Prevencion

PRIMERA EDICIÓN: MARZO, 2002
© ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD, 2002
ISBN: 84-89359-26-1 (O.C.)

84-89359-28-8 (T. I)
84-89359-29-6 (T. II)
84-89359-30-X (T. III)
DEPÓSITO LEGAL: M-13.617-2002
EDICIÓN A CARGO DE:

CYAN, PROYECTOS Y PRODUCCIONES EDITORIALES, S.A.
Evaluación (color nuevo) 8/4/02 12:45 Página 3
ÍNDICE GENERAL
En esta versión informatizada de la obra "Herramientas para la Calidad" se han

mantenido las páginas blancas para no alterar la paginación con respecto a la
obra impresa. Para acceder a una herramienta haga click sobre su título.
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Introducción de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
TOMO I. PREVENCIÓN DE LA CALIDAD
1. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

Elaborada por: Laureano Padilla, PSA PEUGEOT CITROËN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2. Camino Crítico (PERT)
Elaborada por: Francisco Aguilera, FAURECIA Asientos para Automóvil. . . . . . . . . . . . 25
3. Control Antierror (POKA-YOKE)
Elaborada por: Ángel Sandoval, LEAR Automotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4. Coste del Ciclo de Vida (CCV)
Elaborada por: Ignacio Tejero, LEIFHEIT ESPAÑA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5. Quality Function Deployment (QFD). Despliegue Funcional de la Calidad
Elaborada por: Félix Valdivieso, GRUPO ANTOLÍN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6. Diagrama de Flujo
Elaborada por: Julián Moreno, GDX Automotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
7. Gestión de la Calidad Total. Total Quality Management (TQM)
Elaborada por: Ricardo Coderch, NISSAN MOTOR IBÉRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
8. Gestion de Fábrica (GEMBA KANRI)
Elaborada por: Jorge López, VISTEON Sistemas Interiores España . . . . . . . . . . . . . . . 71
9. Ingeniería Concurrente
Elaborada por: Joaquín Serra, SEAT. S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
10. Justo a Tiempo (JIT)
Elaborada por: Elda Belando, AUTO AMKEY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
11. La Función de Pérdida (TAGUCHI)
Elaborada por: Ricardo Coderch, NISSAN MOTOR IBÉRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
12. Las 5S. Metodología
Elaborada por: José Luis Velasco, FAURECIA Sistemas de Interior . . . . . . . . . . . . . . . 105
13. Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM)
Elaborada por: Antonio José Fernández, IBERINCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
14. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Elaborada por: Octavio Gutiérrez, RENAULT Vehículos industriales . . . . . . . . . . . . . . 121
15. Modelo Europeo de Excelencia Empresarial
Elaborada por: Diego Hidalgo, LGAI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
16. Planificación Avanzada de la Calidad (AQP)
Elaborada por: Begoña Gómez, INDUSTRIAS BERRY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
TOMO II. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD
17. Análisis de la Satisfacción del Personal (ASP)

Elaborada por: A. Martinez Galán, COPRAGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
18. Análisis de la Varianza (ANOVA)
Elaborada por: Diego Soto, SIEBE Automotive España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
19. Auditoría de Procesos
Elaborada por: Joaquín Serra, SEAT, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
20. Auditoría del Producto
Elaborada por: José María Martín, CEDASA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
21. Auditorías Internas de Sistemas
Elaborada por: Bruno Leger, IDIADA-LGAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
22. Matriz Auto-Calidad (MAQ)
Elaborada por: José Luis Barranco, VALEO Sistemas de Seguridad y de Cierre . . . . . 59
23. Capacidad de Calidad de Máquinas y Procesos (cm/cp)
Elaborada por: Ignacio Tejero, LEIFHEIT ESPAÑA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
24. Control Estadístico del Proceso (SPC)
Elaborada por: Antoni Garay, AMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
25. El Control Secuencial de A.WALD
Elaborada por: Carlos Barberá, PSA PEUGEOT CITROËN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
26. Costes de Calidad (COC)
Elaborada por: Manuel Palá, SAIFA KELLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
27. Diagrama de Dispersión o Correlación
Elaborada por: Diego Soto, SIEBE Automotive España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
28. Diagrama PARETO
Elaborada por: Óscar Pérez, GESTAMP AUTOMOCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
29. Eficiencia de los equipos de control (SISTEMA TAKAHASI)
Elaborada por: Angel Elustondo, BOSCH BRAKING SYSTEMS. . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
30. Fiabilidad
Elaborada por: Fernando Aguilar, IBEROFON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
31. Gráficos de control
Elaborada por: José Mª Martín, CEDASA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
32. Histogramas
Elaborada por: José de los Rios, TRW Automotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
33. Inspección por Representación Gráfica (LOT-PLOT)
Elaborada por: Laureano Padilla, PSA PEUGEOT CITROËN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
34. Mantenibilidad (RAM)
Elaborada por: Fernando Aguilar, IBEROFON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
35. Toma de datos / Muestreo
Elaborada por: Luis Grande, Robert Bosch España, Fábrica de Treto . . . . . . . . . . . . . 151
TOMO III. MEJORA DE LA CALIDAD
36. Análisis del Valor

Elaborada por: Francisco Corma, QPT Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
37. Benchmarking (Análisis comparativo de la competencia)
Elaborada por: Valentín Pinuaga, IVECO PEGASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
38. Cambio Rápido de Herramientas (SMED)
Elaborada por: José Miguel Herrero, VALEO Embragues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
39. Cuadro de Mando Integral (BALANCED SCORECARD)
Elaborada por: Ana Corbalán, SIT. S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
40. Despliegue por Objetivos (HOSHIN KANRI)
Elaborada por: César Remartinez, YORKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
41. Diagrama de Afinidad
Elaborada por: Julio Antonio Rodríguez, FASA RENAULT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
42. Diagrama árbol
43. Diagrama Causa-Efecto (ISHIKAWA)
44. Diagrama Matricial
45. Diagrama de Redes
Elaborada por: Bruno Leger, LGAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
46. Diseño de Experimentos (DOE)
Elaborada por: Alfonso Rivas, GRUPO COPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
47. Mejora Continua (KAIZEN)
Elaborada por: Carlos Mota, SANTANA MOTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
48. Mejora y Reingeniería de los procesos (BPR)
Elaborada por: Concepción Azcuenaga, GESTAMP BIZKAIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
49. PM Análisis (PMA)
Elaborada por: Rossend Hernández, PIRELLI NEUMÁTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
50. Resolución de Problemas (8D)
51. Rueda Deming (PDCA)
52. Seis Sigma
Elaborada por: Javier Montes, ENUSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
53. Tormenta de Ideas (BRAINSTORMING)
Elaborada por: Óscar Pérez, Grupo GESTAMP AUTOMOCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
PRÓLOGO
La obra HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD, elaborada por la Sección de Automoción de la AEC, con-
tribuye a la Visión de nuestra organización de “facilitar el intercambio de ideas y conocimientos
entre profesionales, empresas y organizaciones españolas”. Es la primera vez que, de forma
extensiva, se recopilan en una publicación todas las herramientas de la Calidad que se utilizan
actualmente, incluyendo desde las herramientas más clásicas como el control estadístico de pro-
cesos o el Justo a Tiempo (JIT), hasta las más actuales como son el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard) o Seis Sigma.
La Sección de Automoción de la AEC, que integra tanto a empresas constructoras como de

componentes e industria auxiliar, aborda con la publicación de este libro, desde una perspectiva
práctica, la comprensión de numerosas herramientas que se utilizan en la gestión de la calidad.
Esta Sección, muy activa dentro de nuestra organización desde sus comienzos, ha contribuido
no sólo al desarrollo de la AEC, sino a algo que trasciende mucho más allá: a la difusión de unos
procedimientos, de unos métodos y de una filosofía de gestión basada en la calidad.
Armando Veganzones
Presidente AEC
7
PRESENTACIÓN
La Sección de Automoción es uno de los Órganos de Trabajo pioneros de la AEC. Fue creada en el
año 1967 y desde entonces ha desarrollado una actividad destacada entre las empresas del sector.
Fundó en 1969 la Sección de Automoción de la EOQ, cuya presidencia ostentó durante un largo
periodo.
Actualmente, la Sección está compuesta por 68 vocales, que representan a la casi totalidad de los
constructores instalados en España, y gran parte de los fabricantes de equipos y componentes. Igual-
mente, están representadas las agrupaciones empresariales de constructores y proveedores. A conti-
nuación se exponen nuestra Visión, Misión y Actividades desarrolladas para su consecución.
1.Visión
Constituir un foro de intercambio de experiencias en el sector de la automoción, que facilite a sus

miembros y a las empresas a las que pertenecen una oportunidad para la mejora y el progreso.
2. Misión
• Constituir un punto de encuentro de utilidad para las empresas del sector.

• Ser un referente sobre temas de calidad que afecten a la automoción española.
• Ser el foro natural de intercambio de experiencias en calidad dentro del sector.
3. Objetivos
• Agrupar a cuantos constructores y proveedores del sector de automoción estén interesados en

el intercambio de experiencias en materia de calidad.
• Conocer las diferentes tecnologías del automóvil, así como los sistemas de producción y cali-
dad asociados a ellas.
• Conocer y relacionarse con personas del sector a las que se pueda recurrir en caso de necesi-
dad de una consulta.
• Crear y mantener un clima de colaboración y participación para el desarrollo de las actividades.
• Estar al día en las novedades que vayan produciéndose en los sistemas de gestión, control
y mejora de la calidad
9
4. Actividades
• Realizar reuniones periódicas en casa de los vocales de la Sección para conocer su tecnología,
sus procesos y sus sistemas de calidad.
• Realizar publicaciones sobre temas de interés general relacionados con el sector.
• Organizar anualmente Jornadas de Calidad en la Automoción.
• Realizar encuentros con expertos que puedan aportar novedades e innovaciones relacionadas
con la calidad.
• Organizar periódicamente un concurso para premiar las innovaciones en materia de calidad que
más destaquen en el sector de la automoción.
• Realizar encuestas entre los miembros con objeto de conocer el posicionamiento del sector en
ciertos temas.
Dentro de estas actividades, la Sección de Automoción de la AEC ha llevado a cabo la elaboración

de la presente obra para difundir las herramientas para la Calidad a las empresas y organizaciones
interesadas en esta materia.
Sección de Calidad en la Automoción
10
INTRODUCCIÓN DE LA OBRA
Las distintas herramientas que aparecen en la presente obra procuran una valiosa ayuda a los téc-
nicos y responsables de cualquier actividad dentro de la organización, ya se trate de una empresa
de producción o de prestación de servicios.
Se trata de un compendio de las herramientas tradicionalmente utilizadas en Calidad, así como las que
han ido apareciendo en el mercado recientemente. De entre todas ellas se han seleccionado las más
conocidas y que tienen, por lo tanto una aplicación más extendida.
El tratamiento dado a cada herramienta es común a todas ellas y trata de ofrecer los puntos clave
que permitan al lector obtener conocimientos suficientes y prácticos acerca de:
• En qué consiste la herramienta.

• Para qué se utiliza.
• Cómo se aplica, fases y etapas.
• Qué terminología utiliza.
• Un ejemplo práctico de aplicación.
En la presente obra no se ha buscado una profundización en cada una de la herramientas, pues ello
daría lugar a un volumen excesivamente amplio de documentación, sino una vía sencilla, amena
y esquematizada de facilitar el conocimiento necesario sobre éstas a las personas que van a traba-
jar en la prevención, evaluación y mejora de la calidad.
Para alcanzar este objetivo se han estructurado las herramientas en tres grandes áreas en función
de la utilidad para la que se usan:
Herramientas de Prevención de la Calidad
La prevención de la calidad persigue identificar los distintos factores que pueden provocar errores,
fallos o circunstancias que repercutan negativamente sobre la calidad, para posteriormente actuar
sobre ellos de forma que se minimice el riesgo de su aparición.
Estas herramientas se aplican de forma previa a la aparición del error o fallo.
11
Las herramientas preventivas garantizan la eliminación de futuras incidencias en los procesos y en
los productos, ya que con su uso se pueden conocer los retornos de experiencias de proyectos simi-
lares y pueden formalizarse acciones encaminadas a evitar errores ya experimentados.
Estas herramientas de prevención permiten, al aplicarlas adecuadamente en las diversas fases de

desarrollo del producto o servicio, optimizar los resultados tanto económicos como de los paráme-
tros de fiabilidad.
Herramientas de Evaluación de la Calidad
Las herramientas de evaluación de la calidad son utilizadas para determinar el grado de eficiencia de
los procesos que se realizan en la organización de forma que sea posible identificar los puntos fuer-
tes y débiles y que se permita a la Dirección la puesta en marcha de las acciones correctivas y de
progreso adecuadas.
Las herramientas aquí descritas permiten evaluar la calidad de los productos, procesos y sistemas,
así como los costes asociados, comprobando el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de
la Calidad y la percepción que del mismo tienen los clientes.
El objetivo que se persigue es obtener información relevante acerca de cómo se están realizando las
distintas actividades y de cuál es el resultado que éstas alcanzan a lo largo del tiempo.
Herramientas de Mejora de la Calidad
Son las herramientas que se utilizan para mejorar el resultado de los distintos procesos y actividades.
Son empleadas tanto para aspectos concretos como para la organización en su conjunto, incidiendo
sobre la forma de asignar recursos, buscando la forma de maximizar el resultado de la participación
de las personas y su motivación, etc.
El uso de estas herramientas ayudarán a la organización a poner en marcha cualquier plan de mejora
de la calidad, con las cuatro fases tradicionalmente diferenciadas:
• Evaluación de la situación de partida.

• Establecimiento de objetivos a conseguir.
• Diseño de un plan de acción.
• Establecimiento de indicadores adecuados.
12
MARZO 2002 ANÁLISIS MODAL DE FALLOS FICHA 1
1ª EDICIÓN Y EFECTOS (AMFE) PÁG. 1 DE 9
1. ¿QUÉ ES?
Es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de los fallos potencia-
les que pueden aparecer en un producto, servicio o en un proceso. Con la detección temprana de
los puntos débiles y la introducción de las medidas correctoras adecuadas se previenen los fallos
potenciales, aumentando la fiabilidad.
2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de

la herramienta.
Carácter preventivo: El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los productos, en los ser-
vicios o en los procesos permite actuar con carácter preventivo ante los posibles pro-
blemas.
Sistematización: El enfoque estructurado que se sigue para la realización de un AMFE
asegura, prácticamente, que todas las posibilidades de fallo han sido consideradas.
Guía en la priorización: La metodología del AMFE permite priorizar las acciones necesarias
para anticiparse a los problemas dando criterios para resolver conflictos entre acciones con
efectos contrapuestos.
Participación: La realización de un AMFE es un trabajo en equipo, que requiere la puesta
en común de los conocimientos de todas las áreas afectadas.
Aplicación: El AMFE se aplica en nuevos desarrollos, nuevos procesos o servicios, y nue-
vas condiciones de uso para productos existentes.
3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS
Cliente: Se considera cliente tanto al usuario final (cliente externo) como la siguiente ope-
ración o fase del proceso (cliente interno).
Fallo: Se dice que un producto, servicio o un proceso falla cuando no lleva a cabo, de
forma satisfactoria, la prestación que de él se espera (su función).
Modo potencial de fallo: Es la forma en que es posible que un producto, servicio o un
proceso falle (Ej.: rotura, deformación, dilación, etc.).
Efecto potencial de fallo: Es la consecuencia que puede traer consigo la ocurrencia de
un Modo de Fallo, tal y como las experimentaría el cliente (Ej.: deformación-no funciona,
dilación-pérdida del tren).
15
FICHA 1 MARZO 2002
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS
PÁG. 2 DE 9 Y EFECTOS (AMFE) 1ª EDICIÓN
4. DIAGRAMA DE FLUJO
INICIO
PASO 1: SELECCIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO
PASO 2: ESTABLECER EL TIPO DE AMFE A

REALIZAR, SU OBJETO Y LÍMITES
PASO 3: ACLARAR LAS PRESTACIONES O FUNCIONES

DEL PRODUCTO O DEL PROCESO ANALIZADO
PASO 4: DETERMINAR LOS MODOS POTENCIALES DE FALLO
PASO 5: DETERMINAR LOS EFECTOS POTENCIALES DE FALLO
PASO 6: DETERMINAR LAS CAUSAS POTENCIALES DE FALLO
PASO 7: IDENTIFICAR LOS SISTEMAS DE CONTROL ACTUALES
PASO 8: DETERMINAR LOS ÍNDICES DE EVALUACIÓN

PARA CADA MODO DE FALLO
PASO 9: CALCULAR PARA CADA MODO DE FALLO

POTENCIAL LOS NÚMEROS DE PRIORIDAD DE RIESGO
¿NPR INDICA
NO NECESIDADES DE
TOMA DE ACCIONES?
SÍ
PASO 10: PROPONER ACCIONES DE MEJORA
NO
¿SON SOLUCIONES
VIABLES?
SÍ
APLICAR LAS MEDIDAS
PASO 11: REVISAR EL AMFE
FIN
16
5. REALIZACIÓN
5.1. Paso 1: Selección del grupo de trabajo
El grupo de trabajo estará compuesto por personas que dispongan de amplia experiencia y conoci-
miento del producto, servicio o del proceso objeto del AMFE.
Se designará un coordinador para el grupo que, además de encargarse de la organización de las

reuniones, domine la técnica del AMFE y por tanto sea capaz de guiar al equipo en su realización.
5.2. Paso 2: Establecer el tipo de AMFE a realizar, su objeto y límites
Definir de forma precisa el producto o parte del producto, el servicio o el proceso objeto del estudio,
delimitando claramente el campo de aplicación del AMFE.
El objeto del estudio no será excesivamente amplio, recomendando su subdivisión y la realización de

varios AMFE en caso contrario.
Para la cumplimentación de este paso se requiere un conocimiento básico, común a todos los inte-
grantes del grupo, del objeto de estudio. En el caso de un AMFE de proceso, se recomienda la cons-
trucción de un diagrama de flujo que clarifique el mismo para todos los participantes.
5.3. Paso 3: Aclarar las prestaciones o funciones del producto

o del proceso analizado
Es necesario un conocimiento exacto y completo de las funciones del objeto de estudio para identificar
los Modos de Fallo Potenciales o bien tener una experiencia previa de productos o procesos semejantes.
Se expresarán todas y cada una de forma clara y concisa y por escrito
5.4. Paso 4: Determinar los Modos Potenciales de Fallo
Para cada función definida en el “Paso 3” identificar todos los posibles Modos de Fallo.
Esta identificación es un paso crítico y por ello se utilizarán todos los datos que puedan ayudar en la tarea:
AMFE anteriormente realizados para productos, servicios o procesos similares.

Estudios de fiabilidad.
Datos y análisis sobre reclamaciones de clientes tanto interno como externos.
Los conocimientos de los expertos mediante la realización de Tormentas de Ideas o pro-
cesos lógicos de deducción.
En cualquier caso, se tendrá en cuenta que el uso del producto o proceso, a menudo, no es el especifica-
do (uso previsto = uso real) y se identificarán también los Modos de Fallo consecuencia del uso indebido.
17
FICHA 1 MARZO 2002
5.5. Paso 5: Determinar los Efectos Potenciales de Fallo
Para cada Modo Potencial de Fallo se identificarán todas las posibles consecuencias que éstos pue-
den implicar para el cliente. Al decir cliente, nos referimos tanto al cliente externo como interno.
Cada Modo de Fallo puede tener varios Efectos Potenciales.
Para cada Modo de Fallo se identificarán todas las posibles Causas, ya sean éstas directas o indirectas.
Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilización de los Diagramas Causa-Efecto, Diagra-
mas de relaciones o cualquier otra herramienta de análisis de relaciones de causalidad.
5.6. Paso 6: Identificar sistemas de control actuales
En este paso se buscarán los controles diseñados para prevenir las posibles Causas de Fallo (directas
o indirectas) o bien para detectar el Modo de Fallo resultante.
Esta información debe obtenerse del análisis de sistemas y procesos de control de productos/servicio
o procesos, similares al objeto de estudio.
5.7. Paso 7: Determinar los índices de evaluación para cada Modo de Fallo
Existen tres índices de evaluación:
Índice de Gravedad (G)

Índice de Ocurrencia (O)
Índice de Detección (D)
ÍNDICE DE GRAVEDAD (G)

Evalúa la gravedad del Efecto o consecuencia de que se produzca un determinado Fallo para el cliente.
La evaluación se realiza en una escala del 1 al 10, de acuerdo a una “Tabla de Gravedad”, que figu-
ra en el Anexo 1 y que es función de la mayor o menor insatisfacción del cliente por la degradación
de la función o las prestaciones.
Cada una de las Causas Potenciales correspondientes a un mismo Efecto se evalúa con el mismo
Índice de Gravedad. En el caso en que una misma causa pueda contribuir a varios Efectos distintos
del mismo Modo de Fallo, se le asignará el Índice de Gravedad mayor.
ÍNDICE DE OCURRENCIA (O)

Evalúa la probabilidad de que se produzca el Modo de Fallo por cada una de las Causas Potencia-
les en una escala del 1 al 10 de acuerdo a una “Tabla de Ocurrencia”, que figura en el Anexo 2. Para
su evaluación, se tendrán en cuenta todos los controles actuales utilizados para prevenir que se pro-
duzca la Causa Potencial del Fallo.
18
ÍNDICE DE DETECCIÓN (D)

Evalúa, para cada Causa, la probabilidad de detectar dicha Causa y el Modo de Fallo resultante antes
de llegar al cliente en una escala del 1 al 10 de acuerdo a una “Tabla de Detección”, que figura en el
Anexo 3.
Para determinar el índice D se supondrá que la Causa de Fallo ha ocurrido y se evaluará la capaci-
dad de los controles actuales para detectar la misma o el Modo de Fallo resultante.
Los tres índices anteriormente mencionados son independientes y para garantizar la homogeneidad
de sus evaluaciones, éstas serán realizadas por el mismo grupo de análisis.
5.8. Paso 8: Calcular para cada Modo de Fallo Potencial los

Números de Prioridad de Riesgo (NPR)
Para cada Causa Potencial, de cada uno de los Modos de Fallo Potenciales, se calculará el Núme-
ro de Prioridad de Riesgo multiplicando los índices de gravedad (G), de Ocurrencia (O) y de Detec-
ción (D) correspondientes.
NPR=G·O·D
El valor resultante podrá oscilar entre 1 y 1.000, correspondiendo a 1.000 el mayor Potencial de Riesgo.
El resultado final de un AMFE es, por tanto, una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus Efectos posi-
bles y las Causas que podrían contribuir a su aparición clasificados por unos índices que evalúan su
impacto en el cliente.
5.9. Paso 9: Proponer Acciones de Mejora
Cuando se obtengan Números de Prioridad de Riesgos (NPR) elevados, deberán establecerse

Acciones de Mejora para reducirlos. Se fijarán, asimismo, los responsables y la fecha límite para la
implantación de dichas acciones.
Con carácter general, se seguirá el principio de prevención para eliminar las causas de los fallos en
su origen (Acciones Correctoras). En su defecto, se propondrán medidas tendentes a reducir la gra-
vedad del efecto (Acciones Contingentes).
Finalmente, se registrarán las medidas efectivamente introducidas y la fecha en que se hayan

adoptado.
5.10. Paso 10: Revisar el AMFE
El AMFE se revisará periódicamente, en la fecha que se haya establecido previamente, evaluando

nuevamente los Índices de Gravedad, Ocurrencia y Detección y recalculando los Números de Priori-
dad de Riesgo (NPR), para determinar la eficacia de las Acciones de Mejora.
19
Hoja:
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
de
PÁG. 6 DE 9
Producto (1) Producto (2)
FICHA 1
Producto: EJE DE RUEDA TRASERA Animador: Sr. ROMERO
Proceso: MECANIZADO
Función: ALTA RESPONSABILIDAD Operación: MATERIA PRIMA Fecha de realización: 25-2-2001

Especificación: S/PLANO REF: 748721 Fecha de revisión: 30-5-2001
Num. Componente Modo de Efecto de Causa de Condiciones Acciones Responsab. Acciones Resultado
Y EFECTOS (AMFE)
de conjunto fallo fallo fallo actuales correctoras implantadas
ope. de pieza Control O G D NPR O G D NPR
20
(1) Eje de rueda Defectos Riesgo Proceso de Auditorías 3 10 10 300 • Acciones Calidad de • Revisión 2 10 1 18
trasera del mat. de rotura elaboración en la sobre la Proveedor proceso de
de la materia Recepción elaboración colada y
prima del material estampación
• Control 100% • Control 100%

por ultrasonidos por
ultrasonidos
(2) ÍDEM Defectos No limpieza Proceso de ÍDEM 4 3 4 48 • Mayor frecuencia IDEM • Plan de 3 3 1 9
dimens. por faltas de conformado en la revisión vigilancia
material en fuera de en la rev.
fase de Control del utilaje
mecanicidad
• Control estadístico • Control
MARZO 2002
1ª EDICIÓN
del proceso (SPc) estadístico
del proceso
(SPc)
ANEXO 1. TABLA DE GRAVEDAD
CRITERIO CLASIFICACIÓN
Irrazonable esperar que el fallo produjese un efecto

perceptible en el rendimiento del producto o servicio. 1
Probablemente, el cliente no podrá detectar el fallo
Baja gravedad debido a la escasa importancia de las 2

consecuencias del fallo, que causarían en el cliente un 3
ligero descontento
4
Moderada gravedad del fallo que causaría al cliente 5
cierto descontento. Puede ocasionar retrabajos 6
Alta clasificación de gravedad debido a la naturaleza

del fallo que causa en el cliente un alto grado de 7
insatisfacción sin llegar a incumplir la normativa 8
sobre seguridad o quebrando de leyes. Requiere
retrabajos mayores
Muy alta clasificación de gravedad que origina 9

total insatisfacción del cliente, o puede llegar a suponer 10
un riesgo para la seguridad o incumplimiento de
la normativa
21
FICHA 1 MARZO 2002
ANEXO 2. TABLA DE OCURRENCIA
CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD
Remota probabilidad de ocurrencia.

