Programa de Entrenamiento de Habilidades. Autogestión

HABILIDADES DE AUTOGESTIÓN
Programa de entrenamiento
Autogestion4_tercera_prueba.indd 1 14/04/2009 12:38:34

HABILIDADES DE AUTOGESTIÓN
Programa de entrenamiento
Virginia Arranz
David Aguado
Beatriz Lucía
Servicio de Publicaciones de la Universidad Autónoma de Madrid, 2009

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© Virginia Arranz Monje

David Aguado García
Beatriz Lucía Martínez
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2ª Edición 1ª Impresión
ISBN: 978-84-8344-150-3
Depósito Legal:
Printed in Spain – Impreso en España
DOI: http://dx.doi.org/10.15366/hab.autogestion2009

Índice
Prólogo.......................................................................... 9
Presentación................................................................... 11
Introducción................................................................... 13
1. Autoconfianza.............................................................. 17
1.1. Descripción de la habilidad................................................ 17
1.2. Ayudas para la práctica..................................................... 18
1.2.1. Identificar sus cualidades positivas y sus limitaciones................. 18
1.2.2. Reafirmar las cualidades positivas y mejorar las limitaciones
personales a través de la práctica......................................... 20
1.3. Resumen...................................................................... 22
2. Afrontar el fracaso........................................................ 25
2.2.1. Valorar los errores de manera objetiva................................... 27
2.2.2. Identificar las causas........................................................ 28
2.2.3. Evitar las atribuciones internas y estables............................... 29
2.3. Resumen...................................................................... 30
3. Autocontrol................................................................. 33
3.2.1. Mantener el control emocional............................................ 34
3.2.2. Analizar los hechos separando la razón y la emoción.................. 36
3.2.3. Utilizar un lenguaje no agresivo........................................... 39
3.3. Resumen...................................................................... 41

4. Asertividad.................................................................. 45
4.2.1. Evitar decir «sí» cuando se quiere decir «no»........................... 48
4.2.2. Demandar sin atacar......................................................... 49
4.2.3. Realizar críticas constructivas............................................. 50
4.3. Resumen...................................................................... 52
5. Empatía..................................................................... 55
5.2.1. Demostrar interés y atención................................................ 57
5.2.2. Tener predisposición para comprender..................................... 59
5.2.3. Ayudar al otro a confiar en sí mismo para iniciar el cambio............. 61
5.3. Resumen...................................................................... 62
6. Adaptación al cambio..................................................... 65
6.2.1. Mostrarse abierto y positivo.................................................. 67
6.2.2. Informarse....................................................................... 68
6.2.3. Analizar.......................................................................... 68
6.3. Resumen...................................................................... 69
7. Gestión del tiempo........................................................ 73

7.2.1. Planificar de manera eficaz................................................... 75
7.2.2. Decidir las tareas y el momento............................................. 77
7.2.3. Controlar los «ladrones de tiempo»......................................... 79
7.3. Resumen...................................................................... 80
8. Solución de problemas.................................................... 83
8.2.1. Emplear el método IDEAR..................................................... 84
8.2.2. Utilizar técnicas creativas.................................................... 85

8.2.3. Plan de acción.................................................................. 86
8.3. Resumen...................................................................... 88
Anexos.................................................................................. 89
Anexo 1. Metodología................................................................ 91
Anexo 2. Cuestionario de evaluación general.................................... 93
Anexo 3. Entrenamiento............................................................. 99
Bibliografía............................................................................111

PRÓLOGO
Este libro que tiene en sus manos nace de la experiencia directa de los au-
tores en diversos proyectos empresariales e institucionales para la evaluación y
el desarrollo de competencias. Su amplia trayectoria como profesionales en el
campo de la psicología avala todos los diferentes temas de este manual, el cual
se presenta ahora en su segunda edición, revisada, corregida y diseñada nueva-
mente tras el éxito de la primera publicación para que el lector saque el mayor
beneficio de los contenidos. Si bien este libro está dirigido especialmente a
aquellos que quieren ampliar o mejorar sus aptitudes de cara al mundo laboral,
en realidad se presenta como una guía práctica para toda persona que desee
enriquecer sus capacidades personales y sociales, así como la eficacia necesaria
para lograr sus objetivos en la vida.
Cuando una persona finaliza sus estudios seguramente dominará un conjun-

