INGENIERIA EN METAL MECANICA.

ELABORACION DE UN PLAN DE CONTROL DE LOS PROCESOS

PREVENTIVOS Y CORRECTIVOS EN EL TALLER SERVICIO

AUTOMOTRIZ RAMICAS.

MEMORIA PRESENTADA

COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO EN

METAL MECANICA

AUTOR: JOSE ALDAHIR HERNANDEZ NERI

ASESOR ACADEMICO: ING. MIGUEL ANGEL ARGUELLES REYNA.

ASESOR INDUSTRIAL: EMILIANO RAMIREZ RUBIO

TAMAZUNCHALE SAN LUIS POTOSI ABRIL DE 2023

 MEMORIA PRESENTADA

COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO EN

METAL MECANICA

Memoria presentada

por:

JOSE ALDAHIR HERNANDEZ NERI

Ante la Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense

como requisito parcial para optar

al título de:

INGENIERO EN METAL MECANICA

Agosto de 2023
 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

EMPRESA

Servicio Automotriz Ramicas

SECTOR

Industrial

DIRECCIÓN
Emiliano Zapata No. 105, col. Revolucion, Tamazanchale San luis Potosi. C.P. 79960

PROYECTO
ELABORACION DE UN PLAN DE CONTROL DE LOS PROCESOS

PREVENTIVOS Y CORRECTIVOS EN EL TALLER SERVICIO

AUTOMOTRIZ RAMICAS.

ASESOR INDUSTRIAL

EMILIANO RAMIREZ RUBIO

CARGO DEL ASESOR

JEFE DEL TALLER SERVICIO AUTOMOTRIZ RAMICAS
 Dedicatorias

Este recuerdo va dedicado a las personas que siempre estuvieron conmigo y han

sido el ejemplo de sabiduría, dedicación y responsabilidad a sus hijos, por el esfuerzo que

han realizado siempre, para darme las herramientas necesarias para triunfar en la vida. Mis

padres.

A ustedes Florinda Neri Cesario y Marcelino Hernández Pérez

Con mucho cariño y admiración de su hijo.

iv
 Agradecimientos
A mi querida Universidad Tecnológica De La Huasteca Hidalguense, mi más

sincero agradecimiento por darme la oportunidad, de haber compartido conocimientos y

momentos sanos de esparcimiento con nuestros amigos y docentes, por darme la

oportunidad de presentar este proyecto para el desarrollo y el mejoramiento continuo de sus

usuarios.

Con mucho cariño a mi madre Florinda Neri Cesario a mi padre Marcelino

Hernández Pérez y a mis hermanos Anélida Hernández Neri, Arcadio Hernández

Neri por brindarme su apoyo, sobre todo su respaldo y confianza.

A mi novia Jennifer Antonio Flores, por su colaboración, compresión y

apoyo incondicional en la búsqueda de las metas y sueños en mi camino.

Hoy puedo decir que el fin de una de mis metas es el inicio de otra y que mi

familia siempre está presente en cada una de ellas. Familia Hernández Neri y

familia Hernández Pérez.

v
 índice de contenido
Dedicatorias ..................................................................................................................... iv
Agradecimientos ............................................................................................................... v
RESUMEN ...................................................................................................................... ix
ABSTRACT ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
INTRODUCCION ........................................................................................................... 1
II.ANTECEDENTES ....................................................................................................... 2
2.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA........................................................... 2
2.2 TRABAJOS PREVIOS ............................................................................................ 2
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................. 2
3.1 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 3
3.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ................................................................. 3
3.2.1 objetivo general ..................................................................................................... 3
3.2.2 objetivos especificos .............................................................................................. 3
3.3 metas ........................................................................................................................ 4
IV. FUNDAMENTOS TEORICOS ................................................................................. 5
4.1.1 el manual de funciones .......................................................................................... 5
4.2.0 concepto de organización. ...................................................................................... 5
4.2.1 niveles de organización. ......................................................................................... 6
4.3.0 departamentalización. ......................................................................................... 6
4.3.1 secuencia de la departamentalización ..................................................................... 6
4.4.0 tipos de estructuras organizacionales...................................................................... 7
4.4.1 estructura formal. ................................................................................................... 7
4.4.2 estructura lineal. .................................................................................................... 8
4.4.3estructura funcional. ............................................................................................... 8
4.4.4 linea – staff. ........................................................................................................... 8
4.4.5 comités. ................................................................................................................. 8
4.5.0 función administrativa dirección. ........................................................................... 9
4.5.1 elementos de la dirección. ...................................................................................... 9
4.5.2 importancia de la dirección. ................................................................................. 10
4.6.0 la comunicación. .................................................................................................. 10
4.7.0 función administrativa control. ............................................................................ 11

vi
 4.7.1 control como función restrictiva........................................................................... 11
4.7.2 control como sistema automático de regulación. .................................................. 12
4.7.3 control como función administrativa. ................................................................... 12
4.8.0 fases del control. .................................................................................................. 12
4.8.1 Establecimiento de estándares .............................................................................. 13
4.8.2 Observación del desempeño.- .............................................................................. 13
4.8.3 Comparación del desempeño con el estándar establecido ..................................... 13
4.8.4 Acción correctiva................................................................................................. 14
4.9.0 el control en las organizaciones............................................................................ 14
4.9.1 características de un buen control......................................................................... 14
4.9.2 El control de tiempo en una empresa | ¿Cómo optimizarlo? ................................. 18
4.9.3 Importancia del control de tiempo de trabajo ....................................................... 18
4.9.4 El Estudio De Tiempos Y Movimientos ............................................................ 19
V HIPOTESIS ................................................................................................................ 21
VI DESARROLLO DEL PROYECTO ......................................................................... 22
6.1 METODOLOGIA .................................................................................................. 22
6.2 DESARROLLO ..................................................................................................... 23
6.2.1 Descripción de las metodologías de trabajo .......................................................... 23
6.2.2 Programación de fecha de trabajo ........................................................................ 23
6.2.3 Recepción del vehículo ........................................................................................ 24
6.2.4 Ejecución del servicio de mantenimiento ............................................................. 24
6.2.5 Control de Calidad ............................................................................................... 26
6.2.6 Limpieza del vehículo .......................................................................................... 26
6.2.7 Entrega del automóvil al cliente ........................................................................... 27
6.2.8 diagrama de flujo de los vehículos dentro de la empresa. ..................................... 28
6.2.9 hoja de entrega del vehiculo ................................................................................. 29
VII RESULTADOS ........................................................................................................ 37
7.1.0 Interpretación de resultados ................................................................................. 37
VII CONCLUCIONES .................................................................................................. 38
IX REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................... 39

