Cómo Escribir un Plan de

Negocios
Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios
(SBDC)

Material Proporcionado por:

Bernie Meineke

Tim Fulton

Eduardo López

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 ¿Por Qué Escribir Un Plan de Negocios?
Para evaluar la factibilidad de su negocio de una forma objetiva,
crítica y sin emociones.

• Mercadotecnia – Investigación del mercado y estimación

de la demanda
• Administración – Sus habilidades y las de su "equipo"
• Finanzas – Pronósticos de costos y ventas

Esto proporciona un plan operacional que le ayudará a manejar

el negocio y aumentará su probabilidad de éxito.

• Identifique oportunidades y evite errores

• Desarrolle planes de producción, administrativos y de
mercadotecnia
• Establezca pautas para los presupuestos

El Plan comunica su idea a otros y proporciona la base para su

propuesta financiera.

• Pronostica la rentabilidad
• Analiza y pronostica el flujo de efectivo
• Determina el monto y el tipo de financiamiento requerido

¿Quién utilizará su plan? Si usted no necesita reunir dinero, su

plan es interno y menos formal. Si usted lo usa como propuesta
financiera, la calidad en su presentación es muy importante.

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 Guías Básicas Para el Plan de Negocios

• Escribir un plan de negocios tomará mucho tiempo. Hasta 100 horas o

más es normal.

• Un plan típico tendrá tres secciones. Sección Uno es la parte escrita

que describe los aspectos Administrativos y de Mercadotecnia del
negocio. Sección Dos incluye las proyecciones financieras. Sección
Tres es la información complementaria.

• Sección Uno Debe de ser cuidadoso, pero conciso y al grano. Utilice

encabezados, gráficas y “bullets” para mejorar la legibilidad. El largo
de esta sección usualmente es de 10 a 20 páginas.

• Sección Dos describe en números el resultado de sus estrategias y

planes. Sus proyecciones financieras deberán basarse en hechos e
investigación, no “adivine.” Esté preparado para justificar sus números.

• Sección Tres contiene la información complementaria que refuerza las

primeras dos secciones. El contenido de esta sección variará
dependiendo del tipo de negocio.

• Usted deberá de hacer la planeación. El emplear a alguien para hacerlo

o delegarlo a alguien que no es un miembro clave de la compañía
resultará en un plan deficiente.

• No tener un plan o tener un plan deficiente son las causas principales

del fracaso. Pocos negocios pueden tener éxito sin un buen Plan de
Negocios.

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 Diez Maneras de Arruinar su Plan de Negocios
Estos son errores en la preparación y en la presentación del plan de negocios, que
seguramente resultarán en la negación del préstamo:

• Entregar un plan “sucio” con manchas de café y palabras tachadas en el

texto, esto le dice al banquero que el dueño no toma su propia idea con
seriedad.

• Información financiera histórica no actualizada o- comparaciones de la

industria no actualizadas, dejarán dudas acerca de las habilidades de planeación
del empresario.

• Presunciones no confirmadas pueden dañar el plan de negocios; el dueño del

negocio debe de estar preparado para explicar el “por qué” de cada punto del
plan.

• Demasiado “positivismo” – la ausencia de considerar posibles trampas –

guiarán al banquero a concluir que la idea no es real.

• El no entender la información financiera. Aún cuando alguien más prepare

las proyecciones financieras, el dueño debe de ser capaz de explicarlas.

• La ausencia de cualquier consideración de influencia externa es una

carencia del plan de negocios. El dueño necesita discutir el impacto potencial de
los factores competitivos, así como los factores económicos del medio a la hora
de hacer la propuesta.

• No hacer una indicación de que el dueño tiene alguna participación. El

prestamista espera que el empresario tenga capital invertido en el negocio.

• El no querer garantizar personalmente el préstamo. Si el dueño del negocio

no quiere responder por su negocio, ¿por qué el banco debe de responder?

• Comenzar el plan con términos irreales en el préstamo es un error. El

prestamista quiere encontrar negocios viables antes de discutir los términos del
préstamo.