to de habilidades técnicas que le permitirán realizar correctamente su trabajo;
sin embargo, el desempeño excelente del mismo no va a depender sólo de su
habilidad técnica. Además, debe tener muy en cuenta otra serie de aptitudes
orientadas fundamentalmente a la gestión de los propios recursos y de las re-
laciones con los demás. Éstas y otras son el tipo de competencias que en los
manuales de la serie Programa de entrenamiento le ofrecemos al lector para
que las practique y las llegue a desempeñar eficientemente en su vida diaria.
Los contenidos expuestos en Autogestión constituyen sin duda un conjunto

de habilidades imprescindibles para el desarrollo personal, y tienen un gran
potencial para todo tipo de ámbitos laborales o sociales. Estos contenidos abar-
can un amplio y variado panorama de actitudes como son la confianza en las
propias capacidades, afrontar los fracasos de forma constructiva, ser asertivo,
controlar las emociones de manera que no interfieran en nuestras actuaciones,
desarrollar una actitud abierta para relacionarnos con los demás, ser capaz de

10 AUTOGESTIÓN
adaptarse al cambio, gestionar el tiempo de manera correcta y dominar estra-

tegias de solución de problemas.
Refiriéndose a estas habilidades, en 1993, la Organización Mundial de la Sa-

lud (OMS) definió diez destrezas psicosociales, a las que denominó «Habilidades
para la vida», con el propósito de abordar una educación integral para los jó-
venes que les permitiera afrontar los retos con una mayor preparación. Hoy en
día estas habilidades gozan de un importante reconocimiento, ya que se asume
su papel de relevancia en la promoción de la salud.
Una característica fundamental es el especial énfasis que hemos proyecta-

do en la puesta en práctica de las habilidades expuestas. En esta aproximación
subyace una idea imprescindible: «lo que no se practica no se aprende». Bajo
esta premisa, para cada una de las diferentes destrezas tratadas se proponen
una serie concreta de ayudas, así como pautas de comportamientos clave y
recomendaciones necesarias. Hemos incluido también fichas de planificación y
control que van a permitir al lector llevar a la práctica de manera eficiente las
estrategias mostradas en Autogestión.
Merece especial atención el hecho de que este libro no es sólo reflejo de un

esfuerzo teórico, sino que tiene detrás la amplia experiencia de los autores en
este campo de las habilidades no técnicas, por su dedicación en el Instituto de
Ingeniería del Conocimiento (IIC). El IIC es un centro de I+D+i (Investigación +
Desarrollo + Innovación) ubicado en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM),
que crea soluciones informatizadas on demand (se pueden consultar en nuestra
página web: www.iic.uam.es). Estas soluciones están orientadas para la gestión
del talento en personas, equipos y organizaciones. Uno de los proyectos a re-
saltar es el «Programa de desarrollo de competencias» para alumnos de último
curso de carrera de la Universidad Autónoma de Madrid, elaborado con el obje-
tivo de mejorar las expectativas de inserción laboral.
La experiencia acumulada de los autores en este campo, junto con la valía,

el rigor y el interés para el lector de las propuestas reseñadas, me llevan a reco-
mendarle vivamente este libro. Albergo la plena conciencia de que le va a servir
de útil herramienta ante los retos del mundo profesional, tanto a los que han
de enfrentarse a él en un futuro reciente como para las personas ya insertas en
el ámbito laboral, y que igualmente le va a acompañar como libro de consulta,
referencia y apoyo ante los escollos o problemas a los que habrá de enfrentarse
en su entorno personal.
En sus manos está.
José Miguel Mata

