UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA DE

PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

MAESTRIA EN CIENCIAS: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

MENCIÓN: GERENCIA DE MANTENIMIENTO

CURSO: ADMINISTRACION MODERNA DEL MANTENIMIENTO

TEMA: “NORMA ISO 55001: LA MEJORA”

MAESTRISTAS:

LESTER ZAK CANDIA PUENTE

WASHINGTON HUALLPA
JOSE GERARDO CRUZ TURPO
DANIEL FERNANDO PACHA FLORES

AREQUIPA – PERU

2022
10. MEJORA

10.1 NO COFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

Comenzaremos definiendo que es una No conformidad y que son acciones

correctivas según la propia Norma ISO55000, que es la norma que proporciona
información sobre la terminología aplicable a esta Norma Internacional sobre la
gestión de activos.

NO CORFORMIDAD: Es un Incumplimiento de uno o varios requisitos

especificados en las normas. Una no conformidad puede ser cualquier desvío de
los requisitos del sistema de gestión de activos o de normas, prácticas,
procedimientos, requisitos legales pertinentes, entre otros.

Figura 1: No conformidad

TIPOS DE NO CONFORMIDADES

- No Conformidad Real (NCR) (Ya ocurrió): incumplimiento de algún

requisito mencionado en la definición de no conformidad, claramente
evidenciado.
- No Conformidad potencial (NCP) (Podría ocurrir): Se refiere a
posibles desviaciones o incumplimientos de algún requisito, que, de
no tomar acción, podrían convertirse en una no conformidad real.

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 Figura 2: Tipos de No Conformidades

ACCION CORRECTIVA: acción para eliminar la causa de una no conformidad y

prevenir su recurrencia. En el caso de otros resultados indeseables, la acción es
necesaria para minimizar o eliminar las causas y reducir el impacto o prevenir la
recurrencia. Tales acciones caen fuera del concepto de acción correctiva en el
sentido de esta definición.

Figura 3: Acción Correctiva

FASESE A SEGUIR EN LA GESTION DE NO CONFORMIDADES

a) Detección: La detección es el comienzo de todo proceso de gestión de una
no Conformidad. Una vez detectada, habrá que documentar correctamente

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 por la persona que la ha detectado, teniendo en cuenta cuatro datos
fundamentales: la evidencia, es decir, la prueba que demuestra que está mal;
el documento del sistema, que especifica cómo se debe hacer con referencia,
a los registros; el punto de la norma a la que se refiere y finalmente la fecha
concreta en la que se ha detectado.
b) La investigación o análisis del efecto que ha provocado dicha irregularidad.
El fin es poder actuar de forma correcta, con una acción reparadora, sobre
éste para solucionarlo cuanto antes. Las acciones reparadoras suelen ser
inmediatas, aunque siempre van sujetas a un plazo y por supuesto a un
responsable concreto.
c) Análisis de la causa: Al igual que con el efecto, también se deberán de
comprobar las causas que han provocado la no Conformidad. Para llevar a
cabo este análisis existen innumerables métodos. Una vez que se conocen
todas las causas relacionadas con la no conformidad, se analizarán y se
determinará cuáles han tenido una relación más directa.
d) Llevar a cabo acciones correctivas para actuar sobre aquellas causas que
han tenido una relación más directa con las no conformidades. Como
probablemente serán varias, se pueden emprender varias acciones
correctivas para la misma no Conformidad. También se deberá contar con un
plazo y un responsable.
e) Implantación de acciones preventivas, para establecer acciones de mejora
sobre las causas que no han tenido una relación directa con la no
conformidad.
f) Seguimiento de las acciones emprendidas: tanto de las acciones
correctivas como preventivas. Se deberán incluir a las personas que las están
realizando, así como las fechas de estas acciones implantadas.
g) Finalmente habrá que verificar la eficacia y cierre: Determinando la eficacia
de cada una de las acciones llevadas a cabo, obteniendo el resultado
esperado. Se debe indicar el responsable que establece dicha eficacia y la
fecha. Cuando la acción ha sido eficaz, se procede a su cierre, indicando que
ha sido eficaz. Si no ha sido eficaz también se deberá indicar.

