MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA

Módulo # 2

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Mercadotecnia Estratégica
Código: (MKT -5100) Unidades valorativas: 3

Objetivos Específicos:
1. Describir los diferentes tipos de segmentación de mercados.
2. Listar los diferentes tipos de posicionamiento.
3. Explicar las etapas del ciclo de vida del producto.

Competencias a alcanzar:
1. Reconocer los diversos tipos de segmentación de mercados.
2. Identificar los diversos enfoques del posicionamiento.
3. Comparar las etapas del ciclo de vida del producto.

Descripción Breve del Foro:

Foro 1
Base sus respuestas en el actual Gobierno de Donald Trump
1. Durante su campaña, ¿Cuál fue su segmentación de mercados? Argumente.
2. Identifique los diversos enfoques del posicionamiento y aplíquelos a su
filosofía.
3. En qué etapa del ciclo de vida del producto se encuentra.

Foro 2
1. Interprete en sus propias palabras la siguiente frase:
“Mi Competidor no es quien vende el mismo producto o servicio, es quien
captura a mi cliente”.
2. Realice un análisis de 10 líneas sobre la definición de PRODUCTOS
SUSTITUTOS y su papel en el Marketing.
Se invita a interactuar con sus compañeros.
 Cuide su redacción y ortografía.

Descripción Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este módulo son:
1. Lectura del material.
2. Participación en el foro 2, comentando las preguntas allí planteadas sobre la
segmentación de mercados.
3. Desarrollo de la tarea individual sobre el ciclo de vida del producto.

Descripción Breve de las Tareas:

Tarea 1
1. Identifique con argumentos en qué etapa del ciclo de vida del producto se
encuentran los siguientes productos:
a) Smartphones
b) Comidas rápidas
c) GPS (Global Positioning Systems) para coches
d) UTH FLORIDA
e) Spinners

2. Explique qué acciones de marketing desarrollaría con cada uno de los

productos anteriores, tomando en cuenta la etapa en que se encuentran.
3. Señale cuáles son (o eran) los principales competidores de cada uno de los
productos del inciso 1.
4. Piense en un producto innovador, que todavía no haya salido al mercado, e
identifique cuáles serían las variables de ese producto de acuerdo a la tabla 2.1
del material de lectura.
Tarea 2
Estimado(a) estudiante, se le solicita realizar un análisis aplicativo de las diferentes
estrategias de posicionamiento, identifique 2 marcas diferentes a los ejemplos
citados en el Contenido:
1. Más por menos
2. Más por lo mismo
3. Lo mismo por menos
4. Menos por mucho más
5. Más por menos
Enviar a la sección de Tareas en un Documento en Word junto con una portada.
Cuide su ortografía y redacción.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN

No es posible atender a todos los clientes, ya que éstos poseen características

distintivas, por lo tanto una organización debe seleccionar segmentos específicos
de mercado. No existe una forma única para segmentar un mercado. El
mercadólogo tiene que probar variables diferentes de segmentación, solas y
combinadas, hasta encontrar la mejor forma de ver la estructura del mercado.

Una vez que se ha segmentado el mercado, debe determinarse el enfoque

del posicionamiento. Analizar el ciclo de vida de un producto es fundamental para
determinar la mejor estrategia de marketing.
 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

P&G vende siete marcas de detergente para ropa en Estados Unidos (Tide, Cheer,
Bold, Gain, Era, Dreft,Febreze y Ivory Snow). También comercializa seis marcas de
jabón de tocador (Ivory, Safeguard, Camay, Olay,Zest y Old Spice); cinco marcas
de champú (Pantene,Head & Shoulders, Pert, Physique y Vidal Sassoon); cuatro
marcas de detergente para utensilios de cocina (Dawn,Ivory, Joy y Cascade); tres
marcas de papel higiénico y toallas desechables (Charmin, Bounty, Puffs), y de
desodorante(Secret, Sure y Old Spice); y dos marcas de suavizante de telas
(Downy y Bounce), de cosméticos (Cover Girly Max Factor), de cremas para el
cuidado de la piel (Olay yNoxema) y de pañales desechables (Pampers y
Luvs).Además, P&G tiene muchas marcas adicionales en cada categoría para
distintos mercados internacionales. Por ejemplo, vende 16 marcas diferentes de
productos para lavarla ropa en Latinoamérica y 19 en Europa, el Medio Oriente y
África.

Estas marcas P&G compiten entre sí en los mismos anaqueles de los

supermercados. ¿Pero por qué P&G introduciría varias marcas en una categoría en
vez de concentrar sus recursos en una sola marca líder? La respuesta radica en el
hecho de que diferentes personas desean distintas combinaciones de beneficios de
los productos que compran. Considere los detergentes para ropa como ejemplo. La
gente usa esos productos para limpiar la ropa; aunque también busca otras
cuestiones en los detergentes, como economía, poder blanqueador, telas suaves,
aroma fresco, rendimiento o suavidad, y mucha o poca espuma. Todos deseamos
algunos de todos estos beneficios en nuestro detergente, quizá demos distintas
prioridades a cada beneficio. Para algunos individuos, lo más importante es la
limpieza y el poder blanqueador; para otros, lo más importante es la suavidad de
la tela; incluso otros quieren un detergente suave, con un aroma fresco. De esta
manera, existen grupos, o segmentos, de compradores de detergente para ropa, y
cada uno busca una combinación especial de beneficios.

Al segmentar el mercado y tener varias marcas de detergente, P&G tiene una

oferta atractiva para los clientes de todos los grupos preferenciales importantes.

En la actualidad las empresas reconocen que no pueden atraer a todos los

compradores del mercado, o al menos no en la misma forma. Los compradores
son demasiado numerosos, están ampliamente distribuidos, y tienen necesidades y
prácticas de compra muy distintas. Además, las propias empresas varían mucho en
su capacidad para atender a distintos segmentos del mercado. Por eso, una
empresa debe identificar las partes del mercado a las que podría servir mejor, y de
las cuales obtener mayores utilidades; necesita diseñar estrategias para desarrollar
las relaciones adecuadas, con los clientes correctos.

Entonces, la mayoría de las compañías han pasado de la concepción de un

mercado masivo a la de segmentación y búsqueda de mercados: identificando
segmentos del mercado, seleccionando a uno o más de ellos y desarrollando
productos y programas de marketing a la medida de cada uno. En vez de distribuir
sus campañas de marketing (el método de “la escopeta”), las empresas buscan
concentrarse en los compradores que tienen mayor interés en los valores que ellas
crean mejor (el método del “rifle”)(Kotler y Armstrong, 2007).
 No existe una forma única para segmentar un mercado. El mercadólogo
tiene que probar variables diferentes de segmentación, solas y combinadas, hasta
encontrar la mejor forma de ver la estructura del mercado. En la tabla 2.1 se
muestran las principales variables que podrían utilizarse para segmentar los
mercados de consumo.

Tabla 2.1 Principales variables de segmentación de mercados de consumo

Geográficas Demográficas Psicográficas Conductuales

•Región del mundo o •Edad •Clase social •Ocasiones

país
•Género •Estilo de vida •Beneficios
•Región del país
•Tamaño de la familia •Personalidad •Estatus de usuario
•Tamaño de ciudad o
zona metropolitana •Ciclo de vida familiar •Frecuencia de uso

•Densidad •Ingreso •Estatus de lealtad

•Clima •Ocupación •Etapa de preparación

•Educación •Actitud hacia el

producto
•Religión

•Generación

•Nacionalidad

Fuente: Adaptado del libro Fundamentos de Marketing (Kotler y Armstrong, 2008)

Segmentación geográfica
La segmentación geográfica requiere dividir un mercado en diferentes unidades
geográficas como naciones, estados, municipios, ciudades, o incluso vecindarios.
Una empresa podría decidir operar en una o unas cuantas áreas geográficas, o en
todas las áreas, pero poniendo especial atención en las diferencias geográficas con
respecto a las necesidades y los deseos.