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 Guía del Plan de Negocios
Portada: Nombre del Negocio, Dirección, Teléfono, Directivos

Declaración del propósito o Resumen Ejecutivo

Contenido

Sección Uno: El Negocio

A. Descripción del Negocio
B. Productos/Servicios
C. Análisis del Mercado
D. Plan de Mercadotecnia
E. Ubicación
F. Competencia
G. Administración y Operaciones
H. Personal
I. Aplicación y Efecto del Préstamo o la Inversión

Sección Dos: Datos Financieros

A. Proyección de Estados Financieros
Estado de Pérdidas y Ganancias
Flujo de Efectivo
Balance General
Presunciones a los Estados Financieros Proyectados
B. Análisis del Punto de Equilibrio
C. Fuentes y Usos de los Fondos Económicos

Sección Tres: Documentos que respaldan la información. Estados

Financieros Históricos, Declaraciones de Impuestos, Currículum,
Cartas de Recomendación, Estados Financieros Personales, Planos
del local, Cartas de Intención, Ordenes de Compra, Contratos, etc.

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 Sección Uno: El Negocio
Las siguientes páginas describen a detalle cada parte de la Guía del Plan de Negocios. Elimine
cualquier pregunta que no aplica a su negocio.

A. Descripción del Negocio

La parte A proporciona una descripción de la información clave, que es desarrollada a
detalle en las siguientes páginas. Hágala simple y clara. Demasiados detalles se
interponen en el camino de la idea principal. La prueba del elevador – ¿Puede usted
explicar su idea del negocio, en el tiempo en que tarda un elevador en subir del lobby
al quinto piso?

Preguntas Básicas:

1) ¿Qué tipo de negocio es?

2) ¿Cuál es el estatus del negocio? ¿Nuevo, en expansión?
3) ¿Cuál es la estructura legal del negocio? ¿Único Propietario, Sociedad,
Corporación o Compañía de Responsabilidad Limitada?
4) ¿Cuáles son sus productos?
5) ¿Quiénes son (serán) sus clientes?

Preguntas Adicionales para Negocios por Comenzar:

1) ¿Por qué usted será exitoso en este negocio?

2) ¿Cuál es su experiencia con este tipo de negocio?
3) ¿Qué será especial o único en su negocio?
4) ¿Por qué su negocio será exitoso?

Preguntas Adicionales para la Compra de Un Negocio Existente:

1) ¿Cuándo y por quién fue fundado el negocio?

2) ¿Por qué el dueño lo tiene a la venta?
3) ¿Cómo se determinó el precio de compra?
4) ¿Cuáles son las actuales condiciones financieras y las tendencias?
5) ¿Cómo su administración hará mas rentable el negocio?

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B. Productos/Servicios
En esta sección, describa su producto. Aquí incluirá los detalles del producto y
proporcionará una descripción de la tecnología y/o procesos utilizados. Pero no se
detenga aquí y no se enfoque mucho en la tecnología. Usted deberá explicar cuáles
son los beneficios del producto y por qué los clientes estarán dispuestos a comprarlo.

Para la mayoría de los negocios, los productos/servicios no son totalmente únicos.

Si los suyos lo son, tome ventaja de esto mientras pueda y haga planes para las
batallas competitivas que vendrán con el paso del tiempo.

Si sus productos/servicios no son únicos, usted deberá encontrar el modo de

posicionar sus productos/servicios en la mente de sus clientes y a diferenciar sus
productos/servicios de la competencia. Posicionamiento es el proceso de establecer su
imagen con prospectos y clientes. (Por ejemplo: La más alta calidad, el precio más
bajo, la selección más amplia, la mejor atención al cliente, entregas más rápidas, etc.)

Preguntas Básicas:

1) ¿Qué productos/servicios esta usted (estará usted) vendiendo?

2) ¿Cuáles son las especificaciones y beneficios de lo que usted vende?
3) ¿Qué Posición tiene usted (o quiere tener) en el mercado?
4) ¿Cómo se diferencian sus productos/servicios de la competencia?
5) ¿Qué hace a sus productos únicos y deseables?
6) ¿Por qué los clientes le compran (comprarán)?