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IDENTIFICACIÓN DE LA NO CONFORMIDAD

Las no conformidades reales o potenciales pueden ser identificadas o detectadas

como resultado de:
 Incumplimiento de algún requisito legal aplicable, requisito de información
documentada del Sistema de Gestión de activos y/o requisitos de normas
asumidas voluntariamente.
 Las quejas o reclamaciones de los clientes internos o externos: esta es una de
las principales fuentes de detección de una no conformidad y la que más
ayudará a optimizar nuestros procesos
 En las auditorías internas o externas: Junto con quejas de los clientes las
auditorías son la principal fuente de detección de No Conformidades, puesto
que es el momento en el que se realiza un análisis exhaustivo del
cumplimiento de los requerimientos.
 Alertas detectadas por trabajadores: Lograr que un empleado notifique una no
conformidad sin miedo a tener consecuencias, es uno de los grandes retos de
las empresas a la hora de implantar sus sistemas de gestión.
 Durante la gestión interna de los procesos por cualquier responsable
 En las inspecciones internas o de control que se especifiquen en la
documentación de los sistemas de gestión
 En la gestión de riesgos y oportunidades.
 En la verificación o auditoría sobre el cumplimiento de los requisitos legales
 En el análisis anual del seguimiento: cuando se detectan desviaciones en los
indicadores de medición y seguimiento
 Salida de Productos no Conforme. (Recurrente o crítico. Aplica al Sistema de
Gestión de Calidad).
 Recurrencia en el incumplimiento de levantamiento de controles operativos
aplicables: Inspección General, Observación planeada de tareas, Reportes de
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
 Incidentes y accidentes de Seguridad y Medio Ambiente.

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 Figura 4: Fuente de Identificación de una No Conformidad

TRATAMIENTO DE UNA NO CONFORMIDAD

Cuando ocurre una no conformidad o un incidente en sus activos, gestión de

activos o sistemas de gestión de activos, la organización debe:
a. Reaccionar ante la no conformidad o incidente y según sea aplicable:
 Tomar acciones para controlarla y corregirla;
 Ocuparse de las consecuencias.
b. Evaluar la necesidad de tomar una acción para eliminar las causas de la no
conformidad o incidente para evitar su recurrencia o que ocurra en otro lugar,
realizando lo siguiente:
 Revisando la no conformidad o incidente;
 Determinando las causas de la no conformidad o incidente y
 Determinando si existen no conformidades similares o si pudieran
potencialmente ocurrir.
c. Implementar cualquier acción necesaria;
d. Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada y
e. Realizar cambios en el sistema de gestión de activos, de ser necesario.

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Figura 5: Sistematización de Acciones Correctivas y Preventivas de una No Conformidad

SEGUIMIENTO Y CIERRE DE LA NO CONFORMIDAD

a. La persona que generó la “Solicitud de Acción Correctiva y/o Acción de

Mejora” deberá:
 Hacer el seguimiento respectivo de las acciones propuestas hasta su
finalización.
 Realizar el cierre de la No Conformidad, sólo si verificó la eficacia de las
Acciones Correctivas y/o Acciones de Mejora Preventivas, es decir que
se haya eliminado la (s) causa (s) que generó la no conformidad y se
prevenga que ésta vuelva a ocurrir; el cierre se ejecutará previa
verificación por el Responsable del sistema de gestión de activos o la
persona que este designe.
 En el caso de que una jefatura ingrese una NO CONFORMIDAD a su
propia área, el Responsable del sistema de gestión de activos,
determinará quién será la persona encargada de hacer el seguimiento
de las acciones ingresadas.
b. El Responsable del sistema de gestión de activos evaluará periódicamente el
estado de avance de las No conformidades registradas en la “Solicitud de
Acción Correctiva y/o Acción de Mejora” y designará a un miembro para

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 realizar el seguimiento para verificar si éstas han sido implantadas
oportunamente y en forma correcta dentro de los plazos establecidos, hasta
el cierre de las mismas
c. El Responsable del sistema de gestión de activos informará a Gerencia el
estado de las “Solicitud de Acción Correctiva y/o Acciones de Mejora” (no
conformidades). Así mismo, informará de forma inmediata, de ser el caso,
sobre el incumplimiento en la implementación de las acciones correctivas y
de mejora por parte de los responsables para la toma de acciones
respectivas.

