FloresP S

Propuesta de mejora para el proceso de producción en
una mype textil, aplicando dos pilares del mantenimiento

productivo (TPM) y otras herramientas Lean manufacturing
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Flores Piñas, Shaly Fiorela; Heredia Mercado, Reddy Josue
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 21/09/2023 00:58:51
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/655214

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora para el proceso de producción en una mype textil,
aplicando dos pilares del mantenimiento productivo (TPM) y otras
herramientas Lean manufacturing
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTORES
Flores Piñas, Shaly Fiorela (0000-0002-2583-9676)
Heredia Mercado, Reddy Josue (0000-0002-2965-4679)
ASESOR
Chávez Soriano, Pedro Alberto (0000-0003-2708-442X)
Lima, 16 de febrero de 2021

DEDICATORIA
La presente investigación se lo dedicamos a Dios por darnos sabiduría y así permitirnos

concluir esta etapa de nuestras vidas. A nuestros padres por su amor incondicional,
trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ustedes hemos logrado llegar hasta aquí
y son nuestra inspiración para seguir creciendo personal y profesionalmente. A nuestros
hermanos, porque siempre han estado a nuestro lado y porque siempre podremos contar
con ellos.
I
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por habernos permitido seguir alcanzando diferentes metas a lo largo
de nuestra vida.
A nuestras familias por habernos dado todo el soporte y apoyo a lo largo de nuestra carrera
universitaria.
A la UPC y a nuestros docentes de la Facultad de Ingeniería por inculcarnos la formación

como ingenieros, así como sus conocimientos y apoyo para estar en constante innovación.
A la Empresa Grupo Makena E.I.R.L. que nos abrieron las puertas para poder consolidar la
información que necesitábamos y habernos permitido visitar sus instalaciones, su apoyo ha
sido primordial para realizar nuestro trabajo.
Agradecemos de manera especial, al Ing. Pedro Chávez Soriano asesor de nuestro proyecto
de investigación quien nos ha guiado con sus amplios conocimientos, por su constante
apoyo, tiempo y retroalimentación durante toda esta etapa permitiendo el desarrollo de este
trabajo.
A nuestros amigos, por haber hecho de nuestra etapa universitaria única e inolvidable,
porque los amigos son la familia que uno elige.
II
RESUMEN
El presente Proyecto de Investigación Aplicada consiste en la aplicación de dos pilares del

Mantenimiento Productivo Total (TPM) y otras herramientas Lean Manufacturing en una
MYPE que fabrica prendas de vestir como blusas y polos, lo cual permitirá poder encontrar
soluciones que permitan el crecimiento de la empresa. La metodología aplicada se encuentra
basada en el uso de técnicas Kaizen y Mantenimiento Productivo Total (TPM), se propone
una integración sostenida en la Gestión del Cambio que permitirá el incremento de la
eficiencia en el área de producción y la técnica Kaizen que permitirá eliminar los
desperdicios de los procesos. De acuerdo con el diagnóstico, el problema principal de la
empresa se encuentra en el área de producción causando un alto nivel de incumplimientos
de pedidos. La propuesta de solución está basada en la herramienta TPM que permitirá
eliminar pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de producción
industrial. El aporte de esta investigación es obtener un ambiente ordenado y estandarizado,
una disminución en el incumplimiento y una eficiencia en producción. Finalmente, se evalúa
la inversión económica que representará el Proyecto, con el fin de determinar si generará
resultados beneficiosos para la Empresa.
Palabras clave: Eficiencia; Gestión del cambio; TPM; Kaizen.
III
Improvement proposal for the production process in a textile mype, applying two pillars of
productive maintenance (TPM) and other lean manufacturing tools
ABSTRACT
This Applied Research Project consists of the application of two pillars of Total Productive
Maintenance (TPM) and other Lean Manufacturing tools in a MYPE that manufactures
clothing such as blouses and t-shirts, which will allow us to find solutions that allow the
growth of the business. The methodology applied is based on the use of Kaizen techniques
and Total Productive Maintenance (TPM), a sustained integration in Change Management
is proposed that will allow the increase of efficiency in the production area and the Kaizen
technique that will allow eliminating the process waste. According to the diagnosis, the main
problem of the company is in the production area, causing a high level of non- fulfillment of
orders. The solution proposal is based on the TPM tool that will allow eliminating losses
associated with stoppages, quality and costs in the industrial production processes. The
contribution of this research is to obtain an orderly and standardized environment, a decrease
in non-compliance and an efficiency in production. Finally, the economic investment that
the Project will represent is evaluated, in order to determine if it will generate beneficial
results for the Company.
Keywords: Efficiency; Change management; TPM; Kaizen.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
1 CAPÍTULO 1 – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ............................... 1
1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1

1.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 5
1.2.1 Eficiencia y productividad ................................................................................. 5
1.2.2 Lean Manufacturing .......................................................................................... 5
1.2.3 TPM ................................................................................................................... 9
1.2.4 5S ..................................................................................................................... 11
1.2.5 VSM ................................................................................................................ 12
1.2.6 Planeación sistemática de Layout .................................................................... 12
1.3 ESTADO DEL ARTE ................................................................................................ 13
1.3.1 Metodología ..................................................................................................... 13
1.3.2 Metodología ..................................................................................................... 16
1.4 MARCO NORMATIVO ............................................................................................. 53
2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................... 55
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 56

2.2 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. 59
2.2.1 DOP de una blusa de Chalis ............................................................................ 64
2.2.2 Layout .............................................................................................................. 66
2.2.3 DAP del proceso de corte y confección........................................................... 67
2.3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 68
2.3.1 Análisis de la empresa ..................................................................................... 68
2.3.2 Análisis de ventas y producción ...................................................................... 71
2.3.3 Situación actual ............................................................................................... 75
2.4 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN LAS ETAPAS PRODUCTIVAS ........................... 76
2.5 IMPACTO ECONÓMICO DE LOS PROBLEMAS ........................................................... 79
2.6 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ..................................................................................... 81
2.6.1 Identificación de las causas ............................................................................. 84
2.6.2 Árbol de problemas ......................................................................................... 90
2.6.3 Árbol de objetivos ........................................................................................... 91
V
2.7 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 91
3 CAPÍTULO III – PROPUESTA DE MEJORA ..................................................... 92
3.1 VINCULACIÓN DE LAS CAUSAS CON LA SOLUCIÓN ................................................ 92

3.2 DISEÑO DE LA PROPUESTA .................................................................................... 95
3.2.1 Motivación de la propuesta.............................................................................. 95
3.2.2 Descripción conceptual de la propuesta .......................................................... 95
3.2.3 Diseño de la propuesta ..................................................................................... 97
3.2.4 Descripción específica e implementación de la propuesta .............................. 98
3.2.5 Indicadores, métricas para la evaluación funcional ....................................... 165
3.3 BENCHMARKING ................................................................................................. 168
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ................................................. 171
3.5 PRESUPUESTO ..................................................................................................... 173
3.6 CRONOGRAMA TENTATIVO DE IMPLEMENTACIÓN ............................................... 176
4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO .............................................. 180
4.1 VALIDACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 180

4.2 EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................................................................. 205
4.2.1 Flujo de caja .................................................................................................. 205
4.2.2 VAN .............................................................................................................. 209
4.3 IMPACTOS DE LA SOLUCIÓN DE INGENIERÍA ........................................................ 210
4.3.1 Impacto económico........................................................................................ 210
4.3.2 Impacto ambiental ......................................................................................... 211
4.3.3 Impacto social ................................................................................................ 212
4.3.4 Impacto en los stakeholders........................................................................... 212
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 214
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 216
5 REFERENCIAS ...................................................................................................... 217
6 ANEXOS .................................................................................................................. 222
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.Criterios de selección y de exclusión. Elaboración propia, 2019 ........................... 14

Tabla 2. Tabla de fuentes de artículos. Elaboración propia, 2019 ...................................... 15
Tabla 3.Tabla transversal de conclusiones por paper. Elaboración propia, 2019 ............... 46
Tabla 4. FODA cruzado. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019 ..... 70
Tabla 5.Tabla de incidencias de baja disponibilidad de máquinas. Adaptado de GRUPO
MAKENA, elaboración propia, 2019 .................................................................................. 85
Tabla 6.Porcentaje de residuos en las actividades de Producción. Adaptado de GRUPO
Tabla 7. Principales papers vinculados a los motivos del problema. Elaboración propia, 2019
............................................................................................................................................. 93
Tabla 8.Tabla de programación del temario. Adaptado de Jonathan David Morales Méndez
& Ramón Silva Rodríguez, elaboración propia, 2019 ......................................................... 99
Tabla 9.Formato de la segunda reunión realizada. Adaptado de Jonathan David Morales
Méndez & Ramón Silva Rodríguez, elaboración propia, 2019 ......................................... 102
Tabla 10.Formato de la tercera reunión realizada. Adaptado de Jonathan David Morales
Méndez & Ramón Silva Rodríguez, elaboración propia, 2019 ......................................... 104
Tabla 11.Manual de políticas. Adaptado de Liderando el Cambio. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 112
Tabla 12. Programa de capacitación. Adaptado de Jonathan David Morales Méndez &
Ramón Silva Rodríguez, elaboración propia, 2019 ........................................................... 116
Tabla 13.Registro de capacitación y entrenamiento. Adaptado de Improvement of overall
equipment efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile case.
Elaboración por Nafis Ahmad & Jamal Hossen & Syed Mithun Ali, 2017 ...................... 117
Tabla 14.Formato de evaluación de la capacitación. Adaptado de An application of 5S
concept to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company.
Elaboración por Shaman Gupta, 2016 ............................................................................... 118
Tabla 15. Evaluación inicial metodología 5s en el área de producción. Adaptado de An
application of 5S concept to organize the workplace at a scientific instruments
manufacturing company. Elaboración propia, 2019.......................................................... 120
VII
Tabla 16.Tabulación inicial de 5s. Adaptado de An application of 5S concept to organize the
workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 122
Tabla 17.Cuadro de organización de materiales. Adaptado de An application of 5S concept
to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración
por Shaman Gupta, 2016 ................................................................................................... 123
Tabla 18.Plan de acción de los elementos. Adaptado de An application of 5S concept to
organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración por
Shaman Gupta, 2016 ......................................................................................................... 124
Tabla 19.Formato de implementación del orden. Adaptado de An application of 5S concept
to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración
por Shaman Gupta, 2016 ................................................................................................... 125
Tabla 20.Formato de un manual de limpieza. Adaptado de An application of 5S concept to
organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración por
Shaman Gupta, 2016 ......................................................................................................... 128
Tabla 21.Lista de chequeo. Adaptado de An application of 5S concept to organize the
workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración por Shaman
Gupta, 2016 ....................................................................................................................... 130
Tabla 22.Evaluación final de la metodología 5s en el área de producción. Adaptado de An
Tabla 23.Tabulación final de 5s. Adaptado de An application of 5S concept to organize the
........................................................................................................................................... 135
Tabla 24.Método del interrogatorio aplicado a la actividad de corte. Elaboración propia,
2019 ................................................................................................................................... 141
Tabla 25.Manual de procedimientos del nuevo método de trabajo. Adaptado de Estudio del
método de trabajo, elaboración propia, 2019 .................................................................... 145
Tabla 26.Cronograma de inspección de una máquina remalladora. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 153
Tabla 27.Cronograma de inspección de una máquina recta. Elaboración propia, 2019.... 154
Tabla 28.Cronograma de inspección de una máquina recubridora. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 155
VIII
Tabla 29.Planeamiento del MP de la máquina recubridora. Elaboración propia, 2019 .... 156
Tabla 30.Planeamiento del MP de la máquina recta. Elaboración propia, 2019 ............... 157
Tabla 31.Planeamiento del MP de la máquina recubridora. Elaboración propia, 2019 .... 158
Tabla 32. Lección en un punto para el Mantenimiento Autónomo, Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 159
Tabla 33. Formato de registro de MA. Elaboración propia, 2019 ..................................... 162
Tabla 34. Resultados esperados del tiempo de ciclo. Elaboración propia, 2019............... 166
Tabla 35. Resultados esperados de los residuos. Elaboración propia, 2019 ..................... 167
Tabla 36. Resultados esperados del nivel de incumplimiento. Elaboración propia, 2019 167
Tabla 37.Benchmarking de Grupo Makena. Elaboración propia, 2019 ............................ 168
Tabla 38. Presupuesto de la propuesta. Elaboración propia, 2019 .................................... 173
Tabla 39. Estatus de cumplimiento de los objetivos. Elaboración propia, 2019 ............... 181
Tabla 40. Porcentaje de residuos antes y después de la implementación, mes de Setiembre.
Elaboración propia, 2019 ................................................................................................... 182
Tabla 41.Estatus de cumplimiento de los objetivos. Elaboración propia, 2019 ................ 182
Tabla 43.Porcentaje de incumplimiento del Área de Producción. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 184
Tabla 45. Objetivos planteados y sus resultados. Elaboración propia, 2019 .................... 184
Tabla 46. Variables de estado. Elaboración propia, 2019 ................................................. 186
Tabla 47. Variables exógenas. Elaboración propia, 2019 ................................................. 186
Tabla 48.Variables endógenas. Elaboración propia, 2019 ................................................ 187
Tabla 49. Inputs y outputs del sistema. Elaboración propia, 2019 .................................... 187
Tabla 50. Representación del sistema. Elaboración propia, 2019 ..................................... 188
Tabla 51. Entidades, atributos y actividades. Elaboración propia, 2019 ........................... 189
Tabla 52. Resultados de la simulación. Elaboración propia, 2019. ................................... 203
Tabla 53. Flujo de caja para el proyecto. Elaboración propia ........................................... 207
Tabla 54. Evaluación del Van. Elaboración propia ........................................................... 209
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.Porcentaje de la PEA según subsector. Adaptado de “Industria Textil y

Confecciones Estudio de Investigación Sectorial”, Elaboración propia, 2020. .................... 2
Figura 2.Porcentaje de empresas textiles - confecciones en el Perú 2017Ministerio de la
Producción. Adaptado de “Las MIPYME en cifras 2017” .................................................... 2
Figura 3. Evolución de la producción manufacturera, variación porcentual anual. Adaptado
de ........................................................................................................................................... 3
Figura 4. Evolución del PBI textil y confecciones. Adaptado de INEI. Elaboración propia,
2020. ...................................................................................................................................... 3
Figura 5.Evolución de los costos laborales en la industria textil - confecciones. Adaptado de
INEI. Elaboración propia, 2020............................................................................................. 4
Figura 6. Producto medio del trabajo textil y de confección en miles de soles por trabajador.
Adaptado de “Industria Textil y Confecciones Estudio de Investigación Sectorial”, por
Ministerio de Producción. Elaboración propia, 2020. ........................................................... 4
Figura 7. Ciclo de PCDA. Elaboración propia, 2019 ............................................................ 9
Figura 8.Diagrama de estrategia de búsqueda de información, Elaboración propia, 2019 . 15
Figura 9.Gráfico de búsqueda y filtración de artículos científicos. Elaboración propia, 2019
............................................................................................................................................. 16
Figura 10.Comparación del OEE y tasa de producción. Adaptado de " Improvement of
overall equipment efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile
case, 2017", por Ahmad, Hossen & Ali, 2017..................................................................... 17
Figura 11.Pasos realizados en la investigación. Adaptado de "Process improvement through
Lean-Kaizen using value stream map: A case study in India, 2018", por Sunil, Ashwani &
Bhim, 2018 .......................................................................................................................... 20
Figura 12.Tiempo de ciclo de celda de producción después del procesamiento de flujo
continuo. Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map:
a case study in India, 2018” por Kumar, Dhingra, & Singh, 2018 ...................................... 21
Figura 13.Configuración del tiempo y la cantidad de rechazo antes y después de la
implementación de VSM. Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using
value stream map: a case study in India, 2018” por Kumar, Dhingra, & Singh, 2018 ....... 21
Figura 14.Diagrama del proceso de la investigación. Adaptado de “Methodology to improve
machine changeover performance on food industry based on SMED, 2017”. Por J. Lozano,
J.C. Saenz-Díez, E. Martínez, E. Jiménez, J. Blanco, 2017. ............................................... 22
X
Figura 15.Resultados y evolución de la línea de envasado 1. Adaptado de “Methodology to
improve machine changeover performance on food industry based on SMED, 2017”. Por J.
Lozano, J.C. Saenz-Díez, E. Martínez, E. Jiménez, J. Blanco, 2017. ................................. 24
Figura 16.Proceso que sigue la investigación. Adaptado de “Enhancement of Overall
Equipment Effectiveness using Total Productive Maintenance in a Manufacturing Industry,
2017”. Por S. Nallusamy y Gautam Majumdar, 2017. ........................................................ 25
Figura 17.Metodología para la aplicación de VSM en entornos complejos.Adaptado de
“Application of value stream mapping (VSM) for lean and cycle time reduction in complex
production environments: a case study, 2017” por Seth et al, 2017. ................................... 26
Figura 18.VSM propuesto para industrial ETO y HMLV. “Application of value stream
mapping (VSM) for lean and cycle time reduction in complex production environments: a
case study, 2017” por Seth, Seth, & Dhariwal, 2017 .......................................................... 27
Figura 19.Proceso que sigue la investigación. Adaptado de “Evaluation and Optimization of
Overall Equipment Effectiveness on a Pasting Machine in a Battery Manufacturing, 2016”.
Por Ranjan, R y Mishra, A., 2016. ...................................................................................... 28
Figura 20.Diagrama del proceso de la investigación. Adaptado de " Kanban and value stream
mapping analysis in lean manufacturing philosophy via simulation: a plastic fabrication
(case study), 2016", Elaboración propia .............................................................................. 29
Figura 21.Diagrama del proceso de la investigación. Adaptado de " Optimizing OEE,
productivity and production cost for improving sales volume in an automobile industry
through TPM: a case study, 2016", Elaboración propia ...................................................... 31
Figura 22.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de “An Optimized Model
for Reduction of Cycle Time Using Value Stream Mapping in a Small Scale Industry, 2016",
Elaboración propia, .............................................................................................................. 34
Figura 23.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de “VSM a powerful
diagnostic and planning tool for a successful Lean implementation: a Tunisian case study of
an auto parts manufacturing firm, 2016", Por Lamia, F y Ben, A., 2016. ........................... 35
Figura 24.Proceso que sigue la investigación. Adaptado de “Total productive maintenance
(TPM) as a tool for improving productivity: a case study of application in the bottleneck of
an auto-parts machining line, 2017”. Por Jonathan David Morales Méndes y Ramon Silva
Rodrigo ................................................................................................................................ 36
XI
Figura 25.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de "Enhancement of
Productivity and Efficiency of CNC Machines in a Small Scale Industry Using Total
Productive Maintenance, 2016", Elaboración propia, ......................................................... 38
Figura 26.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de “Value stream mapping
approach and analytical network process to identify and prioritize production system’s
Mudas (case study: natural fibre clothing manufacturing company), 2018", Por Donya, B.,
Ashkan, A., y Hadi, M., 2018. ............................................................................................. 40
Figura 27.Flujo del proceso de la investigación. Adaptado de “OEE enhancement in SMEs
through mobile maintenance: a TPM concept, 2016”. Elaboración propia......................... 42
Figura 28.Diagrama de flujo. Adpatado de “An application of 5S concept to organize the
workplace at a scientific instruments manufacturing company, 2015“por Gupta & Jain, 2016
............................................................................................................................................. 43
Figura 29.Diagrama de flujo. Adpatado de “Lean manufacturing implementation in a gear
shaft manufacturing company using Value Stream mapping, 2016“por Nallusamy, 2016 45
Figura 30.Organigrama de industria de Grupo Makena E.I.R.L. Adaptado de "GRUPO
MAKENA E.I.R.L", por elaboración propia, 2019 ............................................................. 56
Figura 31.Blusa de Chalis. Adapta de Grupo Makena, 2019 .............................................. 57
Figura 32.Blusa de Gasa. Adapta de Grupo Makena, 2019 ................................................ 57
Figura 33.Blusa de Rayón. Adapta de Grupo Makena, 2019 .............................................. 58
Figura 34.Proveedores del Grupo Makena E.I.R.L. Adaptado de " GRUPO MAKENA
E.I.R.L ", por elaboración propia, 2019 .............................................................................. 58
Figura 35. Mapa de procesos de Grupo Makena. Adaptado de Grupo Makena, Elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 59
Figura 37.Máquina recubridora. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L." .................. 62
Figura 38.Máquina remalladora. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L." .................. 62
Figura 39.Máquina recta. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L." ............................. 63
Figura 40.Cortadora circular. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L." ....................... 63
Figura 41.Cortadora Recta. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L." .......................... 63
Figura 42. DOP de una blusa de Chalis. Adaptado de Grupo Makena, elaboración propia,
2019 ..................................................................................................................................... 65
Figura 43.Layout del taller de grupo Makena. Adaptado de Grupo Makena, elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 66
XII
Figura 44.DAP de una blusa de Chalis en confección. Adaptado de Grupo Makena,
elaboración propia, 2019 ..................................................................................................... 67
Figura 45.DAP de una blusa de Chalis en corte. Adaptado de Grupo Makena, elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 68
Figura 46.Comparación de ventas del 2016, 2017 y 2018. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 47.Demanda por tipo de producto. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 72
Figura 48.Porcentaje de ganancias por producto. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 49.Producción en unidades de Grupo Makena. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 50.Comparación de costos del 2016, 2017 y 2018. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 51.Utilidades de Grupo Makena. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 74
Figura 52. Diagrama de Ishikawa inicial. Elaboración propia, 2019 .................................. 75
Figura 53.Porcentaje de incidencias en el proceso productivo. Adaptado de GRUPO
Figura 54.Porcentaje de incumplimiento de los pedidos. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 55.Porcentaje de incumplimiento de empresas del sector. Elaboración propia, 2019
............................................................................................................................................. 78
Figura 56.Porcenraje de devoluciones. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 79
Figura 57.Impacto económico de los problemas. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 58.Actividades en la etapa de producción. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 59.Comparación del takt time con los tiempos de ciclo de las actividades de
producción. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019 .......................... 82
Figura 60.Diagrama de Ishikawa. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia,
2019 ..................................................................................................................................... 84
XIII
Figura 61.Pareto de las 6 grandes pérdidas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 85
Figura 62.Eficiencia Global de los Equipos. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019 ......................................................................................................................... 86
Figura 63.Observaciones del OEE. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia,
2019 ..................................................................................................................................... 86
Figura 64.Porcentaje de reprocesos en el 2018. Elaboración propia, 2019 ......................... 87
Figura 65.DAP de una blusa de Chalis en confección. Adaptado de Grupo Makena,
Figura 66.Árbol de problemas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
............................................................................................................................................. 90
Figura 67.Árbol de objetivos. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
............................................................................................................................................. 91
Figura 68.Vinculación de las causas con las técnicas. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 69.Diseño de la metodología propuesta. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Figura 70.Los 8 pasos de Kotter. Adaptado de Liderando el cambio, elaboración propia,
2019 ..................................................................................................................................... 99
Figura 71. Acta de reunión 1 para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019 ...... 101
Figura 72.Acta de reunión 2 para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019 ....... 103
Figura 73.Acta de reunión 3 para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019 ....... 105
Figura 74.Objetivos específicos del proyecto. Elaboración propia, 2019 ......................... 107
Figura 75.Mural de la empresa con los objetivos específicos. Elaboración propia, 2019. 107
Figura 76.Reconocimiento al empleado del mes. Adaptado de Jonathan David Morales
Méndez & Ramón Silva Rodríguez. Elaboración propia, 2019 ........................................ 109
Figura 77.Parte de las reuniones para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019 111
Figura 78. Objetivos específicos alcanzados. Elaboración propia, 2019 .......................... 111
Figura 79. Mural con los objetivos específicos alcanzados. Elaboración propia, 2019 .... 112
Figura 80. Nuevo manual de políticas. Elaboración propia, 2019 .................................... 114
Figura 81.Componentes de la Fase 1: Eliminación de desperdicios. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 115
Figura 82. Capacitación a los operarios de Grupo Makena. Elaboración propia, 2019 .... 116
XIV
Figura 83. Porcentaje inicial de los pilares de las 5s. Adaptado de An application of 5S
concept to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company.
Figura 84.Colocación de tarjetas rojas en elementos identificados. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 124
Figura 85.Colocación de tarjetas rojas en elementos identificados. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 124
Figura 86. Taller de trazado y corte antes de la implementación. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 126
Figura 87.Taller de trazado y corte antes de la implementación. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 126
Figura 88.Taller de corte y confección después de la implementación. Elaboración propia,
2019 ................................................................................................................................... 126
Figura 89.Taller de trazado y corte después de la implementación. Elaboración propia, 2019
........................................................................................................................................... 126
Figura 90.Taller de confección actualmente. Elaboración propia, 2019 ........................... 127
Figura 91.Taller de confección actualmente. Elaboración propia, 2019 ........................... 127
Figura 92. Lista de chequeo de operario. Elaboración propia, 2019 ................................. 131
Figura 93.Políticas de la implementación de las 5S. Elaboración propia, 2019................ 133
Figura 94.Comparación del antes y después de la implementación de las 5s. Adaptado de An
Figura 95.Comparación del takt time con los tiempos de ciclo de cada actividad. Adaptado
de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019 ............................................................ 137
Figura 96.DAP actual de una blusa de chalis en la etapa de confección. Adaptado de GRUPO
MAKENA, elaboración propia, 2019 ................................................................................ 138
Figura 97.DAP actual de una blusa de chalis en la etapa de corte. Adaptado de GRUPO
Figura 98.Método del interrogatorio. Adaptado de Estudio de método de trabajo,
Figura 99.DAP propuesto de una blusa de chalis en la etapa de confección. Adaptado de
GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019 ................................................................. 144
XV
Figura 100.DAP propuesto de una blusa de chalis en la etapa de corte. Adaptado de GRUPO
Figura 101.Registro de capacitación y entrenamiento. Adaptado de Estudio del método de
trabajo, elaboración propia, 2019 ...................................................................................... 147
Figura 102. Capacitación en curso. Elaboración propia, 2019 .......................................... 148
Figura 103.Componentes de la Fase 2: Planificación del Mantenimiento, elaboración propia,
2019 ................................................................................................................................... 150
Figura 104. Pareto de las 6 grandes pérdidas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019 ....................................................................................................................... 151
Figura 105. OEE actual de Grupo Makena, Elaboración propia, 2019 ............................. 151
Figura 106.Manual técnico de la máquina recta. Adaptado de Manual de Instrucciones DDL-
8700, 2019 ......................................................................................................................... 152
Figura 107.Manual técnico de la máquina recta. Adaptado de Manual de Instrucciones DDL-
8700, 2019 ......................................................................................................................... 153
Figura 108. Registro de MA. Elaboración propia, 2019 ................................................... 164
Figura 109. Resultados esperados del OEE. Elaboración propia, 2019 ............................ 166
Figura 110. EDT de la propuesta. Elaboración propia, 2019 ............................................ 176
Figura 111.EDT de la propuesta. Elaboración propia, 2019 ............................................. 177
Figura 114. Tiempo de ciclo de los procesos críticos. Elaboración propia, 2019 ............. 181
Figura 115.Porcentaje del OEE, mes de Setiembre. Elaboración propia, 2019 ................ 183
Figura 116.Comparación del radar inicial y el final luego de la implementación. Elaboración
propia, 2019 ....................................................................................................................... 185
Figura 117. Programa principal. Elaboración propia, 2019 .............................................. 200
Figura 118. Validación del simulador. Elaboración propia, 2019 ..................................... 201
Figura 119. Mínima cantidad de corridas. Elaboración propia, 2019 ............................... 202
Figura 120. Mejora del sistema Arena. Elaboración propia, 2019 .................................... 204
Figura 121.Porcentaje de prendas incumplidas. Elaboración propia, 2019 ...................... 210
Figura 122.Reducción del impacto económico. Elaboración propia, 2019 ....................... 211
Figura 123. Reducción de los residuos correspondientes al mes de Setiembre. Elaboración
propia, 2019 ....................................................................................................................... 212
XVI
1 CAPÍTULO 1 – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se muestra el análisis del estudio realizado al campo de la industria

textil, su desarrollo en los últimos años, así como también sus principales problemas dentro
de la industria nacional. Además, se detallan investigaciones similares en el contexto y
temática de la presente investigación, las cuales fueron realizadas en distintos países y
sociedades, esto con el fin de identificar y conocer metodologías que podrían ser aplicadas,
adaptadas o modificadas en el contexto de la presente investigación. Finalmente se muestran
y explican temas y filosofías que fueron utilizadas en el estado de arte presentado y que
podrían ser aplicadas a la investigación actual.
1.1 Antecedentes
La industria textil constituye una importante fuente de ingreso y empleo para muchos países,
en particular para naciones en desarrollo. A nivel mundial el sector textil y de confecciones,
que se encuentra dentro de la industria manufacturera, representan un 73% de las
exportaciones mundiales de mercancía, siendo solo del sector de confecciones y textil un 5%
a nivel mundial como se aprecia en la Figura 1 (Organización Mundial Del Comercio, 2017).
A nivel nacional, representa una parte fundamental de la producción manufacturera al

alcanzar un 8.9% y contribuyendo con el 1.3% al PBI nacional en el 2017, siendo así, uno
de los sectores más importantes en el PBI manufacturero junto con la industria de metales
preciosos y no ferrosos. En cuanto a la interna del sector, el subsector de confecciones
(59.6%) aún se mantiene por encima del subsector de hilandería (40.4%) (Ministerio de
Producción, 2017).
Otro de los aportes que resalta la importancia de este sector, es que, genera una significativa
cantidad de empleo, con cerca de 412 mil puestos de trabajo, siendo traducido en 8.9% de la
población económicamente activa (PEA) ocupada a nivel nacional. Esta cantidad de
empleabilidad es repartida entre las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME), cuya
representatividad viene en aumento desde el 2017 (+38.3%) como se aprecia en la Figura 2.
Asimismo, es en la microempresa en donde se centra la mayor cantidad de puestos de trabajo,
1
lo cual resalta la importancia de este estrato empresarial en el subsector confecciones.
(Ministerio de Producción, 2017)
100%
80%
60% 75% 82% 74% 73% 73%
40%
20%
25% 28% 26% 27% 27%
0%
2013 2014 2015 2016 2017
Textil Confecciones
Figura 1.Porcentaje de la PEA según subsector. Adaptado de “Industria Textil y Confecciones Estudio de
Investigación Sectorial”, Elaboración propia, 2020.
Figura 2.Porcentaje de empresas textiles - confecciones en el Perú 2017Ministerio de la Producción.

Adaptado de “Las MIPYME en cifras 2017”
Sin embargo, en los últimos años el sector manufacturero textil ha examinado un

comportamiento perjudicial, manifestado esencialmente por el decrecimiento de las
exportaciones debido a su fuerte supeditación del mercado internacional (59.6% frente a
40.4% respecto del valor agregado). A esta situación se suma el ingreso desleal de productos
chinos al mercado internacional con precios muy bajos, con los cuales son muy difícil de
competir.
A pesar que la industria textil y confecciones cuenta con el respaldo de regímenes aduaneros
que facilitan su promoción comercial, su baja competitividad limita el horizonte de las
exportaciones. Se evidencia así que persisten brechas significativas en productividad y
calidad. (Ministerio de Producción, 2017)
2
En cuanto a la producción dentro del sector manufacturero textil - confecciones se evidencia
una disminución en los últimos años (Ver figura 3) y esto se ve reflejado en la evolución del
PBI textil y confecciones como se muestra a continuación (Ver figura 4),
8.6
4.9
1.5
-0.24
-1.47 -1.39
-3.59
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 3. Evolución de la producción manufacturera, variación porcentual anual. Adaptado de

Banco Central de Reserva del Perú, Elaboración propia, 2020.
27
23.6
6.6 8.7
1.2 0.65 0.40 0.15
-1.1
-5.9 -5.2
-9.3 -8.2 -8.03 -10.17 -12.32
-15.3 -16.1
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Textiles Confecciones
Figura 4. Evolución del PBI textil y confecciones. Adaptado de INEI. Elaboración propia, 2020.
De acuerdo al gráfico mostrado el nivel del PBI textil y confecciones ha estado

disminuyendo en los últimos años, al igual que el nivel de producción, cabe mencionar que
el subsector confecciones, en el cual se enfocará la presente investigación, es la que presenta
mayor índice de decrecimiento.
En cuanto a los costos del sector textil – confecciones según el INEI en su publicación
“Principales indicadores del sector textil confecciones”, nos indica que los costos de mano
de obra entre el 2014 y 2017 en la industria textil han incrementado en un 55.4 %. (Ver
figura 5)
3
Valor
Dimensión Variable Variación
2014 2017
PEA ocupada en el subsector 411.770 259.868 -24,6%
Laboral Costo de mano de obra en la industria
2,8 5,1 55,4%
textil (US$/hora trabajada)
Figura 5.Evolución de los costos laborales en la industria textil - confecciones. Adaptado de INEI.
Elaboración propia, 2020.
Con el nivel de producción disminuyendo y los costos aumentado es evidente que aquello se
verá reflejado en el nivel de productividad del sector. En ese sentido, en la siguiente figura
se muestra la evolución del producto medio laboral, en el cual es notable el decrecimiento
del subsector confecciones. (Ver figura 6)
21.1
17.1 18.4
16.2 14.8
11.1 11.3 12.1
9.5 9.5
2013 2014 2015 2016 2017
Textiles Confecciones
Figura 6. Producto medio del trabajo textil y de confección en miles de soles por trabajador. Adaptado de
“Industria Textil y Confecciones Estudio de Investigación Sectorial”, por Ministerio de Producción.
Elaboración propia, 2020.
Según el Ministerio de Producción en el 2017 se presentó un leve incremento de la

productividad laboral a causa de una mayor demanda exigida por EEUU, economías
competitivas como Brasil y Colombia presentaron en aquel año una leve desaceleración, lo
cual, se vio reflejado en el volumen de exportación. Sin embargo, en el 2015 y 2016 como
se muestra en figura 3, volvió a decaer la producción.(Ministerio de Producción, 2015)
En consecuencia, de acuerdo a los datos expuestos como el nivel de participación en el PBI

nacional y la oportunidad de empleo a miles de peruanos, se resalta la importancia del sector
textil – confecciones a nivel mundial y nacional, no obstante, el sector mencionado presenta
una curva negativa en los últimos años, así como también se evidencia una reducción en la
producción y el incremento de los costos, viéndose esto reflejado en el decrecimiento del
nivel de productividad y eficiencia.
4
1.2 Marco teórico
El sector textil confecciones es una de las industrias que genera un mayor impacto en la
economía peruana. La amplia cantidad de actividades que conlleva el mencionado sector
para la confección de una prenda de vestir, involucra el procesamiento de fibras naturales o
artificiales para la fabricación de hilos, continuando con la elaboración de telas y finalizando
con el proceso de acabado. El presente estudio utilizará herramientas lean, tales como son
las técnicas Kaizen y 2 pilares del TPM, tomando en cuenta variables como el sector
industrial, la cantidad de operarios, el tamaño de la empresa, etc., de tal forma se han
seleccionado las siguientes herramientas:
1.2.1 Eficiencia y productividad

(Slović, Tomašević, & Radović, 2016) La productividad se puede definir como una
proporción de salidas y entradas. Los factores de entrada pueden incluir trabajo, capital o
recursos. Los factores de producción pueden incluir el volumen de producción física o los
indicadores financieros.
En otras palabras, se valora la capacidad del sistema para fabricar los productos que son
necesarios y al mismo tiempo se explotan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Cuando una empresa utiliza los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o
servicios trae como consecuencia una mayor rentabilidad para la empresa. Existe una
relación directa entre la productividad y la mejora continua y gracias a ello se puede evitar
las deficiencias del producto y así se perfeccionarían los estándares de calidad de la empresa.
1.2.2 Lean Manufacturing

(Mĺkva, Prajová, Yakimovich, Korshunov, & Tyurin, 2016) Definió la manufactura esbelta
como un sistema de manufactura que apunta a eliminar procesos innecesarios, alinear
procesos para mantener un flujo continuo y resolver problemas a través de mejoras
continuas. Del mismo modo, (Vasanth, Madhan, & Mohanasundaram, 2019) Lean
Manufacturing se centra en la reducción de desperdicios y la mejora de la productividad a
través de varias herramientas lean, mapeo de la cadena de valor, balanceo de líneas y
estandarización del trabajo. Además, (Harald, Felix, Christopher, & Gunther, 2018) se
podría definir a Lean Manufacturing como el conjunto de herramientas para alcanzar la meta
de cero fallas, aumentado valor a cada actividad. De esta forma, tenemos que los
lineamientos de la filosofía son 5: valor, flujo de valor, flujo, pull, perfección y el trabajo en
5
equipo. Cada uno de los principios se encarga de crear un clima de cohesión y productividad
en la empresa. En las siguientes líneas, se presentan las herramientas del Lean
Manufacturing:
5s.- La herramienta de 5s se utiliza para maximizar las condiciones de cada área de trabajo,
a través de la organización, métodos y limpieza.
Andon. – Se controla visualmente y permite a todo el personal involucrarse en el estado y

el avance de las acciones de mejora. Este método de trabajo sirve a su vez para resaltar un
inconveniente y de manera inmediata establecer medidas para prevenir que pasen otra vez.
Existen incluso sistemas de aplicación Andon que se comunican con sistemas informáticos
y alertan mediante distintos niveles, colores y valores el estatus de la planta de producción.
SMED. - Es un método de trabajo enfocado a la reducción de tiempo de trabajo consumido

en cambios de máquinas y herramientas. Se examina cada máquina o tiempo de transición
para analizar si se puede quitar, desplazar, simplificar o facilitar. El objetivo es reducir el
tiempo que tardan los cambios de máquinas o equipos en el proceso de producción con una
mejor técnica de respuesta al pedido del cliente.
Estandarización de trabajos. – Se basa en usar las mejores prácticas y logrando que todo
los operarios se empeñe siguiendo la metódica.
TPM. - Es un método que busca reducir el tiempo de trabajo perdido al realizar paradas en
la maquinaria causadas por distintas averías, con el propósito de alcanzar cero defectos y
cero accidentes. El objetivo es anticipar el mal uso de los recursos y la optimización de
tiempo/trabajo por operario. Se cuentan con los 8 pilares del TPM y son los siguientes:
Mejora Continua: En este primer pilar se crean grupos de trabajo específicos para la mejora
continua de los procesos.
Mantenimiento autónomo: En el segundo pilar los operarios supervisan el estado de su

propio equipamiento y área de trabajo.
Mantenimiento preventivo: En el tercer pilar tanto operarios como mandos intermedios se

mantienen informados acerca del estado de los equipos de trabajo para así gestionar de la
mejor manera las tareas de mantenimiento preventivo.
6
Mantenimiento planificado: En el cuarto pilar el supervisor de un determinado grupo de
trabajo se encargará de elaborar informes continuos, alertando del estado operativo de la
maquinaria de trabajo, esto ayudará a evaluar en que momento será mejor hacer un
mantenimiento predictivo a los recursos de la empresa.
Mantenimiento de calidad: el quinto pilar busca asegurar la calidad del producto aplicando
acciones de prevención y corrección en el área de trabajo mediante inspecciones continuas
que nos ayudarán a identificar fallas que podrían afectar el proceso de producción.
Trabajo administrativo: El sexto pilar busca la retroalimentación de los grupos de trabajo.