Hoy en día muchas compañías están volviendo más locales sus productos,
publicidad, promoción, y actividades de venta, según las necesidades de cada una
de las regiones, ciudades y hasta vecindarios.

Otras compañías están tratando de cultivar territorios inexplorados. Por

ejemplo, muchas compañías grandes están huyendo de las principales ciudades y
suburbios de Estados Unidos, donde la competencia es tan feroz, para establecerse
en poblados pequeños del país. En contraste, otros detallistas están desarrollando
nuevos conceptos para sus tiendas que les darán acceso a zonas urbanas con alta
densidad de población (Kotler y Armstrong, 2008).

Segmentación demográfica
La segmentación demográfica divide el mercado
en grupos con base en variables como edad,género,
tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingreso,
ocupación, educación, religión,raza, generación y
nacionalidad. Los factores demográficos son las bases
más populares parasegmentar grupos de clientes. Una razón es que las
necesidades de los clientes, sus deseos ysu frecuencia de uso suelen variar de
acuerdo con las variables demográficas. Otra es que lasvariables demográficas son
más fáciles de medir que los demás tipos de variables. Aun cuandolos segmentos
de mercado se definan primero con otras bases, como los beneficios buscadoso la
conducta, es necesario conocer sus características demográficas para evaluar el
tamañodel mercado meta y atenderlo de manera eficaz.

Edad y etapa del ciclo de vida.Las necesidades y los deseos de los

consumidores cambian con la edad. Algunas empresas utilizan la segmentación
por edad y por etapa del ciclo de vida, al ofrecer distintos productos o usar
diferentes enfoques de marketing para distintos grupos de edades y de etapas del
ciclo de vida. Por ejemplo, para los niños, Procter & Gamble ofrece cepillos
eléctricos Crest con los personajes infantiles favoritos. Para los adultos,
comercializa modelos más serios, prometiendo “tres veces al día, una sensación de
limpieza como si hubieraido al dentista”. Gap se ha diversificado para dirigirse a
personas en distintas etapas de su ciclo de vida. Además de su línea estándar de
ropa, el detallista ahora ofrece Gap para bebés, Gap para niños y Gap para
maternidad.

Los mercadólogos deben ser cuidadosos de evitar los estereotipos cuando

emplean la segmentaciónpor edad y por etapa del ciclo de vida. Por ejemplo,
aunque algunas personas de 70años de edad requieren de una silla de ruedas,
otras aún juegan tenis. Asimismo, mientras quealgunas parejas de 40 años de
edad ya tienen hijos en bachillerato, otras apenas están formandouna nueva
familia.

Género. La segmentación por género se ha utilizado durante mucho tiempo en

ropa, cosméticos,artículos de tocador y revistas. Por ejemplo, Procter & Gamble
lanzó Secret, una de lasprimeras marcas de desodorante especialmente formuladas
para la química de la mujer, conun empaque y una publicidad que funcionan para
reforzar la imagen femenina. Más recientemente,otros mercadólogos han visto
oportunidades para dirigirse a las mujeres.

La revista mexicana de negocios Mundo Ejecutivo reconoció la importancia

de un mercadoampliamente desatendido, que era el de las mujeres que trabajan y
que desempeñan puestos de gerencia media o alta en México y en América Latina.
Este segmento demandaba informaciónsobre economía y negocios; pero al mismo
tiempo, artículos sobre belleza, salud ycuidado de la familia. Tal necesidad dio
nacimiento a la revista Mujer Ejecutiva.
Ingreso.La segmentación por ingreso ha sido ampliamente utilizada por los
mercadólogos deproductos y servicios como automóviles, yates, ropa, cosméticos,
servicios financieros y viajes.Muchas compañías se dirigen a consumidores
acaudalados con bienes lujosos y serviciosque brindan comodidad.

Sin embargo, no todas las empresas que utilizan la segmentación por

ingresos se dirigen alos más ricos. Por ejemplo, muchos vendedores al detalle
como la Cadena Elektra, se dirigencon éxito a grupos con menores ingresos. Más
de la mitad de las ventas de estas tiendas provienende compradores cuyos
ingresos familiares son menores de $30,000 anuales. En cambio, eltípico cliente de
Wal-Mart tiene un ingreso de más de $40,000 anuales. Cuando los expertos
enbienes raíces de Elektra exploran lugares para sus nuevas tiendas, buscan los
vecindarios declase media baja, donde la gente usa zapatos poco costosos y
conduce automóviles viejos quederraman una gran cantidad de aceite (Kotler y
Armstrong, 2007).

Segmentación psicográfica
La segmentación psicográfica divide a los
consumidores en diferentes grupos con base en
laclase social, el estilo de vida o las características de
personalidad. La gente del mismo grupodemográfico podría tener rasgos
psicográficos muy diferentes.Los mercadólogos a menudo segmentan sus
mercados considerando los estilosde vida de los consumidores. Por ejemplo, la
ropa Duck Head se dirige a estudiantes conun estilo de vida informal, afirmando
que “puedes desgastarla hasta que puedas renovarla”.

Una tienda de abarrotes de autoservicio innovadora descubrió que la

segmentación desus productos cárnicos de acuerdo con el estilo de vida era muy
redituable:Revise los refrigeradores de carne en la mayoría de las tiendas de
abarrotes de autoservicioy, por lo general, encontrará la mercancía agrupada de
acuerdo con el tipode carne. El puerco está en un refrigerador, el cordero en otro y
el pollo en un tercero.Sin embargo, el supermercado Kroger de Nashville,
Tennessee, decidió experimentary ofrecer grupos de distintas carnes de acuerdo
con el estilo de vida. Porejemplo, la tienda tiene una sección llamada “Alimentos al
Minuto”; otra llamada hamburguesa, llamada “los niños adoran esto”; y otra más
con el nombre “Me gustacocinar”. Al enfocarse en las necesidades del estilo de
vida y no en las categoríasproteínicas, la tienda de prueba de Kroger animó a los
compradores habituales decarne de res y de puerco a considerar también el
cordero y la ternera. Como resultado,el servicio del refrigerador de 16 pies ha
incrementado de manera sustancialtanto las ventas como las utilidades (Kotler y
Armstrong, 2007).

Los mercadólogos también han usado variables de personalidad para

segmentar los mercados. Por ejemplo, la campaña de marketing de Honda para
motonetas parece dirigida hacia personas de 22 años, modernas y a la moda; pero
en realidad está dirigida a un grupo de personalidad mucho más amplio. Un
anuncio, por ejemplo, muestra a un niño que brinca en su cama mientras el
locutor dice: “Has estado tratando de llegar ahí toda tu vida”. El anuncio recuerda
a los espectadores la sensación de euforia que experimentaron cuando se
desentendieron de la autoridad e hicieron cosas que sus padres les habían
prohibido. Así, Honda hace un llamado al niño rebelde que todos llevamos dentro.
De hecho, el 22 por ciento de los conductores de motonetas son personas
retiradas. “Los compradores maduros las adquieren por diversión”, dice una
persona de la tercera edad. “Nunca tuvieron la
oportunidad de hacerlo cuando eran niños”
(Kotler y Armstrong, 2008).