Figura 6: Gestión de No Conformidades

La no conformidad es una herramienta esencial para la mejora continua. Alcanzar

la excelencia en la gestión de no conformidades exige seguir los pasos correctos,
ejecutar cada actividad con la máxima eficacia e implementar un proceso de
mejora continua. Para superar esos desafíos, el apoyo de la tecnología correcta
también es fundamental.

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10.2 ACCIONES PREVENTIVAS

La organización debe establecer procesos para identificar proactivamente fallas

potenciales en el desempeño de los activos y evaluar la necesidad de una acción
preventiva.
Cuando se identifica una falla potencial, la organización debe aplicar los requisitos
de no conformidades y acciones correctivas.
Las acciones preventivas, que pueden incluir acciones predictivas, son aquellas
que se toman para abordar la(s) causa(s) raíz de fallas o incidentes potenciales,
como una medida proactiva, antes de que ocurran dichos incidentes. La
organización debería establecer, implementar y mantener procesos para iniciar
acciones preventivas o predictivas.
Los elementos para considerar al establecer y mantener procesos de acción
preventiva incluyen:
 El uso de fuentes de información apropiadas;
 La identificación de posibles fallas;
 El uso de una metodología adecuada;
 El inicio y ejecución de acciones preventivas;
 El registro de cualquier cambio en los procesos y procedimientos
resultante de la acción preventiva;
 Evaluación de la acción preventiva;
 La entrada al (los) plan(es) de gestión de activos a partir de acciones
preventivas;
 La necesidad de mantener información documentada sobre las acciones
preventivas o predictivas.
Algunas técnicas que permiten realizar la acción preventiva son:
 Monitoreo de la Condición
 Análisis de Modos de Fallas y Efectos (FMEA)
 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
 Inspección Basada en Riesgos (RBI)
 Equipos Expertos
 Análisis de Causa Raíz

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 10.2.1 Monitoreo de la Condición
Implica el uso de una técnica de diagnóstico con el objetivo de detectar la
degradación de una función o componente antes de que ocurra la falla, con
miras a tomar medidas correctivas para evitar fallas en servicio.
Ejemplos de técnicas de monitoreo son los siguientes:
 Análisis de vibraciones
 Análisis de aceite para calidad de lubricación y contaminación
 Monitoreo de temperatura
 Análisis acústico (sonido)
 Detección ultrasónica de debilidad metalúrgica
 Pruebas de aislamiento
También se le conoce como mantenimiento predictivo porque intenta
identificar situaciones de falla inminente y luego tomar medidas con
anticipación para que la falla no ocurra. Los ahorros al evitar fallas en
servicio pueden ser sustanciales cuando se toman en cuenta factores como
la reducción del tiempo de inactividad no programado, la reducción de
mano de obra, la reducción del uso de piezas y la reducción de daños
secundarios.
La siguiente tabla muestra las técnicas de monitoreo de condición y
paralelos médicos.

Tabla 1: Técnicas de monitoreo de condición y paralelos médicos

Maquina Ser Humano
Sentidos humanos Apariencia – se ve enfermo
Análisis vibracional Pulso, Electrocardiograma
Termografía Temperatura
Análisis de aceite Análisis de sangre
Rayos X Rayos X
Ultrasonido Ultrasonido
Monitoreo de presión Presión sanguínea
Monitoreo del desempeño Prueba de estrés
Boroscopia Endoscópica
Megado – Pruebas de aislamiento Angiograma

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 10.2.2 Análisis de Modos de Fallas y Efectos
FMEA, también conocido como análisis de modo, efectos y criticidad de
fallas (FMECA), es un procedimiento utilizado para evaluar todas las
posibles formas en que un producto puede fallar, evaluar las causas y los
efectos de la falla y llevar a cabo una clasificación numérica de riesgos. La
técnica se utiliza en el diseño o fabricación de productos.
Luego se hacen recomendaciones para corregir las fallas o mitigar los
efectos y se actúa en consecuencia. Esta técnica también se puede utilizar
en la investigación y corrección de fallas y fallas en servicio.