Director General, IIC

PRESENTACIÓN
Autogestión es mucho más que un libro de consulta. Se trata de una com-

pleta guía para el aprendizaje, a través de la práctica, de ocho habilidades que
le van a ayudar a administrar sus recursos eficazmente. Cuando hablamos de
habilidades de autogestión nos referimos a un conjunto de cualidades genéricas
que nos permiten hacer frente de manera efectiva a las exigencias que están
presentes en una gran variedad de situaciones personales, sociales y profesio-
nales. Algunos ejemplos son: la capacidad para superar el fracaso de forma
constructiva, la habilidad para hacer una crítica sin herir emocionalmente a la
otra persona o la disposición para acomodarse a los cambios.
Aquí va a encontrar la información y el material de apoyo esencial para

que aplique, en situaciones cotidianas, las habilidades que le exponemos, y
consiga alcanzar el dominio de las mismas con la ayuda de unas determinadas
pautas de acción. Ya que se trata de un programa de entrenamiento autónomo,
el aprovechamiento del material incluido dependerá del grado de desarrollo
o de perfeccionamiento que desee alcanzar cada persona con respecto a las
habilidades propuestas.
La estructura del libro está pensada para facilitar un rápido acceso a la

información necesaria de forma relativamente independiente. Siendo ocho las
habilidades de autogestión, como decimos, la estructura se adecua de manera
que cada capítulo se centra en una de dichas habilidades que componen el pro-
grama de entrenamiento.
La introducción incluye una descripción de las habilidades de autogestión.

Una vez señaladas, nos centramos en los objetivos que se pretenden alcanzar
tras la lectura del libro y la práctica de las estrategias recomendadas.

12 AUTOGESTIÓN
En el primer capítulo se aborda un área fundamental como es la confian-

za en nosotros mismos («Autoconfianza»). Trabajaremos aquí sobre diferentes
estrategias que le permitirán tener un conocimiento preciso de sus cualidades
personales y de sus propias limitaciones, así como de la forma en la que puede
reafirmar las primeras y reducir el impacto de las segundas.
En el segundo capítulo se estudia cómo «Afrontar el fracaso» y aprender

constructivamente de las situaciones difíciles.
En el tercer capítulo se presenta un sistema de habilidades para dominar el

pensamiento y las emociones con objetividad, acorde a la situación («Autocon-
trol»). Le enseñaremos cómo gestionar una respuesta negativa y cómo contro-
lar la ansiedad. En este capítulo se expone también el modo eficaz de evitar la
comunicación agresiva.
El capítulo cuarto pone la atención sobre una de las más importantes habili-
dades sociales, la «Asertividad». Ésta consiste en expresar claramente nuestras
ideas, nuestro punto de vista y nuestros sentimientos sin herir a los demás. La
asertividad genera bienestar emocional y favorece la confianza en la capacidad
expresiva.
El capítulo cinco trata sobre la «Empatía», esto es, la capacidad de poder

identificarse con otra persona, de comprender su pensamiento y de compartir
sus sentimientos.
El sexto capítulo, «Adaptación al cambio», estudia cómo podemos asumir

y acomodarnos a situaciones diferentes a las que estamos acostumbrados. La
adaptabilidad será una de las principales estrategias para practicar.
En el capítulo siete veremos las pautas para conseguir una eficaz «Gestión
del tiempo» y aprovechar los recursos y la productividad de las tareas. Para ello
es necesario saber planificar las actividades, tomar las decisiones correctas de
forma ágil y controlar aquello que supone una distracción.
El octavo y último capítulo analiza los pasos idóneos para lograr una ade-
cuada «Solución de problemas», y, por consiguiente, favorecer las consecuen-
cias positivas por encima de las negativas con un plan de acción en los ámbitos
personal, profesional y social.
Completan finalmente el libro varios anexos en los que se facilita material

adicional para llevar a cabo la práctica de las ocho habilidades. Consisten, bá-
sicamente, en modelos para planificar y registrar los resultados derivados del
entrenamiento.