Segmentación conductual
La segmentación conductual divide a los
consumidores en grupos con base en sus conocimientos,actitudes, usos o
respuestas a un producto. Muchos mercadólogos creen que las
variablesconductuales son el mejor punto de inicio para segmentar el mercado.

Ocasiones.Los compradores también se agrupan según las ocasiones en que

tienen la idea decomprar, hacen realmente la compra o utilizan el producto
adquirido. La segmentación porocasión ayuda a las empresas a fomentar el uso
de un producto. Por ejemplo, el jugo de naranjasuele consumirse durante el
desayuno; no obstante los productores de naranjas promuevenel jugo de naranja
como una bebida refrescante en otros momentos del día. En cambio, la
campañapublicitaria de Coca-Cola “Coca-Cola en la mañana” intenta aumentar el
consumo de estabebida promoviéndola como energética.

Beneficios buscados.Una forma eficaz de segmentación consiste en agrupar a

los compradoressegún los distintos beneficios que buscan en un producto. La
segmentación por beneficios requiereencontrar los principales beneficios que
busca la gente en la clase de producto, el tipo de individuos que buscan cada
beneficio y las principales marcas que brindan cada beneficio. Porejemplo, en el
caso con que se inicia estemódulo, señalamos que Procter & Gamble identificó
variossegmentos diferentes en cuanto al detergente para ropa. Cada segmento
busca una combinaciónúnica de beneficios. Los consumidores de Ace buscan
remover lo percudido y mantener laropa blanca por más tiempo, incluso la de
color. Bold brinda mayor rendimiento e incluye unsuavizante de telas para dar a la
ropa una sensación de tersura y frescura. Y Downy es un suavizantede telas de
alta calidad, que ayuda a controlar la estática y a facilitar el planchado.

Situación del usuario.Los mercados también se segmentan en grupos de no

usuarios, usuariosanteriores, usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios
habituales de un producto.Por ejemplo, un estudio encontró que los donadores
frecuentes de sangre tienen una bajaautoestima, no toman riesgos y se preocupan
mucho por su salud; los individuos que no suelendonar sangre serían todo lo
opuesto en las tres dimensiones. Esto sugiere que las institucionesde asistencia
social deberían usar distintos métodos de marketing para mantener a losdonadores
actuales y atraer a nuevos.

Frecuencia de uso.Los mercados también podrían segmentarse en usuarios

ocasionales, mediose intensivos. Los usuarios intensivos suelen conformar un
pequeño porcentaje del mercado,aunque representan un alto porcentaje del
consumo total. Los mercadólogos generalmenteprefieren atraer a un usuario
intensivo hacia su producto o servicio, que a variosusuarios ocasionales.Por
ejemplo, en la industria de la comida rápida, los usuarios intensivos conforman
sóloel 20 por ciento de los clientes, pero consumen casi el 60 por ciento de la
comida que se sirve.Un solo usuario intensivo, por lo general un hombre soltero de
20 o 30 años de edad queno sabe cocinar, podría gastar hasta $40 diarios en
restaurantes de comida rápida, y visitarlosmás de 20 veces al mes.

Resulta interesante que, aunque empresas de

comida rápida como Burger King, McDonald’sy KFC
dependen mucho de los usuarios intensivos y
hacen todo lo posible para que éstosse sientan
satisfechos en cada visita, tales compañías a
menudo se dirigen a sus usuarios ocasionalesen
sus anuncios y promociones. Los usuarios intensivos “ya
están dentro de nuestrosrestaurantes”, señala un mercadólogo de Burger King.

Situación de lealtad. El mercado también podría segmentarse de acuerdo con la

lealtad delcliente. Los consumidores son leales a las marcas (Bold), a las tiendas
(Wal-Mart) y a las empresas(Ford). Es factible dividir a los compradores en grupos
según su grado de lealtad. Algunosson totalmente leales: compran una marca
siempre. Otros son leales hasta cierto punto:muestran lealtad hacia dos o tres
marcas de un producto, o favorecen una, aunque en ocasionescompran otras.
Incluso algunos consumidores no tienen lealtad hacia ninguna marca; desean
algodiferente cada ocasión o compran cualquiera que incluya un descuento.

Al estudiar a los compradores menos leales, la empresa podría detectar

cuáles son lasmarcas que más compiten con la suya. Si muchos consumidores de
Pepsi también compranCoca-Cola, Pepsi quizás intente mejorar su posicionamiento
frente a Coca-Cola utilizando publicidadde comparación directa. Al observar a los
clientes que están alejándose de su marca,la empresa conocería sus debilidades de
marketing. En lo que respecta a los compradores queno son leales, podría
atraerlos mediante descuentos (Kotler y Armstrong, 2008).

Segmentación de mercados
industriales
Los mercadólogos de mercados de
consumidores e industriales usan
muchas variables similarespara
estimar sus segmentos. Los
compradores industriales se segmentan de manera geográfica,demográfica
(industria, tamaño de la empresa), o por los beneficios que buscan, el nivelde
usuario, la frecuencia de uso y el nivel de lealtad. No obstante, los mercadólogos
industrialestambién utilizan algunas variables adicionales como las características
de operación de losclientes, sus métodos de compra, factores situacionales y
características específicas. Buscandosegmentos en vez del mercado completo, las
empresas entregan la propuesta de valor correctaa cada segmento que atienden, y
captan mayor valor en retribución.

Casi todas las empresas, al menos, dan servicio a algún mercado industrial.
Por ejemplo, quizás usted considere que American Express es una empresa que
ofrece tarjetas de crédito personalesa los consumidores; sin embargo, también se
dirige a los negocios en tres segmentos: comerciantes,corporaciones y pequeños
negocios. American Express ha desarrollado distintosprogramas de marketing para
cada segmento. En el segmento de comerciantes, se concentra enconvencer a
nuevos comerciantes para que acepten la tarjeta, y en administrar las relaciones
conquienes ya la tienen. En el caso de clientes corporativos más grandes, la
empresa ofrece un programade tarjetas corporativas que incluye amplios gastos
para los empleados y servicios deadministración de viajes. También le ofrece a
este segmento un amplio rango de manejo de valores,planeación de jubilaciones y
servicios financieros para la educación. Finalmente, paralos clientes de pequeños
negocios, American Express creó OPEN —la Red de Pequeños Negocios,“el lugar
que tiene todo para los pequeños negocios”. Los tarjetahabientes de pequeños
negociospueden acceder a la red para cualquier servicio, desde un programa de
contabilidad y demanejo de gastos, hasta asesoría experta para la administración
de pequeños negocios, y el establecimientode contactos con otros propietarios
para compartir ideas y recibir sugerencias (Kotler y Armstrong, 2008).
Requisitos para una segmentación eficaz
Evidentemente un mercado se podría segmentar de diversas formas; pero no
todas las segmentaciones son eficaces. Por ejemplo, los compradores de sal de
mesa podrían dividirse en clientes rubios y en clientes castaños, aunque es obvio
que el color del cabello no afecta la compra de sal. Además, si todos los
compradores de sal buscaran la misma cantidad de sal cada mes, consideraran
que toda la sal es igual y desearan pagar el mismo precio, la empresa no se
beneficiaría al segmentar este mercado. En la figura 2.1 se muestran los requisitos
para una segmentación eficaz.

Sustanciales

Accesibles Diferenciables

Segmentación
Medibles eficaz Aplicables

Figura 2.1 Requisitos para una segmentación eficaz

Fuente: Figura propia basada en el libro Marketing (Kotler y Armstrong, 2008)

Medibles. Que sea posible medir el tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de
los segmentos.Ciertas variables de segmentación son difíciles de medir. Por
ejemplo, existen muchosmillones de zurdos en todo el mundo. Sin embargo, pocos
productos se dirigen haciaeste segmento de individuos zurdos. Tal vez el principal
problema consiste en que el segmentoes difícil de identificar y de medir.