vii
 índice de tablas
tabla 6.3 tiempos cronometrados de un servicio menor ………………………………30
tabla 6.4 tiempos cronometrados de servicio de frenos en 4 ruedas…………………. 31
tabla 6.5 tiempos cronometrados de cambio de balero trasero derecho………………32
tabla 6.6 tiempos cronometrados de un cambio de amortiguador…………………….33
tabla 6.7 tiempos cronometrados de cambio de sensor ABS …………………………..34
tabla 6.8 tiempos cronometrados de una reparación de motor……………………….. 35
tabla 6.9 tiempos cronometrados de lavado de un vehículo …………………………...36

viii
 RESUMEN
ELABORACION DE UN PLAN DE CONTROL DE LOS PROCESOS PREVENTIVOS Y
CORRECTIVOS EN EL TALLER SERVICIO AUTOMOTRIZ RAMICAS.

El proyecto realizado en el taller servicio automotriz ramicas en concepción. El objetivo es

identificar y analizar las actividades y problemas que interactúan en el proceso de trabajo
para el servicio de mantenimiento vehicular.
El objetivo general del proyecto se basa en realizar propuestas de mejora para las actividades
realizadas en el taller, que ayuden a mejorar el desarrollo de los procesos de trabajo y
disminuir los tiempos improductivos de las actividades que contempla el proceso de servicio
de mantenimiento vehicular dando así un servicio de calidad para que los clientes tengan una
buena impresión.
La detección de cada una de las fallas existentes en el servicio, fueron llevadas a cabo a
través de las metodologías propuestas por la organización internacional del trabajo, de las
cuales el estudio de métodos es una metodología que ayuda a determinar los errores
comprendidos en el actuar de los trabajadores.
Los resultados obtenidos en la investigación de carácter aplicada, dan a conocer fallas en la
metodología utilizada en la asignación de horas para servicios de mantenimiento debido a
eso se midieron los tiempos de manera cronométrica en cada uno de los servicios para
optimizar el proceso de trabajo y los resultados fueron favorables.
Como propuesta de mejora a los problemas identificados en el taller, se sugiere optimizar la
calendarización de los trabajos, manteniendo un estándar de tiempo a la hora que se utiliza
en la actualidad.

Palabras clave: Tiempo, control, calidad, procesos, metodología

ix
 ABSTRACT

PREPARATION OF A CONTROL PLAN OF THE PREVENTIVE AND CORRECTIVE

PROCESSES IN THE RAMICAS AUTOMOTIVE SERVICE WORKSHOP.

The project carried out in the Ramicas automotive service workshop in Concepción. The
objective is to identify and analyze the activities and problems that interact in the work
process for the vehicle maintenance service.

The general objective of the project is based on making improvement proposals for the
activities carried out in the workshop, which help to improve the development of the work
processes and reduce the unproductive times of the activities that the vehicle maintenance
service process contemplates, thus giving a quality service so that customers have a good
impression.

The detection of each of the existing failures in the service, were carried out through the
methodologies proposed by the international labor organization, of which the study of
methods is a methodology that helps to determine the errors included in the actions of
Workers.

The results obtained in the applied research reveal flaws in the methodology used in the
allocation of hours for maintenance services, due to which the times were measured
chronometrically in each of the services to optimize the work process and the results were
favorable.

As a proposal to improve the problems identified in the workshop, it is suggested to optimize

the scheduling of jobs, maintaining a time standard at the time it is used currently.

Keywords: Time, control, quality, processes, methodology

x
 INTRODUCCION
El servicio de mantenimiento preventivo y correctivo vehicular es realizado

mediante un proceso de trabajo compuesto por diversas actividades. En este proceso de

trabajo interactúan las distintas etapas por las que pasa un vehículo para su mantenimiento

las cuales son: la recepción, servicio de mantenimiento, control de calidad, lavado del

vehículo y por ultimo su entrega, por ello es importante analizar cada una de las etapas por

las que pasan los vehículos ya que se busca crear mejoras en los tiempos de trabajo y

disminución de tiempos improductivos los cuales retrasan lo procesos de mantenimiento y

recepción.

medir los tiempos de manera cronométrica es una buena forma de acelerar los

procesos ya que el trabajador se siente más comprometido en acabar lo más pronto posible

con su vehículo a cargo, tomando en cuenta que existe y asiste clientela exigente en cuanto

al tiempo en el que tiene que esperar a que su vehículo sea reparado.

1
 II.ANTECEDENTES

2.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

EMPRESA: Servicio Automotriz Ramicas

SECTOR: Industrial

DIRECCION: Emiliano Zapata No. 105, col. Revolucion, Tamazanchale San luis

Potosi. C.P. 79960

Celular: 4831033854

Oficina: 4833623328

2.2 TRABAJOS PREVIOS

La empresa servicio Automotriz Ramicas no contaba con un control de las

operaciones preventivas y correctivas. Por lo tanto sera la primera en realizarse.