Sería irrazonable esperar que se produjera 1 1/10.000
el fallo
Baja probabilidad de ocurrencia. 2 1/5.000

Ocasionalmente podría reducirse un número 3 1/2.000
relativo bajo de fallos
Moderada probabilidad de ocurrencia. 4 1/1.000

Asociado a situaciones similares que hayan 5 1/500
tenido fallos esporádicos, pero no en 6 1/200
grandes proporciones
Alta probabilidad de ocurrencia. Los fallos se 7 1/100

presentan con frecuencia 8 1/50
Muy alta probabilidad de ocurrencia. Se producirá 9 1/20

el fallo casi con total seguridad 10 1/10
22
ANEXO 3. TABLA DE DETECCIÓN
CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD
Remota probabilidad de que el defecto llegue

al cliente. Casi completa fiabilidad de los controles 1 1/10.000
Baja probabilidad de que el defecto llegue al cliente

ya que, de producirse, sería detectado por los 2 1/5.000
controles o en fases posteriores del proceso 3 1/2.000
Moderada probabilidad de que el producto o 4 1/1.000

servicio defectuoso llegue al cliente 5 1/500
6 1/200
Alta probabilidad de que el producto o servicio

defectuoso llegue al cliente debido a la baja 7 1/100
fiabilidad de los controles existentes 8 1/50
Muy alta probabilidad de que el producto o servicio

defectuoso llegue al cliente. Este está latente y no se 9 1/20
manifestaría en la fase de fabricación del producto 10 1/10
23
MARZO 2002 FICHA 2
CAMINO CRÍTICO (PERT)
1ª EDICIÓN PÁG. 1 DE 9
1. ¿QUÉ ES?
Es una herramienta utilizada por la empresa, en la que a través de la representación en un gráfico se

describen los procesos operativos que van ha tener lugar durante la ejecución de un proyecto, con
el fin de asegurar el correcto desarrollo del mismo en lo que a plazos y costes se refiere.
Los proyectos que se planifican bajo el sistema PERT deben satisfacer las condiciones siguien-
tes:
Planificación y control: El objetivo del sistema es planificar y controlar un proyecto, opti-

mizando recursos y cumpliendo los plazos de ejecución.
¿Qué proyectos son susceptibles de aplicar el sistema?: Cualquier proyecto cuya enver-
gadura sea importante en lo que a número de personas y actividades se refiere y en el
que se puedan segregar operaciones elementales con una secuencia determinada en
duración y orden de ejecución.
Restricciones: Cualquier proyecto está limitado por razones:
– Tecnológicas.
– Económicas.
– Humanas.
– Climatológicas.
– Temporales.
– Legales.
PERT: Program Evaluation and RevieW Technique (Técnica de valoración y revisión de

programas).
Actividad: Operación o conjunto de operaciones que se representa en el diagrama
mediante una flecha.
La flecha representa la actividad A que puede corresponder a una operación tan simple como “pul-
sar un interruptor” o tan compleja como “la puesta en marcha de una central eléctrica”.
En los gráficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una ini-
cial o abreviatura de la operación.
Sucesos o nudos: Son los momentos en los que tienen lugar los principios y los finales de las activi-
dades.
A
a b
25
FICHA 2 MARZO 2002
PÁG. 2 DE 9 1ª EDICIÓN
En la representación gráfica de una actividad la cola de la actividad A , “a” representa el suceso ini-
cial y la punta de la flecha “b” representa el suceso final de la actividad A.
Nota: La longitud de la flecha A o (a,b) no representa la duración de la actividad
Tiempo early: Es el mínimo tiempo imprescindible para realizar una situación descrita, es
decir, se trata del escenario más optimista en el sentido de terminar una determinada
actividad.
Tiempo last: Es el momento más tardío en el que es admisible alcanzar una actividad des-
crita, es decir, es el tiempo máximo permisible para realizar un trabajo.
Actividades críticas: Son aquellas en las que el tiempo early y el tiempo last coinciden.
Camino crítico: Está determinado por las actividades críticas, que son las que hay que
controlar para evitar retrasos en el proyecto.
Oscilación de un nudo i : Oi es el margen existente entre el tiempo last Li y el tiempo early Ei.
Oi = Li-Ei
Holgura: Es el exceso de tiempo sobrante para su ejecución.

Holgura total: Es el margen sobrante suponiendo que a la situación representada por el
nudo de origen se llega lo más pronto posible (en su tiempo early) y que a la del destino
se llega lo más tarde admisible (en su tiempo last). Es decir, llamando i al nudo origen,
j al destino, L al tiempo last y HT a la holgura total de la actividad que va del nudo i al j,
cuya duración es dij.
HT = LJ-Ei-dij
Holgura libre: HL, que es el margen sobrante de tiempo suponiendo que al nudo de ori-
gen se llega lo más pronto posible y que al de destino se llega también lo más pronto
posible.
HL = Ej-Ei-dij
Holgura independiente: HI, que es el margen sobrante suponiendo que al nudo de origen
se llega lo más tarde admisible y que al de destino se llega lo más pronto posible.
HI = Ej-Li-dij
26
MARZO 2002 FICHA 2
4. DIAGRAMA
INICIO
PASO 1: CONFIGURACIÓN GRUPO PERT
PASO 2: ESTABLECER OBJETIVOS
PASO 3: LISTAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO
PASO 4: DURACIÓN DE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES
PASO 5: RELACIÓN DE PROCEDENCIAS
PASO 6: GRAFOS PARCIALES
PASO 7: GRAFO PERT
PASO 8: CAMINO CRÍTICO
PASO 9: ANÁLISIS DE OSCILACIONES Y HOLGURAS
FIN
27
FICHA 2 MARZO 2002
5. REALIZACIÓN
5.1. Paso 1: Configuración grupo PERT
El grupo PERT debe estar constituido por personas con la suficiente capacitación profesional, así
como con un grado de responsabilidad en la toma de decisión que permita comprometerse ante el
resto de integrantes del grupo PERT.
5.2. Paso 2: Establecer objetivos
Se deberán fijar los objetivos del proyecto, siendo éstos medibles y teniendo en cuenta las restriccio-
nes del proyecto (ver restricciones del punto CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES).
5.3. Paso 3: Listar las actividades del proyecto
Enumeración por parte de los integrantes del grupo PERT de las actividades a realizar para llevar
a cabo el proyecto.
5.4. Paso 4: Duración de cada una de las actividades
Se establece el tiempo de realización de cada una de las actividades.
Nota: Es necesario el uso de la misma unidad de medida, bien sean días, semanas, meses, etc.,
pero siempre a la misma para el proyecto referido.
5.5. Paso 5: Relación de precedencias
El grupo PERT marca el orden de las actividades, es decir, qué actividad o actividades son necesa-
rias para el cumpliendo de cada una de las fases del proyecto.
5.6. Paso 6: Grafos parciales
Partiendo del cuadro de precedencias se elaboran los grafos parciales (ver Anexo 1).
5.7. Paso 7: Grafo PERT
Representación del gráfico PERT incluyendo los tiempos early y los tiempos last, además de numerar
el nudo.
NÚMERO
DE NUDO
TIEMPO TIEMPO
EARLY LAST
(Ver Anexo 1)
28
MARZO 2002 FICHA 2
5.8. Paso 8: Camino crítico
Determinar sobre el grafo PERT el camino crítico, listando aquellas actividades que serán funda-
mentales para el éxito del proyecto.
5.9. Paso 9: Análisis de oscilaciones y holguras
Realización de la tabla de oscilaciones y holguras para extraer las conclusiones y, como consecuen-
cia de ello, determinar los puntos fuerte y débiles del proyecto en lo que a tiempos de ejecución se
refiere.
6. EJEMPLO DE APLICACIÓN
Una empresa perteneciente al sector del automóvil desea acceder a un nuevo proyecto, se sigue el
método PERT para la planificación del trabajo en los pasos siguientes:
6.1. Paso 1: Configuración grupo PERT
El equipo está compuesto por:
Jefe de proyecto.
Arquitecto de proyecto.
Responsable técnico comercial.
Responsable técnico industrialización.
Responsable de métodos.
Responsable de calidad.
6.2. Paso 2: Establecer objetivos
El tiempo máximo de ejecución del proyecto son 3 años, incluida la aceptación de la oferta por par-
te del cliente. El cumplimiento del plazo es determinante en el éxito del proyecto, ya que el mismo
nace como una acción que contrarreste el impacto que un vehículo de la competencia ha causado
en el mercado.
29
FICHA 2 MARZO 2002
6.3. Paso 3 y 4: Listar actividades del proyecto y determinar

la duración de las mismas
ACTIVIDADES DEFINICIÓN DURACIÓN (MESES)
A Determinar equipo proyecto 2

B Formación del equipo 2
C Presupuestar recursos 3
D Preparación de oferta 4
E Aceptación del cliente 3
F Cuestionario interactivo 2
G Protos representativos 4
H Validaciones y modificaciones, edición planos 5
I Construcción de utillajes 7
J Vehículos piloto 4
K Preserie A 4
L Preserie B 5
M Muestras iniciales 2
N Demarraje serie 3
6.4. Paso 5: Relación de precedencias
ACTIVIDAD ACTIVIDADES PRECEDENTES
A
B A
C B
D
E D
F
G F
H G
I C, E, H
J I
K J
L K
M L
N M
30
MARZO 2002 FICHA 2
6.5. Paso 6: Grafos parciales
A B B C
D E E I
F G G H
I J J K
K L L M
M N
31
FICHA 2 MARZO 2002
6.6. Paso 7: Grafo PERT
F2 0 A2
1
0
2 2
5 D4 2
2 6
G4 4 B2
4
8
E3
6 4
6 3
6 8
H5 C3
11
7
11 I7
18
8 J4
18
22
9 K4
22
26
10 L5
26
31
11 M2
31
33
12 N3
33
36
13
36
32
MARZO 2002 FICHA 2
6.7. Paso 8: Camino crítico
Los nudos donde las actividades son críticas, es decir, donde el tiempo early y last coinciden, son
F, G, H, I, J, K, L, M, N, de manera que configuran el camino crítico o actividades determinantes
para que el proyecto tenga éxito.
6.8. Paso 9: Análisis de oscilaciones y holguras
NUDOS OSCILACIÓN
1 0
2 4
3 4
4 4
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
11 0
12 0
13 0
En todas las actividades pertenecientes al camino crítico las holguras HT = HL = HI = O
La actividades en las que no se encuentra incluido en el camino crítico el análisis de holguras son las
que muestra la siguiente tabla:
ACTIV. I-J LJ EI DIJ HT = LJ - EI - DIJ OJ HL = HT - OJ OI HI = HL - OI
A 1-2 6 0 2 4 4 0 0 0
B 2-3 8 2 2 4 4 0 -4 -4
C 3-7 11 4 3 4 0 4 -4 0
D 1-4 8 0 4 4 4 0 0 0
E 4-7 11 4 3 4 0 4 -4 0
De todas las actividades sólo existe una en la que hay una incongruencia, en concreto se trata de la
actividad B, ya que la holgura independiente tiene un valor negativo, esto se puede deducir sabien-
do que la actividad iniciándose en nudo origen lo más tarde posible, es decir en la semana 6, se pue-
da llegar lo antes posible al destino, es decir en la semana 4. De tal manera que no se puede formar
al equipo, que es concretamente en lo que consiste la actividad B, en dos semanas cuando ya se
tiene previsto como factible un retraso inicial en dicha formación.
33
MARZO 2002 FICHA 3
CONTROL ANTIERROR (POKA-YOKE)
1. ¿QUÉ ES?
Un poka-yoke es un mecanismo o dispositivo concebido para realizar inspecciones 100% durante el

proceso de fabricación, detectando cualquier error, olvido o anomalía cometido en el mismo.
Es un concepto desarrollado en los años 60 por el ingeniero japonés Shigeo Shingo. La traducción
al castellano es “a prueba de errores”, ya que sirve para evitar errores inadvertidos (“yokeru” = evitar
y “poka” = errores inadvertidos) .
Simplicidad: Suelen ser pequeños dispositivos, a menudo sencillos y económicos.

Eficacia: Actúan por sí mismos en cada acción repetitiva del proceso, independientemente
de la actuación del operario.
Acción inmediata: Retroinforman de un modo instantáneo cuando se comete o detecta
un error.
Brainstorming: Herramienta en la que un grupo de trabajo se reúne para exponer el máxi-

mo de ideas de mejora posibles, ya sean factibles o no, sobre un tema determinado.
La traducción al castellano es “tormenta de ideas”.
35
FICHA 3 MARZO 2002
ANÁLISIS DEL PROBLEMA O DE LA

SITUACIÓN ACTUAL
BRAINSTROMING
ELECCIÓN DEL TIPO DE POKA-YOKE
IMPLANTACIÓN DEL POKA-YOKE
¿ES 100%
EFECTIVO EL NO
POKA-YOKE?
SÍ
FIN
5. REALIZACIÓN
5.1. Análisis del problema o de la situación actual
Se selecciona un equipo de trabajo.

Se selecciona el problema o la situación actual del producto o el proceso que se quiera
mejorar.
Se acota el ámbito del problema.
36
MARZO 2002 FICHA 3
5.2. Brainstorming
El grupo de trabajo realiza una “tormenta” de ideas, buscando las posibles soluciones o mejoras
potenciales al problema analizado en el punto anterior.
5.3. Elección del tipo de poka-yoke
Una vez que el grupo de trabajo ha decidido implantar un poka-yoke, ha de elegirse el tipo de dis-
positivo a utilizar.
Tipos de poka-yokes:
SEGÚN EL LUGAR DE IMPLEMENTACIÓN

Incorporados al diseño del producto.
Incorporados al diseño del proceso.
Sistemas de comprobación automáticos.
SEGÚN LAS TÉCNICAS DE DETECCIÓN

Método de contacto: Son mecanismos sensibles que detectan anomalías en la forma
o dimensiones del producto, o confirman la presencia o la posición de objetos. Suelen
consistir en conmutadores de límite o simples topes mecánicos que obliguen a un correc-
to posicionamiento.
Método de los valores fijos: Las anormalidades son chequeadas mediante métodos de
valores constantes por recuento de ciclos operatorios o fases de una operación (p. ej.:
para soldar 4 terminales de un producto se coloca un microrruptor que cuenta las
veces que pasa corriente por su circuito, si no pasa corriente 4 veces, la máquina de
soldar enciende una luz y no permite pasar a la siguiente pieza).
Método de los movimientos standard: Las anormalidades son chequeadas mediante
control de movimientos estandarizados predeterminados (p. ej.: paro de un proceso si en
15 segundos no se ha colocado una determinada pieza).
SEGÚN LAS TÉCNICAS DE ACTUACIÓN

Paro de máquinas o procesos: Cuando se detecta una anomalía, se da orden de paro
automático de la máquina o del proceso, para evitar la repetición de defectos.
Aviso al operario: Cuando se detecta una anomalía, se activa una señal acústica o lumi-
nosa para llamar la atención del operario. (Esta forma de actuación es menos ambiciosa
que la anterior, ya que la señal puede no ser advertida o asumida por el operario, permi-
tiéndose que el defecto pase al siguiente proceso.)
SEGÚN LAS TÉCNICAS DE DETECCIÓN

Eliminan de origen la causa del error.
Detectan el error cuando se está cometiendo.
Detectan el defecto cuando éste se está realizando, evitando la producción defec-
tuosa.
37
FICHA 3 MARZO 2002
5.4. Implantación del poka-yoke
Se implanta el poka-yoke en el producto o proceso a mejorar.
5.5. Revisión de la efectividad
La efectividad de los poka-yokes se verifica teniendo en cuenta que se han de llevar a cabo inspeccio-
nes 100% y actuar de forma instantánea cuando su sistema de detección se active, independiente-
mente de la causa del fallo.
En las plantas de cableados eléctricos, la correcta colocación de los conectores en los tableros de
comprobación eléctrica es básica para evitar circuitos invertidos y retrabajos posteriores.
Para asegurar el posicionado de los conectores en estos tableros, se usan unas contrapiezas que,
en realidad, son poka-yokes muy sencillos. Estas contrapiezas tienen una forma idéntica a la de los
conectores a los que corresponden, de manera que en ellas sólo pueden introducirse los conecto-
res correctos, y en la posición adecuada.
38
MARZO 2002 FICHA 4
COSTES DEL CICLO DE VIDA
1. ¿QUÉ ES?
Es una herramienta de análisis que permite optimizar nuestra decisión de compra y ayuda a elegir la
opción más rentable y económica, para aquellos productos que tienen una cierta duración (quedan
excluidos, por tanto, los productos de consumo directo) en los que sólo el precio de adquisición no
es suficiente para acertar en la elección de compra.
El coste del ciclo de vida incluye en su cálculo, además del precio de compra, otros factores como
el coste del capital invertido (interés que produciría si se invirtiera o bien el que habría que pagar si
se tratara de un crédito), coste de instalación, coste de utilización (que engloba el coste de opera-
ción o funcionamiento con sus consumos correspondientes, más el coste de mantenimiento pre-
ventivo y el correctivo) y deduce el valor de reventa.
La idea básica del coste del ciclo de vida no es sólo una ayuda al comprador para que optimice su
compra, sino que pretende minimizar los costes combinados del fabricante y del comprador, tratando
de optimizar las condiciones que satisfagan simultáneamente las necesidades del fabricante y del clien-
te, ya que hay algunos costes que son antagónicos, es decir, costes que si se reducen en el precio de
compra, se traducen en un aumento del coste de utilización por parte del cliente. Por ejemplo, al bajar
el contenido y la calidad de ciertos materiales de un producto, puede significar un acortamiento de la
vida útil del mismo, o un aumento significativo del consumo, de esta forma, una reducción del coste del
producto para el fabricante se traduce en un aumento de los costes de utilización para el cliente. Algu-
nos modelos de automóviles tienen un precio de venta bajo pero su coste de utilización en consumo
de gasolina, mantenimiento y reparaciones puede ser elevadísimo.
La búsqueda de ese coste óptimo combinado fabricante-cliente es el objeto fundamental del coste
del ciclo de vida, que ha recibido también otras denominaciones tales como: coste de uso (o de uti-
lización), coste de propiedad, coste del tiempo de vida, coste de misión, etc.
Ciclo de vida: Es el período de vida del producto que va a ser objeto del estudio de sus
costes y comprende desde el momento de su adquisición hasta el de su venta posterior
como producto usado.
39
FICHA 4 MARZO 2002
4. PASOS A DAR PARA EL CÁLCULO DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA

(DIAGRAMA DE FLUJO)
IDENTIFICAR LAS FASES
DEFINIR LA ESTRUCTURA DEL COSTE DE CADA FASE
OBTENCIÓN DE DATOS
BUSCAR INTERRELACIONES
CÁLCULO DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA
5. REALIZACIÓN
5.1. Paso 1: Identificar las fases
Hay que identificar todas las fases o actividades por las que pasa el producto durante su ciclo de
vida y que, habitualmente, se representan en un diagrama de flujo para facilitar su comprensión. Una
secuencia típica podría ser la siguiente:
Investigación del producto.