Accesibles. Los segmentos de mercado deberían abordarse y atenderse de

manera efectiva.Suponga que una empresa de perfumes descubre que los usuarios
intensivos de su marcason hombres y mujeres solteros que permanecen fuera de
casa hasta muy tarde y que sonmuy sociables. A menos de que este grupo viva o
compre en ciertos lugares y que esté expuestoa ciertos medios, será muy difícil
llegar a él.

Sustanciales. Los segmentos de mercados son grandes o lo suficientemente

redituables. Unsegmento debería ser el grupo homogéneo más grande posible que
vale la pena seguir conun programa de marketing a la medida. Por ejemplo, no
sería redituable para un fabricantede automóviles desarrollar especialmente
vehículos para individuos que miden más de2.10 metros de estatura.

Diferenciables. Los segmentos son conceptualmente distinguibles y responden

de formadistinta a elementos y programas de mezcla de marketing diferentes. Si
las mujeres casadasy solteras responden de manera similar ante la oferta de un
perfume, entonces no constituyensegmentos separados.

Aplicables. Es posible diseñar programas efectivos para atraer y atender a los

segmentos.Por ejemplo, a pesar de que una pequeña línea aérea identificó siete
segmentos de mercado,tenía muy poco personal para desarrollar programas de
marketing específicos para cada segmento.
Marketing meta
La segmentación de marketing determina los segmentos en que la empresa podría
tener oportunidades. Luego necesita evaluar los diversos segmentos, y decidir a
cuántos y a cuáles atendería mejor. Veremos cómo las empresas evalúan y eligen
segmentos meta.

Selección de segmentos de mercados meta

Después de evaluar diferentes elementos, la empresa debe
decidir a cuáles y a cuántos segmentosdirigirse. Un mercado meta consiste en un
conjunto de compradores que tienen necesidadeso características comunes, a los
cuales la compañía decide atender.

Puesto que los compradores tienen necesidades y deseos únicos, un

vendedor vería potencialmentea cada comprador como un mercado meta
separado. Entonces, de manera ideal, elvendedor podría diseñar un programa de
marketing individual para cada comprador. Sin embargo,a pesar de que algunas
compañías buscan atender a los compradores de forma individual,la mayoría
enfrentan números grandes de pequeños compradores, por lo que no vale la pena
elmarketing individual. En vez de esto buscan segmentos más amplios de
compradores. De formamás general, el marketing meta puede realizarse en varios
niveles diferentes.

Marketing no Marketing Marketing Micromarketing

diferenciado diferenciado concentrado (marketing local o
(masivo) (segmentado) (de nicho) individual)

Figura 2.2 Estrategias de marketing meta

Fuente: Extraído del libro Marketing (Kotler y Armstrong, 2008)
Marketing no diferenciado
Con una estrategia de marketing no diferenciado (o marketing masivo), una
empresa podríadecidir ignorar las diferencias entre los segmentos del mercado y
dirigirse al mercado completocon una oferta. Esta estrategia de marketing masivo
se enfoca en los aspectos comunesde las necesidades de los consumidores, y no
en los aspectos diferentes. La compañía diseñaun producto y un programa de
marketing que atraiga al mayor número de compradores.

Marketing diferenciado
Con una estrategia de marketing diferenciado (o marketing segmentado),
una empresa decidedirigirse a varios segmentos del mercado y diseñar ofertas
específicas para cada uno de ellos.General Motors intenta producir un automóvil
para cada “bolsillo, propósito y personalidad”.Gap Inc., diseñó tres formatos
diferentes de tiendas al detalle (Gap, Banana Republic y OldNavy) para atender las
necesidades variadas en cuanto a moda de distintos segmentos. Y
AmericanExpress no sólo ofrece sus tradicionales tarjetas verdes, sino tarjetas
doradas, tarjetas deplatino, tarjetas corporativas e incluso una tarjeta negra
llamada Centurion, con una cuotaanual de $1,000, dirigida a un segmento de
“clientes superpremium”.

Marketing concentrado
Una tercera estrategia de cobertura de mercado, el marketing concentrado (o
marketing de nicho),es especialmente atractiva cuando los recursos de la empresa
son limitados. En vez debuscar una pequeña participación en un gran mercado, la
compañía busca una participacióngrande en uno o unos cuantos segmentos o
nichos. Por ejemplo, Oshkosh Truck es el productormás grande del mundo de
camiones de rescate para aeropuertos y mezcladoras de concreto concarga frontal.
Tetra vende el 80 por ciento de los alimentos para peces tropicales, en tanto
queSteiner Optical capta el 80 por ciento del mercado mundial de binoculares
militares.A través del marketing concentrado la empresa logra una fuerte posición
de mercado,puesto que conoce más las necesidades de los consumidores en los
nichos que atiende, y graciasa la reputación especial que adquiere. Podría vender
con mayor eficacia al ajustar susproductos, sus precios y sus programas a las
necesidades de segmentos cuidadosamente definidos.

Micromarketing
Las compañías diferenciadas y concentradas ajustan sus ofertas y programas de
marketing paracubrir las necesidades de varios segmentos y nichos del mercado.
Al mismo tiempo, no obstante,no ajustan sus ofertas a cada cliente individual. El
micromarketinges la práctica de adaptarlos productos y los programas de
marketing a los gustos de individuos y lugares específicos. Envez de considerar a
un cliente en cada individuo, el micromarketing ve a un cliente en cadaindividuo.
Este tipo de marketing incluye el marketing local y el marketing individual.

Marketing local. El marketing localimplica adaptar las marcas y las promociones

a las necesidadesy deseos de grupos de consumidores locales: ciudades,
vecindarios e incluso tiendasespecíficas. Citibank ofrece distintas mezclas de
servicios bancarios en cada una de sus sucursales,dependiendo de la demografía
de cada vecindario. Kraft ayuda a las cadenas de supermercadosa identificar el
surtido de quesos específicos, así como la disposición en el anaquelque optimiza
las ventas de quesos en tiendas, según sean para individuos de ingresos
bajos,medios o altos, y en distintas comunidades étnicas.

Marketing individual. En un extremo, el micromarketing se convierte en

marketing individual,es decir, en adaptar los productos y los programas de
marketing a las necesidades y preferenciasde clientes individuales. Al marketing
individual también se le conoce como marketingde uno a uno, marketing
personalizado y marketing de mercados de uno.
El uso generalizado del marketing masivo ocultó el hecho de que durante
siglos a losclientes se les atendió como a individuos: el sastre confeccionaba el
traje a la medida, el zapaterodiseñaba el calzado para cada persona, el
ebanistahacía muebles sobre pedido. Sin embargo, en la actualidad las nuevas
tecnologías están permitiendo que muchas empresas regresenal marketing
personalizado. El surgimiento de computadoras más poderosas, bases de
datosmuy detalladas, producción robotizada y fabricación flexible, así como medios
de comunicacióninteractivos como el correo electrónico e Internet, se combinaron
para impulsar la“individualización masiva”. La individualización masiva es el
proceso mediante el cual lasempresas interactúan de uno a uno con las masas de
clientes, para diseñar productos y serviciosajustados a sus necesidades
individuales (Kotler y Armstrong, 2008).