Tabla 2: Modos de falla comunes

Rotura debido al uso y desgaste

Rotura o atasco debido a sobrecarga, carga mal aplicada y exceso de ajuste o soltura
Falla frágil, deterioro del componente plástico debido a la perdida de lubricación interna
de componentes debido al envejecimiento y calentamiento
Rotura debido a un incorrecto alineamiento
Rotura debido a un desbalance causando vibración
Falla por conexión eléctrica
Corrosión, oxidación
Erosión de tubería o canal debido al flujo de un fluido
Suciedad o materia extraña en mecanismo, tubería
Filtro bloqueado o sucio
Cimientos no firmes o seguros
Soltura o falta de tuerca, perno o sujetador
Falta de lubricante, deteriorado o sucio, puede causar agarrotamiento o
sobrecalentamiento

10.2.3 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

RCM es un método sistemático para establecer una política de
mantenimiento. Esta técnica es adecuada para situaciones en las que se
requiere un análisis en profundidad. La aplicación de RCM debe involucrar

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 un nivel apropiado de autoridad de ingeniería, consistente con la tecnología
de la aplicación para la cual se desarrolla la política de mantenimiento. Al
mismo tiempo, el valor de esta técnica radica en combinar el conocimiento
del personal de mantenimiento, ingeniería y administración en un proceso
estructurado, proporcionando beneficios de la comunicación profunda
involucrada.
RCM proporciona un enlace lógico entre la función del equipo, la necesidad
de confiabilidad y seguridad, y la política de mantenimiento relacionada.

Identificación de equipos, diagramas de bloques, formación

de equipos expertos

identificar las funciones del equipo, fallas potenciales o

reales, estados de degradación

Identificación de efectos de falla - paradas, seguridad,

ambiente, fallas ocultas

Tareas de mantenimiento especificas, quien las hace y

cuando

Construir las tareas dentro de las politicas de

mantenimiento

Figura 7: Concepto de mantenimiento centrado en la confiabilidad

10.2.4 Inspección Basada en Riesgos (RBI)

Las aplicaciones de alto riesgo tienen importantes sistemas normativos y
documentos asociados. La industria del petróleo y el gas son desarrollados
por el Instituto Americano del Petróleo. El término Inspección basada en el
riesgo se utiliza para describir las técnicas que se han desarrollado para
abordar los problemas de seguridad en estas industrias.
Un documento clave es API 581 que describe la inspección basada en
riesgos. Los estándares API brindan métodos para calcular los límites
operativos para recipientes a presión y tuberías según las condiciones,
generalmente temperatura, presión, tipo de fluido y el tipo de metal

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 utilizado.

Figura 8: Esquema resumido de la Inspección Basada en Riesgos

Los factores técnicos considerados incluyen:

 Fatiga
 Sobrecalentamiento
 Adelgazamiento de tuberías y recipientes
 Daño externo
 Corrosión bajo tensión
 Arrastre
 Ataque de hidrógeno a alta temperatura
 Fractura por fragilidad
 Falla de revestimientos de equipos.

10.2.5 Inspección Basada en Riesgos (RBI)

Un equipo de expertos es un grupo de personas con conocimiento
especializado del funcionamiento de un área funcional particular o de un
tipo particular de planta. La Figura muestra un ejemplo del tipo de
membresía de un equipo. El carácter técnico de los equipos y de los
procesos hace imprescindible contar con personas que conozcan la planta
para poder tomar decisiones acertadas. La formación de equipos de
expertos otorga estatus y motivación al personal de la planta. Se toman en
serio su experiencia y la gerencia la toma en serio.

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 Producción /
Gerente de
Operaciones

Ingenieros /
Supervisor /
Tecnicos de la
Operadores de
misma u otras
Operaciones
Lider del areas

equipo
experto

Supervisor /
Representantes Tecnicos /
de Proveedores Planificadores
de Equipos de
Mantenimiento

Figura 9: Conformación del equipo experto

10.2.6 Análisis de Causa Raíz (RCA)

RCA, también conocido como análisis de falla de causa raíz (RCFA), es un
enfoque formal para determinar la causa de las fallas, con la intención de
prevenir ocurrencias futuras. La investigación de fallas debe ser una
actividad organizada que involucre personal capacitado en técnicas de
investigación y operadores y mantenedores locales.
Existe cierta superposición entre los conceptos de registro de fallas y
acción correctiva (FRACAS) y RCA. RCA normalmente se aplica a fallas
que requieren un grado de investigación en profundidad.
Cuando ocurre una falla, se deben tomar las siguientes acciones:
 Registrar el incidente o problema en curso.
 Tomar medidas para gestionar el problema a corto plazo.
 Evalúa el nivel de respuesta necesario: ¿el efecto justifica una
inversión sustancial de tiempo, esfuerzo y dinero?
 Una persona debidamente capacitada debe asistir al sitio de
inmediato.