C. Análisis del Mercado

Para los negocios existentes y en planeación, el análisis del mercado es la base del
plan de mercadotecnia. El análisis del mercado ayuda a justificar el pronóstico de
ventas. Los negocios existentes utilizarán información histórica como un indicador
del futuro. Los negocios en planeación tienen un reto mayor, ellos se enfocarán en el
análisis del mercado usando bibliotecas, cámaras de comercio, estadísticas
gubernamentales, encuestas, observación de la competencia, etc. En todos estos casos,
asegurase de que su análisis de mercado sea relevante, para establecer la viabilidad
del negocio y del pronóstico de ventas.

Preguntas para Negocios Existentes:

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 1) ¿Quiénes son sus clientes actuales? (Nombre los clientes más grandes.)
2) ¿Qué es lo que le compran a usted?
3) ¿Por qué le compran a usted? (Calidad, precio, reputación, etc.)

Preguntas Básicas:

1) ¿Quiénes son los compradores de sus productos o tipos de productos?

(Geografía, características demográficas)
2) ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Está creciendo?
3) ¿Cuál es (será) su participación en el mercado? ¿Cómo cambiara con el
tiempo su participación en el mercado?
4) ¿Cuál es la perspectiva de la industria?
5) ¿Existen segmentos de usuarios que no están siendo atendidos por la
competencia?
6) ¿Alguno de estos segmentos presentan oportunidades?

D. Plan de Mercadotecnia
En esta sección, usted incluirá los datos más importantes o su plan detallado de
mercadotecnia. Los componentes básicos del Plan de Mercadotecnia son:

· ¿Qué esta vendiendo? (¿Qué beneficios proporciona usted y qué posición o

imagen tiene usted?)
· ¿Quién quiere las cosas que usted vende? (Identifique los Mercados Metas)
· ¿Cómo alcanzará usted su Mercado Meta y cómo los va a motivar a
comprar? (Desarrolle Estrategias de Producto, Precio y Promoción)

Estrategias de Producto

1) ¿Cómo serán empaquetados los productos?

2) ¿Qué tan amplia será su línea de productos?
3) ¿Qué productos nuevos introducirá usted?
4) ¿Qué posición o imagen tratará usted de desarrollar o reforzar?

Estrategias de Precio

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 1) ¿Cuál será su estrategia de precios (Por ejemplo: Precio Superior, todos los
días precios bajos, precios de ofertas frecuentes, igualar el precio de la
competencia, etc.)
2) ¿Cómo se comparará usted con la competencia y cómo responderán ellos?
3) ¿Por qué los clientes pagarán su precio?
4) ¿Cuáles serán sus políticas de crédito?
5) ¿Existe algo acerca de su negocio que lo aísle del precio de la
competencia?
6) ¿Puede usted agregar valor y competir en situaciones distintas al precio?

Estrategias de Promoción

1) ¿Quién es su mercado meta?

2) ¿Cómo alcanzará su Mercado Meta? (¿Qué medios de publicidad
utilizará?)
3) ¿Cómo los motivará a que compren? (¿Qué mensaje utilizara?)
4) ¿Cuál es el costo y el tiempo de implementar el plan de mercadotecnia?

E. Ubicación
Las ubicaciones con alto tráfico de clientes usualmente son más costosas para
comprar o rentar, pero esas ubicaciones requieren menos gastos de publicidad para
atraer a los clientes. Especialmente si es un negocio de venta al por menor, donde el
flujo de clientes y la accesibilidad son importantes.

Preguntas Básicas:

1) ¿Cuál es la dirección del negocio?

2) ¿Es propio o rentado? Si está rentado, ¿cuáles son los términos?
3) ¿Se requiere de renovaciones o modificaciones? ¿Cuál es el costo?
4) Describa la propiedad y lo que la rodea.
5) ¿Por qué es una buena ubicación para su negocio?

Para las Ventas por Correo, Telemercadeo, Manufacturación, Consultoría y otras

compañías donde el cliente no compra mientras se encuentra físicamente en el
negocio, se requiere de menos detalle al seleccionar la ubicación. Modifique la

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ubicación para encajar en su situación. En algunos casos, una buena ubicación será
una ubicación cerca de los proveedores, centros de transportación o negocios
complementarios que también atraigan a su Mercado Meta.

