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EL MARKETING
PROCESO DE INVESTIGACIÓN

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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE
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45
CAPÍTULO 3TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

4.¿Cómo debe diseñarse la investigación para lograr los objetivos de la investigación?Los problemas de diseño
incluyen la elección del enfoque de investigación (confianza en datos secundarios frente a la realización de
una encuesta o experimento) y los detalles de cómo recopilar los datos. El Capítulo 4 trata sobre cómo abordar
estos temas.
5.¿Qué haremos con la investigación?Una vez que se hayan recopilado los datos, ¿cómo se analizarán,
interpretarán y utilizarán para hacer recomendaciones para la acción?

Los pasos necesarios están vinculados en un proceso secuencial (ver Figura 3-1). Aunque los pasos
generalmente ocurren en este orden general, debemos enfatizar que las decisiones “tempranas” siempre se toman
pensando en las decisiones “posteriores”. Las primeras decisiones se modifican constantemente para

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE MARKETING

Sistema de planificación Sistema de informacion

• Planes estrategicos • bases de datos
• Planes tácticos • DSS

1. ACORDAR EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

• Problemas u oportunidades
• Alternativas de decisión
• Usuarios de investigación

2. ESTABLECER OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

• Preguntas de investigación
• Hipótesis
• Límites de estudio

3. ESTIMACIÓN
EL VALOR DE
INFORMACIÓN No NO CONDUCIR
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
¿Beneficio > costo?

Sí

4. DISEÑAR LA INVESTIGACIÓN

• Elija entre enfoques de investigación alternativos

• Especificar el plan de muestreo
• Diseña el experimento
• Diseñar el cuestionario

5. RECOPILAR LOS DATOS

6. PREPARAR Y ANALIZAR LOS DATOS

7. INFORMAR LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y

PROPORCIONAR RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS

FIGURA 3-1
46 El proceso de investigación de mercados.
 TÉLPAGRELIMINARSETIQUETAS DE LAMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

dar cuenta de nuevas percepciones y posibilidades presentadas por decisiones posteriores. Además, los pasos no
funcionan de forma aislada. Más bien, están integrados en el proceso de planificación en curso del negocio, que
culmina en el desarrollo de estrategias, programas y acciones. Este proceso de planificación proporciona los
propósitos de la investigación. A su vez, la planificación está respaldada por el sistema de información, que (1)
anticipa el tipo de información requerida por los tomadores de decisiones y (2) organiza los datos que se han
recopilado para garantizar su disponibilidad cuando sea necesario.
El desarrollo de un propósito de investigación que vincule la investigación con la toma de decisiones y la
formulación de objetivos de investigación que sirvan para guiar la investigación son, sin duda, los pasos más
importantes en el proceso de investigación. Si son correctos, la investigación tiene buenas posibilidades de ser útil
y apropiada. Si se pasan por alto o se equivocan, es casi seguro que la investigación será inútil e irrelevante. Estos
aspectos de la investigación, que los gerentes descuidan con demasiada frecuencia, se discutirán en detalle en este
capítulo. El siguiente capítulo trata sobre el diseño de la investigación; los capítulos de la Parte II analizan los
diversos métodos para recopilar datos; y los capítulos de la Parte III del libro se ocupan del análisis y la
interpretación de los datos.

LAS ETAPAS PRELIMINARES DEL PROCESO DE

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Paso 1—Propósito de la investigación

Es más probable que los problemas de investigación estén mal definidos, solo parcialmente comprendidos y sin
posibles alternativas de decisión que deberían analizarse. Definir los problemas con precisión es una combinación
de datos y juicio que exige pensamiento y esfuerzo reales. Los problemas, las oportunidades y las situaciones “no
problemáticas” están estrechamente relacionadas con la estructura. Juntos forman una familia de lagunas. El
concepto de analizar las brechas como problemas se basa en:

1.Reconocer/comprender un problema. Un problema es una brecha entre lo que se suponía que

iba a pasar y lo que pasó entre nuestro objetivo y nuestro logro. Se requieren tres elementos
para reconocer un problema:
- Algo debe esperarse que suceda.
- Se debe recibir retroalimentación sobre lo que realmente sucede.
- Las expectativas y la retroalimentación deben ser comparadas.

2.Saber dónde y cuándo ocurrió la brecha o el problema. Una vez que se define un problema, es más fácil
abordar la causa y la solución de la(s) brecha(s), de acuerdo con el nivel de detalle del análisis. Al final, la
definición del problema es y será siempre un acto creativo, un equilibrio entre la investigación
minuciosa y la intuición. La definición del problema se considera mejor como una definición de la
solución: es probable que la selección de un dominio sea rica en ideas para resolver el problema. La
definición del problema es un acto creativo. La recompensa de una buena definición de marketing es
enorme: nada de lo que hacemos tiene tanta influencia en las ganancias.1

Rara vez los problemas de investigación vendrán perfectamente empaquetados con requisitos de información
obvios, límites claros y motivos puros por parte de los que toman las decisiones. Lanzar un estudio de investigación
con aportes tan inestables es una receta para producir hallazgos inútiles y clientes insatisfechos. Es en el mejor
interés tanto del investigador como de los gerentes que pagan por la investigación asegurarse de que el propósito
de la investigación se entienda completamente. Uno de los sellos distintivos de un investigador competente es la
capacidad de llegar al corazón del problema de gestión.
Considere la solicitud aparentemente sencilla del presidente de una asociación de comerciantes
comunitarios para un proyecto de investigación. El objetivo de este proyecto fue ayudar a reducir la
propensión de los residentes de la comunidad a hacer sus compras en dos comunidades cercanas.
Claramente, el propósito de la investigación fue identificar y evaluar varias formas de aumentar la
participación de los comerciantes locales en las compras de los residentes.
Sin embargo, un sondeo posterior reveló que la declaración del problema era, al menos parcialmente,
inexacta. Solo al final del proceso de investigación el investigador se enteró de que el presidente 47
CAPÍTULO 3TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

estaba teniendo verdaderas dificultades para convencer a los otros comerciantes locales de que había una salida del
comercio local lo suficientemente grave como para justificar una acción conjunta para revertir el flujo. Esto ciertamente
cambió el propósito de la investigación. Ahora el investigador tendría que medir el nivel de salida del comercio minorista,
además de encontrar las razones de la salida. Esto requirió un cambio importante en el diseño de la investigación, pero si
no se hubiera hecho el cambio, los resultados habrían sido de poco valor para el cliente.
Elpropósito de la investigacióncomprende un entendimiento compartido entre el gerente y el
investigador de:

1. Problemas u oportunidades a estudiar

- ¿Qué problemas u oportunidades se anticipan?
- ¿Cuál es el alcance de los problemas y las posibles razones?
2. Alternativas de decisión a evaluar
- ¿Cuáles son las alternativas que se estudian?
- ¿Cuáles son los criterios para elegir entre las alternativas?
- ¿Cuál es el momento o la importancia de la decisión?

3. Usuarios de los resultados de la investigación

- ¿Quiénes son los que toman las decisiones?
- ¿Hay algún propósito encubierto?

Análisis de problema u oportunidad.Al analizar problemas o estudiar oportunidades, es muy importante

identificar clientes leales y hacer marketing dirigido. La investigación de mercado en acción 3-1 reitera la
importancia de la investigación de mercado y el marketing basado en bases de datos para crear una "conciencia
superior en la mente" de sus productos.
La investigación a menudo está motivada por un problema o una oportunidad. El hecho de que las ventas
estén por debajo de las expectativas en el Este podría ser un problema que requiere investigación. El hecho de que
las personas consuman menos dulces podría ser un problema o una oportunidad potencial para una empresa de
dulces. Una organización orientada a la recreación podría ver el aumento del tiempo libre como una oportunidad.
En tales casos, el propósito de la investigación debe especificar el problema o la oportunidad que se explorará.
Identificar y definir el problema o la oportunidad es un primer paso crucial en el proceso de investigación de
mercados. Especialmente en contextos de análisis de situación, se necesita investigación exploratoria para
identificar problemas y oportunidades. ¿Qué áreas de ventas están mostrando un desempeño débil? ¿Qué
segmentos representan oportunidades porque están insatisfechos con los productos actuales o porque están
infrautilizando el producto? Incluso en la investigación exploratoria, sin embargo, será útil identificar

INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN ACCIÓN 3-1

¿Qué quieren los compradores de hoy?

Los compradores de hoy han creado cambios para todos los negocios. Ellos son

- Escépticos: todas las industrias han roto su confianza.

- Cautelosos: toman mucho tiempo para sopesar las decisiones.

- Cansados de vender y de la presión de las ventas, están cansados del spam y de las ventas telefónicas.

- Ocupado: quieren que todo sea rápido y fácil.

- Confundidos: están desconcertados con la variedad de ofertas.

Los compradores de hoy tienen acceso a la información gracias a Internet y pueden tomar mejores decisiones
debido al mercado global disponible para elegir. Los especialistas en marketing deben crear una "conciencia de la parte superior de la mente"
de sus productos Para hacer esto, tienen que informar constantemente a los compradores sobre sus productos sin molestarlos.
tándolos. Esto significa que tienen que identificar a sus clientes más leales y hacer una gran cantidad de acciones específicas.
marketing. Esto solo es posible a través de la investigación de mercados y el marketing basado en bases de datos.
Una vez que los especialistas en marketing han identificado a sus clientes, es muy fácil encontrar compradores con un perfil similar.
y generar clientes leales y rentables.

48 FUENTE: findmorebuyers.com/page.cfm/11, enero de 2003.

 TÉLPAGRELIMINARSETIQUETAS DE LAMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN ACCIÓN 3-2

Best Buy se vuelve esbelta

Best Buy, con la intensa competencia de sus competidores, ha recortado los gastos de capital para el presupuesto de 2009 en
la mitad junto con compras y despidos. Dado el énfasis de Best Buy en su personal, la sugerencia de lay-
offs demuestra un cambio en las prioridades de larga data.
Best Buy se enfrenta a una intensa competencia principalmente de minoristas como Wal-Mart, Target y Costco.
ing después de los negocios principales, incluidos la televisión, las cámaras digitales y los juegos. Por ejemplo, la televisión
los compradores de Best Buy buscan equipos menos costosos, especialmente para su segundo o tercer televisor. Más,
los consumidores que reemplazan sus televisores se están conformando con pantallas de 34 pulgadas en lugar de pantallas de 42 pulgadas. Compuesto de Best Buy

Los competidores usan menos empleados para administrar el negocio de productos electrónicos y continúan encontrando formas
para vender productos electrónicos directamente del estante en lugar de a través de un empleado de ventas.

Al volverse más eficiente, Best Buy se está preparando para una realidad competitiva en la que los consumidores están
cada vez más considerado sobre el gasto y donde las tiendas de descuento y los clubes de almacenes son los principales
competencia.

FUENTE: Mike Duff, "Best Buy se vuelve más eficiente a medida que los clientes vacilan, la prensa de la competencia"Venta al por menor BNET, 19 de diciembre de 2008.

la naturaleza del problema u oportunidad que motiva la investigación. Además, el objetivo debería ser pasar
de la investigación exploratoria a una investigación más centrada en una decisión. La investigación de
mercados en acción 3-2 ilustra el proceso de cambiar el enfoque de marketing reaccionando a las
situaciones del mercado.
El gerente debe asegurarse de que se está abordando el problema real. A veces, el problema reconocido es
solo un síntoma, o tal vez simplemente una parte de un problema mayor. Una ilustración aleccionadora de esto es
la difícil situación de Compton Corp.,2un fabricante de equipo de capital que cuesta entre $10,000 y $25,000. La
empresa era dominante en su mercado, con una participación tan grande como los siguientes dos competidores
más grandes. Todas las empresas vendían sus equipos a través de una red de distribuidores independientes, cada
uno de los cuales vendía los productos de al menos dos competidores. Durante varios años, este líder del mercado
había ido perdiendo participación. En un intento por revertir la tendencia, la empresa cambió de agencia de
publicidad. Cuando los nuevos agentes financiaron un estudio de usuarios finales, descubrieron con sorpresa que
la agencia anterior había hecho un excelente trabajo creando conciencia y actitudes favorables. Sin embargo,
muchos de los compradores de equipos que favorecían a Compton en realidad estaban comprando las marcas de
la competencia. Este problema tenía poco que ver con el desempeño de la agencia de publicidad. Un nuevo
estudio, orientado a los distribuidores, descubrió que el programa de relaciones con los distribuidores de Compton
era muy débil en relación con sus competidores. Un competidor enfatizó los concursos de ventas, otro ofreció
bonos en efectivo a los vendedores y un tercero fue particularmente efectivo con la asistencia técnica de ventas
dirigida a cuentas difíciles. No es sorprendente que estos factores influyeran en los distribuidores cuando se les
pedía consejo o cuando el posible comprador no tenía un compromiso firme con los equipos de Compton.

En este caso, el problema real finalmente se aisló, pero solo después de que mucho tiempo y energía se
dirigieron hacia el problema equivocado. Al definir el problema, es importante pensar ampliamente en las
posibles causas o variables influyentes. Esto puede justificar un estudio de investigación exploratorio por
separado. Además, lo que parece ser un problema u oportunidad real puede no ser investigable. Por
ejemplo, si una empresa que fabrica lavadoras está interesada en determinar las tasas de reemplazo de
todas las máquinas vendidas en los últimos tres años, puede que no valga la pena continuar con el tema.
Dado que la mayoría de las lavadoras domésticas tienen una vida útil que oscila entre cinco y 10 años, el
problema de identificar la tasa de reemplazo de las máquinas en funcionamiento vendidas en los últimos
tres años puede ser un problema no investigable.