Desarrollo del producto.
Diseño del producto.
Planificación de la producción.
Producción.
Instalación.
Suministro de piezas de recambio.
Funcionamiento.
Mantenimiento (preventivo y correctivo).
Servicios Auxiliares.
Modificaciones.
Disponibilidad.
5.2. Paso 2: Definir la estructura del coste de cada fase
Una vez establecidas las fases por las que pasa un producto a lo largo de su vida, el paso siguiente
consiste en identificar la estructura de coste asociada a cada fase. Por ejemplo, en un caso sencillo
40
MARZO 2002 FICHA 4
como el de una fotocopiadora, el coste de funcionamiento incluiría los siguientes conceptos: el cos-
te del consumo de energía eléctrica, el coste del papel utilizado y el coste de los cartuchos de tóner
(tinta) consumidos. Para un caso más complejo, como el del coste de funcionamiento de un coche,
debería incluir el coste del combustible y lubricantes consumidos, ruedas, etc., durante el ciclo de
vida considerado.
5.3. Paso 3: Obtención de datos
Este paso suele ser el más difícil de conseguir y constituye uno de los principales obstáculos para
obtener el coste del ciclo de vida. En el mejor de los casos, el sistema de costes ya existente nos
proporcionará sólo una parte de la información necesaria, el resto tendrá que ser obtenida median-
te estudios especiales, estimación o por una reestructuración del sistema contable. La mayor difi-
cultad se suele presentar en la escasez de datos válidos disponibles o suministrados por los clientes
o consumidores sobre los costes de funcionamiento y reparaciones.
Una forma de facilitar y reducir el trabajo a realizar es concentrarse sólo en los costes importantes
y despreciar los insignificantes (contemplar sólo los pocos vitales, desechando los muchos triviales).
No obstante, conviene también prestar atención a aquellos costes que sean altamente influenciables,
es decir, a aquellos que responden a pequeños cambios en otros factores.
5.4. Paso 4: Buscar interrelaciones
Esta etapa consiste en buscar y cuantificar las posibles interrelaciones de las actividades que gene-
ran costes. Por ejemplo, para vehículos automotores la vida de los neumáticos está correlacionada
principalmente con la distancia recorrida y la velocidad. En cambio, para los aviones, la vida de los
neumáticos está correlacionada con el número de despegues y aterrizajes.
Este análisis ayuda a organizar los datos y a definir la base lógica de cálculo y comparación del cos-
te del ciclo de vida, como por ejemplo, pesetas por kilómetro recorrido, pesetas por hora de funcio-
namiento, etcétera.
5.5. Paso 5: Cálculo del coste del ciclo de vida
Normalmente, la persona que va a utilizar el coste del ciclo de vida como una ayuda para la toma de
decisiones es quien establece los costes que van a ser incluidos en el cálculo. Puede suceder que
ciertos costes que contribuyen muy poco al total resulten de difícil obtención, por lo que la práctica
aconseja su eliminación. Una vez que se han decidido los costes a incluir y teniendo en cuenta las
posibles interrelaciones, se establecen los cálculos (a veces ecuaciones) que permitan llegar al cos-
te del ciclo de vida en función de los mismos costes seleccionados. El dato del coste del ciclo de
vida puede expresarse en unidades monetarias (total pesetas) o bien referido a alguna unidad corre-
lacionada con los costes, como por ejemplo, pesetas por kilómetro recorrido, pesetas por hora de
funcionamiento, etcétera.
Respecto a las ecuaciones utilizadas en los cálculos, se cita a continuación, a título de ejemplo, la ecua-
ción que podría utilizarse para estimar el coste por kilómetro (c.p.km.) de un vehículo. Previamente, hay
41
FICHA 4 MARZO 2002
que suponer un número de kilómetros a realizar durante el período de vida considerado (p. ej.
100.000 km en 5 años).
a+b+c+d+e+f+g+i-r
c·p·km·= = Ptas km·
N
Siendo:
a = Precio de compra (en ptas).

b = Coste del impuesto de circulación durante los años de vida considerados (en ptas).
c = Coste del seguro (p. ej. a todo riesgo) durante los años de vida considerados (en ptas).
d = Coste del mantenimiento preventivo programado (p.ej. cada 15.000 km. e incluye cambio
de aceite, reglajes, filtros, etc.) durante los años de vida considerados (en ptas).
e = Coste del combustible consumido durante los años de vida considerados (en ptas).
f = Coste de los neumáticos utilizados (p. ej. cambio cada 40.000 km) durante los años de
vida considerados (en ptas).
g = Coste del mantenimiento correctivo no programado (incluye las posibles averías, según
los datos históricos para el modelo estudiado) durante los años de vida considerados (en
ptas).
i = Intereses que deberían pagarse por un préstamo igual al precio de compra, a un inte-
rés del t% y durante los años de vida considerados (en ptas).
r = Precio de venta del vehículo usado, al finalizar el período de vida considerado (en ptas).
N= Número de KM. recorridos durante los años de vida considerados.
Se quiere comparar el coste del ciclo de vida de dos modelos de automóvil de cilindrada y presta-
ciones similares, que llamaremos “A” y “B”. El ciclo de vida considerado es de cinco años, y el núme-
ro de kilómetros recorridos en ese período se va a suponer de 100.000 KM. Con esta información,
vamos a calcular todos los elementos del coste en cada fase definida en la fórmula del apartado
anterior:
a. Supongamos que los precios de compra de los modelos A y B son, respectivamente,

de 2.100.000 y 1.950.000 ptas
b. Supongamos que el impuesto de circulación es de 20.000 ptas para cada modelo
y año, lo que hace un total de 100.000 ptas para ambos modelos.
c. Supongamos que el coste del seguro a todo riesgo, para el período de 5 años, es de
595.000 ptas para el modelo A y de 570.000 ptas para el B.
d. Supongamos que el mantenimiento programado para ambos modelos se realiza cada
15.000 km, lo que significa que durante los 100.000 km (5 años) se tendrán que efectuar
6 revisiones. Si el coste medio por revisión es de 35.000 ptas para el modelo A y de 40.000
ptas para el B, hace un total de 210.000 ptas para el A y de 240.000 ptas para el B.
e. Supongamos que el consumo de combustible es de 8 litros por cada 100 km. para el
modelo A y de 9,5 litros por cada 100 km para el B. El total de litros consumidos en los
42
MARZO 2002 FICHA 4
100.000 KM. será de 8.000 litros para el A y de 9.500 litros para el B. Si el coste del com-
bustible es de 110 ptas/litro, nos da unos totales de 880.000 ptas para el A y de
1.045.000 ptas para el B.
f. Supongamos que cambiamos de neumáticos cada 40.000 KM. Eso significaría que
tendríamos que efectuar dos cambios durante el ciclo de vida. Si el coste de los 4 neu-
máticos fuera de 75.000 ptas para el modelo A y de 80.000 ptas para el B, el coste total
para los neumáticos sería de 150.000 ptas para el A y de 160.000 ptas para el B.
g. Supongamos que por datos estadísticos el modelo A tiene como media un coste por
averías de 120.000 ptas en los 5 primeros años de funcionamiento, y de 180.000 ptas
para el modelo B.
i. La fórmula para calcular los intereses a pagar por un capital C, en n años, a un interés
compuesto del t%, era:
Intereses en ptas = C [(1+ t)n - 1]
En nuestro caso n = 5 años y supongamos que el interés es del 8% anual, luego t = 0,08.
Sabiendo que el valor del capital C es el precio de compra de cada modelo, nos queda
finalmente que los intereses a pagar en cada caso, durante los 5 años considerados,
será de 984.900 ptas para el modelo A y de 914.550 ptas para el B.
r. Supongamos que el precio venta del modelo A después de 5 años de uso es de
450.000 ptas, y para el modelo B de 390.000 ptas
Se resumen a continuación los datos necesarios para el cálculo:
AUTOMÓVIL AUTOMÓVIL
A B
a. Precio de compra (ptas) 2.100.000 1.950.000

b. Impuesto de circulación (ptas) 100.000 100.000
c. Coste del seguro (ptas) 595.000 570.000
d. Mantenimiento programado (ptas) 210.000 240.000
e. Consumo combustible (ptas) 880.000 1.045.000
f. Consumo neumáticos (ptas) 150.000 160.000
g. Mantenimiento no programado (ptas) 120.000 180.000
i. Intereses en 5 años (ptas) 984.900 914.550
r. Precio venta usado (ptas) 450.000 390.000
Coste del ciclo de vida 4.689.900 4.769.550
El coste del ciclo de vida será la suma de los conceptos “a, b, c, d, e, f, g, i” menos el concepto “r”.
Para obtener el coste total del ciclo de vida (C.C.V.) del modelo “A” sustituiremos los datos que aca-
bamos de calcular en la siguiente fórmula:
C.C.V. modelo A = (a + b + c + d + e + f + g + i - r) = 4.689.900 ptas
43
FICHA 4 MARZO 2002
Para obtener el coste total del ciclo de vida (C.C.V.) del modelo “B” sustituiremos los datos que aca-
bamos de calcular en la siguiente fórmula:
C.C.V. modelo B = (a + b + c + d + e + f + g + i - r) = 4.769.550 ptas
Podemos calcular, además del coste total del ciclo de vida, un coste unitario que nos proporcione
un conocimiento más práctico, como es el caso del coste por km. (c.p.km.). Para el cálculo vamos
a usar la fórmula del apartado anterior:
a+b+c+d+e+f+g+i-r
c·p·km·= = Ptas km·
N
Siendo:
N = Número de km recorridos durante los años de vida considerados. En nuestro

caso N = 100.000 km
Para calcular el coste por km para el modelo “A”, dividiremos la cantidad anterior por N = 100.000
km, lo que nos da un coste de 46,90 ptas/km.
Operando análogamente para el modelo “B”, quedará un coste de 47,70 ptas/km.
Vemos que el modelo “A” tiene un precio de compra un 7,7% más caro que el “B”, sin embargo, el
coste del ciclo de vida del “A” es un 1,7% más barato que el “B”. Lógicamente, ocurre lo mismo con
el coste por km, que para el “A” es de 46,90 ptas/km, mientras que para el “B” es de 47,70 ptas/km.
Podemos concluir diciendo que el automóvil “A” es más económico que el “B”, aunque su precio de
compra sea más elevado.
44
MARZO 2002 FICHA 5
DESPLIEGUE FUNCIONAL
1ª EDICIÓN DE LA CALIDAD (QFD) PÁG. 1 DE 13
1. ¿QUÉ ES?
Es una herramienta de planificación, organización y análisis que traduce las necesidades y expectati-
vas del Cliente (mercado en general o cliente específico y la sociedad) en especificaciones apropiadas
a la empresa para todas las actividades de desarrollo, fabricación y suministro, a fin de conseguir la
satisfacción del Cliente y la empresa.
No es una herramienta que pueda considerarse de forma aislada sino que se apoya y complementa
en otras herramientas utilizadas en la gestión de proyectos y productos, tales como AMFE de Dise-
ño y AMFE de Producto, Diseño de Experimentos, Simulaciones informáticas, Ensayos, Diagramas
de Flujo, etc. constituyendo un hilo conductor ordenado en el proceso de asegurar la calidad, tenien-
do como guía el punto de vista del cliente.
Es una herramienta preventiva de aseguramiento de la calidad global, pues considera

desde el principio de la gestión del producto lo que el Cliente espera del producto o ser-
vicio y cómo va a ser utilizado, no “olvidando” expectativas y eliminando en el producto
y proceso, especificaciones, operaciones, etc., inútiles.
Relaciona y prioriza la importancia de los distintos requerimientos utilizando como regis-
tros matrices de relación (“casas de la calidad” dada su forma característica).
Establece valores adecuados a las especificaciones teniendo en cuenta los requisitos del
Cliente y la competencia.
Despliega los requisitos del cliente a lo largo del todo el proceso de desarrollo del pro-
ducto, desarrollo del proceso, fabricación y suministro de los productos.
Potencia y se apoya en el trabajo en equipo, mejorando las interrelaciones funcionales.
Presenta las ventajas siguientes:
– Desarrollo de productos de forma preventiva y por tanto pocos cambios.
– Menor tiempo de desarrollo.
– Menos problemas desde el inicio.
– Menores costes en el lanzamiento, serie y garantías.
– Base documentada de datos.
– Mantenimiento de los clientes.
– Satisfacción del cliente sobre todo si presentan quejas.
Como es un proceso complejo, debe ser aplicado preferentemente cuando se dé en forma negativa
al menos alguna de las circunstancias presentadas como ventajas.
Expectativas del Cliente (QUE’s): Es la expresión documentada de las necesidades

y expectativas que el Cliente espera satisfacer (prestaciones, innovación), descritas en
sus propios términos. A veces son términos cualitativos vagos como: fácil de usar, que
sea seguro, que dure mucho, que tenga buen aspecto, que se monte y desmonte fácil-
mente, lo que hace que pueda ser difícil asignar los valores concretos correctos.
45
FICHA 5 MARZO 2002
PÁG. 2 DE 13 DE LA CALIDAD (QFD) 1ª EDICIÓN
Generalmente provienen de una gran variedad de fuentes: estudios de mercado, opinión

de clientes y distribuidores a través de encuestas y entrevistas, análisis comparativos
o estrategia innovadora de la empresa.
Se incluyen en este apartado las normativas que deben ser tenidas en cuenta a fin de
satisfacer los requerimientos no explicitados en lo relativo a seguridad de las personas,
seguridad industrial y del medioambiente.
En las fases del despliegue QFD, son las Especificaciones de Diseño de la etapa anterior.
Características de Diseño (CÓMO’s): Es la traducción de las Expectativas del Cliente
(Que’s) a cualidades (peso, resistencia, temperatura, intensidad, etc.) debiendo ser cua-
lidades medibles, para que puedan ser evaluadas.
Especificación de Diseño: Es la expresión de una Característica (Cómo) con su valor obje-
tivo, incluyendo las tolerancias (Cuánto).
Relaciones Qué’s/Cómo’s: son la expresión codificada en una matriz rectangular de la
forma en como las Características (Cómo’s) permiten obtener las Expectativas (Qué’s).
Las relaciones más usuales se describen a continuación, indicando una valoración relati-
va convencional a efectos de cálculo del índice de Importancia de la Característica.
Las relaciones más utilizadas, unos símbolos y su valoración son:
– Débil (▼) valor 1
– Media (❍) valor 3
– Fuerte (❍) valor 9
Nota: En caso de que no se relacione algún par Qué-Cómo, la zona para registro
queda en blanco.
Valor de la Característica (CUÁNTO’s): Para cada Característica (Cómo) es el valor medible

que indica el objetivo a conseguir para dar satisfacción al cliente, incluyendo las tolerancias.
Correlaciones entre Cómo’s: es la expresión codificada en una matriz triangular de la inte-
racción que cada Cómo tiene con los demás Cómo’s para satisfacer los Qué’s, en tér-
minos de conflictos entre sí o si por el contrario se refuerzan.
La nomenclatura más utilizada y posibles símbolos son:
– Fuerte Positiva (❍)
– Positiva (❍)
– Negativa ( )
– Fuerte Negativa (❉)
Nota: En caso de que no se relacione algún par Cómo-Cómo, la zona para registro
queda en blanco.
Evaluación de la Competencia es el registro de la valoración comparativa entre:

– Cliente: Evaluando las Expectativas del Cliente en relación con la Competencia.
– Técnica: Evaluando los valores objetivos de las Características previstas y los corres-
pondientes de la competencia, mostrando la competitividad de nuestro producto en
el mercado.
La valoración se realiza asignando una puntuación de 0-5 puntos siendo 0 la peor y 5 la mejor.
46
MARZO 2002 FICHA 5
El análisis de la Evaluación de la Competencia permite destacar contradicciones entre lo que

valora el cliente y lo previsto por la propia empresa.
Importancia para el Cliente: es una valoración entre 1-10 puntos que el cliente hace de
cada una de las Expectativas (Que’s), mostrando su importancia. A mayor puntuación,
mayor importancia.
Importancia de la Característica: es el sumatorio de multiplicar cada valor asignado a cada
Relación entre los Que’s y los Como’s ( 1-3-9 puntos ) por su correspondiente valor de
Importancia para el Cliente (1-10 puntos).
En este índice destaca las características que tienen más influencia en la satisfacción del
cliente, permitiendo su jerarquización y destacar y por tanto aumentar los esfuerzos para
que se cumplan satisfactoriamente.
Capacidad: es la aptitud o suficiencia de satisfacer algún requerimiento, pudiendo referirse
a capacidad tecnológica, capacidad técnica, capacidad de proceso o de parámetro. En
caso de capacidad técnica y tecnológica, la indicación será S (sí), N (no) y D (dudosa).
4. DIAGRAMA DE FLUJO GENERAL
El QFD se despliega en cuatro fases que cubren desde el diseño del producto hasta la producción
y el suministro al Cliente.
4.1. Fase 1. Planificación del producto
Relaciona y traduce los Requisitos del Cliente en Especificaciones de Producto.
CÓMO
QUÉ 1 RELACIÓN
CUÁNTO
4.2. Fase 2. Desarrollo de componentes
Relaciona y traduce las Especificaciones de Producto en Especificaciones de Componentes.
CÓMO
QUÉ 2 RELACIÓN
CUÁNTO
47
FICHA 5 MARZO 2002
4.3. Fase 3. Planificación del proceso
Relaciona y traduce las Especificaciones de Componentes en Especificaciones de Proceso.
CÓMO
QUÉ 3 RELACIÓN
CUÁNTO
4.4. Fase 4. Planificación de la calidad en el proceso
Relaciona y traduce las Especificaciones del Cliente, Producto, Componentes y Proceso a Planes
para el Aseguramiento de la Calidad (control, antierrores, mantenimiento, etc.).
CÓMO
QUÉ 5 RELACIÓN
CUÁNTO
Las tres primeras fases son similares en la mecánica de realización y registro de las relaciones matri-
ciales, ya que sólo difieren en que los Cómo’s de una fase se traducen a los Qué’s de la fase siguien-
te. Por esta razón la descripción de los pasos a seguir en cada fase es única:
5.1. Nomenclatura de las Matrices.

5.2. Diagrama de Actividades.
5.3. Descripción de actividades.
48
MARZO 2002 FICHA 5
5.1. Nomenclatura de las matrices (fase 1, fase 2 y fase 3)
A B D H
A) ( QUÉ’s) - Requisitos del Cliente.

B) Valoración relativa de los QUÉ’S para el cliente.
C) ( CÓMO’s) Característica de diseño para conseguir los Requisitos del Cliente.
D) Matriz de Relaciones entre los QUÉ’s y los CÓMO’s.
E) Matriz de Correlaciones de los CÓMO’s entre si.
F) ( CUÁNTO’s ) - Valores objetivos de las Características CÓMO’s.
G) Capacidad conocida en relación con la Característica.
H) Valoración al Cliente QUÉ’s respecto de la Competencia.
I) Valoración técnica de los CUÁNTO’s respecto de la Competencia.
J) Importancia de la característica.
La nomenclatura indicada para la realización del QFD en todas las etapas no es una descripción exhaustiva, pudiendo añadir otros
factores tales como quejas de los clientes o costos de reparación, según resulte apropiado.
49
FICHA 5 MARZO 2002
5.2. Diagrama de actividades (fase 1, fase 2 y fase 3)
PASO 1: REQUISITOS DEL CLIENTE
PASO 2: CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
PASO 3: MATRIZ DE RELACIONES
PASO 4: MATRIZ DE CORRELACIONES
PASO 5: VALORES DE LAS CARACTERÍSTICAS
PASO 6: CAPACIDAD
PASO 7: COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA
PASO 8: IMPORTANCIA Y SELECCIÓN
5.3. Descripción de actividades (fase 1, fase 2 y fase 3)
Paso 1: Listar los Requisitos del Cliente QUÉ’s (A) asignando la importancia relativa (B)
de cada uno de estos requerimientos (ver 3.8). Los Requisitos a considerar son:
– FASE 1: Expectativas del Cliente sobre el producto final, cuantificadas.
– FASE 2: Especificaciones de Diseño del producto final, cuantificadas.
– FASE 3: Especificaciones de los componentes del producto, cuantificadas.
Paso 2: Anotar de forma cruzada con las filas de los Requisitos (A), las Características de
Diseño CÓMO’s (C) que van a permitir conseguir lo requerido por el cliente. Las Carac-
terísticas a detallar son:
– FASE 1: Características de diseño del producto, incluidos ensayos, aspecto, etc.
– FASE 2: Características de diseño de los componentes, incluidos materiales, etc.
– FASE 3: Características de diseño de proceso, incluyendo todo tipo de parámetros e
incluyendo manipulación, almacenado y transporte hasta el cliente.
50
MARZO 2002 FICHA 5
Paso 3: Establecer la relación entre cada Requisito del Cliente (A) y las Características
de Diseño (C), anotándola en la matriz de relaciones (D) e indicando de forma simbóli-
ca la influencia Débil, Media o Fuerte (ver 3.4) que va a ejercer la característica de dise-
ño en la obtención del requisito del cliente.
Puede haber Requisitos (A) que se relacionen con varias Características (C) y viceversa.
No debe quedar ningún Requisito sin relacionarse con alguna Característica. Si alguna
Característica no se relaciona es que sobra.
Paso 4: Establecer la correlación entre las distintas Características entre sí (E), registrán-
dola simbólicamente (ver 3.6). La correlación debe tener en cuenta principalmente las de
sentido negativo pues son fuentes de problemas, mientras que las positivas permitirían
dedicar menos atención a la característica.
Paso 5: Establecer mediante los oportunos estudios de mercado y diseño ( AMFE, Dise-
ño de Experimentos, Ensayos funcionales, etc.) los Valores de las Características
CUÁNTO’s objetivo (G), con indicación de las tolerancias.
Paso 6: Registrar los valores de la capacidad (H) ya sea técnica, tecnológica, proceso
o parámetros según la información disponible. En caso de realizar los estudios de capa-
cidad o que las tolerancias del proceso conocido son iguales a los objetivos, indicar pre-
ferentemente el cpk .
Paso 7: Basados en los estudios del mercado, comparar y valorar (ver 3.7):
– Los requisitos del cliente (H) con los similares de la competencia en términos de cuál
daría mejores prestaciones al producto final, mostrándonos su competitividad.
– Las características técnicas (I) iguales a las de la competencia lo que nos mostrará
desde el punto de vista técnico, lo competitivo del producto final.
Paso 8: Calcular los índices de Importancia de la Característica (J) para el cliente (ver 3.9),
analizando cuáles características son críticas, por su mayor índice, la novedad o su dificultad
para asegurar su cumplimiento y conseguir la satisfacción del cliente, seleccionándolas para
continuar su despliegue en la siguiente fase del QFD.
NOTA: Las actividades se han descrito sin entrar en detalles exhaustivos, debiendo tener en
cuenta además que en función del análisis de la información registrada puede ser apropiado
revisar pasos e incluso fases anteriores, corrigiendo datos que obliguen a actualizar las previ-
siones iniciales.
51
FICHA 5 MARZO 2002
6.1. Nomenclatura de matrices fase 4. Planificación de la calidad en el proceso
A G B K L N
A) Especificaciones críticas del producto, componentes y parámetros del proceso.