Una constante comunicación en base a la información obtenida al aplicar los principios de
los pilares anteriores fortalecerá y mejorara el desempeño laboral.
Desarrollo y formación del personal: El séptimo pilar se enfoca en la capacitación continua

del personal buscando su incorporación a las mejoras del proceso productivo. Dándole así a
éstos una mayor participación dentro de la empresa.
Seguridad y entorno: En el octavo pilar la precaución de riesgos y seguridad es de

envergadura para conseguir la meta “Cero Accidentes”.
Value Stream Mapping. – Se usa para para distinguir el flujo de producción, se vale del
uso de diagramas de flujo para comprender el estado de la producción y de esta manera
obtener oportunidades de mejora. Su objetivo es reconocer las actividades que no agregan
valor al proceso y verificar la capacidad del sistema de producción, los cuellos de botella
existentes, las restricciones del proceso que pueden ser internas o externas y los objetivos de
la empresa.
Flujo continuo. – Denominado también flujo de una sola pieza es un sistema en el que las
diferentes acciones de producción fluyen de manera constante y equilibrada. Se introduce
un flujo continuo desde la primera a la última operación. Esto ayudará a tener una mejor
comprensión completa de todo el proceso y una responsabilidad de producir productos o
servicios con alta calidad desde la primera vez.
Heijunka. – Se basa en programar y proporcionar la producción combinando diversos tipos

de productos en un mismo proceso, para ajustar la cabida de producción respecto a la
demanda de los clientes.
7
KPIs. - Los KPIs son métricas diseñadas para obtener información acerca del rendimiento
de los diferentes métodos de trabajo aplicados por la empresa, busca a su vez monitorear los
objetivos que se pretenden obtener. Ello ofrece una imagen clara de los niveles de
desempeño actuales y si la empresa esta donde debería de estar, también ayuda con el tema
de toma de decisiones porque ayuda a reducir la complejidad del desempeño organizacional.
Kanban. – Se basa en regular la producción entre procesos, proveedores y clientes,

cimentado en un reaprovisionamiento donde indican si se necesita más o menos material.
También es denominado como sistema de tarjetas, pues su implementación consiste en pegar
tarjetas en contenedores de materiales, lo cuales brindan información de cada uno de ellos.
Existen diferentes tipos de Kanban: producción, transporte, urgente, emergencia y
proveedores.
Jidoka. - Consiste en diseñar las herramientas de trabajo para tener un autocontrol de

calidad, busca automatizar parcialmente el proceso de producción y eliminar la mayor
cantidad de defectos producidos por maquinaria de trabajo.
Just in time. – Se basa en producir la cantidad necesaria de productos en el momento

necesario.
Takt time. - Es el ritmo de producción en el que se busca sincronizar el flujo de trabajo con
la demanda del cliente. Tiene como objetivo adaptar el sistema de producción para satisfacer
las expectativas del cliente.
Kaizen. - Es una estrategia que busca la aplicación de pequeños cambios a la forma de

trabajo para lograr unas mejoras constantes y regulares. El objetivo es aumentar la
productividad a través del control en los procesos manufactureros mediante la eliminación
de desperdicios, reducción tiempo de ciclo, estandarización de criterios de calidad, entre
otros.
PDCA. - Es una estrategia de mejora continua de la calidad que busca conseguir un objetivo
para implementar mejoras. El ciclo PDCA consta de cuatro etapas. La primera etapa,
planificar, consiste en establecer el objetivo cuantificable que se quiere lograr, el cual será
medido por indicadores. La segunda etapa, consiste en asegurar el cumplimiento de las
acciones planificadas en la etapa anterior, las cuales deberán ser documentadas para que, en
la tercera etapa, verificar, se compruebe a través de indicadores si los resultados obtenidos
son los esperados de acuerdo con el objetivo que se determinó en la planificación. La cuarta
8
etapa, actuar, consiste en revisar, proponer y optimizar acciones de mejora, así como
transmitir y enseñar las experiencias adquiridas con el fin de estandarizar metodologías
efectivas. Finalmente, se debe volver a la primera etapa para proponer e implementar nuevos
planes de mejora.
Figura 7. Ciclo de PCDA. Elaboración propia, 2019
Poka-Yoke. - Es una técnica de calidad que tiene como fin evitar los errores del sistema y
podría optimizar los procesos. Ello mejora la calidad en el proceso de producción desde el
origen resultando cero defectos en lugar de realizar correcciones, reparaciones y controles
de calidad posteriores.
Gestión de la calidad total (TQM). – Es una herramienta basada en Lean Manufacturing,

la cual obtiene beneficios para todo el personal de la empresa, no es solo fabricar un producto
con el objetivo de venderlo sino que también incluya aspectos tales como la mejora de las
condiciones del trabajo y en la formación del personal, de esta manera se logra la calidad
óptima en la totalidad de las áreas. Existen 5 principios clave del TQM que son: producir
con calidad, enfoque al cliente, mejora continua, mejora de procesos y el desarrollo de la
participación.
1.2.3 TPM
(Ahmad et al., 2018) El TPM tiene una consecuencia notable en la producción de una
organización de fabricación. Como estrategia de mantenimiento agresiva, el enfoque TPM
se utiliza para mejorar el rendimiento del equipo al evitar la falla del equipo. Por un lado,
(Maggard & Rhyne, 1992) el TPM reduce el mantenimiento del equipo, mejora la
9
productividad y mejora las ganancias al implementar varios proyectos de Kaizen. Por otro
lado, (McKone, Roger, & Kristy, 1999) se mejora la efectividad general del equipo (OEE)
puesto que compromete a todos los empleados, para que realicen las tareas de mantenimiento
de manera efectiva. Además, (Suzuki, 1994) el TPM desarrolla un espíritu de "poder hacer"
entre los empleados para una mejora continua en el proceso. Finalmente, (Brah & Chong,
2004) el desarrollo de TPM contribuye a tener mejoras significativas en el rendimiento de
fabricación.
A continuación, se detallarán los 8 pilares del TPM como técnicas proactivas y preventivas
para el mantenimiento de los equipos.
MEJORA ENFOCADA, se centra en un conjunto de indicadores y metas a mejorar, los

plazos los establece la dirección de la empresa y se asigna un equipo de proyectos específicos
para llevar a cabo en un tiempo determinado. Se identifican las necesidades y problemas de
diversas áreas para evitar daños relacionados al tiempo, material, equipo humano, etc.
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO, es la preparación de las condiciones de la

implementación y busca que los trabajadores dejen en buen estado y estén al tanto de las
condiciones del equipo de trabajo. Los trabajadores deben de inspeccionar, limpiar y lubricar
el cambio de herramientas de su equipo. Si las actividades no se llevan a cabo, se está
fomentando el deterioro del equipo, tiempos de pérdida y fallas en la calidad.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO, son tareas que se programan de acuerdo a datos

históricos de fallas que ha tenido el equipo. Su principal objetivo es minimizar costos de
mantenimiento, evitar incumplimientos en el equipo y acelerar la medida de producción.
GESTIÓN DE CALIDAD, significa que los defectos desaparecen eliminando la causa raíz,
con el objetivo de una mayor rentabilidad.
GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS, se centra básicamente en mejorar el diseño de

nuevos equipos estableciendo sistemas de prevención, y como consecuencia se reducen los
futuros problemas.
TPM ADMINISTRATIVO, tiene como función procesar información y apoyar la

productividad garantizando la eficacia en el proceso productivo reduciendo los costos.
10
FORMACIÓN Y EDUCACIÓN, está compuesto por un equipo que desempeña tareas
garantizando la excelencia del rendimiento, reduciendo la brecha de habilidades y el
desarrollo de capacitación del personal.
SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE, evita los accidentes en el lugar de trabajo

reduciendo los riesgos para la salud y como consecuencia mejorando las condiciones del
trabajo para no detener la producción.
1.2.4 5S
Ghodrati & Zulkifli (2013) Las 5S es una técnica que estimula la eliminación de desperdicios
y el incremento de la eficiencia a través de uso eficiente del espacio y el re diseño de una
estructura organizacional que genera conciencia de sus trabajadores. Se podría inferir que es
la técnica madre para el correcto funcionamiento de una industria debido a sus 5 pilares que
se explicarán a continuación:
SEIRI. - En castellano: eliminación de desperdicio/organización, su objetivo es eliminar del

espacio de trabajo lo que sea inútil. El operario tiene la facilidad de encontrar las
herramientas que usará y ya no usará, de esta manera el trabajo no se verá dificultoso.
SEITON. - En castellano: ordenar, es organizar el ambiente de trabajo de forma ordenada.

Como consecuencia desaparecen los tiempos improductivos y desplazamientos inútiles. En
la organización se deben de marcar el lugar de los materiales, herramientas o componentes
mediante avisos, señales, dibujos, etc.
SEISO. - En castellano: limpiar, significa perfeccionar la limpieza de los espacios o áreas de

trabajo. Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute
directamente en la motivación del personal, además de reducir en gran medida los accidentes
y lesiones.
SEIKETSU. - En castellano: mantener/estandarizar, para mejorar el nivel de limpieza de los

lugares se debe de señalizar las anomalías. El personal no siempre dispone de una formación
adecuada para reconocer los diferentes tipos de situaciones. Como consecuencia a ello, el
personal aumenta su motivación y se siente más apreciado.
11
SHITSUKE. - En castellano: disciplina/sistematizar con el objetivo de seguir mejorando. Es
un ciclo repetitivo y es necesaria la disciplina para sostener un lugar de trabajo limpio y
ordenado.
Estas cinco etapas ayudan a la empresa a conseguir los objetivos propuestos; además,
refuerza la estrategia comercial. Finalmente, las 5S contribuyen con un lugar de trabajo más
eficiente y obtiene beneficios en dinero tangible y cuantificable, pero requiere un alto nivel
de compromiso por parte de la administración por parte de personas motivadas y un alto
nivel de participación humana. Paralelamente, se debe alentar a los trabajadores a realizar
mejoras en su lugar de trabajo.
1.2.5 VSM
Value Stream Mapping (VSM) simplifica el proceso de implementación lean al detectar
áreas de brecha en la organización, la importancia de esta técnica de manufactura esbelta
hace énfasis del VSM al mapear el estado actual y el estado futuro de una organización de
manufactura.
(Venkataramana, Vijaya, Muthu, & Elanchezhian, 2014) El VSM ayuda a documentar las
relaciones entre "procesos y controles", por ejemplo, las relaciones entre los procesos de
fabricación y los controles, como la programación de la producción, la liberación del
inventario y la tasa de producción. Además, captura el flujo de productos y lo vincula con el
flujo de información, cómo; cuándo y qué desencadena el movimiento de los materiales. Por
lo tanto, vincula de manera inteligente la planificación de productos y el pronóstico de la
demanda con la programación de la producción y el control del flujo de la tienda.
(McDonald, Van, & Rentes, 2002) En efecto, el VSM es una herramienta de mapeo que
ayuda a diferentes partes comerciales, es decir, a la gerencia, proveedores, producción,
distribuidores y clientes a mapear un proceso de producción o toda la red de la cadena de
suministro para ubicar los desechos y sus causas dentro de la cadena de valor del proceso
para facilitar decisiones más reflexivas y mejorar el flujo de valor del proceso.
1.2.6 Planeación sistemática de Layout

Para las reubicaciones de los procesos se hacen uso de herramientas como el SLP por sus
siglas en inglés o la Planeación Sistemática de Layout. El SLP desarrollado por Muther
12
(Tompkins, 1996) se basa en el desplazamiento de actividades. Se divide en tres etapas:
analizar, buscar y seleccionar a continuación las descripciones:
Analizar.- Se inicia elaborando un diagrama de flujo de los procesos para comprender el

sistema actual. La etapa de análisis está conformada por cinco pasos para llegar a determinar
la relación entre departamentos y son los siguientes: flujo de materiales, relación entre
actividades, diagrama de relaciones, requerimiento de espacio y espacio disponible.
Buscar.- Se desenvuelven tres opciones de layout, y se inicia por las restricciones y

modificaciones, las cuales se dividen en cuatro puntos importantes: diagrama de relación de
espacio, considerar modificaciones, limitaciones prácticas, desarrollo de alternativas de
layout.
Seleccionar.- Como etapa final, se tiene las propuestas de layout y se debe de escoger la que
mejor resultado tenga. Al evaluar se consideran ciertos criterios como el cumplimiento de
adyacencia entre las áreas, la forma de las áreas, el precio de materiales, el espacio total entre
áreas, entre otras.
1.3 Estado del arte

1.3.1 Metodología
Mediante la presente investigación se busca adaptar diversas herramientas de la manufactura
esbelta en pequeñas y medianas empresas del sector con el fin elevar los niveles de eficiencia
y productividad en sus procesos de fabricación.
Empezamos desarrollando la revisión de la literatura considerando las pautas utilizadas por

(Kitchentam & Charters, 2007) que se han adaptado, con ello se determinaron tres
principales fases que fueron desarrolladas de la siguiente manera:
 En la primera etapa llamada planificación de la revisión, se definen las preguntas de

investigación y el protocolo de revisión.
 En la segunda etapa llamada desarrollo de la revisión, los estudios primarios se
seleccionaron de acuerdo con los criterios establecidos de inclusión y exclusión.
 En la tercera fase llamada resultados de la revisión, se presentan estadísticas y
análisis de los estudios que fueron seleccionados.
Planificación
Se proponen las siguientes preguntas:
13
 P1: ¿Qué técnicas Lean Manufacturing existen para el diagnóstico de problemas?
 P2: ¿Cómo adaptar el TPM a las pequeñas y medianas empresas?
 P3: ¿Cuáles son las consecuencias de implementar los pilares del TPM? ¿Qué
beneficios trae consigo? ¿Qué barreras trae consigo?
 P4: ¿Qué métricas existen para medir el rendimiento de la implementación de los
pilares del TPM?
Las siguientes bases de datos se utilizaron principalmente para definir la búsqueda del
protocolo con el título, el abstract y keywords. Después de ello, los criterios de selección y
exclusión mostrados en la tabla fueron aplicados.
Tabla 1.Criterios de selección y de exclusión. Elaboración propia, 2019
Criterios de selección Criterios de exclusión

• Idioma: ingles • Idioma: Que no sea español
• Rango de antigüedad: 2015 en • Rango de antigüedad: 2015 hacia
adelante. atrás
• ¿La revista presenta factor de • ¿La revista presenta factor de
impacto? (SJR=SI) impacto? (SJR=NO)
• Tipo de publicación: Publicación • Tipo de publicación: libro, tesis.
académica Q3 Y Q4
• Q1 y Q2 • No presenta información pertinente
• Presenta información pertinente
Desarrollo de la revisión
Para la filtración de información al momento de realizar la búsqueda de artículos, se tuvo en
cuenta la siguiente estrategia de investigación:
- Escribir una frase que describa lo que se quieres buscar.
- Identificar los conceptos o ideas principales, de manera que se elija los términos que mejor
los representen, llamados también keywords o palabras claves.
- Buscar términos alternativos como sinónimos u otros términos relacionados de contenido

más amplio o específico.
14
Esta estrategia de búsqueda es resumida en el siguiente gráfico.
Figura 8.Diagrama de estrategia de búsqueda de información, Elaboración propia, 2019
Resultados
Finalmente, tras la consulta de diversos artículos se consolidó una lista de 20 artículos, los
cuales serán descritos en el siguiente punto.
Tabla 2. Tabla de fuentes de artículos. Elaboración propia, 2019
Fuente Estudios Elegibles Estudios seleccionados

Emerald Insight 9 7
Science Direct 11 2
Scopus 20 10
EBSCO 10 1
TOTAL 50 20
15
Gráfico de búsqueda y filtración de artículos
científicos
12
10
10
8 7
4
2
2 1
0
Emerald Insight Science Direct Scopus EBSCO
Figura 9.Gráfico de búsqueda y filtración de artículos científicos. Elaboración propia, 2019
Además, en el gráfico se visualiza la cantidad de estudios en función a la obtención de

requerimientos en los años (2015-2019).
1.3.2 Metodología
En este punto se realizará un análisis preciso y analítico de los artículos científicos
seleccionados. Los artículos demuestran las existencias de una problemática de baja
productividad en las empresas de confección textil y el desarrollo del conjunto de técnicas
seleccionadas en el presente proyecto de investigación relacionadas al sector de confección.
1.3.2.1 Estudios sobre el problema y la propuesta
Nafis, Ahmad; Jamal, Hossen; Syed, Ali (2017), encuentran en su trabajo de investigación,
un problema de elevado número de productos defectuosos y pérdida de tiempo en la
producción en una fábrica de hilos a causa de la parada de las máquinas del marco del anillo.
La motivación del autor es resolver el problema, ya que, en la actualidad no existen
investigaciones que abarquen temas de TPM dentro del sector textil, específicamente en las
máquinas de hilado. En ese sentido, el autor encuentra la necesidad de investigar, validar y
exponer sus resultados a la comunidad científica, para que, de este modo se pueda hacer uso
de estas herramientas y generar valor a la industria. (Ahmad et al., 2018). El aporte del autor
radica en la elaboración de procedimientos en base a técnicas Lean para la elaboración del
16
diagnóstico del primer pilar del TPM, Kaizen (Mejoras enfocadas), en función de ejecutar
una solución para el problema planteado. (Ahmad et al., 2018). A continuación, se explica
los ocho pasos que se realizaron para la investigación
1. Se seleccionó una máquina de marco de anillo específica.
2. Recopilación de datos basados en pérdidas por paradas de la máquina
3. Medición de OEE basado en datos
4. Análisis de datos por herramientas analíticas
5. Programa de capacitación para los operarios
6. Recopilación de datos después de la aplicación de Kaizen
7. Medición de OEE después de Kaizen
8. Comparación y análisis de OEE del estado actual con el estado anterior
Como resultado del estudio se reveló que el Kaizen mejoró la productividad y la calidad de
las máquinas de marco de anillo. Al aplicar Kaizen, el OEE de la sección del marco del anillo
aumentó de 75.09% a 86.02% como se visualiza en la figura 9. (Ahmad et al., 2018)
Figura 10.Comparación del OEE y tasa de producción. Adaptado de " Improvement of overall equipment
efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile case, 2017", por Ahmad, Hossen &
Ali, 2017
Por otro lado, Baeza, Roberto (2016), en su investigación detectan un problema de exceso
de mudas en el proceso productivo, lo que deriva en el alto tiempo de entrega del pedido. La
motivación del autor es que, como trabajo futuro, se pretende la integración del enfoque de
sistemas dinámicos en REDUTEX, con el fin de realizar un análisis profundo y diseñar
políticas operativas sólidas. REDUTEX es un sistema de fabricación de fácil
17
implementación y operación para reducir el tiempo de espera para las PYME, obteniendo
una ventaja competitiva en comparación con las empresas de gran escala. El aporte del autor
radica en proporcionar un enfoque nuevo y tecnológico para comprender el comportamiento
y reducir los plazos de entrega de los clientes, basándose en la manufactura esbelta y en la
filosofía de fabricación sincrónica. A continuación, se explica el proceso realizado en la
investigación:
Paso 1. Identificación de RRC: En esta etapa, se identifican los recursos de capacidad
restrictiva, que dictarán el ritmo al que debe trabajar dentro de la empresa, sincronizando el
flujo y no la capacidad.
Paso 2. Optimización RRC (departamento de tejido) El departamento de tejido se identificó

como un recurso RRC, lo que significa que es el departamento crítico de la empresa. Todas
las demás actividades deberían funcionar al ritmo en que trabaja el departamento de tejido.
Paso 3. Ritmo de sincronización con el RRC (departamento de tejido) Según el análisis de

cada uno de los departamentos, deben trabajar al ritmo de la capacidad de recursos
restringidos.
Paso 4. Crea un flujo suave y continuo a lo largo del proceso. Debe de tener un flujo suave
y continuo a lo largo del proceso para que el material progrese gradualmente y no tenga
acumulaciones entre los diferentes departamentos.
Paso 5. Creando un supermercado. Debe de tener un supermercado dentro de la empresa,

donde el rol clave es encontrar lo que se necesita, cuando sea necesario.
Paso 6. Creando un búfer de tiempo. Todas las compañías tienen eventos dependientes y
fluctuaciones estadísticas que causan retrasos en la producción que no fueron contemplados.
Todas las operaciones están encadenadas y no es posible pasar del departamento de tejido al
ensamblaje, ya que tiene que pasar por todas las operaciones anteriores.
Paso 7. Controlando la producción a través de automatizados, control de sistema de tarjeta

dual. Consiste en almacenar los registros en el software de producción a través de la tarjeta
dual, en base a la supervisión del proceso.
Paso 8. Control de calidad visual. Es una herramienta para determinar de inmediato si el

producto cumple con las especificaciones de los requisitos en cada uno de los subprocesos.
Se toman muestras en cada una de las operaciones y se verifican las especificaciones.
18
Como resultado del estudio se tiene que el tiempo de entrega disminuyó en 31.33%. Por otro
lado, los niveles de productos en proceso se minimizaron en más del 80% con la aplicación
de REDUTEX. (Baeza Serrato, 2016)
Asimismo, los autores Kumar, Sunil; Kumar, Ashwani; Singh, Bhim (2018), descubren en
su proyecto, problemas de ineficiencias y desechos que existen en los procesos y
procedimientos de la empresa. La motivación del autor es desear resolver el problema antes
mencionado, ya que, en la India, una de las principales industrias manufactureras en el sector
asiático y mundial, existe un gran dominio del mercado de las PYMES, precisamente son
estas empresas las que compiten en el mercado internacional, sin embargo, estás no se han
desarrollado y son muy pocas las PYMES competitivas. En ese sentido, la implementación
de los principios Kaizen Lean en este sector surge como una herramienta para su desarrollo.
Cabe resaltar que existen muy pocos estudios de implementación Lean que han tenido éxito
en el presente contexto. (Kumar, Dhingra, & Singh, 2018). El aporte del autor radica en la
implementación del concepto Lean – Kaizen a través de la herramienta del mapeo de cadena
de valor (VSM), de esta manera, se abordaron todos los tipos de ineficiencias y desechos
que existían en los procesos y procedimientos de la empresa. La efectividad en la
identificación y la eliminación de los desperdicios son una de las características que quedó
evidenciado con el uso del VSM (Kumar et al., 2018). A continuación, se explica el proceso
realizado en la investigación:
19
INICIO
PASO 1: Recolección de datos
PASO 2: Mapeo del estado

actual
PASO 3: Cálculo del takt time
PASO 4: Mapa del estado

futuro
FIN
Figura 11.Pasos realizados en la investigación. Adaptado de "Process improvement through Lean-Kaizen

using value stream map: A case study in India, 2018", por Sunil, Ashwani & Bhim, 2018
Paso 1: La información se recopiló mediante visitas presenciales a la empresa, durante un

período de 15 días.
Paso 2: En este paso se realizó el flujo de valor actual, en el que se identificaron los diez
procesos productivos con sus respectivos tiempos dando como resultado que el tiempo de
entrega de producción y valor agregados son 18.016 días y 473 segundos, respectivamente.
Paso 3: Se calculó el takt time para poder satisfacer la demanda.
Paso 4: En este paso se determinó el requisito de supermercado de productos terminados, el
tamaño del Kanban, se desarrolló el flujo continuo del proceso, se identificó el mecanismo
de extracción del supermercado y el proceso marcapasos en la cadena de producción.
Los resultados esenciales de este estudio fueron los siguientes (Kumar et al., 2018): La
eliminación de la tasa de rechazo y reproceso, la mejora de la productividad y la calidad del
producto. No se informó ningún rechazo en cada turno, debido a la marca táctil de la rueda
y los pasos en los problemas de diámetro exterior durante un período de prueba de 20 días.
Se redujo el tiempo para el ajuste de la rueda en un 65.85%. El requisito de mano de obra se
redujo en un 40 %. El tiempo de producción se redujo de 18.016 días a 5.5 días y el tiempo
de valor agregado se redujo de 473 segundos a 117 segundos. (Kumar et al., 2018)
20
Figura 12.Tiempo de ciclo de celda de producción después del procesamiento de flujo continuo. Adaptado de
“Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a case study in India, 2018” por
Kumar, Dhingra, & Singh, 2018
Figura 13.Configuración del tiempo y la cantidad de rechazo antes y después de la implementación de VSM.
Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a case study in India,
2018” por Kumar, Dhingra, & Singh, 2018
De igual importancia, los autores Blanco, Julio; Lozano, Jorge; Saenz-Díez, Juan Carlos;
Martínez, E; Jiménez, Emilio (2016), encuentran una información que implican problemas
con el alto tiempo de cambio de máquinas, así como también un alto tiempo en la reparación
de fallas de las máquinas. El autor menciona que hay muy pocas referencias científicas que
discuten el uso del SMED aplicado a la industria del mercado masivo. El objetivo de los
autores acerca de la aplicación SMED es reducir el tiempo de cambio de la máquina. Este
tiempo de cambio reducido se refiere a un cambio en la configuración, formato, producto
que se está fabricando. A pesar de los buenos resultados y el potencial de aplicación en
industrias como la automotriz, eléctrica, inyección de moldeo, producción del sistema de
21
aire acondicionado y el sector tecnológico en general, sigue siendo desconocido. Pocos
autores mencionan esta técnica para la industria de consumo masivo, se mencionan más las
técnicas magras, pero no de SMED específicamente. (Lozano, Saenz-Díez, Martínez,
Jiménez, & Blanco, 2017). El aporte del autor radica en una propuesta para medir los
resultados de la técnica SMED utilizando el tiempo medio entre fallas (MTBF) y tiempo
medio de reparación de dicha falla (MTTR) junto con indicadores como Eficiencia Global
(GE) y efectividad general del equipo (OEE). A continuación, se explica el proceso realizado
en la investigación:
Figura 14.Diagrama del proceso de la investigación. Adaptado de “Methodology to improve machine

changeover performance on food industry based on SMED, 2017”. Por J. Lozano, J.C. Saenz-Díez, E.
Martínez, E. Jiménez, J. Blanco, 2017.
Se desarrollan en tres pilares:

1. Estudio de factores externos que afectan la implementación de SMED en la industria
alimentaria. En cuanto a los elementos que deben tenerse en cuenta al preparar la
metodología basada en SMED, algunos autores la apoyan sin tener en cuenta las
peculiaridades del tipo de industria.
2. Implementación del SMED, en este caso, se tomarán mediciones diarias, aunque para
no tener demasiados datos, se informarán semanalmente. También se definirán tareas de
22
aplicación SMED semanales. Respecto a los cambios a realizar en cada una de las máquinas,
es importante que estos cambios sean regulares en el tiempo; en otras palabras, para evaluar
si un cambio es efectivo o no y el grado de efectividad, no deben hacerse todos a la vez; más
bien, deben aplicarse con el tiempo, dejar que la máquina funcione y evaluarla. Finalmente,
se preparará un manual de cambio, así como un libro de máquina (uno para cada máquina)
donde se registrarán todas las intervenciones, mejoras, cambios de parámetros en los
cambios organizativos, etc., de modo que todas las operaciones realizadas en las máquinas
sean documentados.
3. Validación del método para medir resultados una vez el SMED implementado
La medición de la OEE es más genérica, ya que no incluye aspectos organizativos, como:
pérdidas menores, pérdidas de la gestión, pérdidas por calidad. Estos tipos de fallas
pertenecen a la aplicación SMED, pero también existe la posibilidad de que no estén
relacionados. Una buena medida y aplicación, teniendo en cuenta el retraso entre la salida
del último producto válido del formato anterior y la entrada del primer producto válido del
siguiente formato, nunca generará confusión.
Los efectos principales de esta investigación son los siguientes, antes de la implementación
de la metodología, el proceso de producción actual fue documentado, con el fin de tomar en
consideración todos los elementos pertenecientes al proceso. En los cuatro grupos de líneas,
observamos que mientras que el tiempo de cambio y el tiempo medio de reparación
disminuyen, el MTBF aumenta. Por lo tanto, se infirió que el cambio del tiempo es
directamente proporcional al tiempo de reparación y es inversamente proporcional al MTBF.
Por último, hay que señalar que las diferencias entre las cuatro líneas analizadas se deben a
que la producción y la metodología de envasado tienen muchas diferencias, a pesar de
pertenecer a la misma industria.(Lozano et al., 2017)
23
Figura 15.Resultados y evolución de la línea de envasado 1. Adaptado de “Methodology to improve machine
changeover performance on food industry based on SMED, 2017”. Por J. Lozano, J.C. Saenz-Díez, E.
Martínez, E. Jiménez, J. Blanco, 2017.
También, los autores Nallusamy, S; Majumdar, Gautam (2017), aciertan en su investigación,

un problema de pérdidas de fabricación que surgen a causa de fallas en las máquinas de
mecanizado y los retrasos en los procesos de configuración (Nallusamy & Majumdar, 2017).
En cuanto a la motivación del autor, ambos mencionan que existen pocas referencias
bibliográficas acerca del sector manufacturero del mecanizado, en ese sentido el interés del
autor surge en la elaboración de un sistema integrado que componga herramientas Lean y
TPM en función de resolver los problemas anteriormente mencionados. El aporte del autor
radica en un trabajo sistemático dentro de la planta de producción que reduce las pérdidas
en la actividad de producción, aumenta la vida útil del equipo, asegura una utilización eficaz
de los equipos y el comportamiento de los empleados organizadamente. Además de ello,
ambos autores lograron la reducción del tiempo de ciclo mediante el análisis de las máquinas
y sus parámetros que ayuda a aumentar la producción para satisfacer la demanda del cliente.
(Nallusamy & Majumdar, 2017). A continuación, se explica el proceso realizado en la
investigación:
24
Figura 16.Proceso que sigue la investigación. Adaptado de “Enhancement of Overall Equipment
Effectiveness using Total Productive Maintenance in a Manufacturing Industry, 2017”. Por S. Nallusamy y
Gautam Majumdar, 2017.
1. Recogida y análisis de datos: Toda la actividad de producción en el taller de máquinas

CNC se supervisó de cerca durante el mes de abril de 2016. La producción diaria se
registró.
2. El desarrollo del diagrama de causa y efecto es para resaltar el problema ocurrido durante
la medición OEE.
3. Identificación de los efectos principales, durante la medición de OEE, se descubrió que
se habían producido varias pérdidas y se identificaron mediante el diagrama de Pareto.
4. Implementación del TPM, el problema de la fuga de aceite fue detenido por el
mantenimiento. Del mismo modo, se proporcionaron guardias para el área no cubierta de
las piezas giratorias. Entonces la limpieza comenzó por el coordinador del equipo de TPM
y las actividades del TPM fueron entregadas a los operadores para llevar acabo de forma
individual. Los operadores fueron capacitados inicialmente en el mantenimiento
autónomo para la implementación de TPM.
5. Reducción del tiempo de ciclo, El tiempo del ciclo se redujo debido a la introducción del
nuevo accesorio, las herramientas comunes y la reducción de material de stock.
Los principales resultados de esta investigación fueron los siguientes, a partir de los datos
existentes y del análisis, se observó que la OEE para el mes de abril del año 2016 fue de
aproximadamente 60%, lo que requiere ser mejorado mediante la adopción de algunas de las
mejores prácticas. Por ello, se sugirieron técnicas de TPM implementadas en la línea CNC
seleccionada. Después de la implementación de las prácticas de TPM con acciones de
mantenimiento preventivo autónomas y la OEE se incrementó a 75% durante el mes de
septiembre el 2016. (Nallusamy & Majumdar, 2017) con ayuda de la definición
25
mantenimiento autónomo, la pérdida se redujo en un 25%. El tiempo de instalación total se
redujo en aproximadamente el 75% a través de la introducción de nuevo accesorio. El
tamaño de la materia prima se redujo en al menos 10 mm que a su vez reduce el tiempo de
ciclo en alrededor de 13,5%. Debido a las acciones preventivas adoptadas en base a los
defectos, el tiempo de reanudación se redujo en aproximadamente 29%, por lo tanto, los
resultados de OEE incrementaron. Por último, es evidente que a través de la gestión del TPM
el OEE se incrementó en un 15% y ayudó en el cumplimiento de la demanda de los
clientes.(Nallusamy & Majumdar, 2017)
De forma similar, los autores Seth, Dinesh; Seth, Nitin; Dhariwal, Pratik (2017), descubren
en proyecto, una ineficiente planificación del mantenimiento, disponibilidad de máquina e
ineficiente inventario de productos en una fábrica de baterías. La motivación de los
investigadores es que reconocen las ventajas y resultados positivos que genera la utilización
de la herramienta VSM, sin embargo, se enfrentan a muchas dificultades debido a la falta de
claridad sobre algunos principios que vinculan Lean con VSM. En ese sentido, el autor desea
resolver el problema en beneficio de la empresa en estudio que se encuentra en un mercado
competitivo y muy versátil. (Seth et al., 2017). El aporte de los autores es que diseñan un
framework (marco de referencia) que permitirá a las empresas de este rubro conseguir la
reducción del tiempo de ciclo e incrementar la productividad para enfrentar los retos del
mercado versátil y cambiante. A continuación, se explica el proceso realizado en la
investigación:
Figura 17.Metodología para la aplicación de VSM en entornos complejos.Adaptado de “Application of value

stream mapping (VSM) for lean and cycle time reduction in complex production environments: a case study,
2017” por Seth et al, 2017.
26
El primer paso fue recolectar data. De acuerdo a ello, se preparó el primer VSM comenzando
con el estado tal como está. Posteriormente, se realizó un diagrama causa efecto para
observar la razón de la calidad baja y altos tiempos de ciclo; allí se determinó que existían
excesivas paradas por la variabilidad de temperaturas. Además, se concluyó que el proceso
de VPD o desarrollo virtual de producto era quien causaba los reprocesos; por lo que se
optimizó esta área.
Como resultado, una vez establecido el diagnóstico se optimizó el proceso VPD para reducir
el tiempo de ciclo. Se realizó un nuevo VSM para observar las mejorar e identificar los
nuevos desperdicios. (Seth et al., 2017)
Figura 18.VSM propuesto para industrial ETO y HMLV. “Application of value stream mapping (VSM) for
lean and cycle time reduction in complex production environments: a case study, 2017” por Seth, Seth, &
Dhariwal, 2017
Por otra parte, los autores Ranjan, Rajeev; Mishra, Ajay (2016), encuentran en su estudio,
un problema en la industria manufacturera de baterías el cual es el exceso de material activo
en las rejillas el cual provoca cortos circuitos, lo que genera los retrasos en la entrega de
pedidos. La motivación radica a través del análisis realizado por los autores que permite a
27
las empresas manufactureras conocer los beneficios que se obtienen al implementar los
pilares del mantenimiento productivo total a los procesos, así como también la reducción de
costos y aumento de productividad que se logra. La filosofía de mantenimiento productivo
total (TPM) se ve en este caso el desarrollo para rehusar pérdidas y agregar la productividad
en una producción de mecanizado de autopartes. (Ranjan & Mishra, 2016). El aporte de los
autores es la Eficacia general del equipo (OEE) que es una forma de controlar y mejorar
efectividad de los procesos de fabricación en máquinas, de fabricación y líneas de montaje.
El propósito de esta investigación es evaluar la aplicación de OEE para evaluar el
rendimiento de las máquinas críticas y determinar en qué medida la implementación TPM
afecta el OEE. A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación:
Figura 19.Proceso que sigue la investigación. Adaptado de “Evaluation and Optimization of Overall
Equipment Effectiveness on a Pasting Machine in a Battery Manufacturing, 2016”. Por Ranjan, R y Mishra,
A., 2016.
1. La disponibilidad tiene en cuenta la pérdida de tiempo de inactividad, y se calcula como:

Disponibilidad = tiempo de funcionamiento / tiempo de producción previsto
2. El rendimiento tiene en cuenta la pérdida de velocidad, y se calcula como:
Rendimiento = tiempo de ciclo ideal / (tiempo de funcionamiento / piezas totales)
El tiempo ideal del ciclo es el tiempo mínimo del ciclo que se puede esperar del proceso
alcance en circunstancias óptimas.
3. La Calidad toma en cuenta la Pérdida de Calidad, y se calcula como:
Calidad = Bienes / Total de artículos
OEE toma en cuenta los tres factores y se calcula como:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Con el objetivo de analizar el OEE de la máquina de pegado, se realizó un formato de tabla
para registrar los datos necesarios para el propósito, esto ayudó a conocer las variaciones en
el grosor de cada pieza y, por lo tanto, la diferencia en la presión aplicada por el rodillo en
las rejillas.
28
Como resultado, después de los cálculos, se encontró que la disponibilidad fue del 78,09%,
el rendimiento fue del 68,75%, la calidad del 97,38% y el OEE del 51,4%. Los investigadores
han observado a partir del análisis que la OEE se incrementó en torno al 10% que representa
el gráfico para el período de un mes, que es un valor decente en términos de costo de la
compañía y que la OEE se incrementó alrededor del 10%.(Ranjan & Mishra, 2016)
Entre tanto, los autores Sabaghi, Mahdi; Rostamzadeh, Reza; Mascle, Christian (2016),
descubren en su estudio, un problema en los tiempos de espera entre procesos como el del
inventario WIP. La motivación de los investigadores es resolver el problema, ya que
sostienen lo siguiente; el aumento de la competencia mundial ha intensificado la necesidad
de una fabricación más efectiva. El problema más importante de un sistema de producción
es garantizar el inventario de WIP correcto en el área de producción de manera oportuna
para garantizar un flujo de material uniforme en un sistema de fabricación, inicialmente
debemos separar las operaciones de proceso existentes en etapas y luego introducir un
mecanismo de coordinación entre las etapas. En el estudio actual, se investiga la aplicación
de la filosofía Kanban acompañada de herramientas de mejora de procesos para suavizar la
coordinación del material entre las etapas de fabricación. (Sabaghi, Rostamzadeh, & Mascle,
2015). El aporte de los autores es que debido al reducido conocimiento de las técnicas Lean
en este sector y la falta de aplicaciones documentadas, los gerentes son reacios a
comprometerse con estos programas de mejora. Sin embargo, el autor ha logrado una
implementación exitosa a través de un análisis a fondo del proceso, instalación y cambios
con el tiempo. Todo ello con un sistema Kanban-TPM que puede generar un gran efecto
sobre la reducción de tanto tiempo de entrega y los inventarios WIP. (Sabaghi et al., 2015).
A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación:
Figura 20.Diagrama del proceso de la investigación. Adaptado de " Kanban and value stream mapping
analysis in lean manufacturing philosophy via simulation: a plastic fabrication (case study), 2016",
Elaboración propia
29
1. Se realiza un diagrama Ishikawa, la falta de método adecuado de producción, la falta de
sistemas de mantenimiento, y los tiempos de configuración de la máquina son reconocidos
como las causas principales para la creación de WIP.
2. VSM para el estado actual, la recolección de datos se inicia en el departamento de envíos
y va todo el camino de regreso al departamento de reposición basado en la observación
directa de la planta de producción, evaluaciones de personal, gerentes y supervisores de la
empresa.
3. Herramientas para la mejora de procesos, el TPM puede jugar un papel importante, se
define como un elemento para aumentar la eficacia total del equipo (OEE), es una función
del tiempo de inactividad y otras pérdidas de producción como las averías en las máquinas
y paros menores que son responsables del 20% al 30% de la pérdida de la OEE.
4. Kanban, para estudiar el efecto de los tres factores en la salida de la producción y el
inventario de trabajo en curso, se realizaron dos series de experimentos factoriales de diseño.
El primer paso fue encontrar el tamaño Kanban adecuado, donde se investigaron cinco
niveles diferentes para la zona de espera.
5. Simulación, una vez definido el tamaño de Kanban, se utilizó un análisis estadístico
utilizando el software Minitab, el análisis de la varianza (ANOVA) para estudiar los
resultados e investigar el significado de todos los efectos y sus interacciones.
Como resultado, se estudiaron sólo tres métodos y sus interacciones; Kanban, TPM y la
reducción del tiempo de configuración. Los resultados indican que el uso de un sistema de
Kanban y TPM puede disminuir instrumentalmente el tiempo total de ejecución de
producción a partir del valor actual de 244 horas a 4 horas, una reducción de casi 98%. El
estudio mostró que el efecto de Kanban y TPM fue más significativo. Sin embargo, no se
puede concluir que la reducción del tiempo de preparación era una herramienta ineficaz para
la manufactura esbelta.(Sabaghi et al., 2015)
Por otro lado, los autores Gupta, Pardeep; Vardhan, Sachit (2016), ubican en su proyecto de
investigación, un problema de baja productividad hombre, con altos costos de producción y
una nulidad del OEE en una empresa manufacturera de tractores. A los investigadores, les
motiva que la industria india ha sido testigo de un aumento en la productividad, la eficiencia
y la calidad del producto. La industria está utilizando varios enfoques de gestión para mejorar
el rendimiento de su negocio para cumplir con las crecientes expectativas de los clientes (P.
Gupta & Vardhan, 2016). El aporte de los autores en ésta investigación demuestra un uso
30
innovador de OEE como una herramienta para mejorar la efectividad operativa de todas las
máquinas bajo la técnica TPM. Al monitorear con precisión el aumento en la tendencia de
la OEE y la productividad, se observa que están estrechamente vinculadas y la mejora en
OEE contribuye en mejorar la productividad de la planta. Gracias al aporte de los autores la
empresa XYZ Ltd. logró beneficios tangibles e intangibles con la implementación de TPM
y recibió el 'Premio a la Excelencia TPM' en 2012 en reconocimiento a su capacidad de
fabricación mejorada. A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación:
Figura 21.Diagrama del proceso de la investigación. Adaptado de " Optimizing OEE, productivity and
production cost for improving sales volume in an automobile industry through TPM: a case study, 2016",
Elaboración propia
1. Identificación del área de enfoque TPM, XYZ Ltd. fabrica tractores para abastecer las
necesidades de los clientes.
2. Metodología de medición OEE, después de calcular el OEE de 50 máquinas en base
diaria, el OEE promedio mensual y tres meses de porcentaje de OEE promedio, se evaluaron
aquellas máquinas que tienen OEE menos de 85%.
3. Mejora de la productividad, el propósito de la implementación de iniciativas de TPM
fue identificar las pérdidas, priorizarlas para reducir aún más las pérdidas importantes.
4. Resultado Final, la causa principal del alto número de averías se debió a la mayoría de
edad de las máquinas, puesto que el sistema operativo se vuelve obsoleto y se debe a una
falta de mantenimiento planificado.
Como resultado, la OEE de todas las máquinas se mejoró por encima del nivel del 85%. El
aumento de la productividad fue otro impulsor de mejora importante identificado por la
compañía para cumplir su objetivo principal de mejorar su volumen de ventas. Se obtuvo
una mejora apreciable de hasta 74% en productividad con la implementación de iniciativas
de TPM. En general, la medida OEE se trata como un indicador importante del éxito del
programa TPM. Esta investigación demuestra un uso innovador de OEE como una
herramienta para mejorar la efectividad operativa de todas las máquinas bajo TPM (P. Gupta
& Vardhan, 2016).
31
De forma similar, los autores Bataineh, Omar; Al-Hawari, Tarek; Alshraideh, Hussam;
Dalalah, Dorid (2019), detectan en su información, un problema de bajo rendimiento debido
a problemas en la producción. La compañía en estudio es United Beverage Company en
Kuwait (KSCC) la cual tiene 11 líneas de producción donde producen botellas llenas de
diferentes productos de bebidas, como Pepsi, 7UP, Mountain Dew, Aquafina, Tropicana,
Barrio, Frutz y Gatorade. El problema se debe al tiempo de inactividad causado por fallas
en la máquina del enjuagador de la línea de botellas de vidrio y las causas de la detención de
la máquina son: una pinza que se encontró rota, una sincronización incorrecta, un cabezal de
enjuague roto, cilindros rotos y/o un manipulador de botellas rotos. La motivación del autor
es proponer un esquema secuencial basado en TPM que consta de 13 pasos de
procedimiento. Los pasos cubren los aspectos básicos de un sistema de mejora genérico, es
decir, planificación, implementación, verificación, acción correctiva y control (Bataineh, Al-
Hawari, Alshraideh, & Dalalah, 2019). El aporte de los autores radica en un esquema original
que trata de evitar las muchas barreras de éxito que se encuentran con frecuencia durante la
implementación de los esquemas TPM, como se informa en la literatura. Este esquema es
único en la integración de las iniciativas 5S y seguridad, salud y medio ambiente, al
aprovechar la estrecha relación entre las dos iniciativas y simplificar los procedimientos para
medir qué tan bien se implementan las dos iniciativas en una organización. A diferencia de
estudios anteriores, el esquema trata tanto a la “educación como a la capacitación” y al 6S
como una base para los principios básicos de TPM. A continuación, se explica el proceso
(1) Construir un equipo que supervise la implementación de TPM;
(2) Llevar a cabo educación en toda la organización y preparativos generales;
(3) Evaluar estratégicamente la situación actual de todas las unidades productoras en la
organización;
(4) Seleccionar una línea de producción modelo en función del resultado de la evaluación
estratégica;
(5) Medir la efectividad general actual del equipo (OEE) para la línea de producción modelo;
(6) Realizar capacitación técnica para los operadores de la organización;
(7) Las siguientes tareas deben realizarse en paralelo:
• Aplicar 6S (5S + 1);
• Realizar el mantenimiento autónomo;
• Generar e implementar un plan de acción para mantener el equipo de producción; y
32
• Generar e implementar un plan de acción para mejorar la calidad de los productos.
(8) Realizar un análisis de modo y efecto de falla (FMEA);
(9) Aplicar un análisis de causa y efecto (CEA);
(10) Implementar un plan de acción fuera de control (OCAP);
(11) Medir la OEE después de la implementación de TPM;
(12) Comparar las OEE antiguas y nuevas; y
(13) Si la OEE se mejora adecuadamente, entonces aplique medidas de control para
mantener las mejoras; de lo contrario, vuelva al paso 8.
Como resultado, la eficiencia de la línea de vidrio se incrementó en un 44% (de 55.1 a
74.18%), la disponibilidad de línea se incrementó en un 13% (de 68.6 a 77.51%), la calidad
de salida fue la que menos cambió de 99.82 a 99.87 % (0.05%). Sin embargo, esto
correspondió a una reducción significativa del 27.8% en el porcentaje de piezas defectuosas
de 1.800 a 1.300 ppm, finalmente la OEE aumentó en un 62.6% (de 35.27 a 57.42%),
logrando así el objetivo del 50% establecido por KSCC.
Según los autores, Suganthini, R; Periyasamy, P; Nallusamy, S (2016), en su trabajo de

investigación realizado en una compañía manufacturera de asientos, encuentran un problema
en su sección de ensamblaje donde el tiempo de ciclo tomado en su proceso es irregular y
no está equilibrado (Suganthini Rekha, Periyasamy, & Nallusamy, 2016). Lo que les motiva
a los autores es investigar a cerca de la aplicación de técnicas como el estudio del trabajo,
diagrama de recorrido ya que pueden optimizar los procesos de balance de línea en MYPES.
Pues son estas las que normalmente no cuentan con una planificación de su sistema
productivo, de manera que se posean desequilibrios en sus procesos. Por ello, decidieron
investigar este problema, pero añadiendo el uso del diagrama de procedencia con el fin de
agrupar mejor los procesos en las organizaciones. El aporte de los autores es el desarrollo de
una metodología para PYMES, industria en la que muy pocos investigadores llevan a cabo
sus propuestas. Esta metodología tiene como fin la mejora de la productividad y eficiencia.
Así mismo, los empresarios tendrán la posibilidad de probar mediante una simulación la
propuesta, para posteriormente implementarla. A continuación, se explica el proceso
33
Figura 22.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de “An
Optimized Model for Reduction of Cycle Time Using Value Stream Mapping in a
Small Scale Industry, 2016", Elaboración propia,
- Paso 1: Realizar el vsm actual calculando el tiempo de ciclo y la duración de las actividades
que agregan y no valor; y el takt time.
- Paso 2: Se modela el vsm futuro optimizado, como se aprecia en el tiempo de entrega total
del proceso de montaje se redujo en un 23%.
- Paso 3: Se realiza un diagrama de recorrido para mejorar el flujo de materiales y personal
con el fin de reducir tiempos muertos.
- Paso 4: Se realiza un diagrama de procedencias para determinar si el orden en la que se
realizan las operaciones cumple con el tiempo al que se debe laborar. Este paso es verificado
a través del cálculo de la eficiencia de cada línea de producción.
– Paso 5: Se realiza un balanceo de línea, para equilibrar las estaciones, lo cual se verifica a
través del cálculo de la eficiencia de cada línea de producción.
- Paso 6: Validar propuesta a través de una simulación.
Los principales resultados de esta investigación fueron los siguientes: El tiempo total de
ciclo para fabricar el artículo se redujo en un 26.28% con un aumento en la productividad de
la industria en aproximadamente un 14%. La reducción del tiempo de entrega de 2.55 días a
2.438 días. Finalmente, la distancia del movimiento del trabajador para la elaboración del
asiento del conductor se reduce de 15 metros a 9,6 metros.
Por otra parte, los autores Lacerda, António; Xambrea, Ana; Al, Helena (2016), localizan en
su trabajo de investigación, problemas en los tiempos muertos en producción, altos pedidos
incumplidos y una insatisfacción de la demanda. (Lacerda, Xambre, & Alvelos, 2016). A los
autores les motiva el uso del VSM porque permite la identificación de tiempos en los
procesos productivos, en cualquier sector. Por ello (Lacerda et al., 2016) usa esta
herramienta, pero en combinación con herramientas Lean al fin de satisfacer todos los
pedidos del caso de estudio. El aporte de los autores es el desarrollo de una metodología que
34
reduzca los tiempos de procesos a través del VSM y takt time. A continuación, se explica el
proceso realizado en la investigación:
- Paso 1: Realizar toma de tiempos de las operaciones productivas.
- Paso 2: Modelar el VSM actual e identificar los cuellos de botella.
- Paso 3: Calcular la fuerza de trabajo necesaria mensual.
- Paso 4: Modelar VSM futuro, respecto al takt time.
Los principales resultados de esta investigación fueron los siguientes: mejoras en la

productividad en un 40 % y una reducción del tiempo de proceso en un 25 %.
No obstante, los autores, Lamia, Fredj; Ben, Alaya (2016), descubren en proyecto,
problemas en el exceso de inventario, movilización innecesaria de personal, defectos
producidos en el proceso de corte y bajos niveles de producción (Ben Fredj-Ben Alaya,
2016). A los autores les motiva que en su investigación a empresas manufactureras concluye
que el principal problema en estas es la falta de mantenimiento. Sin embargo, a las empresas
semi automatizadas o PYMES no se les puede atribuir la misma metodología desarrollada
para esta industria. Por ello (Ben Fredj-Ben Alaya, 2016) decidieron desarrollar una
metodología que analice el proceso productivo a través de herramientas. El aporte de los
autores es la adaptación de una metodología de identificación de mudas en las PYMES del
sector manufacturero. A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación:
Figura 23.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de “VSM a powerful diagnostic and
planning tool for a successful Lean implementation: a Tunisian case study of an auto parts manufacturing
firm, 2016", Por Lamia, F y Ben, A., 2016.
- Paso 1: Modelación del VSM actual, toma de tiempos por operaciones y actividades que
no agregan valor.
- Paso 2: Eliminación de actividades innecesarias, previamente agrupadas en mudas.
- Paso 3: Modelación del VSM futuro.
35
Los principales resultados de esta investigación fueron los siguientes: el tiempo de ciclo se
redujo en aproximadamente 45 % y los pedidos a tiempos aumentaron en un 24 %.
1.3.2.2 Casos de éxito
De igual importancia, los autores Morales, Jonathan; Silva, Ramon (2017), hallan en su
trabajo de investigación, un problema de paradas no planificada en la máquina principal de
la línea de mecanizado, el cual genera el cese de la producción de la planta, generando así,
multas por entregas tardías. (Morales Méndez & Rodriguez, 2017). El autor desea resolver
el problema, porque le motiva que en los países del tercer mundo y más específicamente en
los países de América Latina es evidente la cultura de gestión descuidada del mantenimiento
de los equipos en los sectores productivos, a partir de este comportamiento, es posible
demostrar que una de las grandes pérdidas de tiempo y eficiencia en el sector manufacturero
es causada por tiempos de avería de la máquina (Morales Méndez & Rodriguez, 2017). El
aporte de los autores es que a partir de una participación organizada y dinámica de todas las
áreas con los procesos de producción a través del TPM, se generan aumentos sólidos y
sostenibles de productividad. Asimismo, la implementación de las 5s es esencial pues
proporciona orden y limpieza en el lugar de trabajo y disciplina para los operadores de las
máquinas involucradas. A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación
que se definieron como pilares que dirigen el desarrollo de este "lean" herramienta. (Morales
Méndez & Rodriguez, 2017)
Figura 24.Proceso que sigue la investigación. Adaptado de “Total productive maintenance (TPM) as a tool
for improving productivity: a case study of application in the bottleneck of an auto-parts machining line,
2017”. Por Jonathan David Morales Méndes y Ramon Silva Rodrigo
1. Como primer pilar, se realiza un despliegue de una cultura de las cinco S.
36
2. Como segundo pilar, se tiene a la educación y formación, en la que se comprende la
importancia del TPM mediante capacitaciones para mejora el autocontrol y las habilidades
de mantenimiento.
3. El tercer pilar es el mantenimiento dirigido que es conducido por equipos
interdisciplinarios.
4. El cuarto pilar, es el mantenimiento planificado donde se establece un nivel óptimo de
rendimiento.
5. El mantenimiento autónomo es el quinto pilar, el cual contribuye en gran medida para
reducir las pérdidas significativas.
6. El sexto pilar es la gestión de la calidad.
7. El séptimo pilar seguridad, salud y medio ambiente, que busca asegurar cero accidentes,
enfermedades ocupacionales y accidentes ambientales en el puesto de trabajo.
8. Por último, el octavo pilar conocido como prevención de mantenimiento, enfoca su
conocimiento en la participación de toda la organización.
Como resultado, de acuerdo con los indicadores de mantenimiento se logra: Tiempo medio
entre fracasos de 87.6 horas (42.1 antes), logrando así una mejora de 108%. Tiempo medio
de reparación de 3.0 horas (4.3 antes) logrando así una mejora del 30.2%. Por otro lado,
mediante el indicador OEE (Eficiencia General de los Equipos) se logra: Aumento de la
disponibilidad de 0,82 a 0,90 mostrando una mejora de 8,9%, aumento de la eficiencia de
0,84 a 0,86, mostrando una mejora del 8,9%, mejora de la calidad de 0,94 a 0,98. Dando un
OEE igual a 0,76 (antes 0,64), la mejora del 18,75% supera la meta de 6 meses establecida
en 15%.
Por otra parte, Nallusamy, S (2016), detecta en su trabajo de investigación realizado en el

sector manufacturero mecánico, problemas de exceso de averías, bajo rendimiento y la tasa
de calidad de las máquinas ineficientes. La motivación del autor es desear resolver el
problema propuesto, ya que, hoy en día las empresas manufactureras consideran al
mantenimiento de las máquinas como un gasto y no como una inversión, al ser consideradas
de este modo, muchas de ellas no son tomadas en cuenta en su gestión y planificación, lo
cual, afecta directamente la productividad de la organización. Es por ello, que el autor
plantea y enfatiza la necesidad de aplicar estrategias de mantenimiento, en donde, el TPM
resalta, debido a los resultados obtenidos. (Nallusamy, 2016). El aporte del autor radica en
la aplicación de la metodología TPM en un sector poco estudiado y del cual se tiene muy
37
poca información, como son las PYMES. Gracias a su investigación se puede validar que la
implementación del TPM es exitosa y podría extenderse a máquinas similares al CNC junto
con herramientas y técnicas adecuadas, lo cual es muy conveniente para fines académicos,
pues demuestra que el TPM es aplicable en máquinas manufactureras. (Nallusamy, 2016).
A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación:
Figura 25.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de "Enhancement of Productivity and
Efficiency of CNC Machines in a Small Scale Industry Using Total Productive Maintenance, 2016",
Elaboración propia,
1. A través del análisis de la efectividad global de la máquina CNC realizado durante los
últimos seis meses del año 2015, los autores encuentran las seis principales perdidas tales
como: Descompostura, configuración y ajustes, paradas menores, velocidad perdida,
rechazos de producción, rechazos al inicio
2. Implementación de las 5s
3. Implementación del mantenimiento autónomo:
4. Continuando con el tercer pilar, la educación y la formación es un importante pilar del
TPM.
5. Finalmente se recogieron los datos de la tienda CNC Techno para el Centro de Fresado
Horizontal (HMC) y el Centro de Fresado Vertical (VMC).
38
Como resultado, después de implementar el TPM, los autores encontraron que el OEE se
incremento en un 5% en el Centro de Fresado Horizontal y un 7% en Centro de Fresado
Vertical. Basándose en el análisis, se muestra un cuadro de comparación para el HMC y el
VMC con un nivel OEE de clase mundial. La figura muestra la mejora de OEE de la máquina
después de la implementación de TPM.
Según los autores, Donya, Behnam; Ashkan, Ayough; Hadi, Mirghaderi (2018), descubren
en su investigación, problemas en el área de producción identificando así tres mudas o
desperdicios que causan serios problemas dentro de la compañía, los cuales son; defectos y
espera en el taller de enzimas y demora en el taller de corte. El caso de estudio se realiza en
una PYME textil, ubicada en Irán. (Behnam, Ayough, & Mirghaderi, 2018). La motivación
para los autores es resolver el problema, ya que hoy en día, las conductas de los clientes
desempeñan un papel destacado para que las empresas continúen su supervivencia. Los
clientes ya no quieren pagar por los residuos; por lo tanto, la necesidad de considerar los
requerimientos y los valores de los clientes ha provocado la creciente demanda de
implementación de manufactura esbelta. Así mismo, la industria textil y de la confección
tiene un lugar destacado en el mundo. El uso de tecnologías modernas, la presentación de
diseños innovadores, la variedad de productos y la existencia de consumidores que buscan
diversidad y aspectos culturales específicos también son las oportunidades y / o amenazas a
las que se enfrenta la industria textil y de la confección. Estos factores generan grandes
ventas con un notable valor agregado en toda la industria. En ese sentido, debido al empleo
que genera y sus beneficios financieros internacionales, las empresas iraníes de textiles y
prendas de vestir deberían tomar algunas medidas drásticas para fortalecer su capacidad
competente. (Behnam et al., 2018). El aporte de los autores radica en la metodología
utilizada, siendo más específicos en el uso del mapeo de flujo de valor, la cual proporciona
líneas de guía útiles para mejorar la eficiencia en las industrias textiles. Cabe resaltar, que se
han realizado pocas investigaciones centradas en mudas dentro del sector textil. La presente
investigación se enfoca tanto en la identificación de los desperdicios, como también en la
eliminación y/o reducción de la misma. A continuación, se explica el proceso realizado en
la investigación:
39
Figura 26.Diagrama del proceso seguido por el autor. Adaptado de “Value stream mapping approach and
analytical network process to identify and prioritize production system’s Mudas (case study: natural fibre
clothing manufacturing company), 2018", Por Donya, B., Ashkan, A., y Hadi, M., 2018.
Paso 1: En este paso se observó y midió los tiempos de cada actividad del proceso productivo
para las camisas.
Paso 2: A partir del análisis del mapa de flujo de valor actual y de las visitas al local de
producción para analizar los desechos en el taller de corte, costura y tiendas de enzimas, se
formaron focus group que incluían a gerentes de producción y directores de cada una de las
tiendas mencionadas, para examinar aquellas actividades que se consideraban mudas.
Paso 3: Para priorizar y categorizar las mudas identificadas, se usó el software Súper
Decisión. Para la priorización, se han considerado tres índices: calidad, costo y tiempo de
entrega.
Paso 4: En este paso se plantearon tres diferentes soluciones para eliminar las principales
mudas.
Como resultado, el tiempo de espera se redujo de 1 mes 18 días a 4 días, y el tiempo del
proceso se redujo de 3 días 3 horas a 1 día 4 horas.
Asimismo, los autores Vasanth, D; Madhan, G; Mohanasundaram, K (2019), hallan en su

investigación realizada en una industria de confección, problemas como el tiempo de
40
entrega, la tasa de producción, el balanceo de línea muy pobre y los desechos de tela. A los
autores les motiva la competencia global en el sector de prendas de vestir ha hecho que la
producción sin desperdicios sea un tema de prioridad. La tendencia que hace que las
industrias de la confección busquen cambios en el paradigma de fabricación es la fluctuación
de la demanda en las condiciones del mercado. Así, la manufactura esbelta surgió como un
paradigma para hacer que la industria fuera más competitiva al eliminar los desechos. El
aporte de ellos es en el proceso de producción en la industria de la confección implica cuatro
procesos principales, a saber, diseño / generación de patrones, corte, costura y empaque. El
factor más importante y crítico en la industria de la confección es la sección de costura, que
implica un mayor número de operaciones. A continuación, se explica el proceso realizado
en la investigación:
- Mapeo de la cadena de valor. Se identifican varias mejoras basadas en el mapa de estado
actual para el mapa de estado futuro para la implementación.
- Herramienta 5S. La herramienta 5S ayuda a todos al tener la oportunidad de aprender una
cultura de desarrollo y mantenimiento de un entorno de trabajo limpio y organizado.
- Balanceo de línea. El balanceo de línea es uno de los factores importantes para hacer que
el flujo de producción sea más suave en comparación con el flujo normal.
Un logro significativo es una reducción del 34% en el tiempo del ciclo de producción, una
reducción del 14% en el tiempo de inventario y una disminución del 32% en el tiempo sin
valor. Otro resultado, es la implementación de 5S en corte y costura permite una mejor
utilización de los recursos de una manera efectiva. También, la eficiencia de la línea se
incrementa en un 12,5%, de modo que los recursos humanos pueden ser bien utilizados.
Finalmente, el sistema de producción se ha modificado de un sistema de paquete progresivo
a un sistema de producción por unidad.
De la misma forma, los autores Rajbir, Abhishek; Harwinder, Bhatti (2016), encuentran en
su proyecto realizado en una planta fabricadora de tubería, un problema de productividad
insatisfactoria debido a la falta de mantenimiento adecuado de los equipos. En base a un
estudio previo se identificaron datos en cuanto al rechazo y tiempos de avería (Jain, Bhatti,
& Singh, 2016). A los autores les motiva que el papel del mantenimiento en los sistemas
modernos de fabricación es cada vez más importante para las empresas que adoptan el
mantenimiento como un elemento empresarial generador de beneficios. La industria
manufacturera está exigiendo un mayor cambio en el mercado hoy en día. En esta cambiante
41
demanda del sector manufacturero, las pequeñas y medianas empresas (PYME) actúan como
proveedores especializados de componentes, piezas y subconjuntos para empresas más
grandes, es así como las PYME tienen muchas oportunidades para trabajar en integración
con organizaciones de gran escala. (Jain et al., 2015). Ellos aportan que el mantenimiento
móvil es la forma más adecuada y eficaz de realizar inspecciones a las maquinarias dentro
de las PYME. La mayoría de las empresas de este estrato empresarial tiene menos máquinas
que requieren muy poco mantenimiento en comparación con las grandes industrias. Los
programas de desglose, correctivos, preventivos y otros tipos de mantenimiento son
adecuados para las grandes industrias, pero las PYME necesitan menos mantenimiento en
comparación con la gran industria. En ese sentido, el autor hace una combinación entre el
pilar de Mantenimiento Planificado y el de mantenimiento móvil, obteniendo así resultados
exitosos. A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación:
Figura 27.Flujo del proceso de la investigación. Adaptado de “OEE enhancement in SMEs through mobile
maintenance: a TPM concept, 2016”. Elaboración propia
1. Observar todas las operaciones de la máquina y su proceso de mantenimiento y anotar los

puntos.
2. Anotar los datos de detalle para la producción, el rechazo, el tiempo de avería para el mes
de febrero y analizar.
3. Organizar un seminario para proporcionar conocimiento sobre el concepto de
mantenimiento móvil a todo el personal de producción y mantenimiento.
4. Proporcionar capacitación para mejorar las habilidades técnicas de todo el personal de
producción y mantenimiento.
5. Implementar este mantenimiento móvil a modo de prueba y observe cómo están
trabajando continuamente 10 días y también sugerir mejoras.
42
6. Finalmente, implementar este concepto en el mes de abril y comenzar a observar.
Como resultado, la disponibilidad, el rendimiento, la tasa de calidad y el OEE de la planta

aumentaron al implementar este concepto de mantenimiento móvil, el OEE de todas las
máquinas fue menos del 50 % antes de la implementación y aumenta hasta el rango de 60 a
70 % después de la implementación del concepto de mantenimiento móvil. Según los
investigadores, ese fue un cambio drástico en OEE de equipos en la industria de pequeña y
mediana escala.
Entre tanto, los autores Gupta, Shaman; Kumar, Jain (2019), hallan en su investigación,
problemas con el tiempo de búsqueda de herramientas. A los autores les motiva que, según
las investigaciones anteriores, el uso de la herramienta conlleva mucha autodisciplina y
cohesión empresarial. No obstante, los estudios han podido replicar la técnica mayormente
en sociedades de costumbres culturales colectivas, más no en un contexto de pequeña
empresa ubicada en India. Por ello, como primera medida los autores proponen un cambio
de pensamiento organizacional y exigen para esta técnica mucha constancia y disciplina (S.
Gupta & Jain, 2015). El aporte de los autores radica en moldear la técnica, de tal forma que
sea estructurada al tipo de costumbre que se posee, enfocando la atención de la empresa en
algo que represente valor para ellos, es así como se adapta la herramienta 5s al número de
personas y a los procesos de la empresa. Los hallazgos encontrados por Gupta & Jain, iban
en función al manejo interno de los materiales, los tiempos muertos causados por la
desorganización o una preparación larga y resistencia al cambio por parte de los operarios
(S. Gupta & Jain, 2016). A continuación, se explica el proceso realizado en la investigación:
Figura 28.Diagrama de flujo. Adpatado de “An application of 5S concept to organize the workplace at a
scientific instruments manufacturing company, 2015“por Gupta & Jain, 2016
43
- Clasificación. La primera S, los autores muestran como se les inculco a los operarios la
clasificación de los diferentes materiales en la planta, guardando los elementos no usado
y reservándolos en un área de objetos perdidos.
- Orden. La siguiente S, se propone generar una responsabilidad en los operarios para re
diseñar su espacio o área de trabajo. Donde ellos sean dueños de sus procesos y sean
capaces de medir la eficiencia de trabajo.
- Limpieza. En cuanto a la limpieza, se comenzó con adaptar el modelo japonés a la
realidad hindú. Demostrando a los trabajadores como mejorarían los números o las ventas
si existe un nivel de limpieza.
- Estandarización. Para el caso de la siguiente S, se creó una pequeña guía donde se detalló
los materiales y procedimientos para cada actividad a realizar en la planta.
- Mantener disciplina. Finalmente, esta etapa fue la más difícil puesto que el cambio surge,
pero muchas veces no se mantiene. No obstante, los operarios fueron conscientes de los
beneficios de la técnica y a medida que las semanas trascurrían tenían un mejor
rendimiento.
Como resultado, de acuerdo a los autores la implementación fue gradual comenzando por
Seire u organización. Es decir, los resultados por cada S se desenvolvieron de forma diferente
a través del tiempo. Como visión colectiva se obtuvo el siguiente desenvolvimiento del
estudio (S. Gupta & Jain, 2015).
Finalmente, el autor Nallusamy, S (2016), detecta en su proyecto, problemas de mudas, es

decir, actividades que no agregan valor al producto final en el proceso de fabricación y un
alto tiempo de producción (Nallusamy, 2015). Al autor le motiva el VSM es una herramienta
lo suficientemente potente como para mejorar los procesos de una organización, sin embargo
(Nallusamy, 2015) en su investigación potenció esta herramienta al determinar el tiempo
takt time al cual, la empresa debe producir. De esta forma no solo se tendrá como resultado
una mejora en la productividad, sino la satisfacción efectiva de la demanda. El aporte del
autor, es el uso del concepto del VSM, junto al takt time, desarrollando una metodología
para todo tipo de empresas. A continuación, se explica el proceso realizado en la
investigación:
44
Figura 29.Diagrama de flujo. Adpatado de “Lean manufacturing implementation in a gear shaft
manufacturing company using Value Stream mapping, 2016“por Nallusamy, 2016
- Paso 1: Modelación del VSM actual, en el cual se calcula el tiempo de ciclo, takt time y
tiempo de entrega.
- Paso 2: Identificación de mudas y actividades que no agregan valor, para su posterior
eliminación.
- Paso 3: Modelación del VSM futuro, al cual la empresa debe llegar.
Los principales resultados de esta investigación, fueron los siguientes: se redujo el tiempo
de fabricación de 30 minutos a 27 minutos por eje y se satisface la demanda del cliente y
además, se recalca el uso de técnicas como 5s y Kaizen para investigar esta problemática en
otros sectores.
45
1.3.2.3 Conclusiones
Con la finalidad de poder entender mejor los papers se realizó una comparación transversal de cada uno de ellos.
Tabla 3.Tabla transversal de conclusiones por paper. Elaboración propia, 2019
Paper 02: REDUTEX: a Paper 04: Methodology to Paper 05: Enhancement of

Paper 01: Improvement of overall Paper 03: Process
hybrid push–pull production improve machine Overall Equipment
equipment efficiency of ring frame improvement through Lean-
Factores / Papers system approach for reliable changeover performance Effectiveness using Total
through total productive Kaizen using value stream
delivery time in knitting on food industry based on Productive Maintenance in
maintenance: a textile case map: A case study in India
SMEs SMED a Manufacturing Industry
Lean - Kaizen, VSM, 5 why,
Técnica utilizada TPM, Kaizen, OEE Lean, TPM SMED OEE, TPM
Poka Yoke, Lluvia de ideas
1. Identificación de RRC
2. Optimización RRC 3.
1. Selección de la máquina
Ritmo de sincronización con 1. Recojo y análisis de datos
2. Recopilación de datos
el RRC 4. Crea 2. Diagrama de causa y
3. Medición del OEE basado en los
un flujo suave y continuo a lo 1. Recolección de datos efecto para la medición del
datos 1. Factores Externos
largo del proceso 2. Mapeo del estado actual OEE
4. Análisis de los datos 2. Implementación del
Procedimiento 5. Creando un supermercado 3. Cálculo del Takt time 3. Identificación de los
5. Programa de capacitación e SMED
6. Creando un búfer de tiempo 4. Planes de mejora efectos principales
implementación 3. Medición
7. Controlando la producción 5. Mapa del estado futuro 4. Implementación del TPM
6. Recopilación de datos
a través de automatizados, 5. Reducción del tiempo de
7. Medición del OEE
control de sistema de tarjeta ciclo
8. Comparación y análisis del OEE
dual 8.
Control de calidad visual
46
Reducción en el tiempo de
configuración de las En la línea 3, se logró una Después de la
El tiempo de entrega
máquinas en un 65,85%, la mejora de 50 minutos en el implementación de las
Mejora de la productividad y el disminuyó en 31.33%. Por
mano de obra en un 40%, el cambio de línea, así como prácticas de TPM con
Resultados OEE del equipo se incrementó de otro lado, los niveles de
tiempo de entrega de 80 minutos en MTBF y acciones de mantenimiento
75.09 a 86.02%. productos en proceso se
producción en un 69,47% y aproximadamente 50 preventivo autónomas y la
minimizaron en más del 80%
el tiempo de valor agregado minutos en MTTR OEE se incrementó a 75%.
en un 75,25%
Paper 06: Application