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el taller servicio automotriz no se cuenta con un control en base a las

operaciones preventivas y correctivas de un vehiculo, en base a eso existe una perdida de

tiempo en cada operacion a realizar.

Es por eso que resulta muy reelvante visualizar este plan de control y analizar la

tematica ya que de esta manera se realizaran las operaciones hacia un vehiculo de una

forma mas eficiente y en menos tiempo posible.

2
 3.1 JUSTIFICACIÓN

Actualmente, el taller servicio automotriz ramicas en la ciudad de Tamazunchale

S.L.P, presenta problemas en el servicio de mantención preventiva de vehículos, debido a

retrasos producidos por aglomeraciones de automóviles al interior del taller, afectando a la

calidad recibida por el cliente. La importancia principal de la realización del proyecto recae

sobre la fidelización de los consumidores hacia la marca, en un servicio post-venta, esto

implica la obtención de la concurrencia de ellos hacia la empresa y recomendación ante sus

pares, es por ello que toda empresa busca lograr dicho reconocimiento. Para esto es

necesario lograr satisfacer al cliente con un servicio de calidad, que cumpla con los tiempos

presupuestados, no presentando desperfectos en el producto y con una buena atención de

parte del personal.

3.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.2.1 objetivo general

Formular propuestas de mejora para el proceso de trabajo, que disminuyan los

tiempos de las actividades y eliminen aquellas que son improductivas, aumenten la

capacidad de servicio y estandaricen los sistemas de trabajo al interior del taller mecánico

SERVICIO AUTOMOTRIZ RAMICAS.

3.2.2 objetivos específicos

 Determinar la situación actual del taller, considerando la metodología

de trabajo de cada una de las operaciones.

 Determinar los tiempos tipos o estándar de ejecución para cada una

de las actividades que componen el proceso de trabajo.

3
  Identificar y analizar las actividades que afecten el proceso de trabajo

para el taller mecánico.

3.3 metas

 reducir los tiepo en las operaciones de servicios preventivos y correctivos

 Acelerar el proceso de los servicios

 Formar parte del taller como una estrategia de control de tiempos de

operaciones.

4
 IV. FUNDAMENTOS TEORICOS

4.1.1 el manual de funciones

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que

desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente

basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el

establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas,

sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia

mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que

estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los

superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno

de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles. 4 Como se puede notar en el manual de

funciones de la empresa se busca definir claramente las responsabilidades que tiene cada

una de las personas que laboran en la empresa, sirve como una guía para la persona que

ocupa el cargo indicado en dicho manual para saber el alcance de sus funciones, a quien

tiene que rendir cuentas y las condiciones que debe cumplir para desenvolverse en dicho

puesto.

4.2.0 concepto de organización.

Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que

componen la empresa para la consecución de una finalidad: ofrecer un bien o servicio. El

primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos

de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el

establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación

de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.

5
 4.2.1 niveles de organización.

La existencia de un número determinado de niveles de organización empresarial, va

a depender directamente de la dimensión de la empresa, así como del número de

subordinados que tenga a su cargo el jefe. Así en el caso de empresas pequeñas es posible

que un único jefe sea suficiente. Si el número de subordinados crece, se hará necesaria la

creación de mandos intermedios.

4.3.0 departamentalización.

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el

agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su

similitud.

4.3.1 secuencia de la departamentalización

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.

3. Agruparlas según un orden jerárquico.

4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las

funciones y los puestos.

6
 6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones

involucradas.

4.4.0 tipos de estructuras organizacionales.

Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

 Lineal

 Funcional

 Línea - Staff

 Comités

4.4.1 estructura formal.

Por organización formal se entiende, en general la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como

“formal” no significa que contenga nada inherente, inflexible o indebidamente limitante.

Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una

estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño

individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La organización formal debe

ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento

creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones

7
más formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben

canalizar hacia metas grupales y organizacionales.

4.4.2 estructura lineal.

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que

es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un

campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de

organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, ésta es rápida,

flexible, su mantenimiento es de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación

entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se vuelve ágil.

4.4.3estructura funcional.

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio

de la especialización de las funciones de cada tarea. A medida que el negocio crece y se

desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competición y de la producción en masa,

aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente especializados

capaces de propiciar innovaciones rápidas y sustanciales.

4.4.4 línea – staff.

Es el resultado de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las

ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas.

4.4.5 comités.

Los comités han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas,

consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en

cuanto a cómo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de

8
criterio, pues algunos comités desempeñan funciones administrativas; unos, funciones

técnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros sólo dan recomendaciones. La autoridad

dada a los comités es tan variada que existe bastante confusión acerca de su naturaleza.

Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría" que no

posee características de línea. Otros definen al comité como un "grupo de personas

específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo". De acuerdo con la

autoridad con que sea invertido, un comité puede tomar decisiones respecto de los

subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo),

4.5.0 función administrativa dirección.

Podemos decir que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de

decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la

gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de

una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos

esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido a que es

la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás

elementos.

4.5.1 elementos de la dirección.

Dentro de ésta función administrativa se pueden distinguir cuatro elementos

esenciales, que son:

 El jefe Es aquel que tiene la función de dirigir.

 Los dirigidos Son los que dirige el jefe.

9
  Situación Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

 Importancia Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos.

4.5.2 importancia de la dirección.

La dirección es trascendental por:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros

de la estructura organizacional.

 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de

organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcione.

4.6.0 la comunicación.

La comunicación es parte clave en el proceso de dirección. "La comunicación puede

ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un

grupo social." El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de

comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores,

que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en contra del logro de los objetivos. Es

uno de los facilitadores más importantes en la administración. Sin ella no se puede

10
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente

hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y los toma

en cuenta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones

humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento

humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que

no se respeten o agradan una a la otra. La comunicación capacita al gerente para obtener

datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones

son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso

administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute

eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con

efectividad. La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para

mejor manejo de la empresa.

