2020 – 2

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
ORGANIZACIONAL
Comportamiento Organizacional
Mg. Edwin Rivas Rumiche

Mg. Edwin Rivas R.

Mg. Edwin Rivas Rumiche
 PREMISAS DEL CONFLICTO
(según Galtung)

 Es inherente a la sociedad.
 Constituye una posible fuente de cambio.
 Expresa relaciones entre dos o más partes.
 Implica un problema de poder.
 No implica ruptura de la interacción.
 Obedece a causas múltiples.
 Es un proceso altamente dinámico.

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 Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre
individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen
su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo
tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.
 El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o
un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están ligados con los de
otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho
más que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una
interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de
la otra parte por alcanzar sus objetivos.

Mg. Edwin Rivas Rumiche

 Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes
percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera
considera importante.
 El conflicto es el comportamiento evidente que surge de un proceso
en el cual una unidad relacionada con otras trata de perseguir sus
propios intereses en sus relaciones con otras... Para que exista
conflicto entre las unidades al menos una de las partes debe ejercer
una interferencia deliberada en busca de un objetivo

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 ¿Qué es un CONFLICTO?

Es una situación de tensión en

la que dos o más personas o
grupos, divergen en opiniones,
intereses, intenciones, planes
de acción, etc.
Conflicto

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 Tensión y ansiedad,
provocadas por la demora
y la posibilidad de que se
produzca frustración.
Proceso del Conflicto

Resolución. Significa
Espera, que se deriva del llegar a la solución del
propio bloqueo y es la conflicto y al consecuente
esencia del conflicto alivio de la tensión.

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 ¿Cuándo ocurre un Conflicto?

• Me molesta el tono de voz que

usa para hablarme.
Conflictos • ANTAGONISMOS A NIVEL
EMOCIONALES EMOCIONAL.

• No me gusta como realiza esta

tarea
Conflictos • DESACUERDO SOBRE
SUSTANTIVOS ASUNTOS SUSTANTIVOS

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Espiral de conflicto personal.

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Niveles de magnitud del conflicto

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 CONCEPCIONES DEL CONFLICTO

TRADICIONAL: El conflicto es negativo

CONDUCTUAL: Conflicto como proceso natural

INTERACCIONAL: Alienta el conflicto,

distingue entre conflicto Funcional y
Disfuncional.

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FUENTES DE CONFLICTO

Incompatibilidad
de objetivos

Inconsistencias Sobre posición

de estatus de autoridad
Conflicto
Organizacional
Escasez de Interdependencia
recursos de tareas

Incompatibilidad
de sistemas de
evaluación y
recompensa Figure 16.3
 FORMAS DE CONFLICTO

Intereses
ANTAGÓNICOS COMUNES
Comportamientos

CONFLICTO
INCOMPATIBLES FALSO CONFLICTO
MANIFIESTO

CONFLICTO NO HAY
COMPATIBLES
LATENTE CONFLICTO

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 Etapas del Conflicto

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ETAPAS DEL CONFLICTO

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 NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO
Conflicto Precibido, Se presenta cuando las partes perciben que hay
un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad
de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes
piensan que existe en potencia.

Conflicto experimentado, Ocurre cuando el conflicto provoca

sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas
partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y
no se manifiesta abiertamente.

Conflicto manifiesto, Se produce cuando el conflicto se expresa con

una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las
partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin
disimulo entre las partes implicadas

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ETAPAS DEL CONFLICTO

Etapa l Etapa lI Etapa lll Etapa lV

Oposición Juicios y Comportamiento Resultados
potencial sentimientos

Percepción Mejor
de Conflicto desempeño
Condiciones previas: Conflicto del grupo
•Comunicación Manifiesto
•Estructura
•Variables personales
Conflicto Peor
sentido Conductas de manejo desempeño
del conflicto: del grupo
•Competencia
•Colaboración
•Compromiso
•Evitación
•Adecuación

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CURVA DE CONFLICTO Y PRODUCTIVIDAD

ALTO
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD ¡NIVEL OPTIMO!

