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Oficina del Vicepresidente

Planificación y análisis financiero
United Airlines / UAL

11 de enero de 2007

Departamento de Estrategia de Ruta Local

División de Nashville

Atención: estratega jefe

Re: Reacción de los precios ante las compañías de bajo coste; revisar propuestas de marketing

Estimado estratega,

Como bien saben, la entrada de compañías de bajo coste en muchas de nuestras rutas principales ha cambiado la dirección de nuestra política de precios en
los últimos años. Además, en los últimos cuatro años, hemos observado que los consumidores son sustancialmente más sensibles a los precios y descuentan
nuestra mayor calidad de servicio en relación con estos operadores de descuento, lo que hace que la competencia se base casi exclusivamente en los precios.
Esto ha disminuido nuestra capacidad para mantener precios más altos. En el mercado de Nashville, por ejemplo, hemos intentado señalar el fin de la espiral
anunciando aumentos de precios, sólo para ver una disminución en la utilización de la capacidad cuando Frontier y Southwest no respondieron. A su vez, nos
vemos obligados a reducir los precios y el ciclo se repite. Hemos estado recopilando datos sobre la carga promedio teniendo en cuenta los diferentes precios
para la ruta Nashville­Los Ángeles, para la cual volamos con un horario similar a Frontier (a través de los centros de Denver) en una nave Boeing 767­200ER
con 179 asientos tipo turista. Frontier utiliza aviones Airbus A319 con 137 asientos en clase turista. Como puede ver en las figuras adjuntas, un precio de $100
(por tramo) garantiza a cada uno de nosotros que llenamos nuestros aviones. Actualmente, Frontier cobra un precio base de $150 por este tramo y nosotros
cobramos $200 (estos son precios promedio. Los precios reales fluctúan un poco). Como indican las cifras, actualmente estamos a aproximadamente el 80 %
de nuestra capacidad, mientras que Frontier está más cerca del 90 %.

No podemos seguir compitiendo con Frontier o aerolíneas similares en precio. Si bien tenemos un costo de $50 por pasajero en la ruta anterior, estimamos los
costos de Frontier en solo $20 (estos son nuestros costos variables por pasajero real a bordo, no por asiento).
Por ello, la división de marketing ha sugerido que volvamos a intentar diferenciar nuestros vuelos para captar consumidores de mayor valor. Específicamente,
han sugerido ampliar el espacio para las piernas eliminando el 25% de nuestros asientos en clase turista (a 135), lo que resultará en más espacio para las
piernas en clase turista que cualquier otra aerolínea nacional. Nuestros propios estudios de marketing y análisis conjuntos, sin embargo, sugieren que si bien
los consumidores apreciarán un mayor espacio, el precio seguirá siendo la principal preocupación.

Si bien nuestros datos en su mercado corresponden a una única ruta, Yield Management me asegura que un análisis cuidadoso de esta ruta junto con otras en
ciudades clave será suficiente para formular una política de precios nacional. Específicamente, necesito que responda tres preguntas dados los datos de
utilización de capacidad adjuntos y los costos por pasajero mencionados anteriormente. En primer lugar, ¿son estables los precios actuales, a largo plazo, con
las capacidades actuales? Es decir, ¿podemos esperar una mayor erosión de los precios o, por otro lado, es posible aumentar nuestros precios y esperar un
aumento sostenible de Frontier? En segundo lugar, en el peor de los casos (en el que los clientes no atribuyen mayor valor al espacio para las piernas), ¿cuál
es el resultado probable a largo plazo de eliminar el 25% de nuestros asientos? Podemos suponer aquí que Frontier no cambiará su capacidad dada la afinidad
de las aerolíneas con descuento por la uniformidad de los aviones. Necesito un número preciso de cuánta erosión de ganancias se espera si implementamos
la propuesta de marketing. Por último, y esto no es necesario, pero quizás podamos solucionar este problema al revés. Si los clientes no le dan ningún valor al
espacio para las piernas, lo único que hacemos es reducir nuestra capacidad y, por tanto, el número de pasajeros que transportamos. ¿Qué cantidad de valor
adicional tendrían que asignar los clientes, en promedio, al espacio adicional para compensar estas pérdidas?

Atentamente,

David Davis

Vicepresidente, FP&A
aerolíneas Unidas

Recinto (1) cc:

B. Ben Samanito

csx/vc/10.02

Copyright 2002­2007 Mike Shor, TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, revisarse,
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Tabla I
Número promedio de pasajeros en vuelos de Frontier Airlines

Precio cobrado por United Airlines

100 150 200 250 300 350 400 450 500
100 137 137 137 137 137 137 137 137 137
150 73 90 120 132 134 137 137 137 137
200 24 35 78 117 130 134 136 137 137
250 2 5 18 77 113 119 129 131 132
300 0 1 4 11 75 106 113 122 126
saeníloreA
odoaicrberorP
pc

350 0 0 1 3 9 47 84 99 118
400 0 0 0 0 1 2 19 sesenta y cinco 98
450 0 0 0 0 0 0 0 9 55
500 0 0 0 0 0 0 0 0 7

Cuadro II
Número promedio de pasajeros en vuelos de United Airlines

Precio cobrado por Frontier Airlines

100 150 200 250 300 350 400 450 500
100 179 179 179 179 179 179 179 179 179
150 155 173 179 179 179 179 179 179 179
200 128 148 172 179 179 179 179 179 179
250 87 99 115 169 179 179 179 179 179
oirneU
saesnaíld a

300 60 84 96 114 167 178 179 179 179

odoaicrberorP
pc

350 15 15 dieciséis 17 25 166 177 179 179

400 13 13 14 15 dieciséis 19 140 175 179
450 12 12 12 13 14 14 17 89 135
500 10 10 10 10 11 12 13 15 39

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