4.7.0 función administrativa control.

Dentro de la administración la palabra control tiene varios significados, los cuales

los detallamos a continuación.

4.7.1 control como función restrictiva.

Este tipo de control se emplea con la finalidad de impedir o limitar cierto tipo de

desvíos considerados indeseables. Viéndolo en este sentido el control es demasiadamente

limitante y negativo, por lo que puede muchas veces ser interpretado como restricción,

coerción o manipulación.

11
 4.7.2 control como sistema automático de regulación.

Este control se emplea con la finalidad de mantener un sistema en funcionamiento

con un grado constante de producción o trabajo. Este tipo de control se emplea por ejemplo

en las fábricas, industrias o negocios en donde se tiene un procesamiento continuo y

automático. El mecanismo que se emplee como control detectará las desviaciones y las

corregirá de manera automática, con lo que el sistema regresa a trabajar dentro de lo

normal.

4.7.3 control como función administrativa.

Dentro del proceso administrativo se encuentra el control, como un complemento de

las demás funciones administrativas, su finalidad es lograr que todo aquello que se planeó,

organizó y dirigió se adapte de la mejor manera para el cumplimiento de los objetivos

establecidos. En esta tesis estudiaremos el control desde este punto de vista, es decir

empleándolo como un proceso guía de la actividad ejecutada hacia el fin establecido.

4.8.0 fases del control.

Al tratarse de un proceso el control presenta etapas que deben ser explicadas, y para

entenderlas de una mejor manera diremos que el control forma un proceso cíclico

12
 figura 4.8.0proceso del control

4.8.1 Establecimiento de estándares.

Básicamente los estándares constituyen los principales lineamientos o disposiciones

que proporcionan medios para establecer cuál es el resultado deseado. Dichos estándares se

pueden expresar en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o por medio de

indicadores.

4.8.2 Observación del desempeño.

La observación o verificación del desempeño busca obtener la información

necesaria y precisa sobre la operación que se está controlando, para lo cual el observador

debe estar empapado del tema en cuestión.

4.8.3 Comparación del desempeño con el estándar establecido.

Teniendo en cuenta que cualquier actividad experimenta desviaciones, debemos

determinar hasta qué punto estas variaciones pueden ser aceptadas como normales, lo cual

logramos comparando el desempeño con el estándar planteado. Esta comparación se puede

13
llevar a cabo por medio de gráficas, porcentajes, indicadores, etc. Con estas presentaciones

podemos observar de manera clara en que parte debe concentrarse el control y con qué

énfasis deberá ser aplicado.

4.8.4 Acción correctiva.

La acción correctiva busca que lo que se está realizando se apegue en la mayor

cantidad posible a lo que nos hemos planteado en un inicio. Como habíamos mencionado

anteriormente es inevitable que al momento de realizar las actividades se presenten

desviaciones o irregularidades en las actividades realizadas, por lo que esta fase del control

buscará que todas estas anomalías se presenten en la menor cantidad posible, ofreciendo

medidas correctivas.

4.9.0 el control en las organizaciones.

El control es vital para el funcionamiento de las organizaciones como un sistema, de

acuerdo con el principio de retroalimentación. Se hace patente la importancia que tiene para

la empresa corregir su propia actuación aprovechando su experiencia y utilizando la

información que obtiene de la misma. Pero es también en el control donde reside la facultad

de percepción de la intensidad de sus esfuerzos en relación con la oposición que ofrece el

ambiente, equilibrando sus energías entre el cumplimiento de objetivos e índole interna y

externa.

4.9.1 características de un buen control.

Los sistemas de control, para lograr su uso óptimo, deben tener ciertas

características, que son las siguientes:

14
 1. Deben ser oportunos. - Es decir cuando se dispone del control en el momento

apropiado. La manera óptima de información para control debiera pronosticar desviaciones

a las normas o bases antes de que éstas ocurran.

2. Seguir una estructura orgánica. - Los buenos controles están bien relacionados

con la estructura orgánica y muestran su eficiencia, así como la de sus procedimientos en

cuanto a su diseño y función. El enviar la información al gerente o jefe de área es una

forma efectiva de hacer factible la práctica del control.

3. Ubicación estratégica.

No es posible fijar controles para cada aspecto de un organismo, aun cuando éste

sea de pequeña o mediana magnitud. Por tanto, es necesario establecer controles en ciertas

actividades de una operación siguiendo un criterio estratégico.

4. Un control debe ser económico.

Se refiere al aspecto de que cuando hay un control excesivo, puede provocar un

efecto sofocante en el personal. Es evidente que la función de control consuma recursos.

Por tanto, debe prestarse especial atención al análisis costo beneficio de los sistemas de

control.

5. Revelar tendencias y situaciones.

Generalmente los informes periódicos no muestran una visión de la situación

presente, no revelan necesariamente la tendencia de la ejecución. Esta limitación de los

informes periódicos se supera con un método gráfico de presentación que muestre sucesivas

mediciones.20 Se requiere además incluir la información de apoyo que esté bien

relacionada con la actividad bajo observación.

15
  Tiempo total de un trabajo.Es considerado el tiempo que una máquina o un

trabajador se demora en realizar una actividad en particular o en producir cierta cantidad

(determinada) de un producto.

Contenido básico del trabajo: Éste representa el trabajo que no se puede reducir

más, es el tiempo que se necesita (en condiciones perfectas) para la obtención de una

unidad de producción.

- Contenido de trabajo “Tipo A”: El tiempo que se atribuye a deficiencias en el

diseño y desarrollo del producto o sus partes o a un mal uso de los materiales; el tiempo y

los desechos innecesarios que se producen, pueden atribuirse a diferentes formas del

diseño. Algunos ejemplos que alimentan el contenido de este trabajo son:

Deficiencia y cambios frecuentes del diseño: La falta de estandarización de los

procesos aumenta la manera de desarrollar las actividades.