BAJO
NIVEL DE CONFLICTO

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Áreas de posible conflicto entre departamentos

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 TIPOS DE CONFLICTOS
• Interpersonales
– Entre dos o más personas
– Muy nocivos por centrarse en las
personas
– Fuentes:
• Personalidades dispares.
• Escalas opuestas de valores.
• Amenazas al estatus.
• Puntos de vistas opuestos.
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• Intergrupales
– Entre dos o más grupos de personas
– Mejorar la imagen del intragrupo
reduciendo al otro
– Fuentes:
• Puntos de vistas opuestos.
• Fidelidad al grupo o líder.
• Rivalidad por supremacía de líderes.
• Competencia por recursos.
• Conflicto Individual • Conflicto Organizacional
– Cuando necesidades
individuales son opuestas a las – Origen en intento de la empresa
de la organización por organizar su estructura,
– Reflejado en frustración, asignar trabajos y distribuir
conflicto de roles y conflicto de recursos
intereses.
– Los conflictos de intereses – Pueden ser
pueden ser • Institucionales
• Atracción – Atracción – por motivos meramente
• Atracción – Evitación organizacionales
• Evitación – Evitación • Emergentes
– En conflictos de roles son – por motivos personales y
frecuentes el sufrido por sociales
• Cargos intermedios
• Negociadores

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 Perdida de Autoridad
Ejemplos de
percepciones que
pueden conducir a un Conflicto de funciones
conflicto.

Trato injusto

Incongruencias de estatus

Diferencias de objetivos

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Efectos del conflicto
Todo conflicto puede ocasionar en las organizaciones efectos
positivos o negativos; constructivos o destructivos.
Beneficios
1. Aumenta la cohesión del grupo.
2. Innovación
3. Cambio
4. Cambios en las relaciones entre
grupos en conflicto.

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Posibles resultados del conflicto intergrupal en las organizaciones

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 CONSECUENCIAS POSITIVAS

• Consecuencias Positivas

 Se progresa gracias a la implicación individual en una causa

 Mejora calidad de toma de decisiones pues se toman en cuenta las opiniones

poco comunes

 Impide surgimiento del pensamiento grupal

 Pone en duda el “estatus quo” grupal

 Mejoras sociales por conflictos resueltos por fuerzas destructivas (avances

postguerras)

 Deportes competitivos suponen estímulo a vida cotidiana

 Incentivos generados por competición empresarial

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• Condiciones para que sea positivo
o Centrado en tarea
o Actividad no altamente estructurada
o Niveles medio de tensión
o Existencia de interdependencia positiva por 3 características
• Complementariedad
• Dependencia mutua
• Actitudes positivas

• Consecuencias negativas
o Originan descontentos
o Disuelven vínculos
o Disminuye eficacia grupal
o Reduce la cohesión
o Destruye al grupo
o Retarda la comunicación

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Enfoques para el manejo de conflictos

Mg. Edwin Rivas Rumiche

Estilos de manejo de conflictos

Tenemos cinco estilos para administrar los conflictos por medio de

dos dimensiones:

 La asertividad o búsqueda de satisfacer los propios intereses, y

 La cooperación o búsqueda de satisfacer los intereses de la otra

parte.

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Mg. Edwin Rivas Rumiche
1. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer los intereses propios y
se utiliza cuando se requiere una acción decidida para aplicar rápidamente
medidas importantes o impopulares, para lo cual la urgencia es indispensable.
El objetivo es ganar e imponer.

2. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente y no cooperativa. Es

apropiado cuando un asunto es trivial, no existe posibilidad de ganar, se
requiere ganar tiempo para obtener más información, o cuando un
enfrentamiento puede ser muy costoso. La clave es no exponerse.

3. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de cooperación. Es un

estilo adecuado cuando los objetivos de las dos partes son igual de importantes,
cuando ambas tienen el mismo poder y quieren conciliar diferencias o acordar
una solución provisional sin presiones de tiempo. La clave es tener habilidad y
astucia

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4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor
cuando las personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más
importante que otros para ambas partes, cuando se pretende obtener ventajas
sociales para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo
más importante. La clave es sobrellevar la situación.
5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertividad y cooperación.
Permite que ambas partes se beneficien mediante una buena dosis de
negociación e intercambio. El estilo colaborador es importante cuando los
intereses de ambas partes son importantes, cuando sus puntos de vista se
pueden combinar para llegar a una solución más amplia y cuando el
compromiso de ambas requiere consenso. La clave es que las dos partes ganen
y se comprometan con la solución.
Procesos utilizados en la resolución de conflictos

1. Fuga o evasión.

2. El impasse

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3. Ganar - perder

4. Conciliación
4.1 Ganar – Ganar
4.2 Perder - Perder

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5. INTEGRACIÓN

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NEGOCIACION

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Proceso de dialogo Tienen intereses en Se busca un arreglo
entre dos a mas común y otros satisfactorio para
personas. opuestos ambas partes.