Alternativas de decisión.Para que la investigación sea efectiva, debe estar asociada a una decisión. La
investigación de mercados está comprometida con el principio de utilidad. En general, si la investigación no
va a tener un efecto en las decisiones, es un ejercicio inútil. El investigador siempre debe ser sensible a la
posibilidad de que no haya alternativas de decisión —y por lo tanto no haya decisión— o que los hallazgos
de la investigación no afecten la decisión, generalmente debido a los recursos o a la organización. 49
CAPÍTULO 3TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

restricciones En tales circunstancias, la investigación no tendrá ningún valor práctico y probablemente no debería
llevarse a cabo.
Cuando existe un potencial de decisión, es importante identificarlo explícitamente, porque la investigación
puede diseñarse para lograr la máxima eficacia. Por ejemplo, con frecuencia se pide a los investigadores que
evalúen el potencial de un mercado que la empresa no conoce. Pero, ¿cuáles son las decisiones que enfrenta el
gerente? ¿El gerente está pensando en adquirir una empresa que sirva a ese mercado? ¿Ha producido el
laboratorio un nuevo producto que podría venderse como componente a la industria que atiende ese mercado?
Las respuestas tendrán una influencia significativa en el diseño de la investigación.
Una forma muy útil de aclarar la decisión que motiva la investigación es preguntar: (1) ¿Qué acciones
alternativas se están considerando? (2) ¿Qué acciones se tomarían, dados los diversos resultados factibles de la
investigación? Esta línea de cuestionamiento puede ser muy esclarecedora para el tomador de decisiones, así como
para el investigador, en términos de aclarar exactamente lo que la investigación puede lograr. La historia de
Investigación de mercados en acción 3-3 ilustra cómo ambos pueden aprender de un enfoque en las decisiones.

A veces, la decisión involucrada es muy específica. Se utiliza una prueba de copia para seleccionar una
alternativa de copia. Se emplea una prueba de concepto para determinar si un concepto debe desarrollarse más. A
veces la decisión puede ser muy general. ¿Qué mercados deben ser los principales objetivos de nuestra
organización? ¿Debería cambiarse nuestro programa de marketing? Es deseable ser lo más específico posible,
porque entonces el propósito de la investigación será más efectivo para guiar el desarrollo del diseño de la
investigación. Sin embargo, incluso si la decisión es necesariamente general, debe expresarse claramente.

Criterios para elegir entre alternativas.Es esencial para el investigador saber cómo elegirá el tomador de
decisiones entre las alternativas disponibles. Suponga que un gerente de producto está considerando tres
posibles rediseños de empaque para un producto para el cuidado de la salud con ventas decrecientes. Esto
parecería ser una tarea de investigación sencilla, ya que las alternativas de decisión están completamente
especificadas. Sin embargo, el gerente de producto podría usar algunos o todos los siguientes criterios para
elegir el mejor de los tres paquetes alternativos:

1. Ventas a largo plazo

2. Compras de prueba por parte de usuarios de marcas competidoras
3. Cantidad de espacio en estantería asignado a la marca
4. Diferenciación de paquetes competitivos
5. Reconocimiento de marca

INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN ACCIÓN 3-3

Investigación de campañas políticas

El encuentro entre Hugh Godfrey y dos directores de proyecto de Pollsters Anonymous, una conocida
compañía de investigación de encuestas, había dado un giro sorprendente. Aquí había dos investigadores que sugerían que no
emprenderse la investigación.
Godfrey fue director de campaña de John Crombie, profesor universitario y antiguo demócrata
retador del titular republicano para el escaño local de la Cámara de Representantes. Él y su candidata
estaban ansiosos por emprender un programa de investigación. Pensaron que sería una buena idea tomar
encuestas en mayo y septiembre (cinco meses y seis semanas antes de las elecciones) sobre el conocimiento de los votantes sobre
el candidato, las actitudes hacia él, la prominencia del tema y las intenciones de voto. Los resultados serían de ayuda.
útil para aclarar la posición del candidato y decidir sobre los gastos de los medios. Los resultados positivos
ser útil para solicitar contribuciones de campaña, lo que se perfilaba como un gran problema.
Durante la reunión, los investigadores habían preguntado qué esperaba encontrar Godfrey. Estaba seguro de que el
encuesta inicial revelaría poca conciencia y confirmaría otra información que tenía de que había
un bajo nivel de registro de votantes entre los demócratas en el área. La siguiente pregunta era si algún fore-
los resultados visibles lo persuadirían a no gastar todos sus recursos disponibles en una campaña de registro de votantes.
También admitió que la estimación preliminar de $6,000 para una encuesta de mayo era una gran parte de su
fondos disponibles. De hecho, estaba pensando: “Con el dinero que gastaría en la encuesta, podría contratar
suficientes encuestadores para obtener al menos 1.500 a 2.000 registros”.
50
 TÉLPAGRELIMINARSETIQUETAS DE LAMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

El investigador y el tomador de decisiones deben discutir todos los criterios posibles por adelantado y elegir
aquellos que sean apropiados. Si el criterio de comparación son los resultados de ventas a largo plazo, el enfoque
de investigación será mucho más elaborado que si la elección se basa simplemente en el reconocimiento de la
marca.

Momento e importancia.El tiempo y la importancia son siempre cuestiones fundamentales en el proceso de

investigación. ¿Qué tan crucial es la decisión? Si se toma la decisión equivocada, ¿cuáles serán las consecuencias?
Obviamente, la decisión de “volverse nacional” con un nuevo programa gubernamental representa un compromiso
mucho mayor que la decisión de llevar un poco más allá la idea de un nuevo programa. Otras preguntas se refieren
al momento de la decisión. ¿Cuál es la presión del tiempo sobre la decisión? ¿Se necesita información rápidamente
o hay tiempo para desarrollar un diseño de investigación óptimo?

Usuarios de la investigación: tomadores de decisiones.Cuando los resultados de la investigación se utilizarán para guiar
la resolución de problemas internos, el investigador debe conocer los objetivos y expectativas de los que toman las
decisiones reales. Cuanto más grande es el problema, más difícil se vuelve, ya que no solo es probable que se involucre
una gran cantidad de personas, sino que la persona de contacto puede simplemente actuar como un enlace cuya
interpretación del problema y la necesidad de investigación pueden ser de segunda mano. El principal beneficio de hacer
un esfuerzo para llegar a todos los que toman las decisiones es que es probable que el propósito de la investigación se
especifique de manera más adecuada. Estos contactos también le dirán al investigador (especialmente a un proveedor
externo que es llamado para realizar el trabajo) mucho sobre los recursos que están disponibles para tratar el problema.
Esto es muy útil para desarrollar una propuesta realista.
Cada vez más, la investigación de mercados está entrando en el dominio público, lo que introduce un nuevo conjunto de
usuarios que con frecuencia tienen criterios muy diferentes para evaluar los resultados de la investigación. Por ejemplo:

- Una empresa de servicios públicos presenta un estudio de investigación a un organismo regulador en apoyo de una solicitud de
cambio de tarifa o la introducción de un cambio en el nivel de servicio.

- Una asociación comercial de la industria lleva a cabo una investigación diseñada para influir en la legislación propuesta o en las
reglamentaciones comerciales. La Direct Mail Marketing Association patrocinó un estudio de compradores de pedidos por
correo en respuesta a una orden propuesta por la Comisión Federal de Comercio que requeriría que los vendedores ofrezcan
un reembolso si no pueden enviar los productos solicitados dentro de un mes.

- Una agencia de tránsito regional desea generar apoyo público para la continuación de un programa
experimental que incluye carriles exclusivos para autobuses (parte de una carretera o autopista en la que no se
permite el tránsito de automóviles). La investigación que demuestre la efectividad del programa se presentará a
varios organismos públicos y grupos de ciudadanos.

En la mayoría de los casos, la investigación en los ejemplos anteriores se utilizará para respaldar una alternativa de
decisión. Sin embargo, el examen de los resultados a menudo se lleva a cabo en un entorno contradictorio, lo que
significa más críticas a las deficiencias y requiere una investigación de mayor calidad.

Propósitos abiertos y encubiertos.Sería ingenuo suponer que la investigación siempre se lleva a cabo para facilitar la
actividad racional de resolución de problemas o que el tomador de decisiones siempre estará dispuesto o podrá compartir
las razones para iniciar la investigación. Como se discutió en el Capítulo 1, hay ocasiones en las que el objetivo principal de
la investigación de mercados es servir a las metas organizacionales de alguien o para otros fines poco éticos. Ninguno de
estos abusos puede tolerarse. A menudo, están específicamente prohibidos por los códigos de ética de la industria.
Cuando no lo son, los estándares morales de uno se convierten en la brújula para decidir qué es lo correcto.

Paso 2—Objetivo de la investigación

El objetivo de la investigación es una declaración, en la terminología más precisa posible, de qué información se necesita.
El objetivo de la investigación debe enmarcarse de modo que la obtención de la información asegure que se cumpla el
propósito de la investigación. 51
CAPÍTULO 3 TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

Los objetivos de la investigación tienen tres componentes. El primero es elpregunta de investigación.Especifica

la información que necesita el tomador de decisiones. El segundo y tercer elemento ayudan al investigador a hacer
que la pregunta de investigación sea lo más específica y precisa posible. El segundo elemento es eldesarrollo de
hipótesisque son básicamente respuestas alternativas a la pregunta de investigación. La investigación determina
cuál de estas respuestas alternativas es la correcta. No siempre es posible desarrollar hipótesis, pero se debe hacer
el esfuerzo. El tercero es elalcanceo los límites de la investigación. Por ejemplo, ¿el interés está solo en los clientes
actuales o en todos los clientes potenciales?

Pregunta de investigación.La pregunta de investigación pregunta qué información específica se requiere para lograr el propósito
de la investigación. Si la pregunta de investigación es respondida por la investigación, entonces la información debería ayudar al
tomador de decisiones.
Un ejemplo proviene de una empresa en el negocio de artículos de tocador y cosméticos, que
estaba interesada en adquirir una empresa más pequeña con una línea de productos aparentemente
complementaria. Un beneficio anticipado de la adquisición fue la oportunidad de eliminar una de las
fuerzas de ventas. El propósito de la investigación fue evaluar si la empresa podría utilizar su fuerza de
ventas existente para distribuir los productos de la empresa adquirida. El objetivo de investigación
correspondiente fue determinar cuánto se superponían los patrones de distribución minorista de las
dos empresas. Hubo algunas pruebas preliminares que sugerían (es decir, formulaban hipótesis) que
la cobertura de distribución diferiría según el área geográfica y el tipo de tienda. El estudio resultante
encontró que había muy poca superposición, porque la empresa adquirente enfatizó las principales
áreas metropolitanas,
Es posible tener varias preguntas de investigación para un propósito de investigación determinado. Así, si el
propósito es determinar si se debe ejecutar un anuncio específico, se podrían plantear las siguientes preguntas de
investigación:

- ¿Se notará el anuncio?

- ¿Se interpretará correctamente?
- ¿Influirá en las actitudes?

Estas preguntas corresponden a los criterios utilizados para evaluar las alternativas publicitarias. De manera
similar, si el propósito es determinar cómo mejorar los servicios de un banco, podrían surgir posibles preguntas de
investigación.

- ¿Con qué aspectos del servicio actual están más satisfechos los clientes y con cuáles están más
insatisfechos?
- ¿Qué tipos de clientes utilizan los distintos servicios?
- ¿Qué beneficios buscan las personas de los bancos?

Cada una de estas preguntas debe pasar la prueba de ser relevante para el propósito. Por ejemplo, si
se identifican tipos de clientes que utilizan un servicio como los cheques de viajero, es posible
modificar ese servicio para hacerlo más conveniente o atractivo para ellos.
A veces, el investigador puede seleccionar un objetivo principal y algunos objetivos de apoyo. Un ejemplo es un
estudio realizado por el Departamento de Defensa de EE. UU. para abordar el problema de la disminución de la fuerza de
la Guardia Nacional y los componentes de reserva, como la Reserva del Ejército.3El propósito de la investigación fue
determinar qué características del trabajo (dimensiones del producto) aumentarían los niveles de alistamiento y los niveles
de reingreso de varios tipos demográficos. Las características del trabajo, como el salario, los beneficios complementarios,
la oportunidad educativa, los viajes, la imagen del trabajo y las reglamentaciones sobre el cabello se encontraban entre las
posibles variables de política que podrían ajustarse. El objetivo general del estudio, examinar los factores de motivación en
el alistamiento y el reenganche, condujo a varios objetivos de apoyo. El primero de ellos fue medir la propensión de los
jóvenes a servir (o volver a alistarse). El segundo fue determinar las percepciones actuales de la reserva en términos de 12
atributos clave. El tercero fue determinar la importancia relativa de los 12 atributos clave del trabajo que podrían
proporcionar la base para influir en los hombres y mujeres jóvenes para que se unan y permanezcan en el servicio.
52
 TÉLPAGRELIMINARSETIQUETAS DE LAMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

El investigador siempre intentará que la pregunta de investigación sea lo más específica posible. Supongamos
que la pregunta de investigación sobre qué tipos de clientes utilizan los diversos servicios bancarios podría ser
reemplazada por la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son los perfiles de estilo de vida y actitud de los
usuarios de tarjetas de crédito, protección automática contra sobregiros y cheques de viajero? Este aumento en la
especificidad ayudaría al investigador a desarrollar el diseño de la investigación al sugerir a quién encuestar y qué
preguntas incluir. El papel del objetivo de la investigación es proporcionar una guía para el diseño de la
investigación. Cuanto más específica sea la pregunta de investigación, más orientación práctica se proporcionará.