Desechos de materiales: Los componentes que necesiten una cantidad excesiva de

material a ser desechado, aumentan el trabajo y la cantidad de desperdicios.

Normas incorrectas de calidad: La elección de la norma de calidad y del método de

control de calidad es transcendental para garantizar la eficiencia.

- Contenido de trabajo “Tipo B”: Se atribuye principalmente a los defectos en

cuanto a métodos de producción, es decir, a movimientos innecesarios, de equipos,

individuos o materiales. Igualmente se encuentran dentro de este tipo, el mantenimiento de

la maquinaria. Algunas causas que ocasionan este tipo de tiempo son:

Mala disposición y utilización del espacio: La utilización adecuada del espacio es

una fuente importante de reducción de costos, pues reduce movimientos innecesarios,

pérdida de tiempo y energía.

16
 Inadecuada manipulación de materiales: La manipulación de materias primas,

piezas y productos durante la producción, se puede reducir con el equipo adecuado.

Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a otro: La

correcta planificación de las actividades de producción acortan y garantizan que los tiempos

improductivos sean menores

Método de trabajo eficaz: La mayor parte de los procesos pueden ser optimizados

en su tiempo de ejecución mediante la ideación de mejores métodos.

Mala planificación de las existencias: Es el equilibrio entre garantizar la continuidad

de un proceso y la inversión inmóvil que demanda el mismo.

Averías frecuentes de la máquina y el equipo: La principal cuota de imprevistos de

un sistema, pues los tiempos de espera varían según las reparaciones necesitadas.

- Contenido de trabajo “Tipo C”: Se atribuye a los trabajadores de la empresa,

quienes pueden influir voluntaria o involuntariamente. A continuación, las posibles causas

que lo ocasionan: Absentismo y falta de puntualidad: Puede darse debido a un mal clima

laboral y poco satisfactorio.

Mala ejecución de las labores: Debido a la poca capacitación entregada a los

trabajadores, lo que puede incurrir en realizar trabajos más de una vez. Puede producir

pérdidas a causa de un desperdicio de materiales.

Riesgo de accidentes y lesiones profesionales: Sin un lugar seguro de trabajo se

puede incurrir en un aumento en el absentismo Los datos deben ser tomados en cuenta al

momento de la realización de un Estudio del Trabajo, al examinar la operación y tratar de

establecer un método perfeccionado. Un estudio debe recurrir a esta información para

establecer nuevos métodos de trabajo, medir las cargas del mismo y la duración de las

tareas.
17
 4.9.2 El control de tiempo en una empresa | ¿Cómo optimizarlo?

El control de tiempo es un aspecto fundamental que las empresas no pueden dejar

de lado. La jornada laboral no es infinita, por lo que cada hora dedicada al trabajo cuenta.

Una pérdida significativa en este sentido afectará a la productividad en el trabajo, lo que

impactará de lleno en los beneficios que produzca el negocio.

Llevar a cabo un buen control horario pasa por utilizar el sistema de control de

tiempo adecuado y optimizarlo de forma continuada. De este modo, se podrá hacer frente a

cualquier eventualidad, con agilidad y sin perder demasiado tiempo.

4.9.3 Importancia del control de tiempo de trabajo

La productividad está directamente afectada por el tiempo de trabajo. Cualquier

tarea que se realice necesita una dedicación adecuada. Sean cinco minutos, dos horas o tres

días, es importante medir cuánto ha llevado a los profesionales completar sus actividades.

Además, al conocer este dato, se puede implementar mejoras con el fin de optimizar la

producción y maximizar el resultado final.

Otro aspecto importante tiene que ver con la motivación. Si una persona tuviera un

tiempo ilimitado para cumplir una tarea, nunca la finalizaría. Al establecer un límite, el

trabajador tiene que organizarse y reducir al mínimo las distracciones. Asimismo, buscará

formas nuevas para llevar a cabo su actividad cada vez más rápido.

18
 4.9.4 El Estudio De Tiempos Y Movimientos

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de

trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada

por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de

problemas de producción y a reducir costos.

 Estudio De Tiempos: Actividad que implica la técnica de establecer

un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la

medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida

consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

 Estudio De Movimientos: El estudio visual de movimientos y el de

micro movimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al

desarrollo de un centro de trabajo eficiente haciendo un análisis cuidadoso de los

diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

Objetivos

Del estudio de tiempos:

 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

 Conservar los recursos y minimizan los costos.

 Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de

energéticos o de la energía.

19
  Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta

calidad.

Del estudio de movimientos:

 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los

eficientes.

20
 V HIPOTESIS

La implementación del plan de control de los procesos preventivos y correctivos

impactara directamente en la organización de aquellas actividades que se desarrollan en la

gestión y la satisfacción de los involucrados en el taller servicio automotriz ramicas. Se

lograrán obtener mejores resultados y se disminuirán los tiempos improductivos en las

operaciones a realizar como los son los servicios que brinda la empresa ya que los técnicos

administraran el tiempo que se destina para cada vehículo que ingrese al recinto, esta será

una satisfacción tanto como para el cliente como para el dueño y jefe de taller.

21
 VI DESARROLLO DEL PROYECTO
6.1 METODOLOGIA

Determinar la situación actual del taller, considerando la metodología

de trabajo de cada una de las operaciones.

“Determinar los tiempos tipo para cada una de las actividades que componen el
proceso de trabajo”

 “Identificar las actividades que retrasan el proceso de trabajo y formular una

propuesta de mejora para el taller mecánico”

22
 6.2 DESARROLLO

6.2.1 Descripción de las metodologías de trabajo

Cada una de las etapas de trabajo utilizadas para realizar el servicio de

mantenimiento

preventivo u correctivo ofrecido por el taller, están conformadas por una

metodología de desarrollo, estas son llevadas a cabo por el personal de taller, ya sea de

una manera eficiente o no.