INTRODUCCIÓN
Antes de comenzar el primer capítulo de este libro es recomendable que

definamos qué son las habilidades de autogestión y esbocemos de qué manera
influyen en nuestro desarrollo personal, en el efecto de nuestras acciones y en
nuestra interacción con los demás.
Las habilidades de autogestión son un repertorio de conocimientos, actitu-

des, comportamientos y destrezas que nos ayudan a potenciar al máximo los
recursos personales, permitiéndonos obtener los mejores resultados en situa-
ciones cotidianas. La autogestión es la capacidad para administrar eficiente-
mente nuestros propios recursos. Es sinónimo de autonomía para procesar la
información que proviene del entorno, tomar decisiones inteligentes y hacer
frente a las exigencias del medio.
En general, estas habilidades están interrelacionadas entre sí y, por tanto, el

desarrollo y la mejora de cualquiera de ellas incide positivamente en el resto.
En 1993, refiriéndose a este conjunto de habilidades, la Organización Mun-

dial de la Salud (OMS) definió diez destrezas psicosociales a las que denominó
«Habilidades para la vida». Estas diez habilidades son: conocimiento de uno
mismo; comunicación efectiva o asertiva; toma de decisiones; pensamiento
creativo; manejo de emociones y sentimientos; empatía; relaciones interper-
sonales; solución de problemas y conflictos; pensamiento crítico; manejo de
tensiones y estrés. En la actualidad estas destrezas o habilidades son notable-
mente apreciadas, ya que se asume con claridad que juegan un importante
papel en la promoción de la salud personal, social y laboral. Paralelamente a
eso, es evidente que la educación académica no es suficiente para garantizar
la efectiva gestión de las relaciones con los demás, con uno mismo, e incluso
con el entorno, de manera que podamos ser efectivos en nuestra interacción

14 AUTOGESTIÓN
con el mundo. En definitiva, el entrenamiento en este conjunto de destrezas

se convierte en un importante valor añadido para que las personas aprendan a
conducirse eficazmente en una gran variedad de situaciones que van desde las
relacionadas con nuestro entorno más personal hasta las implicadas en nuestro
desempeño profesional.
Al hablar de habilidades de autogestión, o de habilidades para la vida, se

hace referencia a tres grandes áreas: gestión de las emociones, interacción con
los demás y solución de conflictos. Del conjunto de las destrezas relacionadas
con dichas áreas hemos seleccionado las más representativas para tratarlas en
profundidad en este libro. A continuación enumeramos las ocho habilidades de
autogestión junto con el tipo de preguntas a las que tratan de dar respuesta.
Como observará, este aprendizaje es beneficioso para cualquiera que desee
resolver de forma eficiente situaciones cotidianas como las que aquí se citan.
1. Autoconfianza: ¿Cómo mejorar la confianza y la seguridad en mí mismo?
2. Afrontar el fracaso: ¿Cómo puedo superar el fracaso y aprender de el?

¿Qué hacer cuando las cosas salen mal?
3. Autocontrol: ¿Cómo puedo controlar la agresividad y la impulsividad?
4. Asertividad: ¿Cómo decir «no» para hacer respetar mis derechos?
5. Empatía: ¿Cómo puedo acercarme a la postura o actitud de otros?
6. Adaptación al cambio: ¿Por qué es tan difícil cambiar cuando las cosas
parecen ir bien?
7. Gestión del tiempo: ¿Por qué surge la acumulación de trabajo, el

desorden, los errores, etc.?
8. Solución de problemas: ¿Por qué me abruman los problemas por

pequeños que sean? ¿Cómo hacerles frente?

1
AUTOCONFIANZA

1. AUTOCONFIANZA
1.1. Descripción de la habilidad
La autoconfianza es la capacidad de una persona para creer que es capaz

de lograr aquello que se propone porque dispone de las cualidades necesarias.
Por tanto, es un sentimiento estrechamente relacionado con el reconocimiento
de las cualidades y limitaciones que nos caracterizan (lo que se denomina au-
toconcepto).
Hay cierto consenso en pensar que el autoconcepto se forma a través del

tiempo como resultado de un conjunto de factores que son responsables, en
mayor o menor medida, de la imagen creada. Estos factores son, fundamental-
mente, cuatro:
• Lo que uno mismo piensa o cree que es.