B) Importancia relativa asignada por el cliente en las fases 1 a 3.
G) Capacidad de la especificación.
K) Valoración de riesgos
I) Índice de Importancia Total.
M) Conceptos de Planificación de la calidad.
N) Aseguramiento de calidad considerado
6.2. Diagrama de actividades fase 4. Planificación de la calidad del proceso
PASO 1: ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO, COMPONENTES Y PROCESO
PASO 2: IMPORTANCIA DE LAS ESPECIFICACIONES
PASO 3: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
PASO 4: DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
PASO 5: FORMACIÓN DEL PERSONAL
6.3. Descripción de actividades fase 4. Planificación de la calidad del proceso
Paso 1: Listar las especificaciones (A) del cliente, del producto final, de los componentes
y los parámetros del proceso hasta la entrega en el cliente, que se han destacado como
críticas en las fases anteriores del QFD. Registrar la valoración de la característica res-
pecto del cliente (B) y los valores de la capacidad de las características (G).
52
MARZO 2002 FICHA 5
Paso 2: Detallar para cada especificación la valoración del riesgo de ocurrencia de pro-
blemas (K):
– Gravedad del problema si hubiera fallos por ser incorrecta la especificación.
– Probabilidad de Ocurrencia del fallo.
– Probabilidad de Detección del fallo en caso de que ocurriera, teniendo en cuenta los
criterios de aseguramiento de calidad previstos (medios de control, frecuencia de con-
trol, muestra).
La valoración se realiza en una escala de 1-5, asignando el valor mayor a la condición
que favorece la existencia del fallo.
La Importancia Total de la especificación (L) se calcula multiplicando los valores asigna-
dos a: Importancia para el cliente, Gravedad, Probabilidad de ocurrencia del fallo y Pro-
babilidad de Detección de forma que cuanto mayor es el valor mayor énfasis debe haber
en asegurar la calidad de la especificación del producto.
Paso 3: Detallar las condiciones en que va a asegurarse la calidad de la especificación
(M), indicando en cada caso (N):
– Inclusión en un Plan de Control.
– Aplicación de un sistema antierror.
– Previsión de mantenimiento de los medios.
– Documentación específica que destaque la obtención de la característica.
– Cualquier otra condición que se considere apropiada.
Paso 4: Elaborar la documentación del proceso apropiada tal como:
– Planes de Control que consideren las características criticas en todas las operaciones
del proceso hasta el cliente, con indicación de frecuencia de control, muestra, medios,
métodos, etc., apropiados para asegurar la calidad.
– Planes de Mantenimiento Preventivo que aseguren la fiabilidad de los medios, tanto del
proceso como de control.
– Instrucciones de fabricación, instrucciones de control, ayudas visuales, etc.
Paso 5: Realizar una formación especifica y exhaustiva del personal implicado en el ase-
guramiento de la calidad de las características que son criticas para el cliente, con el apo-
yo de la documentación generada.
7. EJEMPLO
El ejemplo se refiere a un dispositivo que tiene una Caja con una cerradura.
Para el cliente es importante que el esfuerzo de apertura y cierre de la cerradura sea fácil.
El esfuerzo de cierre fácil se ha comprobado que son 5 Kg máximo y el esfuerzo de apertura 1 Kg

máximo.
La importancia que da el cliente a estos esfuerzos es de 6 y 8 respectivamente.
NOTAS: Los datos indicados no se corresponden con ningún caso real. En el ejemplo no se des-
cribe la matriz de Correlación entre los Cómo’s.
53
FICHA 5 MARZO 2002
Fase 1: Planificación del producto
El área de Diseño establece que entre otros elementos son importantes los esfuerzos requeridos a
la Cerradura en sus características de esfuerzo de trabar y destrabar, mientras que en el Marco es
importante el esfuerzo de compresión del Burlete.
Como resultado de seguir los pasos descritos en 5.2 y 5.3, se obtienen las características valoradas
como más importantes y que serán consideradas en la Fase 2.
CERRADURA MARCO
Esfuerzo sin destrabar
Compresión Burlete
Esfuerzo trabar
IMPORTANCIA
ELEMENTO REQUISITO VALOR 1 2 3 4 5

Cierre fácil 5 Kg máx. 6 ❍ ❍ X
CAJA
Apertura fácil 1 Kg max. 8 ❍ ❍ X
– – – – ❍ X
– – – – ❍ X
– – – – X
100-5 gr/cm2
200-50 gr
650-25 gr
VALOR
CAPACIDAD 3 1,8 – – 1,2

1
X 2
X X 3
X X 4
5
IMPORTANCIA 18 54 144 6 180
54
MARZO 2002 FICHA 5
Fase 2: Planificación de componentes
En esta fase, el área de Diseño para cada uno de los elementos-características seleccionados, deter-
mina los requisitos de calidad de cada uno de los componentes que contribuyen a la obtención de los
esfuerzos. En el ejemplo, como resultado de los estudios de diseño de los componentes se ha deter-
minado que para conseguir el esfuerzo de trabar en la Cerradura tiene relación el valor del ángulo inci-
dente de la Traba y no la tiene su dureza superficial, dureza que en cambio si afecta al esfuerzo de
destrabar.
Como resultado de seguir los pasos descritos en 5.2 y 5.3 se obtiene un valor de importancia para
las características consideradas a ser consideradas en la Fase 3.
TRABA BURLETE
Dureza superficial
Dureza de goma
Ángulo incidente
IMPORTANCIA
ELEMENTO CARACTER. VALOR 1 2 3 4 5

Esfuerzo trabar 200+50 gr 7 ❍ X
CERRADURA
Esfuerzo destr. 600+25 gr 8 ❍ X
– – – – X
– – – – ❍ X
MARCO Compr. burlete 100-5 gr/cm2 4 ❍ X
75+5 Shore A
60 HRC
VALOR
45+5º
CAPACIDAD 2 1,3 – – 4,5
X 1
X X 2
X 3
X 4
5
IMPORTANCIA 21 24 6 3 36
55
FICHA 5 MARZO 2002
Fase 3: Planificación de proceso
En esta fase, el área de Procesos relaciona las características a obtener de los distintos componen-
tes y conjuntos con las fases y parámetros del proceso de producción, a fin de establecer la influen-
cia que tiene cada operación en relación con la característica a obtener. Tras aplicar lo descrito en
los apartados 5.1 y 5.2 se establecen las características importantes que serán consideradas en la
fase 4 de planificación de la calidad.
TRATAMIENTO
PROVEEDOR
CORTAR
Temperatura horno
Dureza de goma
Ángulo de corte
IMPORTANCIA
ELEMENTO CARACTER. VALOR 1 2 3 4 5

Ángulo incidente 45+5º 2 ❍ X
TRABA
Dureza superficial 60 HRC 7 ❍ X
– – – – X
– – – – ❍ X
BURLETE Dureza de goma 75+5 Shore A 3 ❍ X
45+-0,01º C
Muestreo A
850+-1º C
VALOR
CAPACIDAD S 5,2 – – S
X 1
X 2
X X 3
X 4
5
IMPORTANCIA 18 63 6 – 27
56
MARZO 2002 FICHA 5
Fase 4: Planificación de la calidad
En esta fase, se relacionan los requisitos de los clientes de las fases anteriores (Fase 1, Fase 2
y Fase 3) con los riesgos de ocurrencia de fallos a fin de establecer las medidas de aseguramiento
de la calidad apropiadas.
El paso 2 se efectúa de forma similar a la realización de un AMFE de proceso, completándose en los

pasos siguientes todo lo necesario para definir el Plan de Calidad, es decir, no sólo el plan de con-
trol de la calidad del producto, sino también el plan de mantenimiento, los antierrores, instrucciones,
medios de control, formación, etc., a desarrollar y aplicar.
IMPORTANCIA TOTAL
PLAN DE MANTEN.
PLAN DE CALIDAD
INSTRUCCIONES
IMPORTANCIA
OCURRENCIA
CAPACIDAD
DETECCIÓN
ANTIERROR
GRAVEDAD
—
ELEMENTO CARACTERÍSTICA VALOR OBSERVACIONES
Cierre fácil 5 kg máximo s 6 2 2 3 48 X X CONTROL EN M. INICIAL
CAJA
Apertura fácil 1 kg máximo s 8 3 1 3 72 X X CONTROL EN M. INICIAL
– – –
– – –
CERRADURA Esfuerzo trabar 200+50 gr 3 7 2 4 1 56 X X
Esfuerzo destrabar 650+25 gr 1,8 8 4 2 2 128 X X
–
MARCO Compresión burlete 100-5gr/cm2 1,2 4 1 2 1 8 X X
– – –
– – –
Angulo incidente 45+5º 2 2 1 1 4 8 X
TRABA
Dureza superficial 60 HRC 1,3 7 2 2 4 102 X
– –
– –
BURLETE Dureza de Goma 75+5 Shore A 4,5 3 2 1 2 12
TRATAMIENTO Temperatura horno 850 +- 1º C 5 3 5 1 1 15 X X X
– –
PROVEEDOR Dureza de Goma Muestreo A S 5 4 2 1 80 X X CERTIFICADO ISO
– –
57
MARZO 2002 FICHA 6
DIAGRAMA DE FLUJO
1. ¿QUÉ ES?
El diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso, de manera sencilla, mediante el

empleo de un conjunto universal de símbolos, que permite tener una visión general del sistema y
establecer las interrelaciones entre las fases.
Es una herramienta que básicamente se emplea para analizar procesos y buscar la manera de sim-
plificarlos.
En todo proceso, el orden en que se suceden los acontecimientos, o lo hechos, es una de las carac-
terísticas primordiales e importantes.
Mediante el flujo de proceso se ayuda a representar este orden y a organizar la recogida de datos,
para la resolución de problemas, así como de ayuda a la hora de implantar soluciones.
Proceso: Conjunto de hechos que se van sucediendo según un orden, aplicable tanto
a una actividad industrial o de servicios.
Flujo: Orden en que se suceden los acontecimientos.
Diagrama General: Descripción muy general del proceso, con pocas fases de desarrollo.
Diagrama Detallado: Descripción pormenorizada de cada fase integrante del proceso.
59
FICHA 6 MARZO 2002
DIAGRAMA DE FLUJO
Nombrar Equipo
Planificar
Sesiones
Establecer
Proceso
Definir Tipo
Diagrama
Acotar
Proceso
Elaborar
Flujo
Analizar
Resultado
5. REALIZACIÓN
Para la realización de un diagrama de flujo es necesario utilizar los símbolos de representación carac-
terísticos de este tipo de herramientas.
Existen distintos tipos de simbología para su representación según el empleo para el tipo de diagrama
a que se destine, tales como procesos especiales de producción y calidad o de procesos generales.
Algunos de los símbolos más comúnmente empleados están representados en el apartado 6.
Para la correcta realización de un diagrama de flujo se deberían seguir los siguientes pasos:
60
MARZO 2002 FICHA 6
DIAGRAMA DE FLUJO
5.1. Paso 1: Nombrar el equipo de elaboración
En la elaboración de un diagrama de flujo, deben participar las personas adecuadas pertenecientes

a departamentos técnicos y de fabricación.
5.2. Paso 2: Planificar las sesiones para su elaboración
Para realizar correctamente un diagrama se deberá planificar con tiempo suficiente su realización, acon-
sejándose dedicar más de una sesión, con lo cual se sedimentan mejor las ideas y los conceptos.
5.3. Paso 3: Establecer el objetivo
Establecer, de la manera más precisa, el proceso sobre el que se va a desarrollar el diagrama.
5.4. Paso 4: Definir el tipo de diagrama
Definir el nivel de detalle a que debe realizarse el diagrama de flujo (general/detallado).
5.5. Paso 5: Acotar el proceso
Delimitar cuál será tanto la fase inicial como la fase final del proceso a analizar, para centrar esfuerzos.
5.6. Paso 6: Elaborar el flujo de proceso
Comenzar a esbozar y plasmar el flujo, de acuerdo a los símbolos establecidos.
En aquellos puntos en que el proceso pueda seguir diferentes caminos, será necesario desarrollar cada ramal.
La descripción de las operaciones debe ser realizada con frases simples, para facilitar su comprensión.
Cada fase del proceso debe disponer de una salida, de no ser así, podría requerirse el uso de un bloque
de decisión.
5.7. Paso 7: Analizar el resultado y pulir detalles
Consensuar, entre los participantes, si el resultado contempla todas las fases del proceso, según el
nivel de detalle establecido (general o detallado), y satisface las expectativas para lo cual fue creado.
En caso contrario, replantear la parte afectada, y analizar con mas profundidad, aportando los datos
complementarios necesarios.
6. SIMBOLOGÍA APLICABLE
A continuación se relacionan algunos ejemplos de los símbolos comúnmente empleados a la hora

de elaborar un diagrama de flujo:
61
FICHA 6 MARZO 2002
DIAGRAMA DE FLUJO
Inspección en Operación Almacenaje Operación con Material Retenido

Proceso Productiva Permanente Inspección o en Espera
Transporte Ruta Fase del Decisión Documentación Conexión

Alternativa Proceso Secuencia
Como ejemplo de aplicación de un diagrama de flujo, a la hora de realizar un proceso, sirva el siguien-
te modelo:
Encendido
motor
¿Motor NO ¿Está SÍ
encendido? conectado?
SÍ
Dar contacto
SÍ SÍ NO
¿Funciona ¿Motor Avisar al
bien? encendido? Servicio de
Asistencia
NO
Revisar ¿Funciona NO
cables bien?
SÍ
Iniciar
viaje
62
MARZO 2002 FICHA 7
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1ª EDICIÓN (TQM) PÁG. 1 DE 7
1. ¿QUÉ ES?
Es un sistema de gestión del conjunto de una organización para conseguir el máximo de eficiencia
eficacia y flexibilidad de todos sus recursos hacia la consecución de sus objetivos de competitividad
a corto y medio plazo.
2.1. El enfoque
A: TQM se centra en obtener la satisfacción de los clientes o grupos de interés para TQM:
– Consumidores.
– Empleados.
– Accionistas.
– Sociedad.
B: TQM trabaja con el concepto de la Mejora Continua.
C: TQM promociona la Participación Total.
D: TQM promociona la relación y el compromiso con la RED SOCIAL ( el entorno).
COMPETITIVIDAD
ENFOQUE CONCEPTO
A Market in
Benchmark
B PDCA Estandarizar
C QC- Círculos
Formación D A D
Comunicación
D Asociaciones
Congresos
B C
Sociedad
2.2. Principios comunes de TQM
Calidad es lo primero.
El siguiente en el proceso es nuestro cliente.
Hablar con hechos y datos.
Dar importancia al proceso.
Priorizar.
Control en el origen.
Respeto a las personas.
Calidad es lo primero: Se debe dar la máxima prioridad en ofrecer la calidad requerida
o esperada por nuestros clientes, tanto actuales como potenciales.
El principio de Primero Calidad aplicado a cualquier área de la Organización está por
encima de cualquier otro.
63
FICHA 7 MARZO 2002
PÁG. 2 DE 7 (TQM) 1ª EDICIÓN
El siguiente en el proceso es nuestro cliente: Cliente no significa siempre “usuario final”.

TQM considera cliente a cada uno de los que reciben el trabajo de otro, sean Direccio-
nes, Departamentos o personas. Con esta consideración el trabajo es mucho más eficaz
y se conseguirá con mayor garantía el resultado final.
Hablar con hechos y datos: Muchos conflictos o trabajos tienen su origen en una defi-
ciente información. Examinar y disponer de los datos del problema, es básico para su
solución. TQM enfatiza el uso de herramientas estadísticas para identificar los hechos
y basar nuestras decisiones en el análisis de los mismos.
Dar importancia al proceso: Éste es un elemento clave en la sistemática TQM. Los proce-
sos son anteriores a los resultados y por tanto éstos son producto de lo que se ha realiza-
do anteriormente, entonces se trata de actuar en el proceso y no contra el resultado, como
garantía de erradicación de los problemas. Conocer, gestionar, controlar, mejorar y cam-
biar los procesos es básico para TQM.
Priorizar: No todos los problemas tienen la misma importancia. Examinar su impacto y las
muchas posibles causas de los mismos permite identificar los procesos cruciales y tomar
medidas contra éstos. Ésta es la forma más eficaz de utilizar unos recursos de gestión limitados.
Control en el origen: Errores u omisiones en las primeras fases del proceso provocan
enormes pérdidas y trabajos adicionales a los procesos siguientes. Hacer bien la labor
desde el principio, hace más eficaz el trabajo de toda la organización.
Respeto a las personas: Esto significa respetar la autonomía de las personas y motivar el
trabajo bajo la iniciativa de cada uno. Crear marcos apropiados, facilitar la comunicación,
el trabajo en equipo y el desarrollo de las personas para que la creatividad e imaginación
aparezca en su trabajo. Es un principio fundamental de TQM sin el cual el resto no tiene
posibilidad de éxito.
2.3. Metodología
PDCA Ciclo de Mejora Continua

– 7 Herramientas clásicas
– 7 Nuevas herramientas del Management
Métodos estadísticos
– SPC
– QFD
– Taguchi
Cross – Funtional Management
– Equipos interdepartamentales
– Simultaneous – Engineering
Estandarizar. Todas las actividades como base de know-how
Desarrollo de las habilidades y conocimientos del equipo humano
2.4. Prácticas TQM
Management by Policy-Hoshin Kanri: Núcleo central del TQM es el establecimiento y des-

pliegue de políticas y objetivos a todos los niveles de la Organización, alineando todos los
recursos y esfuerzos en la misma dirección.
64
MARZO 2002 FICHA 7
Gestión Diaria: Es la realización de todas las actividades necesarias para el desarrollo del
trabajo diario asignado a los responsables y miembros de cada unidad de la Organiza-
ción. Esta actividad se realiza normalmente en los Procesos.
Mejora Continua-Kaizen: Es la aplicación sistemática del ciclo PDCA a cualquier ámbito
y nivel de la Organización (Círculos de Calidad, Equipos de Mejora, Control y Mejora de
la gestión diaria, mejora de procesos...).
Gestión de Procesos-Cross Funtional Management: Los consumidores de actividades
son los Procesos y por tanto generadores de Costes, éstos cruzan de forma transversal
la Organización y son el ámbito donde confluyen las diferentes funciones.
El ámbito de los Procesos es el lugar más adecuado para realizar actividades Interde-
partamentales (Cross Funtional Management) que persigan la consecución de los Obje-
tivos de la Organización con la mejora o cambio de Procesos más relacionados con los
mismos.
Esta sistemática es la denominada Gestión de Procesos (Punto 5 del modelo EFQM.).
65
FICHA 7 MARZO 2002
2.5. Diferencias entre Management por Políticas y Management por Objetivos
CONCEPTO HOSHIN KANRI / M. POR MANAGEMENT POR

POLITICAS OBJETIVOS
1. La importancia se da no solo 1. Los directivos asignan objetivos

a los resultados sino al al siguiente nivel de responsabilidad
proceso para obtenerlo. y esperan que los obtengan. Si éstos no
se alcanzan, la tendencia es gestionar los
resultados, no la estrategia.
1.1. Clarifica la estrategia para
Características del conseguir los objetivos (resultados)
estilo de Management
1.2. Incide más en cómo realizar
las actividades que en los resultados.
ORIENTADO A PROCESOS ORIENTADO A RESULTADOS
2. Los objetivos y las estrategias 2. Si el resultado es bueno, todo se

se conocen y están desplegados considera bueno y los puntos débiles
en cascada y correlacionados no se identifican.
entre Direcciones.
Concepto de:
2.1. Identifica casos en que se han “La primavera ha venido y nadie sabe
conseguido los objetivos pero la como ha sido” o “todo es correcto
estrategia no se ha desarrollado si los resultados son correctos”
correctamente o no se conoce.
Objetivos Esta identificación permite prevenir el No se estandariza.
y estrategias concepto de que “todo es correcto si
el tipo de resultados son correctos”
como tipo de Manegement.
2.2. Permite estandarizar el proceso

y por tanto conocerlo y mejorarlo.
ORIENTACIÓN A MEDIO ORIENTACIÓN A CORTO PLAZO

Y LARGO PLAZO
66
MARZO 2002 FICHA 7
Market-In: Disponer de información y opinión directa de los mercados y clientes para

introducirlas en todos los procesos internos y dar respuesta real a las necesidades.
PDCA: Ciclo de la Mejora Permanente o ciclo de Deming
– P= Plan.
– D= Realización.
– C= Chequeo.
– A= Actuar y vuelta a la planificación.
Estandarización: Base para la mejora continua y sin la cual difícilmente se puede realizar.
Es la aplicación del ciclo PDCA que permite realizar el trabajo de la mejor forma conoci-
da. Estandarizar es poner por escrito el proceso de cómo una actividad se realiza. Es
también básico para la Formación y polivalencia.
Kaizen: Palabra japonesa que equivale a mejora continua en todos los aspectos, aplican-
do el ciclo de Deming PDCA. Normalmente aplicado a la mejora pequeña pero perma-
nente.
Hoshin-Kanri o Management by Policies: Sistema de Planificación estratégica orientado
a conseguir los objetivos prioritarios del negocio a través de su despliegue a todos los
niveles de la Organización.
Items de Hoshin-Kanri: Son aquellos que significan cambios importantes o proyectos
nuevos que requieren actividades o recursos que superan los disponibles en la Organi-
zación ( no hay estándar ).
Items de Gestión diaria: Son los que se realizan y consiguen normalmente en los proce-
sos ya establecidos con los recursos y medios disponibles (hay un estándar).
4. REALIZACIÓN
4.1. Organización
Compromiso y LIDERAZGO al más alto nivel.

Organización de una Oficina de Promoción de TQM dependiendo del Comité de Direc-
ción.
Planificación de las fases y actividades necesarias para su implantación. Difusión y For-
mación a todos los niveles.
Disponer de indicadores de avance, relacionarlos con los resultados.
67
FICHA 7 MARZO 2002
4.2. Esquema de implantación de TQM
FORMACIÓN DIAGNOSIS
ACTIVIDADES
ESTABLECIMIENTO INTRODUCCIÓN EMPUJAR ARRASTRAR
TQM
DE OBJETIVO RESULTADO
ESTABLECIMIENTO
ORGANIZACIÓN DIFUSIÓN
HISTORIAS
PROMOCIÓN DE ÉXITO SUPERVISIÓN
4.3. ¿Hay un estándar en la aplicación del TQM?
TQM no es ningún estándar preestablecido y para todos igual.

TQM es un conjunto de estilos, técnicas y prácticas de gestión empresarial para
hacer la Compañía competitiva.
TQM se articula y desarrolla en cada empresa en base a su cultura y experiencia
propia o externa (Benchmark).
EXISTEN 3 MODELOS REFERENCIALES DE TQM-CALIDAD TOTAL
DENOMINACIÓN PAÍS/ÁREA ESTABLECIMIENTO

Premio Deming Japón 1951
Premio Malcom Baldrig EE. UU. 1987
Premio Europeo de Calidad Europa (EFQM) 1991
68
MARZO 2002 FICHA 7
4.4. Diferencias entre TQM & ISO 9000
CALIDAD TOTAL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
1. TQM es un compendio de técnicas y estilos de gestión Es un estándar, estructurado en 20 puntos que hay
para hacer a la empresa más competitiva. que cumplir, enfocado a garantizar la calidad del
producto que se ofrece.
2. Compromiso de la Dirección indelegable. Puede ser delegado.
3. Calidad en la gestión global. Planificada y seguida. Calidad aplicable al producto / servicio.
4. Objetivo básico: Mejorar la competitividad. No hay referencia clara a la competitividad.
5. Para TQM los clientes son: Considera sólo al cliente externo.

empleados, clientes, accionistas.
6. El factor humano contempla: Sólo incide en la Formación.

formación, motivación, participación.
7. La mejora permanente como base de las actividades. Sólo obtención de las especificaciones y objetivos.
4.5. Relación entre Mejoras por Gestión Diaria v.s. Gestión por Políticas
S A
D C
P A
Gestión Diaria
D C
S A Gestión por Políticas

(grandes avances)
D C
P: Plan (Planificar)
D: Do (Hacer)
C: Check (Comprobar)
KAIZEN (pequeños avances)
A: Act (Actuar)
Gestión Diaria S: Standardise (Estandarizar)
69
MARZO 2002 GESTIÓN DE FÁBRICA FICHA 8
1ª EDICIÓN (GEMBA KANRI) PÁG. 1 DE 9
1. ¿QUÉ ES?
Gemba Kanri significa gestión de fábrica, gestionar allí donde la realidad existe siguiendo una lógica
racional. Es decir, el pensamiento orientado y aplicado a la realidad de la fábrica.
La terminología Gemba Kanri, no engloba una técnica concreta, es mas una forma de comporta-
miento de toda la organización, unos principios de gestión, una filosofía de entender a las personas
y hacerlas partícipes del proyecto de la fábrica, para ello, Gemba Kanri se apoya en una serie de téc-
nicas (no exhaustivas) ya conocidas, estas técnicas se aplican de manera intensiva y rigurosa en la
organización, el concepto es idéntico al concepto de la Calidad Total occidental.
El Gemba Kanri se basa en conceptos tales como:
Visión clara de la compañía.

La orientación al cliente.
El desarrollo del concepto cliente-proveedor interno/externo.
La aplicación de la autogestión y el desarrollo de las minicompañías.
El concepto de Liderazgo sobre el de Jerárquica.
Orientación hacia los procesos en lugar del enfoque de Organización por departamentos.
En Gemba Kanri:
Las actividades de la fábrica son cruciales para el progreso de la organización.

Las personas que trabajan en la fábrica no sólo son productoras de valor para sociedad
sino también son clientes a los que hay que satisfacer.
La fábrica es un lugar donde conseguir el desarrollo profesional y humano de las personas.
En Gemba Kanri, lo primero es hacer personas y después hacer los productos y proce-
sos que son una consecuencia directa de lo primero.
El pensamiento de la mejora se apoya en la realidad es decir:
Gemba (la fábrica, el espacio) aplicar soluciones reales, desde donde se producen los
hechos, la fábrica.
Gembutsu (el producto, los materiales, la cosa) para comprender una situación, se debe
averiguar por cuenta propia la naturaleza del problema que ocurre en los materiales, los
productos, etc. desde nuestro contacto con la realidad y no a través de la interpretación
de terceros.
Genjitsu (los hechos) se deben de analizar las causas posibles a partir de hechos reales,
el preguntarse repetidamente ¿por qué? Cuestionándose todos los datos obtenidos, una
vez descubierto el problema y la solución debemos estandarizar y garantizar que la lec-
ción ha sido aprendida y el control futuro del proceso está garantizado.
71
FICHA 8 MARZO 2002
GESTIÓN DE FÁBRICA
PÁG. 2 DE 9 (GEMBA KANRI) 1ª EDICIÓN
Gemba Kanri: Gestión de fábrica.