La metodología en que son llevadas a cabo las actividades implica una

forma de poder analizar el óptimo desarrollo o las ineficiencias que se presentan

dichas actividades.

6.2.2 Programación de fecha de trabajo

El proceso para poder programar una fecha o cita de servicio se lleva a cabo

mediante las siguientes alternativas y estas son de la siguiente manera:

la primera es mediante una orden de servicio esta es con la cual el cliente u

operador de vehículo ya sea de CFE, Jurisdicción Sanitaria o caja popular acude al

taller para su respectivo servicio.

la segunda es mediante una llamada telefónica la cual la secretaria se encarga

de tomar los datos del cliente y del vehículo como también de la respectiva hora en la

que se va a programar la cita para que el vehículo ingrese al taller sin ningún

inconveniente.

23
 la tercera se lleva a cabo mediante datos registrados en la computadora por

parte de la secretaria en este caso por kilómetros recorridos para los cambios de aceite

que se le realizan al vehículo que son cada 5000 kilómetros, como también se les pega

una estampa en una parte del marco de la puerta del piloto con los datos del vehículo

que son los kilómetros que lleva recorridos y los kilómetros en los que le toca el

siguiente servicio de esa manera el cliente estará al pendiente de ello y acudirá al taller

para su respectivo servicio.

6.2.3 Recepción del vehículo

esta etapa es muy importante ya que es una de las primeras impresiones que se lleva

el cliente por ello el encargado, en este caso encargada de recibir los vehículos debe de

mostrar amabilidad ante el cliente, en esta etapa es donde el vehículo que ingresa al taller

se le toman sus datos como también las del operador para después seguir con la ejecución

de mantenimiento, si el cliente tiene algún otro asunto que resolver la secretaria asigna a un

técnico para que lo traslade al sitio a donde se dirige y en cuanto el vehículo esté listo se le

realiza una llamada telefónica para que acuda por el o si es posible se le entrega hasta su

domicilio con su respectiva nota.

6.2.4 Ejecución del servicio de mantenimiento

una vez concluida la recepción del vehículo la secretaria asigna a dos de los

mecánicos para realizar el servicio, en caso de que el servicio a realizar sea un servicio

menor solo se asigna a un mecánico, si el servicio a realizar es un servicio completo los

mecánicos se reparten trabajo y responsabilidades en este caso se revisa suspensión antes

24
de montar el vehículo en el gato hidráulico si la suspensión se encuentra bien un mecánico

se encarga de la afinación y el otro de realizar frenos en las 4 ruedas, el encargado de la

afinación recaba la herramienta a utilizar para que de esta manera no existan mayores

contratiempos se cambia aceite, filtro de aceite, filtro de gasolina, filtro de aire, bujías si es

que ya son necesarias remplazarse, de igual manera niveles de refrigerante como de líquido

de frenos, aceite de dirección hidráulica, y liquido de limpia parabrisas, el encargado de

realizar frenos se encarga de quitar balatas delanteras para observar en qué estado se

encuentran y si es necesario remplazarlas o no, en caso de que no se da limpieza al disco,

mordaza y ancla de frenos tanto como las balatas con el líquido para limpiar pizas de

frenos, en la parte trasera se lava con agua a presión las balatas para retirar la suciedad y

polvo causado por el desgaste de las balatas de igual manera se observan si es necesario

cambiarlas o no en ambos casos se calibran las balatas para que el frenado sea igual en

ambos y que la palanca del freno de estacionamiento quede en buena posición al momento

de accionarla.

si es camioneta se supervisan niveles de aceite de diferencial y transmisión como

también se lavan y engrasan baleros de rueda en las Nissan estaquita se engrasan los

baleros de rueda delantera como los de flecha.

cuando se trata de cambios de cloutch se asigna a uno de los mecánicos con

mayores años de trabajo en el taller lo cual son 4 mecánicos y cada uno con distintas

formas y ritmos de trabajo ya que es muy importante que el trabajo quede muy bien debido

a que existen clientes que son exigentes en el aspecto de sus vehículos y los servicios que

se les realice.

25
 Por último, la reparación de motores esta tarea la secretaria por órdenes del jefe de

taller se tiene para asignar a dos de los mecánicos uno para cada vehículo que ingrese a

reparación de motor lo tardado de este servicio es el lapso de tiempo que se tiene que

esperar al torno para la rectificación de los componentes como lo son la cabeza de motor,

monoblock y cigüeñal dependiendo sea el caso esto debido a que se trasladan hasta la

ciudad de Valles San Luis Potosí por lo tanto el trabajo queda en espera.

6.2.5 Control de Calidad

una vez concluida la reparación del vehículo o la ejecución de algún servicio el jefe

de taller se encarga de probar y supervisar que el vehículo haya quedado en perfectas

condiciones ya que esto es muy importante para la satisfacción del cliente y hace que cada

vez más aumente la clientela, esto es muy bueno para el taller ya que debido a ello puede

crecer aún más si algo sale mal o existe una queja por parte del cliente, se observa en los

videos de las cámaras de seguridad para saber quién realizo el trabajo y así poder llamarle

la atención aunque esto no suele suceder pero el jefe siempre anda observando los trabajos

que se realizan dentro del taller para evitar situaciones parecidas una vez terminada esta

etapa se lleva al área de lavado.

6.2.6 Limpieza del vehículo

E aquí la etapa de en la que ya se aprobó el control de calidad esta actividad es

realizada por dos personas que son las encargadas de esta área se limpia hasta el más

mínimo detalle del vehículo primeramente se aspira todo el interior para después

comenzar con el lavado exterior, en ocasiones solo se lava el exterior ya que es solo

26
por cortesía o pues ahí clientes que no desean que su vehículo sea lavado esta área

también es importante ya que es una satisfacción más para el cliente y siempre se

respetan las pertenecías que el cliente porta en su vehículo, siempre tratando de que

quede en perfectas condiciones de limpieza y en el menor tiempo posible es así como

concluye esta área.