• Lo que desearía ser.
• Lo que cree que debe ser.
• Lo que otros piensan que es.
La imagen de nosotros mismos la hemos ido configurando a través de nues-

tra propia experiencia y determinará, en gran medida, nuestras actuaciones
futuras. Es decir, si una persona se reconoce a sí misma como experta en una
determinada tarea es porque la ha realizado en anteriores ocasiones y le ha

18 AUTOGESTIÓN
proporcionado buenos resultados. Por tanto, este aprendizaje hará que la per-
sona aborde con seguridad dicha actividad u otras similares en futuras ocasio-
nes y le ayudará a resolverlas con el mismo éxito.
Si las experiencias del pasado van formando la percepción de uno mismo,

la práctica es el método más eficaz para reafirmar estas cualidades, vencer las
posibles limitaciones, y, en consecuencia, para mejorar el concepto que tene-
mos de nosotros mismos.
Piense que las acciones coherentes y correctas tenderán a reafirmar el con-

cepto positivo que tiene de usted mismo, mientras que las que evidencian sus
limitaciones reforzarán la imagen negativa sobre sí mismo. El resultado de sus
acciones consolidará la hipótesis que mantiene acerca de usted en ambos sen-
tidos: «Estaba en lo cierto, sé y puedo hacerlo bien» o «No sé y no soy capaz
de hacerlo bien». Por tanto, en el futuro tenderá a afrontar con seguridad las
primeras y a evitar las segundas por temor a poner a prueba sus limitaciones.
Esta experiencia hará que se mantenga —o incluso que refuerce— su autocon-
cepto. Lo más eficaz resultaría romper este círculo progresivamente a través
de la práctica.
En resumen, el esquema para trabajar se establece en dos direcciones: re-

afirmar el autoconcepto positivo y mejorar el autoconcepto negativo.
• Reafirmar el autoconcepto positivo: intentar superarse realizando

aquellas tareas sobre las que se ha formado un autoconcepto positivo e
intentar generalizarlo a otras situaciones más complejas.
• Mejorar el autoconcepto negativo: afrontar constructivamente tareas
difíciles, identificando lo que se puede hacer para vencer las limitacio-
nes.
Podemos decir, pues, que la autoconfianza es nuestra capacidad para creer

que somos capaces de lograr aquello que nos proponemos porque disponemos
de las cualidades necesarias.
1.2. Ayudas para la práctica
1.2.1. Identificar sus cualidades positivas y sus limitaciones
El hecho de que una persona pueda identificar las cualidades positivas que
la definen, por su manera de actuar y de comportarse, generan en ésta la con-
fianza suficiente para afrontar tareas difíciles, y que suponen un reto, con la
seguridad de poder abordarlas con éxito.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO 19
Para ello es importante escoger el contexto de actuación en el que exami-

nará sus cualidades. Pregúntese: «Voy a identificar mis cualidades o limitacio-
nes para una tarea determinada». Así puede centrarse en situaciones propia-
mente personales, profesionales o de carácter social.
Un método que le ayudará a identificar sus cualidades y sus limitaciones

es el análisis de incidentes críticos. Esta técnica consiste en la recopilación de
información sobre incidentes ocurridos durante un periodo de tiempo determi-
nado en un ámbito concreto (personal, social o profesional). El análisis de los
éxitos y los fracasos de dichas experiencias pasadas permite hacer atribucio-
nes personales e identificar cualidades y limitaciones concretas. Por ejemplo,
dígase: «¿Qué hizo que algo saliera bien?». El fin último de este análisis tiene
que ser el aprendizaje para eventos similares futuros. Para llevarlo a cabo siga
estos cinco pasos:
1. Piense en la última situación que le ha reportado un éxito.

Por ejemplo, la felicitación por uno de sus trabajos.
2. Identifique con hechos objetivos por qué ha sido un éxito.

Pregúntese en qué se ha basado su éxito, en qué logros concretos se
traduce.
Por ejemplo: «Los clientes han felicitado al departamento», o «Hemos
finalizado el proyecto antes de tiempo».
3. Relacione ahora lo conseguido con su propia actuación.

Pregúntese «¿A qué se debe dicho éxito?», e intente responder con
objetividad.
Por ejemplo: «A mi perseverancia en lograr que los clientes…», «A
mi capacidad para escuchar al cliente y atender a sus demandas»
(escucha, receptividad) o «A mi experiencia en el campo de las ventas»
(experiencia).
Hasta aquí ya ha comprendido algunas habilidades que le reportan éxito.