Paper 07: Evaluation Paper 09: Optimizing Paper 10: Total
of value stream Paper 08: Kanban and value
and Optimization of OEE, productivity and productive maintenance
mapping (VSM) for stream mapping analysis in
Overall Equipment production cost for (TPM) as a tool for
lean and cycle time lean manufacturing
Factores / Papers Effectiveness on a improving sales volume improving productivity: a
reduction in complex philosophy via simulation: a
Pasting Machine in a in an automobile case study of application
production plastic fabrication (case
Battery Manufacturing industry through TPM: in the bottleneck of an
environments: a case study)
Industry a case study auto-parts machining line
study
Técnica utilizada Lean, VSM OEE Kanban, VSM OEE, TPM 5'S, OEE, TPM
1. Cultura de las 5'S

1. Recolección de la 2. Educación y
información Formación
2. Preparación del VSM 3. Mantenimiento
1. Realizar el diagrama 1. Identificación del área
actual dirigido (OEE)
Ishikawa de enfoque TPM
3. Reconocimiento y 4. Mantenimiento
1. Disponibilidad 2. VSM para el estado actual 2. Metodología de
categorización de las Planificado
Procedimiento 2. Rendimiento 3. Herramientas para la medición OEE
actividades con valor y 5. Mantenimiento
3. Calidad mejora de procesos 3. Mejora de la
sin valor Autónomo
4. Kanban productividad
4. Determinación de las 6. Gestión de la calidad
5. Simulación
causas del problema 7. Mantenimiento de
5. Realización del nuevo salud y medio ambiente
VSM 8. Mantenimiento
preventivo
47
Los resultados indican que el Tiempo medio entre
La implementación de
La disponibilidad fue uso de un sistema de Kanban fracasos de 87.6 horas
Reducción en un 17,3% las herramientas y
del 78,09%, el y TPM puede disminuir (42.1 antes), logrando así
en el tiempo del ciclo y técnicas de TPM se
rendimiento fue del instrumentalmente el tiempo una mejora de 108%.
Resultados en un 29,78% en mantuvo altamente
68,75%, la calidad del total de ejecución de Tiempo medio de
actividades sin valor exitosa en la reducción
97,38% y el OEE del producción a partir del valor reparación de 3.0 horas
agregado (EVN) general del 30% en el
51,4%. actual de 244 horas a 4 horas, (4.3 antes) logrando así
costo de producción.
una reducción de casi 98%. una mejora del 30.2%
Paper 14: Applying Paper 15: VSM a powerful

Paper 11: Enhancement of
Paper 13: An Optimized Value Stream Mapping diagnostic and planning
Productivity and Paper 12: A sequential TPM-
Model for Reduction of to eliminate waste: a tool for a successful Lean
Factores / Efficiency of CNC based scheme for improving
Cycle Time Using Value case study of an implementation: a
Papers Machines in a Small Scale production effectiveness
Stream Mapping in a Small original equipment Tunisian case study of an
Industry Using Total presented with a case study
Scale Industry manufacturer for the auto parts manufacturing
Productive Maintenance
automotive industry firm
Técnica
TPM, 5'S, OEE TPM VSM VSM VSM
utilizada
48
1. Construir un equipo que
supervise la implementación
de TPM;
2. Llevar a cabo educación en
1: Realizar toma de
toda la organización y
1. Análisis de datos: 1: Realizar el VSM actual tiempos de las 1: Modelación del VSM
preparativos generales;
Identificación de las 6 2: Se modela el VSM futuro operaciones actual, toma de tiempos
3. Evaluar estratégicamente la
grandes pérdidas optimizado productivas. por operaciones y
situación actual de todas las
2. Implementación de las 3: Se realiza un diagrama de 2: Modelar el VSM actividades que no agregan
unidades productoras en la
5’s en el ambiente de recorrido actual e identificar los valor.
organización;
Procedimiento trabajo 4: Se realiza un diagrama de cuellos de botella. 2: Eliminación de
4. Seleccione una línea de
3. Implementación del procedencias 3: Calcular la fuerza de actividades innecesarias,
producción modelo en función
Mantenimiento Autónomo 5: Se realiza un balanceo de trabajo necesaria previamente agrupadas en
del resultado de la evaluación
4. Capacitación y línea mensual. mudas.
estratégica;
formación 6: Validar propuesta a 4: Modelar VSM 3: Modelación del VSM
5. Medir la efectividad general
5. Recolección de datos través de una simulación. futuro, respecto al takt futuro.
actual del equipo (OEE) para
time.
la línea de producción modelo;
6. Realizar capacitación
técnica para los operadores de
la organización
El tiempo total de ciclo para

fabricar el artículo se redujo
en un 26.28% con un
La eficiencia de la línea de
aumento en la productividad Los principales : Los principales resultados
vidrio se incrementó en un
Mejora de la productividad de la industria en resultados de esta de esta investigación
44% (de 55.1 a 74.18%).
y del OEE en un 5% en el aproximadamente un 14%. investigación fueron los fueron los siguientes.
La disponibilidad de línea se
centro de mecanizado Reducción del tiempo de siguientes: - Mejoras en - El tiempo de ciclo se
Resultados incrementó en un 13% (de 68.6
horizontal y un 7% en el entrega de 2.55 días a 2.438 la productividad en un redujo en
a 77.51%).
centro de mecanizado días. 40 %. - Reducción del aproximadamente 45 %.
La calidad de salida fue la que
vertical La distancia del movimiento tiempo de proceso en - Los pedidos a tiempos
menos cambió de 99.82 a
del trabajador para la un 25 %. aumentaron en un 24 %.
99.87 % (0.05%).
elaboración del asiento del
conductor se reduce de 15
metros 9,6 metros.
49
Paper 19: An
Paper 16: Value stream Paper 20: Lean
application of 5S
mapping approach and manufacturing
Paper 17: Lean Tool Paper 18: OEE enhancement concept to organize the
analytical network implementation in a gear
Factores / Papers Implementation in the in SMEs through mobile workplace at a
process to identify and shaft manufacturing
Garment Industry maintenance: a TPM concept scientific instruments
prioritize production company using Value
manufacturing
system’s Mudas Stream Mapping
company
VSM, Método de TPM, Mantenimiento Móvil, 5's, Diagrama de causa-

Técnica utilizada 5'S VSM
jerarquía analítica OEE efecto,
1. Visita a la industria
1: Modelación del VSM
seleccionada
actual, en el cual se
1. Observación de los 2. Análisis del estado
calcula el tiempo de
1. Elaboración del VSM procesos actual
ciclo, takt time y tiempo
actual 2. Recopilación de datos 3. Identificación del
1.Mapeo de la cadena de de entrega.
2. Identificación de las puntuales problema
valor 2: Identificación de
Procedimiento mudas en el VSM actual 3. Seminario sobre el 4. Determinación del
2.Herramienta 5S mudas y actividades que
3. Priorizar las mudas Mantenimiento Móvil plan de acción
3.Balanceo de línea no agregan valor, para su
4. Presentar la solución 4. Capacitación del personal 5. Implementación de
posterior eliminación.
general 5. Implementación piloto las 5’s
3: Modelación del VSM
6. Implementación formal 6. Auditorías
futuro, al cual la empresa
7. Resultados y
debe llegar.
conclusiones
50
Un logro significativo es
una reducción del 34%
en el tiempo del ciclo de * Se redujo el tiempo de
producción, una fabricación de 30
El tiempo de espera se reducción del 14% en el minutos a 27 minutos
redujo de 1 mes 18 días tiempo de inventario y Autorresponsabilidad, por eje y se satisface la
a 4 días y una disminución del 32% Mejora de la productividad y Limpieza y orden, demanda del cliente.
Resultados
El tiempo del proceso en el tiempo sin valor. del OEE entre un 10% - 20% incremento de la * Además, se recalca el
se redujo de 3 días 3 La eficiencia de la línea productividad uso de técnicas como 5 s
horas a 1 día 4 horas. se incrementa en un y Kaizen para investigar
12,5%, de modo que los esta problemática en
recursos humanos otros sectores
pueden ser bien
utilizados.
51
En base a un análisis de las técnicas encontradas se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
Los papers presentados nos ayudan entender en conjunto que el TPM es una herramienta
Lean que nos permitirá eliminar pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en los
procesos de producción industrial. En todos los casos los autores acompañan la aplicación
de TPM con el indicador OEE (Efectividad global de los equipos), como ratio de medida
y control de resultados. Por un lado, los autores en su mayoría coinciden en la recolección
de datos como primer paso al implementar TPM, en función de obtener información y
contextualizar la situación a investigar. Por otro lado, los autores no coinciden en su
mayoría en la aplicación del primer pilar 5’s, esto debido a que algunas implementaciones
son desarrolladas en industrias medianas, en donde está más presente la cultura
organizacional y dirección. Así mismo, la aplicación de TPM depende del tipo de estrato
empresarial (Tamaño de la empresa) al que se implemente, ya que los autores no
coinciden en la aplicación de todos los pilares. La mayoría de los autores resaltan el
Mantenimiento Autónomo como la etapa principal en la implementación. También,
coinciden en que la implementación del TPM incrementa la productividad de sus casos
de estudio, en la mayoría de los casos el OEE incrementa entre un 5 % - 25 %. Por ello,
la variabilidad de los resultados se debe a que las implementaciones fueron aplicadas a
diferentes tipos de industrias y de diferente tamaño organizacional.
En cuanto la implementación del TPM en la industria del sector textil, el incremento del
OEE promedio es de 10%. Los autores presentan cierta divergencia, ya que la cohesión
empresarial es distinta en cuanto al tamaño de la empresa y la voluntad de cambio de los
trabajadores. Así mismo, resaltan la importancia de asociar estas herramientas con otras
de mejora continua como el TPM, de esta manera se obtendrán resultados mejores y
sostenibles. Los resultados demuestran en gran medida el incremento de la productividad
de la producción.
Entre las técnicas con mejores resultados se encuentran el VSM Y SMED. El VSM puede
ser perfectamente asociado al caso en estudio, ya que permitirá poder evaluar las
actividades que generan valor y aquellas que no, de esta manera se podrán tomar medidas
de eliminación de desperdicios, siempre y cuando sea contextualizado al sector en
estudio.
52
1.4 Marco normativo
Para el marco legal el Perú se opta por las normas técnicas peruanas, dictadas por El
Instituto Nacional de la Calidad (INACAL). Para el sector textil, existe un rubro de las
NTPs; no obstante, al ser esta una empresa de confección, nos enfocaremos en las NTPs
textil de confección. Según el INACAL, las prendas de vestir deben contener la talla y
medida del cuerpo estandarizadas de acuerdo a la NTP ISO 3635:2009 (Centro de
Información y documentación del INACAL, 2018).
Además, otra normativa legal a tomar en cuenta es la NTP ISO 3758:2011; la cual
establece los parámetros de códigos en los símbolos para el etiquetado en cuanto a la
información comercial, identificación de las materias textiles componentes y la fijación
(Centro de Información y documentación del INACAL, 2018).
La NTP 231.128:1985 decreta que las telas de las prendas ya confeccionadas cuenten con
tejidos que contengan al menos el 60% de lana. A excepción de las telas no tejidas y las
de tejido de punto (Centro de Información y documentación del INACAL, 2018).
La importancia de la NTP 231.143:1983 dictamina que las referencias primordiales

características de los tejidos y de sus constituyentes en diversos estados de fabricación o
de acabado que sirven para la designación de un tejido. Cualquiera otra información
puede ser dada si fuera necesario.
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo-SGSST
Las empresas que pertenecen al sector textil tienen por obligación, por la Ley N° 29783
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, a implementar una Política de Seguridad y Salud
en el Trabajo. Deben de contar con un Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo
Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo-CSST con la finalidad de evitar accidentes y
garantizar seguridad a todos los trabajadores. (Ministerio del Trabajo, 2012).
En suma, el capítulo muestra los antecedentes dentro de la industria textil, como ha sido
su desarrollo dentro de los últimos años, tanto a nivel mundial y nacional. A través de la
investigación se identificaron problemas dentro de su desarrollo en nuestra sociedad,
debido básicamente a la poca eficiencia y productividad del mercado peruano, así como
también se resalta su importancia debido al aporte económico y social que genera en la
nación. En ese sentido se presentan investigaciones en el estado de arte que muestran
53
técnicas y metodologías como son el TPM, Estudio de método de trabajo, y otras
herramientas Lean Manufacturing que generan resultados favorables y que pueden ser
adaptados en el contexto de la presente investigación.
54
2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En cuanto a la situación actual de las PYMES en el entorno peruano, nuestro país cuenta
con una amplia variedad de fibras vegetales, animales y sintéticas que sirven como
materia prima para los productores textiles que brindan servicios de confección a grandes
y pequeñas marcas. Sin embargo, el Estado peruano no ha sabido establecer un valor
mínimo en las prendas importadas o aplicar aranceles por volumen, motivo por el cual se
cuestionan los precios de envío de algunas prendas lo cual lleva a enfrentar una
competencia desleal. (Triveño, 2017)
Asimismo, se cuenta con un Centro Integrado Formaliza Perú que es promovido por el
Ministerio de Trabajo y está dirigido a los emprendedores y microempresarios, este
programa cuenta con diferentes talleres de formalización para temas de financiamiento
MYPE donde se puede acceder a diversos incentivos y beneficios. (Ministerio de Trabajo
y Promoción del Empleo, 2019)
Adicionalmente, el Perú cuenta con una Comisión de Promoción del Perú para la
Exportación y el Turismo – PROMPERU que se encuentra adscrita al Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo donde se desarrolla PROMPEX que gestiona diversos
programas de capacitación en mercadeo y calidad de las exportaciones textiles.
Finalmente, la confección de prendas peruanas ha dado origen y fuerza a la marca Perú,
hoy en día internacionalmente conocida y valorada. (Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo , 2020)
En el siguiente capítulo se presenta la situación actual de la empresa, inicia con una

descripción de la misma, de su giro de negocio, de sus procesos productivos y su línea de
producción, con la finalidad de conocer el contexto en el cual se realizará la investigación.
Asimismo, se ejecutó una investigación cuantitativa a fin de conocer la problemática
económica y de producción de la empresa, a través de ello se evidencian problemas en
las distintas etapas del proceso productivo, las cuales serán estudiadas y analizadas en
función de conocer la causa raíz de cada una de ellas.
55
2.1 Descripción de la empresa
Grupo Makena E.I.R.L es una MYPE textil que pertenece a la venta por mayor y menor
de productos textiles – confecciones. Inició sus actividades el 04 de enero del 2016 y en
la actualidad se ocupa a la confección y venta de prendas para mujer (blusas) hechas a
base de chalis, gasa y rayón. La producción que la empresa realiza es mediante pedidos
(Make To Order) siendo la secuencia de estos pedidos inicialmente con la elección del
tipo de prenda por parte del cliente para luego proceder a elegir el diseño.
Grupo Makena E.I.R.L atiende al mercado nacional, cuenta para ello con un taller de
confecciones ubicado en el distrito de La Molina y producto de su creatividad y
compromiso en el nivel de servicio, ha logrado ganar confianza de sus clientes generando
un compromiso con el portafolio.
Misión y visión
Misión: “Diseñar y producir prendas de alta calidad para satisfacer al cliente y contribuir
con el desarrollo del país”
Visión: “Ser una empresa textil líder en el sector, con productos diversificados y de
calidad en el Perú y el extranjero”
Organigrama
Grupo Makena E.I.R.L. presenta el siguiente organigrama.
Figura 30.Organigrama de industria de Grupo Makena E.I.R.L. Adaptado de "GRUPO MAKENA

E.I.R.L", por elaboración propia, 2019
56
Productos
Grupo Makena E.I.R.L. produce blusas de chalis, blusas de gasa y blusas de rayón en
tallas S, M y L que son fabricadas en el taller de la empresa.
Blusa de Chalis:
Figura 31.Blusa de Chalis. Adapta de Grupo Makena, 2019
Blusa de Gasa:
Figura 32.Blusa de Gasa. Adapta de Grupo Makena, 2019
57
Blusa de Rayón:
Figura 33.Blusa de Rayón. Adapta de Grupo Makena, 2019
Proveedores
La línea de blusas tiene un total de 5 proveedores, 1 es exclusivo de telas, 2 de hilos y 2

son de botones o elásticos. En la siguiente figura se observan los principales proveedores
de la empresa.
Figura 34.Proveedores del Grupo Makena E.I.R.L. Adaptado de " GRUPO MAKENA E.I.R.L ", por
elaboración propia, 2019
58
Clientes
Los clientes de Grupo Makena son específicamente las usuarias del producto, las mismas
que pueden laborar en oficinas. Se atiende tanto a nivel local como a provincias, siendo
lo más requerido los de acabado de sastre.
2.2 Mapa de procesos

Como fue mencionado anteriormente, Grupo Makena se dedica a la confección y venta
de prendas de vestir femenina, siendo esta el Core bussines de la empresa. En adición a
los procesos centrales, existen procesos dedicados a la planificación y apoyo, los cuales
serán detallados a continuación.
Figura 35. Mapa de procesos de Grupo Makena. Adaptado de Grupo Makena, Elaboración propia, 2019
Gestión Estratégica: Grupo Makena cuenta con una deficiente gestión estratégica, los
objetivos son establecidos de manera empírica y sin ningún tipo de respaldo analítico, las
estrategias para poder alcanzar dichos objetivos no se establecen de manera clara, y la
localización de recursos es deficiente.
Planificación comercial: En cuanto a la planificación comercial Grupo Makena parte de

un escaso análisis de la situación que engloba el nivel externo, es decir, del mercado, de
la competencia, del sector y del entorno, sin embargo, ha sabido aprovechar reflotes de
exportación, lo cual responde a su posición en el mercado actual.
Trazado de molde: Este proceso involucra el trazado de las piezas sobre la tela, se realiza
con el uso de tizas y moldes de las prendas.
59
Corte: En esta etapa se cortan las piezas de las prendas y se trasladan a las máquinas de
confección. El corte se realiza de forma manual sin ningún tipo de procedimiento
normalizado.
Confección de prendas: Una vez habilitada las piezas, mediante el uso de las máquinas
de coser se unen y se da forma a la prenda en producción. Los operarios no siguen ningún
tipo de estándar y por lo general el aprendizaje es empírico.
Venta: Es el proceso que involucra la negociación con los clientes, el administrador es

quien se encarga de los temas comerciales y quien es responsable de cumplir con los
pedidos en los tiempos establecidos.
Abastecimiento: Proceso en el cual se planifica la compra de materiales para la

producción de prendas, Grupo Makena cuenta con una lista de proveedores quienes
facilitan de recursos materiales a la empresa a un precio por mayor.
Mantenimiento: Grupo Makena hace uso de los servicios de un técnico cada vez que las
máquinas presenten una falla, por lo general son problemas menores, sin embargo, la falta
de conocimiento y el desorden genera el aumento de incidencias de este tipo.
El siguiente diagrama de operaciones muestra como es el proceso productivo de la

confección de una blusa.
60
Figura 36.Proceso productivo de una blusa. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L.", por elaboración propia, 2019
61
 Maquinaria y equipos
Grupo Makena E.I.R.L. cuenta con 5 máquinas en su taller de confección, las cuales son
utilizadas en todo el proceso productivo.
Recubridora: La recubridora es una máquina de confección muy versátil, es utilizada

para embellecer la costura o generar un acabado de calidad, puede ser utilizada en todo
tipo de telas, además utiliza embudos para generar nuevas formas de costura, modelos y
aplicaciones en las prendas.
Figura 36.Máquina recubridora. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L."
Remalladora: Una remalladora sirve para el acabado de los bordes sin terminar y es el
complemento ideal de una máquina de coser tradicional. La remalladora sirve para hacer
bordes o unir 2 piezas, pero también para hacer repulgos y es esencial para las prendas de
punto y elásticas.
Figura 37.Máquina remalladora. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L."
Máquina Recta: Una máquina de recta es una máquina utilizada para coser tela y otros
materiales con hilo, se pueden hacer variedad de puntadas rectas o en patrones.
62
Figura 38.Máquina recta. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L."
Cortadora circular: La cortadora circular es una máquina cuya función principal es la

de cortar la tela con un alto grado de precisión, lo que genera un corte limpio e imposible
de corregir, es por ello que se debe usar de una manera precisa y responsable.
Figura 39.Cortadora circular. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L."
Cortadora Recta: Es la máquina más popular en los cuartos de corte, consta de una
cuchilla recta que efectúa el corte, usada correctamente es versátil y exacta.
Figura 40.Cortadora Recta. Adaptado de "GRUPO MAKENA E.I.R.L."
63
2.2.1 DOP de una blusa de Chalis
64
Figura 41. DOP de una blusa de Chalis. Adaptado de Grupo Makena, elaboración propia, 2019
65
2.2.2 Layout
Figura 42.Layout del taller de grupo Makena. Adaptado de Grupo Makena, elaboración propia, 2019
66
2.2.3 DAP del proceso de corte y confección
UBICACIÓN TALLER - LA MOLINA ACTIVIDAD MÉTODO ACTUAL
CONFECCIÓN DE
ACTIVIDAD OPERACIÓN 23
UNA BLUSA CHALIS
FECHA 22/06/2019 TRANSPORTE 6
OPERADOR DEMORA 0
COMENTARIOS INSPECCIÓN 2
ALMACÉN 2
TIEMPO (SEG) 548,19
DISTANCIA (MTS) 20,5
SÍMBOLOS
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (SEG) DISTANCIA (MTS)
Obtener del almacén los hilos 10,00

Preparar hilos en la máquina 23,45
Fusionar pechera 14,77 5
Unir y pespuntar pechera izq. 20,90
Segundo pespunte pechera 21,73
Pespuntar pechera delantero der. 24,86
Desplazamiento de los bolsillos 6,00
Pegado de bolsillo 8,66
Pespunte de hombros 24,25
Desplazamiento de las mangas 7,00
Pegar mangas 38,05
Pespuntar mangas 36,99
Cerrado de mangas 9,36
Desplazamientos de cuellos 5,25
Fusionado de cuello 15,12 5
Pespuntar cuello 25,47
Emparejar y piquetear cuellos 23,67 3
Cerrado de cuello 36,31
Desplazamiento de puños 3,45
Fusionar puños 25,12 5
Pespunte de puños 4,45
Cerrado de puños 21,14
Basta de faldon 32,10
Inspección de cuello, puños y basta 2,31
Marca para el ojal 13,90
Ojalar 10,92
Desplazamiento de los botones 2,45
Marca para botón 25,47
Botonar 32,26
Desplazamiento de tallas 3,56
Pegado de talla 8,91 2,5
Inspección de blusa finalizada 4,06
Guardar en almacén 6,25
Figura 43.DAP de una blusa de Chalis en confección. Adaptado de Grupo Makena, elaboración propia,
2019
67
CORTE DE UNA BLUSA
CHALIS
FECHA 22/06/2019 TRANSPORTE
OPERADOR DEMORA 4
COMENTARIOS INSPECCIÓN
ALMACÉN
TIEMPO (SEG) 370,13
DISTANCIA (MTS) 7
SÍMBOLOS
Cortar delantero 30,73 2

Cortar espalda 35,09
Cortar cuellos 57,74
Cortar puños 39,07
Cortar mangas 44,09
Cortar entretela puños 29,69 2
Planchar tela con entretela de puño 2,11
Esperar la fusión de telas de puño 3,47
Cortar entretela cuello 32,52
Planchar tela con entretela de cuello 2,09
Esperar la fusión de telas del cuello 3,21
Cortar entretela tapeta 37,87
Planchar tela con entretela de la tapeta 1,29
Esperar la fusión de telas de la tapeta 2,51
Cortar bolsillo 46,05 3
Planchar tela con bolsillo 1,12
Esperar la fusión de telas del bolsillo 1,47
Figura 44.DAP de una blusa de Chalis en corte. Adaptado de Grupo Makena, elaboración propia, 2019
2.3 Diagnóstico de la situación actual

2.3.1 Análisis de la empresa
Se realizó la matriz FODA con objetivo de concentrarse en los factores que

potencialmente tienen un mayor impacto en la empresa, de esta forma contribuirá a
tomarse mejores decisiones y acciones posibles. Asimismo, se descubre las oportunidades
68
que están en condiciones de explotar y bajo la comprensión de las debilidades gestionar
las amenazas del entorno.
Fortalezas:
 Productos con muy buen acabado

 Flexibilidad en pedidos pequeños
 Buen posicionamiento en segmento de alta calidad
Oportunidades:
 Exportación a través de los TLC.

 Abarcar nuevos segmentos de la industria
 Apertura de nuevos puntos de venta.
Debilidades:
 Deficiente estandarización de actividades.

 Máquinas con carencias técnicas
 Personal con poca experiencia laboral en la industria.
Amenazas:
 Caída continua del precio de las confecciones a nivel mundial

 Sobreoferta nacional en la industria textil
 Ingreso desleal de prendas chinas al mercado mundial y nacional.
69
FODA cruzado
Tabla 4. FODA cruzado. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
Oportunidades Amenazas
A1. Caída continua del precio de las
O1. Exportación a través de los TLC.
confecciones a nivel mundial
Foda cruzado O2. Abarcar nuevos segmentos de la A2. Sobreoferta nacional en la industria
industria textil
A3. Ingreso desleal de prendas chinas al

O3. Apertura de nuevos puntos de venta.
mercado mundial y nacional.
F1. Productos con muy buen F1-O1: Exportar productos con diseños F1-A1: Competir en base a calidad en el
acabado originales al extranjero sector textil
F2. Flexibilidad en pedidos F2-O2: Expansión a través de minoristas F2-A2: Abarcar nuevos clientes
Fortalezas
pequeños en distintos segmentos flexibilizando pedidos
F3. Buen posicionamiento F3-O3: Abrir localidades en los que se F3-A3: Generar un factor diferenciador con
en segmento de alta calidad ofrezcan los productos confeccionados la calidad de las prendas
D1. Deficiente
D1-O1: Optimizar el proceso de D1-A1: Trabajar en la mejora continua de
estandarización de
producción con el objetivo de exportar actividades en función de reducir costos
actividades.
D2-O2: Incrementar un plan de D2-A2: Compra y mantenimientos de
D2. Máquinas con carencias
Mantenimiento que mantenga una máquinas modernas para generar un factor
Debilidades técnicas
producción estable diferenciador
D3.Personal con poca D3-O3: Capacitar al personal con el fin

D3-A3: Concientización laboral en base a
experiencia laboral en la de incrementar la productividad y
reuniones y entrenamientos
industria. expansión del negocio
70
Como fue mencionado anteriormente, existen diversos puntos de mejora y de exploración
en la empresa, no obstante Grupo Makena se encuentra en una etapa de crecimiento, por
lo cual es necesario generar una sólida formación. El análisis FODA realizado es de
importancia, ya que, muestra posibles escenarios futuros en los que se podría participar
obteniendo así resultados positivos, como son la inserción en nuevos mercados y la
implementación de nuevas líneas de producción.
2.3.2 Análisis de ventas y producción
Con el fin de elaborar un diagnóstico de la situación actual, se realizó un análisis de las

ventas y producción de la empresa, en el cual se examinó su comportamiento y tendencia
a lo largo de los últimos 3 años. Asimismo, se identificó la demanda por productos e
identificó el que mayores ganancias genera.
 Ventas
De acuerdo a las ventas anuales realizadas del Grupo Makena EIRL, se obtuvieron los
siguientes datos. (Anexo 1)
Figura 45.Comparación de ventas del 2016, 2017 y 2018. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019
De acuerdo a la figura anterior, las ventas de Grupo Makena se han reducido a lo largo
de los últimos 3 años en un 4% anual. Parte de esta disminución de las ventas se debe
básicamente a la baja producción que realiza en sus instalaciones, la misma que se
demostrará en el desarrollo del trabajo.
71
 Demanda actual por producto
Según información brindada por la empresa, el producto que genera mayores ventas y
ganancias es la blusa de Chalis. A continuación, se muestra el análisis ABC realizado.
(Anexo 2)
Demanda por tipo de producto (unidades)

1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
CHALIS GASA RAYÓN
Figura 46.Demanda por tipo de producto. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
Según la evidencia de la figura anterior, las blusas de Chalis presentan una tendencia
estacional, asimismo, es la que mayor demanda presenta en el año, seguido por las blusas
de Gasa y las de Rayón.
Porcentaje de ganancias por producto en el 2018
RAYÓN; 17%
GASA; 19%
CHALIS; 64%
CHALIS GASA RAYÓN
Figura 47.Porcentaje de ganancias por producto. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia,
2019
72
A partir de la demanda proporcionada, se identificó el producto que mayor ganancia
genera, de esta forma se determinó a las blusas de Chalis como el producto patrón.
 Producción
Como fue mencionado anteriormente, Grupo Makena presenta problemas en la

producción de los pedidos, pese a contar con los mismos recursos materiales y de mano
de obra, las estadísticas indican una leve pero continua disminución de la fabricación.
(Anexo 3)
Figura 48.Producción en unidades de Grupo Makena. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración

propia, 2019
Como se puede observar en la imagen anterior, la producción ha disminuido

continuamente en los últimos 3 años, si bien es claro una tendencia estacional, donde
existe mayor demanda en los primeros meses, la fabricación de prendas sigue
disminuyendo por año.
 Costos
Del mismo modo se analizaron los costos en los que incurre Grupo Makena EIRL, los
datos se muestran a continuación.
73
Figura 49.Comparación de costos del 2016, 2017 y 2018. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019
Como se evidencia los costos incurridos por Grupo Makena han ido aumentando a lo
largo de los últimos 3 años, lo cual será analizado en el desarrollo de la investigación.
 Utilidades
De acuerdo a la información brindada por la empresa y en base a las evidencias de la

disminución de ventas y aumento de costos, las utilidades presentan una disminución del
2% anual. Cabe resaltar que los datos presentados son proporcionales a la data real por
motivos de confidencialidad.
UTILIDADES
460000
458000
456000
454000
452000
450000
448000
446000
2016 2017 2018
Figura 50.Utilidades de Grupo Makena. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
74
2.3.3 Situación actual
Las ventas y la producción de la empresa han venido disminuyendo al pasar el tiempo, en

ese sentido, se analizó cada etapa del proceso productivo (Abastecimiento, Producción y
Distribución) para determinar la etapa que mayores problemas tenga y tener un punto de
inicio en la investigación. Como primer paso, se utilizó la espina de pescado para poder
identificar los principales problemas.
Figura 51. Diagrama de Ishikawa inicial. Elaboración propia, 2019
Luego de identificar los principales problemas, se segmentó a través de las etapas de

almacenamiento, producción y distribución.
 Almacenamiento/Abastecimiento
En el análisis de esta etapa se pudieron determinar los siguientes problemas: (Anexo 4)
1. Deficiente alianza con proveedores: Grupo Makena recibe de forma semanal los
pedidos de tela que realiza, sin embargo, muchas veces existen retrasos en la
entrega, en consecuencia, el área de producción no tiene los recursos necesarios
para iniciar la operación y se producen retrasos.
2. Deficiente gestión y manipulación de materiales: Grupo Makena, realiza la
compra de tres tipos de tela; gasa, rayón y chalis, éstas son almacenadas en un
pequeño depósito en el taller de confecciones, el cual no cuenta con la
infraestructura correcta. Asimismo, los rollos de tela son afectados por problemas
75
de humedad y manipulación incorrecta, lo que en consecuencia muchas veces
genera costos extras de compra.
 Producción
En el análisis de la etapa de producción se obtuvieron los siguientes problemas: (Anexo

5)
1. Baja eficiencia en el área de producción: Uno de los principales motivos de esta

demora se debe básicamente a las fallas que se producen en las máquinas, las
cuales son de segunda mano y frecuentemente presentan paros de producción.
Asimismo, existe desorganización del taller, los moldes y materiales de trazado
no cuentan con una ubicación establecida dentro del taller, lo mismo ocurre con
los materiales y herramientas de mantenimiento de las máquinas. Además de un
exceso de residuos, debido a una falta de estandarización y normalización de las
actividades de corte y confección, se producen muchos residuos de tela que
afectan la continua producción.
 Distribución
En el análisis de esta etapa se identificó los siguientes problemas:
1. Demora en la entrega: Debido al retraso que se ocasiona en la etapa de

abastecimiento y producción, no se llega a contar con la cantidad del pedido
establecido, por lo que la distribución se ve afectada y es tardía, lo que ocasiona
que muchos pedidos sean devueltos o no entregados.
2.4 Identificación de problemas en las etapas productivas

Para poder determinar en qué etapa del proceso productivo de Grupo Makena se encuentra
la mayor cantidad de problemas se realizó un conteo de las incidencias observadas en las
hojas de registro de la empresa, las cuales fueron llevadas a una variable común “costo
por rollo” para poder realizar el diagrama de Pareto mostrado a continuación: (Anexo 6
y 7)
76
Figura 52.Porcentaje de incidencias en el proceso productivo. Adaptado de GRUPO MAKENA,
De acuerdo a la gráfica anterior mostrada, la etapa de producción cuenta con la mayor

cantidad de incidencias con un 59% de representación y la de
almacenamiento/Abastecimiento con un 38%, ambas abarcan el 97% de los problemas,
por ende, se procedió a identificar los principales problemas en estas dos etapas. (Anexo
7)
 Problema 1: Baja eficiencia del Área de producción
El presente problema queda evidenciado con el porcentaje de eficiencia en comparación

con tres empresas del sector, las cuales cuentan con las mismas características, obteniendo
una eficiencia promedio de 94% en comparación al 88% presentado por Grupo Makena.
Esta eficiencia está relacionada directamente con el incumplimiento de los pedidos que
ventas solicita a producción en el tiempo establecido. A continuación, se muestra la figura
resumen de estos mismos. (Anexo 8)
77
% DE INCUMPLIMIENTO DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN 2018
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Figura 53.Porcentaje de incumplimiento de los pedidos. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración

propia, 2019
Como se muestra en la figura anterior, el área de producción presenta un promedio de

12% anual de incumplimiento de los pedidos solicitados por ventas, mientras que el
porcentaje de incumplimiento en empresas del mismo sector y con las mismas
características es del 5%. (Anexo 8)
% incumplimiento del sector

5%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
1%
1%
0%
Industrias EKL Creaciones Milady Creaciones Esly
Figura 54.Porcentaje de incumplimiento de empresas del sector. Elaboración propia, 2019
78
 Problema 2: Deficiente gestión del Almacenamiento/abastecimiento
En los dos últimos años, Grupo Makena ha recibido una mayor cantidad de quejas por
parte de sus clientes en relación a las fallas en las blusas. Estas fallas en su mayoría fueron
clasificadas en dos categorías; las que son causadas en el proceso de producción y las que
guardan relación con la tela proveída y almacenada. (Anexo 9)
Figura 55.Porcenraje de devoluciones. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
El 63% de las quejas provienen por el mal estado de la tela que se provee y se almacena,
mientras que solo el 37% son por problemas del personal.
A continuación, se procedió al cálculo del impacto económico que generan los

mencionados problemas para identificar el principal.
2.5 Impacto económico de los problemas

 Impacto económico del problema 1
El impacto económico del primer problema fue hallado en base al número de prendas
incumplidas y la pérdida económica que esto genera. (Anexo 10)
Pérdida anual S/90,780.00
Costos totales S/445,600.0

Porcentaje 20%
79
El incumplir con los pedidos que venta realiza a producción tiene un impacto económico
que representa el 20% de los costos totales.
 Impacto económico del problema 2
Con la finalidad de hallar las pérdidas asociadas al problema 2, se contó con la

información de las prendas que son devueltas por problemas de calidad de la tela. (Anexo
11)
Pérdida anual S/57,720.00

Porcentaje 13%
La deficiente gestión de abastecimiento genera pérdidas que representan el 6% de los

costos totales.
 Impacto económico total
El impacto económico total fue hallado en base a la suma de las pérdidas correspondientes
a los dos problemas en mención.
Costos totales problema 1 y problema 2 S/148,500.00

Porcentaje 33%
Figura 56.Impacto económico de los problemas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia,
2019
80
En base al análisis realizado se concluye que el problema 1, la baja eficiencia del área de
producción, es la más representativa, por ende, la presente investigación se enfocará en
resolver dicho problema.
2.6 Análisis de las causas

Con el propósito de analizar las causas del problema de la baja eficiencia del área de
producción, se procedió a identificar la actividad crítica del proceso de producción, para
ello se halló el tiempo de ciclo de cada actividad dentro de esta etapa y así determinar la
de mayor criticidad. Asimismo, se realizó el cálculo del takt time en base a la demanda
de las blusas de Chalis, ya que, es la que mayores ingresos genera a la empresa.
Figura 57.Actividades en la etapa de producción. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia,

2019
Takt time
El takt time es el máximo ciclo de tiempo permitido para producir un producto y cumplir
con la demanda. El takt time marca el paso para las líneas de producción en la
manufactura. A continuación, se muestran los resultados del cálculo. (Anexo 12)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙
108000 𝑠𝑒𝑔/𝑠𝑒𝑚
= 355.29 𝑠𝑒𝑔/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
303.98 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Analizando las diferencias del takt time con los tiempos de ciclo de cada actividad, cabe
resaltar que el estudio de tiempos de realizó con un número de muestra de 60
observaciones por actividad de acuerdo al resultado del estudio preliminar. A
continuación, se muestran los resultados del cotejo.
81
Figura 58.Comparación del takt time con los tiempos de ciclo de las actividades de producción.
Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
De acuerdo a la gráfica mostrada, se evidencia que las actividades de corte y la de

confección se encuentran por encima del takt time hallado, por ende, no se podría
satisfacer la demanda que ventas solicita a producción.
En base al takt time y los tiempos de ciclo se realizó el VSM actual.
82
83
2.6.1 Identificación de las causas
Una vez determinada las actividades cuello de botella, corte y la de confección, se

identificaron las principales causas que originan este problema, para ello se utilizó la
herramienta de Ishikawa.
Figura 59.Diagrama de Ishikawa. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
De acuerdo al diagrama de Ishikawa se puede apreciar que las causas en cuanto a material
quedan fuera del alcance del proyecto, ya que están relacionadas a proveedores externos,
por lo tanto, forman parte de decisiones administrativas.
A partir de la elaboración del diagrama de Ishikawa, todas las causas fueron sintetizadas
en tres motivos, los cuales originan la baja eficiencia en el área de producción,
específicamente en el proceso de corte y confección.
84
 Motivo 1: Baja disponibilidad de las máquinas.
En función de presentar un análisis más afondo acerca del problema con las máquinas se
realizó una ponderación de las 6 grandes pérdidas. (Anexo 13)
Figura 60.Pareto de las 6 grandes pérdidas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
A través del análisis de las 6 grandes pérdidas, se pudo identificar que las principales
causas de la baja disponibilidad de las máquinas son por fallas del equipo y averías
menores, las mismas que son señaladas en el diagrama de Ishikawa. A continuación, se
mencionan algunos ejemplos de dichas fallas.
Tabla 5.Tabla de incidencias de baja disponibilidad de máquinas. Adaptado de GRUPO MAKENA,

Frecuencia
(veces que Pérdida
Día Incidencias Pérdidas
suceden total (min)
en el día)
Averías
1 Enredamiento del hilo 3 20
menores
Averías
2 Falla de embudos 1 15
menores
Averías
3 Falla en el regulador de tensión 1 15
menores
Fallas del
4 Rotura de cabezal de hilos 1 45
equipo
Averías
5 Falla en embudos 1 22
menores
85
Averías
6 Enredamiento del hilo 2 14
menores
Fallas del
7 Rotura de lanzadera 1 50
equipo
Fallas del
8 Rotura de cabezal de carrete 1 45
equipo
Averías
9 Fallas en el regulador de tensión 1 18
menores
244
En base al análisis de las 6 grandes pérdidas se identificó el OEE actual de la máquina

cuello de botella.
Eficiencia Global de los equipos
100%
90%
80%
70%
60%
50% 88% 91%
84%
40% 67%
30%
20%
10%
0%
Calidad Disponibilidad Rendimiento OEE
Figura 61.Eficiencia Global de los Equipos. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
Figura 62.Observaciones del OEE. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
El OEE de la máquina cuello de botella dentro de producción es de 67%, lo cual recibe

una calificación de regular y algunas observaciones como pérdidas económicas
considerables y una baja competitividad.
86
 Motivo 2: Alta cantidad de reprocesos en producción; la calidad de la
producción se ve afectada directamente por el ineficiente procedimiento
de corte y confección que se utiliza.
En el último año se registró un promedio de 3% de reprocesos en producción originarios

en las áreas de corte y confección, lo que representa aproximadamente 50 prendas a
reprocesar por mes de un lote promedio de 2000 blusas, el impacto de este problema
radica en el tiempo de operación (10 minutos por prenda aproximadamente) que conlleva
volver a realizar el proceso de confección y los costos extras asociados (20 soles por
prenda aproximadamente). (Anexo 14 y 16)
Porcentaje de reprocesos 2018

4%
3%
3%
2%
3% 3%
2% 3% 3%
2% 3%
2%
1% 2%
1% 2%
1% 1%
1%
0%
Figura 63.Porcentaje de reprocesos en el 2018. Elaboración propia, 2019
Asimismo, las causas de los reprocesos mostrados en el Ishikawa como; saltado de

puntadas, fallas de remallado, equivocación de tallas en el ensamble de piezas y fallas en
los cortes de los moldes responden básicamente a un deficiente método de trabajo y
estandarización de procedimientos.
A continuación, se muestra a detalle el proceso de confección actual de Grupo Makena.