Cuando se plantea una pregunta de investigación, a veces es difícil darse cuenta de que la pregunta puede y
debe ser más específica. Los dos elementos restantes del desarrollo de la hipótesis del objetivo de la investigación
y los límites de la investigación proporcionan ejercicios para ayudar al investigador a hacer que la pregunta de
investigación sea más específica.

Desarrollo de hipotesis.Ahipótesises una posible respuesta a una pregunta de investigación. El

investigador siempre debe tomarse el tiempo y el esfuerzo para especular sobre las posibles respuestas a
las preguntas de investigación que surgirán de la investigación. Al hacerlo, a veces se hace evidente el hecho
de que todos ya saben la respuesta. Más a menudo, el esfuerzo agregará un grado considerable de
especificidad a la pregunta de investigación.
Una hipótesis podría especular que las ventas están bajas en el noreste porque el nivel de competencia
ha sido anormalmente alto durante los últimos dos meses. Tal hipótesis proporciona detalles considerables
a una pregunta de investigación que pregunta cuál es el problema en el noreste. Guía la investigación
asegurando que se incluyan promociones competitivas en el diseño de la investigación. Una función
importante de una hipótesis es sugerir variables que se incluirán en el diseño de la investigación, en este
caso, la promoción competitiva.
Un problema de investigación podría ser estimar la demanda de un nuevo producto. La hipótesis
de que el producto funcionará bien en el Norte pero no en el Sur agrega el concepto de ubicación
geográfica al problema. Sugiere que el plan de muestreo debe incluir personas de ambas regiones. Si
la hipótesis sugiere que el producto no funcionará bien en el Sur porque no es compatible con el estilo
de vida del Sur, se hace evidente que la investigación debe medir no solo las intenciones de compra,
sino también cómo se usaría el producto.
Normalmente, habrá varias hipótesis en competencia, ya sea especificadas o implícitas. Si se supiera de
antemano que todas las hipótesis son ciertas, habría pocas razones para realizar la investigación. Así, uno de
los objetivos de la investigación es elegir entre las posibles hipótesis. Un buen ejemplo del papel de las
hipótesis contrapuestas es el problema al que se enfrentó recientemente una empresa de televisión por
satélite. Una compañía de televisión satelital capta señales de radio y televisión y “envía” las señales de alta
calidad directamente a los hogares de los suscriptores vía satélite. Esta empresa brindó servicio al 75 por
ciento de los hogares dentro de su área de servicio total. El problema al que se enfrentaba la empresa era
que había varias áreas en las que la tasa de penetración estaba muy por debajo del promedio. La población
en estas áreas representó alrededor del 15 por ciento del área total de servicio. Acercar estas áreas al
promedio mejoraría significativamente la rentabilidad. Sin embargo, antes de que se pudieran tomar
medidas correctivas, era necesario establecer las razones de la baja penetración. La gerencia sugirió varias
razones, incluidas las siguientes:

1. Se dispone de buena recepción de televisión.

2. Hay una población transitoria muy grande.
3. Los residentes han tenido poca experiencia previa con el servicio satelital.
4. El precio es demasiado alto, dados los ingresos de la zona.
5. La cobertura de la fuerza de ventas ha sido inadecuada.
6. Un gran porcentaje de los vecinos de la zona pertenecen a grupos de edad o clase social que ven poca
televisión.

El desafío para el investigador es idear un enfoque de investigación que recopile información que pueda
probar cada una de estas hipótesis. Las hipótesis no son apropiadas para todas las situaciones. Como
quedará claro en las próximas discusiones sobre investigación exploratoria en el Capítulo 4, puede haber 53
CAPÍTULO 3TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

información insuficiente para desarrollar hipótesis. También hay momentos en que la declaración de hipótesis más
razonable es simplemente una reafirmación trivial de la pregunta de investigación. Por ejemplo:

Investigación

Pregunta: ¿Llamará la atención el anuncio?

Hipótesis: Llamará la atención.
En tales casos, la hipótesis no agregará nada a la investigación y simplemente debe omitirse. El
desarrollo de hipótesis no debe verse como un elemento en una lista de verificación que se debe cumplir
rápidamente, sino como una oportunidad para comunicar información y hacer que la pregunta de
investigación sea más específica.
¿Cómo genera hipótesis el investigador? La respuesta es que cualquier información disponible se utiliza para
especular sobre qué respuestas a las preguntas de investigación son posibles y cuáles probables. El investigador
puede usar tres fuentes principales de información para desarrollar hipótesis, como ilustra la Figura 3-2. Primero,
el investigador puede basarse en esfuerzos de investigación anteriores; de hecho, no es raro realizar
investigaciones exploratorias para generar hipótesis para futuros esfuerzos de investigación a gran escala. El
propósito de la investigación podría ser decidir si realizar los estudios a gran escala.
Una segunda fuente de hipótesis es la teoría de disciplinas como la psicología, la sociología, el
marketing o la economía. Por lo tanto, la teoría económica podría sugerir la importancia del precio para
explicar una pérdida de ventas minoristas. La teoría del marketing podría indicar que la distribución es
importante para predecir la aceptación de nuevos productos. La teoría psicológica podría sugerir el uso de la
actitud como medida del impacto publicitario.
Una tercera fuente de hipótesis, y quizás la más importante, es la experiencia del gerente
con problemas relacionados, junto con el conocimiento de la situación del problema y el uso del
juicio. Esta fuente está ilustrada por el fabricante que ha descubierto un aumento inusual en los
costos de venta. La experiencia pasada con problemas similares, más una investigación
preliminar sobre las razones del problema, apuntan a un aumento en la proporción y el número
de pedidos pequeños recibidos. La hipótesis tentativa es: Los pedidos pequeños
(adecuadamente definidos) han aumentado tanto en número como en proporción, y este
aumento, sumado a un mayor costo de procesamiento de estos pedidos, ha elevado los costos
de venta.

Límites de investigación.El desarrollo de hipótesis ayuda a que la pregunta de investigación sea más
precisa. Otro enfoque es indicar el alcance de la investigación o ellímites de la investigación.¿El interés en
la población total se limita a los hombres oa los de la costa oeste? es la pregunta de investigacion

Fuente
• Teoría
• Experiencia administrativa
• Investigación exploratoria

Investigación Investigación Investigación

Hipótesis
objetivo pregunta diseño

Investigación

objetivo

FIGURA 3-2
54 Desarrollo de hipotesis.
 TÉLPAGRELIMINARSETIQUETAS DE LAMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

¿Está interesado en la actitud general hacia el nuevo automóvil propuesto, o es necesario conocer las actitudes de los
clientes sobre el espacio de la cajuela, el manejo, el consumo de gasolina, el estilo y la apariencia interior?
Gran parte del diálogo entre el investigador y el tomador de decisiones se centrará en aclarar los
límites del estudio. Por ejemplo, un gerente puede desear estudiar los efectos de la política industrial
central de la Unión Europea inspirada en el Tratado de la Unión Europea, que entró en vigor en 1993.4
Durante el proceso de desarrollo de hipótesis, los posibles efectos pueden ser aislados. Esto todavía
deja una serie de áreas de ambigüedad. ¿Qué se entiende por “condición”: rentabilidad, posición
competitiva en los mercados mundiales, relaciones laborales? ¿Cómo se define la “industria”? ¿Qué
áreas geográficas se deben considerar? ¿Qué período de tiempo se va a tasar?
Una pregunta final sobre el alcance de la investigación se refiere a la precisión o exactitud deseada de los
resultados. Esto, por supuesto, dependerá del propósito de la investigación. Si se va a construir una planta
multimillonaria sobre la base de los resultados de la investigación, se requerirá un alto grado de precisión. Sin
embargo, si la decisión involucra la inversión de una pequeña suma en investigación y desarrollo de una nueva
idea de producto, entonces sería aceptable un juicio crudo sobre el potencial del producto.

Paso 3—Estimación del valor de la información

Antes de que se pueda seleccionar un enfoque de investigación, es necesario tener una estimación del valor
de la información, es decir, el valor de obtener respuestas a las preguntas de investigación. Tal estimación
ayudará a determinar cuánto, si es que se debe gastar algo, en la investigación.
El valor dependerá de la importancia de la decisión como se indica en el propósito de la investigación, la
incertidumbre que la rodea y la influencia de la información de la investigación en la decisión. Si la decisión
es muy significativa en términos de la inversión requerida o en términos de su efecto sobre el éxito a largo
plazo de la organización, entonces la información puede tener un gran valor. Sin embargo, la incertidumbre
que es significativa para la decisión también debe existir para que la información tenga valor. Si los
resultados ya se conocen con certeza, o si la decisión no se verá afectada por la información de la
investigación, la información no tendrá valor.
Para ilustrar y ampliar estos conceptos, considere los ejemplos simplificados en la Figura 3-3. En el caso
A, la decisión de introducir un nuevo producto se muestra como un árbol de decisión. Las dos primeras
ramas representan las alternativas de decisión: introducir el producto o decidir no introducirlo. La segunda
rama representa la incertidumbre. Nuestro modelo descriptivo indica que si el producto tiene éxito, se
obtendrá una utilidad de $4 millones. La indicación es que existe una probabilidad de 0,6 (obtenida de la
experiencia previa) de que el producto sea exitoso. Sin embargo, si el producto no tiene éxito, la ganancia
será de solo $1 millón, evento que ocurrirá con una probabilidad de 0.4. Estas probabilidades subjetivas se
han calculado en base al conocimiento previo de la situación. ¿Cuánto deberíamos estar dispuestos a pagar
por una información perfecta en este caso? Si alguien pudiera decirnos, con anticipación y con certeza, si el
producto tendría éxito, cuánto costaría

0.6 Éxito
$ 4 millones

Introducir

0.4 Falla
Caso A $ 1 millón
No
$0
introducir

0.6 Éxito
$ 4 millones

Introducir

0.4 Falla
Caso B – $2.5 millones
No
$0
introducir
FIGURA 3-3
Modelos de decisión ilustrativos. 55
CAPÍTULO 3TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

¿Pagamos por esa información? ¡La respuesta correcta es nada! El caso es que nuestra decisión sería la
misma independientemente de la información. Presentaríamos el producto, porque incluso si el producto no
fuera bien aceptado, aún ganaríamos el millón de dólares. En este caso, la decisión no sólo es insignificante
para la organización, sino que es inexistente. Sólo hay una alternativa viable. Sin alternativas no hay
concurso de decisiones, aunque exista incertidumbre; por lo tanto, no hay necesidad de información
adicional.
En el caso B, la estimación es que, si el producto no tiene éxito, se producirá una pérdida de 2,5 millones de dólares. Dado que la expectativa del rendimiento

final del nuevo producto sigue siendo, en general, positiva, se introduciría el producto.* En este caso, sin embargo, la información perfecta ahora tendría valor. Si

supiéramos de antemano que el producto no sería aceptado, decidiríamos no introducirlo y ahorraríamos $2.5 millones. Dado que nuestra mejor estimación de la

probabilidad de que el producto no sea aceptado es 0,4, el valor de la información sería 0,4 veces $2,5 millones, o $1 millón. Por tanto, si este concurso de decisiones

pudiera repetirse muchas veces, la información perfecta nos ahorraría 2,5 millones de dólares aproximadamente el 40 % de las veces y no nos ahorraría nada (ya que

no alteraría nuestra decisión) aproximadamente el 60 % de las veces. En promedio, nos ahorraría $1 millón. Al gastar dinero en investigación, podríamos mejorar

nuestro conocimiento de cómo se aceptará el producto. Pero es poco probable que la investigación de mercado sea tan buena como la información perfecta y, por lo

tanto, su valor será inferior a un millón de dólares. Obviamente, si el costo asociado con un producto sin éxito fuera menor, o si la probabilidad de un producto sin

éxito fuera menor, el valor de la información sería menor. (El Apéndice de este capítulo amplía este ejemplo para incluir la posibilidad de usar una prueba de concepto

para predecir si el producto tendrá éxito o no. Se desarrolla un método para determinar el valor de la prueba de concepto para el tomador de decisiones). y por lo tanto

su valor será menor a $1 millón. Obviamente, si el costo asociado con un producto sin éxito fuera menor, o si la probabilidad de un producto sin éxito fuera menor, el

valor de la información sería menor. (El Apéndice de este capítulo amplía este ejemplo para incluir la posibilidad de usar una prueba de concepto para predecir si el

producto tendrá éxito o no. Se desarrolla un método para determinar el valor de la prueba de concepto para el tomador de decisiones). y por lo tanto su valor será

menor a $1 millón. Obviamente, si el costo asociado con un producto sin éxito fuera menor, o si la probabilidad de un producto sin éxito fuera menor, el valor de la

información sería menor. (El Apéndice de este capítulo amplía este ejemplo para incluir la posibilidad de usar una prueba de concepto para predecir si el producto

tendrá éxito o no. Se desarrolla un método para determinar el valor de la prueba de concepto para el tomador de decisiones).

PLANIFICACIÓN DE UNA NUEVA HMO

Para ver cómo se desarrollan un propósito de investigación y un conjunto de objetivos de investigación, unámonos a una
reunión que tuvo lugar en el Fraser General Hospital en septiembre de 2002.
Los cinco médicos tenían un dilema. Pasaron una mañana útil confirmando que su hospital tenía los recursos
para operar una organización de mantenimiento de la salud (HMO). Estos recursos fueron sustanciales, como era
de esperar en un gran hospital de enseñanza e investigación con una sólida reputación regional. El concepto de
una HMO se explica brevemente en Investigación de mercados en acción 3-4.
Las HMO líderes están experimentando con la semiciencia llamada “medicina alternativa”, con la esperanza de
curar enfermedades cuando falla la medicina regular. Esta es una tendencia sorprendente. Muchos médicos
todavía ven algunos métodos alternativos con gran escepticismo (la palabra "charlatanería" es un tema de moda) y
las organizaciones de mantenimiento de la salud tienen la reputación de evitar todos los tratamientos, excepto los
más confiables. Si bien la mayoría de las HMO ya ofrecen cobertura quiropráctica, algunas están agregando
acupunturistas y masajistas, junto con profesionales llamados naturópatas que utilizan

INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN ACCIÓN 3-4

¿Qué es una HMO?