Pero vaya un poco más lejos. Trate de sacar más información de lo sucedido.
4. Reflexione para mejorar.

Trate de contestar a la pregunta de «¿Qué cosas podrían haber salido
mejor?».
Por ejemplo: «No todos los miembros del equipo han trabajado por
igual».
5. Resuma la información.
Pregúntese por ejemplo «¿Qué limitaciones están relacionadas con los
aspectos anteriores?», o «¿Qué me hubiera hecho falta para mejorar mi

20 AUTOGESTIÓN
actuación en los puntos anteriores: habilidades de trabajo en equipo,

planificación ajustada al proyecto…?».
1.2.2. Reafirmar las cualidades positivas y mejorar las limitaciones personales

a través de la práctica
Recuerde que las acciones coherentes con sus cualidades tenderán a reafir-
mar su autoconcepto positivo, mientras que las que evidencian sus limitaciones
reforzarán la imagen negativa sobre sí mismo. La práctica es la herramienta
que le permitirá mejorar sus puntos débiles y fortalecer sus cualidades. Para
ello, es importante tener en cuenta las siguientes consideraciones antes, du-
rante y después de ponerse en una situación determinada.
A. ANTES. Prepárese.
• Reflexione sobre sí mismo. Examine las cualidades que le definen y que

se pondrán a prueba.
• Recuerde actuaciones de éxito. Este ejercicio ayuda a estimular el
concepto positivo de usted mismo, lo cual motiva y da fuerzas para
iniciar nuevos retos.
• Prevea desajustes entre su competencia y las habilidades que requiere
la nueva tarea. Trate de compensar las diferencias mediante el
aprendizaje o con acciones equiparables que ya domina.
• Créaselo. Esté preparado y confíe en sus capacidades.
B. DURANTE. Anímese.
• Anticipe consecuencias positivas. Recuerde a dónde desea llegar y por

qué. Le dará ánimos.
Dígase por ejemplo: «Todo irá bien, la calidad será excelente, ganaremos
prestigio y conseguiremos los objetivos».
• Verbalice cualquier progreso o éxito. Deténgase ante pequeños logros

que supongan pasos en la dirección correcta y atribúyase el éxito.
Por ejemplo: «Hemos logrado definir un plan realmente atractivo».
• Trate de darse instrucciones positivas. No se desanime ante las
dificultades, piense en la alternativa o solución más positiva.
Por ejemplo: «No hay motivo para preocuparse, tendré que retocar y
reajustar la planificación inicial ante los problemas surgidos».

C. DESPUÉS. Prémiese y aprenda.
• Prémiese los logros. Reconozca sus logros y reafirme abiertamente las

cualidades personales que lo han hecho posible.
Por ejemplo: «Estoy muy satisfecho/a del progreso de mis colaboradores,

sabía que podía confiar en mi constancia y capacidad de persuasión».
• Aplique y practique sus habilidades en otras áreas. No se conforme

con el éxito en aquello que ya domina, piense en distintas áreas u
objetivos de dificultad creciente donde pueda sentirse capaz de aplicar
con eficacia sus habilidades.
• Gestione el fracaso. No se lamente de los errores. Examine objetivamente

en qué ha fallado. Plantéese metas de mejora y no generalice o proyecte
el sentimiento de fracaso a todas sus actuaciones.
Concrete sus objetivos de mejora respondiendo a esta pregunta: «¿Qué

voy a hacer exactamente para mejorar?».

22 AUTOGESTIÓN
1.3. Resumen
Recuerde las acciones que le permiten reafirmar su autoconfianza:
ANTES. Prepárese, reflexione acerca de sus capacidades y limitaciones.