6.2.7 Entrega del automóvil al cliente

es muy importante dejar una primera buena impresión, pero la definitiva será la

cual el cliente se lleve al entregarle el vehículo y observe que haya quedado en

perfectas condiciones nuevamente de esta forma el cliente regresara para otro servicio,

esto lo hará recomendarlo a otras personas para que acudan a realizar sus servicios al

taller servicio automotriz ramicas.

se le muestran las piezas que se remplazaron al vehículo, el jefe de taller da

unas recomendaciones de uso y de ahí pasarlo a la oficina para cubrir el pago del

servicio, se le entrega su nota y se le entrega el vehículo al cliente esperando su

regreso en el próximo servicio.

27
 6.2.8 diagrama de flujo de los vehículos dentro de la empresa.

A continuación, se presenta un diagrama a bloques que indica el proceso que

actualmente se toma desde que un cliente llega con su vehículo al taller hasta que regresa a

retirarlo.

Recepción de vehículo
(hoja de ingreso)

Diagnostico
Prueba de ruta

Ingreso de vehículo a
mantenimiento

Mantenimiento, rutina o
inspección de problemas

Prueba de ruta

Vehículo ok?

Entrega al cliente 28
6.2.9 hoja de entrega del vehículo

29
 tabla 6.3: tiempos cronometrados de un servicio menor
AUTOMOVIL ENCARGADO TIEMPO DE OPERACIÓN.

KIA RIO FAUSTO MORALES Acomodar vehículo en fosa:

2 min

Abrir cofre: 30 sg
Introducir charola para
aceite: 30 sg
retirar tapón de drenado:
2 min.
Drenado de aceite: 6 min.
Retirar filtro de aceite: 2 min
Introducir filtro nuevo de
aceite nuevo: 2 min.
Colocar tapón de drenado:
1 min
Introducir aceite nuevo:
3 min
Dar marcha el vehículo
20 sg
Poner a nivel el aceite
1 min

Revisión de niveles
2 min 40seg
Cerrar cofre: 10seg
Retirar vehículo de fosa:
1 min

30
 tabla 6.4: tiempos cronometrados de servicio de frenos en 4 ruedas

TIEMPOS
VEHÍCULO ENCARGADO O ENCARGADOS OPERACIONES CRONOMETRADOS

RENAULT JUAN ANTONIO RUBIO, acomodar vehículo en

DUSTER JHONATAN PALACIOS rampa 2 min.
poner patas de gato
hidráulico 4min
aflojar llantas 4min 20 seg.
subir vehículo 6 seg.
quitar llantas 4min
quitar mordaza de freno 2 min.
quitar balatas 10 seg
limpieza de componentes 3min 10 seg
retirar tambores 6 min
limpieza de balatas traseras 7min 15seg
ahorcar líneas de frenos 2 min.
quitar cilindros de frenos 5min 35 seg
espera de cilindros nuevos 25 min
poner cilindros nuevos 4min 21 seg
quitar ahorcadores de
líneas 1min 23 seg
armar parte delantera 6min 11 seg
poner llantas delanteras 4 min 48 seg
purgar frenos traseros 7min
poner llantas traseras 4 min 30 seg
bajar vehículo 6 seg.
apretar llantas 4 min

la tabla 6.4 describe los tiempos cronometrados de las operaciones que se llevan a

cabo en un servicio de freos donde podemos observar que el tiempo en que existe mayor

demora es en la espera de las refacciones nuevas.

31
 tabla 6.5: tiempos cronometrados de cambio de balero trasero derecho

TIEMPOS
VEHÍCULO ENCARGADO O ENCARGADOS OPERACIONES CRONOMETRADOS

NISSAN
MARCH JOSÉ ALDAHIR HERNANDEZ acomodar vehículo 2 min.
quitar tapa de rin 3 seg
aflojar llanta 1 min 5 seg
meter gato 4 seg.
levantar vehículo 8 seg
quitar llanta 2 min.
quitar tapa de tuerca de centro 5 seg
quitar tuerca de centro 3min
retirar tambor 20 seg
quitar seguro de balero 2 min
sacar balero de tambor 2 min.
en espera de balero nuevo 15 minutos
meter balero en tambor 2 min
colocar seguro de balero 15 seg
colocar tambor 1min
colocar y apretar tuerca de
centro 2min 11 seg
poner tapa de tuerca de centro 5 seg
poner llanta 1 min 5 seg
bajar vehículo 4 seg.
apretar llanta 1 min 15 seg

la tabla 6.5 describe los tiempos cronometrados de las operaciones realizadas en un

cambio de balero en la que podemos observar que existe una demora en la espera de la

refacción nueva ya que en ocasiones no se cuenta con esas refacciones en el taller, por lo

tanto se tienen que conseguir fuera.

32
 tabla 6.6: tiempos cronometrados de un cambio de amortiguador
TIEMPOS
VEHICULO ENCARGADO O ENCARGADOS OPERACIONES CRONOMETRADOS

NISSAN
TSURU JOSE ALDAHIR HERNANDEZ acomodar vehículo 2 min.
quitar tapas de rin 5seg
aflojar llanta 43seg
meter gato 4 seg.
levantar vehículo 6 seg
quitar llantas 2 min.
aflojar tornillos de amortiguador 3 min 56 seg
aflojar tuercas superiores 3min
retirar amortiguador derecho 20 seg
colocar en opresor de resortes 1 min
comprimir resorte 1 min 6 seg
quitar tuerca de vástago 15 seg
colocar amortiguador nuevo 1 min 5 seg
apretar tuerca de vástago 15 seg
desoprimir resortes 3 seg
colocar amortiguador en
vehículo 2min 47seg
apretar tornillos y tuercas 3 min
poner llanta 1 min 5 seg
bajar vehículo 4 seg.
apretar llanta 1 min 11seg

la tabla 6.6 describe los tiempos cronometrados en un cambio de amortiguadores,

cuando se cuenta con la herramienta adecuada y la organización en la herramienta se

trabaja de una manera ,as eficiente.