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Modo civilizado, efectivo y
moderno de manejar las
situaciones de divergencia, de
defender los propios
derechos sin pisotear los
ajenos, de promover los
grandes valores de realizar
planes proyectos y florecer
como personas.

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 Naturaleza de la Negociación

Familiar Laboral Social

La negociación es una actividad permanente e inherente al ser

humano.

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La negociación ocurre por varios motivos:

 Para acordar como como compartir y dividirse algún recurso.

 Para crear algo nuevo.
 Para resolver problemas

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Dos primas hermanas, Ana Laura y María Isabel sostienen una
discusión por diez naranjas.
Cada una argumenta que necesita las diez naranjas, no menos.
Finalmente, luego de largas horas de tira y afloja deciden que María
Isabel se queda con 7 naranjas y Ana Laura con tres naranjas. Una
solución negociada pero, no optima.

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Si no conoces a tu enemigo ni tampoco a ti mismo; es muy
probable que en cada batalla estés en peligro. Si te conoces a ti
mismo pero no a tu enemigo, tienes los mismos chancees de
ganar o perder. Pero si te conoces a ti mismo y también a tu
enemigo ni en cien batallas estarás en peligro!”

Sun Tzu

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Roger Fisher y William Ury identifican tres etapas:

 Análisis.
 Planeación.
 Discusión.

El objetivo, según estos autores (1990:16), es que cada parte debe llegar a
entender los intereses de la otra "Entonces, cada una puede colaborar en la
generación de opciones que sean mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos
basados en criterios objetivos para resolver los intereses opuestos".

Mg. Edwin Rivas R.

 PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACION.
(Método de negociación según principios de la Univ. De Harvard)

Mg. Edwin Rivas R.

El método sugerido por los autores no considera la etapa de preparación
sin embargo aportan un concepto importante: la mejor alternativa al
acuerdo negociado –MAAN.
La capacidad de identificar la mejor alternativa a un acuerdo negociado
(MAAN) es el criterio con el cual un negociador debería juzgar cualquier
propuesta, este le permite protegerse de aceptar un convenio
desfavorable y rechazar términos tal vez convenientes por aceptar.

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ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION.

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Comunicación Relación

Intereses

Opciones

Criterios Alternativas

Compromiso

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La eficacia del proceso de Negociación se basa en:
 Conocimiento
 Aplicación de conceptos.
 Principios generales de las buenas negociaciones.
 Habilidades de los actores en el manejo de las técnicas para
lograr un acuerdo satisfactorio.

Mg. Edwin Rivas R.

A nivel practico:

o Desarrollo de habilidades.
o Conocimientos sobre la forma.

A nivel Teórico:

o Describir, interpretar y analizar

diversos procesos de negociación:
político, social, diplomático o
comercial.

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 FASES DE LA NEGOCIACION
LA PREPARACION:
- Identificación de los intereses de cada parte.
- Búsqueda de información.
- Fijación de objetivos.

NEGOCIACION FORMAL:
- Establece la estrategia.
- La táctica.
- Los argumentos.

CONTRATACION:
- Modalidades contractuales.
- Alternativas.
- Objeciones y propuestas.

EJECUCION DEL CONTRATO:

- Consecuencias.
- Evaluación.

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El primer paso de la negociación consiste en definir lo que quiero hacer y la
participación que espero de Y. Comprende los siguientes pasos:

• Que es lo que necesito.

• Que problema quiero resolver.
Establecer el Objetivo • Que obstáculos necesito eliminar.
general o una orientación.

• Que posibilidades ofrece la situación.

• Superar la confusión de los síntomas
Análisis causal: como se con las verdaderas causas.
origino el conflicto. • Diagnostico serio y dinámico.

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Establecimiento de objetivos específicos.

Plan de acción: financieros, legales, científicos, técnicos,

administrativos

Transacción propiamente dicha

Evaluación de resultados parciales.

Plan de acción correctiva de ser el caso

Solución.