Deténgase a pensar en actuaciones similares.
DURANTE. Trate de darse ánimos y verbalice sus progresos. Anticipe

consecuencias positivas.
DESPUÉS. Felicítese por los logros, practique sus habilidades en otras

áreas, y, en los caso de error, analice la situación para mejorar.
Las estrategias para emprender estas acciones con éxito son:
Estudiar la imagen que tiene de sí mismo. Examinar qué cualidades

y limitaciones piensa que le caracterizan por su forma de pensar y
de actuar. En concreto, hágalo respecto a una tarea específica: qué
habilidades posee que le permitirán afrontar con éxito la situación.
La práctica es su fuente de aprendizaje. La experiencia, los resultados

de sus acciones, le van a permitir reafirmar sus cualidades positivas y
aprender de sus limitaciones.

2
AFRONTAR EL FRACASO

2. AFRONTAR EL FRACASO
Afrontar los errores y fracasos de manera constructiva supone interpretar

la realidad de forma objetiva y práctica, sobre todo cuando se trata de valorar
los errores cometidos. A través de esta visión objetiva reafirmamos la autocon-
fianza en las propias capacidades y detectamos áreas personales de mejora.
El fracaso, entendido como la no consecución de los resultados deseados,

suele generar sentimientos negativos de frustración o de culpa cuando se atri-
buye a factores personales. En este sentido, puede incapacitarnos frente al
cambio, dejándonos indefensos y ejerciendo un papel destructivo sobre nuestro
autoconcepto. Sin embargo, el fracaso también tiene una función adaptativa,
ya que dirige nuestro comportamiento al aprendizaje sobre los resultados falli-
dos de nuestros actos.
La habilidad para analizar el fracaso de forma objetiva y constructiva cons-

tituye una valiosa herramienta de autoaprendizaje. Analizar los factores que
han intervenido en el fracaso nos protege del sentimiento de indefensión —que
se desencadena cuando atribuimos el error a causas internas, estables e inamo-
vibles— o, por el contrario, a causas externas —que escapan a nuestro control—.
El hecho de valorar y reflexionar objetivamente sobre el error, y sobre el pro-
ceso que lo ha provocado, posibilita el cambio y el aprendizaje, además de que
nos ayuda a superar aquello que no ha funcionado.

26 AUTOGESTIÓN
La valoración objetiva de los hechos es el instrumento más valioso para

protegernos de los sentimientos negativos de culpabilidad que pueden llegar
a incapacitarnos. Esta estrategia implica analizar y atribuir un error a hechos
concretos y cambiables (modificables en el futuro), huyendo de valoraciones
desproporcionadas del tipo «Soy un desastre», «No valgo para esto».
La valoración ha de seguir estos pasos: evalúe de manera objetiva la reali-

dad, analice constructivamente los errores, atribúyase la responsabilidad que
le corresponda e interprete el fracaso.
A. Evaluar de manera objetiva la realidad
Generalmente, ante una situación desfavorable, lo primero que se hace

es observar y evaluar el hecho concreto. Esta valoración puede ser subjetiva
y desproporcionada, por ejemplo: «Es horrible, catastrófico, no sé cómo me
puede suceder esto a mí». O puede ser objetiva y realista, por ejemplo: «No
han aceptado mi proyecto, el proyecto que entregué no vale para este re-
querimiento/esta propuesta». En este segundo caso la valoración resulta más
positiva pues nos predispone hacia el examen de la situación, y por tanto hacia
el cambio.
B. Analizar constructivamente los errores
Este paso supone encontrar la causa que ha desencadenado el error. La

finalidad es localizar la raíz del fracaso, es decir, lo que exactamente ha hecho
que los resultados no sean los esperados. Este punto es crucial para llegar al
origen mismo de las circunstancias, para prevenir situaciones similares en el
futuro y para adoptar las medidas correctoras más eficaces. En esta fase las
estrategias de exploración se van a caracterizar por indagar el mayor número y
tipo de causas posibles.
C. Atribuir e interpretar el fracaso
Es importante que nos atribuyamos y aceptemos objetivamente la parte del

fracaso que nos corresponde. Esta atribución puede ser magnificada e inamo-
vible, es decir, sin posibilidad de solución o cambio en el futuro («He vuelto a
meter la pata, he fracasado»), o bien puede ser realista y cambiable («No he
sabido actuar de manera correcta, no he conseguido que el proyecto saliera
adelante»). Las atribuciones catastrofistas nos hacen más vulnerables y sentir
indefensión ante la situación presente y futura («No valgo nada» o «Siempre lo
haré igual de mal»). Por el contrario las atribuciones realistas nos predisponen
para actuar de forma constructiva ante el error y ello repercutirá en una valo-
ración más positiva sobre nosotros mismos.