En el DAP mostrado se evidencia el obsoleto proceso que se sigue debido a que el tiempo
total de ciclo actual (548.19 s) supera el takt time hallado para dicho proceso (355.29 s),
lo que evidencia la deficiencia en las operaciones de producción.
87
CONFECCIÓN DE
UNA BLUSA CHALIS
OPERADOR DEMORA 0
ALMACÉN 2
TIEMPO (SEG) 548,19
SÍMBOLOS

Pegar mangas 38,05
Ojalar 10,92
Botonar 32,26
Figura 64.DAP de una blusa de Chalis en confección. Adaptado de Grupo Makena, elaboración propia,
2019
Grupo Makena no cuenta con una normalización en sus actividades de corte y confección
lo que aumenta la probabilidad de cometer errores en el proceso. Además, otra de las
consecuencias identificadas es el exceso de desperdicios en el proceso productivo, a
continuación, se detallan por actividad. (Anexo 15)
88
Tabla 6.Porcentaje de residuos en las actividades de Producción. Adaptado de GRUPO MAKENA,
% Residuo antes
Cantidad en Residuos
Actividades de la
KG. (mensual) (kg)
implementación
DISEÑO Y CORTE 12.00% 224.4 26.9
UNIR LAS PIEZAS 1.20% 527.3 6.3
CONFECCIÓN 5.20% 316.8 16.5
ACABADO 1.80% 100.3 1.8
Promedio 5.05% Total 51.5
La mayor cantidad de residuos en el proceso de producción se da en la etapa de corte y

confección, en donde se pierde 12% y 5.9% respectivamente de la cantidad de tela
utilizada.
 Otros motivos: Originados básicamente por la desorganización del taller

y el deficiente recorrido en la producción, lo cual no se encuentra
contemplado en el análisis de causalidad y consecuentemente en la
propuesta del proyecto.
A modo de síntesis, se realizó el siguiente árbol de problemas, en donde se muestra los

datos señalados anteriormente.
89
2.6.2 Árbol de problemas
A continuación, se muestra el árbol de problemas en base al análisis realizado.
Figura 65.Árbol de problemas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
90
2.6.3 Árbol de objetivos
Figura 66.Árbol de objetivos. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
A partir de la investigación previa, se plantea la hipótesis que sugiere una solución para el
problema encontrado.
2.7 Hipótesis
¿En qué medida una propuesta de mejora basada en la integración de la metodología TPM y
herramientas del Lean Manufacturing incrementará la eficiencia en el área de producción de
prendas de vestir en microempresas textiles?
En resumen, en el capítulo 2 se realizó un diagnóstico completo y detallado, en el cual se pudo

identificar los principales problemas del Grupo Makena y de los cuales se determinó el más
91
importante, que es la baja eficiencia en el área de producción y se propuso técnicas y metodologías
que abordaran la solución del mismo.
3 CAPÍTULO III – PROPUESTA DE MEJORA

3.1 Vinculación de las causas con la solución
Una vez realizado el diagnóstico del problema y el análisis de las causas, se inicia la vinculación
de estas mismas con técnicas de soluciones. Éstas técnicas son aquellas que surgieron en base a la
investigación previa del estado del arte, en donde se canalizó e identificó las más apropiadas para
el desarrollo del proyecto.
La vinculación está dividida en 3 etapas, la primera describe el problema identificado, el cual es
la baja eficiencia en el área de Producción, la segunda etapa son las causas que originan el
problema, y la tercera etapa son las herramientas y técnicas que buscan dar solución a las causas.
Para la solución de la causa 1, el cual, es el alto número de paradas por fallas mecánicas y averías
menores se utilizará la metodología del TPM, principalmente los pilares de Mantenimiento
Planificado y Autónomo, ya que mediante estas herramientas se tomarán las medidas preventivas
y correctivas correspondientes.
Para la solución de la causa 2, 3, 4 y 5, se utilizarán técnicas de mejora continua, como son los
eventos Kaizen, la metodología de las 5s, el Diagrama de Actividades del Proceso, Diagrama de
Recorrido y la elaboración del VSM futuro.
Las técnicas antes mencionadas fueron seleccionadas en base a la investigación y ponderación de
artículos científicos y casos de éxitos mostrados en el capítulo 1.
A continuación, se presenta los criterios de selección de los artículos y luego la vinculación.
92
Tabla 7. Principales papers vinculados a los motivos del problema. Elaboración propia, 2019
Problema: Baja eficiencia en el proceso de producción

Motivo 1: Baja disponibilidad de las
Artículos de Motivo 2: Alta cantidad de reprocesos en producción
máquinas
investigación - Casos de
éxito/ Componentes Estudio del
Mantenimiento Mantenimiento Metodología Estandarización Capacitación y
método de
autónomo planificado de las 5s de actividades formación
trabajo
Improvement of overall
equipment efficiency of
ring frame through total
x x
productive
maintenance: a textile
case
Applying Value Stream
Mapping to eliminate x x x
waste.
Enhancement of Overall
Equipment
Effectiveness using
x x
Total Productive
Maintenance in a
Manufacturing Industry
Lean Manufacturing
implementation in a
x x x
gear shaft
manufacturing company
Total productive
maintenance (TPM) as a
tool for improving
productivity: a case
x x x
study of application in
the bottleneck of an
auto-parts machining
line
Enhancement of
Productivity and
Efficiency of CNC
Machines in a Small x x x
Scale Industry Using
Total Productive
Maintenance
Lean Tool
Implementation in the x x x
Garment Industry
An application of 5S
concept to organize the
workplace at a scientific x x x
instruments
An Optimized Model
for Reduction of Cycle
Time Using
x x
ValueStream Mapping
in a Small Scale
Industry
93
Figura 67.Vinculación de las causas con las técnicas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
94
3.2 Diseño de la propuesta
3.2.1 Motivación de la propuesta
Como bien mencionan(Ahmad et al., 2018), la globalización ha abierto una ventana de

oportunidades para las empresas de la industria textil y de vestido en los países en desarrollo debido
a la mano de obra económica y relajadas políticas ambientales para las condiciones de trabajo.
Para responder a la competencia global y la vulnerabilidad del mercado en la cadena de suministro
de textiles y prendas de vestir, uno de los importantes factores clave del éxito es la gestión de la
cadena de valor. En los países del tercer mundo y, más específicamente, en los países
latinoamericanos, la cultura de gestión descuidada de mantenimiento de los equipos en los sectores
productivos es evidente. A partir de este comportamiento, es posible demostrar que una de las
grandes pérdidas de tiempo y eficiencia en el sector productivo es causada por problemas en las
máquinas.
A través de la revisión de la literatura, se pudo identificar diversas propuestas de incremento de

eficiencia y productividad en sectores manufactureros, siendo un común denominador, la
aplicación de éstas en medianas y grandes empresas, donde existe una base formativa y nociones
de gestión. Sin embargo, la literatura carece de información acerca de pequeñas y microempresas,
las cuales representan el mayor porcentaje del estrato empresarial tanto en el Perú, como en el
mundo. Es por ello y en base al impacto que genera en la industria textil, que se presenta la actual
propuesta.
3.2.2 Descripción conceptual de la propuesta

La presente propuesta tiene base en la filosofía de la Gestión de la calidad, la cual presenta 8
principios recogidos y definidos en la norma ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad
– Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad
– Directrices para la mejora del desempeño y son las siguientes:
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
95
 Enfoque basado en procesos
 Mejora continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Asimismo, dentro de los conceptos que son abarcados en la propuesta, se encuentra la Gestión de
Cambio, según el PMI (Project Management Institute), es definido como un enfoque integral,
cíclico y estructurado para lograr la transición de individuos, grupos y organizaciones de un estado
actual a un estado futuro con los beneficios empresariales previstos. A través de este concepto, se
hará uso del modelo de Kotter quien presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro
“Liderando el cambio”, publicado en 1995. Los cuales son:
 Crear un sentido de urgencia

 Formar una poderosa coalición
 Crear una visión para el cambio
 Comunique visión
 Elimine los obstáculos
 Asegúrese triunfos a corto plazo
 Construya sobre el cambio
 Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Finalmente, la propuesta abarca conceptos de la filosofía Lean Manufacturing, el cual es un

proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que no agregan valor
en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. En términos generales, contribuye a que la
organización sea más competitiva, innovadora y eficiente. Dentro de esta filosofía se tocarán
metodologías y herramientas Lean, como son:
Kaizen, el cual es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armónica y proactiva. Según Massaki Imai en su libro “El Kaizen, la
clave de la ventaja competitiva japonesa” describe 5 características de este concepto:
 Gestionar y/o administrar con Kaizen a la organización

 Enfocarse a los procesos y no a los resultados
 Primero la calidad y luego todo lo demás
96
 Hablar con datos
 El proceso siguiente es el cliente
Del mismo modo, se abarcará el concepto de TPM, el cual tiene como objetivo el tener todas las
máquinas con las que se cuente disponibles, listas para poder dar su mayor rendimiento en la
operación, algunos conceptos que identifica el Mantenimiento Productivo Total son:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva
3.2.3 Diseño de la propuesta

La presente propuesta fue diseñada en base a la revisión de la literatura, donde se identificó las
metodologías utilizadas y su implementación, esta implementación sigue formatos y diseños, los
cuales fueron adaptados al contexto de la investigación.
(Nafis Ahmad, 2017), (S. Nallusamy, 2017), (RAJEEV Ranjan, 2016), (Jonathan David Morales
Méndez, 2017), (Omar Bataineh Tarek Al-Hawari Hussam Alshraideh Dorid Dalalah, 2019),
(Abhishek Jain Rajbir S., 2019) coinciden en los siguientes pasos generales en su diseño
presentado;
 Análisis de datos
 Eventos Kaizen
 TPM
 Comparación de datos
Por otro lado, los siguientes autores presentan un diseño distinto (R. Suganthini Rekha, 2016),
(António Pedro Lacerdaa, 2016), (D. Vasanth Kumar, 2019), (Shaman Gupta & Sanjiv, 2019).
 Mapeo del proceso

 Análisis de los desperdicios
 Mejora continua
97
En adición a ello, la presente propuesta incluye una etapa inicial, denominada fase 0, la cual hace
referencia a la Gestión del Cambio. Esta etapa está basada en el modelo de Kotter establecido en
su libro “Liderando el cambio” publicado en 1995.
En base a lo recopilado se sintetizó, priorizó y adaptó la información para la elaboración del diseño
propuesto en la investigación. A continuación, se muestra el siguiente esquema.
Figura 68.Diseño de la metodología propuesta. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
3.2.4 Descripción específica e implementación de la propuesta

A continuación, se detallará cada fase y sus componentes respectivos.
 Fase 0: Gestión del cambio
El concepto de realizar un cambio organizacional involucra todo aquello relacionado con la

educación, cultura, forma de pensar de una persona, en ese sentido, el realizar un cambio debe
contemplar aspectos psicológicos y laborales que el empleador deberá trabajar de forma
permanente. Cabe resaltar que la efectividad y el cumplimiento de la presente fase se pondrá en
evidencia cuando se hayan cumplido los objetivos específicos, los cuales serán validados en el
capítulo 4.
98
El modelo de Kotter indica 8 pasos para el cambio como vemos en la imagen a continuación:
Figura 69.Los 8 pasos de Kotter. Adaptado de Liderando el cambio, elaboración propia, 2019
Paso 1: Establecer un sentido de urgencia:
El desarrollo del paso 1 es puesto en marcha en una primera reunión en la que se convoca al
administrador de la MYPE y los colaboradores del mismo. Se sigue la siguiente agenda:
 Reconocer potenciales problemas y las consecuencias que podrían tener en un futuro dentro
de la organización
 Evaluar posibles soluciones que se adecuen al contexto
 Generar un ambiente de confianza para que de esta manera existan discusiones acertadas y
enriquecedoras.
Fue puesta en marcha en una primera reunión en la que se convocó al administrador del Grupo
Makena y los colaboradores del mismo. Se completó el siguiente formato del programa.
Tabla 8.Tabla de programación del temario. Adaptado de Jonathan David Morales Méndez & Ramón Silva
Rodríguez, elaboración propia, 2019
Temas del programa de Gestión del cambio

Fecha de Bibliografía
N° Enfoque Temas incluidos Responsable
programa de apoyo
Reconocer potenciales
problemas y las Jeferson
consecuencias que Crisostomo
Libro:
(Administrador)
Establecer podrían tener en un Liderando
Reddy Heredia
Reunión N° un sentido futuro dentro de la el cambio,
organización 3/06/2019 (Equipo de
1 de John
trabajo)
urgencia Kotter
Evaluar posibles Shaly Flores
1995
soluciones que se (Equipo de
adecuen al contexto trabajo)
99
Generar un ambiente
de confianza para que
de esta manera existan
discusiones acertadas y
enriquecedoras.
100
Figura 70. Acta de reunión 1 para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019
101
La reunión se dio con éxito el día establecido, en el cual se tocaron los temas incluidos en el
programa, se contó con la participación de todos los empleados y se cumplió el objetivo del primer
paso, el cual fue el de mostrar a los colaboradores lo que viene ocurriendo con la empresa y las
consecuencias que podría traer consigo el seguir por el mismo camino.
Paso 2: Formar una poderosa coalición
El desarrollo del paso 2 es puesta en marcha en una segunda reunión entre el equipo de
investigación y el administrador, se sigue la siguiente agenda:
 Identificar los verdaderos líderes de la organización

 Pedirles un compromiso emocional
 Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegurarse de que existe una buena mezcla de
personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa
Para la realización de la segunda reunión se completó el siguiente formato.
Tabla 9.Formato de la segunda reunión realizada. Adaptado de Jonathan David Morales Méndez & Ramón Silva

programa de apoyo
Identificar los Jeferson
verdaderos líderes de Crisostomo
Libro:
la organización (Administrador)
Formar Liderando
Compromiso Reddy Heredia
Reunión una el cambio,
emocional 5/06/2019 (Equipo de
N° 2 poderosa John
trabajo)
coalición Identificar áreas Kotter
Shaly Flores
débiles dentro del 1995
(Equipo de
equipo
trabajo)
102
Figura 71.Acta de reunión 2 para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019
103
La segunda reunión se puso en marcha el día programado, en donde se tocaron los temas descritos
anteriormente, se identificó dentro de los 9 colaboradores dos personas prospectos de líderes, el
primero fue el administrador Jeferson Crisostomo y el segundo fue el operario de confección con
más años en la empresa, el señor Carlos Echeverría. Ambas personas conversaron con el equipo
de trabajo y se llegó a un buen entendimiento en relación al compromiso que se necesita para el
éxito de la investigación.
Paso 3: Crear una visión para el cambio
El desarrollo del paso 3 es puesta en marcha en una tercera reunión entre el equipo de investigación
y los líderes de la organización (incluyen operarios), se seguirá la siguiente agenda:
 Generar notas en los que se redacte como es que ven a futuro la organización
 Generar formas de llegar a dicha visión
 El personal involucrado deberá conocer y sentirse dentro de dicha visión.
Fue puesta en marcha en una tercera reunión en la que siguió el siguiente formato.
Tabla 10.Formato de la tercera reunión realizada. Adaptado de Jonathan David Morales Méndez & Ramón Silva

programa de apoyo
Generar notas en los
que se redacte como es
que ven a futuro la Jeferson
organización Crisostomo
Libro:
Crear (Administrador)
Liderando
una Generar formas de Reddy Heredia
Reunión el cambio,
visión llegar a dicha visión 7/06/2019 (Equipo de
N° 3 John
para el trabajo)
Kotter
cambio El personal Shaly Flores
1995
involucrado deberá (Equipo de
conocer y sentirse trabajo)
dentro de dicha visión.
104
Figura 72.Acta de reunión 3 para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019
105
A través de este paso, el administrador comentó acerca de que es lo que quiere para la empresa en
un futuro, cuáles son sus objetivos, del mismo modo ocurrió con los operarios quienes fueron
consultados. Una vez que todas las personas que eran parte de la reunión conocían los objetivos a
alcanzar, el equipo de trabajo mostró su plan de implementación como una vía para alcanzar dicha
visión, fue explicada de forma específica a modo que sea entendible para todas las personas.
Paso 4: Comunicar la visión
 Comentar en cada momento la visión de la organización

 Ser sincero y honesto con las interrogantes que se vayan generando en el personal.
 Nunca perder de vista la visión, tenerlo en cuenta en cada operación, discusión o debate
que se tenga.
La comunicación de la visión no debe limitarse a ciertas ocasiones, se debe de tener en cuenta en

cada oportunidad que haya de comentarla. Con la ayuda de los líderes de la organización se
pretende comunicar frecuentemente y con fuerza la visión.
Para la ejecución de este paso, fue necesario la cooperación y el compromiso que se pactó en el
paso 2 por parte de los líderes, ya que trata de poder comunicar en cada momento el objetivo que
se tiene. En ese sentido, el equipo de investigación preguntó de manera aleatoria a los operarios
del taller acerca de su conocimiento del proyecto que se iba a llevar a cabo, recibiendo una
respuesta positiva. En adición a ello se colocó en el mural del taller los objetivos trazados, con la
finalidad de que los operarios interioricen las metas.
106
Figura 73.Objetivos específicos del proyecto. Elaboración propia, 2019
Figura 74.Mural de la empresa con los objetivos específicos. Elaboración propia, 2019
107
A partir del paso 4, se inicia la implementación de la fase 1 y 2, en paralelo a estas se continúa con
los siguientes pasos de la Gestión del Cambio.
Paso 5: Eliminar obstáculos
La eliminación de obstáculos contribuye a generar un ambiente propicio para la mejora de los

colaboradores y que se adhieran a la visión y contribuir en el cambio. Para ello se realizarán las
siguientes acciones:
 Reconocer y recompensar a los colaboradores que mayor énfasis e involucramiento tengan.

 Apoyar a las personas que tengan cierta aversión al cambio
El reconocimiento se materializa con la entrega de un diploma mensual al empleado que según

criterio del administrador haya contribuido de forma positiva al cumplimiento de los objetivos.
En ese sentido, se hizo entrega del primer diploma correspondiente al mes de agosto, mes en el
cual se tomaron los primeros resultados del inicio de la implementación.
108
Figura 75.Reconocimiento al empleado del mes. Adaptado de Jonathan David Morales Méndez & Ramón Silva Rodríguez. Elaboración propia, 2019
109
Paso 6: Asegurarse triunfos a corto plazo
 Plantearse pequeñas metas a corto plazo.
El desarrollo del paso 6 viene de la mano conjunta con el desarrollo del proyecto, ya que la
investigación presenta objetivos específicos. En ese sentido, el cumplimiento de cada objetivo será
comunicado a toda la organización, de esta manera, cada “victoria” de corto plazo puede ser muy
motivador para todo el personal.
Los objetivos específicos de la investigación fueron colocados en el mural de la empresa, para que
así, todos tengan claro las metas a alcanzar.
Objetivos específicos:
 Reducir el nivel de desperdicios del área de corte en un 15% (Nallusamy, 2016).

 Disminuir el porcentaje de incumplimiento de los pedidos en un 5% (Ahmad, Hossen, &
Ali, 2018).
 Incrementar el OEE de las máquinas en un 10% (Ranjan & Mishra, 2016).
 Disminuir los tiempos de ciclo de corte y confección en un 20%. (Seth, Seth, & Dhariwal,
2017).
Paso 7: Construir sobre el camino
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué
se puede mejorar.
 Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
Con el cumplimiento de cada objetivo específico, se realizará una reunión entre el equipo de
investigación y los líderes del cambio, donde se analizará los resultados y se evaluarán puntos de
mejora.
110
Figura 76.Parte de las reuniones para la Gestión del Cambio. Elaboración propia, 2019
Del mismo modo, los objetivos específicos alcanzados se colocan en el mural del taller, como
muestra del avance del proyecto.
Figura 77. Objetivos específicos alcanzados. Elaboración propia, 2019
111
Figura 78. Mural con los objetivos específicos alcanzados. Elaboración propia, 2019
Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa
 Los ideales y valores del cambio deben ser incluidos en el entrenamiento y capacitación de
cada colaborador que es contratado.
El apoyo de líderes de la organización es vital para que se mantenga la nueva cultura

organizacional, para ello se establecieron nuevas políticas en la empresa, las cuales son mostradas
a continuación.
Estas políticas representan el trabajo que se realizó en base a las reuniones que fueron parte de la
fase 0 de la implementación. La empresa hoy en día cuenta con el presente manual, el cual muestra
objetivos, políticas y responsables, este manual es del conocimiento de cada uno de los empleados
y a su vez servirá para ser mostrado en futuras contrataciones de personal.
Tabla 11.Manual de políticas. Adaptado de Liderando el Cambio. Elaboración propia, 2019
Manual de Políticas Página 1

de 2
Código: 01-P-2019-2
Emite: GRUPO MAKENA Revisión: (#1) Fecha: (15 – 07
E.I.R.L – 2019)
112
Definición de Política
Declaración de principios generales que la empresa u organización se compromete cumplir, en
la que se dan una serie de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento que se espera
de sus empleados.
Definición de Manual de Políticas
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que se
presentan en determinadas circunstancias
Objetivos del manual de políticas
• Restablecer las pérdidas por problemas de calidad y costos en infraestructura para que el
personal se sienta más motivado.
• Aliviar el ambiente de trabajo, el desorden, contaminación, etc.
• Mejorar las condiciones de trabajo para incrementar la vida útil de los equipos.
Lista de Políticas de la empresa

- Todos los operarios deberán de mantener limpia su estación de trabajo.
- Los empleados deberán de devolver las herramientas usadas en el almacén o lugar
correspondiente.
- En caso una máquina derrame aceites u otros productos deberán de ser limpiados a
la brevedad.
- Todo material o residuo inflamable como trapos, madera, envases, aceite, deberán
estar dentro de un recipiente metálico.
- Las herramientas no deben de impedir el paso o las zonas de trabajo.
- Los servicios sanitarios deben de ser usados y mantenerse en buen estado.
- Todo material roto como vidrios, trapos, retazos, etc se verterán en su recipiente
correspondiente.
- Está prohibido fumar en el área de trabajo.
- Deben de mantenerse libres las zonas señalizadas como perjudiciales.
- Todo material almacenado deberá de respetar el lugar de los extintores.
- La limpieza se realizarán en los momentos más adecuados.
Responsabilidades
· Responsabilidades de la administración
- Participar del programa.
- Fomentar el desarrollo.
- Todo operario debe de asistir a las reuniones.
- Respetar las políticas acordadas
- Participar con mucha energía del programa.
· Responsabilidad de los líderes
- Ser facilitadores del programa
- Escuchar lo que los compañeros proponen y desarrollarlo.
- Cambiar el comportamiento de los operarios.
- Cumplir con las capacitaciones y adquirir nuevos conocimientos.
113
- Participar con mucha energía del programa.
· Responsabilidad de los trabajadores.
- Participar activamente
- Comunicar las mejoras y soluciones a los problemas encontrados.
- Promover el cambio.
- Para mejorar las cosas se deben de hacer de manera repetitiva y durante el día.
Figura 79. Nuevo manual de políticas. Elaboración propia, 2019
De esta forma se concluye con la fase 0, en el cual se cumplió con el objetivo de mostrar a los
operarios las razones por la cual se debe generar un cambio organizacional y los impactos que
estos traerán. Asimismo, se expresó el compromiso de Grupo Makena y el del equipo de trabajo
para ser parte de esta transformación, en consecuencia, se elaboró un manual de políticas que
114
representan los acuerdos y compromiso generado al realizar dicha fase inicial. Posterior a ello, se
da inicio a la fase 1.
 Fase 1: Eliminación de desperdicios
El desarrollo de la fase 1 se basa en la premisa de reducir pérdidas en los procesos, para ello se
necesita de un alto grado de involucramiento de todo el personal de la compañía en el proyecto de
mejora, en ese sentido, con el aporte de la fase 0, en la cual se gestionó el cambio organizacional,
se procederá al inicio de la fase 1.
Figura 80.Componentes de la Fase 1: Eliminación de desperdicios. Elaboración propia, 2019
Componente 1: Educación y formación (Jonathan David Morales Méndez y Ramón Silva

Rodríguez, 2017)
El componente de educación y formación tiene el objetivo que capacitar a los colaboradores en

cuanto a la teoría de las técnicas y herramientas que se utilizarán en los posteriores componentes,
lo que se busca es generar una base teórica para que la parte aplicativa tenga un mayor grado de
efectividad, es por ello que se llevará a cabo una formación básica conforme al siguiente temario.
 Funciones básicas del TPM: Pilares

 Gestión de la limpieza de máquinas: Manipulación especialmente en zonas de difícil acceso
 Gestión de fallos leves: Registros y clasificación
 Mantenimiento autónomo: 5S, inspección, lubricación y ajustes básicos
El programa de educación y formación se llevó a cabo en función al cronograma establecido con

el administrador de la empresa, el cual siguió los temas indicados anteriormente. Para su control y
seguimiento se hizo uso de la siguiente tabla mostrada, en donde se colocó las fechas y los
responsables de dirigir la capacitación.
115
Tabla 12. Programa de capacitación. Adaptado de Jonathan David Morales Méndez & Ramón Silva Rodríguez,
Temas del programa de capacitación para los operarios

Temas Fecha de Bibliografía de
N° Enfoque Responsable
incluidos programa apoyo
Jeferson
Crisostomo
(Administrador)
1. Seiri Las 5S Orden y
Capacitación Reddy Heredia
2. Seiton limpieza en el
teórica de la (Equipo de
1 3. Seiso 10/06/2019 puesto de trabajo
Metodología trabajo)
4. Seiketsu (Francisco Rey
de las 5S Shaly Flores
5. Shitsuke Sacristán)
(Equipo de
trabajo)
Figura 81. Capacitación a los operarios de Grupo Makena. Elaboración propia, 2019
En adición a ello, para el control de la asistencia y participación de los involucrados, se llenó el

siguiente formato.
116
Tabla 13.Registro de capacitación y entrenamiento. Adaptado de Improvement of overall equipment efficiency of ring frame through total productive
maintenance: a textile case. Elaboración por Nafis Ahmad & Jamal Hossen & Syed Mithun Ali, 2017
117
Finalmente, para poder evaluar el impacto de la capacitación y formación brindada, se realizó un
cuestionario que permitieron expresar la opinión del personal con relación a la aplicación de los
conocimientos adquiridos. El cuestionario es el siguiente.
Tabla 14.Formato de evaluación de la capacitación. Adaptado de An application of 5S concept to organize the

workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración por Shaman Gupta, 2016
118
Una vez realizada y culminada el componente de educación y formación, se procede a la aplicación
de las técnicas Kaizen, iniciando por la metodología de las 5s.
Componente 2: Aplicación de la Metodología de las 5s (Shaman Gupta, 2016)
Como fue mencionado anteriormente, en el componente de educación y formación se capacitó a

los colaboradores entre otros temas acerca de la metodología de las 5s, a partir de ello, se iniciará
con su aplicación.
Para la evaluación del nivel de 5S, se desarrolló un cuestionario en donde se evaluaron unos ítems,
cuyo contenido y desarrollo se mencionan a continuación:
Cada una de las 5S se medirá por medio de 5 preguntas sencillas, las cuales serán ponderadas en
una escala de 0 a 4, donde 0 representa Muy mal, 1 representa Mal, 2 representa Promedio, 3
representa Bien y 4 representa Muy Bien.
119
Tabla 15. Evaluación inicial metodología 5s en el área de producción. Adaptado de An application of 5S concept to
organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración propia, 2019
INSPECCION INICIAL DE 5S EN EL AREA DE PRODUCCION DE GRUPO MAKENA E.I.R.L.
Hoja de Auditoria para 5S- Julio de Puntaje Evaluador: Reddy Heredia y Shaly
Puntaje
2019 T:32 Flores
5S # Articulo Chequeado Descripción
1 Materiales o Partes Material/partes en exceso de inventario o en proceso 1

Clasificación
2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 2
3 Herramientas Existencia innecesaria alrededor 2
4 Control visual ¿Existe o no control visual? 1
5 Estándares escritos ¿Tienen establecidos estándares de limpieza? (5s) 0
Subtotal 6
C6 Indicador de Lugar ¿Existen áreas de almacenaje marcadas? 0
O l 7 Indicadores de artículos ¿Existe demarcación de los artículos y lugares? 0
r a 8 Indicadores de cantidad ¿Están definidos máximos y mínimos de productos? 2
d s
e i Vías de acceso y
9 ¿Están identificados líneas de acceso y del almacén?
n f almacenamiento
1
i
10 Herramientas ¿Poseen lugar claramente identificados? 0
c
Subtotal 3
L 11 Pisos ¿Están los pisos libres de basura, aceite, grasa? 1
i 12 Máquinas ¿Están las maquinas libres de objetos y aceite? 1
m ¿Se realiza inspección de equipos junto con
p 13 Limpieza e inspección mantenimiento? 2
i
14 Responsable de limpieza ¿Existe personal responsable de verificar la limpieza? 1
e
z 15 Hábito de limpieza ¿Operador limpia pisos y máquina regularmente? 1
Subtotal 6
120
16 Notas de Mejoramiento ¿Se generan regularmente? 1
Estandarización
17 Ideas de mejoramiento ¿Se han implementado ideas de mejora? 2
18 Procedimientos claves ¿Usan procedimientos escritos, claros y actuales? 1
19 Plan de mejoramiento ¿Tiene un plan futuro de mejoramiento para el área? 3
20 Las primeras 3 S ¿Están las primeras s mantenidas? 1
Subtotal 8
21 Entrenamiento ¿Son conocidos los procedimientos estándares? 1
22 Herramientas y partes ¿Las herramientas son almacenadas correctamente? 2

Disciplina
23 Control de inventario ¿Ha iniciado control de inventario? 2
Procedimiento de
24 ¿Están al día y son revisados regularmente? 2
inventario
25 Descripción del cargo ¿Están al día y son revisados regularmente? 2
Subtotal 9
TOTAL 32
0= Muy mal 1= Mal 2= Promedio 3= Bueno 4= Muy Bueno
De acuerdo a la tabla anterior, se puede concluir que el nivel de la evaluación de las 5s es de un

32%.
121
Tabla 16.Tabulación inicial de 5s. Adaptado de An application of 5S concept to organize the workplace at a
scientific instruments manufacturing company. Elaboración propia, 2019
Pilar Clasificación Máximo %
Clasificación 6 20 30%
Orden 3 20 15%
Limpieza 6 20 30%
Estandarizaci
8 20 40%
ón
Disciplina 9 20 45%
Total 32 100 32%
% Inicial de los pilares de las 5S

Clasificación
50%
40%
30%
20%
Disciplina Orden
10%
0%
Estandarización Limpieza
Figura 82. Porcentaje inicial de los pilares de las 5s. Adaptado de An application of 5S concept to organize the
En base al radar inicial mostrado, se pude mencionar que el punto más débil identificado en Grupo
Makena es el orden, por ende, será uno de los principales pilares a considerar en la mejora a
realizar.
Una vez realizado la evaluación inicial de las 5s se procede a la implementación de los pilares.
1. Seiri / Clasificación
La clasificación tiene como propósito dejar la zona de trabajo sin ningún objeto que no forme parte
de las herramientas u objetos de trabajo. En función de este propósito, se utilizan tarjetas rojas, las
122
cuales son colocadas en elementos de poco uso que no son necesarios y pueden ser retirados del
área de trabajo.
1.1. Identificación de elementos innecesarios

Con ayuda de los operarios, quienes son los que están en el día a día, se identifican aquellos
objetos y herramientas que no son necesarios en el área o de los que no se hace uso.
Para la practicidad del presente paso, se seguirá el siguiente formato en el que se clasifican
los artículos identificados.
Tabla 17.Cuadro de organización de materiales. Adaptado de An application of 5S concept to organize the

CUADRO DE ORGANIZACIÓN DE MATERIALES
SITUACION
DESCRIPCIÓN DEL CANTIDAD

UBICACIÓN OBSERVACIONES
ARTICULO ACTUAL
UF UO UR UI
Piquetera En las maquinas 5 x Ninguna
Bolsas En el almacén 500 x Ninguna

Imperdibles En cajas 200 x Ninguna
Etiqueta de talla En cajas 1000 x Ninguna
Etiqueta de lavado En cajas 1000 x Ninguna
Etiqueta de marca En cajas 1000 x Ninguna
Hilos Porta hilo 110 x Ninguna
Botones En el almacén 500 x Ninguna
Hantag En el almacén 3000 x Ninguna
Cinta de hantag En el almacén 3000 x Ninguna
Cinta metrica En cajas 3 x Ninguna
Reglas En cajas 6 x Ninguna
Tizas En separadores 30 x Ninguna
Tijeras Colgadas 6 x Ninguna
En
Papel craft 100 x Ninguna
organizadores
Enlos lugares
Mesas 4 x Ninguna
asignados
SITUACION: UF= Uso Frecuente; UO= Uso Ocasional; UR= Uso raro; UI= Uso Improbable
1.2.Colocación de las tarjetas rojas

Una vez identificados los elementos, se realizó una reunión con el administrador de la empresa
con la finalidad de definir un estado para cada uno de estos objetos, algunos de estos estados son
123
los siguientes; obsoletos, de poco uso, dañados, etc. De esta manera, se diseñará una estrategia o
reubicación para cada elemento.
Figura 84.Colocación de tarjetas rojas en elementos Figura 83.Colocación de tarjetas rojas en

identificados. Elaboración propia, 2019 elementos identificados. Elaboración propia,
2019
1.3. Plan de acción de retiro de elementos
El desarrollo del plan de acción se basa en las acciones correctivas que serán señaladas en la
siguiente tabla.
Tabla 18.Plan de acción de los elementos. Adaptado de An application of 5S concept to organize the workplace at a
scientific instruments manufacturing company. Elaboración por Shaman Gupta, 2016
DESCRIPCIÓN
UBICACIÓN ACCIONES
DEL ARTICULO
Bolsas, botones, Solicitar al
hantag, cinta de En almacén almacén la
hantag cantidad a usar.
Es necesario
colgar las
piqueteras en
Piquetera En máquina
las máquinas
para que no se
pierdan
Se usaran
Imperdibles,
separadores
Etiquetas diversas,
En cajas para ubicarlas y
cinta métrica,
trasladarlas
reglas.
fácilmente
124
2. Seiton / Poner en orden
Esta etapa permite organizar el espacio dentro del área de producción y tiene como objetivo que
todos los elementos necesarios sean fáciles de encontrar, ubicar y utilizar.
2.1.Orden
Para poder lograr la organización de los elementos se utilizó el siguiente formato de

implementación de orden, para así determinar los elementos necesarios en los puestos de trabajo,
su ubicación y la cantidad del mismo.
Tabla 19.Formato de implementación del orden. Adaptado de An application of 5S concept to organize the
IMPLEMENTACIÓN DE ORDEN (2 S) GRUPO MAKENA E.I.R.L.
¿Dónde lo voy a
Nombre del elemento
ubicar? (teniendo en ¿Cuántas Unidades necesito
Puesto de trabajo que necesito en mi
cuenta que tanto lo aquí en mi puesto?
puesto de trabajo
uso)
A la mano derecha del

Desarmadores trabajador en un 7
Costurero organizador
Atado en la misma
Piqueteras 1
maquina
En la hilera cerca de la
Hilos 2
mano del costurero
En una caja de la
Bobinas de hilos 10
maquina
Embudos trabajador en un 2
organizador
En la mesa de la
Porta cinta 1
maquina
Luz led Encima de la maquina 1
Remalladora Elástico Sobre la maquina 1
Desarmadores trabajador en un 7
organizador
Atado en la misma
Piqueteras 1
maquina
En la hilera cerca de la
Hilos 4
mano del costurero
En una caja de la
Bobinas de hilos 10
maquina
125
Embudos trabajador en un 2
organizador
Luz led Encima de la maquina 1
Una vez realizado los formatos, se inicia con el ordenamiento de los elementos, así mismo, se
establecen notas visuales para que los operarios puedan adecuarse rápidamente al nuevo orden.
Antes:
Figura 85. Taller de trazado y corte antes de la

implementación. Elaboración propia, 2019 Figura 86.Taller de trazado y corte antes de la
implementación. Elaboración propia, 2019
Después:
Figura 88.Taller de trazado y corte después de la Figura 87.Taller de corte y confección después de
implementación. Elaboración propia, 2019 la implementación. Elaboración propia, 2019
126
2.2.Señalizar:
Se colocan cintas divisoras en el piso, de tal forma que separe las zonas y estaciones de trabajo,
así como también, pasillos, zona de acopio, etc.
Figura 90.Taller de confección actualmente. Elaboración

propia, 2019
Figura 89.Taller de confección actualmente.
Elaboración propia, 2019
3. Seiso / Eliminar polvo y suciedad

3.1. Planificación de la limpieza
Se entregó un manual de limpieza a cada trabajador por estación con la finalidad de que lleven a
cabo las actividades descritas en ella.
127
Tabla 20.Formato de un manual de limpieza. Adaptado de An application of 5S concept to organize the workplace
at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración por Shaman Gupta, 2016
Manual de limpieza en la
Grupo Makena E.I.R.L
empresa de confecciones
Objetivo del manual
El objetivo de este manual es establecer una serie de actividades para llevar a cabo un programa
de limpieza en el área de producción, con el fin de mantener las instalaciones libres de posibles
focos de contaminación y proporcionar un área de trabajo limpia, saludable y segura.
Propósitos de limpieza
- Reducir el riesgo de que se produzcan accidentes

- Mejorar el bienestar físico y mental de los trabajadores al obtener ambientes de trabajo
agradables y confortables.
- Incrementar la vida útil de los equipos al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
Recursos necesarios
- Escobas, bolsas de basura, sacos, botes de basura, guantes, tapa bocas.