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  Preservar la evidencia, particularmente las partes rotas.
 Registrar las declaraciones de los testigos en el sitio y en las
áreas circundantes.
 Documentar observaciones, tomar fotografías.
 Recolectar datos e información sistemáticamente.
 Formar un equipo de investigación con funciones y
responsabilidades específicas.
 Desarrollar hipótesis y probar con datos.
 Preparar un informe con hallazgos, conclusiones y
recomendaciones.
 Implementar recomendaciones para prevenir o reducir la
probabilidad de que se repita el incidente.
Al investigar un incidente, el objetivo principal es descubrir por qué ocurrió
la falla y evitar que vuelva a ocurrir. Algunas preguntas útiles para hacer
sobre un elemento fallido son las siguientes:
 ¿Qué se supone que haga?
 ¿Realmente lo necesitamos?
 ¿Como se supone que funciona?
 Si es necesario, examine los planos;
 Si todo lo demás falla, lea las instrucciones;
 Observar un ciclo de operaciones;
 ¿Estaba sobrecargado?
 ¿Se estaba usando mal?
 ¿Operaba dentro de los parámetros de diseño?
 ¿Se rompió antes?
 ¿Ha recibido el mantenimiento requerido?
 ¿Es una falla conocida?
 ¿Hay una mejor manera?
 ¿Ya se notificó un cambio de diseño?

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10.3 MEJORA CONTINUA.

CONCEPTOS.
- JAMES HARRINGTON (1993). Para el mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
- FADI KABBOUL (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respectó al mundo desarrollado.
- ABELL, D. (1994), da el concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado.
- L. P. Sulllivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejora en cada área de las organización a lo que se entrega a
clientes.
La Mejora Continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad
de un producto, proceso o servicio. Mayormente aplicada de forma directa en
empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de
minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del
producto, los recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez más
competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera
tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
La mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción
masiva, sino que también en empresas que prestan servicios es perfectamente
valida y ventajosa principalmente porque si tiene un sistema de Mejora
Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido
por todos en la empresa donde se está aplicando).

IMPORTANCIA DEL MOJARAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte,
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si

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 existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse, como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.

¿POR QUE MEJORAR?

EL CLIENTE ES EL REY

Según HARRIGTON (1987), “En el mercado de los compradores de hoy el cliente

es el rey”, es decir, que los clientes son las personas más importantes en el
negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de estos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la
razón por la cual este existe, por lo tanto, merece el mejor trato y toda la atención
necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de
los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se cometan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre tiene la razón.

¿Cuáles son los 3 pilares de la mejora continua?

Al poner en práctica la mejora continua es importante basarse en los tres pilares
principales que rigen este concepto. De lo contrario, puede ser una estrategia
errónea o insuficiente para garantizar los mejores resultados.
Veremos cuáles son los pilares:
 Continuidad: como el propio nombre del concepto ya sugiere, es necesario
tener en cuenta que no existe la perfección en los procesos empresariales.
Siempre hay una forma de mejorar y esta búsqueda debe ser siempre
constante.
 Cultura: para que esta continuidad sea posible, es necesario incorporar esta
cultura de proceso en todo el equipo para que se convierta en un hábito en la
rutina de trabajo. Desde la alta dirección hasta el taller, la lógica de la mejora
continua debe estar presente.
 Bueno para todos: también es importante que las mejoras sean pensadas y
ejecutadas de forma que aporten beneficios a todas las áreas de la empresa.
Al fin y al cabo, al tener una operación basada en procesos se entiende que

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 cada cambio impacta en el trabajo y en el resultado de cada uno de los
involucrados.

¿Cuáles son los beneficios de la mejora continua para una empresa?