Hay dos tipos básicos de cobertura de salud. La organización de mantenimiento de la salud es el mejor ejemplo de
el tipo de práctica grupal prepaga. Esto implica pagos mensuales fijos directamente a un grupo de médicos o
una clínica que luego es responsable de todas las necesidades de salud cubiertas por el plan. El otro tipo de cobertura es
el tipo de seguro, que se trata de una empresa que cobra primas a los suscriptores, que pueden acudir a cualquier
clínica o médico que elijan. La compañía de seguros paga por los servicios cubiertos por la póliza. En ambos
casos puede haber límites a la cobertura de elementos tales como hospitalización, medicamentos y visitas al consultorio. El gran
El inconveniente de la HMO es la restricción de la elección de médicos y hospitales a aquellos afiliados a la
HMO. En general, el costo anual total de una HMO para el consumidor es más bajo que el de los planes de seguro grupales.
Una de las razones es que la fórmula de tarifa plana desalienta a los médicos a hospitalizar a los pacientes por más tiempo del necesario.
ensayo Además, el énfasis en la atención preventiva produce menos pacientes gravemente enfermos.

56 * El valor esperado de introducir el producto sería 0,6(4M) - 0,4(-2,5M) 1,4M.

 PAGLANZAMIENTO AnorteEWHMO

remedios herbales, terapias de relajación, yoga y más. Los planes de salud están ofreciendo cubrir esta
atención al igual que lo hacen con el tratamiento de cardiólogos y pediatras.
La reunión del 10 de septiembre de 2002 fue parte de una larga serie de conversaciones informales,
investigaciones y esfuerzos para generar apoyo para la idea dentro del hospital. Estos esfuerzos habían llevado a
los médicos a un punto crítico: su problema era cómo determinar si había suficiente demanda de mercado en la
región para apoyar a otra HMO. Aunque cada miembro del grupo de planificación estaba convencido de los
posibles beneficios para la comunidad, el programa de enseñanza del hospital y la tasa de utilización de camas,
sabían que necesitaban pruebas persuasivas antes de que los administradores del hospital proporcionaran los
fondos iniciales. Después de todo, los fideicomisarios incluso se mostraron reacios a aprobar los fondos para la
planificación inicial. ¿Qué se necesitaría antes de que aprobaran una inversión inicial de más de $400,000?

Los fideicomisarios no fueron el único obstáculo. Cada uno de los médicos del grupo de planificación de HMO conocía
al menos a un colega que se mostraba abiertamente escéptico debido a la presencia de programas de atención médica
competitivos. Había una HMO bien establecida a unas 8 millas de distancia, además de varias clínicas que operaban con
pago por servicio. Muchos de los médicos de la clínica tenían privilegios en el Fraser General Hospital.

Durante el almuerzo, se unió al grupo de planificación Herb Ellis, socio de una firma local de investigación y
consultoría. Lo había invitado uno de los médicos que lo conocían socialmente. Durante el almuerzo, los médicos
describieron con entusiasmo el concepto de HMO, lo que significaba para los suscriptores, especialmente para los de bajos
ingresos, y algunas de las innovaciones, como los aportes de los consumidores a las operaciones y los procedimientos.

Después del almuerzo, John Akitt, cirujano y autor de la propuesta de HMO, revisó algunas de las
decisiones tentativas que influirían en el análisis de mercado. Primero, tenían la intención de ofrecer
servicios bastante completos desde el principio, incluyendo medicina interna, pediatría, cirugía, ortopedia,
obstetricia y ginecología. Sin embargo, no estaban seguros de si también deberían ofrecer odontología y
optometría por una tarifa adicional. Se consideró que tal variedad de servicios era competitivamente
necesaria, pero cuando se combinaba con una alta proporción de médicos por paciente inscrito para
garantizar un alto nivel de servicio, el resultado eran costos fijos muy altos.
Todos los médicos estuvieron de acuerdo en que una forma de mantener bajos los costos iniciales era
concentrarse en grupos de empleadores más grandes. Esto significaba que se requeriría un esfuerzo de marketing
en dos etapas: primero lograr que el empleador aceptara ofrecer el plan HMO como un beneficio subsidiado y
luego persuadir a los empleados para que cambiaran su plan de atención médica actual. El empleador más grande
en la vecindad era la universidad estatal, a 2 millas de distancia, con más de 13,000 profesores, personal y
estudiantes casados que podían inscribirse en un plan de salud. El vicepresidente de finanzas de la universidad
parecía comprometido a ofrecer el plan HMO. Había otros tres grandes empleadores en las cercanías, que
representaban a 20 000 posibles afiliados adicionales. Sin embargo, habían sido mucho menos entusiastas acerca
de ofrecer Fraser Hospital HMO como un beneficio, y dio a entender que no lo considerarían hasta que hubiera
estado funcionando con éxito durante unos meses. Esto molestó a los médicos, ya que se tuvo que generar
rápidamente una base considerable de inscripciones para que la HMO lograra sus objetivos. Aún así, si había una
adopción significativa de la HMO dentro de la universidad, sintieron que podrían acercarse al objetivo de equilibrio
en el corto plazo.
A medida que avanzaba la discusión, Ellis se dio cuenta de que el grado y la tasa de aceptación de la HMO
dependerían del esfuerzo de marketing y del nivel de la tarifa. El marketing era un problema real, ya que la
solicitud de pacientes era, estrictamente hablando, poco ética. Esto probablemente no impidió las ventas
personales y otros esfuerzos de comunicación para explicar las diferencias entre los planes de tarifa por servicio y
los planes HMO. El precio parecía ser un factor importante; la función de prepago de la HMO significaba que los
posibles inscritos verían un salario mensual más alto, aunque a largo plazo los costos totales de salud serían más
bajos. Dado que una gran proporción de los costos eran fijos, un objetivo alto de inscripción podría ayudar a
reducir las tarifas. De lo contrario, para bajar las tarifas sería necesario reducir los servicios, lo que haría que la
HMO fuera menos atractiva. Sin conocimiento de la sensibilidad de los precios del mercado, sería difícil establecer
una estructura de tarifas. Pero, ¿quién era el mercado objetivo? Sobre esto, los médicos tenían muchas opiniones
contradictorias y la reunión se volvió bastante acalorada. ¿Fue el concepto de HMO más atractivo para las familias
jóvenes, las familias mayores con o sin hijos o los inscritos en la HMO competitiva? Nadie estaba seguro de cuán
grande podría ser el área de servicio de una HMO. A pesar de 57
CAPÍTULO 3TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

algunas HMO existentes atraían solo a personas dentro de un radio de 10 millas del hospital, existía la sensación
de que la comodidad y el tiempo de conducción eran más importantes que la distancia.
En este punto, Herb Ellis sintió que tenía cierta comprensión de los problemas de marketing de los
médicos. En lugar de discutir los enfoques de investigación, pidió otra reunión en la que se discutieran los
propósitos y objetivos específicos de la investigación. Estos serían la base para una propuesta de
investigación. Ya sabía que una gran limitación en su planificación sería el presupuesto disponible. No había
forma de que se pudieran encontrar más de $10,000 para financiar la investigación de mercados, sin
importar el valor económico de la información de la investigación para el hospital.
Antes de su segunda reunión con el comité de planificación, Herb Ellis hizo una lectura de antecedentes
sobre el concepto de HMO, habló con varios médicos en la práctica privada y entrevistó informalmente a
cuatro miembros de la competitiva HMO. Con estos antecedentes, estaba listo para discutir los propósitos y
objetivos preliminares de la investigación, que podrían usarse para guiar el diseño del estudio.
Durante la segunda reunión con el comité de planificación del hospital, rápidamente se llegó a un
acuerdo de que el objetivo principal del estudio era abordar la decisión de si la propuesta de una HMO
debería llevarse a cabo hasta el punto de realizar grandes inversiones en su implementación. El siguiente
objetivo de investigación consiste en la pregunta de investigación y una declaración del alcance del estudio.

Investigación

Pregunta: ¿Cuál es la demanda de la nueva HMO?

Alcance: Limitado a estudiantes, personal y facultad de la universidad.

El estudio se limitó a estudiantes universitarios, personal y profesores por varias razones. Primero, la
administración de la universidad estaba dispuesta favorablemente hacia el plan, dándole la mejor
oportunidad de éxito en ese entorno. Si no se evidenciaba el apoyo de ese grupo, las perspectivas serían
sombrías en otras organizaciones. En segundo lugar, la limitación presupuestaria hacía poco probable que
se pudiera realizar una investigación valiosa con más de una organización. No se establecieron límites
geográficos en el estudio, ya que se pensó que la distancia desde el hogar hasta la HMO tendría solo una
influencia débil en el interés individual en la HMO propuesta.
Se dedicó mucho más tiempo al desarrollo de los propósitos y objetivos de apoyo, con Ellis
desafiando constantemente la utilidad de cada propósito y objetivo propuesto. Debido a la estricta
restricción presupuestaria, temía que los objetivos demasiado ambiciosos fueran difíciles de lograr
con los diseños de investigación alternativos que tenía en mente. Finalmente, se desarrolló el
siguiente conjunto de propósitos y objetivos de apoyo.

Investigación

Objetivo: ¿Qué segmentos de mercado objetivo debe enfatizar la HMO?

Objetivo: Identificar los segmentos de mercado más interesados en la HMO propuesta. Estimar su tasa
probable de utilización de los servicios médicos a partir de su experiencia médica pasada.

Objetivo: ¿Qué servicios deben prestarse a qué nivel de precios?

Objetivo: Identificar los atributos o características de los planes de salud que tendrían la mayor
influencia en la elección de un individuo entre las alternativas.

Durante la reunión se propusieron una serie de hipótesis sobre quién era más probable que estuviera
interesado en el plan. Por supuesto, tendrían que expresar un gran interés en el plan tal como se les
describe. Además, los buenos prospectos serían aquellos que no estaban satisfechos con la cobertura o la
calidad de su plan actual, no tenían una relación duradera con un médico de familia, tenían actitudes
favorables hacia Fraser General Hospital y no estaban inscritos en otros planes. a través de sus cónyuges. Al
final de la reunión, el presidente indicó la necesidad de una propuesta a tiempo para la reunión de custodios
del 3 de octubre. Si se aprueba la propuesta, necesitarán los resultados del estudio a más tardar la primera
58 semana de febrero.
 TÉLIINTERNACIONALMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO INTERNACIONAL

Como mencionamos en el Capítulo 1, las funciones básicas de la investigación de mercados y las diversas etapas
del proceso de investigación no difieren entre la investigación nacional y la internacional. Sin embargo, el proceso
de investigación de mercados internacionales (IMR) es mucho más complicado que el proceso de investigación
nacional. IMR es más complicado debido a la necesidad de garantizar la equivalencia de construcción, medición,
muestreo y análisis antes de realizar cualquier estudio transcultural. Una investigación exhaustiva del mercado
internacional propuesto es muy importante antes de lanzar un nuevo producto o servicio. Aunque es complejo,
puede ser un proceso extremadamente beneficioso. Para evitar errores de alto perfil en la investigación de
mercados internacionales, se deben hacer algunas consideraciones:

1. Perfile a sus clientes y clientes objetivo.

2. Entreviste a los segmentos objetivo para evaluar qué tan bien coinciden con sus ideas preconcebidas.
3. Contratar investigadores locales que conozcan los costos y los métodos que funcionan en los mercados locales.
4. Utilice una variedad de métodos para obtener una imagen completa de estos mercados propuestos, siendo el
mejor enfoque una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos que proporcionen referencias
gráficas, fuerza, creencias y anécdotas.
5. Mire los hallazgos y analice lo que se debe hacer de manera diferente, en el extranjero o internacionalmente, en
comparación con las actividades de marketing nacionales actuales.5

Por lo tanto, al realizar IMR, uno debe ser consciente de las complicadas diferencias culturales en las
diferentes regiones del mundo. Esta complicación se deriva de operar en contextos ambientales diferentes y
diversos, que van desde los Estados Unidos tecnológicamente avanzados y estables hasta los mercados
maduros de Europa occidental, hasta los entornos que cambian rápidamente en países recientemente
industrializados como Hong Kong (parte de China) y Corea del Sur, a economías en desarrollo como India y
Brasil, a economías en transformación como la antigua Unión Soviética y Europa del Este, ya países menos
desarrollados del continente africano. Investigación de mercados en acción 3-5 ilustra las diferencias entre
Estados Unidos y Canadá.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN ACCIÓN 3-5

¿Son los canadienses nuestros primos en el norte?