- Detergentes, Desinfectantes.
Actividades
- Apartar toda presencia de polvos, aceites y grasas de las máquinas.
- Debe mantenerse limpio los cajones, ventanas, gabinetes, etc.
- Mantener limpias las herramientas sin tintes, hilos, polvo u otros.
- Quitar el óxido, residuos de corte, retazos y otras materias extrañas de todas las
superficies.
- El suelo deberá de limpiarse con un barrido húmedo o seco dependiendo de la cantidad
de operarios que se encuentren en el área de trabajo.
128
- Cualquier suciedad encontrada debe de ser desecha al instante.
Responsabilidades
- Colocar los productos usados en su respectivo lugar.
- Usar los tachos para las basuras encontradas en la estación de trabajo.
- Integrar la limpieza diariamente.
- El piso debe de estar libre de hilos, retazos de tela y otros.
- El almacenamiento debe de ser usado correctamente y no colocando cosas
innecesarias.
3.2.Preparación de utensilios de limpieza
Se estableció un sitio específico para los utensilios, para que una vez utilizados sean colocados en
su respectivo lugar.
3.3.Implementar plan de limpieza
Se pone en acción las actividades indicadas en el manual de limpieza, finalizando el proceso con
el llenado del siguiente formato, el cual valida la ejecución de la actividad.
129
Tabla 21.Lista de chequeo. Adaptado de An application of 5S concept to organize the workplace at a scientific
instruments manufacturing company. Elaboración por Shaman Gupta, 2016
LISTA DE CHEQUEO - EVALUACION ORDEN Y LIMPIEZA
Fecha
Empresa: Sección:
Revisión:
Realizada por:
SUELOS, PASILLOS Y VIAS DE CIRCULACIÓN SI NO

¿Los suelos están limpios, secos, sin desperdicios ni
materiales innecesarios?
¿Las vías de circulación del área de trabajo se pueden utilizar
conforme a su uso previsto de forma fácil y con total seguridad
para el personal y vehículos que circulen por ellas?
¿Las características de los suelos, techos y paredes son tales
que permiten su limpieza y mantenimiento?
¿Están las vías de circulación de personas señalizadas?
¿Los pasillos y zonas de transito están libres de obstáculos?
MAQUINARIA Y EQUIPOS SI NO
¿Se encuentran limpias las máquinas y equipos en su entorno
de todo material innecesario?
¿Se encuentran libres de filtraciones innecesarias de aceites y
grasas?
HERRAMIENTAS SI NO
¿Están almacenadas en gabinetes o estantes adecuados,
donde cada herramienta tiene su lugar?
¿Se guardan limpias de aceite y grasas?
¿Las eléctricas tienen el cableado y las conexiones en buen
estado?
130
Figura 91. Lista de chequeo de operario. Elaboración propia, 2019
131
4. Seiketsu / Estandarizar y Shitsuke / Sostener
El trabajo realizado en la fase de estandarización y disciplina es fundamental, ya que van a permitir

que las acciones ejecutadas anteriormente puedan verse sostenidas en el tiempo y no se vayan
mermando con el pasar del tiempo.
4.1. Establecimiento de políticas de orden y limpieza
Se establecen políticas apoyarán a la implementación del proyecto. Estas políticas fueron

elaboradas por el administrador de la empresa en conjunto a los colaboradores de la empresa.
A continuación se muestran las políticas en el mural de la empresa.
132
Figura 92.Políticas de la implementación de las 5S. Elaboración propia, 2019
4.2.Asignación de trabajos y responsables
Se asignan responsables para que todo lo acordado anteriormente se lleve a cabo, de esta manera
se realiza el seguimiento respectivo.
4.3.Seguimiento y control
Es fundamental realizar seguimientos durante la implementación, es por ello que se llevan a cabo
reuniones del equipo de investigación junto al administrador para evaluar el desarrollo de la
metodología.
Una vez concluida la implementación, se realizó nuevamente la inspección final de las 5s con el
formato presentado inicialmente.
133
Tabla 22.Evaluación final de la metodología 5s en el área de producción. Adaptado de An application of 5S concept
to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración propia, 2019
INSPECCION FINAL DE 5S EN EL AREA DE PRODUCCION DE GRUPO MAKENA E.I.R.L.
Hoja de Auditoria para 5S- Julio de Evaluador: Reddy Heredia y Shaly

2019 Puntaje T:32 Flores Puntaje
5S # Articulo revisado Descripción

Clasificación
1 Materiales o Partes Material/partes en exceso de inventario o en proceso 2

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 3
3 Herramientas Existencia innecesaria alrededor 3
4 Control visual ¿Existe o no control visual? 3
5 Estándares escritos ¿Tienen establecidos estándares de limpieza? (5s) 3
Subtotal 14
6 Indicador de Lugar ¿Existen áreas de almacenaje marcadas? 3
7 Indicadores de artículos ¿Existe demarcación de los artículos y lugares? 3
Orden
8 Indicadores de cantidad ¿Están definidos máximos y mínimos de productos? 2

Vías de acceso y
9 almacenamiento ¿Están identificados líneas de acceso y del almacén? 2
10 Herramientas ¿Poseen lugar claramente identificados? 3
Subtotal 13
11 Pisos ¿Están los pisos libres de basura, aceite, grasa? 3
Limpieza
12 Máquinas ¿Están las maquinas libres de objetos y aceite? 3

¿Se realiza inspección de equipos junto con
13 Limpieza e inspección mantenimiento? 2
14 Responsable de limpieza ¿Existe personal responsable de verificar la limpieza? 2
15 Hábito de limpieza ¿Operador limpia pisos y máquina regularmente? 3
Subtotal 13
Estandarización
16 Notas de Mejora¡ ¿Se generan regularmente? 3

17 Ideas de mejora¡ ¿Se han implementado ideas de mejora? 3
18 Métodos claves ¿Usan procedimientos escritos, claros y actuales? 3
19 Idea de mejora ¿Tiene un plan futuro de mejoramiento para el área? 3
20 Las primeras 3 S ¿Están las primeras s mantenidas? 2
Subtotal 14
21 Preparación ¿Son conocidos los procedimientos estándares? 2
Disciplina
22 Instrumentos y partes ¿Las herramientas son almacenadas correctamente? 3

23 Verificación de inventario ¿Ha iniciado control de inventario? 3
24 Método de inventario ¿Están al día y son revisados regularmente? 3
25 Presentación del cargo ¿Están al día y son revisados regularmente? 2
Subtotal 13
TOTAL 67
0= Muy mal 1= Mal 2= Promedio 3= Bueno 4= Muy Bueno
134
Tabla 23.Tabulación final de 5s. Adaptado de An application of 5S concept to organize the workplace at a scientific
instruments manufacturing company. Elaboración propia, 2019
Pilar Clasificación Máximo %
Clasificación 14 20 70%
Orden 13 20 65%
Limpieza 13 20 65%
Estandarización 14 20 70%
Disciplina 13 20 65%
Total 67 100 67%
Comparación del antes y después de la implementación de las

5s
% Final % Inicial
Clasificación
80%
60%
40%
Disciplina Orden
20%
0%
Estandarización Limpieza
Figura 93.Comparación del antes y después de la implementación de las 5s. Adaptado de An application of 5S
concept to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing company. Elaboración propia, 2019
De acuerdo al radar elaborado después de la implementación, se puede mencionar que los

resultados de los pilares se encuentran cercanos entre ellos, todos alrededor del 67 %, cabe
mencionar que el estado inicial promedio fue de 32%, lo cual representa una mejora significativa,
sin embargo, aún existe una gran brecha de mejora.
A partir de la implementación de la metodología de las 5s, se procede a la estandarización de los

procedimientos dentro de las etapas críticas diagnosticadas.
135
Componente 3: Estandarización de procedimientos: VSM, DAP (Suganthini, Periyasamy &
Nallusamy, 2016)
Con el objetivo de aplicar procedimientos efectivos, se adoptará el estudio de métodos propuesto

por Kanawaty, G. (1996) en su libro “Introducción al estudio del trabajo”, el cual tiene como
objetivos:
 Mejorar los procesos y procedimientos

 Hacer un uso más eficiente de los recursos de la empresa
 Realizar una mejor distribución del centro de trabajo
 Reducir las cargas de trabajo y esfuerzo del personal
 Mejorar el ambiente de trabajo
Para ello se seguirán las 7 etapas propuestos por el autor mencionado.
1. Seleccionar
Para iniciar el estudio de Métodos, en primera instancia se realizó la selección del tema que se va
a estudiar, teniendo en cuenta los siguientes factores: Consideraciones económicas,
consideraciones técnicas y consideraciones humanas.
En ese sentido, la investigación actual realizó el diagnóstico necesario para poder seleccionar el
proceso a mejorar, y se muestra a continuación.
Se realizó un estudio de tiempos de cada actividad en la etapa de producción con la finalidad de

conocer el tiempo que tarda realizar la operación, posteriormente, se comparó estos tiempos con
el takt time, de esta manera, se pudo determinar qué actividades son consideradas críticas y
ocasionan retrasos en la producción.
136
Figura 94.Comparación del takt time con los tiempos de ciclo de cada actividad. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Los procesos seleccionados fueron corte y confección, debido a su impacto en el retraso del
incumplimiento de los pedidos.
2. Registrar el método actual
Para esta etapa de registro se hizo uso de herramientas de ingeniería como es el Diagrama de
Actividades del Proceso (DAP), de esta forma se registró todo lo relativo al trabajo.
El DAP fue realizado en base a las blusas de chalis, ya que, son las que mayor ingreso generan. El
DAP se muestra a continuación.
137
CONFECCIÓN DE
UNA BLUSA CHALIS
OPERADOR DEMORA 0
ALMACÉN 2
TIEMPO (SEG) 548,19
SÍMBOLOS

Pegar mangas 38,05
Ojalar 10,92
Botonar 32,26
Figura 95.DAP actual de una blusa de chalis en la etapa de confección. Adaptado de GRUPO MAKENA,
138
CORTE DE UNA BLUSA
CHALIS
OPERADOR DEMORA 4
ALMACÉN
TIEMPO (SEG) 370,13
DISTANCIA (MTS) 7
SÍMBOLOS
Cortar delantero 30,73 2

Cortar puños 39,07
Cortar mangas 44,09
Cortar entretela puños 29,69 2
Planchar tela con entretela de puño 2,11
Esperar la fusión de telas de puño 3,47
Cortar entretela cuello 32,52
Planchar tela con entretela de cuello 2,09
Esperar la fusión de telas del cuello 3,21
Cortar entretela tapeta 37,87
Planchar tela con entretela de la tapeta 1,29
Esperar la fusión de telas de la tapeta 2,51
Cortar bolsillo 46,05 3
Planchar tela con bolsillo 1,12
Esperar la fusión de telas del bolsillo 1,47
Figura 96.DAP actual de una blusa de chalis en la etapa de corte. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019
En esta etapa se describieron las actividades correspondientes a los procesos identificados como
críticos, ya que sobrepasan el takt time, estos fueron mapeados y documentados en un Diagrama
de actividades del proceso.
3. Examinar el método actual
Es importante que no se acepte al método actual como la mejor forma de hacer las cosas y encontrar
la razón lógica por la cual se realizan de esa manera. Dicho de otra forma, examinar de forma
crítica implica profundizar tanto como sea posible en el detalle del trabajo. Para ello, se seguirá el
método del interrogatorio, la técnica nos ayudará a comprender qué actividades agregan valor
(AV) y qué actividades no (ANV), o, dicho de otra forma, nos ayudará a separar actividades
productivas de las no productivas, en base a ello se realizó el VSM actual, el cual fue mostrado en
el diagnóstico.
139
Figura 97.Método del interrogatorio. Adaptado de Estudio de método de trabajo, Elaboración propia, 2019
A continuación, se muestra el método aplicado al proceso de corte, este método servirá para poder
idear una nueva forma de realizar las actividades, las cuales son mostradas en el paso siguiente.
El método del interrogatorio aplicado al proceso de confección se encuentra en el anexo 19.
140
Tabla 24.Método del interrogatorio aplicado a la actividad de corte. Elaboración propia, 2019
Método del interrogatorio
Propósito Lugar Sucesión Persona Medio

Actividades del
proceso de corte -¿Qué se hace? -¿Dónde se hace? -¿Cuándo se hace? -¿Quién lo hace? -¿Cómo se hace?
-¿Por qué se hace? -¿Por qué se hace allí? -¿Por qué se hace en ese momento? -¿Por qué lo hace esa persona? -¿Por qué se hace de ese modo?
-¿Qué otra cosa podría hacerse? -¿En qué otro lugar podría hacerse? -¿Cuándo podría hacerse? -¿Qué otra persona podría hacerlo? -¿De qué otro modo podría hacerse?
-¿Qué debería hacerse? -¿Dónde debería hacerse? -¿Cuándo debería hacerse? -¿Quién debería hacerlo? ¿Cómo debería hacerse?
Se hace en una mesa de corte, porque es una Se hace con apoyo de la planificación de
Se cortan las piezas, porque se tienen que Lo hace el operario 1, porque tiene mayor
mesa grande que tiene las dimensiones del pedidos, se hace con anticipación de 5 días Se hace de manera pausada para evitar
unir para que salga como resultado una experiencia en cortes y debe de saber usar
rollo de tela, mientras más grande sea la mesa antes de la entrega para evitar penalidades, se defectos en los bordes, se hace de este
Cortar delantero blusa, no hay otra forma de hacerlo, se la máquina, podría hacerlo el operario de
es mucho mejor para el rendimiento de la tela, podría hacer con 7 días de anticipación para modo porque es el usual, se podría hacer
debería de cortar en bloques para remallado, pero finalmente el operario 1
se debería de hacer en un taller con corrientes entregar de forma rápida al cliente, debería de usando unos cables por el lado de arriba.
disminuir el tiempo. está capacitado con la máquina de corte.
en el techo para una mejor manipulación. hacerse siempre con el apoyo de planificación
Cortar espalda blusa, no hay otra forma de hacerlo, se la máquina, podría hacerlo el operario de
Cortar cuellos blusa, no hay otra forma de hacerlo, se la máquina, podría hacerlo el operario de
Cortar puños blusa, no hay otra forma de hacerlo, se la máquina, podría hacerlo el operario de
Cortar mangas blusa, no hay otra forma de hacerlo, se la máquina, podría hacerlo el operario de
141
Se cortan las piezas, porque se tienen que Se hace en una mesa de corte, porque es una
Se hace con apoyo de la planificación de
ensamblar con las demás piezas, no hay mesa grande que tiene las dimensiones del Lo hace el operario 1, porque tiene mayor
pedidos, se hace con anticipación de 5 días Se hace de manera pausada para evitar
otra forma de hacerlo porque de esta rollo de tela, mientras más grande sea la mesa experiencia en cortes y debe de saber usar
Cortar entretela antes de la entrega para evitar penalidades, se defectos en los bordes, se hace de este
manera la blusa tiene refuerzo, se debería es mucho mejor para el rendimiento de la la máquina, podría hacerlo el operario de
puños podría hacer con 7 días de anticipación para modo porque es el usual, se podría hacer
de cortar todas las piezas ahorrando entretela, se debería de hacer en un taller con remallado, pero finalmente el operario 1
entregar de forma rápida al cliente, debería de usando unos cables por el lado de arriba.
espacio y también para disminuir el corrientes en el techo para una mejor está capacitado con la máquina de corte.
hacerse siempre con el apoyo de planificación
tiempo. manipulación.
cuello podría hacer con 7 días de anticipación para modo porque es el usual, se podría hacer
tapeta podría hacer con 7 días de anticipación para modo porque es el usual, se podría hacer
Cortar bolsillo blusa, no hay otra forma de hacerlo, se la máquina, podría hacerlo el operario de
142
1. Idear el método mejorado
En este punto se registra el método propuesto en un nuevo diagrama de actividades del proceso
(DAP) para cotejarlo con el método actual y asegurarse de no haber olvidado ningún detalle. En
el siguiente cuadro se puede demostrar el número total de actividades de ambos métodos, el ahorro
en distancia y su posible ahorro equivalente en dinero.
Se clasificaron las actividades en productivas y pasivas y luego se modificó el método según “La
regla de los tres pasos”: 1. Eliminar las actividades donde sea posible (generalmente las pasivas),
2. Combinar las actividades de modo de hacerlas en forma simultánea y 3. Cambiar de lugar;
cualquier cambio de lugar que simplifique el método, debe hacerse.
A continuación, se presenta el nuevo Diagrama de Actividades, después de haber aplicado la regla

de los tres pasos.
143
UBICACIÓN TALLER - LA MOLINA ACTIVIDAD MÉTODO PROPUESTO
CONFECCIÓN DE
UNA BLUSA CHALIS
OPERADOR DEMORA 6
ALMACÉN 2
TIEMPO (SEG) 353,37
SÍMBOLOS

Fusionar (pechera, cuello, puños) 9,77 5
Pegar mangas 33,83
Ojalar 5,92
Botonar 14,58
Figura 98.DAP propuesto de una blusa de chalis en la etapa de confección. Adaptado de GRUPO MAKENA,
Para reducir los tiempos se eliminaron las actividades pasivas, en este caso el fusionado en el cual
se logra la completa adherencia de la entretela con la tela base de la prenda a confeccionar. Se
combinaron las actividades del fusionado de la pechera, cuellos y puños porque requiere de 3
variables fundamentales para obtener los resultados y calidad esperada, estas son: temperatura,
144
tiempo y presión. Se cambió de lugar a una mesa diseñada solo para el proceso de fusionado con
lo cual se ha reducido el traslado que realiza el operario para el proceso.
ACTIVIDAD CORTE DE UNA BLUSA CHALIS OPERACIÓN 8
OPERADOR DEMORA
ALMACÉN
TIEMPO (SEG) 297,47
DISTANCIA (MTS) 2
SÍMBOLOS
Cortar delantero 30,73

Cortar puños 39,07
Cortar mangas 44,09
Cortar entretela (puños, cuello, tapeta y bolsillo) 29,50 2
Planchar tela con entretela (puños, cuello, tapeta y bolsillo) 35,76
Fusión de telas (puños, cuello, tapeta y bolsillo) 25,48
Figura 99.DAP propuesto de una blusa de chalis en la etapa de corte. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración
propia, 2019
Luego de haber elaborado el nuevo DAP de los procesos críticos identificados, los tiempos
resultantes fueron los siguientes; para la etapa de corte hubo una reducción del 20%, mientras que,
para el proceso de confección, hubo una reducción del 36% del tiempo de ciclo.
2. Definir
El nuevo método de trabajo se redacta a través de manuales, los cuales serán utilizados para la
capacitación de cada operario.
Tabla 25.Manual de procedimientos del nuevo método de trabajo. Adaptado de Estudio del método de trabajo,
GRUPO MAKENA E.I.R.L. CODIGO: GM-001 VERSION: 01
TITULO: PROCEDIMIENTOS DE LA CONFECCIÓN DE UNA BLUSA PÁGINA: 1
145
Manual de procedimientos 23/07/2019
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Actividad Responsable
Separar la tela a usarse del almacén Operario 1
Tender la tela en la mesa capa por capa Operario 2
Cortar la tela, cuadrar las dimensiones a usar Operario 2
Cuadrar la hoja impresa de los moldes Operario 2
Cortar la silueta Operario 3
Tender las piezas que serán fusionadas Operario 2
Tender la entretela Operario 2
Cortar las piezas Operario 3
Preparar los hilos en las máquinas (recta, remalladora y recubridora) Operario 3
Unir y pespuntar la pechera Operario 4
Pespuntar la pechera delantero derecha Operario 4
Pegado de bolsillo Operario 4
Pespunte de hombros Operario 4
Pegar mangas Operario 5
Pespuntar mangas Operario 5
Cerrado de mangas Operario 5
Pespuntar cuello Operario 5
Emparejar y piquetear cuellos Operario 6
Cerrado de cuello Operario 6
Pespunte de puños Operario 6
Cerrado de puños Operario 6
Basta de faldon Operario 6
Marca para el ojal y botón Operario 1
Ojalar Operario 2
Botonar Operario 2
Cuadrar la talla en la espalda Operario 3
Limpiar los restos de hilos Operario 4
Colocar el hantag Operario 5
Empaquetar en bolsas Operario 6
Llevar al almacén Operario 6
146
3. Implantar
El nuevo formato es presentado al personal, quienes a través de las capacitaciones fueron

aprendiendo el nuevo procedimiento de la operación.
Figura 100.Registro de capacitación y entrenamiento. Adaptado de Estudio del método de trabajo, elaboración
propia, 2019
147
Figura 101. Capacitación en curso. Elaboración propia, 2019
4. Mantener
Es fundamental el poder sostener el nuevo método de trabajo en el día a día, hasta que pueda
convertirse en un nuevo hábito.
Una vez culminado las 7 etapas se elaboró el VSM futuro, el cual muestra los cambios realizados
al eliminar los desperdicios con la estandarización de procedimientos implementada.
148
Demanda semanal: 304 blusas (Takt
time 355.29 seg)
Control de producción
Proveedor Punto de venta
semanal
Trazado Corte Confección Acabado
4 rollos 1500 pzs 450 pzs
TC = 259 segundos TC = 297.47 segundos TC = 353.37 segundos TC = 104.84 segundos

TCP= 60 min TCP= 10 min TCP= 150 min TCP= 15 min
Fiabilidad: 95% Fiabilidad: 95% Fiabilidad: 85% Fiabilidad: 85%
Turno= 1 Turno= 1 Turno= 1 Turno= 1
1 día ½ día 4 días 2 días NVA= 7.5 días
259 segundos 297.47 segundos 353.37 segundos 95 segundos VA=1,004.84 segundos
149
En suma, la fase 1 se encargó de la eliminación de los desperdicios en los procesos críticos del
área de producción, todo ello se dio en base a la previa capacitación y formación en temas que
abarcan el proyecto, la implementación de la metodología de las 5s y la utilización de herramientas
de ingeniería para la estandarización de los procedimientos. Una vez culminado la fase 1 se da
inicio a la Planificación del Mantenimiento.
 Fase 2: Planificación del Mantenimiento (Ranjan & Mishra, 2016), (Wickramasinghe

& Perera, 2016)
El objetivo de la fase 2 es implementar la cultura de mantenimiento dentro de la empresa, en base

a la capacitación previa realizada en el componente 1 de la fase 1, donde se concretaron reuniones
y charlas con temáticas de Mantenimiento y máquinas, se procedió al inicio de la actual fase.
Figura 102.Componentes de la Fase 2: Planificación del Mantenimiento, elaboración propia, 2019
Como parte de la identificación del estado actual antes de la implementación, se realizó un análisis
de las 6 grandes pérdidas y el cálculo del OEE, esto con la finalidad de poder comparar los
resultados y el cumplimiento de los objetivos luego de la implementación. A continuación, se
presentan los estudios preliminares.
En base al diagnóstico mostrado en el Ishikawa, donde se detallan las causas correspondientes a

máquina se realizó un Pareto con las 6 grandes pérdidas presentadas por la empresa, la cual se
presenta a continuación.
150
Figura 103. Pareto de las 6 grandes pérdidas. Adaptado de GRUPO MAKENA, elaboración propia, 2019
En adición a ello, se presenta el OEE antes de la implementación.
Eficiencia Global de los equipos
100%
90%
80%
70%
60%
50% 88% 91%
84%
40% 67%
30%
20%
10%
0%
Figura 104. OEE actual de Grupo Makena, Elaboración propia, 2019
El OEE antes de la implementación es de 67%, lo cual recibe una calificación de regular y algunas
observaciones como pérdidas económicas considerables y una baja competitividad.
151
Luego de haber identificado el estado inicial, se precede a la implementación del componente 1.
Componente 1: Mantenimiento preventivo
El objetivo del mantenimiento preventivo es el de evitar los fallos en el equipo antes que estos
ocurran, en ese sentido, el mantenimiento de la máquina de confección en una empresa, no debe
ser una actividad improvisada, esta actividad debe ser programada o planificada. El programa de
mantenimiento fue elaborado en función de:
- Tipos de máquinas que tiene la empresa.
- Horas de trabajo (en función al volumen de trabajo)
- Especificaciones técnicas del fabricante sobre su programa de mantenimiento preventivo que

generalmente lo dan en horas de trabajo.
Es importante precisar que la empresa no contaba con todos los manuales técnicos de las máquinas,
por lo que se optó en utilizar manuales genéricos de las máquinas faltantes. A continuación, se
muestran algunas imágenes de estos mismos.
Figura 105.Manual técnico de la máquina recta. Adaptado de Manual de Instrucciones DDL-8700, 2019
152
Figura 106.Manual técnico de la máquina recta. Adaptado de Manual de Instrucciones DDL-8700, 2019
Una vez evaluado los puntos mencionados se procede a la elaboración de las fichas de MP y su
planificación.
Cabe resaltar que todas las actividades mencionadas en el siguiente cuadro, son parte del manual
de instructivo de cada máquina, asimismo, la frecuencia de inspección es equivalente a la cantidad
de horas en las que se deben realizar, del mismo modo estas son mencionadas en su respectivo
manual.
Tabla 26.Cronograma de inspección de una máquina remalladora. Elaboración propia, 2019
RAZÓN SOCIAL: GRUPO MÁQUINA:

CRONOGRAMA DE INSPECCIONES
MAKENA EIRL REMALLADORA
FRECUENCIA
ACTIVIDADES
DIARIO SEMANAL MENSUAL SEMESTRAL
Verificar los sistemas de

X
lubricación
Cambio de filtro de aceite X
153
Enhebrado correcto X
Revisión de fajas y pernos

X
flojos
Limpieza de cabezal y motor X
Verificación de sistemas
X
neumáticos
Verificación de ajustes
X
eléctricos
Calibración de embragues y
X
frenos
Tabla 27.Cronograma de inspección de una máquina recta. Elaboración propia, 2019
MÁQUINA:
RAZÓN SOCIAL CRONOGRAMA DE INSPECCIONES
RECTA
FRECUENCIA
ACTIVIDADES
Revisión de sistemas de
X
lubricación
Revisión de fugas de aceite X
Cambio de fajas X X
Limpieza de cabezal y
X
motor
Revisión de sistemas
X
neumáticos
Revisión de ajustes
X
eléctricos
X
frenos
Ajustes de la barra aguja X
154
Cambios de filtros X
Tabla 28.Cronograma de inspección de una máquina recubridora. Elaboración propia, 2019
MÁQUINA:
RAZÓN SOCIAL CRONOGRAMA DE INSPECCIONES
RECUBRIDORA
FRECUENCIA
ACTIVIDADES
X
lubricación
Revisión de fugas de aceite X

x
flojos
x
neumáticos
Revisión de ajustes eléctricos X
x
frenos
Limpieza del canillero y la

x
lanzadera
Acondicionar máquina y
X
sincronizar el pie prensa telas
155
Tabla 29.Planeamiento del MP de la máquina recubridora. Elaboración propia, 2019
Planificación del Mantenimiento Preventivo

RAZÓN SOCIAL: GRUPO MAKENA E.I.R.L. AÑO: 2019
AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
FECHAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
MÁQUINAS S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
Revisión de sistemas de lubricación X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Cambio de filtro de aceite X X

MÁQUINA REMALLADORA
Cambio de aguja X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Revisión de fajas y pernos flojos X X X X X
Revisión de sistemas neumáticos X X X X X
Calibración de embragues y frenos X X X X X
156
Tabla 30.Planeamiento del MP de la máquina recta. Elaboración propia, 2019

FECHAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
lubricación
Revisión de fugas de aceite X X X X X

X X X X X
flojos

MÁQUINA RECTA
X X X X X
neumáticos
X X X X X
frenos
Cambio de caja de bobina X X X X X
Cambios de filtros X
157
Tabla 31.Planeamiento del MP de la máquina recubridora. Elaboración propia, 2019

FECHAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
lubricación
Revisión de fugas de aceite X X X X X

X X X X X
flojos
MÁQUINA RECUBRIDORA
Cambio de faja X
X X X X X
neumáticos
Revisión de ajustes
X
eléctricos
Calibración de embragues
X X X X X
y frenos
Limpieza del canillero y

X X X X X
lanzadera
Acondicionar máquina y
sincronizar el pie prensa X X X X
telas
158
Una vez realizado e implementado la planificación del mantenimiento preventivo, se procede a la
ejecución del mantenimiento autónomo.
Componente 2: Mantenimiento autónomo
El objetivo de la implementación del MA es el de evitar el deterioro de las máquinas, llevar al

equipo a su estado ideal de referencia y de establecer condiciones básicas para tenerlo bien
mantenido, en ese sentido se generó una documentación sólida que permitió la descripción de todas
las actividades de Mantenimiento Autónomo.
A continuación, se presenta el formato de procedimiento entregado a cada operario, el cual es

realizado de manera diaria.
Tabla 32. Lección en un punto para el Mantenimiento Autónomo, Elaboración propia, 2019
Lección de un punto
Título Mantenimiento y limpieza diario de máquinas de confección
Elaborado por: Reddy Heredia / Shaly Flores Área: Producción
Revisado por: Jefferson Crisostomo Fecha: 5/08/2019
TPM Seguridad Medio Ambiente Calidad Otros
Tipo de LUP
X
ANTES DE EMPEZAR LA PRODUCCIÓN DEL DÍA
1. De ser necesario llenar el depósito con

aceite hasta el indicador visor.
2. Comprobar el sentido de rotación del

motor, para esto la faja no debe
encontrarse conectado a las poleas.
159
3. Regular tensiones y diferencial de
acuerdo a especificaciones
4. Nunca cambie el diámetro de la polea

del motor por otra de mayor diámetro.
Tampoco debe excederse de la velocidad
máxima indicada por el fabricante.
5. Comprobar los ajustes de los tornillos

de las piezas de la máquina.
6. Comprobar que el prénsatelas esté

debidamente posicionado para que no
rompa la tela o la aguja.
7. Cuando la máquina va a funcionar por

primera vez, lubrique con unas cuantas
gotas de aceite todos los puntos
señalados por el manual de la máquina
haciendo girar el volante en su sentido
160
de rotación y verificar la suavidad de sus
movimientos.
8. Asegurarse que el protector de la faja

se encuentre instalado antes de hacer
funcionar.
DURANTE LA PRODUCCIÓN
9. Al captar ruidos extraños,

inmediatamente apagar la máquina y
avisar al supervisor.
DESPUÉS DE LA LABOR
10. Al finalizar el día de trabajo limpiar su

máquina, con una brochita, cuidando de
no golpear los elementos de costura.
En adición a ello, se completa un registro, en el cual lleva el control de las inspecciones diarias en
las máquinas, a continuación, se presenta el formato seguido y uno de los registros realizados.
161
Tabla 33. Formato de registro de MA. Elaboración propia, 2019
Versión 001
Registro de Mantenimiento
GRUPO MAKENA E.I.R.L. Fecha:
Autónomo
15/07/2019
Código: MA-1
Registro del cumplimiento de acciones del Mantenimiento Autónomo
Fecha de inspección:
Nombre del operario
¿Se realizaron
modificaciones? Acción
Observación
tomada
Sí No
1. De ser necesario llenar el depósito

con aceite hasta el indicador visor.
2. Comprobar el sentido de rotación del

motor, para esto la faja no debe
encontrarse conectado a las poleas.
3. Regular tensiones y diferencial de

acuerdo a especificaciones
4. Nunca cambie el diámetro de la polea
del motor por otra de mayor diámetro.
Tampoco debe excederse de la
velocidad máxima indicada por el
fabricante.
5. Comprobar los ajustes de los tornillos

de las piezas de la máquina.
6. Comprobar que el prénsatelas esté

debidamente posicionado para que no
rompa la tela o la aguja.
7. Cuando la máquina va a funcionar

por primera vez, lubrique con unas
cuantas gotas de aceite todos los
puntos señalados por el manual de la
máquina haciendo girar el volante en su
sentido de rotación y verificar la
suavidad de sus movimientos.
162
8. Asegurarse que el protector de la faja
se encuentre instalado antes de hacer
funcionar.
9. Al captar ruidos extraños,

inmediatamente apagar la máquina y
avisar al supervisor.
10. Al finalizar el día de trabajo limpiar

su máquina, con una brochita, cuidando
de no golpear los elementos de costura.
Firma
Operario:
Supervisor:
163
Figura 107. Registro de MA. Elaboración propia, 2019
164
De esta manera se finaliza la implementación de la propuesta, el cual abarcó 3 fases de
implementación, los cuales fueron; la Gestión del Cambio, el cual permitió generar una cultura de
sensibilización ante el cambio organizacional que se está generando, esta fase fue parte del inicio
del proyecto y al mismo tiempo se dio de forma transversal al desarrollo de las demás fases. La
fase dos; eliminación de residuos, permitió generar un ambiente de trabajo ordenado y
estandarizado, basado en políticas y procedimientos establecidos por la administración y el equipo
de investigación, asimismo se hizo uso de herramientas como es el estudio de tiempos y métodos
de trabajo para su implementación. Por último, se desarrolló la planificación del mantenimiento,
el cual tiene como finalidad generar una cultura organizacional del mantenimiento, esto permitió
prevenir y estar preparados ante cualquier eventualidad que se genera en las máquinas del taller.
Todas las fases que fueron mencionadas anteriormente surgen ante la necesidad de realizar un
cambio, el cual permita incrementar la eficiencia en el área de producción y así generar la
competitividad en un mercado con potencial y oportunidades de desarrollo.
3.2.5 Indicadores, métricas para la evaluación funcional

La investigación actual utilizará indicadores de gestión que medirán el desempeño real del
proyecto. A continuación, se presentan los indicadores y métricas a evaluar.
 Eficiencia Global de los Equipos: Relacionado con el desempeño de la maquinaria crítica
evaluada en el diagnóstico. Este indicador mide a través de 3 aristas y el desempeño de la
producción, contempla la siguiente fórmula.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑥 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
Este indicar será comparado con el OEE actual, de este modo se determinará si se llegó o
no al objetivo establecido. A continuación, los resultados esperados respecto al indicador.
165
OEE Calificación Observaciones
Grandes pérdidad económicas.