Posicionamiento del producto

El famoso investigador y redactor de textos publicitarios David Ogilvy dijo que una
de las primeras decisiones en mercadotecnia y publicidad también es la más
importante: cómo posicionar el producto. El posicionamiento se refiere al lugar que
ocupa una marca, desde el punto de vista competitivo, en la menta de los
consumidores. Cada producto tiene alguna posición, ya sea que lo pretenda o no,
aun si la posición es “en ninguna parte”. Las posiciones de basan en las
percepciones del consumidor, las cuales pueden reflejar la realidad o no. Las
marcas fuertes tienen una posición clara, con frecuencia única, en el mercado
seleccionado. La agencia de Ogilvy (Ogilvy y Mather), por ejemplo, diferenció el
jabón Doveen 1957 al posicionarlo como una pastilla de jabón para el cutis de
mujeres con piel seca. Ahora medio siglo después, todos los comerciales aun
emplean la misma demostración de crema limpiadora, y Dove es en forma
consistente la marca número uno, para lo cual gasta cerca de 153.6 millones de
dólares en publicidad al año para mantener su cuota de 24% del mercado
multimillonario de las pastillas de jabón.

Hay muchas posiciones disponibles en el mercado. El gran error que

comenten muchas empresases no asegurarse ninguna posición. No pueden serlo
todo; pero no desean ser nada. Una compañía podría elegir una posición similar a
la de un competidor y luchar por los mismos clientes.
También podría encontrar un sitio que no tiene ningún
competidor, un agujero en el mercado, y llenarlo con
rapidez, quizá con la diferenciación del producto o la
segmentación del mercado.

Arens, Weigold y Arens (2008) citan al profesor

Ernest Martin al afirmar que éste propone siete enfoques distintos para desarrollar
una estrategia de posicionamiento:
1. Atributo del producto: poner la marca aparte mediante el énfasis de una
característica particular del producto que sea importante para los
consumidores.
2. Precio/calidad: posicionamiento con base en el precio o la calidad.
3. Uso/aplicación: posicionamiento a partir de la forma en que se usa un
producto.
4. Clase producto: posicionamiento de la marca contra otros artículos que, aunque
no son lo mismo, ofrecen la misma clase de beneficios.
5. Usuario del producto: posicionamiento contra el grupo particular que usa el
producto.
6. Competidor del producto: posicionamiento contra competidores mediante la
fuerza de la posición del competidor para ayudar a definir la marca sujeto.
7. Símbolo cultural: posicionamiento aparte de los competidores por medio de la
creación o uso de algún símbolo o icono reconocido.

Arens, etal. (2008) agregan un octavo enfoque, por categoría:

posicionamiento por definición o redefinición de la categoría del negocio. Una
forma simple para que una compañía obtenga la primera posición es inventar una
categoría de producto nueva.

Por ejemplo, al principio Xerox era conocida como la compañía de las

fotocopiadoras; pero con el aumento de la competencia, el mercado de las
fotocopiadoras se saturó, así que Xerox trató de reposicionarse como una
solucionadora de problemas. Ahora llamada “la compañía del documento”, ofrece
usar la tecnología a fin de encontrar formas para que todos en una organización
gestionen y compartan información útil. Pero lo que en realidad ha hecho es crear
una nueva categoría de negocios ocupada por una firma: Xerox (Arens, et al.,
2008).

Selección de una estrategia de posicionamiento

Para algunas compañías es fácil elegir su estrategia de posicionamiento. Por
ejemplo, una compañía muy conocida por su calidad en ciertos segmentos buscará
esa posición en un segmento nuevo si hay suficientes compradores que busquen
calidad. Sin embargo, en muchas ocasiones, dos o más compañías van tras la
misma posición. En tal caso, cada una tendrá que encontrar otras formas de
distinguirse. Cada productor debe diferenciar su oferta mediante la creación de un
paquete único de ventajas competitivas que sean atractivas para un grupo
sustancial localizado dentro del segmento.

La tarea de posicionamiento consta de tres pasos: identificación de posibles

ventajas competitivas sobre las cuales cimentar una posición; seleccionar las
ventajas competitivas correctas, y elegir una estrategia global de posicionamiento.
Después la compañía deberá comunicar y presentar eficazmente al mercado la
posición elegida (Kotler y Armstrong, 2008).

Identificación de posibles ventajas competitivas.

Para poder crear relaciones redituables con los clientes meta, los mercadólogos
deben entender sus necesidades mejor que los competidores y proporcionarles
mayor valor. En la medida que una compañía se pueda posicionar como
proveedores de más valor a los mercados meta seleccionados, obtiene una ventaja
competitiva. Sin embargo, no es posible cimentar posiciones solidas sobre
promesas huecas. Si una compañía posiciona su producto como el que ofrece lo
mejor en calidad y servicio, deberá entregar la calidad y el servicio prometidos.
Así, el posicionamiento inicia con una diferenciación real de la oferta de marketing
de la compañía de modo que proporcione a los consumidores mayor valor.

Selección de las ventajas competitivas correctas.

Supongamos que una compañía tiene la buena fortuna de descubrir varias
ventajas competitivas potenciales. Entonces deberá elegir aquellas en las que
cimentará su estrategia de posicionamiento: decidir cuantas y cuales diferencias
promover.

¿Cuántas diferencias se deben promover? Muchos mercadólogos piensan que

las compañías deben promover agresivamente solo un beneficio ante el mercado
meta. Cada marca debe elegir un atributo y declarar ser la “número uno” en ese
atributo. Los compradores tienden a recordar mejor al número uno, sobre todo en
una sociedad comunicada en exceso.

Otros mercadólogos piensan que las compañías se deben posicionar con base en
más de un factor de diferenciación. Esto podrá ser necesario si dos o más
compañías están afirmando ser la mejor con respecto al mismo atributo.

¿Qué diferencias se deben promover? No todas las diferenciasde marca tienen

sentido o son valiosas, y no todas son buenos diferenciadores. Valdrá la pena
establecer una diferencia en la medida en que esta satisfaga los siguientes
criterios: importante, distintiva, superior, comunicables, exclusiva, costeable y
rentable.

Selección de una estrategia general de posicionamiento. El posicionamiento

total de una marca es su propuesta de valor – la mezcla completa de beneficios
con base en los cuales se posiciona-. Es la respuesta a la pregunta del cliente:
“¿Por qué debo comprar su marca?”.
La figura 2.3 muestra posibles propuestas de valor según las cuales una compañía
podrá posicionar sus productos. En esta figura, las cinco celdas verdes representan
propuestas de valor ventajosas –un posicionamiento que confiere a la compañía
ventaja competitiva-. Las celdas azules, en cambio, representan propuestas de
valor desventajosas, y la celda amarilla del centro representa, en el mejor de los
casos, una propuesta marginal (Kotler y Armstrong, 2008).

Figura 2.3 Posibles propuestas de valor

Fuente: Extraído del libro Fundamentos de Marketing (Kotler y Armstrong, 2008)

A continuación revisaremos, de manera resumida, cada una de las cinco

propuestas de valor ventajosas.

Más por menos. El posicionamiento “más por menos” implica ofrecer el mejor
producto o servicio y cobrar un precio más alto para cubrir los costos elevados. Los
hoteles Ritz-Carlton, los instrumentos de escritura Mont Blanc, y los automóviles
BMW, hacen alarde de superioridad en cuanto a calidad, realización, durabilidad,
desempeño, o estilo y cobran un precio congruente con ello. La oferta de
marketing no solo es de gran calidad, sino que confiere prestigio al comprador.
Simboliza estatus social y estilo de vida más elevado.

Las compañías que ofrecen “solo lo mejor” se pueden encontrar en todas las
categorías de productos y servicios. Las marcas de “más por más” pueden ser
vulnerables, a menudo atraen a imitadores que dicen ofrecer la misma calidad
pero a un precio más bajo.

