TEMA 1: LA DIRECCIÓ N DE OPERACIONES

Y LA PRODUCTIVIDAD
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓ N DE OPERACIONES?
Por producció n entendemos el proceso de transformació n de recursos para la creació n de bienes y
servicios, siendo una actividad creadora de valor y teniendo como objetivo identificar qué nos da
ventaja competitiva. En las empresas fabriles (producción) es má s fá cil reconocer esa creació n de
valor, pues la transformació n de los inputs a los outputs es tangible. En el caso de los servicios, al
ser intangible surge un problema, la valoració n, pues tienen un componente subjetivo que es la
apreciación del cliente.
La Dirección de producción y operaciones (POM) es el campo de estudio que abarca las
actividades que crean valor al transformar recursos en bienes y servicios.

PRODUCCIÓ N OPERACIONES

Compañ ías manufactureras Servicios

Productos tangibles Productos intangibles

HISTORIA DE LA DIRECCIÓ N DE OPERACIONES (MIRAR 1.0,2.0…)

REVOLUCIÓ N INDUSTRIAL (FINALES S XVIII)

Destaca Eli Whitney, que realizó la primera estandarizació n y el control de calidad. También creo
las piezas intercambiables (fresadora universal), que supuso un gran avance tecnoló gico al ser
piezas idénticas o casi idénticas que pueden usarse en la producción en cadena.
DIRECCIÓ N CIENTÍFICA DEL TRABAJO (PRINCIPIOS S XX)
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth buscan de forma científica la
mejor forma de hacer el trabajo, estudiando la selecció n del personal, la planificació n, el control y el
estudio de movimientos. Ademá s, estudian el campo denominado “ergonomía” de esta manera:

Asignar el puesto adecuado

al trabajador
Establecer incentivos justos Facilitar la formació n
por el trabajo a realizar adecuada

Métodos apropiados de
trabajo y herramientas

PRODUCCIÓ N EN SERIE (AÑ OS 1920-1930)

Henry Ford diseñ a la primera cadena de montaje combinando partes estandarizadas de la
producció n, siendo la primera vez que se mueven los productos en vez de los empresarios.
Por otro lado, Walter Shewart aplica sus conocimiento de estadística al control de la calidad.
ESCUELA DE LAS RRHH (AÑ OS 1920-1930)
Los estudios de Hawthorne de Elton Mayo dieron lugar a la Escuela de las RRHH. Considera que
el hombre es un animal social y no solo le motiva la recompensa dineraria, sino que también existen
factores psicoló gicos y sociales que los motivan. Los trabajadores que destacaban por su
productividad eran castigados socialmente y por ello bajaban el rendimiento, para ser aprobados
por la sociedad, dejando atrá s los intereses econó micos. Demostró que existe la organización
informal.
INVESTIGACIÓ N DE OPERACIONES (AÑ OS 40)
Se integran en las organizaciones distintos especialistas de las distintas materias como la ingeniería
industrial y la direcció n científica. Esto se dio como consecuencia de la 2ª Guerra Mundial, pues era
necesaria una colaboració n entre las distintas disciplinas, surgiendo la investigación de
operaciones o investigación operativa. En los añ os 50/60 se empieza a ver la dirección de
operaciones como una disciplina independiente de estudio, teniendo una estrategia distinta segú n
el producto.
Estas disciplinas, junto con la estadística, la direcció n de empresas y la economía han contribuido
sustancialmente a incrementar la productividad de las empresas.
DESARROLLO DE LOS ORDENADORES (DÉ CADA DE LOS 70)
Empieza el desarrollo de los primeros ordenadores (IBM) y su uso se ve generalizado en los
problemas operacionales.
JIT-TQM (DÉ CADA DE LOS 80)
Toyota revoluciona con las técnicas Just In Time (JIT) que se basa en producir cuando el cliente
demanda, evitando exceso de inventario porque son recursos inmovilizados que no generan
rentabilidad, también revoluciona en la gestió n de cantidad total con el Total Quality
Management (TQM) basado en producir con efectos nulos o el mínimo posible, para evitar
pérdidas de recursos y así mejorar los beneficios. Ademá s, la automatización (robótica) evita
errores de operarios.
INDUSTRIA 4.0 (ACTUALIDAD)
Las ciencias informáticas, internet y el comercio electrónico está n contribuyendo en gran
medida a mejorar la productividad, a la vez que ayudan a producir gran diversidad de bienes y
servicios.

¿POR QUÉ ESTUDIAR DIRECCIÓ N DE OPERACIONES?

Es una de las 3 á reas principales de cualquier organizació n, junto con el marketing (ventas) y las
finanzas (sistema de información a través de la contabilidad).
El marketing está relacionado con la direcció n de operaciones porque nos dice los gustos y
necesidades de los consumidores y de otras industrias. Ademá s, nos dará informació n sobre la
valoració n de los clientes y mejoras para garantizar nuestra continuidad en el mercado.
En cuanto a las finanzas, se relacionada con la direcció n de operaciones por los costes e ingresos ya
que es una de las actividades que genera má s costes en cualquier empresa. Ademá s, informa
también del valor añ adido que se crea y la diferenciació n con las otras empresas del sector.

¿QUÉ HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONES?

Los directores de operaciones ayudan a crear el valor añ adido en la empresa a través de acortar
procesos productivos, abaratar costes… El proceso que aplican a la hora de tomar decisiones es el
siguiente:
- Planificar → Objetivos, políticas, programas…
- Organizar → Desarrollan una estructura de individuos, grupos y departamentos.
- Gestión de personal → Determinan las necesidades de personal. Siendo la mejor manera
de seleccionar, entrenar, retener y despedir.
- Dirigir → Supervisan y motivan.
- Controlar → Desarrollan está ndares y redes de comunicació n para asegurar el desarrollo
de planes y objetivos adecuados.
DECISIONES BÁ SICAS EN LA DIRECCIÓ N DE OPERACIONES

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es el perfeccionamiento del proceso productivo, que consiste en conseguir un
buen valor de relació n entre los recursos empleados (inputs) y los bienes creados (outputs).
MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
Ratio que se expresa en unidades de tiempo (horas, kg, kws…). Cuando se mide la productividad
sobre un solo recurso se conoce como productividad monofactorial o productividad parcial:
unidades producidas
.
Inputs empleados
En cambio, cuando se incluyen todos los factores empleados en u.m. se habla de productividad
Output
multifactorial o total: .
Trabajo+ Material+ Energía+Capital+ Varios
VARIABLE DE LA PRODUCTIVIDAD
Trabajo: La mejora en la contribució n del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un
personal má s sano, má s formado y mejor alimentado. En los países occidentales el verdadero reto
es mantener y mejorar las habilidades de los trabajadores. Es la sociedad del conocimiento.
Capital: Las inversiones en capital proporcionan las herramientas necesarias, que van desde
computadoras hasta nuevos aeropuertos. El intercambio entre capital y trabajo es un flujo
continuo.
La dirección: Factor de producció n y un recurso econó mico. Es la responsable de asegurar que el
trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. Un director de
operaciones eficaz debe asegurar que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan
de forma efectiva.
PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:

Centrado en atributos o Tarea intelectual desarrollada

Intensivo en mano de obra
deseos individuales por profesionales

Difícil de mecanizar y
Difícil de evaluar en cuanto a la calidad
automatizar

EJERCICIOS DE PRODUCTIVIDAD