33
 tabla 6.7: tiempos cronometrados de cambio de sensor ABS
TIEMPOS
VEHICULO ENCARGADO O ENCARGADOS OPERACIONES CRONOMETRADOS

CHEVROLET
TRACKS ISAC CASTELLANOS acomodar vehículo 2 min.
aflojar llanta 48seg
metre gato 6seg
levantar vehículo 8 seg.
quitar llanta 1min
retirar sensor 5 min
colocar sensor nuevo 3 min 15seg
colocar llanta 1min
bajar vehículo 4 seg
apretar llanta 2min 3 seg
colocar escáner 10 seg
probar vehículo 4 min

la tabla 6.7 describe los tiempos cronometrados en un cambio de sensor ABS lo cual

muestra que el trabajador lleva su propio ritmo de trabajo, pero de una manera eficiente.

34
 tabla 6.8: tiempos cronometrados de una reparación de motor
TIEMPOS
VEHICULO ENCARGADO O ENCARGADOS OPERACIONES CRONOMETRADOS

NISSAN NP
300 GONZALO MORALES acomodar vehículo 2 min.
meter gato 5seg
levantar vehículo 6seg
desmontar motor 2 horas 35 min 15 seg
desarmar motor 2 horas 24 min
llevar piezas al torno 3 horas
tiempo de entrega de piezas 5 días
armar motor 4 horas 15 min
montar motor 38min
poner a nivel el refrigerante 2min 46 seg
arrancar el vehículo 10 seg
probar vehículo 10 minutos
bajar vehículo 1 min 43seg

la tabla 6.8 describe los tiempos cronometrados de una reparación de motor

observando que el mayor tiempo es en la que el torno entrega las piezas y pues esto demora

el trabajo en el cual se había estimado un lapso de tiempo no muy extenso.

35
 tabla 6.9: tiempos cronometrados de lavado de un vehículo
ENCARGADO O TIEMPOS
VEHÍCULO ENCARGADOS OPERACIONES CRONOMETRADOS
NISSAN JUAN REYES, FAUSTO
VERSA EDUARDO acomodar vehículo 2 min.
aspirar vehículo 6 min
lavar tapetes 5 min 6 seg
limpiar interiores 7 min 11seg
lavar parte exterior 6 min 49 seg
secar 3 min
colocar tapetes 11 seg
detallar llantas 1 min 57 seg

la taba 6.9 describe los tiempos cronometrados en el lavado de un

vehículo el cual lo realizan dos personas dividiéndose las labores para concluir

más rápido el trabajo.

36
 VII RESULTADOS

7.1.0 Interpretación de resultados

El servicio de mantenimiento preventivo y correctivo vehicular es realizado

mediante un proceso de trabajo compuesto por diversas actividades. En este proceso

de trabajo interactúan las unidades de recepción del automóvil, servicio de mantención

y control de calidad del trabajo efectuado, entre otros. Para dar cumplimiento con el

objetivo, se realizó un análisis de cada uno de los procedimientos, de tal manera de

identificar posibles fallas en los métodos actualmente utilizados para desarrollar las

actividades y determinar los tiempos improductivos en el desarrollo de las labores, Se

crearon mejoras para la productividad del taller mecánico, generando un aumento en

los flujos de trabajo en periodos de alta demanda de servicios, se disminuyeron los

tiempos improductivos por lo cual se brinda un servicio más rápido y oportuno hacia

los clientes.

37
 VII CONCLUCIONES

Se realizó la implementación del plan de control en el taller para la mejora en los

tiempos de trabajo al momento de realizar los servicios se fue implementando paso a paso

viendo la situación en la que se encontraba ya que había muchos retrasos en los trabajos y

mucha desorganización.

La optimización en los tiempos es de suma importancia ya que aceleras los tiempos

de trabajo y se disminuyen los tiempos improductivos tiempos que solo retrasan los

trabajos esto beneficia al taller de una manera muy eficaz ya que la clientela cada vez

aumenta debido a que los clientes siempre se llevan una buena impresión por parte del

servicio.

como se mencionó anteriormente había mucha desorganización debido a que pues

la secretaria se distraía de su trabajo y su cargo por lo cual se tuvo que empezar desde la

recepción de los vehículos ya que siempre hay que dar un trato amable a los clientes para

que regresen, como también tener un buen ambiente laboral.

El atraso en las reparaciones de motor es más por el lapso de tiempo que tarda el

torno en entregar las piezas una recomendación seria agendar para que el personal del torno

también se organice y puedan concluir con los trabajos en tiempo y forma.

38
 IX REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ALMUDENA DE LA MOTA. (26 ENERO 2012). CONTROL DE

LOS PROCESOS. eoi.es Recuperado de

https://www.eoi.es/blogs/20calidad/2012/01/26/control-de-los-procesos-2/

Anna Pérez. (29 marzo 2021). Organización empresarial. . OBS

Business School Recuperado de

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NIEBEL, B (1990). Ingeniería industrial métodos, tiempo y

movimientos. México: Ediciones Alfaomega 1990.

Krajewski, J., & Ritzman, P. (2000). Administración de operaciones:

Estrategia y análisis. Pearson educación.

Ambrosio, Y., Tolosana, E. (2007). El control de tiempos y

rendimientos en lostrabajos forestales. El programa Kronos.

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