Puertas abiertas para nuevas negociaciones

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 ACTITUDES DEL NEGOCIADOR

DURO
SUAVE
• Los participantes son adversarios
• Los participantes son amigos
• La meta es la victoria
• La meta es el acuerdo
• Duro con la gente y el problema
• Suave con la gente y el problema
• Desconfía de los demás
• Confía en los demás
• Amenaza
• Ofrece alternativas
• Insiste en su posición
• Insiste en el acuerdo
• Presiona
• Cede
• Engaña
• Expone

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 Tipología del negociador

Tipo Características Reconocimiento

Desea tener “todos los Pide hechos concretos
ANALÍTICO hechos” para tomar inmediatos. Docmtos. que
decisiones avalen

Atención en como se ven Gran importancia en la

ESTÉTICO las cosas, en su impacto apariencia. Sensaciones
sobre los sentidos que le agradan. (olor,
detalles, color)

Es como se “siente” acerca Juicios rápidos y

INTUITIVO de lo que se está generalizados “no me gusta
negociando. ”Visceral” mucho” “creo que va a....”

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ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

Acuerdo Distributivo

Acuerdo Integrador

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ACUERDO DISTRIBUTIVO

Característica:
Opera en condiciones de suma
cero
Esencia:
Es la negociación de quien se lleva
cual tajada de un pastel fijo.

Pastel fijo se refiere a que las partes que negocian creen que solo hay una cantidad
invariable de bienes o servicios por repartir.

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Ejemplo:

1. Ud. Lee un anuncio en el diario sobre la venta de un auto

usado, parece justo lo que buscaba y va a verlo. Esta muy
bien y Ud. Lo quiere, el propietario le dice el precio y Ud. No
quiere pagar tanto.

Característica suma cero: cualquier ganancia que obtenga a expensas del otro y
viceversa.

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 Rango de aspiraciones de Rango de aspiraciones de
la parte A la parte B

Rango de
Acuerdos

Punto de Punto de Punto

Punto Objetivo Resistencia
Resistencia de Objetivo de
de la parte A de la parte
la parte B la parte B
A

• A y B representan a dos negociadores.

• Cada uno tiene un punto objetivo que define lo que le gustaría lograr.
• El punto de resistencia marca el resultado mas bajo que seria aceptable.
• El rango entre estos puntos constituye el rango de aspiraciones de cada uno.
• Se genera un cierto traslape entre los rangos de aspiración de A y B, es decir existe un rango de
acuerdos.

Mg. Edwin Rivas R.

Acciones a tomar cuando se encuentre en acuerdos distributivos:
 Plantear la primera oferta y que sea agresiva.
* La primera propuesta denota poder.
* Las personas tienden a anclarse en la información inicial.
 Revele un plazo final.

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 ACUERDOS INTEGRADORES

Opera con la suposición de que hay uno o mas arreglos

que crean una solución ganar – ganar.

Mg. Edwin Rivas R.

Ejemplo:

El representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba

de cerrar una orden por s/. 20,000 con un distribuidor pequeño. El
representante llama al Dpto. de crédito para que le aprueben la orden, y le
dicen que no pueden autorizarlo debido al historial de morosidad en sus pagos.
Al día siguiente el representante de ventas y el jefe de créditos se reúnen para
discutir el problema. El representante no quiere perder la venta y el jefe de
créditos no quiere comprometerse con una posible deuda incobrable. Luego de
revisar y evaluar llegan a un acuerdo, el jefe de créditos aprobara la venta y el
representante se compromete a dar una garantía bancaria que garantice el
pago si este no se cumple en 60 días.

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 Acuerdos Distributivos vs Integradores
Características del acuerdo Acuerdo Distributivo Acuerdo Integrador

Meta Obtener la tajada mas grande Expandir el pastel de modo

que sea posible del pastel que ambas partes queden
satisfechas
Motivación Ganar / Perder Ganar / Ganar

Centro Posiciones (“ en este asunto Intereses (“¿me puedes

no puedo ir mas allá”) explicar por que es tan
importante para Ti este
asunto?”)
Intereses Opuestos Congruente

Compartir información Bajo (el compartir información Mucho (compartir información

solo haría que la otra parte permitirá que cada parte
saque ventaja encuentre formas de
satisfacer los intereses de
cada una)
Duración de la relación Corto plazo Largo plazo

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