Más por lo mismo. Las compañías pueden atacar el posicionamiento “más por
más” de un competidor al introducir una marca que ofrece una calidad comparable
pero a menor precio. Por ejemplo, Toyota introdujo la línea Lexus con una
propuesta de valor de “más por lo mismo” en comparación con Mercedes y BMW.
Su mensaje decía: “Tal vez sea la primera vez en la historia que cambiar un coche
de 72,000 dólares por uno de 36,000 pueda considerarse un paso hacia arriba”.

Lo mismo por menos. Ofrecer “lo mismo por menos” puede ser una solida
propuesta -a todo el mundo le agradan las gangas-. Tiendas de descuento como
Walt-Mart y “eliminadores de categoría” como Best Buy, Circuit City y Sportmart
utilizan este posicionamiento. No afirman ofrecer productos diferentes ni mejores,
sino que ofrecen casi las mismas cosas de las tiendas departamentales yde
especialidad pero con descuentos sustanciales que son posibles gracias al mayor
poder de compra de esas compañías y al bajo costo de operaciones.

Menos por mucho más. Casi siempre existe un mercado para productos que
ofrecen menos y, por ello, cuestan menos. Pocas personas necesitan quieren, o
pueden pagar “lo mejor de los mejor” en todo lo que compran.

El posicionamiento de “menos por mucho más” implica satisfacer las bajas

necesidades de desempeño o calidad de los consumidores a un precio mucho más
bajo. Southwest Airlines, la aerolínea más rentable de Estados Unidos, practica
este tipo de posicionamiento, pero no sirve alimentos, no asigna asientos, ni utiliza
agencias de viajes.

Más por menos. Desde luego, la propuesta de valor más atractiva sería ofrecer
“más por menos”. Muchas compañías aseguran hacer precisamente esto. Y a corto
plazo, existen compañías que pueden ocupar posiciones tan cómodas. Sin
embargo, las compañías encontrarán que a largo plazo resulta muy difícil sostener
semejante posicionamiento. Ofrecer más generalmente cuesta más, lo cual
dificultará cumplir con la parte “por menos” incluida en la promesa.

En síntesis, cada marca debe adoptar una estrategia de posicionamiento

diseñada para satisfacer las necesidades y deseos de sus mercados meta. En
cualquier mercado, casi siempre hay espacio para muchas compañías distintas si
cada una ocupa con éxito una postura diferente (Kotler y Armstrong, 2008).

Estrategias del ciclo de vida de los productos

Después de lanzar el nuevo producto, la gerencia desea que éste disfrute de una
existencia largay feliz. Aun cuando nadie espera que un producto se venda por
siempre, la compañía buscaobtener utilidades atractivas que cubran todos los
esfuerzos y los riesgos que se realizaronpara lanzarlo. La gerencia está consciente
de que cada producto tiene un ciclo de vida, aunqueno se conozcan de antemano
su forma y duración exactas. Aun cuando nadie espera que un producto se venda
por siempre, la compañía buscaobtener utilidades atractivas que cubran todos los
esfuerzos y los riesgos que se realizaronpara lanzarlo. La gerencia está consciente
de que cada producto tiene un ciclo de vida, aunqueno se conozcan de antemano
su forma y duración exactas (Kotler y Armstrong, 2008).

En la figura 2.4 se muestra el ciclo de vida del producto (CVP) típico el cual
comprende cinco etapas bien definidas.
 1. Desarrollo
del producto

5. 2.
Decadencia Introducción

3.
4. Madurez
Crecimiento

Figura 2.4 Ciclo de vida del producto

Fuente: Adaptado del libro Fundamentos de Marketing (Kotler y Armstrong, 2008)

No todos los productos siguen este ciclo de vida. Algunos se lanzan y

mueren con rapidez;mientras que otros permanecen en la etapa de madurez
durante mucho, mucho tiempo.Otros más llegan a la etapa de decadencia y luego
se impulsan nuevamente hacia una etapa decrecimiento gracias a una promoción
intensa o un reposicionamiento. Tal como señala unanalista, “si se administra bien,
una marca podría vivir para siempre. Por ejemplo, AmericanExpress, Budweiser,
Camel, Coca-Cola, Gillette, Western Union y Wells-Fargo, aún son fuertesen sus
respectivas categorías, después de más de 100 años. Aun si una marca muere,
podríaresurgir nuevamente, aunque tal vez con una distribución más limitada.
Considere Pabst BlueRibbon y PanAm Airlines”.

El concepto del CVP describe una clase de producto (automóviles

impulsados por gasolina),una forma de producto (SUV) o una marca (la Ford
Explorer). El concepto de CVP se aplicade forma diferente en cada caso. Las clases
de productos tienen los ciclos de vida más largos;las ventas de muchas clases de
productos permanecen en la etapa de madurez durante muchotiempo. En cambio,
las formas de productos tienden a un PLC estándar. Las formas de productoscomo
los “teléfonos de disco” y el “audiocassette” pasaron a través de una historia
regularde introducción, crecimiento rápido, madurez y decadencia.

El ciclo de vida de una marca específica podría modificarse con rapidez a

causa de loscambiantes ataques y respuestas por parte de los competidores. Por
ejemplo, aunque los jabonespara ropa (clase de producto) y los detergentes en
polvo (forma de producto) han disfrutadode ciclos de vida bastante largos, los
ciclos de vida de marcas específicas tienden a ser muchomás cortos. Las marcas
líderes actuales de jabón en polvo para ropa son Tide y Cheer; lasmarcas
principales hace 75 años eran Fels Naphta, Octagon y Kirkman (Kotler y
Armstrong, 2007).

Etapa de introducción
La etapa de introducción inicia cuando se lanza el nuevo producto por primera
vez. La introducciónrequiere de tiempo y el crecimiento de las ventas suele ser
lento. Productos reconocidoscomo el café instantáneo y el jugo de naranja
congelado tardaron muchos años antes deentrar en una etapa de crecimiento
rápido.

En esta etapa, en comparación con las demás, las utilidades son negativas o
mínimas debidoa las ventas bajas y a los altos gastos de distribución y promoción.
Se necesita mucho dineropara atraer distribuidores y crear sus inventarios. Los
gastos de promoción para informara los consumidores del nuevo producto y hacer
que lo prueben son relativamente elevados.Como el mercado no suele estar
preparado para refinaciones del producto en esta fase, la compañíay sus escasos
competidores producen versiones básicas del producto. Estas empresasenfocan
sus ventas en los compradores que están más preparados para comprar.
Etapa de crecimiento
Si el nuevo producto satisface al mercado, entrará en una etapa de crecimiento,
en la cual lasventas empezarán a crecer con rapidez. Los adoptadores tempranos
seguirán comprando, ylos compradores posteriores seguirán su ejemplo, sobre
todo si escuchan comentarios favorablesacerca del producto. Atraídos por las
oportunidades de lucro, nuevos competidores entrarán almercado e introducirán
nuevas características al producto, con lo cual se expandirá el mercado.El aumento
en el número de competidores origina un incremento en el número de puntos
dedistribución; las ventas aumentarán sólo para abastecer los inventarios de los
distribuidores.Los precios permanecerán estables o disminuirán ligeramente. Las
compañías mantendrán susgastos de promoción al mismo nivel o a un nivel un
poco más alto. La educación del mercadocontinúa siendo una meta, pero ahora la
compañía también debe enfrentar a la competencia.