Visión: Modo de orientar la compañía hacia el futuro, apoyada en las oportunidades del
mañana.
Visión compartida: Es la visión arraigada en todo el personal como una aspiración común.
Gemba: Fábrica, cosa físicamente real.
Gembutsu: Piezas, máquinas, materiales, cosas reales.
Genjitsu: Hecho real, proceso de fabricación, o forma de hacer, etc.
QCDSM: Siglas abreviadas utilizadas para hablar de objetivos de (Q) Calidad, (C) Coste, (D)
plazo entrega, (S) seguridad del personal, (M) moral del personal, absentismo, presencia,
sugerencias...
UAP (Unidad Autónoma de Producción): Grupo de máquinas gestionadas por sus mismos
operadores, liderados por uno de ellos, establecen sus objetivos (QCDSM), planifican su
fabricación diaria/semanal, el mantenimiento de primer nivel, la mejora de la calidad, segu-
ridad, etc.
Poka-Yoke: Sistema automatico de verificación que garantiza el 100% de productos
correctos a la salida de un proceso.
Kanban: Sistema de programación de la producción, visual por tarjetas, basado en el
arrastre de la demanda de los procesos cliente.
Ciclo PDCA: Ciclo de mejora continua, basado en: (P) planificar acciones , (D) ejecutarlas
o llevarlas a cabo, ( C) chequear, verificar el resultado, (A) actuar, actualizar o estandarizar.
Etapa 1.
Necesidad del
cambio
Etapa 2.
Inicio del
proceso
Etapa 3.
Expansión
Etapa 4.
Consolidación
72
Etapa 1. Necesidad del cambio: Profundizar en el conocimiento de Genba Kanri, selec-

cionar y formar un núcleo piloto de personas, a base libros, conferencias, formación en
técnicas y herramientas, visitas a otras compañías, ver cómo se han desarrollado proce-
sos análogos, el funcionamiento de las minicompañías, UAPs o similares, su desarrollo,
sus logros, sus pegas.
Desarrollar una visión compartida, que interese a todos, clientes, accionistas, empleados...,
y aclarar a todo el equipo la misión de la organización. Establecer un programa a largo plazo,
que incluya el lograr la implicación de todos en la visión, la formación en las herramientas
seleccionadas, los principales cambios y actividades a realizar en la organización.
Etapa 2. Iniciar el proceso: Impartir la formación y el entrenamiento programados, inte-
grar la formación teórica con la práctica, es decir, ir aplicando e implantando con cada
nueva formación, casos prácticos. Ejemplo: Una minicompañía implantada, una actividad
de mejora de proceso aplicada, una UAP en marcha, etc. Avanzar poco a poco, sin pri-
sas pero sin pausas, empezando por zonas o áreas piloto, una vez lograda la mejora,
contar, publicar y exponer a todo el personal, garantizar mediante auditorías internas
independientes que las mejoras son consistentes, conseguir el reconocimiento público
y el apoyo de la Dirección General a los logros que se van obteniendo. Ir logrando la
adhesión del personal a la nueva organización.
Etapa 3. Expansión: Conseguir hacer participar a un alto porcentaje del personal en activi-
dades de mejora. Poner en práctica una gestión de “paredes de cristal”, crear competen-
cia sana entre minicompañías, inculcar el concepto de propiedad respecto de los proce-
sos, productos y resultados, en los empleados, seguir con la política de publicación de
resultados y premios promovidos por la Dirección.
Etapa 4. Consolidación: Fomentar la estandarización de las mejores prácticas a todos los
niveles, y el respeto y la responsabilidad sobre los estándares (hojas de operación están-
dar, procedimientos... A partir del arraigo del principio de mejora continua en la organi-
zación y la aplicación del ciclo PDCA, animar a que el personal en los diferentes proce-
sos y minicompañías aplique mejoras en continuo con autonomía, seguir fomentando la
presentación y exposición de las mejores aplicaciones consiguiendo el transvase de ideas
de las mejores soluciones o estándares entre minicompañías u otras fábricas.
Reevaluar la visión si ésta ha perdido su validez o vigencia entre clientes, accionistas,
empleados..., actualizarla y pasar si es necesario a la primera etapa.
5. REALIZACIÓN
En este apartado se detallan diferentes elementos básicos en la realización de Gemba Kanri, todos
ellos aplicados con la intensidad adecuada, en función de las carencias o puntos débiles de la orga-
nización, y en las fases detalladas en el diagrama de flujo del punto 4, conducen a alcanzar la visión.
5.1. Una visión clara
La compañía traza una visión de futuro en la que todo el mundo pueda estar incluido, centrada en la
fábrica, la confianza mutua, la creencia en el cambio hacia la mejora, el trabajo como un equipo,
teniendo en cuenta las necesidades de los clientes internos y externos, el cariño por el producto y la
motivación de las personas.
73
FICHA 8 MARZO 2002
5.2. Orientación al cliente
La organización define claramente las claves de la satisfacción del cliente de forma que todos pueden
trabajar en ellas, a la QCD (Calidad, Coste y Plazo) se añaden “S” de Seguridad y “M” de Moral para
incluir la satisfacción de los empleados. Se establecen sistemas de medida; reclamaciones, % de entre-
gas a tiempo, nº de sugerencias por empleado, tasa de absentismo, tasa de averías, etc. Se utilizan
enfoques adecuados para obtener la satisfacción del cliente, encuestas, poka-yokes, Kanban, etc.
La compañía entiende que analizar y tratar las exigencias de los clientes en el origen es la clave del
progreso, de su progreso, y proyección de futuro.
5.3. El concepto cliente-proveedor interno
La compañía subraya las relaciones cliente-proveedor a todos niveles de la compañía internos y exter-
nos, todas ellas forman un circuito cerrado del que nadie se escapa, todo ello forma la verdadera unidad
organizativa.
El desarrollo de esta comprensión de cliente-proveedor mejora la percepción del propio trabajo, iden-
tifica las actividades clave y orienta a toda la compañía hacia el objetivo global.
Las exigencias del cliente (interno/externo) aumentan constantemente, al igual que la capacidad de
la organización para satisfacerlas, enfoque de mejora continua.
5.4. La autogestión
En el entorno de cambio constante, la autogestión es el sistema ideal de adaptación. Aumentando

la información disponible, la comunicación entre las personas, la cualificación a todos los niveles
y convirtiendo al personal en la principal fuente impulsora de la mejora, por medio del protagonismo
de decisión y autogestión del personal se consigue:
La resolución de los problemas en el origen, lo que ahorra tiempo y recursos.

El aumentar las posibilidades de generar satisfacción a los clientes internos o externos.
La mejora de la motivación de las personas, su autoestima y sus posibilidades de desa-
rrollo dentro de la sociedad.
Un mayor aprovechamiento de la creatividad de todos, orientada hacia el progreso de la
compañía.
El desarrollo de minicompañías en la organización.
5.5. Liderazgo más que Dirección
Los jefes (los líderes) comprenden que el rendimiento depende de cómo se aprovechan las aptitudes
del personal. Los jefes buscan maneras de fomentar el desarrollo de sus colaboradores, en lugar de
dar instrucciones precisas de cómo hacer las cosas, favorecen el diálogo y potencian la aportación
de soluciones del personal. Emplean sus habilidades para conseguir y potenciar a sus colaboradores
para que apliquen sus conocimientos y su creatividad.
74
5.6. Orientación en procesos en lugar del enfoque de jerarquía
La fábrica se orienta por procesos clave, la meta son los objetivos marcados para el proceso, que
son consistentes con los objetivos generales de la organización, el personal que anima el proceso
pertenece a diferentes especialidades pero forma parte de un núcleo común, esta organización
aumenta la eficacia y la eficiencia, hace compartir la información entre servicios, potencia la creativi-
dad, las soluciones generadas son mas rápidas y consensuadas, se desarrolla la cooperación y la
comprensión entre servicios y personas.
5.7. Las minicompañías
Cada unidad de la empresa debe ser capaz de organizarse como una minicompañía (línea de fabricación,
servicio de presupuestos, servicio de compras...) en la que todos se impliquen, la minicompañía debe
tener:
Un nombre.
Una misión.
Una descripción de su perímetro o dominio: en hombres, instalaciones, clientes, provee-
dores.
Unos objetivos compatibles con los generales de la compañía (QDCSM).
Unos planes de acción desarrollados para conseguir sus objetivos y supervisar sus pro-
gresos y celebrar sus logros.
Información y comunicación sobre los estándares aplicados en los procesos, problemas
de clientes, evolución de los objetivos, sugerencias de mejora, formación, etc.
En las minicompañías hay un supervisor o líder «el presidente», éste tienen las obligaciones básicas
siguientes:
Ante quienes proporcionan los recursos, debe ser capaz de describir cómo organiza su
empresa, de planificar objetivos acordes con las consignas de la Dirección, de ejecutar
los planes, comprobar los progresos, comunicar los resultados con una explicación sufi-
ciente periódicamente y de solicitar los recursos necesarios.
Ante sus colaboradores, debe ser capaz de explicar y discutir los objetivos, promover el
diálogo para obtener ideas a tal fin, aplicar los planes e ideas en grupo, proporcionar
o solicitar la formación necesarias para su equipo y comentar y discutir la evolución de
los resultados.
Trabajar en los procesos con el cliente, detectar sus necesidades, controlar el proceso
y asegurar la satisfacción del cliente mediante una comunicación periódica.
Trabajar con los procesos de los proveedores, proporcionar información como cliente de
sus necesidades y problemas, marcar los objetivos correspondientes, recibir de los pro-
veedores enseñanza y formación para mejorar el control de sus procesos.
Los directivos tradicionales representan para la minicompañía a sus banqueros, accionistas o inver-
sores, que facilitan personal, recursos, equipos, y a los que hay que dar cuentas del rendimiento
obtenido por éstos.
75
FICHA 8 MARZO 2002
Las ventajas de las minicompañías son innumerables:
El personal desarrolla un sentido de la propiedad y apego sobre el proceso y el producto.

Las personas aprenden a trabajar en equipo.
Los grupos identifican mejor su misión, su relación y posición en la compañía.
Se consolida el concepto cliente-proveedor, y los vínculos internos.
Se mejora la gestión y el progreso.
Se controlan mejor los procesos.
Se consigue una mayor congruencia y coordinación de objetivos.
La información a nivel de las minicompañías es un elemento esencial, consiste en exponer los resul-
tados, la organización, los estándares , etc. y compartirlos con el resto personal “Paredes de Cris-
tal” , de manera que todo el personal pueda participar colectivamente en la gestión y pueda adquirir
las mejores prácticas dentro de la compañía, Existe una transparencia total de la información entre
minicompañías, lo que produce sinergias entre ellas e imitación de las mejores prácticas.
La información se publica en tableros, estos incluyen información sobre los resultados del proceso;
QCDSM (Calidad, Coste, Plazo, Seguridad, Moral) elementos de estos paneles podrían ser por ejemplo:
Evolución satisfacción del cliente.

Problemas en clientela.
Descripción de mejoras en procesos.
Tiempos de cambio de herramienta.
Evolución del rendimiento de las máquinas.
Círculos de calidad, sugerencias evolución.
Descripción de las mejores sugerencias.
Empleados del mes.
Evolución del orden y la limpieza.
Conclusiones reuniones diarias con los empleados de la minicompañía, etc...
Absentismo del grupo.
Tasa de accidentes del grupo...
5.8. El proceso de mejora continua y el establecimiento de estandares
Los pasos para conseguir la mejora continua se basan en,

1. Chequear, estudiar el funcionamiento actual y estandarizar el procedimiento de tra-
bajo para garantizar su repetitividad,
2. Detectar mejoras o problemas en el transcurso del día a día, planificar la resolución.
3. Hacer, resolver los problemas/las mejoras mediante técnicas apropiadas.
4. Implantar nuevos métodos o correcciones de los actuales, que eliminen los problemas
aparecidos, e ir de nuevo a 1).
Según la sistemática del ciclo PDCA.
76
El establecimiento de estándares es vital en el proceso de mejora continua para:
Servir como punto de partida.

Reducir la variabilidad de los procesos.
Mejorar la repetitividad.
Facilitar la comunicación.
Facilitar la localización de problemas.
Establecer una buena disciplina.
Desarrollar la atención.
Ayudan al entrenamiento.
Cuantifican el resultado en relación con el estándar.
Eliminar recuperaciones y rechazos.
Los estándares no sólo son procedimientos y hojas de operación, también constituye un estándar: el
pintar líneas en el suelo, el pintar de colores los límites de pedido en los almacenes, el rotar los stocks
por etiquetas de colores, el guardar las últimas piezas fabricadas en el utillaje, la luz andon del taller, la
lista de operaciones de mantenimiento, la hoja de operación estándar, la matriz de polivalencias...
La compañía debe poner una disciplina y un énfasis especial en garantizar el seguimiento y la apli-
cación rigurosa de los estándares por parte de todos. No obstante, los estándares deben ser corre-
gidos y mejorados constantemente según el ciclo PDCA.
5.9. La mejora de las capacidades del personal y la comunicación
La formación nos debe inculcar el deseo de mejorar y nos debe proporcionar las capacidades para
conseguirlo.
La formación es una parte esencial en este proceso, hay que adquirir nuevas capacidades que nos
permitan:
Adaptarnos constantemente a lo que el mercado nos está solicitando.

Simplificar y mejorar los procesos.
Mejorar las habilidades para la comunicación en todos sus aspectos.
Mejorar la capacidad de autogestión y liderazgo.
Dominar las herramientas de resolución de los problemas en forma analítica y racional.
Adquirir los conocimientos técnicos de base sobre nuestros productos y procesos actua-
les y futuros.
Conocer y aplicar con rigor los estándares y procedimientos existentes en la compañía
y la manera de mejorarlos.
La comunicación en todas direcciones es my importante, sistemas como, por ejemplo, las reuniones
diarias de 5 minutos de los líderes con su equipo, o semanales de los supervisores o líderes, estas
reuniones hacen a las personas mas extrovertidas y permiten arrancar y compartir sugerencias de
mejora, que de otra forma nunca saldrían a la luz, la publicación de boletines mensuales, tableros,
son también elementos esenciales en la comunicación de logros, sugerencias, mejoras, etc.
77
FICHA 8 MARZO 2002
5.10. Las capacidades para resolver problemas o proponer mejoras
El uso de herramientas específicas como:
El Histograma y el uso de gráficos en general.

Las hojas de chequeo.
Los gráficos de control.
Los diagramas de dispersión.
Los diagramas de afinidades.
Los diagramas de flujo.
El Principio de Pareto.
El análisis causa-efecto, diagramas de espina de pescado.
El análisis de las 5 M (mano de obra, máquina, método y material).
Los diagramas de procesos.
Los 5 ¿por qué?
La tormenta de ideas.
Se aplican intensivamente enfocados a la eliminación y reducción de defectos y a la mejora de los

procesos en:
Tiempo de espera en máquina.

Tiempos de cambio de herramienta.
Tiempos de avería.
Despilfarros por exceso de stocks.
Despilfarros por transportes innecesarios.
Exceso de inventarios.
Productos defectuosos.
Tiempo de personal inefectivo.
Rendimiento de la superficie útil.
Mejora de las condiciones de seguridad.
Mejora en el rendimiento de las máquinas.
Reducción en la variación de los procesos.
Reducción de costos en los productos y en los procesos.
5.11. La aplicación intensiva de un sistema de sugerencias
La aplicación de un sistema de sugerencias debe formalizar y fomentar un sistema de promoción

y desarrollo del personal, el plan de sugerencias está ampliamente apoyado por la Dirección, las
sugerencias surgen en su mayoría y se implantan a nivel de la minicompañía, sin grandes complica-
ciones burocráticas, el sistema de implantación es rápido y ágil, las sugerencias se implantan nor-
malmente por el mismo operario o su líder inmediato.
Es fundamental, el que se formalice la definición de la sugerencia, para ello, si es preciso los líderes
ayudan al personal a escribir y formalizar sus ideas, el programa de formación también debe incluir
estas disciplinas.
78
La comunicación de las sugerencias aplicadas al resto de la fabrica es esencial, el uso de paneles

informativos de las sugerencias constituye un sistema de iniciar la estandarización de los mejores
remedios al resto de la fábrica.
El personal debe asumir la realización de las sugerencias como una parte más de su trabajo. La com-
pañía recompensa las mejores sugerencias con pequeños premios, sorteos, bolsas de viaje, nomi-
naciones y reconocimientos, etc.
BIBLIOGRAFÍA
Total Quality, Richard D.Irwing, 1990.

La nueva gestión de la fábrica, Kiyoshi Suzaki, 1993.
La Quinta Disciplina, P.M.Senge, 1990.
79
MARZO 2002 FICHA 9
INGENIERÍA CONCURRENTE
1. ¿QUÉ ES?
La Ingeniería Concurrente es el término utilizado para describir la participación de los proveedores en el

diseño de los productos de la empresa de cabecera; esta estrategia suele ser utilizada por empresas
que tienen implantada la “Ingeniería Simultánea” y el “Concepto Modular de Desarrollo” en las que se
da a los proveedores un papel fundamental en los proyectos de desarrollo de piezas, módulos y siste-
mas, que más tarde, en la fase de industrialización, van a ser incorporados por la empresa de cabece-
ra al producto en el proceso de ensamblaje final.
2.1. Ingeniería simultánea
Proceso de desarrollo por el cual, con la máxima antelación posible, colaboran en equipo todas las áreas
técnicas de la empresa, en especial Procesos, Producción e Ingeniería, para conseguir la solución óptima
para el diseño de un producto, desde el punto de vista de calidad y costes.
Resultado de este trabajo es un pliego de condiciones con el que el proyectista podrá asegurar todos
los requisitos de calidad y funcionamiento en un plazo de desarrollo e industrialización mínimo. El desa-
rrollo del producto se organiza sobre la base de grupos de desarrollo interáreas llamados SET. (Equipo
de ingeniería simultánea.)
2.2. Concepto Modular de Desarrollo
Concepto por el cual, sobre la base de criterios tecnológicos y logísticos, se subdivide

el producto final en módulos que son desarrollados conjuntamente con los proveedores.
Proporciona una simplificación en la fabricación al reducir el número de componentes en
el ensamblaje final.
Mejora la calidad y simplifica el control. La reducción de componentes y la modularidad
de los mismos, disminuyen las interfaces en el ensamblaje final y facilita el control.
2.3. Pieza
Unidad tradicional de suministro, p.e. amortiguador.
2.4. Módulo
Submontaje de componentes para formar una unidad física (p.e. frontal de un vehículo integrando
parachoques, faros, radiadores, etc.).
2.5. Sistema
Agrupación de componentes que interactúan para realizar una función específica del producto, en
este caso los componentes no tiene que estar juntos, p.e. sistema de frenado, sistema de ilumina-
ción, etc.
81
FICHA 9 MARZO 2002
2.6. Empresa de cabecera (en adelante EdC)
Empresa que finalmente realizará el ensamblaje final de los productos desarrollados según la siste-
mática de la Ingeniería Concurrente. Lidera y coordina las actividades necesarias con los proveedores
de desarrollo.
2.7. Proveedor de Desarrollo
Término utilizado para describir al proveedor que aporta su experiencia y tecnología al desarrollo de
una pieza / módulo / sistema en la Ingeniería Concurrente.
La aplicación de esta estrategia implica:
Participación de los “proveedores de desarrollo” desde las primeras fases de la definición

del producto. Integración en el diseño, posibilitando el máximo aprovechamiento de su
tecnología.
Los proveedores de desarrollo interaccionan con el equipo de desarrollo de la empresa de
cabecera proponiendo activamente soluciones en el ámbito de la pieza / módulo / sistema
y de su entorno.
Exige del establecimiento de “reglas de juego” para regular de forma precisa la relación
entre la empresa de cabecera y el “proveedor de desarrollo”.
El “proveedor de desarrollo”, aunque no de forma obligatoria, suele ser el proveedor de
suministro de la pieza /módulo / sistema en la serie.
La elevada interacción hace necesario compartir las informaciones técnicas y soportes
informáticos entre la empresa de cabecera y el proveedor. El óptimo de interacción se
consigue cuando los proveedores se integran al equipo de desarrollo de la empresa de
cabecera.
La empresa de cabecera debe asumir de forma estricta la coordinación y seguimiento de
calidad, plazos y costes de los diferentes “proveedores de desarrollo” para garantizar la
calidad, los plazos y costes del proyecto global.
La empresa de cabecera aprovecha la experiencia y capacidad tecnológica del provee-
dor y la incorpora a sus nuevos productos.
82
MARZO 2002 FICHA 9
FASES DEL PROCESO
1. IDENTIFICACIÓN DE SISTEMA/MÓDULOS
2. DETERMINACIÓN DE “REGLAS DE JUEGO”
3. PRESELECCIÓN DE PROVEEDORES
4. CONCURSO DE IDEAS/ELECCIÓN DEL