F. Competencia
"¿Quién es su competencia?" es una de las primeras preguntas que un banquero o
inversionista le preguntarán. Los negocios por naturaleza son competitivos y pocos
negocios son completamente nuevos. Si no existen competidores tenga cuidado,
puede no existir mercado para sus productos.

Expanda su concepto de competencia. Si usted planea abrir la primera pista para

patinar en la ciudad, su competencia incluirá los cines, malls, boliches, etc.

Preguntas Básicas:

1) ¿Quiénes son (serán) sus competidores más grandes? Haga un listado.

2) ¿Cómo serán sus operaciones mejores (y peores) que las de su
competencia?
3) ¿Cómo están sus competidores? ¿Cuáles son sus ventas y utilidades?
4) (Si va a abrir) ¿Cómo responderá la competencia a su entrada de mercado?

G. Administración y Operaciones
Ya que la mayoría de los problemas administrativos son la principal causa del fracaso
de muchos negocios, es muy importante discutir la estructura y las habilidades de la
administración. Los curriculums de los directivos se deben de incluir en los
documentos que respaldan la información. Si su negocio tendrá pocos empleados y
utilizará profesionistas externos, haga un listado de la gente clave y mencione cuáles
deben de ser sus especialidades. Si usted esta buscando financiamiento, incluya los
estados financieros personales de todos los directivos en la sección de documentos
que respaldan la información.

Preguntas Básicas:

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 1) ¿Cuál es la experiencia administrativa del equipo administrativo?
2) ¿Cuáles son las áreas funcionales del negocio?
3) ¿Quién será responsable de cada área funcional?
4) ¿Quién le reportara a quien?
5) ¿Cuáles serán los salarios?
6) ¿Qué recursos administrativos están disponibles fuera de la compañía?
7) ¿Cómo serán producidos sus productos/servicios? (Describa el proceso de
manufactura, tecnología y principales proveedores.)

H. Personal
El éxito de muchas compañías depende en la habilidad de reclutar, entrenar y retener
buenos empleados. El énfasis en su plan de negocios dependerá del número y el tipo
de empleados requeridos.

Preguntas Básicas:

1) ¿Cuáles son los requerimientos actuales de personal? ¿Y los futuros?

2) ¿Qué habilidades deben de tener? ¿Qué entrenamiento les ofrecerá?
3) ¿Están disponible los empleados que usted necesita?
4) ¿Cuál será su compensación? ¿Qué beneficios ofrecerá usted?

I. Aplicación y Efecto del Préstamo o La Inversión

Esta sección es importante si usted esta buscando un préstamo, inversión externa o
invertir su propio dinero. Quizás sea necesario completar la información financiera de
la sección dos, antes de completar esta sección.

Preguntas Básicas:

1) ¿Cuál es la inversión total requerida?

2) ¿Cuál será el uso del préstamo o la inversión?
3) ¿Cómo hará el préstamo o la inversión mas rentable al negocio?
4) ¿Cuándo se pagará el préstamo?
5) ¿Si usted esta buscando inversionistas (vender parte de su negocio) que
porcentaje de la compañía esta dispuesto a ofrecer?

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Plan de Negocios Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios (SBDC) Página 12
 Sección Dos: Datos Financieros

A. Proyección de Estados Financieros

Los propósitos básicos de las proyecciones financieras son:

• Establecer el potencial de utilidades del negocio, de una manera realista

• Determinar qué tanto capital necesita la compañía y cómo se utilizará
• Demostrar que el negocio puede generar el efectivo para operar y pagar los
préstamos.

Por lo general ayuda, pero no es necesario, el completar un borrador de la sección uno

antes de empezar esta sección. En la primera sección, usted desarrollará y describirá
sus estrategias de negocio. En la segunda sección, usted estimará el impacto
financiero de esas estrategias.

Una computadora es una excelente herramienta para calcular las proyecciones

financieras. Usted deja a la computadora hacer los cálculos y usted puede considerar
varios escenarios haciendo cambios en la información. Aquellas personas que tienen
experiencia en contabilidad y hojas de cálculo, pueden completar sus propias
proyecciones financieras. (Existen programas especializados que le pueden ayudar a
planear y organizar la información financiera.) Si usted necesita ayuda, reúna la
información sugerida en las siguientes paginas “Pasos para las Proyecciones
Financieras” y contacte al Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios. El SBDC
revisará la información de su investigación y le ayudarán a desarrollar sus
proyecciones.