65%<OEE Mala
Competitividad deficiente
Pérdidas económicas
65%<OEE<75% Regular considerables. Baja
competitividad
Ligera pérdidas económicas.
75%<OEE<85% Buena
Competitividad aún baja
Empieza alcanzar valores de clase
85%<OEE<95% Muy buena
mundial. Buena competitividad
Valores de clase mundial.
OEE>95% Excelencia
Excelente competitividad
Figura 108. Resultados esperados del OEE. Elaboración propia, 2019
El resultado del OEE representará el estado en el que se encuentra la maquinaria respecto

a estándares internacionales, una compañía es considerada muy competitiva si el OEE
resultante es mayor al 85%.
 Tiempo de ciclo del proceso crítico: Este indicador hace referencia al tiempo en que se
produce una prenda al pasar por todas las etapas de producción. Del mismo modo, el tiempo
de ciclo futuro será comparada con el tiempo de ciclo actual, diagnosticado en el VSM.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
= 𝑇𝐶 𝑡𝑟𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜 + 𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 + 𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜
El tiempo de ciclo futuro será hallado mediante un estudio de tiempos, con las mismas
características del que fue realizado para hallar el tiempo de ciclo actual. A continuación,
los resultados esperados respecto al indicador.
Tabla 34. Resultados esperados del tiempo de ciclo. Elaboración propia, 2019
Indicador Inicial Objetivo

Tiempo de ciclo del
370.13 s <299 s
proceso de corte
Tiempo de ciclo del
proceso de 548.19 s <438.55 s
confección
166
 Nivel de residuos del área de corte y confección: Este indicador hace referencia al
porcentaje de residuos que se generan en el área de producción. Del mismo, el nivel de
residuos actual será comparado con la cantidad futura y se comprobará si se alcanzó el
objetivo planteado.
Tabla 35. Resultados esperados de los residuos. Elaboración propia, 2019
 Porcentaje de incumplimiento de los pedidos: Este indicador medirá el nivel de eficiencia

del área de producción a través del porcentaje de incumplimiento de los pedidos. Seguirá
la siguiente fórmula.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = x100
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
A través de este indicador se evidenciará la eficacia o ineficacia del presente proyecto.
Tabla 36. Resultados esperados del nivel de incumplimiento. Elaboración propia, 2019
Indicador Inicial Objetivo

Nivel de
incumplimiento de 12% 7%
los pedidos
167
3.3 Benchmarking
Esta sección se enfocará en realizar la comparación de las técnicas y metodología utilizada entre los distintos artículos de investigación
y la propuesta del estudio actual. De dicha forma cada artículo genera un aporte, el cual brinda alternativas de aplicación y conocimiento
adquirido. A continuación, se presenta la tabla comparativa.
Tabla 37.Benchmarking de Grupo Makena. Elaboración propia, 2019
Componentes macro
Fase 0: Metodología
Herramientas de Fase 2: Planificación del
de la Gestión del Fase 1: Eliminación de desperdicios
diagnóstico Mantenimiento
cambio
Artículos de
Estandarizac
investigación - Casos
ión de
de éxito/ Gráficas
Metodologí procedimien Manteni
Componentes Value y Espina Toma de
a de los 8 tos, DAP, Metodología Mantenimien miento
Stream pondera de tiempos,
pasos de DR, Manual de las 5s to Planificado Autónom
Mapping ción de pescado takt time
Kotter de o
Pareto
procedimien
tos
Improvement of overall
equipment efficiency of
ring frame through total X X X X
productive maintenance:
a textile case
Process improvement
through Lean-Kaizen
using value stream map:
X X X
A case study in India
168
Enhancement of Overall
Equipment Effectiveness
using Total Productive X X X X
Maintenance in a
Manufacturing Industry
Application of value
stream mapping (VSM)
for lean and cycle time
reduction in complex X X X
production
environments: a case
study
Evaluation and
Optimization of Overall
Equipment Effectiveness
on a Pasting Machine in a
X X X
Battery Manufacturing
Industry
Optimizing OEE,
productivity and
production cost for
improving sales volume X X X
in an automobile industry
through TPM: a case
study
Total productive
maintenance (TPM) as a
tool for improving
productivity: a case study X X X X
of application in the
bottleneck of an auto-
parts machining line
Enhancement of
Productivity and
Efficiency of CNC
Machines in a Small X X X X
Scale Industry Using
Total Productive
Maintenance
169
A sequential TPM-based
scheme for improving
production effectiveness X X
presented with a case
study
An Optimized Model for
Reduction of Cycle Time
Using Value X X X X
Stream Mapping in a
Small Scale Industry
Lean Tool
Implementation in the X X
Garment Industry
An application of 5S
concept to organize the
workplace at a scientific X X X X
instruments
Propuesta actual X X X X X X X X X
170
En base a la selección de 12 artículos de investigación en los que se encuentran los casos de
éxito se analizó los componentes de la metodología que se usó en cada uno de ellos, de los
cuales fueron 3 la mínima cantidad de coincidencias de los componentes en un solo paper, y
un máximo de 5 coincidencias en otro. Asimismo, la presente propuesta agrega todos los
componentes seleccionados en la tabla anterior, lo cual demuestra la singularidad y
originalidad del diseño en estudio.
A través de esta sección se concluye que el diseño propuesto abarca los diferentes enfoques
utilizados en la literatura, como son la filosofía Lean Manufacturing. En ese sentido, se
adaptó y propuso una metodología nueva que generará un aporte a la industria textil.
3.4 Consideraciones para la implementación

Algunas de las consideraciones para que la implementación de la propuesta sea viable y se
alcancen los objetivos propuesto son los siguientes.
 Compromiso de la empresa: Es necesario el compromiso de los líderes de la

organización en el sentido de contribuir y facilitar al desarrollo del proyecto. Es claro
el compromiso necesitado en cuanto a las facilidades de acceso al taller, a la
información que se es requerida, y la predisposición al cambio que se generará.
 Compromiso del personal: Es necesario para la implementación, la participación
activa de todos los colaboradores en las capacitaciones y evaluaciones que se
realizarán.
 En cuanto al ambiente de trabajo, las consideraciones radican en que no se realicen
cambios ni a la infraestructura, ni a la distribución actual de las estaciones de trabajo,
ya que muchos de los cálculos realizados son basados en las medidas actuales de la
empresa en estudio.
 Herramientas y equipos: Es necesario para fines del proyecto que no se agreguen ni
se quiten herramientas y equipos de trabajo del taller de corte y confeccione, ya que
muchos de ellos son parte de la mejora propuesta y están siendo consideradas en la
implementación.
171
 Costos asociados: Es necesario que el presupuesto presentado en el proyecto sea
aprobado y avalado por el administrador de la empresa, no obstante contar el apoyo
económico de la empresa en caso se extienda los costos previstos.
 Algunas restricciones que pueden influir en el desarrollo de la propuesta son; la venta
de las máquinas más antiguas, el despido del personal, romper el compromiso verbal
por parte de los líderes de la organización y el cambio de los procesos centrales de la
empresa.
172
3.5 Presupuesto
Para hallar el siguiente presupuesto se consideraron factores hasta antes de la validación. Es decir, el presupuesto contempla la mano de
obra de los operarios y los materiales para el análisis y la propuesta de la empresa; asimismo, no se estableció ninguna máquina a usar
ya que en nuestro proyecto a implementarse no se comprarán nuevas máquinas. De dicha forma, el presupuesto para la propuesta tiene
un monto total de S/ 10,455. El detalle de este cálculo se encuentra especificado a continuación.
Tabla 38. Presupuesto de la propuesta. Elaboración propia, 2019
TIPO DE RECURSO: PERSONAL TIPO DE RECURSO: MATERIAL O CONSUMIBLE TOTAL
ACTIVIDAD
COSTO COSTO
NOMBRE DE HORAS DE DÍAS DE COSTO NOMBRE DE COSTO COSTO
UNIDADES CANTIDAD UNITARIO UNIDADES CANTIDAD UNITARIO
RECURSO TRABAJO (HRS) TRABAJO TOTAL (S/) RECURSO TOTAL (S/) TOTAL (S/)
(S/) (S/)
Cronometrar Cronómetro unidad 1 S/ 50.00 S/ 50.00

operaciones del
S/ 590.00
proceso de
confección Personal Hr-H 1 8 6 S/90.00 S/540.00
Medir el local para Wincha unidad 1 S/ 33.90 S/ 33.90

realizar el layout y
S/ 233.90
posterior diagrama
de recorrido
Personal Hr-H 2 1 1 S/100.00 S/ 200.00
173
Cintas de
Delimitar espacio de unidad 2 S/ 20.00 S/ 40.00
seguridad
herramientas en el S/ 1840.00
taller de confección
Personal Hr-H 3 8 2 S/300.00 S/ 1800.00
Papel craft y
Personal Hr-H 1 5 1 S/ 30.00 S/ 150.00 cartulinas de unidad 200 S/ 1.20 S/ 240.00
grosor 40/20
Colgadores de
Clasificar y ordenar unidad 3 S/ 70.00 S/ 210.00
hilos S/ 830.00
los productos.
Bandejas unidad 6 S/ 30.00 S/ 180.00
Colgadores unidad 100 S/ 2.00 S/ 200.00
Colocar cestos para

Mesa con
colocar productos unidad 1 S/ 120.00 S/ 120.00 S/ 120.00
ruedas
en proceso
Entregar Hojas bond paquete (un millar) 1 S/ 23.50 S/ 23.50

procedimientos
creados por el grupo S/ 2393,50
del proyecto a la Personal que
empresa digitará los Hr-H 1 3 1 S/790.00 S/2370.00
procedimiento
Capacitador Hr-H 1 8 1 S/ 2000.00 S/ 2000.00
Gaseosa unidad 3 S/ 5.20 S/ 15.60

Capacitar a
operarios acerca del Galletas
paquete 3 S/ 2.20 S/ 6.60 S/ 2130,20
sistema 5´s, Kaizen vainilla
y TPM
Diplomas unidad 11 S/ 3.00 S/33.00
Salón de
unidad 1 S/ 75.00 S/ 75.00
capacitación
Señal mantener
unidad 16 S/ 19.90 S/ 318.40
distancia 40 cm
Señal de
lavarse las
unidad 1 S/ 4.00 S/ 4.00
manos 20x30
Protocolo de cm
ambiente de trabajo Señal de S/ 2,317,40
e infraestructura desinfectar el
unidad 2 S/ 3.90 S/ 7.80
calzado 20x30
cm
Señal de
control de
unidad 1 S/ 3.90 S/ 3.90
temperatura
20x30 cm
174
Señal
desinfectar los
unidad 4 S/ 3.90 S/ 15.60
objetos
20x30cm
Señal tips de
prevención unidad 2 S/ 3.90 S/ 7.80
20x30 cm
Termómetro
infrarrojo unidad 1 S/ 320 S/ 320.00
digital
Frasco de
unidad 5 S/ 20.00 S/ 100.00
Alcohol de 70
Caretas faciales unidad 18 S/ 12.00 S/ 216.00
Tela notex para

metros 10 S/ 15.00 S/ 150.00
mascarillas
Mandil de
unidad 18 S/ 26.50 S/ 477.00
trabajo
Capacitador Hr.H 3 2 1 S/ 232.30 S/ 696.90
TOTAL S/ 10.455,00
175
3.6 Cronograma tentativo de implementación
A continuación, se muestra la estructura de descomposición del trabajo (EDT) y el cronograma del proyecto.
Figura 109. EDT de la propuesta. Elaboración propia, 2019
176
Figura 110.EDT de la propuesta. Elaboración propia, 2019
177
178
179
4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO
Una vez finalizada la implementación, la cual valida la propuesta, se procede a la evaluación de

los indicadores a través de los resultados en el mes de octubre, estos mismos serán medidos de
acuerdo a los objetivos señalados en el capítulo anterior. De dicho modo, se presentan los
siguientes puntos.
4.1 Validación de la implementación

Indicador 1:
Tiempo de ciclo del proceso crítico: Este indicador hace referencia al tiempo en que se produce
una prenda al pasar por todas las etapas de producción. En este sentido, el tiempo de ciclo después
de la implementación es comparado con el tiempo anterior.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

= 𝑇𝐶 𝑡𝑟𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜 + 𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 + 𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑇𝐶 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜
Tiempo de ciclo total antes de la implementación: 1282.34 segundos

Tiempo de ciclo total después de la implementación: 1015.06 segundos
En el último mes de la implementación, donde se trabajó en los procesos de corte y confección a

través de un estudio de métodos, se obtuvieron los siguientes resultados.
180
Tiempo de ciclo de los procesos críticos
600 548.19
500
Tiempo en segundos 400 370.13 353.57
297.47
300
200
100
0
Corte Confección
Tiempo de ciclo antes de la implementacion

Tiempo de ciclo después de la implementacion
Figura 113. Tiempo de ciclo de los procesos críticos. Elaboración propia, 2019
El tiempo del proceso de corte se redujo en 20%, mientras que el proceso de confección en un
36%. Asimismo, el tiempo de ciclo total después de la implementación se redujo en 21%
Del mismo modo, se realizó la comparación del objetivo planteado con el resultado.
Tabla 39. Estatus de cumplimiento de los objetivos. Elaboración propia, 2019
Objetivo específico asociado Resultado obtenido Estatus

Disminuir los tiempos de ciclo - Reducción del tiempo de
de corte y confección en un ciclo de corte: 20% Cumplido al
20%. (Seth, Seth, & Dhariwal, - Reducción del tiempo de 100%
2017) ciclo de confección: 36%
Indicador 2:
Nivel de residuos del área de corte y confección: Este indicador hace referencia al porcentaje de
residuos que se generan en el área de producción. Del mismo, el nivel de residuos después de la
implementación será comparado con el anterior.
Nivel de desperdicios antes y después de la implementación:
181
Tabla 40. Porcentaje de residuos antes y después de la implementación, mes de Setiembre. Elaboración propia,
2019
Porcentaje de residuos antes y después de la

implementación
14.00%
12.00%
12.00%
10.00% 8.70%
8.00%
6.00% 5.20%4.70%
4.00%
1.80%1.60%
2.00% 1.20%0.90%
0.00%
DISEÑO Y CORTE UNIR LAS PIEZAS CONFECCIÓN ACABADO
% Residuo antes de la implementación % Residuo después de la implementación
La etapa de corte es la que mayor disminución de residuos ha obtenido luego de la implementación,

por otro lado, etapas que no se encontraban dentro del alcance como el acabado y la unión de
piezas obtuvieron también una disminución leve, debido a los impactos secundarios que trajo
consigo la propuesta.
En suma, hubo una reducción del nivel de desperdicios total para el último mes de 21%.
Tabla 41.Estatus de cumplimiento de los objetivos. Elaboración propia, 2019

Reducir el nivel de desperdicios
- Reducción del nivel de Cumplido al
del área de corte en un 15%
desperdicios de corte 28 % 100%
(Nallusamy, 2016)
Indicador 3:
Eficiencia Global de los Equipos: Este indicador se midió a través de 3 aristas, de ese modo, el
desempeño de la producción contempla la siguiente fórmula.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑥 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
182
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
A continuación, se presenta el OEE antes y después de la implementación:
Pilares del OEE

93% 95%
100%
88% 91% 93%
90% 84% 82%
80%
67%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
% antes de la implementación % después de la implementación
Figura 114.Porcentaje del OEE, mes de Setiembre. Elaboración propia, 2019
El OEE hallado luego de la implementación fue de 82%, en gran medida gracias a la mejora del
pilar de disponibilidad de las máquinas, cabe mencionar que los resultados mostrados pertenecen
al mes de octubre, es decir, el actual indicador debe ser actualizado de forma constante.

Incrementar el OEE de las
maquinas en 10 puntos Cumplido al
- Incremento del OEE: 15 %
porcentuales % (Ranjan & 100%
Mishra, 2016)
Indicador 4:
Porcentaje de incumplimiento de los pedidos: Este indicador medirá el nivel de eficiencia del área
de producción a través del porcentaje de incumplimiento de los pedidos. Seguirá la siguiente
fórmula.
183
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = x100
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Tabla 43.Porcentaje de incumplimiento del Área de Producción. Elaboración propia, 2019
% de
Prendas
incumplimiento
Mes Demanda fuera de Eficiencia
del Área de
tiempo
Producción
Promedio
2219 274 12% 88%
Enero-Junio
Mes de
1982 105 5.3% 95%
setiembre
Mes de octubre 2010 95 4.7% 95%
De acuerdo a lo mostrado, en el mes de octubre se tuvo una eficiencia de 95%, asimismo el

porcentaje de incumplimiento fue de 4.7%, es decir, hubo una disminución en el incumplimiento
de los pedidos en 7 puntos porcentuales aproximadamente.

Disminuir el porcentaje de
- Disminución del nivel de
incumplimiento de pedido en un Cumplido al
incumplimiento de pedidos: 7
5 puntos (Ahmad, Hossen, & 100%
puntos.
Ali, 2018)
En consecuencia, la siguiente tabla resumirá los objetivos alcanzados.

Tabla 45. Objetivos planteados y sus resultados. Elaboración propia, 2019
Situación después
Objetivo específico Situación
de la Resultado
(Papers) encontrada
implementación
184
-Tiempo en el -Tiempo en el -Reducción en el
Disminuir los
proceso de corte: proceso de corte: proceso de corte:
tiempos de ciclo de
370.13 297.47 20%
corte y confección en
-Tiempo en el -Tiempo en el -Reducción en el
un 20%. (Seth, Seth,
proceso de proceso de proceso de
& Dhariwal, 2017)
confección: 548.19 confección: 353.57 confección: 36%
Reducir el nivel de - Kilogramos de -Kilogramos de -Reducción del

desperdicios del área desperdicios en el desperdicios en el nivel de
de corte en un 15% proceso de corte proceso de corte desperdicios de
(Nallusamy, 2016) mensual: 26.9 kg mensual: 19.5 kg corte 28 %
Incrementar el OEE
de las maquinas en - Porcentaje del - Porcentaje del - Incremento del
un 10% (Ranjan & OEE: 67% OEE: 82% OEE en 15%
Mishra, 2016)
Disminuir el
porcentaje de - Disminución del
- Porcentaje de - Porcentaje de
incumplimiento de nivel de
incumplimiento de incumplimiento de
pedido en un 5% incumplimiento
pedidos: 12% pedidos: 4.7%
(Ahmad, Hossen, & de pedidos a 7.3%
Ali, 2018)
Figura 115.Comparación del radar inicial y el final luego de la implementación. Elaboración propia, 2019
En adición a la implementación realizada, se elaboró la simulación de la propuesta, a continuación,

se muestra el procedimiento seguido.
185
1. Variables de estado
Tabla 46. Variables de estado. Elaboración propia, 2019
Variables de estado
Número de estaciones ocupadas
Número de pedidos en cola
Número de órdenes de compra en
el sistema
Tiempo simulado
2. Variables de exógenas
Tabla 47. Variables exógenas. Elaboración propia, 2019
Variables exógenas
Controlables No controlables
Número de Estaciones en el sistema i Tiempo de llegada al sistema
(i=1,2,3,4,5,6,7,8,9)
Horario de trabajo Tiempo de atención en la Estación i

(i=1,2,3,4,5,6,7,8,9)
Número de trabajadores Tiempo de atención en máquina j (j=1,2,3)
Tiempo de atención de Sistema O/C
Porcentaje de abandono por falla
Tamaño de Cola máxima
186
3. Variables endógenas
Tabla 48.Variables endógenas. Elaboración propia, 2019
Variables Endógenas
Tiempo promedio de las estaciones desocupadas
Tiempo total de las estaciones desocupadas
Tiempo promedio de la permanencia de las prendas en cola
Tiempo promedio de permanencia en el sistema
Probabilidad de abandono por falla
4. Inputs y outputs del sistema

Tabla 49. Inputs y outputs del sistema. Elaboración propia, 2019
Inputs outputs
Tiempo de llegada al sistema Tiempo promedio de las estaciones
desocupadas
Tiempo de servicio de estaciones Tiempo total de las estaciones
desocupadas
Número de estaciones habilitadas Tiempo promedio de la permanencia de
las prendas en cola
Horario de trabajo Tiempo promedio de permanencia en el
sistema
Probabilidad de abandono por falla
187
5. Representación del sistema
Tabla 50. Representación del sistema. Elaboración propia, 2019
6. Tabla de Entidades, Atributos y Actividades:
188
Tabla 51. Entidades, atributos y actividades. Elaboración propia, 2019
Entidades Atributos Actividades

 Máquina recta (F)  TLL  Llegar al sistema
 Probabilidad de  Abandonar por CMAX
abandono por falla  Hacer cola
 Abandonar por TEMAX
 Ser atendido
 Hacer cola por Estación
“i” (i= 1,2,3)
 Ser atendido por
Estación “i” (i= 1,2,3)
 Hacer cola para personal
1
 Abandonar por falla
 Ser atendido por la
persona 1
 Hacer cola Sistema OC
 Ser atendido por Sistema
OC
 Generar pedido
 Control de calidad
 Distribución
 Salir del Sistema
189
 Máquina  TLL  Llegar al sistema
remalladora (S)  Probabilidad de  Abandonar por CMAX
 Ser atendido
“i” (i= 4,5)
Estación “i” (i= 4,5)
 Hacer cola para persona
2
persona 2
OC
 Generar pedido
 Distribución
 Máquina  TLL  Llegar al sistema
recubridora (E)  Probabilidad de  Abandonar por CMAX
 Ser atendido
“i” (i= 6)
Estación “i” (i= 6)
 Hacer cola para persona
3
persona 3
OC
 Generar pedido
 Distribución
190
 Estación “i”  TSEi  Esperar máquina recta,
remalladora y
recubridora.
 Atender máquina recta,
remalladora y
recubridora
 Personal “j”  TSCj  Esperar máquina recta,

 Probabilidad de remalladora y
abandono por falla recubridora
remalladora y
recubridora
 Sistema de O/C  TSSoc  Esperar máquina recta,

 Probabilidad de remalladora y
abandono por falla recubridora
remalladora y
recubridora
 Generar pedido  TSG  Esperar máquina recta,

remalladora y
recubridora
remalladora y
recubridora
 Control de Calidad  TSC  Esperar máquina recta,
remalladora y
recubridora
remalladora y
recubridora
191
 Distribución  TSD  Esperar máquina recta,
remalladora y
recubridora
remalladora y
recubridora
7. Inputs del Sistema

Controlables:
 Número de Estaciones en el sistema i (i=1,2,3,4,5,6)

 Número de empleados
 Horarios de trabajo
No controlables:
 Tiempo de llegada al sistema

 Tiempo de atención en la Estación i (i=1,2,3,4,5,6)
 Tiempo de atención en personal j (j=1,2,3)
 Tiempo de atención de Sistema O/C
 Porcentaje de abandono por falla
 Tamaño de Cola máxima
8. Análisis de los datos de entrada

Input Analyzer
Tiempo de Llegada:
192
DISTRIBUCIÓN EXPO(4.06)
N ÓPTIMO 465
N= 465
S= 1.092225
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 459
Cola 1 para la obtención de la máquina:
DISTRIBUCIÓN NORM(5.04,
1.06)
N ÓPTIMO 461
N= 461
S= 1.089133
193
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 456
Tiempo de atención en máquina
DISTRIBUCIÓN NORM(5.04, 1.07)
N ÓPTIMO 483
N= 483
S= 1.088983
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 456
Cola 2 para la atención de prendas para la máquina recta que constan de 3 máquinas de atención:
194
DISTRIBUCIÓN ERLA(0.315, 13)
N ÓPTIMO 447
N= 447
S= 1.073941
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 444
Cola 3 para la atención de prendas para la máquina remalladora que constan de 2 máquinas de
atención:
195
DISTRIBUCIÓN ERLA(0.316, 13)
N ÓPTIMO 446
N= 446
S= 1.073512
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 443
Cola 4 para la atención de prendas para la máquina recubridora que constan de 1 máquina de
atención:

N ÓPTIMO 441
N= 441
S= 1.066514
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
196
N*= 437
Cola 5 para la atención de prendas que salen de la máquina recta y se dirigen al personal 1:

N ÓPTIMO 460
N= 460
S= 1.085295
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 453
Cola 6 para la atención de prendas que salen de la máquina remalladora y se dirigen al personal
2:
197
DISTRIBUCIÓN NORM(5.05,
1.06)
N ÓPTIMO 461
N= 461
S= 1.090774
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 458
Cola 7 para la atención de prendas que salen de la máquina recubridora y se dirigen al personal
3:
198
N ÓPTIMO 459
N= 459
S= 1.0866
Cola 8 para el tiempo de ingresar las Órdenes de Compra al sistema:
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 454
DISTRIBUCIÓN WEIB(4.45,
4.19)
N ÓPTIMO 456
199
N= 456
S= 1.084257
Z(0.975)= 1.959964
d= 0.1
N*= 452
9. Programa Principal
Figura 116. Programa principal. Elaboración propia, 2019
200
10. Validación Del Simulador
Figura 117. Validación del simulador. Elaboración propia, 2019
201
En el modelo se considera una corrida inicial con 30 replicaciones. Después de ingresar
los datos:
1. Resultados de la Simulación
Al simular con 346 corridas nos dio de resultado un N* de 162 corridas, por ello
simulamos con 346 corridas, ya que es mayor.
MÍNIMA CANTIDAD DE CORRIDAS ES:
STANDARD 0.950 C.I. MINIMUM MAXIMUM NUMBER

IDENTIFIER AVERAGE H* N*
DEVIATION HALF-WIDTH VALUE VALUE OF OBS.
TamColaOrdenes 0.0693 0.0464 0.00491 0 0.346 346 0.00693 174
TSISTEMAFAR 32.3 1.68 0.178 28 39.9 346 3.23 2
TSISTEMAEX 30.3 6.68 0.706 0 48.1 346 3.03 19
TSISTEMASUP 31.4 1.52 0.161 28.1 36.5 346 3.14 1
Figura 118. Mínima cantidad de corridas. Elaboración propia, 2019
202
Una referencia importante es la cantidad de observaciones, en todo caso, es necesario
comprobar el ajuste de las muestras hacia la distribución normal con un nivel de confianza
del 95% donde se hallan las 346 corridas.
346
ANÁLISIS CON RESULTADOS DE SIMULADOR
Se evidencia que el tiempo de ciclo total antes de la implementación tiene como resultado
1282.34 segundos
TOTAL: 1284.33
Para ello, se simuló un nuevo sistema eliminando las actividades que pueden disminuirse
y se obtuvo el resultado de 1015.06 como nuevo tiempo de ciclo.
TOTAL: 1017.89
Los resultados de la simulación arrojaron tiempos similares a la implementación

realizada:
Tabla 52. Resultados de la simulación. Elaboración propia, 2019.
Implementación Simulación
Tiempo de ciclo antes
1282.34 seg 1284.33 seg
de la mejora
Tiempo de ciclo
1015.06 seg 1017.89 seg
después de la mejora
De esta manera, se evidencia la viabilidad de la propuesta a través de dos técnicas de

validación, las cuales arrojaron resultados positivos.
203
Mejora del sistema en Arena
Figura 119. Mejora del sistema Arena. Elaboración propia, 2019
204
4.2 Evaluación económica
4.2.1 Flujo de caja
Los ingresos del flujo de caja corresponden a dos variables:
1. Beneficios por ahorros en costos: Es la cantidad de dinero que se ha ahorrado la

empresa luego de haber implemento el presente proyecto con respecto a los costos
de producción. Es decir, vendría a ser la diferencia de dinero del nuevo costo de
producción con respecto al anterior.
2. Beneficios por ahorros en penalidades: Es la cantidad de dinero ahorrado con
respecto a las penalidades que existían y que ahora se vieron reducidas luego de
la implementación.
A continuación, se presentan los montos que fueron colocados en el flujo de caja como
ingresos.
Antes de la implementación
CONCEPTO UNIDAD PRECIO S/ CANTIDAD UTILIZADA COSTO TOTAL S/

Costo de fabricacion
Chalis m S/ 6.00 0.83 S/ 4.98
Botones docena S/ 2.20 1/3 S/ 0.73
Etiqueta millar S/ 21.00 0.00 S/ 0.02
Costos directos de fabricación
Empaque ciento S/ 3.00 0.01 S/ 0.03
Hilo docena S/ 3.00 0.08 S/ 0.25
Mano de obra hora S/ 2.18 4 S/ 8.72
Costo de maquinas hora S/ 0.23 3 S/ 0.69
Luz y agua S/ 0.58
CIF
Local S/ 1.44
Otros gastos S/ 0.50
Costo total unitario S/ 17.94
Costo de produccion de una

S/ 17.94
prenda
Promedio de prendas mensuales

2000
(Unidades)
Costo anual de producción S/ 430,664.00

Penalidades por incumplimientos S/.14,936.00
Costos totales S/ 445,600.00
205
Después de la implementación

Chalis m S/ 6.00 0.71 S/ 4.26
Costos directos de fabricación
Hilo docena S/ 3.00 0.08 S/ 0.25
Luz y agua S/ 0.58
CIF
Local S/ 1.44
Costo de produccion de una prenda S/ 17.22
Promedio de prendas mensuales 2000

unidades
Costo anual de producción S/ 413,384.00

Penalidades por incumplimientos S/.5,960.00
Costos totales S/ 419,344.00
Beneficio por ahorro en costos S/ 17,280.00

Beneficio por ahorro en
8,976.00
penalidades
Nota:
El valor de la inversión ha sido actualizado y corregido. Por otro lado, no se hace uso del
COK debido a que endeudarse con el accionista es muy caro, en ese sentido, la tasa de
interés o tasa de descuento utilizado para hallar el VAN es la misma tasa del banco (TEA
15.39%).
206
Con el fin de determinar la liquidez anual del Grupo Makena, se realizó la tabla de amortizaciones (Anexo 18) y el siguiente flujo de
caja.
Tabla 53. Flujo de caja para el proyecto. Elaboración propia
Al término del año 3 se culminará de pagar el valor financiado, es por ello que al final del año cuatro se observa un incremento
significativo en la liquidez del Grupo Makena.
207
208
4.2.2 VAN
El cálculo del VAN nos permitirá conocer cuan viable y rentable es el proyecto de implementación, en ese sentido y en base al flujo de
caja realizado, se procedió a su cálculo.
Tabla 54. Evaluación del Van. Elaboración propia
De acuerdo a los resultados, el VAN es positivo, por ende, se deduce que el proyecto es viable y rentable económicamente.
209
4.3 Impactos de la solución de ingeniería
4.3.1 Impacto económico
De acuerdo al diagnóstico realizado en el capítulo 2, el problema radicaba en la baja

eficiencia del área de producción, reflejándose en el porcentaje de incumplimiento de los
pedidos, dicho problema representaba el 20% de los costos totales de la empresa con un
impacto económico de S/ 90,780.00. Esta pérdida anual correspondía básicamente a los
costos por refacción y penalidades al incumplir con el pedido solicitado, asimismo, este
incumplimiento responde a los motivos que fueron diagnosticados y solucionados con el
modelo propuesto. En ese sentido, se presenta el impacto económico actual del problema
después de la implementación.
Porcentaje de prendas incumplidas

50% 44%
Porcentaje de prendas
40%
30% 24%
20% 17% 15%
10%
0%
Promedio mensual Agosto Setiembre Octubre
(Enero - Junio)
Antes de la implementación Después de la implementación
Figura 120.Porcentaje de prendas incumplidas. Elaboración propia, 2019
Después de la implementación del modelo, en el mes de agosto se puede observar una

reducción considerable en el porcentaje de prendas incumplidas. Asimismo, dicha cantidad
se ve reducida en el mes de setiembre y octubre luego de que finalizara la implementación
completa.
A partir de ello, a continuación, se presenta la reducción económica que conlleva los

resultados mostrados.
210
Figura 121.Reducción del impacto económico. Elaboración propia, 2019
De acuerdo a la gráfica mostrada, la cantidad promedio de pérdida económica mensual se vio

reducida en 45% para el primer mes de implementación, luego de ello para el mes de agosto
se redujo en un 30% y al mes de setiembre en 10%.
En conclusión, se prevé que el impacto económico anual a partir de la implementación se

reducirá en un 58% respecto al 2018.
4.3.2 Impacto ambiental

El cuidado del medio ambiente es uno de los factores involucrado dentro del modelo
propuesto, debido a que parte de la implementación respondía a la reducción del exceso de
residuos generados en el taller de confección. Grupo Makena no se encarga de la disposición
final de los restos producidos, sino que son desechados en lugar de reutilizarse, generando
así una alta cantidad de residuos. En ese sentido, la implementación presenta un impacto
positivo en el medio ambiente que son mostrados a continuación.
211
Residuos del proceso de producción
30.00 28%
Cantidad de residuos (KG) 25.00

10%
20.00
15.00
25%
10.00 11%
5.00
0.00
DISEÑO Y CORTE UNIR LAS PIEZAS CONFECCIÓN ACABADO
KG de Residuo antes de la implementación

KG de Residuo después de la implementación
Figura 122. Reducción de los residuos correspondientes al mes de Setiembre. Elaboración propia, 2019
En suma, el nivel total de desperdicios se redujo en 21% para el mes de setiembre, esta cifra
es significativa teniendo en cuenta la cantidad de tela que se utiliza de forma mensual.
4.3.3 Impacto social

En cuanto al impacto que trajo consigo el desarrollo de la propuesta con respecto a las
personas que trabajan dentro de la empresa fue positiva, ya que si bien en un principio se
mostró cierta resistencia a los cambios que se generarían dentro del taller, las continuas
visitas y seguimiento por parte del equipo de investigación a la empresa creó un ambiente de
confianza y seriedad en el proyecto. Asimismo, al finalizar cada etapa de las fases previstas,
se realizaron reuniones a modo de recibir retroalimentación acerca de cómo se sentían los
operarios y de qué forma impactaba aquello en su vida cotidiana, a lo que se respondía que,
debido a la reducción de los incumplimientos y errores en producción, los trabajadores
podían salir más temprano o algunas veces ya no se les efectuaban descuentos por errores de
confección y de alguna forma el ambiente laboral había sido mejorado.
4.3.4 Impacto en los stakeholders