“PROVEEDOR DE DESARROLLO”
5. REALIZACIÓN DEL PROYECTO
6. CAMBIOS Y MEJORAS EN LA SERIE
5. DESARROLLO DE CADA FASE / REALIZACIÓN
5.1. Identificación de piezas / sistemas / módulos
El proceso de selección de proveedores para el desarrollo de un nuevo producto requiere una clara
definición inicial de cómo se va a descomponer el producto final en “unidades de desarrollo”, sea
esta descomposición según el caso en cuestión, a nivel de pieza, sistema o módulo.
Para la definición inicial de módulos / sistemas, es prácticamente imposible prescindir de algunos

condicionantes que actualmente limitan los grados de libertad:
Los proveedores realmente capaces hoy en día de desarrollar y suministrar módulos son
limitados en número.
La estructura de la fábrica donde se producirá el nuevo producto influencia fuertemente
la logística de agregación de módulos o sistemas al producto final.
Riesgo de traspaso de tecnología a la competencia a través del proveedor.
Erosión de la capacidad tecnológica de la “Empresa de Cabecera” sobre el desarrollo de
componentes.
83
FICHA 9 MARZO 2002
5.2. Determinación de las “reglas del juego” con los proveedores
Es necesario que los siguientes aspectos queden clarificados y aceptados en el momento de invo-
lucrar a los proveedores en el predesarrollo:
Gastos incurridos antes de la selección: Para no penalizar a los proveedores que al final
del proceso no van a ser designados “proveedores de desarrollo” es necesario reembol-
sarles los gastos incurridos hasta el momento de la selección. Como norma el coste de
la participación de más proveedores en esta fase no debe exceder el eventual coste incu-
rrido en definir / predesarrollar el módulo internamente.
Duración del encargo: Se parte de la premisa que una vez seleccionado, es preferible
mantener el mismo proveedor de desarrollo también para el suministro de piezas de
serie, posiblemente hasta el fin del modelo.
Responsabilidad sobre los objetivos de calidad/coste/plazo de desarrollo: Así como la
EdC está comprometida en los objetivos del producto final, también los proveedores tie-
nen que asumir dichos objetivos (calidad/coste/plazo de desarrollo) como objetivos pri-
marios para el desarrollo.
Estando estos objetivos iniciales expuestos al riesgo técnico típico de un desarrollo, los
proveedores tienen que asumir que deberán jugar un papel activo, como los demás entes
implicados de la EdC, para que dichos objetivos se consigan. Esto significa aceptar la even-
tualidad de reducción de plazos de desarrollo y de modificaciones inducidas por la EdC,
aunque no se puede exigir al proveedor que, como principio, absorba estos costes.
Reparto de ahorros: Para que la participación de los proveedores se oriente realmente
hacia la corresponsabilización y por lo tanto los proveedores asuman el compromiso
sobre los objetivos, ayudando realmente a EdC a conseguirlos, es necesario estimular en
los proveedores el deseo de actuar mejor de lo esperado, de explotar al máximo sus
posibilidades.
Para ello es necesario que existan dos condiciones en la relación entre EdC y estos pro-
veedores estratégicos:
– Transparencia de costes: El proveedor tiene que hacer visibles la EdC, desde el prin-
cipio, su estructura de costes y de inversiones reales.
– Reparto de ahorros conseguidos: Si a lo largo del desarrollo se consigue, gracias a la
aportación de ideas del proveedor, reducir los costes o inversiones inicialmente esti-
mados para la pieza, la EdC debe repercutir una parte de estos ahorros al proveedor
en concepto de premio al resultado conseguido.
5.3. Preselección de “proveedores de desarrollo”
Consiste en preseleccionar algunos proveedores para que intervengan en el predesarrollo del módu-
lo / pieza en fase de predesarrollo.
Para poner en marcha la participación del proveedor de desarrollo y suministro de un módulo/ siste-
ma, es necesario, una vez decididos los objetivos de inicio del proyecto (primera Descripción Técnica
del Producto) realizar una “preselección” de 2 a 4 posibles desarrolladores del módulo, para que ellos
colaboren con la EdC proponiendo sus soluciones técnicas para el módulo / sistema en cuestión.
84
MARZO 2002 FICHA 9
El motivo para decidir la participación tan temprana de los proveedores es la complejidad de resolución.
Por esto, en caso de módulos / sistemas, es más importante apoyarse en proveedores con expe-
riencia como desarrolladores / integradores de módulos.
Los criterios de preselección de los posibles integradores de módulo no pueden ser solamente los
tradicionales (ofertas económicas), sino que además deben tenerse en cuenta:
Capacidad de desarrollo
– Capacidad de investigación / innovación y compatibilidad con los sistemas de la EdC.
– Capacidad de fabricación de prototipos.
– Capacidad de trabajo en Ingeniería Simultánea.
– Calidad y capacidad de sus subproveedores principales.
– Capacidad de ser “integrador” del desarrollo de los subproveedores del módulo.
Capacidad tecnológica industrial
– Calidad, eficiencia de sus tecnologías y procesos de fabricación.
– Capacidad y calidad del suministro a la fábrica elegida.
5.4. Concurso de ideas y elección del proveedor de desarrollo
La manera de involucrar a los proveedores, tanto para un módulo como para una pieza, es a través
de un “concurso de ideas”. Esto quiere decir que una vez aclarado internamente cuáles van a ser las
características del nuevo producto en cuanto a conjuntos / módulos nuevos, volúmenes, tendencia
de estilo y características técnicas básicas, se convocan los proveedores preseleccionados (2-4 para
un módulo) en una reunión de trabajo en el que se presenta el estado del predesarrollo del nuevo
producto y los objetivos principales.
A partir de entonces y durante un tiempo no muy largo y claramente establecido (ej. 6-8 semanas),
los estilistas y los ingenieros de la EdC deben interaccionar con los proveedores para entender
y mejorar sus propuestas.
Este proceso termina con la selección de una solución y de un proveedor.
5.5. Realización del proyecto
Desde el punto de vista operativo, los proveedores tienen que intervenir directamente con los técni-
cos de EdC. Esto se consigue, una vez asignado el proveedor de forma definitiva, involucrándole en
los SET’s de Anteproyecto / Proyecto.
Evidentemente no serán miembros fijos de los SET’s, entre otras cosas por estar solamente implica-
dos en una parte de los temas tratados, pero deberán participar en sesiones de trabajo monográficas
sobre su conjunto / pieza para decidir el producto de manera consensuada.
Durante las primeras fases del desarrollo, el proyecto debe estar evolucionando y es normal que se
modifique mucho. En estas fases el flujo de informaciones debe ser especialmente ágil.
85
FICHA 9 MARZO 2002
En cuanto a la integración de los proveedores, lo óptimo es que ellos se instalen, si es posible, física-
mente en la EdC donde equipos mixtos de técnicos de la EdC y de ingenieros de los proveedores
desarrollen las piezas, los medios de fabricación, el proceso de suministro y el proceso de producción
para todo el módulo.
Si no es posible llegar a eso, es sin embargo necesario que se mantenga un contacto continuo en
forma de sesiones de trabajo.
5.6. Cambios y mejoras en la serie
Dado que en la mayoría de casos los proveedores de desarrollo coinciden con los proveedores de
serie, los vínculos creados con la aplicación de la ingeniería concurrente y su método de trabajo favo-
recen la mejora continua de la serie, que en la medida que redunde en un abaratamiento de costes,
hará necesario que se arbitren fórmulas de reparto de las eficiencias entre el proveedor y la EdC.
6. NIVEL DE UTILIZACIÓN DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE

EN EL AUTOMÓVIL
Como ejemplo se ha tomado la industria del automóvil que ha sido primera en la utilización del con-
cepto (ver gráfico).
Se puede observar que Japón lidera la integración de proveedores en los procesos de desarrollo de
nuevos vehículos, ya que el 51 % de los proveedores finales han sido proveedores de desarrollo de la
pieza que suministran. En aquel país la Empresa de Cabecera se limita en un 32% de los casos a inte-
grar un producto completamente desarrollado y gestionado por el proveedor como concepto de “caja
negra”.
En Europa, aunque los fabricantes tienen una situación de partida muy desigual, se percibe una cla-
ra tendencia a progresar en este sentido, disponiendo la mayoría de Empresas de Cabecera de pro-
gramas específicos al respecto.
86
MARZO 2002 FICHA 9
GRÁFICO
60%
50%
51
40%
45
30%
35
20%
32
10% 23
14 14
0% 2
Fabricantes Fabricantes Fabricantes Objetivos de un
japoneses americanos europeos fabricante líder
en Europa
Cuota de proveedores en el desarrollo de un

coche en %
Cuota bajo la responsabilidad total del proveedor

(“caja negra”) en %
Japón lidera la integración de proveedores en los procesos de I+D e Ingeniería.

Los proveedores comparten el desarrollo del vehículo.
87
MARZO 2002 FICHA 10
JUSTO A TIEMPO (JIT)
1. ¿QUÉ ES?
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es
una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes compra-
dos, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mer-
cado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que
no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacio-
nados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
FIGURA 5.1. LOS 4 PILARES DEL JIT
OBJETIVOS DEL JIT

Atacar los problemas
Eliminar despilfarros
Establecer sistemas
para identificar los
En busca de la
fundamentales
simplicidad
problemas
89
FICHA 10 MARZO 2002
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sis-
tema JIT.
2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las exis-
tencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un bar-
co. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las exis-
tencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
FIGURA 5.2. RÍO DE LAS EXISTENCIAS
Nivel de agua=
existencias
Barco=operaciones
de la empresa
Reducción de
existencias
Roca (problema)
expuesta con
resistencias reducidas
Rocas=
problemas
90
MARZO 2002 FICHA 10
La figura 5.3. ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.
FIGURA 5.3. ENFOQUES RESPECTO A MÁQUINAS POCO FIABLES
ENFOQUE TRADICIONAL
Máquina Stock de seguridad Máquina

poco fiable grande posterior
Flujo de
material
ENFOQUE JIT
Máquina Máquina
fiable posterior
Flujo de
material
En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.
PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIÓN TRADICIONAL SOLUCIÓN JIT
• Máquina poco fiable • Stock de seguridad grande • Mejorar la fiabilidad

• Zonas con cuellos de botella • Programación mejor y más • Aumentar la capacidad
compleja y la polivalencia de los
operarios y máquinas
• Tamaños de lote grandes • Almacenar • Reducir el tiempo de
preparación
• Plazos de fabricación largos • Acelerar algunos pedidos en • Reducir esperas, etc.,
base a prioridades mediante sistema de
arrastre
• Calidad deficiente • Aumentar los controles • Mejorar los procesos y/o
proveedores
2.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo
que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de ser-
vicio al cliente.
91
FICHA 10 MARZO 2002
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en auto-
control.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.
2.3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
2.4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sis-
tema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo.
Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en

el que se produce para vender.
92
MARZO 2002 FICHA 10
Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el que

se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tan-
to la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia pri-
ma/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el cos-
te, además de abreviar el tiempo de reacción.
Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.
IMPLANTACIÓN DEL JIT
PRIMERA FASE: CÓMO PONER EL

SISTEMA EN MARCHA
Comprensión básica
Análisis coste/
beneficio
Compromiso de la
dirección
No Implantar
el JIT
Sí
Selección del equipo
de proyecto
Identificación de la
planta piloto
SEGUNDA FASE: MENTALIZACIÓN,

CLAVE DEL ÉXITO
TERCERA FASE:
MEJORAR LOS PROCESOS
Reducir el Mantenimiento Cambiar a

tiempo de preventivo líneas de flujo
preparación
CUARTA FASE:
MEJORAS EN EL CONTROL
Control local
Sistema tipo Calidad en el
y control
arrastre origen
estadístico
QUINTA FASE: RELACIÓN

CLIENTE/PROVEEDOR
93
FICHA 10 MARZO 2002
5. REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco fases.
5.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige
un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para
ello será necesario dar los siguientes pasos:
Comprensión básica.
Análisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
Selección del equipo de proyecto para el JIT.
Identificación de la planta piloto.
5.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filo-
sofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una
visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consis-
te en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejo-
rarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.
94
MARZO 2002 FICHA 10
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda proce-
sar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cam-
bio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones princi-
pales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto
más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación lar-
go, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes
del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables
son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máqui-
na sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la apli-
cación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del man-
tenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradi-
cional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de
un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
5.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la apli-
cación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por
mejorar el mecanismo de control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe
integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios
que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega
a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
95
FICHA 10 MARZO 2002
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el
producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera
entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única
que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un
ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecu-
tivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se comple-
tará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción
requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr tra-
bajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a una por cada
fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielabora-
das. Es decir, sistema “pull”.
FIGURA 6.1. PRODUCCIÓN POR LOTES Y SISTEMA “PUSH”
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1.000 1.000 1.000 1.000

unidades unidades unidades unidades
Lotes de 1.000 unidades Tiempo para cada fase: 7 seg/unidad
Siempre 4.000 unidades de “trabajo en curso” Tiempo de producción: 8 h
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ven-
tajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.

Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en
la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación.
Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de
piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes
de 1.000 unidades.
96
MARZO 2002 FICHA 10
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el

caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con
el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabri-
cación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro
del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuel-
van obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando
lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de
recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento
de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación, existe
el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible,
que se produzca este problema.
FIGURA 6.2. PRODUCCIÓN POR UNIDADES Y SISTEMA “PULL”
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1 unidad 1 unidad 1 unidad 1 unidad
Lotes de 1 unidad Tiempo para cada fase: 7 seg/unidad
Sólo 4 unidades de “trabajo en curso” Tiempo de producción: 0,5 min
97
MARZO 2002 FICHA 11
LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA
1. ¿QUÉ ES?
Es un método para evaluar cuantitativamente la pérdida de calidad de un proyecto, debido a varia-

ciones en los parámetros ideales o valores nominales de la especificación.
La pérdida de calidad se inicia en el momento mismo en que se produce una desviación en los pará-
metros ideales; creciendo de forma cuadrática en proporción a la desviación. Para aclarar este concep-
to, podemos decir que la tolerancia se nos facilita a “efectos de control”, para hacer fabricable el pro-
ducto (la perfección no existe). Pero cuando decimos que queremos un engranaje con “alabeo=0.00
mm” y que disponemos de una tolerancia de 0.03 mm, lo que desde la óptica de calidad nos interesa
es que nos aproximemos a 0.00 mm tanto como sea posible. Dicho de otra forma el hecho de alejarnos
del 0.00 ideal tiene una “penalización” cuantificable de Calidad.
REPRESENTACIÓN TRADICIONAL
MALO BUENO MALO
Tolerancia inferior Valor ideal Tolerancia superior
REPRESENTANDO LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DEL DR. TAGUCHI
MALO MALO
REGULAR REGULAR
BUENO BUENO
MEJ OR
Tolerancia inferior Valor ideal Tolerancia superior
99
FICHA 11 MARZO 2002
La función de pérdida que el Dr. Taguchi utiliza es una aproximación a una expansión de las Series
continuas de Taylor alrededor de un valor meta (ideal) m.
La función de pérdida de calidad se expresa con las ecuaciones:
Caso: Nominal es mejor
Para una pieza tenemos que: L = (y - m)2

2
Para conjuntos de piezas (función de pérdida media): L = K (2 + (Y - m) )
Caso: Menor es mejor
Para una pieza tenemos que: L = K y2

2
Para conjuntos de piezas: L = K (2+ Y )
Caso: Mayor es mejor
Para una pieza tenemos que: L = K (1 /y2)

2 2
Para conjuntos de piezas: L = K ((1/ Y ) ( 1 + 3 2/Y )
Siendo:
L: pérdida en dinero por unidad de producto cuando las características son iguales a y.
y: valor de la característica de calidad, es decir: longitud, anchura, peso, intensidad, vol-
taje, etc.
Y: valor de la característica de calidad (longitud, anchura, peso, etc.), en valor medio arit-
mético.
m: valor nominal de y.
K: constante de proporcionalidad.
: desviación estándar.
Ao: valor de la importancia financiera de Calidad.
Ac: tolerancia.
100
MARZO 2002 FICHA 11
INICIO
ELECCIÓN DE LA PIEZA O PRODUCTO
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN REAL
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PROCESO
IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA FINANCIERA DE LA

CARACTERÍSTICA DE CALIDAD
PROCESO DE DATOS
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5. REALIZACIÓN
5.1. Elección de la pieza o producto
Identificar el producto o pieza del cual se ha detectado la necesidad de calcular la Función de Pér-
dida.
5.2. Determinación de la situación real
Investigar y obtener todos los datos del producto que nos puedan definir sus características princi-
pales: Costes directos & indirectos, Encuestas, Benchmarking, Ventas, etc.
5.3. Recopilación de la información del Proceso
Recopilar las características principales del Proceso de fabricación: Cp’s, Cpk’s, características crí-
ticas, operaciones de retrabajos, ppm’s, devoluciones en garantía, etc.
101
FICHA 11 MARZO 2002
5.4. Identificar la importancia financiera de la característica de Calidad
A través de 5.2 y 5.3.
5.5. Proceso de datos e interpretación de resultados
Aplicar la fórmula correspondiente e identificar las oportunidades de mejora.
(Para el caso de: Nominal es mejor y conjuntos de piezas)
Una fábrica tiene para un mismo producto dos líneas de montaje semejantes; en ellas se montan
bombas de agua para vehículos industriales. La especificación común para ambas bombas de agua
es que el caudal de salida debe ser igual a 42 ± 2 cm3/seg a unas revoluciones fijas y determinadas
de motor. Sabemos que el coste medio por la reparación en Concesión Oficial, por falta o exceso de
caudal, es de 2.000 pesetas de media por bomba.
Determinar la pérdida de calidad media por bomba y por línea de fabricación.
Dato: Se ha realizado un muestreo de los caudales obtenidos con bombas de ambas líneas de fabrica-
ción. Tenemos que para la línea H1 los caudales obtenidos han sido: 40.7; 42.6; 44.0; 40.6; 42.0; 41.5;
40.5; 43.5; 41.2; 43.4.
Y para la línea H2: 43.4; 42.6; 41.5; 42.0; 41.4; 41.7; 42.6; 44.0; 43.3; 43.8.
Por tratarse de conjuntos de piezas, primeramente calcularemos las (es decir, las desviaciones
estándares de cada proceso) y los valores medios para cada una de las líneas de montaje.
En nuestro caso, realizando el cálculo tendremos que:
H1: 1.24 ; Y H1: 42.0

H2: 0.9 ; Y H2: 42.6
Sabemos que para una pieza: L = K ( y - m)2
y Ao = K Ac2
de donde, despejando K: K = Ao / Ac2 = 2000 / 22 = 500
Por otro lado, para un conjunto de piezas: L = K ( 2 + ( Y - m )2)
Así pues, si sustituimos directamente:
L H1 = 500 (1,242 + (42 - 42 )2) = 770 ptas / bomba

L H2 = 500 (0.92 + (42.6 - 42)2) = 585 ptas / bomba
102
MARZO 2002 FICHA 11
Conclusión: Por problemas de caudal, el coste medio por bomba en reparaciones tras su venta, es de:
* 770 ptas para la línea 1

* 585 ptas para la línea 2
(Como próxima actividad se propone: Por el impacto directo en los resultados, identificar los facto-
res principales del Proceso de fabricación de las bombas de la línea 1 que influyen en la variabilidad,
en los caudales de salida de las mismas.)
103
MARZO 2002 FICHA 12
LAS 5S
1. ¿QUÉ ES?
Las 5S son una metodología de organización de los puestos de trabajo cuyos objetivos principales son:
Mejorar la eficacia eliminando todo lo inútil y organizando lo útil.

Estandarizar el orden para permitir su mantenimiento en el tiempo.
Ayudar a descubrir las anomalías de nuestro entorno, a partir de su organización.
Ayudar a construir un sistema visual de control.
Esta metodología se podría resumir en dos palabras: orden y limpieza, factores claves de eficacia, ya
que cuando es correctamente aplicada:
Contribuye a la mejora de las condiciones de trabajo, de la calidad, la higiene y la segu-

ridad.
Reduce las pérdidas de tiempo.
Elimina las pérdidas o extravíos de material o herramientas.
Evita averías de máquinas por falta de limpieza y mantenimiento adecuados.
Permite sentirse más a gusto en el entorno profesional.
Refuerza la imagen de la empresa para los visitantes.
En este ambiente de lucha continua contra toda ineficacia, es imprescindible una correcta aplicación
de todas las herramientas, técnicas y metodologías que desde hace años se vienen aplicando en los
diferentes sectores de actividad (ya sea industriales o de servicios) y que han demostrado su bon-
dad cuando son correctamente aplicadas.
Esta correcta aplicación de las diferentes herramientas y de todo programa de mejora en general
radica en la implicación del equipo humano que debe llevarlas a la práctica. Sobre esta implicación
y sobre el propio éxito de dichas herramientas, juega un papel fundamental el entorno de trabajo.
La correcta organización, el nivel de limpieza y el orden en un puesto de trabajo, dimensiones sobre

las que las 5S trabajan, son bases fundamentales para:
Alcanzar los estándares de seguridad y respeto al medio ambiente: Un lugar de trabajo sucio
y desorganizado no permite detectar problemas potenciales de seguridad. Además, estas
situaciones mantenidas en el tiempo, son degenerativas por naturaleza, imposibilitando cual-
quier acción de mejora.
Optimizar la producción y reducir los stocks: Un ambiente organizado permite evidenciar
de manera visual dónde se producen los problemas y dónde podemos actuar para eli-
minar operaciones sin valor añadido.
Permitir la estandarización: el respeto continuo de una buena organización puede ser
convertido en un estándar y generalizado a otros puestos de trabajo.
Mejorar la calidad y disminuir los rechazos: Trabajar en un ambiente limpio y ordenado
permite que cualquier defecto sea detectado inmediatamente ya que su aparición no
105
FICHA 12 MARZO 2002
LAS 5S
quedará oculta por stocks amontonados, utensilios inútiles o, simplemente, por el desor-
den generalizado.
La metodología de las 5S (en adelante, 5S) comenzó a ser utilizada en Japón como herramienta para
conseguir esta situación ideal de organización. 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas:
Seiri: Eliminar
Seiton: Ordenar
Seiso: Limpiar
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Respetar
A continuación se añaden además las correspondencias en inglés y francés:
JAPONÉS ESPAÑOL INGLÉS FRANCÉS EJEMPLO DE

APLICACIÓN
Seiri Eliminar Sweep Away Éliminer Deshacerse de

lo inútil
Seiton Ordenar Sort Ranger Encontrar un lugar
para cada cosa
Seiso Limpiar Spotless Nettoyer Implicación personal
en la limpieza del
puesto de trabajo
Seiketsu Estandarizar Standardize Standardiser Transparencia,
organización
Shitsuke Respetar Step-by-step Respecter Práctica diaria
de las 5S
106
MARZO 2002 FICHA 12
LAS 5S
Selección
del área de
aplicación
Selección del
Grupo de Trabajo
y objetivos
Eliminar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Respetar
Seguimiento y
mejora continua
5. REALIZACIÓN
5.1. Selección del área de aplicación
Definir correctamente la zona donde se va a realizar la acción 5S es fundamental para asegurar el

correcto avance y seguimiento.
La zona debe cumplir las siguientes características:
107
FICHA 12 MARZO 2002
LAS 5S
Correctamente identificada por el equipo y para todos en la empresa.

Ser “alcanzable” por el equipo de trabajo.
Bajo una responsabilidad definida (el responsable de la zona debe impulsar la realización
de la acción 5S).
5.2. Selección del Grupo de Trabajo y objetivos
El Grupo de Trabajo debe estar integrado por personas que trabajen en el perímetro de aplicación
de la acción 5S, y pilotado por un “experto” en la metodología, que asegure su correcta aplicación.
Debe fijarse un objetivo de orden y un periodo de prueba.
5.3. Eliminar
Realizar una foto de la situación de partida de la zona para poder comparar con la situación final, una
vez conseguidos los objetivos.
Analizar los objetos bajo el área de aplicación (incluyendo armarios y cajones), y para cada uno de
ellos evaluar su utilidad:
Si la tiene, conservar el objeto.

Si no la tiene, evaluar la posibilidad de que sea necesario en otro área, de reciclarlo
y, como última alternativa, eliminarlo, clasificando estos objetos en función de sus carac-
terísticas para permitir su posible posterior recuperación (acero, aluminio, plástico,
madera…).
Si existen dudas, identificarlo con una etiqueta roja donde anotaremos la fecha de identifi-
cación y, si lo conocemos, quién lo usó por última vez y para qué. Definimos un periodo de
tiempo durante el cual decidiremos la utilidad final de estos objetos.
Una vez identificados todos los elementos, y eliminados todos los objetos calificados como inútiles,
se deberá mantener una vigilancia sobre todos aquellos marcados con las etiquetas rojas. Estas eti-
quetas estarán continuamente recordándonos tres preguntas:
¿Es necesario este elemento?

¿Si es necesario, lo es en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Durante el periodo de test, se decidirá en conjunto sobre el destino final de todos estos elementos.
Si alguno de ellos ha sido utilizado en dicho periodo, se eliminará la tarjeta roja y se calificará el ele-
mento como “útil”, para decidir su ubicación.
Una vez cumplido el periodo fijado, asegurar que se ha tomado una decisión sobre todos los ele-
mentos aún identificados con la tarjeta roja, y que sólo conservamos en el perímetro de trabajo todo
aquello que hemos identificado como “útil”.
108
MARZO 2002 FICHA 12
LAS 5S
A continuación, realizar un inventario de los elementos útiles para la ejecución del trabajo, que cons-
tituirá el primer elemento a estandarizar más tarde.
Eliminar todo lo inútil
5.4. Ordenar
Para definir la correcta organización del lugar de trabajo debemos definir cuál es el mejor lugar para
cada cosa, intentando minimizar los esfuerzos para hacer el trabajo más fácil; finalmente, esta segun-
da S es un estudio de eficiencia en el puesto de trabajo. Esto debe ser aplicado a todos los objetos
que utilizamos frecuentemente, así como a aquéllos que usamos sólo esporádicamente. Los conte-
nedores deben estar adaptados a su contenido previsto, a veces es suficiente con una simple mar-
ca en el suelo o sobre una mesa para definir el emplazamiento de un objeto, el objetivo es definir un
sistema que resulte evidente para cualquiera.
Ahora bien, de poco servirá organizar u ordenar un lugar de trabajo, si antes no hemos eliminado
todos los objetos inútiles; es decir, para una correcta aplicación de la segunda S es imprescindible
haber aplicado correctamente la primera.
Un orden correcto evita muchos despilfarros en un puesto de trabajo:
Búsquedas inútiles (el carro que necesitamos para transportar un lote de producto no
aparece, la llave necesaria para abrir un armario no se encuentra).
Dificultad en utilizar ciertos elementos (el bolígrafo rojo que necesitamos para corregir un
informe está en un cajón donde se amontonan cientos de lapiceros, hojas y objetos).
Dificultad de devolver un objeto a su sitio después de utilizarlo (el lugar de almacenaje de
una pieza se cambia sin informar al operario, quien la deja mezclada con otras).
El orden bien definido es la base para la estandarización posterior. La mejor forma de establecer un
orden y una organización es establecer un sistema visual de fácil identificación, que de un simple
109
FICHA 12 MARZO 2002
LAS 5S
vistazo nos informe de la situación de todos y cada uno de los elementos y objetos de nuestro entor-
no. Cuando esta etapa está correctamente aplicada podemos decir que existe un lugar para cada
cosa, y cada cosa está en su lugar.
A continuación se relacionan una serie de criterios generales a tener en cuenta a la hora de definir el
orden:
Elegir la localización adecuada en función de la tipología del objeto y su grado de uso:

– Los elementos usados con más frecuencia cerca de la persona que los utiliza.
– Los objetos de uso no frecuente, fuera de la zona de uso.
Agrupación de objetos: Si varios elementos se utilizan conjuntamente, almacenarlos jun-
tos y en el orden en que se usan.
Diseñar sistemas de ordenamiento automático para algunas herramientas: Sistemas de
suspensión que al soltar la herramienta vuelven a su lugar de almacenamiento.
Dimensionar correctamente los lugares de almacenamiento: Deben ser mayores que las
herramientas, para facilitar su retirada y colocación.
Estandarizar: Eliminar variedad de herramientas, plantillas, útiles que sirvan para la mis-
ma función.
Evitar en lo posible los desplazamientos y facilitar las operaciones:
– Mejora de la captura de piezas.
– Mejora de la disposición de las piezas.
Taller de fabricación antes de aplicar las dos primeras S Taller de fabricación después de la aplicación
5.5. Limpiar
Una vez eliminados todos los objetos inútiles, y colocados en su sitio los necesarios, pasamos a la
tercera etapa del programa de 5S, que es la limpieza del lugar de trabajo.
La limpieza no es solamente para conseguir un efecto estético; solamente por el hecho de que una
máquina o equipo esté limpio podemos evitar accidentes o facilitar la detección de averías.
Además, la limpieza en el entorno de trabajo es motor de motivación del personal y crea las bases
para una actitud positiva y hacia la mejora.
110
MARZO 2002 FICHA 12
LAS 5S
Definir las zonas:

— Definir el área de trabajo y repartirlo en zonas, asignando cada una de ellas a un
miembro del equipo.
— Definir el alcance de la limpieza: máquinas, piezas, herramientas, mobiliario, suelos,
paredes, armarios, etc.
Definir los medios necesarios: ¿Disponemos de lo necesario para realizar la limpieza?
Conocer o crear los procedimientos de limpieza aplicables.
Limpiar e inspeccionar el resultado.
Buscar zonas sucias menos accesibles e identificar o definir una manera de atacarlas.
Analizar posibles causas de suciedad y eliminarlas.
Fuente de suciedad identificada; medidas de contención dispuestas hasta la eliminación de la causa
Definir las operaciones de limpieza diarias.