En la etapa de crecimiento, la compañía tiene que decidir entre una alta

participación demercado y utilidades elevadas en el momento. Al gastar mucho
dinero en la mejoría del producto,su promoción y distribución, la empresa lograría
una posición dominante. Sin embargo, al hacerlorenunciaría a las utilidades
máximas actuales, que esperará alcanzar en la siguiente fase (Kotler y Armstrong,
2007).
Etapa de madurez
En cierto momento el crecimiento de las ventas del producto se frenará, y el
producto entraráa una etapa de madurez. Esta etapa normalmente dura más
tiempo que las fases anteriores, yplantea mayores desafíos a la gerencia de
marketing. La mayoría de los productos se encuentranen la etapa de madurez de
su ciclo de vida y, por lo tanto, casi todas las actividades demarketing se ocupa de
productos maduros.
 La disminución del crecimiento en las ventas da como resultado que haya
muchos productorescon muchos productos por vender. A la vez, este exceso de
capacidad fomenta unamayor competencia. Los competidores empiezan a
disminuir los precios, a incrementar supublicidad y promociones de ventas, y a
aumentar sus presupuestos para investigación y desarrollopara crear mejores
versiones del producto. Estos pasos causan una disminución deutilidades. Algunos
de los competidores más débiles comienzan a retirarse, hasta que la
industriafinalmente se queda sólo con los competidores bien establecidos.

Aunque parece que muchos productos en la etapa de madurez permanecen

sin cambiosdurante mucho tiempo, la mayoría de los productos exitosos
evolucionan realmente para cubrirlas necesidades cambiantes de los
consumidores, tienen que considerar la posibilidad de modificarel mercado, el
producto y la mezcla de marketing.

Al modificar el mercado, la compañía busca incrementar el consumo del

producto actual;busca nuevos usuarios y segmentos de mercado, como sucedió
cuando Johnson & Johnson dirigiósu champú y talco para bebés al mercado adulto.

La compañía también intenta modificar el producto, es decir, cambiar

características comocalidad, rasgos o estilo para atraer a nuevos usuarios e
inspirar una mayor cantidad deusos; podría mejorar la calidad y el desempeño del
producto (su durabilidad, confiabilidad,rapidez, sabor); o mejorar el estilo y el
atractivo del producto. De esta manera, los fabricantesde automóviles modifican el
estilo de sus unidades para atraer a compradores que buscan unanueva
apariencia.

Finalmente, la compañía trata de modificar la mezcla de marketing; busca

aumentar lasventas al modificar uno o más elementos de la mezcla de marketing.
Podría bajar los preciospara atraer a nuevos usuarios y a clientes de la
competencia; o lanzar una mejor campaña publicitariao utilizar atractivas
promociones de ventas, como recibir productos viejos, dar descuentosy
bonificaciones, u organizar concursos (Kotler y Armstrong, 2007).

Etapa de decadencia
Las ventas de la mayoría de las formas y marcas de productos tarde o temprano
descienden. Ladisminución podría ser lenta, como en el caso del cereal de avena;
o rápida, como en el caso delos discos fonográficos. Quizá las ventas lleguen a
cero o caigan a un nivel bajo en el quese mantengan durante muchos años. Ésta
es la etapa de decadencia.

Las ventas disminuyen por muchas razones, incluyendo los avances

tecnológicos, los cambiosen los gustos de los consumidores y un incremento de la
competencia. Conforme las ventasy las utilidades disminuyen, algunas empresas se
retiran del mercado. Las que se quedan podríanrecortar su oferta de productos,
descartar segmentos pequeños del mercado y canalescomerciales marginales, o
recortar el presupuesto de promoción y reducir todavía más susprecios.

Las empresas necesitan poner mayor atención a sus productos que

esténenvejeciendo. La primera tarea de la compañía consiste en identificar los
productos con participaciónde mercado, costos y utilidades. Luego, la gerencia
deberá decidir si mantendrá, cosecharáo descartará cada uno de los productos en
decadencia.

Quizá la gerencia decida mantener su marca sin cambios, con la esperanza

de que loscompetidores salgan de la industria. Por ejemplo, Procter & Gamble
logró buenas utilidades alpermanecer en el negocio de los jabones líquidos, que
estaba en decadencia, mientras otros seretiraron. O tal vez la gerencia decida
reposicionar o reformular la marca con la esperanza decolocarla nuevamente en la
etapa de crecimiento de su ciclo de vida.

La gerencia podría decidir cosechar el producto, lo cual significa reducir

varios costos(planta y equipo, mantenimiento, investigación y desarrollo,
publicidad, fuerza de ventas) y esperarque las ventas no caigan. Si tiene éxito, la
cosecha aumentará las utilidades de la compañíaa corto plazo. O tal vez la
gerencia decida desechar el producto de la línea, vendiéndolo aotra empresa o
simplemente liquidándolo a su valor de salvamento. En años recientes, P&G
vendióalgunas marcas menores o en decadencia, como el detergente Oxydol y la
crema de cacahuateJif. Si la compañía planea encontrar un comprador, no
desgasta el producto cosechándolo (Kotler y Armstrong, 2007).

Análisis de competidores
Para planear estrategias de marketing eficaces, la compañía necesita conocer tanto
como seaposible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus
estrategias de marketing,productos, precios, canales y promoción con los de sus
competidores cercanos. De estaforma, la compañía descubrirá áreas de ventajas y
desventajas competitivas potenciales. Talcomo se muestra en la figura 2.5, el
análisis de competidores implica primero identificar yevaluar a los competidores, y
después decidir a cuáles de ellos se debe atacar o evitar.

Evaluar los objetivos,

Identificar a los estrategias, fortalezas, Decidir a cuáles
competidores de la debilidades y patrones competidores atacar o
compañía de reacción de los evitar
competidores

Figura 2.5 Pasos de análisis de competidores

Fuente: Extraído del libro Marketing (Kotler y Armstrong, 2007)
Identificación de competidores
En general, la identificación de competidores podría parecer una tarea sencilla. En
un nivel másrestringido, una empresa define a sus competidores como aquellas
compañías que ofrecen productosy servicios parecidos a los mismos clientes, a
precios similares. De este modo, Coca-Colaconsidera a Pepsi como un competidor
importante, pero no así a Budweiser o Gatorade. Elvendedor de libros Barnes &
Noble considera a Borders como un competidor importante, perono a Wal-Mart o a
Costco. Buick podría calificar a Ford como uno de sus principales
competidores,pero no a Mercedes o a Hyundai.

Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho

mayor de competidores.La compañía podría definir a los competidores como todas
aquellas empresas que fabricanel mismo producto o clase de productos. Así, Buick
consideraría que compite contra todos losdemás fabricantes de automóviles.
Incluso de manera más general, la competencia podría incluira todas las
compañías que fabrican productos que brindan el mismo servicio.Las compañías
deben evitar la “miopía de competidores”. Es más probable que una compañíasea
“enterrada” por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por
ejemplo,durante muchos años, Kodak tuvo un cómodo primer lugar en el negocio
de las películasfotográficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor en
este mercado. Sin embargo,en años recientes, la principal y nueva competencia de
Kodak no proviene de Fuji ni deotros productores de películas fotográficas, sino de
Sony, Canon y otros fabricantes de cámarasdigitales que ni siquiera utilizan
película. A causa de su enfoque restringido en las películasfotográficas, Kodak se
demoró para entrar en el mercado de las cámaras digitales. Ahora,estas últimas se
venden más que las cámaras de película, y Kodak se ubica en segundo lugaren el
segmento digital, después de Sony, una compañía a la que ni siquiera consideraba
comosu competidor hace sólo una década (Kotler y Armstrong, 2007).
Evaluación de competidores
Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de
marketing se pregunta:¿Cuáles son los objetivos de los competidores, qué busca
cada uno en el mercado? ¿Cuáles la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son
las diversas fortalezas y debilidades del competidor?¿Y cómo reaccionará cada uno
ante las acciones que podría emprender la compañía?

