como la
información que se considera útil para ellos, tanto para determinar la eficacia de la aplicación
como para ayudar a planificar y tomar decisiones acerca de los ajustes necesarios en la
implementación.

Tomando acciones sobre las desviaciones o problemas que puedan surgir

durante el seguimiento
Una vez que se identifican posibles ajustes, el diseñador instruccional determina y, si necesario,
planifica, la implementación de los cambios identificados en función de los esfuerzos de
monitoreo. Algunos cambios pueden hacerse a la intervención instruccional en sí misma. Por
ejemplo, si se determina que para lograr mejor adopción de una nueva habilidad o
comportamiento, sería útil crear un documento de trabajo que indique los pasos para
desarrollar un proceso, y entregar este documento a los participantes de la intervención,
entonces esta herramienta de apoyo debería ser desarrollada y distribuída. En otros casos,
pueden necesitarse realizar cambios en la implementación de la intervención. Por ejemplo, a
través de los esfuerzos de seguimiento se podría determinar que los individuos que pasaron por
un proceso de entrenar al entrenador y que fueron asignados para facilitar sesiones, están
siendo ahora arrastrados por los gerentes para trabajar en otras tareas de alta prioridad, y que
por tanto ya no están disponibles para facilitar las sesiones. En ese caso, el enfoque de la
implementación puede ser alterado para que ahora considere la contratación de entrenadores
externos a tiempo completo. Sin embargo, una alternativa a este cambio drástico podría ser que
el diseñador trabaje con los gerentes de los “entrenadores” para renegociar las expectativas,
para que les permitan volver a la labor de facilitación o para tomar acuerdos que logren el
equilibrio adecuado de tareas teniendo en cuenta los objetivos y las limitaciones que están
presentes.

Cualquiera que sea el cambio que se busca trabajar, una vez que se ha decido que los beneficios
del cambio son mayores que los costos asociados de lograr que estos ocurran, se toman medidas
para implementar estos cambios. El ajuste actual puede ser hecha directamente por el diseñador
instruccional o, más generalmente, se hace por otras personas involucradas en el proceso, tales
como el equipo de entrega, el director de formación, el gestor de diseño instruccional,
especialista en tecnología, cliente o varios otros individuos poten- ciales. La persona más
cercana a los cambios que se hicieron es probable que la persona que recibe la noticia del
cambio y luego lo implementa.

Antes de implementar acciones para lograr un cambio, es importante tomar en consideración

las consecuencias no deseadas que pueden surgir de estos esfuerzos (Rothwell 2015; Rothwell,
Stavros, y Sullivan en prensa). Una consecuencia no deseada es una acción, reacción, o resultado
que se produce y que no se había previsto. Las consecuencias no deseadas pueden ser positivas,
pero también pueden ser negativas e incluso crear más y peores problemas de los que
originalmente iban a ser abordados. Evitar este tipo de situaciones a veces puede ser tan sencillo
como ser consciente de la posibilidad de que resultados no planificados ocurran, y preguntarse
dónde, cuándo y cómo podrían ocurrir. Cuando una posible consecuencia no deseada aparece,
el diseñador instruccional determina si es lo suficientemente importante como para tomarse la
molestia de abordarla y, de ser así, cuales son los mejores medios para hacerlo. Es una cuestión
de mitigación de riesgos.