Aplicar la mejora continua aporta varios beneficios a la empresa, con mejoras
incrementales, como las siguientes:

- Simplificación de los flujos de trabajo

La optimización constante de los procesos tiene como objetivo reducir los
pasos innecesarios y centrarse en lo que realmente importa para obtener un
buen resultado.
Esto hace que los procesos de trabajo sean más sencillos y simples (el
concepto Lean), con más agilidad, reducción de tiempo, esfuerzo y recursos.
- Reducir los costos y los desechos
También es importante eliminar las pérdidas de producción y los retrasos, que
acaban haciendo perder productividad a la empresa. Al eliminar los desechos,
la operación también resulta menos costosa, lo que mejora el flujo de caja y
aumenta la rentabilidad.
- Minimizar los errores
Los errores son muy comunes en el trabajo, ya que las empresas están hechas
por personas. Sin embargo, al tener claros todos los pasos del flujo de
trabajo es posible identificar los errores más comunes, proporcionar formación
y mejorar la curva de aprendizaje de los equipos.
Además, hay procesos que pueden automatizarse, lo que excluye el error
humano. Reducir los errores significa evitar el retrabajo y ganar productividad.

- Aumentar la capacidad de adaptación al mercado

Los mercados dinámicos exigen que las empresas sean más flexibles y la
mejora continua se encarga de ello. Al fin y al cabo, con operaciones
ajustadas, equipos comprometidos y métricas bien definidas es posible analizar
rápidamente y actuar exactamente sobre los puntos que necesitan mejorar en
ese momento.
Esto garantiza la competitividad del mercado, ya que quienes no se adaptan a
las exigencias pierden lugar.

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- Mejora la experiencia del cliente
El objetivo del proceso de mejora continua es crear más valor para el cliente en
todo momento. De este modo, los niveles de satisfacción con su servicio o
producto aumentan, los clientes se fidelizan y recomiendan la empresa a otras
personas.
El resultado, por supuesto, también se refleja en un aumento de la rentabilidad
del negocio.
¿Cuáles son las etapas de la mejora continua?
Como hemos dicho, la mejora continua es una práctica cíclica. Es decir, desde el
momento en que encuentras un fallo, lo mejoras y después empiezas a buscar
nuevos huecos para hacer una nueva mejora.
Al fin y al cabo, nada es tan bueno que no pueda mejorarse, ¿verdad? Si la
empresa está satisfecha con esa mejora, pronto un competidor o un nuevo
participante en el mercado crea innovaciones para destacar. Entonces, ese
proceso mejorado se vuelve insuficiente y la empresa pierde su ventaja
competitiva.
Para poner en práctica la mejora continua de los procesos, por tanto, es
interesante seguir un patrón de pasos. Esos son los siguientes:
1. Localizar los cuellos de botella y comprender lo que hay que mejorar.
2. Crear un plan de acción para aplicar la mejora.
3. Probar y supervisar el rendimiento.
4. Verificar los resultados.
5. Identificar nuevas oportunidades de mejora.
6. Repetir el ciclo.
¿Cómo aplicar la mejora continua en tu empresa?
Para implantar la mejora continua, en primer lugar, es necesario crear esta cultura
en la empresa. El ejemplo debe pasar entre las áreas y las diferentes jerarquías
para que todos se comprometan con la misión.
Preferiblemente, es interesante que los procesos y las tareas estén
automatizados. De este modo es posible reducir los errores asignando
determinadas tareas a los dispositivos inteligentes, además de generar datos y
monitorizarlos en tiempo real para identificar rápidamente las carencias para
mejorar.