Determinación de los objetivos de los competidores

Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compañía desea conocer la
importanciarelativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al
crecimiento de la participaciónen el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo
tecnológico, al liderazgo en el servicio y a otrasmetas. Conocer la mezcla de
objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfechocon su situación
actual, y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Porejemplo,
una compañía que busca el liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor
intensidadante un avance en la reducción de costos de fabricación de un
competidor, que ante unincremento de la publicidad del mismo competidor.

Evaluación de competidores
Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de
marketing se pregunta:¿Cuáles son los objetivos de los competidores, qué busca
cada uno en el mercado? ¿Cuáles la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son
las diversas fortalezas y debilidades del competidor?¿Y cómo reaccionará cada uno
ante las acciones que podría emprender la compañía?

Identificación de las estrategias de los competidores

Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor
competencia habráentre las dos. En la mayoría de las industrias, las compañías
pueden clasificarse en gruposque siguen distintas estrategias. Un grupo
estratégico es un conjunto de compañías de una industriaque siguen la misma
estrategia o una similar en un determinado mercado meta. Porejemplo, en la gran
industria de electrodomésticos, General Electric, Whirlpool y Maytagpertenecen al
mismo grupo estratégico. Cada una fabrica una línea completa de
electrodomésticoscon precio medio, apoyada con un buen servicio. En contraste,
Sub-Zero y Viking pertenecena un grupo estratégico diferente; ambas producen
una línea más reducida de electrodomésticosde alta calidad, ofrecen un servicio de
mayor nivel y cobran un precio alto(Kotler y Armstrong, 2007).

La compañía necesita observar todas las dimensiones que identifican a

grupos estratégicosdentro de la industria. Necesita conocer la calidad,
características y mezcla del productode cada competidor; sus servicios al cliente;
su política de precios; su cobertura de distribución;su estrategia de la fuerza de
ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas.Además, debe
estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigación y desarrollo,de
fabricación, de compras, y otras más de cada competidor. La compañía necesita
observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratégicosdentro de la
industria. Necesita conocer la calidad, características y mezcla del productode cada
competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de
distribución;su estrategia de la fuerza
de ventas; y sus programas de
publicidad y promoción de
ventas.Además, debe estudiar los
detalles de las estrategias financieras,
de investigación y desarrollo,de
fabricación, de compras, y otras más
de cada competidor.

Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades

de cada competidorpara responder la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer
nuestros competidores?Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos
sobre las metas, estrategias y el desempeñode cada competidor durante los
últimos años. Hay que reconocer que parte de estainformación es difícil de
obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resultadifícil estimar la
participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con losmismos
servicios de recopilación de datos que están disponibles para las compañías de
bienesempacados de consumo.

Estimación de las reacciones de los competidores

Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros
competidores? Los objetivos,estrategias, fortalezas y debilidades de los
competidores son muy útiles para explicar susposibles acciones. Además, sugieren
sus probables reacciones ante movimientos de la compañía,tales como recortes de
precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos productos.Además
de eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura
internay creencias que lo guían. Los gerentes de marketing necesitan comprender
a profundidad la mentalidadde un competidor específico, si desean anticipar la
forma en que actuará o reaccionará.

Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con

rapidez nicon firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que
consideren que sus clientesson leales, que se demoren en percatarse del
movimiento o que carezcan de recursos parareaccionar. Algunos competidores
reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no anteotros. Algunos
competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. Deeste
modo, Procter & Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad
al mercado.Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan
una presa más fácil,ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se
siente desafiado.
Selección de competidores a evitar y atacar
La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales competidores por
medio de decisionesanteriores con respecto a los clientes meta, los canales de
distribución y la estrategia dela mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe
decidir con cuáles competidores debe competircon mayor vigor(Kotler y Armstrong,
2007).

Competidores fuertes o débiles

La compañía se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayoría de
las empresasprefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya que esto
requiere de menos recursosy menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la
compañía ganará poco. Usted podría argumentarque la compañía también debe
competir contra competidores fuertes para perfeccionarsus habilidades. Además,
incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, yel hecho de triunfar
por encima de ellos implica mayores ganancias.

La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada

segmento de clientesy comparar la oferta de la compañía con la de su principal
competidor. Si la oferta de la compañíaexcede a la oferta del competidor en todos
los atributos importantes, la empresa podrácobrar un precio más alto y obtener
mayores utilidades, o bien, podrá cobrar el mismo precioy ganar una mayor
participación de mercado.

Competidores cercanos o distantes

La mayoría de las compañías compiten con competidores cercanos, aquellos que
se asemejanmás a ellas, y no con competidores distantes. Así pues, Chevrolet
compite más con Ford quecon Lexus, y Target compite más con Wal-Mart y Kmart
que con Neiman Marcus o Nordstrom.Al mismo tiempo, la compañía podría tratar
de evitar “destruir” a un competidor cercano.Por ejemplo, a finales de la década de
1970, Bausch & Lomb hizo movimientos agresivosen contra de otros fabricantes de
lentes de contacto con gran éxito. Sin embargo, esto obligó aque los competidores
débiles vendieran sus empresas a compañías como Johnson & Johnson.Como
resultado, Bausch & Lomb se enfrentó a competidores mucho más grandes y sufrió
lasconsecuencias. Johnson & Johnson adquirió Vistakon, una pequeña empresa
que se concentrabaen nichos y que sólo vendía $20 millones al año. Sin embargo,
respaldado por el poder económico de Johnson & Johnson, el pequeño pero ágil
Vistakon desarrolló y lanzó sus innovadoreslentes desechables Acuvue. Gracias a
que Vistakon va a la cabeza, Johnson & Johnson ahoraes el fabricante de lentes de
contacto número uno de Estados Unidos, con una participaciónde mercado del 34
por ciento, mientras que Bausch & Lomb quedó rezagado al tercer lugar conun 15
por ciento de participación. En este caso, el hecho de dañar a un rival cercano
atrajo acompetidores más fuertes.

Competidores “buenos” y “malos”

Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La
existencia decompetidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores
contribuyen a aumentarla demanda total; en ocasiones comparten los costos de
desarrollo de mercado y producto, yayudan a legitimar nuevas tecnologías; tal vez
atiendan segmentos menos atractivos o creenmayor diferenciación de producto;
por último, disminuyen el riesgo monopolista e incrementanel poder de
negociación frente a los empleados y legisladores.

Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus
competidoresson benéficos. Una industria a menudo incluye competidores
“buenos” y competidores “malos”.Los buenos competidores siguen las reglas de la
industria. En cambio, los malos competidoresviolan las reglas, tratan de comprar
participación en lugar de ganarla, asumen grandesriesgos y, en general,
conmocionan a la industria. Por ejemplo, American Airlines consideraque Delta y
United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de
establecersus tarifas de forma sensata. En cambio, American considera que
Continental y America Westson malos competidores porque desestabilizan la
industria de las líneas aéreas por medio decontinuos descuentos en los precios y
programas promocionales atrevidos (Kotler y Armstrong, 2007).

Bibliografía
Arens, W. F., Weigold, M. F., & Arens, C. (2008). Publicidad, 11 ed. México, D.F.:
McGraw-Hill Interamericana.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing, 8 ed. México, D.F.:
Pearson Educación.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2007). Marketing Versión para Latinoamérica, 11

ed.México, D.F.: Pearson Educación.