Analizar el resultado en su conjunto: Si éste es satisfactorio, dar por finalizada la etapa de
limpieza. Realizar fotografías del resultado, que se convertirán en otra base para los
estándares.
5.6. Estandarizar
La definición de los estándares es la única manera de garantizar la perennidad de los avances y las mejoras.
Si queremos verificar que un puesto de trabajo está organizado y limpio, debemos disponer de un ele-
mento de comparación, el estándar, que describe la situación ideal y marca las reglas y las pautas a seguir
para la verificación periódica del nivel alcanzado.
El estándar debe estar publicado de tal forma que sea visible y entendible por toda persona, con objeto de:
111
FICHA 12 MARZO 2002
LAS 5S
Estandarización de los puestos de trabajo y respeto día a día
Facilitar su aplicación por todos aquellos afectados por el estándar.

Posibilitar la comparación continua de la situación real con el estándar.
Proporcionar la información suficiente para su aplicación.
Una defectuosa implantación de la estandarización puede conducir a algunas de las situaciones

siguientes:
La situación del puesto vuelve a los niveles de desorden anteriores al trabajo realizado.
Comienza la acumulación de objetos innecesarios fuera de los lugares destinados para ello.
Los puestos de almacenaje de herramientas comienzan a vaciarse, y no encontraremos
lo necesario cuando lo necesitemos.
Los charcos de aceite o líquidos comienzan a invadir el suelo.
Una vez decididas todas las ubicaciones para el material y objetos necesarios en el puesto de tra-
bajo, es necesario identificar las ubicaciones y definir las reglas de ordenamiento, evaluar las dife-
rentes opciones y las posibles inversiones asociadas, para decidir una implantación u otra.
Para ello, existen métodos diferentes, de distinta aplicabilidad según el entorno de aplicación:
Los carteles indicadores: Letreros y tarjetas son de común utilización para designar
huecos de almacenamiento, nombres de áreas de trabajo, almacenamiento de útiles,
disposición de máquinas, etc. Básicamente definen las localizaciones, los objetos
a ubicar en cada localización e incluso la cantidad en cada uno de ellos.
Las zonas pintadas: Utilizadas habitualmente para delimitar zonas sobre suelos, luga-
res de almacenamiento de grandes contenedores, zonas de paso, etc.
Los códigos de colores: Si, por ejemplo, para una determinada operación se utiliza un
cierto número de herramientas, la zona donde se almacenen éstas se identificará con
un color, marcando además cada una de las herramientas con el mismo color.
Los contornos: Utilizados habitualmente para almacenar herramientas o útiles, con-
sisten en dibujar el contorno de los objetos a guardar, lo que facilita su ubicación
rápida.
112
MARZO 2002 FICHA 12
LAS 5S
5.7. Respetar
Esta última etapa de la metodología representa la disciplina y el hábito de mantener los estándares
definidos.
Existen varias herramientas aplicables para el mantenimiento de los estándares alcanzados:
La auditoría 5S: Se ejecutaran auditorías periódicas, mediante la aplicación de cuestio-

narios definidos, y mediante un equipo de auditores formado y dotado de recursos (tiem-
po y formación) y la motivación necesarias para ejecutar su función.
Los indicadores de orden y limpieza: Se deben definir indicadores sencillos y visuales. Se
propone la utilización de esquemas o planos de las zonas bajo control, y que expresen
el resultado mediante códigos pre-establecidos (verde-naranja-rojo, soles y nubes, etc.).
113
MARZO 2002 MANTENIMIENTO CENTRADO FICHA 13
1ª EDICIÓN EN LA FIABILIDAD (RCM) PÁG. 1 DE 5
1. ¿QUÉ ES?
Es un proceso sistemático de análisis para el desarrollo de un programa eficiente de mantenimiento

preventivo en una instalación. RCM es el acrónimo de “Reliability Centered Maintenance”.
A continuación, se indican las ideas básicas en las que se fundamenta un análisis RCM:
Globalidad: El objetivo del mantenimiento que se aplica sobre los componentes de una
instalación es conservar la funcionalidad de dicha instalación. El RCM orienta la política de
mantenimiento en una instalación a salvaguardar o mejorar su disponibilidad y seguridad.
Priorización: Todos los componentes de una instalación no son igualmente críticos para
alcanzar la funcionalidad de las instalación. Teóricamente, sólo se deberá aplicar mante-
nimiento preventivo a aquellos componentes catalogados como críticos, dejando a los
considerados no críticos que operen sin mantenimiento preventivo hasta su fallo.
Objetividad: El RCM utiliza un proceso sistemático de análisis y selección de las tareas
de mantenimiento más adecuadas. Dichas tareas deben ser eficaces, es decir, deben
atajar las causas de fallo del equipo en cuestión o, al menos, minimizar su frecuencia de
aparición y además deben constituir la alternativa más interesante desde el punto de vis-
ta económico.
Especificidad: La aplicación de la metodología RCM tiene muy en cuenta las particulari-
dades de diseño y operación específicas de cada instalación, desaconsejando la aplica-
ción de recomendaciones genéricas sin su previo análisis de idoneidad en los términos
planteados por dicha metodología.
Seguimiento continuo: Una vez implantadas las recomendaciones surgidas de un análisis
RCM, se deberá establecer un proceso de seguimiento continuo y evaluación de la efi-
ciencia de dichas recomendaciones al objeto de situar permanentemente a la instalación
en su óptimo de explotación.
ALD: Árbol Lógico de Decisión.

AMFE: Análisis de Modos de Fallos y de sus Efectos.
Componente crítico: Aquél cuya indisponibilidad provoca una pérdida de funcionalidad
o impacto inaceptables sobre la instalación.
Criticidad: Nivel de riesgo (probabilidad x impacto) asociado a la indisponibilidad de un
equipo.
Cuadro de Mando: Conjunto de parámetros o índices que permiten el seguimiento y eva-
luación de la eficiencia de la explotación de los dispositivos de una instalación.
115
FICHA 13 MARZO 2002
MANTENIMIENTO CENTRADO
PÁG. 2 DE 5 EN LA FIABILIDAD (RCM) 1ª EDICIÓN
INICIO
ETAPA 1: DEFINICIÓN DEL ALCANCE Y OBJETIVOS DEL ANÁLISIS
Definición del alcance y los objetivos del análisis

Planificación de los trabajos
Constitución y entrenamiento del equipo de análisis
Priorización y selección de sistemas
Selección de la metodología de análisis de criticidad
Recopilación de información
ETAPA 2: ANÁLISIS DE CRITICIDAD
Identificación de límites físicos y componentes

Identificación de componentes críticos y no críticos
Evaluación de componentes no críticos
ETAPA 3: SELECCIÓN DE TAREAS DE MANTENIMIENTO
Identificación de causas de fallo dominantes

Aplicación del Árbol Lógico de Decisión
Formulación de recomendaciones
Comparación con el plan vigente de mantenimiento
ETAPA 4: DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Aprobación de recomendaciones
Elaboración del nuevo programa de mantenimiento
preventivo
ETAPA 5: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LAS MEDIDAS IMPLANTADAS
Definición del cuadro de mando

Recopilación de la información de explotación
Análisis de incidentes
Evaluación de la eficiencia de las medidas implantadas
Seguimiento de las nuevas técnicas de mantenimiento
Actualización del análisis RCM
116
MARZO 2002 MANTENIMIENTO CENTRADO FICHA 13
1ª EDICIÓN EN LA FIABILIDAD (RCM) PÁG. 3 DE 5
5. REALIZACIÓN
5.1. Etapa 1: Definición del alcance y objetivos del análisis
En esta primera etapa se deben definir claramente los objetivos que se persiguen con el proyecto, ya que
su definición condicionará el alcance del análisis RCM. Se realizará la planificación de actividades y se
constituirá y entrenará al equipo de trabajo.
Se desarrollará un procedimiento técnico que detalle el método seleccionado para efectuar el análisis de
criticidad y la forma de llevar a cabo el resto de tareas. Se identificarán responsabilidades y se prioriza-
rán y seleccionarán los sistemas objeto de análisis. Por último, se procederá a la recopilación de la infor-
mación disponible que se estime necesaria para el análisis.
5.2. Etapa 2: Análisis de criticidad
Esta etapa contempla la identificación de los componentes objeto de estudio y la realización del
correspondiente análisis para la determinación de los componentes críticos de la instalación conside-
rada. La catalogación de un componente como crítico supondrá la exigencia de establecer alguna
tarea eficiente de mantenimiento preventivo para atajar sus potenciales causas de fallo antes de que
éste aparezca.
En esencia, el análisis de criticidad consiste en la realización de un estudio de la fiabilidad de los siste-

mas considerados, siendo las técnicas más utilizadas para ello las siguientes: La lista de Criticidad y el
Análisis de los Modos de Fallo y de sus Efectos (AMFE).
En la práctica, los componentes no críticos son evaluados para considerar algún otro criterio distinto de la
funcionalidad de la instalación, normalmente de carácter económico, que aconseje recomendar la aplica-
ción de alguna tarea sencilla de mantenimiento preventiva, en vez de dejarlos operar sin mantenimiento has-
ta su avería.
5.3. Etapa 3: Selección de tareas de mantenimiento
Para aquellos componentes considerados críticos, se identificarán sus causas de fallo dominantes, debién-
dose seleccionar alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo para atajar su aparición o, al menos,
para minimizar su frecuencia. En el desarrollo de esta actividad, resulta conveniente hacer uso del denomi-
nado Árbol Lógico de Decisión (ALD) que consiste en un esquema de decisión para la selección del tipo de
actividad genérica que debe acometerse para atajar la aparición de una determinada causa de fallo de un
cierto componente crítico. Asimismo, resulta muy conveniente la utilización de “plantillas de mantenimien-
to” que son una estandarización de recomendaciones de mantenimiento aplicables a determinados tipos
genéricos de equipos, cuyas frecuencias específicas de aplicación para un equipo en concreto variarán
según las circunstancias de uso, criticidad, ambiente de trabajo, etc., particulares de dicho equipo.
Una vez planteadas las recomendaciones de mantenimiento correspondientes, éstas se compararán con
el plan vigente de mantenimiento al objeto de indicar aquellas tareas que deben eliminarse, retenerse,
añadirse o modificarse.
117
FICHA 13 MARZO 2002
PÁG. 4 DE 5 EN LA FIABILIDAD (RCM) 1ª EDICIÓN
5.4. Etapa 4: Desarrollo del programa de mantenimiento
Aprobadas por la Dirección las recomendaciones que estime oportunas, se deberá elaborar un nue-
vo programa de mantenimiento en el que se tenga en cuenta la potencial agrupación de tareas como
medio para conseguir un alto grado de eficiencia en la ejecución de dicho programa. En algunos
casos, será preciso elaborar nuevos procedimientos de trabajo y realizar ciertas adaptaciones de los
procesos informáticos existentes que pudieran estar relacionados con el tema.
5.5. Etapa 5: Seguimiento y evaluación de la eficiencia

de las medidas implantadas
Este proceso requerirá, por una parte, la definición de unos parámetros o índices de seguimiento (Cua-
dro de Mando), la implantación de los pertinentes procesos de recopilación de información básica
sobre la explotación de los distintos dispositivos de la instalación, el establecimiento del adecuado
proceso de análisis de incidentes y la elaboración del correspondiente procedimiento de evaluación
de la eficiencia de las medidas implantadas.
La aparición de nuevas técnicas de mantenimiento o las modificaciones efectuadas en la instalación,

entre otras cuestiones, aconsejarán la actualización del análisis RCM cada cierto tiempo con el fin de
minimizar la pérdida de eficiencia que pueden sufrir las acciones implementadas con el paso del tiempo.
118
MARZO 2002
1ª EDICIÓN
Modo de fallo dominante
de un componente
ANEXO 1. EJEMPLO
Causa
EN LA FIABILIDAD (RCM)
¿Existe una tarea de
¿Existe una tarea periódica
mantenimiento basada en NO NO NO Identificar un cambio de
de mantenimiento aplicable ¿Puede tolerarse el fallo?
DE ÁRBOL LÓGICO DE DECISIÓN

la condición del equipo diseño apropiado
y eficiente
aplicable y eficiente
económicamente?
económicamente?
119
SÍ SÍ
Seleccionar la tarea de mantenimiento Seleccionar la tarea periódica de

basada en la condición del equipo, Seleccionar una tarea
mantenimiento y establecer su ¿Si ocurre el fallo, será NO
identificar frecuencia de seguimiento adecuada de detección
frecuencia evidente para los
y niveles de acción de fallo y determinar su
operadores?
frecuencia
RCM
PÁG. 5 DE 5
FICHA 13
SÍ Aplicar mantenimiento
correctivo cuando se
produzca el fallo
MARZO 2002 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO FICHA 14
1ª EDICIÓN TOTAL (TPM) PÁG. 1 DE 6
1. ¿QUÉ ES?
Es una metodología destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de trabajo (Productividad).
Se apoya sobre el Mantenimiento en un sentido global privilegiando la gestión técnica de

los medios de trabajo y su entorno desde la concepción hasta la explotación.
Tiene un carácter participativo en la medida que implica a todos los actores que pueden
influir en la mejora continua de la disponibilidad de los medios de trabajo.
Rendimiento Operacional (R.O.): Relación entre el nº de piezas buenas realizadas y el nº

de piezas buenas realizables:
Nº de piezas OK realizadas
R.O. =
Nº de piezas OK realizables
121
FICHA 14 MARZO 2002
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
PÁG. 2 DE 6 TOTAL (TPM) 1ª EDICIÓN
ETAPA 1: IMPLICACIÓN TOTAL DE LA DIRECCIÓN

FASE 1: INICIACIÓN
ETAPA 2: INFORMACIÓN Y FORMACIÓN DE LAS PERSONAS
ETAPA 3: CONSTITUCIÓN DE UNA ESTRUCTURA DE ANIMACIÓN,

APOYO Y PROMOCIÓN
ETAPA 4: ELECCIÓN DEL TRABAJO DE GRUPO
ETAPA 5: LIMPIEZA TÉCNICA DE MÁQUINAS E INSTALACIONES

FASE 2: DESARROLLO
ETAPA 6: DIAGNÓSTICO DEL PUESTO
ETAPA 7: ADECUACIÓN DE MÁQUINAS E INSTALACIONES
ETAPA 8: DESARROLLO DEL AUTOMANTENIMIENTO
ETAPA 9: DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO PROGRAMADO

FASE 3: PERPETUACIÓN
ETAPA 10: AUMENTO DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE LAS PERSONAS
ETAPA 11: INTEGRACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS A NIVEL DE PROYECTO
ETAPA 12: GENERALIZACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DEL NIVEL
122
5. REALIZACIÓN
La implantación del TPM se realiza en 3 fases ➞ 12 etapas.
Estas fases están constituidas por acciones claves y concretas obtenidas en centros de producción
con experiencia en mantenimiento, que han aplicado la gestión TPM. Estas acciones son considera-
das esenciales para obtener la implicación real de las personas y en consecuencia el éxito del proyecto.
Se tiene que dar por realizada cada etapa antes de pasar a la siguiente.
5.1. Fase 1: Iniciación
Antes de comenzar a desarrollar los talleres TPM será preciso cumplimentar las siguientes etapas:
ETAPA 1: IMPLICACIÓN TOTAL DE LA DIRECCIÓN

Consistente en presentar a la Dirección la metodología, los recursos necesarios y la mejora que es
posible obtener.
El paso a la etapa siguiente se realizará cuando sea aprobado el proyecto por parte de la dirección.
ETAPA 2: INFORMACIÓN Y FORMACIÓN DE LAS PERSONAS

Dirigida a los responsables y mandos de los departamentos de:
Producción
Mantenimiento
Métodos
ETAPA 3: CONSTITUCIÓN DE UNA ESTRUCTURA DE ANIMACIÓN, PROMOCIÓN Y APOYO

Consistente en la creación de un Comité de Arranque y Seguimiento formado por los responsables de los
departamentos indicados en la etapa 2 o los colaboradores que ellos asignen y el responsable de Formación.
Sus funciones son:
Las indicadas en la etapa 4 en el campo de implicaciones.

Desbloquear los puntos que no puedan resolver los grupos de trabajo.
Realizar un seguimiento de los planes de trabajo e informar a la Dirección de la evolución
de los talleres.
5.2. Fase 2: Desarrollo
ETAPA 4: ELECCIÓN DEL TRABAJO DE GRUPO

Objetivo: Puesta en marchas de la fase de desarrollo del TPM.
Implicaciones:
– Definición de la instalación dando prioridad a:
– Máquinas nuevas o reconstruidas.
123
FICHA 14 MARZO 2002
– Medios estratégicos (únicos).

– Máquinas saturadas.
– Máquinas con muchas averías.
– Máquinas que producen un porcentaje elevado de rechazos.
– Máquinas con tiempo de reconversión elevado.
– Definición del animador y los miembros del grupo TPM.
– Motivar a los participantes en el trabajo de grupo: información de la gestión y las con-
diciones para tener éxito.
– Planificar las etapas y definir un plan de trabajo provisional.
– Escoger un indicador específico al grupo de trabajo.
ETAPA 5: LIMPIEZA TÉCNICA DE MÁQUINAS E INSTALACIONES

Objetivo:
– Eliminar del entorno las causas que provocan polvo, suciedad, desorden.
– Poner en evidencia los defectos potenciales de máquinas e instalaciones.
Trabajos a realizar:
– Suprimir lo inútil dentro y en el entorno de la máquina o puesto (armarios, mesa, con-
tenedores, piezas o herramientas de uso, etc...).
– Adaptar los útiles a la operación. Utillaje necesario y suficiente en el puesto.
– Limpiar y ordenar los útiles de producción y control, y los utensilios del mantenimien-
to. Gestión visual con marcado del útil y con emplazamiento del mismo formalizado
(definir la situación de elementos móviles tales como contenedores, cubos para reco-
gida de viruta, etc...).
– Limpieza técnica de máquinas y accesorios afectados por el trabajo de grupo:
– Listar las causas que aportan suciedades y todos los defectos aparentes.
– Recopilar las informaciones necesarias para establecer las instrucciones de limpieza.
– Limpiar los suelos. Considerar el estado de la pintura, aplicar una capa de manteni-
miento si fuera necesario.
ETAPA 6: DIAGNÓSTICO DEL PUESTO

Objetivo: Evaluar el estado del puesto y la amplitud de las mejoras potenciales tanto téc-
nicas como económicas, a nivel de: prestaciones, práctica de explotación y manteni-
miento.
– Definir el estado ideal de la máquina (puesto) e instalaciones de cara a:
– Las condiciones de utilización y mantenimiento.
– Los goteos, las fugas, los humos, ruidos, iluminación, rozamientos, etc...
– Los engrases defectuosos, los aflojamientos.
– Las micro-paradas y otros incidentes que perjudican a la fiabilidad y el rendimiento
de la máquina.
– Evaluar las anomalías en relación con el estado ideal (no necesariamente el estado origen).
– Implantar una ficha de seguimiento y un indicador de evolución de los trabajos (nº de
problemas tratados / nº de problemas resueltos).
124
ETAPA 7: ADECUACIÓN DE MÁQUINAS E INSTALACIONES

Objetivo: Eliminar todas las fuentes de suciedades, poner en estado de conformidad las
máquinas e instalaciones, y corregir, si fuera preciso, algún fallo de concepción.
– Planificar en común las intervenciones de:
– Eliminación de degradaciones, descritas en la etapa 5 y 6, y reflejadas en la ficha
de seguimiento.
– Mejoras de las definiciones de concepción sobre las funciones más críticas de la
máquina.
– Pintar la máquina si fuera necesario.
ETAPA 8: DESARROLLO DEL AUTO-MANTENIMIENTO

Objetivos:
– Implantar las condiciones de base, utilizando la documentación de la máquina como
guía:
– Instrucciones de conducción de la instalación: de arranque, de conducción de la
máquina, de reglaje, de reconversión.
– Instrucciones de mantenimiento de primer nivel: de limpieza, de engrase y de ins-
pección.
– El mantenimiento programado.
– Trabajar sobre las acciones del progreso continuo CPC (Calidad, Plazo, Coste).
– Pasar progresivamente del “ yo fabrico, tú reparas “ a “mi máquina “
ETAPA 9: DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO PROGRAMADO

Objetivos:
– Prevenir para no corregir.
– Cubrir las gamas no tratadas por el auto-mantenimiento.
– Gestionar la evolución de las máquinas e instalaciones a medio plazo.
– Crear las condiciones de evolución hacia la actividad del preventivo con los métodos
de mantenimiento.
– Elaborar las instrucciones de mantenimiento programado.
– Definir quién hace qué entre usuarios y mantenimiento.
– Organizar la disposición regular y planificada de los medios para aplicar con eficacia el
mantenimiento programado.
5.3. Fase 3: Perpetuación
ETAPA 10: AUMENTO DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE LAS PERSONAS
ETAPA 11: INTEGRACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS A NIVEL DE PROYECTO
ETAPA 12: GENERALIZACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO
125
FICHA 14 MARZO 2002
6. EL GRUPO DE TRABAJO
6.1. Composición
El Grupo de Trabajo se elegirá en función del asunto sobre el que se va a trabajar y estará formado
por personas competentes en el mismo, normalmente pertenecerán a los departamentos siguientes:
Producción: Responsable de línea y/o usuario del equipo.