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 De manera automatizada o no, sigue los pasos para aplicar la mejora continua en
tu empresa:
1. Identifica lo que hay que mejorar
Mapear los procesos de una empresa es fundamental para localizar los puntos que
hay que mejorar.
Al identificar los puntos de mejora en los procesos es importante crear
prioridades y entender si este proceso impacta en la estrategia general de la
empresa. Esto se debe a que hay numerosos puntos que mejorar y la cultura de la
mejora continua presupone un seguimiento constante, así como la asignación de
recursos, tiempo y esfuerzo.
2. Crea procesos
Para que la mejora continua se ponga realmente en práctica es importante una
creación y estandarización de procesos. Es decir, crear flujos bien definidos de
todas las tareas, actividades, personas implicadas, objetivos y demás en relación
con todo lo que ocurre operativamente en la empresa.
Para ello, es posible utilizar la Gestión de Procesos de Negocio (BPM). Esta
disciplina de gestión tiene como objetivo trazar un mapa detallado de los procesos
para que todos puedan ver en un solo lugar todos los flujos de trabajo, de punta a
punta.
Los procesos se mapean, se alinean con los objetivos estratégicos del negocio y
se pueden implementar en sistemas como BPMS (Suite de Gestión de Procesos
de Negocio) que operan en la nube.
En el sistema los empleados pueden realizar sus tareas dentro del flujo de trabajo
diseñado y automáticamente será posible identificar oportunidades de mejora.
3. Sigue el desarrollo de la mejora
Con los procesos mapeados, los intentos de mejora pueden aplicarse y luego
supervisarse, especialmente si están en un BPMS (Gestión de Procesos de
Negocio), lo que hace que este control sea más preciso.
Es importante crear métricas y KPI (indicadores de rendimiento) para medir con
datos reales los resultados de la mejora.
Así, es posible comparar las versiones, analizar si realmente hubo un mejor
resultado y probar otras transformaciones en los procesos.
4. Adopta métodos de mejora continua
Para optimizar los procesos existen varias técnicas y cada una puede adaptarse a
diferentes realidades y tipos de empresas.
Los principales métodos que se aplican actualmente son:

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- Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es un sistema de producción japonés de gestión y mejora

de los procesos que implica una fabricación ajustada.
En general, supone reducir los residuos, los costos y encontrar procesos de
producción más eficaces.
Para ello, debes:
• Comprender en profundidad cómo funcionan los procesos de tu empresa.
• Delimitar los procesos que añaden o no valor.
• Producir sin interrupción.
• Definir los puntos de partida en los que debe basarse la producción para
evitar los fallos que ya se han eliminado.
• Implicar al equipo en esta cultura.

Figura 10: Sistema Lean Manufacturing

- Kaizen

Kaizen es otra metodología japonesa de mejora continua. La palabra Kaizen en

japonés significa precisamente "mejora".
Aplicado a las empresas, a las industrias e incluso a la vida, presupone
la mejora constante de los procesos, productos o servicios.
Para implantar el Kaizen es importante tener en cuenta que es fundamental
eliminar los desperdicios, buscar acciones de mejora con la mínima inversión
basadas en las principales necesidades del momento y que impacten en todas
las áreas de la empresa, con el compromiso de todos los empleados.
- Seis Sigma (Six Sigma)

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 La estrategia de gestión denominada Seis Sigma entiende que las
producciones tienen variaciones y es necesario eliminar estas fuentes de
variabilidad.
Mediante un análisis exhaustivo de los datos se encuentran estas variaciones y
se proponen cambios para alcanzar resultados positivos. Siempre en busca de
más eficiencia, reducción de costos, reducción de defectos y rápido retorno
financiero.
Para ello, la planificación de Seis Sigma sigue las fases denominadas DMAIC:
definir, medir, analizar, mejorar, controlar.

Figura 11: Estrategia Six Sigma

- BPM

El BPM (Business Process Management) es una disciplina de gestión que tiene

como objetivo analizar los procesos de una empresa y descubrir la mejor
manera de ejecutarlos de forma eficiente y eficaz.
Los procesos empresariales se supervisan para encontrar cuellos de botella,
retrasos, residuos y dificultades en el intercambio de información. Esto
garantiza oportunidades de optimización y mejora continua.
Esta disciplina se basa en el ciclo de vida de los procesos:
• Diseño
• Modelado
• Ejecución
• Supervisión

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 • Optimización

Figura 12: Gestión Basada en Business Process Management

- PDCA

El ciclo PDCA es el método norteamericano que pone en práctica la filosofía de

la mejora continua. En 4 pasos que deben realizarse cíclicamente, es posible
identificar el problema, analizarlo, crear un plan de acción, ejecutar, verificar,
normalizar y actuar para mejorar.
• Plan (planificar)
• Do (hacer)
• Check (verificar)
• Act (actuar)

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 Figura 13: Ciclo de Deming PDCA