La calidad en sus proyecciones depende de la exactitud de sus estimaciones.

(Recuerde sí basura entra- basura sale) Los negocios existentes utilizarán los
resultados financieros históricos como la base de sus proyecciones. Los negocios que
todavía no operan, tienen un reto mayor, ellos tienen que hacer extensas
investigaciones para demostrar la veracidad de sus números. Algunos ejemplos de
fuentes de investigación son: datos de la industria provenientes de fuentes públicas y
asociaciones comerciales, entrevistas personales con clientes potenciales y gente en el
ramo, observaciones y análisis competitivos, etc.

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 Pasos para las Proyecciones Financieras
1) Calcule los requerimientos de activos fijos por mes para el año. Incluya Tierra,
Edificios, Modificaciones al Local, Equipo y Vehículos. Utilice la “Lista del
Equipo”.

2) Agregue el esquema de pagos para los préstamos existentes.

Para los puntos 3 al 6, utilice “Proyección del Estado de Pérdidas y Ganancias”.

3) Calcule y enumere todos los gastos para empezar, gastos inusuales y los gastos que
sólo se hacen una vez. Incluya los costos de instalación, materiales iniciales de
mercadeo y honorarios legales.

4) Calcule y enumere los gastos fijos por mes de por lo menos un año. Incluya gastos
como la renta, seguros, servicios, sueldos, publicidad, contables, legales, etc. Determine
todas las categorías que apliquen a su negocio.

5) Calcule las ventas por mes de por lo menos un año. Sí usted tiene múltiples líneas
de productos, calcule las ventas individuales. Ponga especial atención a las ventas
temporales.

6) Calcule el Porcentaje de la Ganancia Bruta para cada línea de productos.

Precio de venta – costo de los productos vendidos = ganancia bruta $
Ganancia bruta $ ÷ precio de venta = porcentaje de la ganancia bruta

Para los puntos 7 al 9, utilice “Estimación del Flujo de Efectivo”.

7) Estime la cantidad del inventario requerido. Exprese en número las ventas diarias o
rotación de inventarios si es posible. Estime inventarios mensuales basados en ventas.

8) Calcule el período promedio de cobranza (en días) para cualquier venta a crédito.

9) Calcule que tan rápido usted debe pagar a sus proveedores. Qué porcentaje del
total será pagado en el mes y que porcentaje será pagado en 30 días, 60 días, etc.

10) Calcule los pagos de impuesto sobre los ingresos (Income Tax).

Nota: Después de haber completado lo anterior, quizás necesite ayuda de su contador o consultor del SBDC para
desarrollar las proyecciones financieras.

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 Lista del Equipo

Descripción del artículo: Costo:

___________________________________ ____________________________________

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___________________________________ ____________________________________

Costo Total del Equipo:_______________________________

Nota: Escriba los artículos mayores uno por uno y agrupe otros artículos pequeños (como equipo de
oficina) en un solo renglón.

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 Estado de Pérdidas y Ganancias
Para los Doce Meses Comenzando __________
Total
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

Ingresos Totales

Costo de los Bienes Vendidos

Utilidad Bruta
Contables y Legales
Salarios Administrativos
Autos & Vehículos
Depreciación

Subscripciones

Entretenimiento
Renta de Equipo

Seguro del Negocio

Seguro Medico

Interés

Trabajadores Temporales

Licencias

Mercadotecnia

Misceláneos

Papelería

Estampillas

Renta

Reparaciones y Mantenimiento

Teléfono

Impuestos de Nomina

Otros Impuestos

Viajes

Servicios

Otros:

Total de Gastos

Utilidad antes de Impuestos (perdida)

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 Estimación del Flujo de Efectivo
Cobranzas:

% Recibido el mismo mes ________________

% Recibido el 2ndo mes ________________

% Recibido el 3er mes ________________

Pago de Compras de Inventario:

% Pagado el mismo mes ________________

% Pagado el 2ndo mes ________________

% Pagado el 3er mes ________________

Pago de Gastos Operacionales:

% Pagado el mismo mes ________________

% Pagado el 2ndo mes ________________

% Pagado el 3er mes ________________

Ventas promedio en Días

En Inventario ________________

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 A. (Cont.) Método Opcional par Calcular el Capital
Requerido
El usar una computadora facilita la elaboración de las proyecciones financieras, pero muchos
negocios pueden tener una idea razonable de su situación financiera futura, usando la siguiente
formula:

Capital Total Requerido =

Seis Meses de Gastos Fijos + Compra de Activos + Gastos de Apertura

Columna 1 Columna 2
Gastos Fijos Mensuales
Sueldos (incluyendo al dueño) __________
Impuesto sobre Nomina al 12% __________
Renta __________
Mercadotecnia y Publicidad __________
Papelería __________
Teléfono & Servicios __________
Seguros __________
Mantenimiento __________
Legales y Contables __________
Misceláneos __________
(Otros)_________________ __________

Subtotal de Gastos Fijos Mensuales _________ x 6 = _________

Compra de Activos
Compra de Terrenos y Edificios ___________
Decoración y remodelación ___________
Accesorios y Equipo (mas instalación) ___________
Deposito de la Renta y los Servicios ___________
Inventario Inicial ___________

Subtotal de Compra de Activos __________

Gastos de Apertura que usted paga Solamente Una Vez

Costos de Organización Legal y Contable ___________
Licencias y Permisos ___________
Publicidad Inicial y Promoción ___________
(Otros)______________________________ ___________

Subtotal de Gastos de Apertura __________

Total de Efectivo requerido para Apertura (Sume la Columna 2) __________

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B. Análisis del Punto de Equilibrio
El Análisis del Punto de Equilibrio (P/E) es sencillo, y a su vez es una prueba de factibilidad muy
efectiva. El P/E es usado para encontrar la cantidad de ventas necesarias para poder pagar todos los
gastos fijos (y tener cero ingresos) En su plan de negocio, esto representa el desempeño mínimo
aceptable. Siga los siguientes pasos para calcularlo:

1) Calcule el Porcentaje del Margen de Contribución. El Margen de Contribución (MC) son las
Ventas menos los Gastos Variables. El % MC es igual al MC dividido entre las ventas. Nota:
El gasto variable más grande es usualmente el Costo de los Bienes Vendidos, que son el trabajo
y el material necesarios para hacer que producto este disponible a la venta.

2) Enumere y ponga el total de todos los Gastos Fijos en un período de tiempo en específico
(usualmente un mes.) Esto son los gastos que no aumenten ni disminuyen con el volumen de
ventas. Ejemplo renta, seguros, servicios, etc.

3) Las ventas para el Punto de Equilibrio son los Gastos Fijos divididos entre el Porcentaje del
Margen de Contribución. (Vea el Ejemplo)

Precio de Venta Unitario: $10 Gastos Fijos Mensuales:

Renta 2000
Menos Costo de Bienes Vendidos: Servicios 1000
Material & Trabajo 3 Sueldos 3000
Menos Otros Gastos Variables: Otros 4000
Comisión 1
Total de Gastos Fijos $10,000
Margen de Contribución = $6
($10 - $3 - $1)

%MC ($6 ÷ $10) = .6 = (.6X100) 60%

P/E = Gastos Fijos ÷ % MC

P/E = $10,000 ÷ .6

Ventas Mensuales P/E = $16,667

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C. Fuentes y Usos de Los Fondos Económicos
Las Fuentes y Usos de los Fondos nos dice de donde vendrá el dinero del negocio y en que se
utilizará ese dinero. Por definición, las fuentes deben de ser iguales a los usos. A continuación se
presenta un ejemplo.

Fuentes:

Préstamo __________

Línea de Crédito __________

Inversión Personal __________

Inversión Externa __________

Otros __________

Total de Fuentes __________

Usos:

Compra de Edificio __________

Compra de Equipo __________

Renovaciones __________

Inventario __________

Capital de Trabajo __________

Reserva de Efectivo __________

Otros __________

Total de Usos: __________

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