Estados Unidos y Canadá no solo son vecinos geográficos, sino que también son los más grandes entre sí.
socio comercial. El TLC, el TLCAN y el comercio entre empresas explican la mayor parte del creciente comercio entre los dos
países. Casi el 90 por ciento de la población canadiense total vive dentro de las 100 millas de la frontera con los EE. UU.
Entonces, ¿puede un fabricante estadounidense tratar el mercado canadiense como una mera extensión del mercado nacional?
kets? ¡Absolutamente no! A pesar de su proximidad y estrechos vínculos, existen importantes diferencias entre ambos.
países. Estos incluyen diferencias demográficas, económicas y culturales. Para empezar, a partir de junio de 2008,
la población canadiense es de aproximadamente 33,212,696 (Estadísticas de Canadá), o aproximadamente alrededor del 11 por ciento de la población de EE. UU.
ulación 303.824.640 (Censo de EE. UU.) para el mismo período. Curiosamente, más del 65 por ciento de la población es
representado por dos provincias: Ontario y Quebec. Ontario tiene un gobierno socialista, que es pro-
laborales e impone más restricciones a los negocios que los gobiernos provinciales o los Estados Unidos.
Los costos de hacer negocios son, en general, más altos en Canadá. Se requiere etiquetado bilingüe. personales y
los impuestos sobre la renta de las empresas son más altos, al igual que los costos de transporte y distribución y las tasas de interés. Aparte
a partir de estas diferencias a nivel macro, existen diferencias en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, oferta-
Realizar una promoción de ventas, como un concurso, implica requisitos legales especiales que pueden variar de una provincia a otra.
provincia.
Las diferencias culturales son tan importantes como las diferencias demográficas, económicas, políticas y legales.
encias Más del 80 por ciento de la población de Quebec usa el francés como primera lengua, y Quebec
los nacionales están comprometidos con el estatus de soberanía. Los canadienses son extremadamente sensibles a los problemas ambientales,
e incluso los gobiernos municipales cuentan con estrictas ordenanzas ambientales locales. Para hacer las cosas aún más
¡Difícil, Canadá usa el sistema métrico!

FUENTE: Actualizado y adaptado de “Do Your Homework Before You Start Marketing in Canada,”noticias de mercadotecnia,14 de septiembre de 1992. 59
CAPÍTULO 3TÉLMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

Formulación de preguntas de investigación en un entorno

internacional

Es posible que los problemas no siempre se expresen en los mismos términos en diferentes países o contextos
culturales. Esto puede deberse a diferencias en las condiciones socioeconómicas, niveles de desarrollo económico
o diferencias en cualquiera de los factores macroambientales.
Varios estudiosos académicos han identificado y señalado la principal razón del fracaso de las empresas
y los proyectos de investigación de mercados en un entorno extranjero. El resultado ha sido elcriterio de
autorreferencia(SRC) adoptado por los investigadores al definir el problema en un país extranjero. SRC
asume que las variables ambientales (culturales y otras) que prevalecen en el mercado doméstico del
investigador también son aplicables al país extranjero. Esta es una de las principales causas del fracaso de
los proyectos de investigación, ya que definir el problema es el paso más crucial en el proceso de
investigación de mercados.
Uno de los objetivos más frecuentes de la investigación de mercados internacionales esanálisis de oportunidades de
mercado exterior.6Marketing Research in Action 3-6 es un buen ejemplo de investigación internacional.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN ACCIÓN 3-6

Pillsbury Press potencia la harina en la India

El Pillsbury Doughboy ha aterrizado en India para lanzar un producto que acababa de abandonar en Estados Unidos:
harina vieja normal. Los productos recientes de Pillsbury vendidos en los Estados Unidos se han diversificado desde harina común hasta
masa congelada para galletas y pizzas para microondas. En India, sin embargo, vender harina envasada es casi revolucionario.
cionario Esto se debe al hecho de que la mayoría de las amas de casa indias todavía compran trigo crudo a granel. Luego limpian
a mano, guárdelo en enormes canastos de metal y lleve regularmente un poco a un molino de barrio, donde lo
es molido entre dos piedras.
Pillsbury está en un negocio potencialmente enorme. India consume alrededor de 74 millones de toneladas de trigo al año
(julio de 2001 est.), solo superado por China. (Estados Unidos consume alrededor de 33 millones de toneladas, Censo de EE.
julio de 2001 est.) Gran parte del trigo de la India termina comoRoti,un pan plano preparado a la plancha que acompaña
Niega casi todas las comidas. En una nación donde la gente tradicionalmente come con las manos,Roties la cuchara.
Sin embargo, menos del 1 por ciento de toda la harina de trigo integral se vende preenvasada. Los extremos climáticos de la India
y las malas condiciones de los caminos hacen que sea difícil mantener la frescura desde el molino hasta el almacén, y mucho menos en
estantes de la tienda
Comenzar una operación de harina significaba hacer retroceder el reloj para Pillsbury. Aunque nació como una harina de EE.
empresa de molienda hace 130 años, salió de ese negocio a principios de la década de 1990 para centrarse en productos como
productos horneados congelados y helados. Pillsbury pensó en introducir productos de alto valor cuando
exploró la India. Pero rápidamente aprendió que la mayoría de los indios no tienen suficientes ingresos disponibles para esa tarifa.
Pillsbury está apostando a que la harina generará suficiente volumen de ventas para compensar el estrecho margen.
Los gerentes de marketing subieron a los áticos donde las amas de casa almacenan su trigo y las acompañaron a
sus diminutos molinos harineros de barrio. Pillsbury esperaba establecer contratos con las fábricas existentes, pero la inspección
Los tores encontraron que la higiene y la seguridad en algunas propiedades eran comprometedoras.
Después de muchos grupos de enfoque y pruebas de laboratorio, Pillsbury presentó su mezcla de trigo empacado, Pillsbury
Chaki Fresh Atta. En respuesta a la mayor preocupación de los consumidores, Pillsbury lanza la harina con una promesa
esorotihecho de él se mantendrá suave "durante 6 horas". La compañía se niega a decir qué ingredientes mantienen
la harina tiene un sabor fresco, aunque dice que no hay conservantes artificiales. El embalaje está hecho de un
laminado de plástico resistente que cuesta alrededor de dos veces y media más que los envoltorios de papel típicos
utilizado en los Estados Unidos.
Según estudios recientes, el tamaño de la industria alimentaria india se estima en 69.400 millones de dólares, de los cuales
la industria de alimentos procesados representa $ 22 mil millones. El mercado indio total de equipos de procesamiento de alimentos
ment ascendió a $ 1,2 mil millones en 1999–2000 y se estima que aumentará a más de $ 2 mil millones para 2005, con
una tasa de crecimiento anual promedio prevista de 15 a 18 por ciento durante los próximos dos años. el mercado sigue
minúsculo, y las ganancias dependerán en gran medida de la rapidez con que las amas de casa indias adopten la comodidad. Sev-
Algunas empresas locales familiarizadas con los gustos indios han lanzado harina de marca en los últimos años, solo para
platija.

FUENTE: Actualizado a partir del artículo de Miriam Jordan,El periodico de Wall Street,5 de mayo de 1999, pág. B1.

60
 TÉLIINTERNACIONALMETROARKETINGRBÚSQUEDAPAGROCESO

investigación de mercado. Cuando una empresa inicia actividades internacionales, se puede acumular
información para proporcionar pautas básicas. El objetivo no es realizar un análisis minucioso y detallado
del mundo, sino recopilar información sobre cuestiones que ayudarán a la gerencia a reducir las
posibilidades de las actividades de marketing internacional. Las posibles preguntas que un investigador de
marketing internacional podría hacer para lograr este objetivo incluyen las siguientes:

- ¿Existen oportunidades en los mercados extranjeros para los productos y servicios de la empresa?

- ¿Qué mercados extranjeros justifican una investigación detallada?

- ¿Cuáles son los principales hechos y tendencias económicos, políticos, legales y ambientales en cada uno
de los países potenciales?

- ¿Qué modo de entrada planea adoptar la empresa para ingresar al mercado externo?
- ¿Cuál es el mercado potencial en estos países?
- ¿Quiénes son los clientes actuales y potenciales de la empresa en el extranjero?

- ¿Cuál es la naturaleza de la competencia en los mercados extranjeros?

- ¿Qué tipo de estrategia de marketing debe adoptar la empresa?

Investigación de mercados en acción 3-7 describe cómo el medio ambiente afecta la comercialización de un producto,
enfatizando así la necesidad de una investigación de mercados antes de la introducción del producto.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN ACCIÓN 3-7

¿Dos de un tipo? Diferencias ambientales entre

los Estados Unidos y el Reino Unido
Lewis W. Griptight, Co., una empresa de productos para bebés con sede en el Reino Unido, experimentó el éxito
con su nueva línea Kiddiwinks de accesorios para bebés y niños pequeños y decidió presentarla en su país.
terpart, división Binky-Griptight, en Estados Unidos. Dado que las madres estadounidenses prefieren que sus hijos sean
bien arreglado, se agregó un juego de aseo a la línea de EE. UU.
Tanto los clientes de EE. UU. como los del Reino Unido están de acuerdo en la importancia de la seguridad y rechazan los productos de botellas de vidrio.
a pesar de sus características ecológicas e higiénicas. A pesar de las similitudes, el amplio mercado
Una investigación reciente descubrió algunas sutiles diferencias ambientales entre los Estados Unidos y el Reino Unido.
Estas diferencias (culturales y legales) tuvieron un gran impacto en la forma en que se introdujo el producto en
los Estados Unidos (y puede desencadenar cambios importantes en la línea británica).
Una diferencia cultural se refería al nombre del producto. Kiddiwinks, la línea británica, significa “niños”
para los consumidores en Gran Bretaña, pero no tiene sentido para los consumidores estadounidenses. Para preparar el producto para el mar-
ket, la compañía nombró a la línea estadounidense “Binkykids” debido al alto reconocimiento y asociación de los consumidores.
ciación del nombre Binky con chupetes.
Otra diferencia tuvo que ver con la percepción cultural de los productos para niños y condujo a cambios drásticos en
gráficos de color y embalaje. Las madres británicas conservadoras ven los artículos para niños como productos médicos y
por lo tanto, prefiera el empaque blanco simbólico de los productos Kiddiwinks. El paquete Binkykids, en el
Por otro lado, se le dio un aspecto más elegante y "presenta de manera prominente los colores verde y lila característicos de la línea".
colores." Aunque las mamás estadounidenses son muy conscientes de la seguridad, siguen prefiriendo un estilo más "extravagante" o
aspecto "lindo y tierno".
Una tercera diferencia se relaciona con asuntos regulatorios de seguridad. A los consumidores estadounidenses les gustan los productos innovadores y
Binky-Griptight presentó un chupete, su producto estrella, que reproduce canciones de cuna cuando se chupa. Cómo-
Sin embargo, este producto requeriría un rediseño en el Reino Unido debido a las normas de seguridad.

Para obtener más artículos interesantes sobre investigación de mercados, visite http://www.marketingpower.com/ResourceLibrary/
Páginas/predeterminado.aspx

FUENTE: Cyndee Miller, "Kiddi está bien en el Reino Unido, pero aquí está Binky"noticias de mercadotecnia,28 de agosto de 1995, pág. 8.

61
Resumen

El proceso de investigación consta de una serie de etapas o pasos que guían el proyecto de investigación desde la
concepción hasta las recomendaciones finales. Se presentó una descripción general de los procesos de investigación de
mercados nacionales e internacionales. En este capítulo se discutió el propósito de la investigación y el objetivo de la
investigación en detalle. El Capítulo 4 proporcionará una discusión sobre el diseño de la investigación y las etapas de
implementación. Juntos, los dos capítulos proporcionarán una estructura para el resto del libro.
La especificación del propósito de la investigación involucra, primero, la identificación de la decisión involucrada, sus
alternativas y la importancia de su oportunidad. A veces, la decisión es tan general como: "¿Debería cambiarse nuestro
programa de marketing?" En tales casos también es útil especificar el problema u oportunidad que está motivando la
investigación, o el objetivo de la vigilancia ambiental. La declaración del propósito también debe considerar quiénes son
los usuarios de la investigación. Hay ocasiones en las que identificar a los usuarios de la investigación y comprender sus
decisiones y motivos puede mejorar significativamente la eficacia de la investigación.
El objetivo de la investigación implica la identificación de las preguntas de investigación. La respuesta a una pregunta de
investigación apropiada debe ser relevante para el propósito de la investigación y la pregunta debe ser lo más específica posible. En
particular, se deben desarrollar hipótesis siempre que sea posible. La especificación de los límites de la investigación también
forma parte de la declaración del objetivo de la investigación.
Incluso en las primeras etapas de la conceptualización de la investigación, es útil considerar qué valor es probable que tenga
la información resultante. Este ejercicio puede conducir a la decisión de renunciar a la investigación, o al menos a emitir un juicio
sobre la escala apropiada del proyecto de investigación.

Preguntas y problemas

1. Jim Mitchell, un empresario de alto perfil, está considerando
postularse para gobernador estatal contra un titular de dos
mandatos. Mitchell y sus patrocinadores no quieren participar
en la carrera a menos que exista una posibilidad razonable de
ganar. ¿Cuáles son algunas preguntas e hipótesis de
investigación que, de ser respondidas, podrían ayudarlo a
tomar la decisión?
2. Al comienzo del Capítulo 1 hay dos ejemplos de
necesidades de información de gestión: Esporta
Health and Fitness y Samsung Life Insurance. Revise
cada una de estas situaciones y desarrolle un conjunto
apropiado de propósitos y objetivos de investigación.
3. En el Reino Unido, los coches se pulen con mayor
frecuencia cuando los propietarios no tienen garajes.
¿Es la falta de garaje una buena variable para predecir las
ventas de abrillantador de coches? ¿Existen otras hipótesis
que puedan explicar este hallazgo?
4. ¿Puede pensar en objetivos de investigación adicionales para el
estudio HMO?
5. Un fabricante de electrodomésticos importantes lo
contrató para investigar las probables preferencias de
color para estufas y refrigeradores en el próximo año.
¿Cuál es el propósito de la investigación? ¿Hay
diferentes propósitos que podrían requerir diferentes
enfoques de investigación?
6. El presidente de una pequeña cadena de tiendas de ropa para
mujeres estaba preocupado por una tendencia de cuatro años
de disminución de las ganancias. Las tiendas se han
caracterizado por ser bastante conservadoras a lo largo de los
años con respecto a su línea de productos, la decoración de la
tienda y la publicidad. Siempre han evitado las modas
ropa, por ejemplo. Su mercado ahora se está volviendo
extremadamente competitivo porque varias tiendas de
moda agresivas se están expandiendo y apuntan al
comprador joven consciente de la moda. Como resultado
de esta competencia y la decepcionante tendencia de las
ganancias, el presidente está considerando hacer que la
línea de productos parezca menos conservadora y más
orientada hacia el comprador joven. Antes de hacer un
cambio tan arriesgado, el presidente considera prudente
realizar una investigación de mercado para conocer el
estado exacto de su cadena. ¿Cuál debe ser el propósito
de la investigación? Redacte un conjunto de preguntas de
investigación que serían útiles.
7. Explicar el papel de un sistema de información. ¿En qué se
diferenciaría el posible papel de Avon Products y Johnson
Wax Company? (Consulte el ejemplo de Agree Shampoo
en el Capítulo 1 para conocer los antecedentes).
8. Considere el ejemplo de la Figura 3-4 en el Apéndice
de este capítulo. ¿Cuál sería el valor esperado de la
información perfecta si la pérdida fuera de $1
millón en lugar de $2,5 millones? ¿Qué tal si la
pérdida fuera de $10 millones en lugar de $2,5
millones? ¿Cuál sería si la probabilidad de falla
fuera .2 en lugar de .4? Explique con palabras qué
significa el valor esperado de la información
perfecta y cuál es su implicación.
9. Considere el ejemplo de la Figura 3-4 en el Apéndice de
este capítulo. Determinar el valor de la información de la
investigación en las siguientes situaciones:
a. Pr(Neg - F) . 9 y Pr(Pos - F) . 1 y todo lo demás
sigue igual.