Fase Planificar

• Individualiza el problema existente obteniendo los datos para conocer a

detalle las características del problema; en función de esto,
• Elabora hipótesis de solución en las que utiliza la relación causa-efecto,
define prioridades y las acciones correctivas.
• Esta fase tendrá un diseño teórico de la solución del problema.
• Estipula que los investigadores del problema deben revisar los
procesos, productos o servicios involucrados para determinar cómo se
desempeñan actualmente. Esto dará al equipo un punto de
comparación contra el cual poder medir el éxito de sus mejoras.
• La planificación es la parte del ciclo que más tiempo toma, aunque
también es la más importante.
Fase Hacer
• Seleccionar e implementar la solución. Este es el momento de proponer
posibles soluciones, en donde las mejore son aquellas que resuelven el
problema real y estas solo se encuentran después de identificar la
causa raíz del problema.

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 • La selección e implementación de la solución requiere que el equipo del
proyecto elija la mejor solución para el problema que se analiza.
• La solución se debe evaluar contra 4 criterios generales:

1. La solución se debe elegir con base en su potencial para

evitar una recurrencia del problema.
2. La solución debe abordar la causa raíz del problema.
3. La solución debe ser rentable.
4. La solución debe tener la capacidad de implementarse en
un tiempo razonable.

Fase Estudiar
• Evaluar la solución- el seguimiento.
• Durante esta fase estudiamos los resultados y preguntamos “¿Está
funcionando la solución que elegimos? ¿Qué aprendimos?”.
Y se debe tener en cuenta que si la solución no está corrigiendo el
problema, entonces se debe volver a empezar el ciclo para determinar
una mejor solución

Fase Actuar
• Esta etapa del proceso de mejora de la calidad tiene como
propósito asegurar que los nuevos controles y procedimientos se
mantengan vigentes.
• Resulta fácil creer que el método ¨nuevo y mejorado¨ debe utilizarse sin
fallas; sin embargo, en cualquier situación en la que existe un cambio,
existe la tendencia de regresar a los viejos métodos, controles y
procedimientos cuando se incrementa el estrés.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- En el momento en el que se produce una no conformidad, debemos reaccionar ante la

no conformidad, además se tiene que hacer frente a todas las consecuencias que
pueda generar.
- Se tiene que evaluar la necesidad de tomar acciones para eliminar las causas de
dicha no conformidad, con el fin de que no vuelva a suceder ni ocurra en otra parte.
- Hay que implementar las acciones necesarias (AI, AM, AC) y revisar la eficacia de las
acciones correctivas llevadas a cabo.
- La empresa tiene que conservar la información documentada como evidencia de las
no conformidades, las acciones aplicadas y los resultados obtenidos tras haber
realizado la acción correctiva.
- La mejora continua requiere un cambio en toda la organización, ya que para tener el
es éxito necesario la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
- Los procesos de mejora continua siempre estarán enfocados en buscar la excelencia,
en todos los ámbitos de la empresa, desde las capacidades del personal, la eficiencia
de los recursos, la capacidad productiva, su relación con los proveedores y desde
luego con los clientes.
- La mejora continua permite eliminar procesos repetitivos.
- Cuando se trabaja con procesos de mejora continua, se hace más productiva y
agradable el área de trabajo si nos basamos en una metodología sencilla con el
circulo de Deming (planear, hacer, verificar, actuar)
- El ciclo Deming es, en conclusión, una ayuda fundamental para una empresa que
quiera desarrollar un sistema de gestión y mejora continua que contribuya a prosperar
y tener futuro.
- La normativa ISO 55001 recomienda que, la organización debe establecer procesos
para identificar proactivamente los posibles fallos en el rendimiento de los activos y
evaluar la necesidad de una acción preventiva. Frente a esto, las organizaciones
deben hacerse las siguientes interrogantes: ¿Existen procesos establecidos para
identificar proactivamente las posibles fallas en el rendimiento de sus activos? y
¿Existen un plan de evaluación ante la necesidad de alguna acción preventiva?
- Las organizaciones deben hacerse las siguientes interrogantes: ¿Existen procesos
establecidos para identificar proactivamente las posibles fallas en el rendimiento de
sus activos? y ¿Existen un plan de evaluación ante la necesidad de alguna acción
preventiva?

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