Mantenimiento: Técnico y/o electro-mecánico de línea.
Métodos: Técnico de línea.
Calidad: Técnico de línea (si fuera necesario).
6.2. Objetivos
Los fijará el Grupo de acuerdo con el responsable del Comité de Arranque y Seguimiento.
Serán medibles y podrá realizarse el seguimiento de su evolución por medio de indicadores.
6.3. Indicadores
Se podrán seleccionar entre otros:
Rendimiento Operacional (R.O.).

Nº de averías.
Nº de piezas defectuosas.
Reclamaciones de clientes.
Costes de mantenimiento.
Nº de piezas en stock de seguridad por averías.
Etc.
126
MARZO 2002 MODELO EUROPEO DE FICHA 15
1ª EDICIÓN EXCELENCIA EMPRESARIAL PÁG. 1 DE 6
1. ¿QUÉ ES?
Cualquier organización necesita funcionar con una estructura mínima y unos parámetros adecuados
a su actividad y entorno. El modelo de excelencia empresarial europeo es una guía como podrían ser
las famosas normas ISO 9001 que nos indican el camino a seguir para gestionar de una forma eficaz
nuestra organización.
El modelo de excelencia empresarial se debe considerar pues como una herramienta de gestión integral
de la empresa, en la que se definen los criterios básicos donde se debería soportar una organización
para garantizar las buenas prácticas de gestión y la mejora continua de los procesos internos, así como
los niveles de satisfacción de los clientes y del personal de la propia empresa.
Dado que la excelencia empresarial se puede conseguir por diversos caminos, este modelo no pre-
tende ser la única vía posible para conseguir la excelencia en la gestión, sino una posibilidad más
para su obtención.
Dentro del marco de la excelencia empresarial, se manejan normalmente una serie de conceptos
y elementos que se deben enumerar y aclarar.
Orientación hacia los resultados: Está claro que cuando hablamos de excelencia de la ges-
tión empresarial, esta excelencia se debe medir y esta medida se debe realizar con los resul-
tados obtenidos. Por lo tanto, la orientación hacia los resultados en este modelo es clara.
Orientación al cliente: La orientación a los clientes actuales y potenciales debe ser priorita-
ria, dado que como en cualquier modelo de calidad, el cliente es el juez final de nuestros
productos y servicios, y es el que garantiza nuestra permanencia en el mercado.
Liderazgo: Una organización que quiera llegar a la excelencia empresarial debe basar su
gestión en personas con capacidad de liderazgo. Que sepan comunicar con claridad los
objetivos a todas las personas de la organización y arrastrarlas a su consecución.
Gestión por procesos: Se entiende por procesos las actividades interrelacionadas dentro
de la organización que se utilizan para la consecución de los objetivos.
Desarrollo e implicación de las personas: Cualquier organización y sistema funciona a través de
las personas que la componen. Está clara la importancia de implicar y motivar al personal
de la empresa y hacer que los objetivos sean comprendidos y compartidos por todo el personal.
Mejora continua: Sólo cuando estamos inmersos en un proceso de mejora continua
podemos garantizar nuestra permanencia en los mercados. Todos conocemos que les
pasa a las organizaciones que no se renuevan. Aunque sean muy competitivas en un
momento dado, si no reciclan sus conocimientos y contactos acaban estancadas y caen
en una espiral de deterioro continuo.
La innovación y aprendizaje continuo son básicos para garantizar la supervivencia de las
organizaciones.
Desarrollar convenios y alianzas: Las alianzas y convenios con instituciones y organizacio-
nes que nos complementen son una manera inteligente de aprovechar sinergias para llegar
conjuntamente a los nichos de mercado que de forma individual no seria posible cubrir.
127
FICHA 15 MARZO 2002
MODELO EUROPEO DE
PÁG. 2 DE 6 EXCELENCIA EMPRESARIAL 1ª EDICIÓN
Impacto en la sociedad: Un enfoque ético es importante para generar confianza tanto al

mercado y clientes como al propio personal de la empresa, y en general a la sociedad.
El sentirse inmerso en una organización con ética motivará al personal a actuar ética-
mente y a sentirse identificado con la cultura de la empresa y sus objetivos. También
mejorará la imagen corporativa de la organización lo que podría atraer futuros talentos
a querer trabajar con nosotros.
Excelencia: Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados

basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orien-
tación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas,
mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
Procesos: Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
Innovación: Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sis-
temas e interacciones sociales.
Líderes: Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos
que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidos el equipo de y todos
aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo.
Percepción: La opinión de un individuo o grupo de personas.
Rendimiento: Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso.
4. DIAGRAMA DE FLUJO GENERAL
4.1. Modelo Europeo de Excelencia Empresarial
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
Resultados en
Personas
las personas
Política y Resultados en RESULTADOS

LIDERAZGO estrategia PROCESOS los clientes CLAVE
Alianza y Resultados en
recursos la sociedad
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
128
Las flechas indican el dinamismo del modelo dando a entender que la innovación y aprendizaje
potencian la labor de los agentes facilitadores provocando mejoras en los resultados.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial tiene nueve criterios. Cinco de ellos son “Agentes Faci-
litadores” y cuatro son “Resultados”.
Los Agentes Facilitadores se refieren a lo que la organización “hace” y los resultados, a lo que la
organización “logra”.
La lectura básica del esquema sería la siguiente:
Un liderazgo firme y claro que dirija e impulse la política, las personas, las alianzas, recursos y pro-
cesos inducirá a lograr unos resultados excelentes con respecto a los rendimientos de la organi-
zación, clientes, personal y sociedad.
4.2. RADAR
En los fundamentos del sistema se encuentra un esquema lógico que denominaremos REDER (en
inglés RADAR).
La lógica RADAR muestra una innovación superior a la hora de entender y aplicar el ciclo PDCA
como un elemento central del modelo.
RADAR está formado por cuatro elementos:
Resultados.
Enfoque.
Despliegue.
Evaluación y revisión.
La aplicación del RADAR en una organización plantea una serie de actuaciones:
Determinar los resultados que se desean obtener como parte integrante del desarrollo de
la política y estrategia de la empresa.
Planificar y desarrollar una serie de enfoques para llegar a los resultados que se hayan
definidos.
Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurarse la total implantación.
Evaluar y revisar los enfoques realizados basándose en el seguimiento y análisis de los
resultados obtenidos y en las actividades de aprendizaje derivadas.
Los elementos específicos del concepto de RADAR que se deberían contemplar serían:
Resultados: Se hace referencia a lo que consigue una organización. En el caso de una

organización que funcione con el modelo de excelencia empresarial, los resultados debe-
rían mostrar unas tendencias claramente positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los
129
FICHA 15 MARZO 2002
MODELO EUROPEO DE
objetivos serán adecuados y deberán alcanzarse. Se deberán mostrar mayores rendi-

mientos que otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. El alcance de los
resultados deberá considerar las áreas relevantes.
Enfoque: Hace referencia a lo que una organización ha planificado hacer y los motivos que
ha tenido para hacerlo. Los enfoques en este modelo deben estar sólidamente funda-
mentados, con unos procesos bien definidos y desarrollados y una orientación clara hacia
las necesidades de todos los grupos de interés y estará integrado, es decir, dará soporte
a la política y estrategia y a los enfoques que sean necesarios.
Despliegue: Se ocupa de las acciones que hace una organización para desplegar el enfo-
que. Según el modelo de excelencia empresarial, el enfoque se implantará de un modo
sistemático y en las áreas relevantes.
Evaluación y revisión: La organización debe evaluar y revisar el enfoque y el despliegue
de dicho enfoque. El enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares
y se realizarán actividades de aprendizaje, para identificar y explotar las oportunidades de
mejora que se crean oportunas.
4.3. Criterios del modelo
El modelo está dividido en 9 criterios básicos y a su vez éstos están divididos en varios subcriterios.
LIDERAZGO
Los líderes deben desarrollar y facilitar la consecución de la misión y la visión, desarrollando los valo-
res necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantar todo ello en la organización mediante
acciones adecuadas, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de
la organización se desarrolla e implanta.
Subcriterios:
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como mode-
lo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.
Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la organización.
Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad.
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los
líderes.
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
¿Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en
todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes?
Subcriterios:
Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el funda-
mento de la política y estrategia.
130
La información procedente de las actividades con la medición del rendimiento, investiga-

ción, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.
Desarrollo, revisión y actualización de la política, y estrategia.
Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
Comunicación e implantación de la política y estrategia.
PERSONAS
¿Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las
personas que la componen, tanto desde el punto de vista individual, como de equipos o de la orga-
nización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos?
Subcriterios:
Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las perso-
nas de la organización.
Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
ALIANZAS Y RECURSOS
¿Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo
de su política y estrategia, y del eficaz funcionamiento de sus procesos?
Subcriterios:
Gestión de las alianzas externas.

Gestión de los recursos económicos y financieros.
Gestión de los edificios, equipos y materiales.
Gestión de la tecnología.
Gestión de la información y del conocimiento.
PROCESOS
¿Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia,
y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de interés?
Subcriterios:
Diseño y gestión de los procesos.

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expec-
tativas de los clientes.
131
FICHA 15 MARZO 2002
MODELO EUROPEO DE
Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
RESULTADOS EN LOS CLIENTES

¿Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos?
Subcriterios:
Medidas de percepción.
Indicadores de rendimiento.
RESULTADOS EN LAS PERSONAS

¿Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran?
Subcriterios:
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
¿Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, en el ámbito local, nacional e internacional?
Subcriterios:
RESULTADOS CLAVE
¿Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado?
Subcriterios:
Resultados clave del rendimiento de la organización.

Indicadores clave del rendimiento de la organización.
132
MARZO 2002 PLANIFICACIÓN AVANZADA FICHA 16
1ª EDICIÓN DE LA CALIDAD (PAC) PÁG. 1 DE 5
1. ¿QUÉ ES?
La Planificación Avanzada de la Calidad es el conjunto de técnicas y actividades destinadas a preve-

nir errores y defectos que debidamente coordinadas y aplicadas garantizan la calidad de suministro
conforme a las necesidades esperadas por el cliente.
Es un método de trabajo en equipo constituido por personal de diferentes departamentos.
Es aplicable principalmente a los siguientes campos:
Lanzamiento de nuevos productos.

Modificaciones de productos.
Mejoras y/o cambios de procesos y/o productos.
Reconsideración de la garantía de calidad como consecuencia de incidentes.
Proceso: Sistema integrado por personas, equipos, métodos, materiales y medio ambiente
que produce un producto o servicio.
Producto: Cualquier pieza, componente, conjunto o material obtenido en un proceso.
Muestra inicial: Es una pieza producida en las condiciones de la serie.
Pieza serie: Producto utilizado para vehículo comercial.
Jefe de proyecto: Técnico designado para desarrollar todo lo relativo a un producto des-
de el nacimiento del mismo hasta el fin de su vida serie.
Preconizaciones: Condiciones de uso a que está sometida la pieza o que afecten a la
misma.
Entorno: Localización de la pieza incluidos los elementos que la rodean.
Característica crítica: Es aquel requerimiento del producto que afecta al cumplimiento
de características de seguridad o reglamentación o a la montabilidad y funcionalidad de
manera grave.
Característica significativa: Es aquella característica del producto que se establece a par-
tir de una revisión de diseño y/o AMFE de Proceso.
133
FICHA 16 PLANIFICACIÓN AVANZADA MARZO 2002
PÁG. 2 DE 5 DE LA CALIDAD (PAC) 1ª EDICIÓN
ETAPA 0. CONSULTA CLIENTE Y RECOPILACIÓN INFORMACIÓN
ETAPA 1. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y REALIZACIÓN DE OFERTA
ETAPA 2. RECEPCIÓN DE PEDIDO, ACEPTACIÓN Y PLANIFICACIÓN

DE ACTIVIDADES
ETAPA 3. FABRICACIÓN DE MUESTRAS INICIALES
ETAPA 4. VALIDACIÓN DE PROCESO
ETAPA 5. PROCESO SERIE
5. REALIZACIÓN
5.1. Etapa 0: Consulta cliente y recopilación información
Esta etapa comienza cuando el Departamento Comercial recibe la consulta del cliente para la fabri-
cación de una nueva pieza.
Se realiza la recopilación de información del cliente tales como planos, normas, especificaciones de
embalaje, etc.
Esta etapa debe de realizarse de forma que suministremos mejores productos y servicios y a mejor
precio que nuestros competidores, teniendo en cuenta que el factor prioritario de nuestros produc-
tos y servicios es la calidad, ya que a su vez esta influencia es decisiva en muchas ocasiones en la
calidad del producto final de nuestros clientes.
134
La gestión de la calidad es una función clave interdisciplinar. La calidad de los productos y servicios
es siempre el resultado de todas las actividades del proceso de elaboración.
Las necesidades de calidad de los clientes podemos detectarlas haciendo uso de las herramientas
de investigación de mercado. Debemos saber en cada caso que características del producto son de
importancia fundamental, como puede comparar nuestro producto con el de la competencia y cual
es la importancia de estas diferencias en cuanto a calidad, economía, plazos, servicios, etc.
También deben de tenerse en cuenta las relaciones del cliente con el proveedor que van allá de la
calidad de los productos que se suministran. La estabilidad económica, precios, capacidad para
cumplir los plazos de entrega y otros parámetros influyen en todo el conjunto de relaciones. El pará-
metro de la calidad debe combinarse con los demás para lograr un equilibrio que optimice la rela-
ción global.
5.2. Etapa 1: Estudio de factibilidad y realización de la oferta
Se realiza un análisis de las necesidades para poder llevar a cabo la industrialización del producto
tales como medios materiales y humanos que se necesitan, cumplimiento de los plazos, etcétera.
Es el estudio de la adecuación tecnológica entre la consulta del cliente y la capacidad del proveedor.
Deben considerarse los riesgos tecnológicos del desarrollo, así como las inversiones necesarias.
La definición del producto en esta fase inicial del proyecto consiste en la expresión del perfil que tendrá
el nuevo producto y el perfil de su proceso de fabricación, acordados conjuntamente por ingeniería de
producto, ingeniería de proceso, calidad y comercial.
5.3. Etapa 2: Recepción de pedido, aceptación y planificación de actividades

(Lanzamiento del producto)
Una vez la Dirección Comercial recibe notificación por parte del cliente sobre la adjudicación de una
pieza o producto nuevo, el Jefe de Proyecto designado, recibe el expediente de oferta para su revi-
sión y abre expediente de PAC.
Creación de un equipo:
– Se crea un equipo multidisciplinar liderado por un Jefe de Proyecto nominado para
cada proyecto.
– Este equipo está formado principalmente por Fabricación, Ingeniería de Producto, Cali-
dad y Comercial. Se reunen tan pronto como sea posible para revisar las actividades
y expectativas del cliente y los requisitos del diseño,
– El equipo deberá también estimar la factibilidad del proceso de fabricación propuesto
para alcanzar todos los objetivos del programa. A través de fase de factibilidad y desa-
rrollo, el equipo de la PAC deberá de consultar con todos los empleados que resulten
afectados por el proyecto. El involucramiento de los operarios de producción, perso-
nal de mantenimiento y demás empleados de planta, puede contribuir al proceso de
planificación y de ahí que se puedan implantar con efectividad las medidas preventi-
vas para asegurar la fabricación de productos de calidad.
135
FICHA 16 PLANIFICACIÓN AVANZADA MARZO 2002
PÁG. 4 DE 5 DE LA CALIDAD (PAC) 1ª EDICIÓN
– El Jefe de Proyecto es la persona responsable de la consecución de los objetivos de

plazos (cumplimiento de controles de proyecto), costes (coste objetivo e inversiones)
y calidad del nuevo producto.
– Es el coordinador y portavoz del proyecto.
– Asume la responsabilidad sobre los objetivos del equipo del proyecto a partir del lan-
zamiento oficial del mismo, heredando la definición de objetivos estratégicos y la defi-
nición del concepto básico del producto desde su planificación estratégica.
– El Jefe de Proyecto es responsable del proyecto hasta la finalización de la producción
del producto.
Revisión de la oferta:
– Confirmar que es conocida la funcionalidad del producto así como sus condiciones de
montaje (preconizaciones y entorno).
– Comprobar que se dispone de todos los planos y normas necesarias para el desarro-
llo del producto.
– Definir las características críticas y significativas.
– Comprobar el proceso estimado en la oferta y solicitar modificación en caso de nece-
sidad.
Revisión del estudio de factibilidad: Tras el análisis de la documentación, el Jefe de Pro-
yecto presenta el proyecto a los miembros del comité de PAC, entregándoles todos los
datos necesarios para el inicio de los consiguientes trabajos de desarrollo de proyecto.
Igualmente debe presentar la propuesta de característica críticas y/o significativas para la
aprobación o modificación de las mismas.
El Jefe de Proyecto revisa y somete a aprobación definitiva el estudio de factibilidad. En
caso de que la factibilidad sea negativa, deben tomarse las acciones necesarias para que
lo sea o bien comunicárselo inmediatamente al cliente para la solicitud de modificaciones
o rechazo del pedido.
Planning de desarrollo: A continuación el Jefe de Proyecto elabora el planning de desa-
rrollo del producto estableciendo las distintas etapas:
– A lo largo del proceso de planificación, el equipo se apoya en este planning. Es un
documento vivo y representa todas las fases del proyecto así como su evolución (gra-
do de avance) y es específico para cada producto.
– Con este planning controlamos las fechas en las que se van cumpliendo los distintos
puntos programados y sus desviaciones respecto al programa elaborado por en Jefe
de proyecto.
– El éxito de una compañía depende no solo del costo que represente el valor del pro-
ducto suministrado, sino también del grado en que se satisfagan las necesidades y
expectativas del cliente a tiempo.
Datos de partida de diseño:
– Los datos de partida se establecen en función de las necesidades y expectativas del
cliente, las cuales deberán ser consideradas de manera adecuada durante la fase de
desarrollo y revisión del diseño del producto, así como durante el desarrollo del pro-
ceso de fabricación.
– En esta etapa se deben dar los pasos iniciales para implementar la prevención de
defectos en el diseño del producto y en los procesos de fabricación.
136
– En esta etapa el equipo debe establecer un listado preliminar con las características
críticas y significativas del producto y proceso resultante del análisis de entradas
correspondientes a las expectativas y necesidades del cliente.
– La responsabilidad del establecimiento de las especificaciones de diseño, compete el
Jefe de Proyecto.
Documentación de calidad: Esta fase trata sobre los aspectos principales del desarrollo
de un sistema de fabricación y sus correspondientes Planes de Control para obtener pro-
ductos de calidad iniciándose con las primeras series.
La documentación necesaria en esta etapa es la siguiente:
– Especificaciones y planos: se recopila y edita las especificaciones necesarias para la
definición del producto.
– AMFE de Proceso.
– Plan de Control y Gamas de Control.
Desarrollo de medios de fabricación y verificación: Los responsables definidos en el plan-
ning diseñarán y aceptarán los distintos medios de fabricación y verificación necesarios
para la fabricación del producto.
5.4. Etapa 3: Fabricación de muestras iniciales
Una vez finalizadas las etapas anteriores, estamos en condiciones para la fabricación de muestras
iniciales.
Dicha fabricación debe ser realizada con medios definitivos en cada una de las operaciones del pro-
ceso, esto quiere decir que en las muestras se debe reproducir con total fidelidad lo que va a ocurrir
durante la serie.
Una vez fabricadas las muestras, se realiza un estudio dimensional completo incluyendo todas las
características críticas y significativas, así como los estudios preliminares de capacidad, garantizando
la coherencia con todas las características indicadas en el plano.
Se realizan los informes de acuerdo a las especificaciones del cliente y se envía al cliente acompa-
ñando a las muestras.
5.5. Etapa 4: Validación de proceso
Una vez concedida la aceptación de las muestras por parte del cliente, se procede a la Validación del
Proceso para asegurar que el producto satisface las necesidades o requisitos demandados por el cliente.
Dicha validación se considera como la aceptación por parte de producción de todo el desarrollo del
PAC y por consiguiente de los requerimientos de calidad establecidos.
5.6. Etapa 5: Proceso serie
La Validación de Proceso, se considera como la aceptación de todo el desarrollo del PAC, lo cual
significa que se está en disposición de entregar piezas serie al cliente.
137

Prevencion

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Prevencion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PRIMERA EDICIÓN: MARZO, 2002

© ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD, 2002

ISBN: 84-89359-26-1 (O.C.)

EDICIÓN A CARGO DE:

En esta versión informatizada de la obra "Herramientas para la Calidad" se han

TOMO I. PREVENCIÓN DE LA CALIDAD

1. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

TOMO II. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD

17. Análisis de la Satisfacción del Personal (ASP)

TOMO III. MEJORA DE LA CALIDAD

36. Análisis del Valor

La Sección de Automoción de la AEC, que integra tanto a empresas constructoras como de

Constituir un foro de intercambio de experiencias en el sector de la automoción, que facilite a sus

• Constituir un punto de encuentro de utilidad para las empresas del sector.

• Agrupar a cuantos constructores y proveedores del sector de automoción estén interesados en

Dentro de estas actividades, la Sección de Automoción de la AEC ha llevado a cabo la elaboración

Sección de Calidad en la Automoción

• En qué consiste la herramienta.

Herramientas de Prevención de la Calidad

Estas herramientas se aplican de forma previa a la aparición del error o fallo.

Estas herramientas de prevención permiten, al aplicarlas adecuadamente en las diversas fases de

Herramientas de Evaluación de la Calidad

Herramientas de Mejora de la Calidad

• Evaluación de la situación de partida.

1ª EDICIÓN Y EFECTOS (AMFE) PÁG. 1 DE 9

A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de

3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS

PASO 1: SELECCIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO

PASO 2: ESTABLECER EL TIPO DE AMFE A

PASO 3: ACLARAR LAS PRESTACIONES O FUNCIONES

PASO 4: DETERMINAR LOS MODOS POTENCIALES DE FALLO

PASO 5: DETERMINAR LOS EFECTOS POTENCIALES DE FALLO

PASO 6: DETERMINAR LAS CAUSAS POTENCIALES DE FALLO

PASO 7: IDENTIFICAR LOS SISTEMAS DE CONTROL ACTUALES

PASO 8: DETERMINAR LOS ÍNDICES DE EVALUACIÓN

PASO 9: CALCULAR PARA CADA MODO DE FALLO

PASO 10: PROPONER ACCIONES DE MEJORA

PASO 11: REVISAR EL AMFE

1ª EDICIÓN Y EFECTOS (AMFE) PÁG. 3 DE 9

5.1. Paso 1: Selección del grupo de trabajo

Se designará un coordinador para el grupo que, además de encargarse de la organización de las

5.2. Paso 2: Establecer el tipo de AMFE a realizar, su objeto y límites

El objeto del estudio no será excesivamente amplio, recomendando su subdivisión y la realización de

5.3. Paso 3: Aclarar las prestaciones o funciones del producto

Se expresarán todas y cada una de forma clara y concisa y por escrito

5.4. Paso 4: Determinar los Modos Potenciales de Fallo

AMFE anteriormente realizados para productos, servicios o procesos similares.

5.5. Paso 5: Determinar los Efectos Potenciales de Fallo

Cada Modo de Fallo puede tener varios Efectos Potenciales.

5.6. Paso 6: Identificar sistemas de control actuales

Existen tres índices de evaluación:

Índice de Gravedad (G)

ÍNDICE DE GRAVEDAD (G)

ÍNDICE DE OCURRENCIA (O)

1ª EDICIÓN Y EFECTOS (AMFE) PÁG. 5 DE 9

ÍNDICE DE DETECCIÓN (D)

5.8. Paso 8: Calcular para cada Modo de Fallo Potencial los

5.9. Paso 9: Proponer Acciones de Mejora

Cuando se obtengan Números de Prioridad de Riesgos (NPR) elevados, deberán establecerse

Finalmente, se registrarán las medidas efectivamente introducidas y la fecha en que se hayan

5.10. Paso 10: Revisar el AMFE

El AMFE se revisará periódicamente, en la fecha que se haya establecido previamente, evaluando

Función: ALTA RESPONSABILIDAD Operación: MATERIA PRIMA Fecha de realización: 25-2-2001