El impacto de la propuesta no solo trae consigo mejoras económicas o ambientales, sino que
también tiene efecto en la imagen y reputación de la empresa. Es decir, luego de haber
212
cumplido los objetivos planteados, hubo un incremento en la eficiencia viéndose reflejado
principalmente en la disminución del incumplimiento de los pedidos, lo que tiene un efecto
directo en los clientes, ya que genera confianza y seriedad con respecto a los pedidos que se
ordenan y cumplen. En ese sentido, el poder mostrar una imagen de empresa seria y
responsable genera la recomendación y de esta forma hacer crecer la cartera de clientes que
se posee. Asimismo, la imagen que muestra la empresa tiene impacto en los proveedores con
los que se trabaja, en el sentido de abarcar nuevos proveedores e iniciar procesos de selección
que mejor convengan a la empresa.
213
CONCLUSIONES
 De acuerdo a la investigación de los avances científicos realizados a la fecha, fueron
seleccionados 20 artículos en base a su relevancia y aporte en el contexto, tema y
problemática identificada en la presente investigación.
 Los artículos identificados, generaron un conocimiento base, el cual sirvió de punto
de partido para la propuesta presentada en el capítulo 3.
 Algunas investigaciones fueron excluidas del estado de arte por la fecha de su
publicación o por tratarse de artículos metodológicos, sin embargo, debido a su aporte
en el tema y problemática fueron utilizadas como soporte para la investigación.
 En base a la utilización de métodos de diagnóstico y herramientas de ingeniería de
pudo identificar el principal problema de Grupo Makena, el cual fue la baja eficiencia
en el área de producción, manifestándose en el incumplimiento de los pedidos.
 Las principales causas que generan el problema, fueron identificadas a través de la
espina de pescado, la cual fue verificada y corroborada por los registros de incidencias
proporcionadas por la empresa; estas fueron, la baja disponibilidad de las máquinas
y la alta cantidad de reprocesos.
 A través de una ponderación de los principales modelos identificados en los 20
artículos del estado de arte, se procedió a seleccionar aquellos que presenten mejores
resultados y tengan mayor relación con las causas identificadas anteriormente, de esta
forma se seleccionaron 10 modelos como punto de partida para la elaboración del
modelo propuesto.
 El modelo propuesto en el capítulo 3 se realizó en base a la necesidad identificada y
tomando en cuentas aspectos socioculturales propios del país en el cual se elabora el
proyecto, en ese sentido se proponen 3 fases; Gestión del Cambio, eliminación de
desperdicios y planificación del mantenimiento, estos dos últimos abarcan temas de
la filosofía Lean Manufacturing.
 Con la implementación de la propuesta de mejora, se logró reducir el tiempo de ciclo
de los procesos de corte y confección en 20% y 36% respectivamente. En ese sentido,
se logró nivelar los tiempos de confección con el Takt Time y así poder atender la
demanda de producción.
214
 Asimismo, se elaboró la simulación del nuevo proceso a través de la plataforma
Arena, el cual arrojó una reducción en los tiempos de corte y confección de 21% y
35% respectivamente.
 A través de la mejora, se logró reducir el nivel de desperdicios del área de corte en
un 28%, de modo que la propuesta presenta un impacto positivo en el medio
ambiente.
 Parte de la propuesta contemplaba la optimización del funcionamiento de la
maquinaria, por lo cual se obtuvieron resultados como el incremento del OEE de 67%
a 82% luego de la implementación.
 Asimismo, luego de las mejoras realizadas, el porcentaje de incumplimiento de los
pedidos se vio reducida de 12% a 5%, lo que en consecuencia generó el incremento
de la eficiencia en producción del 85% a 95%.
 El análisis financiero demuestra la viabilidad del proyecto al obtener una tasa de
interna de retorno (TIR) de 51% y un valor actual neto (VAN) de S/ 61,814.90.
 El impacto de la propuesta también tuvo relevancia en el personal del taller, ya que
de acuerdo a las constantes visitas realizadas y reuniones pactadas post
implementación, el administrador señala que hoy en día existe un mejor clima laboral,
lo cual tiene efecto en la productividad laboral.
 Del mismo modo, de seguir con el sostenimiento de las mejoras realizadas Grupo
Makena tendrá una mejor imagen empresarial de cara a los clientes y proveedores.
215
RECOMENDACIONES
 Se recomienda la ejecución de la propuesta en la nueva línea de blusas en la cual se
está incursionando, con la finalidad de ejecutarla desde un principio y no cuando ya
esté desarrollándose.
 Se propone la implementación del modelo actual en nuevas líneas de producción.
 Se recomienda que el modelo sea aplicado a otras MYPES textiles del sector.
 Se recomienda a mediano plazo la compra de máquinas cortadoras de tela para la
automatización de proceso de corte, considerando el retraso que se genera en dicha
actividad y el incremento de la demanda por temporadas.
 Se recomienda a mediano o largo plazo la expansión del local, ya que actualmente se
cuenta con un taller pequeño, el cual al llegar al límite de su capacidad no podrá
sostener la mejora realizada.
 Se recomienda la estandarización del proceso de acabado, para reducir los errores de
mano de obra que podrían generar un reproceso en la operación.
216
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221
6 ANEXOS
Anexo 1:
Ventas totales (soles)
2016 2017 2018

ENERO 50799 48552 47628
FEBRERO 50526 48426 47481
MARZO 50841 48531 47607
ABRIL 50526 48510 47586
MAYO 50925 48384 47649
JUNIO 42777 42189 41601
JULIO 42189 42063 41580
AGOSTO 42861 42189 41622
SEPTIEMBRE 42567 42042 41685
OCTUBRE 43050 42042 41685
NOVIEMBRE 42357 42021 41916
DICIEMBRE 48300 48090 47460
TOTAL 557718 543039 535500
Anexo 2:
Unidades vendidas en el 2018
CHALIS GASA RAYÓN TOTAL

ENERO 1588 454 227 2268
FEBRERO 1583 452 226 2261
MARZO 1587 453 227 2267
ABRIL 1360 453 453 2266
MAYO 1135 454 681 2269
JUNIO 951 436 594 1981
JULIO 871 475 634 1980
AGOSTO 872 476 634 1982
SEPTIEMBRE 873 476 635 1985
OCTUBRE 993 397 596 1985
NOVIEMBRE 1198 399 399 1996
DICIEMBRE 1582 452 226 2260
222
Anexo 3:
Producción totale (unidades)
2016 2017 2018

ENERO 2419 2312 2268
FEBRERO 2406 2306 2261
MARZO 2421 2311 2267
ABRIL 2406 2310 2266
MAYO 2425 2304 2269
JUNIO 2037 2009 1981
JULIO 2009 2003 1980
AGOSTO 2041 2009 1982
SEPTIEMBRE 2027 2002 1985
OCTUBRE 2050 2002 1985
NOVIEMBRE 2017 2001 1996
DICIEMBRE 2300 2290 2260
TOTAL 26558 25859 25500
Anexo 4: Registros de incidencias mensuales en el almacén, debido a deficiencias con

los proveedores y mal estado de las telas.
Registro de almacén
Línea: Chalis
Lote: Rollos Mes: Abril
Proveedor:
CASIMIRES NABILA
S.A.C.
Ingreso a almacén Salida a producción Stock Observación (Área producción)
8 rollos ( 01/02/2018) 6 rollos (04/02/2018) 2 rollos Se cumplió con la OC
- 2 rollos (11/02/2018) 0 Se cumplió con la OC
No se pudo completar la orden de

compra cliente CREACIONES
4 rollos (15/02/2018) 4 rollos (18/02/2018) 0
CABPER S.A.C. debido a la falta de
stock de tela
N° incidencias 1
223
Registro de almacén
Línea: Gasa
Lote: Rollos Mes: Abril
Proveedor: YMB
INDUSTRIAS E.I.R.L.
Ingreso a almacén Salida a producción Stock Observación (Área producción)
6 rollos (01/02/2018) 4 rollos (04/02/2018) 2 rollos Se cumplió con la OC

compra cliente ALMENDRA
- 2 rollos (11/02/2018) 0 COLLECTION S.A.C. debido a que
un rollo se encontraba en mal
estado (humedad)
compra cliente TEXTILES SAN
2 rollos (15/02/2018) 2 rollos (18/02/2018) 0
MIGUEL S.A.C. debido a la falta de
stock de tela
N° Incidencias 2
Anexo 5: Registro diario de incidencias en el área de producción.
Registro de incidencias área de producción
Colaborador: Jeisson Hurtado Fecha: 8/03/2018

Observación:
No se llegó a completar el lote #3 del cliente "" debido a
fallas mecánicas en la remalladora 2.
Colaborador: Cecilia Flores Fecha: 15/03/2018

Observación:
Problemas con el regulador de tensión ocasionaron la
desviació de puntadas en el lote #2 del cliente "". Requiere
mantenimiento.
Colaborador: Raul Pacheco Fecha: 21/03/2018
Observación:
No se llegó a encontrar molde de brazos blusa chalis,
requiere reposición.
224
Anexo 6: Conteo de incidencias por etapas de producción
2018
Almacenamiento Producción Distribución
ENERO 1 8 1
FEBRERO 1 6 2
MARZO 2 7 1
ABRIL 3 10 2
MAYO 3 7 2
JUNIO 3 7 2
JULIO 1 8 1
AGOSTO 2 10 3
SEPTIEMBRE 2 5 1
OCTUBRE 3 5 1
NOVIEMBRE 3 7 2
DICIEMBRE 1 6 1
Total 25 86 19
19% 66% 15%
Anexo 7: Elaboración del Pareto de problemas

Número de prendas incumplidas
Incidencias en Número de rollos Variable común Costo por
Mes por problemas en
almacenamiento faltantes rollo
almacenamiento
ENERO 1 130 1 S/ 450.00
FEBRERO 1 130 1 S/ 450.00
MARZO 2 130 1 S/ 450.00
ABRIL 3 130 1 S/ 450.00
MAYO 3 160 1 S/ 553.85
JUNIO 3 130 1 S/ 450.00
JULIO 1 245 2 S/ 848.08
AGOSTO 2 260 2 S/ 900.00
SEPTIEMBRE 2 188 1 S/ 650.77
OCTUBRE 3 161 1 S/ 557.31
NOVIEMBRE 3 130 1 S/ 450.00
DICIEMBRE 1 130 1 S/ 450.00
Total 25 1924 S/ 6,660.00
225
Incidencias en Número de prendas incumplidas Número de rollos Variable común Costo por
Mes
producción por problemas en producción faltantes rollo
ENERO 8 346 3 S/ 1,197.69
FEBRERO 6 250 2 S/ 865.38
MARZO 7 317 2 S/ 1,097.31
ABRIL 10 272 2 S/ 941.54
MAYO 7 160 1 S/ 553.85
JUNIO 7 297 2 S/ 1,028.08
JULIO 8 245 2 S/ 848.08
AGOSTO 10 348 3 S/ 1,204.62
SEPTIEMBRE 5 188 1 S/ 650.77
OCTUBRE 5 161 1 S/ 557.31
NOVIEMBRE 7 208 2 S/ 720.00
DICIEMBRE 6 234 2 S/ 810.00
Total 86 3026 S/ 10,474.62
Incidencias en Número de prendas incumplidas Número de rollos Variable común Costo por
Mes
distribución por problemas en distribución faltantes rollo
ENERO 1 18 0.14 S/ 62.31
FEBRERO 2 14 0.11 S/ 48.46
MARZO 1 12 0.09 S/ 41.54
ABRIL 2 5 0.04 S/ 17.31
MAYO 2 12 0.09 S/ 41.54
JUNIO 2 16 0.12 S/ 55.38
JULIO 1 10 0.08 S/ 34.62
AGOSTO 3 19 0.15 S/ 65.77
SEPTIEMBRE 1 19 0.15 S/ 65.77
OCTUBRE 1 6 0.05 S/ 20.77
NOVIEMBRE 2 12 0.09 S/ 41.54
DICIEMBRE 1 17 0.13 S/ 58.85
Total 19 160 S/ 553.85
Etapa Problemas Variable común costo por rollo

Porcentaje
Deficiente alianza con
S/ 4,662.00
Almacenamiento/Abasteci proveedores
38%
miento Deficiente gestión y
S/ 1,998.00
manipulación de materiales
Baja eficiencia en el área de
Producción S/ 10,474.62 59%
producción
Distribución Demoras en la entregas S/ 553.85 3%
Total S/ 17,688.46 100%
Frecuencia (Costo por

Problemas
rollo) % Acumulado
Baja eficiencia en el área de
S/ 10,474.62
producción 59% S/ 10,474.62 59%
Deficiente alianza con
S/ 4,662.00
proveedores
26% S/ 15,136.62 86%
Deficiente gestión y
S/ 1,998.00
manipulación de materiales 11% S/ 17,134.62 97%
Demoras en la entregas S/ 553.85
3% S/ 17,688.46 100%
Total S/ 17,688.46 100% 0%
226
Anexo 8: Porcentaje de incumplimiento mensual y eficiencia
% de
Demanda incumplimiento
Mes Prendas fuera de tiempo Eficiencia
(2018) del Área de
Producción
ENERO 2268 346 15% 85%
FEBRERO 2261 250 11% 89%
MARZO 2267 317 14% 86%
ABRIL 2266 272 12% 88%
MAYO 2269 160 7% 93%
JUNIO 1981 297 15% 85%
JULIO 1980 245 12% 88%
AGOSTO 1982 348 18% 82%
SEPTIEMBRE 1985 188 9% 91%
OCTUBRE 1985 161 8% 92%
NOVIEMBRE 1996 208 10% 90%
DICIEMBRE 2260 234 10% 90%
Total 25500 3026 12% 88%
Anexo 9: Conteo de quejas presentadas a causa de problemas con el almacén y personal.

2018
Almacén Personal
ENERO 19 10
FEBRERO 18 10
MARZO 20 8
ABRIL 16 8
MAYO 13 12
JUNIO 17 10
JULIO 13 10
AGOSTO 18 8
SEPTIEMBRE 17 9
OCTUBRE 18 13
NOVIEMBRE 16 12
DICIEMBRE 18 10
Total 203 120

63% 37%
227
Anexo 10: Pérdida causada por el problema 1
Pérdida total
Demanda Número de prendas
Mes Pérdida por prenda (Penalidad +
(2018) incumplidas
Reposición)
ENERO 2268 346 S/ 30.00

S/ 10,380.00
FEBRERO 2261 250 S/ 30.00 S/ 7,500.00
MARZO 2267 317 S/ 30.00 S/ 9,510.00
ABRIL 2266 272 S/ 30.00 S/ 8,160.00
MAYO 2269 160 S/ 30.00 S/ 4,800.00
JUNIO 1981 297 S/ 30.00 S/ 8,910.00
JULIO 1980 245 S/ 30.00 S/ 7,350.00
AGOSTO 1982 348 S/ 30.00 S/ 10,440.00
SEPTIEMBRE 1985 188 S/ 30.00 S/ 5,640.00
OCTUBRE 1985 161 S/ 30.00 S/ 4,830.00
NOVIEMBRE 1996 208 S/ 30.00 S/ 6,240.00
DICIEMBRE 2260 234 S/ 30.00
S/ 7,020.00
Total 25500 3026 S/ 90,780.00
Anexo 11: Pérdida causada por el problema 2

Pérdida total
Demanda Número de prendas
Mes Pérdida por prenda (Penalidad +
(2018) incumplidas
Reposición)
ENERO 2268 130 S/ 30.00 S/ 3,900.00
FEBRERO 2261 130 S/ 30.00 S/ 3,900.00
MARZO 2267 130 S/ 30.00 S/ 3,900.00
ABRIL 2266 130 S/ 30.00 S/ 3,900.00
MAYO 2269 160 S/ 30.00 S/ 4,800.00
JUNIO 1981 130 S/ 30.00 S/ 3,900.00
JULIO 1980 245 S/ 30.00 S/ 7,350.00
AGOSTO 1982 260 S/ 30.00 S/ 7,800.00
SEPTIEMBRE 1985 188 S/ 30.00 S/ 5,640.00
OCTUBRE 1985 161 S/ 30.00 S/ 4,830.00
NOVIEMBRE 1996 130 S/ 30.00 S/ 3,900.00
DICIEMBRE 2260 130 S/ 30.00 S/ 3,900.00
Total 25500 3026 S/ 57,720.00
228
Anexo 12: Tiempos de ciclo de cada etapa de producción y takt time
TRAZADO
FACTOR DE FACTOR TIEMPO
Actividades X ( segundos) TIEMPO NORMAL
VALORACION SUPLEMENTO ESTANDAR
Tender las telas 54.28 0.70 38.00 0.14 43.32
Trazar delantero 15.45 0.80 12.36 0.14 14.09
Trazar espalda 26.32 1.00 26.32 0.14 30.00
Trazar cuellos 18.97 1.00 18.97 0.14 21.63
Trazar puños 12.33 1.00 12.33 0.14 14.06
Trazar mangas 27.89 1.00 27.89 0.14 31.79
Trazar entretela puños 12.35 1.32 16.30 0.14 18.58
Trazar entretela cuello 19.01 1.22 23.19 0.14 26.44
Trazar entretela tapeta 32.24 0.85 27.40 0.14 31.24
Trazar bolsillo 22.35 1.10 24.59 0.14 28.03
259.18
CORTE
Cortar delantero 22.28 1.21 26.96 0.14 30.73
Cortar espalda 25.65 1.20 30.78 0.14 35.09
Cortar cuellos 42.21 1.20 50.65 0.14 57.74
Cortar puños 28.56 1.20 34.27 0.14 39.07
Cortar mangas 32.23 1.20 38.68 0.14 44.09
Cortar entretela puños 25.78 1.20 30.94 0.14 35.27
Cortar entretela cuello 24.76 1.34 33.18 0.14 37.82
Cortar entretela tapeta 27.48 1.33 36.55 0.14 41.67
Cortar bolsillo 42.67 1.00 42.67 0.14 48.64
370.13
229
CONFECCION
Preparar hilos en la máquina 29.34 1.00 29.34 0.14 33.45
Fusionar pechera 11.78 1.10 12.96 0.14 14.77
Unir y pespuntar pechera izq. 15.15 1.21 18.33 0.14 20.90
Segundo pespunte pechera 19.45 0.98 19.06 0.14 21.73
Pespuntar pechera delantero der. 19.47 1.12 21.81 0.14 24.86
Pegado de bolsillo 11.38 1.13 12.86 0.14 14.66
Pespunte de hombros 16.36 1.30 21.27 0.14 24.25
Pegar mangas 38.75 1.02 39.53 0.14 45.06
Pespuntar mangas 32.45 1.00 32.45 0.14 36.99
Cerrado de mangas 10.95 0.75 8.21 0.14 9.36
Fusionado de cuello 17.87 1.00 17.87 0.14 20.37
Pespuntar cuello 22.34 1.00 22.34 0.14 25.47
Emparejar y piquetear cuellos 20.76 1.00 20.76 0.14 23.67
Cerrado de cuello 25.28 1.26 31.85 0.14 36.31
Fusionar puños 23.64 1.06 25.06 0.14 28.57
Pespunte de puños 32.55 0.12 3.91 0.14 4.45
Cerrado de puños 17.66 1.05 18.54 0.14 21.14
Basta de faldon 21.66 1.30 28.16 0.14 32.10
Marca para el ojal 14.22 1.00 14.22 0.14 16.21
Ojalar 12.77 0.75 9.58 0.14 10.92
Marca para botón 21.87 1.12 24.49 0.14 27.92
Botonar 21.77 1.30 28.30 0.14 32.26
Pegado de talla 17.68 1.13 19.98 0.14 22.78
548.19
ACABADO Y EMPAQUETADO
Cortar hilachas internas 15.6 1.05 16.38 0.14 18.67
Cortar hilachas externas 12.23 1.02 12.47 0.14 14.22
Control de calidad 15.67 1.20 18.80 0.14 21.44
Doblar blusa 22.37 1.00 22.37 0.14 25.50
Embolsado 17.98 1.22 21.94 0.14 25.01
104.84
230
tiempo disponible de trabajo por semana (s/semana)
Mes 2018 demanda del cliente por semana (unidades por semana)
ENERO 1588
FEBRERO 1583
MARZO 1587
ABRIL 1360 CAPACIDAD INSTALADA (hrs)
MAYO 1135 Máquinas
JUNIO 951 Trabajan 6 días a la semana (L-S) 6 hrs /día 168 hrs/mes
JULIO 871
tiempo disponible de trabajo por semana
872
AGOSTO (s/semana) 108000
demanda del cliente por semana
873
SEPTIEMBRE (unidades por semana) 303.978333
OCTUBRE 993
NOVIEMBRE 1198 Takt time 355.28848
DICIEMBRE 1582
1215.91333 303.978333
Anexo 13: Análisis de las 6 grandes pérdidas
6 grandes pérdidas Frecuencia anual % % Acumulado

Fallas del equipo 35 36% 35 36%
Averías menores 29 30% 29 30%
Defectos en el proceso 13 13% 13 13%
Ajustes de máquina 8 8% 8 8%
Velocidad de operación reducida 7 7% 7 7%
Pérdidas de tiempo 5 5% 5 5%
97 100% 97 100%
231
Anexo 14: Porcentaje de prendas reprocesadas por mes
Prendas Porcentaje de
Demanda reprocesada prendas
s reprocesadas
ENERO 2268 44 2%
FEBRERO 2261 53 2%
MARZO 2267 69 3%
ABRIL 2266 61 3%
MAYO 2269 75 3%
JUNIO 1981 25 1%
JULIO 1980 56 3%
AGOSTO 1982 29 1%
SEPTIEMBRE 1985 33 2%
OCTUBRE 1985 44 2%
NOVIEMBRE 1996 50 3%
DICIEMBRE 2260 29 1%
Anexo 15: Cantidad de residuos de tela
2017 2018
PROCESOS % Cantida % Residuo Cantidad % Falla Principal
Residuo d en 2018 en KG. Residuo
2017 KG. (anual)
(anual)
DISEÑO Y 23.43 de 2582 35.50 de 2693 MAL CORTE
CORTE Kg. Kg. (Obj=2.8 (LADO MAS
%) ANCHO)
UNIR LAS 10.54 de 6326 16.50 de 6328 MANCHAS
PIEZAS Kg. Kg. (Obj=1.8 BLANCAS
%)
CONFECCIÓ 15.87 de 2937 24.90 de 3801 FALLA DE AGUJA
N Kg. Kg. (Obj=1.9 / MÁQUINA
%)
ACABADO 4.10 de 1172 4.50 de 1203 (Obj=1.8 ORILLOS
Kg. Kg. %)
232
Anexo 16: Tiempo de fabricación de una prenda de Chalis
N0 OP OPERACION T.S MAQ. PPH PPD

1 Cerrar cuello 0.17 CR1 353 2824
2 Voltear y marcar cuello 0.25 MAN 240 1920
SUBTOTAL 0.42
3 Recubrir basta manga abierta 0.6 REC2 100 800

4 Inspeccion basta manga 0.23 INSO 261 2087
SUBTOTAL 0.83
5 Unir hombro con refuerzo 0.42 REM1 143 1143

6 Recubrir hombros 0.38 REC2 158 1263
7 Inspeccion recubrir hombros 0.2 INSP 300 2400
8 Pegar cuello s/ etiqueta 0.5 REM1 120 960
9 Marcar cuello p/etiqueta 0.18 MAN 333 2667
10 Fijar etiqueta falla 0.28 CR1 214 1714
11 Recubrir cuello 0.54 REC2 111 889
12 Inspeccion de cuello 0.2 INSP 300 2400
13 Pegar manga corta 0.75 REM1 80 640
14 Recubrir sisa m/c 0.73 REC2 82 658
15 Inspeccion recubrir sisa 0.29 INSP 207 1655
16 Cerrar costado m/c 0.84 REM1 71 571
17 Recubrir basta faldon tubular 0.63 REC2 95 762
18 Pegar etiqueta marca 0.33 CR1 182 1455
19 Corte de hilos 0.96 MAN 63 500
20 Inspeccion final 0.8 INSP 75 600
SUBTOTAL 8.03
TIEMPO TOTAL 9.28
Anexo 17: Costo de fabricación de una prenda de Chalis
Chalis kg S/ 15.00 0.4 S/ 6.00
Hilo docena S/ 3.00 0.08 S/ 0.25
Luz y agua S/ 0.58
Local S/ 1.44
233
Anexo 18: Tabla de amortización
234
Anexo 19: Método del interrogatorio
Método del interrogatorio
Propósito Lugar Sucesión Persona Medio

Actividades
-¿Quién lo hace? -¿Cómo se hace?
del proceso -¿Qué se hace? -¿Dónde se hace?
-¿Cuándo se hace? -¿Por qué lo hace -¿Por qué se hace de
de -¿Por qué se hace? -¿Por qué se hace allí?
-¿Por qué se hace en ese esa persona? ese modo?
confección -¿Qué otra cosa -¿En qué otro lugar
momento? -¿Qué otra persona -¿De qué otro modo
podría hacerse? podría hacerse?
-¿Cuándo podría hacerse? podría hacerlo? podría hacerse?
-¿Qué debería -¿Dónde debería
-¿Cuándo debería hacerse? -¿Quién debería ¿Cómo debería
hacerse? hacerse?
hacerlo? hacerse?
El operario 2, 3 o 4,
lo hacen ellos
porque cada De acuerdo al color del
Se compra los hilos
En el taller y en la operario es hilo se debe de ir
de acuerdo a lo que
máquina puede ser la responsable de la enhebrando por las
se va a usar y se Se hace cada vez que se debe de
máquina recta, máquina que va a rendijas de la máquina,
Preparar coloca en la coser, se hace en ese momento
remalladora y usar, él debe de se hace de ese modo
hilos en la respectiva máquina, porque depende del cambio del
recubridora, se hace en decidir en qué porque si no el hilo se
máquina se hace para poder color de tela, siempre se debe de
la máquina para poder momento se enreda o se rompe, no
coser, no hay otra hacer antes de la producción.
coser, no hay otro lugar, cambia, podría hay otro modo, se
forma de hacerlo, no
no hay otra alternativa. hacerlo el debería de hacer con
hay otra opción
habilitador, debería mucho cuidado.
de hacerlo el
operario.
235
Lo hace el
Se toma la entretela
habilitador, porque
y la pechera y se
es el encargado de Se hace con una
planchan juntos para
hacer las plancha, porque tiene
unirse, se hace para Se hace en el taller,
Fusionar Se realiza antes de confeccionar la operaciones que no que absorber el
garantizar una forma porque es el único lugar
pechera prenda, se hace para tener listo. requieren costuras, pegamento que tiene
en el acabado de la donde se puede hacer.
podría hacerlo un la entretela, no hay
prenda y para que se
costurero pero no otro modo.
puedan colocar bien
es lo
los botones.
recomendable.
Lo hace el operario
de la máquina
Se unen ambas recta, lo hace ese
Con ayuda de la
Unir y partes, para el operario porque
Se hace en el taller, Se realiza después de entretelar, máquina recta, es el
pespuntar acabado final de la requiere de esa
porque es el único lugar se podría hacer antes de unir las único modo, se podría
pechera prenda, no podría máquina, podría
donde se puede hacer. piezas. hacer usando un
izq. hacerse de otro hacer otro
prensa tela.
modo. costurero que sepa
manejar la
máquina.
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
partes, para el operario porque
Segundo Se hace en el taller, Se realiza después de entretelar, máquina recta, es el
acabado final de la requiere de esa
pespunte porque es el único lugar se podría hacer antes de unir las único modo, se podría
prenda, no podría máquina, podría
pechera donde se puede hacer. piezas. hacer usando un
hacerse de otro hacer otro
prensa tela.
manejar la
máquina.
236
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
Pespuntar partes, para el operario porque
pechera acabado final de la requiere de esa
delantero prenda, no podría máquina, podría
der. hacerse de otro hacer otro
prensa tela.
manejar la
máquina.
Se une el bolsillo con Lo hace el
la parte delantera de costurero, porque
Se hace antes de unir todas las Con ayuda de la
la izquierda la blusa, es el que tiene la
Se hace en el taller, blusas, se hace antes para poner máquina recta, es el
Pegado de se hace para que máquina para
porque es el único lugar maniobrar la pieza, podría hacerse único modo, se podría
bolsillo tenga un diseño, confeccionar,
donde se puede hacer. antes de culminar el lado hacer usando un
podría hacerse dos podría hacerlo otro
izquierdo. prensa tela.
bolsillos en una costurero que sepa
blusa. usar la máquina.
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
Pespunte Se hace en el taller, Se realiza después de entretelar, máquina recta, es el
acabado final de la requiere de esa
de porque es el único lugar se podría hacer antes de unir las único modo, se podría
prenda, no podría máquina, podría
hombros donde se puede hacer. piezas. hacer usando un
prensa tela.
manejar la
máquina.
237
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
Pegar acabado final de la requiere de esa
mangas prenda, no podría máquina, podría
prensa tela.
manejar la
máquina.
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
Pespuntar acabado final de la requiere de esa
mangas prenda, no podría máquina, podría
prensa tela.
manejar la
máquina.
Lo hace el operario
de la máquina
recta, lo hace ese
Con ayuda de la
Se juntan las mangas operario porque
Se hace en el taller, màquina recta, es el
Cerrado de para que puedan Se realiza antes de confeccionar la requiere de esa
porque es el único lugar único modo, se podría
mangas cerrar las mangas, no prenda, se hace para tener listo. máquina, podría
donde se puede hacer. hacer usando un
hay otra opción. hacer otro
prensa tela.
costurero que sepa
manejar la
máquina.
238
Lo hace el
habilitador, porque
y la pechera y se
Fusionado Se realiza antes de confeccionar la operaciones que no que absorber el
de cuello prenda, se hace para tener listo. requieren costuras, pegamento que tiene
puedan colocar bien
es lo
los botones.
recomendable.
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
Pespuntar acabado final de la requiere de esa
cuello prenda, no podría máquina, podría
prensa tela.
manejar la
máquina.
Lo hace el operario
Se empareja el de la máquina
delantero y la recta, lo hace ese
Con ayuda de la
espalda para operario porque
Emparejar Se hace en el taller, máquina recta, es el
empezar a piquetear Se realiza antes de confeccionar la requiere de esa
y piquetear porque es el único lugar único modo, se podría
los cuellos, se hace prenda, se hace para tener listo. máquina, podría
cuellos donde se puede hacer. hacer usando un
para el acabado final hacer otro
prensa tela.
de la blusa, no hay costurero que sepa
otra opción. manejar la
máquina.
239
Lo hace el operario
de la máquina
Se cierran los cuellos
recta, lo hace ese
para dar un mejor Con ayuda de la
operario porque
acabado, con ayuda Se hace en el taller, máquina recta, es el
Cerrado de Se realiza antes de confeccionar la requiere de esa
de la entretela porque es el único lugar único modo, se podría
cuello prenda, se hace para tener listo. máquina, podría
planchada el cuello donde se puede hacer. hacer usando un
hacer otro
tiene un aspecto más prensa tela.
costurero que sepa
rígido y duradero.
manejar la
máquina.
Lo hace el
habilitador, porque
y la pechera y se
Fusionar Se realiza antes de confeccionar la operaciones que no que absorber el
puños prenda, se hace para tener listo. requieren costuras, pegamento que tiene
puedan colocar bien
es lo
los botones.
recomendable.
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
Pespunte acabado final de la requiere de esa
de puños prenda, no podría máquina, podría
prensa tela.
manejar la
máquina.
240
Lo hace el operario
de la máquina
Con ayuda de la
Cerrado de acabado final de la requiere de esa
puños prenda, no podría máquina, podría
prensa tela.
manejar la
máquina.
Lo hace el operario
Con ayuda de la
de la máquina
máquina recta, es el
Se cambia una recta, lo hace ese
único modo, se podría
prensatela en la operario porque
Se hace en el taller, Es el último paso de unión de hacer usando un
Basta de máquina recta, se requiere de esa
porque es el único lugar piezas, se hace en ese momento prensa tela. También
faldon hace para un mejor máquina, podría
donde se puede hacer. porque es la última operación. podría hacerse con la
acabado, se podría hacer otro
máquina remalladora
remallar. costurero que sepa
pero se malograría al
manejar la
momento de lavar.
máquina.
Con ayuda de un lápiz
El habilitador pone Con una tiza se
se marca los puntos
las marcas, porque apoyaría para hacer la
donde debe de ir Se hace en el taller, Una vez que se termina la unión
Marca para está capacitado marca, se hace para
cada ojal, para una porque es el único lugar de piezas, se hace en ese
el ojal para cosas simples, que sea visible, podría
mejor distribución de donde se puede hacer. momento porque es más fácil.
podría hacerlo un hacerse con ayuda de
botones, no hay otra
costurero. un punzón.
opción.
se marca los puntos Se hace en el taller, Una vez que se termina la unión
Ojalar donde debe de ir porque es el único lugar de piezas, se hace en ese
está capacitado marca, se hace para
cada ojal, para una donde se puede hacer. momento porque es más fácil.
para cosas simples, que sea visible, podría
mejor distribución de
241
botones, no hay otra podría hacerlo un hacerse con ayuda de
opción. costurero. un punzón.

se marca los puntos
donde debe de ir Se hace en el taller, Una vez que se termina la unión
Marca para está capacitado marca, se hace para
cada ojal, para una porque es el único lugar de piezas, se hace en ese
botón para cosas simples, que sea visible, podría
mejor distribución de donde se puede hacer. momento porque es más fácil.
podría hacerlo un hacerse con ayuda de
botones, no hay otra
costurero. un punzón.
opción.
El habilitador pone
Se coloca un botón Con la ayuda de los
los botones, porque
con la máquina Se hace en el taller, Una vez que se termina la unión botones, se hace para
está capacitado
Botonar botonera, se hace porque es el único lugar de piezas, se hace en ese que tenga un mejor
para cosas simples,
porque es el acabado donde se puede hacer. momento porque es más fácil. acabado, no hay otra
podría hacerlo un
de la blusa. forma.
costurero.
Se coloca la talla en el
cuello, se hace para
Es el acabado final de la prenda, se El habilitador pone
identificar cada Con la ayuda de las
hace en ese momento porque los botones, porque
prenda, podría Se hace en el taller, tallas, se hace para que
Pegado de toma menos tiempo, podría está capacitado
empaquetarse y porque es el único lugar tenga un mejor
talla hacerse una vez que se termina de para cosas simples,
poner un sticker, donde se puede hacer. acabado, no hay otra
unir el cuello y mangas, lo podría hacerlo un
debería de ponerse la forma.
recomendable es al finalizar todo. costurero.
talla en la misma
prenda.
242

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Propuesta de mejora para el proceso de producción en

una mype textil, aplicando dos pilares del mantenimiento

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Flores Piñas, Shaly Fiorela; Heredia Mercado, Reddy Josue

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 21/09/2023 00:58:51

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/655214

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora para el proceso de producción en una mype textil,

aplicando dos pilares del mantenimiento productivo (TPM) y otras

herramientas Lean manufacturing

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Flores Piñas, Shaly Fiorela (0000-0002-2583-9676)

Heredia Mercado, Reddy Josue (0000-0002-2965-4679)

Chávez Soriano, Pedro Alberto (0000-0003-2708-442X)

Lima, 16 de febrero de 2021

La presente investigación se lo dedicamos a Dios por darnos sabiduría y así permitirnos

A la UPC y a nuestros docentes de la Facultad de Ingeniería por inculcarnos la formación

El presente Proyecto de Investigación Aplicada consiste en la aplicación de dos pilares del

Palabras clave: Eficiencia; Gestión del cambio; TPM; Kaizen.

Keywords: Efficiency; Change management; TPM; Kaizen.

1 CAPÍTULO 1 – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ............................... 1

1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1

2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................... 55

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 56

3 CAPÍTULO III – PROPUESTA DE MEJORA ..................................................... 92

3.1 VINCULACIÓN DE LAS CAUSAS CON LA SOLUCIÓN ................................................ 92

4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO .............................................. 180

4.1 VALIDACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 180

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 214

RECOMENDACIONES ................................................................................................. 216

5 REFERENCIAS ...................................................................................................... 217

6 ANEXOS .................................................................................................................. 222

Tabla 1.Criterios de selección y de exclusión. Elaboración propia, 2019 ........................... 14

Figura 1.Porcentaje de la PEA según subsector. Adaptado de “Industria Textil y

En el presente capítulo se muestra el análisis del estudio realizado al campo de la industria

A nivel nacional, representa una parte fundamental de la producción manufacturera al

60% 75% 82% 74% 73% 73%

Figura 2.Porcentaje de empresas textiles - confecciones en el Perú 2017Ministerio de la Producción.

Sin embargo, en los últimos años el sector manufacturero textil ha examinado un

Figura 3. Evolución de la producción manufacturera, variación porcentual anual. Adaptado de

De acuerdo al gráfico mostrado el nivel del PBI textil y confecciones ha estado

2013 2014 2015 2016 2017

Según el Ministerio de Producción en el 2017 se presentó un leve incremento de la

En consecuencia, de acuerdo a los datos expuestos como el nivel de participación en el PBI

1.2.1 Eficiencia y productividad

1.2.2 Lean Manufacturing

Andon. – Se controla visualmente y permite a todo el personal involucrarse en el estado y

SMED. - Es un método de trabajo enfocado a la reducción de tiempo de trabajo consumido

Mantenimiento autónomo: En el segundo pilar los operarios supervisan el estado de su

Mantenimiento preventivo: En el tercer pilar tanto operarios como mandos intermedios se

Trabajo administrativo: El sexto pilar busca la retroalimentación de los grupos de trabajo.

Desarrollo y formación del personal: El séptimo pilar se enfoca en la capacitación continua

Seguridad y entorno: En el octavo pilar la precaución de riesgos y seguridad es de

Heijunka. – Se basa en programar y proporcionar la producción combinando diversos tipos

Kanban. – Se basa en regular la producción entre procesos, proveedores y clientes,

Jidoka. - Consiste en diseñar las herramientas de trabajo para tener un autocontrol de

Just in time. – Se basa en producir la cantidad necesaria de productos en el momento

Kaizen. - Es una estrategia que busca la aplicación de pequeños cambios a la forma de

Figura 7. Ciclo de PCDA. Elaboración propia, 2019