62
 b. Pr(Pos - S) . 7 y Pr(Neg - S) . 3 y todo lo demás
permanece igual.
C. Pr(Pos - S) . 9, Pr(Neg - S) . 1, Pr(Neg - F) . 9,
Pr(Pos - F) . 1.
10. ExoArt, Inc., un pequeño fabricante de joyas exóticas con sede
en EE. UU., siente que existe un mercado para su producto en
los mercados extranjeros. Sin embargo, los gerentes de la
empresa no tienen experiencia en el entorno internacional y
no saben cómo proceder para formar una estrategia de
marketing para los mercados internacionales. Han decidido
ponerse en contacto con una empresa de investigación de
mercados para ayudar con el proceso.
Los investigadores recomiendan un “análisis de oportunidades
de mercado extranjero” como punto de partida para la
internacionalización de la empresa.
a. ¿Cuál es el objetivo de un análisis de oportunidades de mercado
extranjero?
b. ¿Qué preguntas podría hacer un investigador para
recopilar información para el análisis?
C. ¿Cuál es la causa más probable del fracaso de un
proyecto de investigación comercial o de mercados en
un entorno extranjero?
11. un. ¿Existen diferencias entre las funciones básicas
de la investigación de mercados en un entorno
nacional y las de un entorno internacional?
b. ¿Por qué el proceso de investigación internacional se
considera más complicado que el proceso de
investigación nacional?
12. Crystal-Clear Lens, Inc., una compañía de lentes de contacto de
pedidos por correo recién formada, ha luchado para
1. Lawrence D. Gibson, "Definición de problemas de marketing: no
haga girar sus ruedas para resolver el rompecabezas
equivocado"Investigación de mercado, primavera de 1998,
vol. 10, núm. 1, págs. 5–12.
2. Adaptado de Irving D. Canton, “¿Sabe quién es su
cliente?”revista de marketing, abril de 1976, pág.
83.
3. “Análisis Conjunto de Valores de Actitudes de
Componente de Reserva”, informe preparado para el
El valor de la información de investigación utilizando la
teoría de decisión bayesiana
En la discusión sobre la figura 3-3, se determinó que el valor de
la información de investigación perfecta para el caso B era de
$1 millón. La información de investigación perfecta indicaría
con certeza que el producto sería un éxito.
obtener ventas de equilibrio después de cinco años en el
mercado de anteojos. Los fundadores de la empresa
consideraron que existiría una gran demanda de pedidos
por correo como una alternativa de bajo costo a la compra
de lentes en puntos de venta ópticos. Estos
establecimientos minoristas suelen estar muy cerca
geográficamente de una óptica afiliada. Esto permite a los
clientes hacerse examinar la vista por el óptico y luego
llevar la receta a la óptica para comprar sus anteojos o
lentes de contacto. Muchos puntos de venta ofrecen
cupones que reembolsan el costo del examen de la vista
al comprar lentes de contacto y ofrecen varias visitas de
seguimiento gratuitas después de la venta para verificar
que la receta se haya realizado correctamente. El proceso
de pedido por correo requiere que los clientes envíen su
receta después del examen de la vista, después de lo cual,
las lentes de contacto se suministrarán dentro de las dos
semanas posteriores a la recepción del pedido. Los
gerentes de Crystal-Clear Lens, Inc. lo han contratado
como su consultor de investigación de mercados para
determinar las razones de las bajas ventas.
a. ¿Cuál sería el propósito de investigación de este
estudio?
b. ¿En qué se diferencia el propósito de la investigación
del objetivo de la investigación? Ilustre esta diferencia
en términos del ejemplo de Crystal-Clear Lens.
C. ¿Qué información específica se requeriría para lograr el
propósito de la investigación? (Es decir, formular la
pregunta de investigación).
d. Enunciar algunas hipótesis preliminares para responder a la
pregunta de investigación.
Notas finales
Departamento de Defensa por Market Facts,
Chicago, noviembre de 1977.
4.Europa: http://europa.eu/
5. Allyson L. Stewart-Allen, "Haz tu tarea internacional
primero"Noticias de Mercadotecnia, 4 de enero de 1999,
vol. 33, núm. 1, pág. 25
6. Adaptado de R. Michael Czinkota e Ilkka
A. Ronkainen,Mercado internacional, 3ra ed.,
Orlando, FL: Dryden Press, 1993.
Apéndice
o un fracaso. En este Apéndice, se abordará la pregunta más
realista sobre el valor de la información de investigación
imperfecta.
El ejemplo del caso B de la Figura 3-3 se muestra en la parte
superior de la Figura 3-4. La decisión de introducir un nuevo producto
tiene dos resultados posibles. A un "éxito" se le da una probabilidad
previa de 0,6 y dará como resultado una ganancia de $4 millones.
63
 0.6 S
$ 4 millones
Introducir
VE = $ 1,4 millones
0,4 F
– $2.5 millones
0.75 S
$ 4 millones

Introducir
EV = $ 2.375 millones
. 64 posiciones 0.25 F
EV = $ 2.375 millones – $2.5 millones
No
$0
introducir
Concepto
prueba EV = $ 1,52 millones 0.33 S
$ 4 millones

Introducir
EV = –$0.355 millones
. 36 Negativo 0,67 F
VE = $0 – $2.5 millones
No
$0
introducir

No
$0
introducir

FIGURA 3-4
La opción de prueba de concepto.

A un “fracaso” se le asigna una probabilidad previa de 0,4 y dará como sería $2,5 millones por 0,4, la probabilidad de que se
resultado una ganancia de -$2,5 millones. Simbólicamente, produzca una falla, que asciende a $1 millón. Sólo cuando
se produzca un fracaso se verá afectada la decisión; por lo
éxito del producto S $ 4 millones tanto, la empresa ahorrará algo de dinero.
falla del producto F - $2.5 millones La Figura 3-4 ha agregado la alternativa de evaluar el
nuevo producto con una prueba de concepto, como una
Probabilidad de éxito PR(S) .6 entrevista de grupo focal en la que se le pide a un grupo de 8 a
Probabilidad de falla PR(F) .4 10 personas que discutan el concepto. Supongamos que la
prueba de concepto será positiva (Pos) o negativa (Neg). Ahora
El valor esperado de introducir el producto es entonces la suponga que la prueba de concepto no es un indicador
suma de los dos pagos posibles, cada uno ponderado por perfecto del resultado final. En particular, aquellos que han
su probabilidad de ocurrir:1 trabajado con esta prueba de concepto varias veces antes
creen que para productos exitosos la prueba de concepto es
VE valor esperado S PR(S) -F PR(F) positiva el 80 por ciento de las veces (y por lo tanto negativa el
($ 4 millones) . 6- (-$2.5 millones) .4 20 por ciento de las veces). Para los productos fallidos, se cree
que la prueba de concepto es negativa el 60 por ciento de las
$ 1,4 millones
veces (y, por lo tanto, positiva el 40 por ciento de las veces). En
Este valor esperado se muestra en la Figura 3-3 entre los términos de probabilidades condicionales,
dos resultados, éxito y fracaso. La alternativa de no
Probabilidad de una prueba de concepto Pos
introducir resultará en una ganancia de cero. Así, se
dado un producto exitoso
introducirá el producto. Si fuera posible obtener
PR1Pos.|S2 .8
información perfecta sobre el resultado de la introducción
del producto, entonces se crearía el potencial para evitar el Probabilidad de una prueba de concepto Neg
resultado de perder $2.5 millones. La cantidad máxima que dado un producto exitoso
se pagaría por información perfecta PR1negativo|S2 .2

1Para entender el valor esperado, considere el siguiente juego. En un bol es 7, 8, 9 o 10, debe pagar $2.5 millones. Si jugaste este juego miles de
se colocan diez bolas numeradas del 1 al 10. Se selecciona una bola al veces, ganarías $1.4 millones, en promedio, cada vez que lo jugaras.
azar. Si el número es 1, 2, 3, 4, 5 o 6, recibe $4 millones. Si se

64
 Probabilidad de una prueba de concepto Neg
dado un producto fallido
PR1negativo|F2 .6
Probabilidad de una prueba de concepto Pos
dado un producto fallido
PR1Pos.|F2 .4
El valor esperado de la opción “introducir el producto
inmediatamente” es de $1.4 millones. Necesitamos determinar
el valor esperado de la alternativa de prueba de concepto para
determinar cuánto valor, si lo hay, habrá en la realización de la
prueba. Para proceder primero tenemos que determinar
PR(Pos.) probabilidad de una prueba de concepto positiva
PR(negativo) probabilidad de una prueba de concepto negativa
PR(S0Pos.) probabilidad de que el producto sea
exitoso dada una prueba de concepto positiva
La información está ahora a la mano para evaluar la
alternativa de prueba de concepto. Primero consideramos
qué sucede si hay una prueba de concepto positiva y se
presenta el producto. La probabilidad de obtener un
producto exitoso, que ganaría $4 millones, es Pr(S | Pos) o .
75. La probabilidad de falla es, por supuesto, Pr(F | Pos) o
. 25. El valor esperado, la suma de los dos resultados, cada uno
ponderado por su probabilidad, es entonces
S PR(S0Pos.) -F PR(F0Pos.) ($ 4 millones)
. 75- (-$2.5 millones) . 25 $2.375 millones
Dado que $2,375 millones es más que el valor de la alternativa "no
introducir", el producto se introduciría después de una prueba de
concepto positiva y daría como resultado un valor esperado de
$2,375 millones, como se muestra en la figura 3-4.
Un análisis similar revela que el valor esperado de
introducir el producto después de una prueba de concepto
negativa sería

PR(F0Pos.) probabilidad de que el producto sea un ($ 4 millones) . 33- (-$2.5 millones) . 67

falla dada una prueba de concepto positiva - $.355 millones
PR(S0negativo) probabilidad de que el producto sea
exitoso dada una prueba de concepto negativa Por lo tanto, dada una prueba de concepto negativa, la
alternativa preferida sería "no introducir", lo que arrojaría cero.
PR(F0negativo) probabilidad de que el producto sea un Por lo tanto, un valor esperado de $2.375 millones
falla dada una prueba de concepto negativa (asociado con una prueba de concepto positiva) ocurrirá con
una probabilidad de .64 [recuerde que Pr(Pos) . 6]. Además, un
Los dos primeros términos se obtienen de la siguiente valor esperado de cero (asociado con una prueba de concepto
fórmula:2 negativa) ocurrirá con una probabilidad de 0,36. Por lo tanto, el
valor esperado de una alternativa de prueba de concepto es
PR(Pos.) PR(Pos.0S)PR(S) -PR(Pos.0F)PR(F)
. 8 6-.4 . 4 . 64 ($2.375 millones) . 64- ($0) . 36 $ 1,52 millones
PR(negativo) PR(negativo0S)PR(S) -PR(negativo0F)PR(F)
Tenga en cuenta que
. 2 . 6-.6 . 4 . 36

Para obtener el balance de las expresiones aplicamos una Valor esperado de la alternativa de “prueba de concepto”
fórmula conocida comoTeorema de Bayes,cual es la base deTeoría $1,520,000
de la decisión bayesiana:
Valor esperado de la alternativa “introducir”

PR(Pos.0S) PR(S) .86 $1,400,000

PR(S0Pos.) . 75 Diferencia $120,000
PR(Pos.) . 46
PR(Pos.0F) PR(F) .4.4
PR(F0Pos.) . 25 Por lo tanto, el valor de una prueba de concepto es de $120 000,
PR(Pos.) . 64 considerablemente menor que el valor de la información perfecta
PR(negativo0S) PR(S) .2.6 ($1 millón), pero aun así sustancial. Un investigador debe estar
PR(S0negativo) . 33 dispuesto a pagar hasta $120 000 por una prueba de concepto. Por
PR(negativo) . 36
supuesto, si se pudiera encontrar otra prueba de concepto que
PR(negativo0F) PR(F) .64 predijera el éxito o el fracaso con mayor precisión, entonces su
PR(F0negativo) . 67
PR(negativo) . 36 valor sería mayor, como podría demostrar el lector.

2Las fórmulas se expanden fácilmente si hay más de dos resultados para la decisión. Por ejemplo, suponga que hubo tres resultados, Éxito (S),
Fracaso (F) e Indeterminado (I). La fórmula sería entonces

PR1Pos.2 PR1Pos.0S2 PR1S2 -PR1Pos.0I2 PR1I2 -PR1Pos.0F2 PR1F2

sesenta y cinco
CASO 3-1 Mucho de lo que la gerencia de Bestway Stores sabía
sobre VideOcart provino de una conferencia de prensa. Se
Una prueba de VideOcart para tiendas
enteraron de que IRI transmitiría un comercial vía satélite a
Bestway
un plato de recogida en cada tienda. La señal sería enviada
por un transmisor FM de baja potencia a cada carrito y
Los ejecutivos de Bestway Stores estaban intrigados con una
almacenada en la memoria de una computadora ubicada
propuesta que habían recibido de Information Resources, Inc.,
en el manillar del carrito.
el desarrollador de VideOcart, para participar en una prueba de
Según un portavoz del IRI,
mercado de la nueva tecnología de punto de venta. Estaban
debatiendo si permitir que IRI realizara una prueba en 3 de sus Los anuncios se mostrarán en las pausas de un programa de
300 tiendas. Sus razones para hacerlo no fueron porque información y entretenimiento para los consumidores y no
quisieran ayudar especialmente a IRI, sino más bien para interrumpirán el programa. La secuencia de los anuncios mostrados
conocer los beneficios y las deficiencias de este enfoque de las estará determinada por la ruta del carrito a través de la tienda.
exhibiciones en las tiendas como una posible arma A medida que un comprador empuja un VideOcart por los pasillos,
competitiva. Como insumo para la decisión, se solicitó al los anuncios del fabricante de las marcas en los estantes que pasan en ese
departamento de investigación de mercado que diseñara un momento se "activarán" a una velocidad de aproximadamente dos por
estudio que evaluara la conveniencia de implementar la nueva pasillo (alrededor de 32 por tienda) y aparecerán en el plano, 6- en. por 8
tecnología de exhibición en todas sus tiendas una vez pulgadas. pantalla de cristal líquido montada en las asas del carro.
finalizada la prueba. La prueba iba a durar unos 12 meses. También se podrán usar anuncios promocionales vinculados, por ejemplo,
un anuncio de pan de perrito caliente cuando el carrito esté cerca de los
perritos calientes.

¿Cómo funciona un VideOcart? Esto es lo
que un consumidor encontraría:
Después de un largo día de trabajo, corres al supermercado a
comprar la cena. Mientras conduce un carrito de
supermercado por el pasillo, aparece un anuncio de café Brand
X en una pantalla de cristal líquido colocada en el manillar de
su carrito. El anuncio le recuerda que necesita café, por lo que
deja caer una lata de Brand X en su carrito y avanza hacia el
siguiente pasillo..
Solo alrededor del 15 por ciento del tiempo de
visualización de VideOcart se dedicará a los anuncios. El resto
será un medio amigable para mostrar anuncios, que incluye
una revista de noticias en video que cambia continuamente,
noticias para crear una nueva experiencia de compra, ofertas y
mapas de tiendas, preguntas de trivia y videojuegos para jugar
mientras espera para pagar.
El video que se ve en la pantalla no es televisión,
pero usará gráficos llamativos creados en una
computadora personal.

SUPERMERCADO DE BOB

Verificar
transmisor

Mensaje

Almacenar

transmisor

PC del gerente

66
La Prueba del VideOcart
Además de recopilar datos de ventas, los mercados de prueba se
utilizarán para perfeccionar la programación del consumidor y
ajustar la tecnología. IRI también verificará factores como la
duración ideal de los anuncios, el interés del comprador en los
juegos y la información, cómo interactúa el comprador con la
unidad y las oportunidades para que los tenderos contribuyan con
la programación. Las capacidades informáticas de VideOcart
también ofrecerán a los supermercados algunas ventajas, como
hacer sonar una alarma si un carrito se aleja demasiado de la
tienda, como en un intento de robarlo. Las tiendas también podrían
usar VideOcart para transmitir información como la línea de pago
más corta, el siguiente número en el mostrador de delicatessen o
que un Ford rojo en el estacionamiento tiene las luces encendidas.
Pondremos el equipo necesario en los supermercados,
incluida una antena parabólica en el techo, sin costo para los
minoristas y eventualmente pagaremos a los supermercados
una regalía de cuatro a seis veces mayor de lo que ahora
reciben de otros anuncios de carritos de compras. No estamos
pidiendo una exclusiva en
El gerente de investigación de mercados reflexionó acerca de este
proyecto y se preguntó qué había que aprender realmente para
redactar una declaración de propósitos. Con esto en la mano, el
diseño de la investigación sería mucho más fácil. el tiempo era
CASO 3-2
Sperry/MacLennan Arquitectos y
Planificadores
En agosto de 1988, Mitch Brooks, socio menor y director de
Sperry/MacLennan (S/M), un estudio de arquitectura de
Dartmouth, Nueva Escocia, especializado en instalaciones
recreativas, está en proceso de desarrollar un plan para
exportar los servicios de su empresa. Tiene la intención de
presentar el plan a los otros directores en su reunión de la
primera semana de octubre. El mercado regional de servicios
de arquitectura muestra algunos signos de desaceleración y S/
M se da cuenta de que debe buscar nuevos mercados. Como
dijo Sheila Sperry, gerente de la oficina y una de las directoras,
en su última reunión: “Tienes que ir más allá de tu propio patio
trasero. Después de todo, solo puedes construir tantas piscinas
en tu propio patio trasero”.
Sobre la empresa
Drew Sperry, uno de los dos socios principales de Sperry/
MacLennan, fundó la empresa en 1972 como un estudio de
arquitectura de un solo hombre. Al final de su primera
los supermercados, pero queremos hacer que ese otro tipo de
anuncio de carrito de compras sea irrelevante.
Los VideOcarts estarán diseñados para ser resistentes a
la intemperie ya prueba de niños. Los comerciantes deberán
recargar las baterías de los carros cada noche.
Los carros deben estar equipados por menos de $500
por carro. El supermercado promedio tiene alrededor de 100
carritos e IRI convertiría alrededor de 75 de ellos en
VideOcarts, que esperamos que los compradores busquen
porque harán que las compras sean eficientes y divertidas.
VideOcart ofrecerá una excelente eficiencia de medios en
comparación con otras alternativas. Una vez que sea nacional,
el medio llegará al 60 por ciento de todos los compradores en
una semana al costo por mil de un inserto de periódico
independiente: $4–$5 por cada mil hogares.
Los anuncios de VideOcart se podrán crear en unas
pocas horas y de forma algo económica utilizando un
software de gráficos de microcomputadora. La curva de
aprendizaje para dominar la tecnología debe ser corta e
IRI brindará apoyo técnico y asesoramiento.
La asignación
En resumen, la gerencia necesitaba saber cómo el gerente de
investigación obtendría información útil. Si parecía demasiado
difícil o costoso, es posible que no accedieran a realizar una
prueba en sus tiendas.
año, la empresa se incorporó como H. Drew Sperry and
Associates; para entonces, Sperry había agregado tres
arquitectos jóvenes, un dibujante y una secretaria. Uno de
esos arquitectos fue John MacLennan, quien más tarde se
convertiría en socio principal de Sperry/MacLennan.
A lo largo de la década de 1970, la práctica creció rápidamente
a medida que se expandía la economía local, a pesar de que el
mercado de servicios de arquitectura era competitivo. Con la
entrada de la generación del boom de la natalidad en el mercado
de la vivienda, surgieron más que suficientes negocios para que
Sperry pudiera desarrollar una práctica arquitectónica próspera, y
en 1979 la empresa había crecido a 15 empleados y había
establecido sucursales en Charlottetown y Fredericton. Estas
sucursales se establecieron para brindar presencia en el mercado
local y cumplir con los requisitos de licencia durante este período
de crecimiento agresivo.
Pero el crecimiento no podía durar. El comienzo de la década
de 1980 no fue un momento fácil para la industria, y muchas firmas
de arquitectos se vieron incapaces de mantenerse en el negocio
durante un período muy lento en 1981-1982. La empresa despidió a
todos menos a los tres socios restantes: Drew, Sheila Sperry y John
MacLennan. Sin embargo, un dibujante y el secretario se negaron a
irse, trabajando
67
sin paga durante varios meses con la creencia de que la
empresa ganaría un concurso de diseño para un centro
acuático en Saint John; su fe en la firma todavía se
aprecia hoy.
Su persistencia y fe fueron recompensadas en 1983. Sperry ganó la
competencia por las instalaciones acuáticas para los Juegos de Canadá
que se celebrarían en Saint John. Sperry había ganado reconocimiento
nacional por su experiencia en instalaciones deportivas y su reputación
como una buena empresa de diseño especializada en instalaciones
deportivas estaba asegurada.
Desde el principio, la empresa descubrió que el trabajo en
las instalaciones recreativas era divertido y emocionante. Para
citar a Sheila Sperry, este tipo de cliente “quiere que seas
innovador y nuevo. Es un sueño para un arquitecto porque le
da la oportunidad de utilizar todas las formas y colores y la luz
natural. Es un medio muy emocionante para trabajar”. Así que
decidieron centrar sus esfuerzos de promoción para obtener
más de este tipo de trabajo y consolidar su imagen de
"diseñador de piscinas" al asociarse con Creative Aquatics de
forma exclusiva en 1984. Creative Aquatics proporcionó
experiencia en programación acuática y operaciones técnicas
(materiales, sistemas, tratamiento de agua, seguridad, etc.)
para complementar las habilidades de diseño y planificación en
Sperry.
La industria de la construcción se recuperó en 1984; la
disminución de las tasas de interés dio paso a un auge de la
miniconstrucción, que mantuvo a todos ocupados durante el
período 1984-1987. Mitch Brooks se unió a la práctica en 1987. La
decisión de agregar a Brooks como socio, aunque sea uno junior,
surgió de su compatibilidad. Brooks era un buen arquitecto de
producción, y el trabajo bajo su supervisión llegaba dentro del
presupuesto y el tiempo, un factor compatible con el énfasis de
Sperry/MacLennan en el servicio al cliente. Los ingresos por
honorarios de la compañía ascendieron a aproximadamente $ 1,2
millones en el año fiscal 1987; sin embargo, los salarios son un
gasto comercial importante y las ganancias después de impuestos
(pero antes de las bonificaciones de los empleados) representaron
solo el 4,5 por ciento de los ingresos.
Ahora estamos a fines de agosto y, con el clima más frío,
Mitch Brooks reflexiona sobre su nueva tarea: planificar las
actividades del próximo invierno. La reputación de la empresa
en el mercado canadiense de instalaciones deportivas es
segura. La compañía ha completado o tiene en construcción
cinco complejos deportivos en las Provincias Marítimas y cinco
en Ontario, y tres instalaciones más están en diseño. Los
premios siguieron, y justo esta mañana, Drew fue notificado de
su último logro: la compañía ganó el Gran Premio Arquitecto
Canadiense de $ 10,000 para el Centro Comunitario y Acuático
Grand River cerca de Kitchener, Ontario. Este premio es
particularmente prestigioso porque lo otorgan otros
arquitectos en reconocimiento a la excelencia en el diseño. La
semana pasada, Sheila Sperry recibió la noticia de que
Amherst, NS, YM-YWCA ganó la Medalla de Oro de American
National Swimming Pool and Spa por diseño de piscinas contra
finalistas franceses y mexicanos, lo que les otorgó
reconocimiento internacional. Mitch Brooks espera con ansias
su tarea. Los socios anticipan un ligero
68
desaceleración a fines de 1988, y los economistas predicen una
recesión para 1989. Con 19 empleados para mantenerse ocupados
y un competidor en la costa oeste, decidieron esta mañana que es
hora de considerar exportar su experiencia ganada con tanto
esfuerzo.
La industria de la arquitectura
Los arquitectos tienen licencia provincial y estas licencias no se
pueden transferir fácilmente de una provincia a otra. Existen
varios niveles de reciprocidad. Por esta razón, las empresas
conjuntas no son tan poco comunes en el negocio. Para cruzar
los límites provinciales, las empresas de arquitectura de una
provincia a menudo celebran un acuerdo de empresa conjunta
con una empresa local.
Es imperativo que el arquitecto convenza al cliente de
que cuenta con la experiencia y la capacidad necesarias
para acometer el proyecto y culminarlo satisfactoriamente.
S/M ha encontrado con sus grandes proyectos que la
cantidad de tiempo dedicado a reunirse con el cliente
requiere cierta presencia local, aunque el diseño no
necesita hacerse localmente.
Los arquitectos hacen negocios de varias maneras. El
negocio "Walk-in" es insignificante y la mayoría de los
contratos de S/M son el resultado de uno de los siguientes
cinco procesos:
1. Un cliente satisfecho da una referencia.
2. Se anuncia un concurso de diseño con jurado. (S/M ha
descubierto que estos trabajos prestigiosos, a pesar de que
ofrecen una compensación parcial a los "subcampeones", no
vale la pena participar excepto para ganar, ya que los costos
son demasiado altos y la compensación ofrecida a otros
participantes es demasiado baja. El segundo lugar es lo
mismo que último lugar El Dartmouth Sportsplex y el Saint
John Aquatic Center fueron ganadores de la competencia de
diseño).
3. Un cliente publica una “Convocatoria de propuestas” o una “Convocatoria de
manifestaciones de interés” como inicio de un proceso de selección
formal. (S/M califica estas oportunidades; a menos que tenga un 75 por
ciento de posibilidades de ganar el contrato, considera que el esfuerzo
no vale la pena correr el riesgo).
4. Un cliente potencial invita a un número limitado de estudios
de arquitectura a presentar sus calificaciones como inicio
de un proceso de selección formal. (S/M tiene un paquete
de calificación preparado que puede personalizar para un
cliente en particular).
5. S/M se entera de un edificio potencial y contacta al
cliente, presentando sus calificaciones.
Los procesos cuarto y quinto son los más comunes en
edificios realizados para instituciones y grandes corporaciones.
Dado que los principales compradores de instalaciones
deportivas suelen ser municipios o instituciones educativas,
estas son las formas en que S/M adquiere una parte sustancial
de su trabajo. Aunque las competencias con jurado no son tan
comunes, la posible publicidad del éxito en conseguir este
trabajo es importante para S/M. La empresa ha encontrado
que su éxito en la obtención de un contrato a menudo
depende de los criterios del cliente y del estado actual del
mercado local, sin un patrón particular evidente para un
tipo de edificio específico.
Después de que el arquitecto firme el contrato, habrá una
serie de reuniones con el cliente a medida que evolucione el
concepto y se desarrollen los dibujos y especificaciones. Por lo
tanto, el contacto continuo con el cliente es una parte tan
importante del servicio vendido como los planos, las
especificaciones y la supervisión del sitio y, de hecho, puede ser el
factor clave en la repetición del negocio.
Los desarrolladores en Nueva Escocia a menudo no son
compradores leales y cambian de arquitecto con cada proyecto
importante o dos. A pesar de esto, los arquitectos tienden a pensar que
la lealtad del comprador es mayor de lo que realmente es. Por lo tanto,
S/M analiza cuidadosamente a los compradores, interesados en
aquellos que pueden pagar por un producto premium. La filosofía de S/
M es proporcionar “productos de calidad con un servicio de calidad para
clientes de calidad” y, por lo tanto, producir instalaciones que den una
buena imagen de la empresa.
La oportunidad
En 1987, un informe titulado “Precisión, planificación y
perseverancia: exportación de servicios arquitectónicos a
los Estados Unidos” identificó ocho nichos de mercado para
los arquitectos canadienses en los Estados Unidos, uno de
los cuales eran las instalaciones educativas, en particular
las instituciones postsecundarias. Este nicho, identificado
por Brooks como el que tiene más probabilidades de
coincidir con las capacidades de S/M, está controlado por
gobiernos estatales y organizaciones privadas. Se sabe que
las universidades no son particularmente leales a las
empresas locales y, por lo tanto, presentan un mercado
potencial para desarrollar. El estudio informó que “las
instituciones postsecundarias requieren competencia de
diseño y gestión, cualquiera que sea la fuente” (p. 39). Las
instalaciones deportivas se identificaron como un nicho
posible para los arquitectos con experiencia en
instalaciones de uso mixto. Finalmente,
Además de los factores anteriores, el estudio indicó
otros que Brooks consideró importantes:
1. Estados Unidos tiene un 30 por ciento menos de estudios de
arquitectura per cápita que Canadá.
2. El mercado comparte muchos valores y prácticas laborales
canadienses.
3. El cambio de población del noreste al cinturón solar
está comenzando a revertirse.
4. Los estadounidenses exigen mejores edificios.
Aunque Brooks sabe que las empresas canadienses
siempre han tenido una buena reputación a nivel internacional
por la calidad de sus edificios, le preocupa que las empresas
estadounidenses estén muy por delante de las canadienses en
el uso de CADD (diseño y dibujo asistidos por computadora)
para todo, desde el diseño conceptual a la gestión de
instalaciones. S/M, a pesar de las mejores intenciones, no ha
podido hacer despegar CADD, pero está en el
proceso de solicitud de asistencia financiera a la
Agencia de Oportunidades del Atlántico Canadiense
para cambiar a CADD.
Bajo el libre comercio, los arquitectos podrán
participar libremente en el comercio de servicios. Los
arquitectos podrán viajar a los Estados Unidos y establecer
un estudio de arquitectura sin tener que calificarse en el
Instituto Americano de Arquitectos; siempre que sean
miembros de sus respectivas asociaciones provinciales y
hayan aprobado los exámenes de licencia provinciales y los
requisitos de aprendizaje, podrán viajar y trabajar en los
Estados Unidos e importar personal según sea necesario.
¿Donde empezar?
En una reunión en Halifax en enero de 1988, el Departamento de
Relaciones Exteriores había indicado que el comercio de servicios
de arquitectura con los Estados Unidos iba a ser un beneficio
positivo del Tratado de Libre Comercio que entraría en vigor en
enero de 1989. Como respuesta, S /M se ha centrado en Nueva
Inglaterra para su expansión, debido a su proximidad geográfica a
la base de operaciones de S/M en el área de Halifax/Dartmouth y
también debido a su densidad de población y condiciones
climáticas similares. Sin embargo, con todo el alboroto sobre el
libre comercio y el enfoque actual en los Estados Unidos, Brooks
está bastante preocupado de que la empresa pueda estar pasando
por alto algunos otros mercados muy lucrativos para la experiencia
de su empresa. Como parte de su presentación de octubre ante la
junta, quiere identificar y evaluar otros posibles mercados para los
servicios de S/M. Otras partes de los Estados Unidos, o los países
ricos de Europa, donde las instalaciones recreativas son
patrocinadas regularmente y el diseño se toma en serio, podrían
proporcionar un mejor mercado de exportación, dada la serie de
éxitos de diseño de S/M en casa y el reconocimiento internacional
otorgado por el premio de diseño de instalaciones de Amherst.
Brooks siente que diseñar dos instalaciones deportivas al año en un
nuevo mercado sería una meta aceptable.
En su búsqueda de pistas, Brooks señala que la APPA
(Asociación de Administradores de Plantas Físicas de
Universidades y Colegios) cobra $575 por membresía, lo que
brinda acceso a su lista de miembros una vez al año. Pero esta
es solo una fuente de clientes potenciales. Y, por supuesto,
está la Oficina del Censo del Departamento de Comercio de los
EE. UU., como otra fuente de información que puede
aprovechar. Se pregunta qué otras fuentes son posibles.
S/M parece tener una muy buena oportunidad en el mercado de
Nueva Inglaterra debido a todas sus pequeñas universidades y colegios.
Después de una década de recortes en el gasto, las donaciones
corporativas y el apoyo de los ex alumnos a las universidades de EE. UU.
nunca ha sido tan fuerte, y muchos campus tienen instalaciones
deportivas que están desactualizadas y mal mantenidas. Pero Mitch
Brooks no está seguro de que el mercado de Nueva Inglaterra sea el
mejor. Después de todo, un seminario sobre exportación al que asistió la
semana pasada indicó que el mercado más cercano geográficamente, o
incluso el más psíquicamente cercano, puede no ser la mejor opción
para maximizar las ganancias a largo plazo y/o la participación de
mercado.
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Preguntas para la discusión
1. ¿Qué tipos de información necesitará recopilar Brooks
antes de que pueda comenzar a evaluar el mercado de
Nueva Inglaterra? Desarrolle una serie de preguntas que
considere críticas para esta evaluación.
2. ¿Qué criterios de selección cree que serán relevantes para
la evaluación de cualquier mercado alternativo? ¿Qué
parámetros de mercado preliminares son relevantes para
la evaluación de las opciones globales de S/M?
CASO 3-3
Philip Morris entra en Turquía
Bajo el fuego regulatorio y legal en los Estados Unidos, las
compañías tabacaleras han estado apostando su futuro
financiero en los países en desarrollo. En los siete años
transcurridos desde que Turquía abolió los controles de
precios que habían apuntalado a su compañía tabacalera
estatal, Philip Morris ha conseguido que millones de turcos
dejen de lado los cigarrillos locales en favor de sus marcas
Marlboro, Parliament y L&M. Para Philip Morris, que vio crecer
las ganancias internacionales del tabaco un 60 por ciento a $
4.6 mil millones el año pasado desde 1994, en ninguna parte
ese impulso ha sido más exitoso que en Turquía. En la nación
que inspiró la frase “fuma como un turco”, el 43 por ciento de
los 62,9 millones de habitantes fuma, según estimaciones del
gobierno, en comparación con el 25 por ciento en Estados
Unidos. Mientras tanto, el consumo de cigarrillos en Turquía ha
aumentado a una tasa anual de alrededor del 4,76 por ciento
desde 1992, haciendo de este uno de los mercados de más
rápido crecimiento en el mundo. Philip Morris ha visto crecer
su participación en el mercado turco de cigarrillos, al 23 por
ciento en 1997 desde el 15 por ciento en 1995, mientras que
Tekel, la compañía tabacalera propiedad del gobierno, ha visto
caer su participación al 70 por ciento desde el 82 por ciento
durante el mismo período. según cifras proporcionadas por el
gobierno turco. RJ Reynolds, que ocupa el tercer lugar, con sus
marcas Winston y Camel, dice que su participación ha
aumentado del 2,9% al 7,3%.
Los fumadores turcos probaron por primera vez las marcas de
Philip Morris en la década de 1970, cuando los cigarrillos
estadounidenses libres de impuestos de contrabando comenzaron
a inundar los bazares locales. Pero no fue hasta principios de la
década de 1980 que a la empresa se le permitió vender cigarrillos
en Turquía. Ansioso por elevar el estatus de Turquía en Occidente,
el entonces primer ministro Turgut Ozal decidió convertir su país
rural en un modelo de libre empresa. Uno de sus objetivos: Tekel, el
chirriante monopolio estatal que ha tenido los derechos exclusivos
para vender tabaco, sal y licor a los turcos desde los últimos días
del Imperio Otomano.
¿Cómo podría el Sr. Ozal empujar a Tekel a la era
moderna? Anunció en 1984 que el tabaco extranjero
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3. Suponiendo que S/M decide sobre el mercado de Nueva
Inglaterra, ¿qué información se necesitará para implementar
una estrategia de entrada?
Fuente: Este caso fue adaptado con permiso de un caso
preparado por la Dra. Mary R. Brooks, de Dalhousie
Universidad.
a los comerciantes se les permitiría entrar en Turquía por primera
vez desde la época de los sultanes.
Pero había una trampa: Tekel continuaría fijando el precio
y distribuyendo todos los cigarrillos, tanto en el extranjero
como en el país. Esa ventaja fue especialmente útil cuando
Tekel en 1988 lanzó Tekel 2000, un cigarrillo mezclado con
hojas de tabaco estadounidense que diseñó para competir con
Marlboro. Con un precio alrededor de 25 centavos más bajo
que un paquete estándar de 20 cigarrillos Marlboro en ese
momento, Tekel 2000 ganó rápidamente una cuarta parte del
mercado.
Argumentando que no podría sobrevivir en Turquía a
menos que tuviera el derecho de poner precio y distribuir sus
propios productos, Philip Morris aprovechó lo único que tenía y
que el gobierno deseaba desesperadamente: millones de
dólares para invertir en el país. Y no invertiría ese dinero a
menos que Tekel cediera el control.
Tekel finalmente cedió y, en mayo de 1991, Philip
Morris obtuvo el derecho a comercializar, poner precio y
distribuir sus propios cigarrillos, condicionado a una serie
de factores, incluida la construcción de su propia fábrica.
Philip Morris anunció una empresa conjunta con Sabanci
Holding Inc., una empresa local, y desembolsó 100
millones de dólares para iniciar la construcción de una
fábrica en la ciudad suroccidental de Torballi. La fábrica
abrió en 1993; Philip Morris finalmente lo expandió a una
instalación de $ 230 millones capaz de producir más de 28
mil millones de cigarrillos al año.
Un informe confidencial de 1992, titulado "Estrategia
global de PM: tecnología de productos Marlboro", realizado por
investigadores de la unidad Brown & Williamson de BAT
Industries PLC, respalda la idea de que Philip Morris ajusta sus
mezclas de cigarrillos. “Cuando se introduce Marlboro en un
mercado, no hay evidencia de que las ofertas iniciales puedan
estar más cerca del gusto tradicional de ese mercado”,
concluye el informe que documenta diferentes formulaciones
de Marlboro en países como Brasil, Gran Bretaña y Alemania.
“Con el tiempo, PM alterará el producto e introducirá una
tecnología de producto más consistente con el carácter
sensorial general de Marlboro”.
Philip Morris dice que no comenta sobre la especulación
de los competidores. La compañía dice que se esfuerza por “
asegúrese de que los Marlboro sean lo más consistentes posible en todo
el mundo”, pero agrega que algunas variaciones resultan de las
regulaciones locales que limitan los componentes como el alquitrán o
requieren el uso de tabacos cultivados localmente. Más allá de la
diferencia de sabor, Tekel no pudo seguir el ritmo cuando Marl-
Preguntas para la discusión
1. Obtener información sobre el patrón actual de consumo de
cigarrillos en Turquía. ¿Cómo ha cambiado esto en los
últimos 10 años? ¿Qué tipo de investigación debería hacer
Philip Morris para ganar cuota de mercado en Turquía?
2. ¿Qué tipo de información debe obtener Philip Morris para
decidir sobre una estrategia de marketing y distribución
en Turquía? ¿Cómo puede Philip Morris obtener esta
información?
Se redujeron los precios de boro. Aunque todavía sostienen
que Tekel 2000 fue un éxito, los ejecutivos de Tekel anunciaron
que quieren vender la marca a un competidor extranjero.
Donde Philip Morris realmente superó a sus rivales es en
marketing y distribución.
3. ¿Es ético que Philip Morris altere abiertamente el sabor de sus
cigarrillos durante un período de tiempo para su propio
beneficio?
Fuente: Este caso fue preparado por V. Kumar y
Rajkumar Venkatesan con el propósito de
discusión de “Cómo Philip Morris consiguió Turquía
Enganchado a Marlboro”,Wall Street Journal,
septiembre de 1998.
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