En resumen, es importante subrayar la importancia de la capacidad para

aprender de los fracasos de forma constructiva. Para ello hay que estudiar ob-
jetivamente la situación con el fin de mejorar en futuras actuaciones.
2.2.1. Valorar los errores de manera objetiva
La primera estrategia que ha de seguir para afrontar el fracaso es hacer

una observación de la situación o del hecho concreto de forma descriptiva y sin
realizar ninguna atribución causal. Simplemente, consiste en hacer una valora-
ción realista de la equivocación. Esto le va a permitir convertir un error en una
forma de aprender.
La valoración puede ser objetiva o subjetiva.
La valoración objetiva es realista y se centra en los aspectos realmente

relevantes de la situación, es decir, en describir exactamente lo que ha pasado.
Por ejemplo: «No han aceptado mi proyecto», «El proyecto que entregué
no se ajusta a las necesidades del cliente».
Para definir la situación de partida responda a las siguientes preguntas, en

función de los interrogantes qué, quién, dónde, cuándo y por qué:
• ¿Qué ha sucedido exactamente? ¿Qué tipo de error es? ¿Qué consecuencias

ha tenido?
• ¿Quién está implicado? ¿A quiénes afecta?
• ¿Dónde ha aparecido el error? ¿Dónde nos hemos equivocado?
• ¿Cuándo ha sucedido, en qué punto? ¿Desde cuándo viene observándose?
• ¿Por qué se trata de un error o fracaso? Es decir, ¿qué se esperaba que

ocurriera?
La valoración subjetiva, sin embargo, suele ser desproporcionada, y no re-

fleja los elementos relevantes de la situación.
Por ejemplo: «Es horrible, catastrófico, no sé cómo me puede suceder

esto a mí».

28 AUTOGESTIÓN
Además, el hecho de describir un fallo con objetividad le permite catego-

rizarlo dentro de una tipología de errores comunes y conocidos por nosotros
mismos. Por tanto, ante una situación futura de características similares, va a
poder identificar este tipo de dificultad y reconocerla fácilmente aportando la
solución que haya resultado más eficaz.
2.2.2. Identificar las causas
Una vez que haya valorado la situación, el siguiente paso es encontrar las
causas que la han impulsado. Con ello, empezará a estimar sus propias respon-
sabilidades sobre la situación y a estimar el grado de control que tiene sobre
la misma.
Igualmente, la atribución puede realizarse de manera subjetiva u objetiva.
El grado en que el fracaso se utilice de forma constructiva, como una opor-

tunidad de aprendizaje, va a depender de la forma en que éste se analice. Esto
es, entendemos que el fracaso es un problema —puesto que se trata de una
discrepancia entre lo esperado y lo conseguido— y como tal hay que analizar las
causas que lo han provocado para hallar la solución operativa.
Para analizar la causa del fracaso siga los siguientes pasos:
1. Defina qué esperaba y qué ha obtenido, para entender en qué se traduce

el error y cómo quedaría resuelto.
2. Realice una tormenta o lluvia de ideas y elabore un listado con el mayor

número de causas posibles que hayan contribuido a generar el error,
preguntándose por qué ha sucedido.
3. Después, agrupe las causas en categorías, y analícelas por separado para

tratar de identificar el origen concreto del fracaso. Una forma común
de agrupamiento es la 4M, que hace alusión a las cuatro categorías
de factores que intervienen en la obtención de resultados: máquinas,
mano de obra (personas implicadas en la realización del trabajo y de
habilidades requeridas), método y materiales.
4. Elabore un plan de acción para solventar el error presente y prevenir

otros futuros. Atendiendo a la causa responsable que ha identificado en
el paso anterior, pregúntese cómo se debería haber hecho, qué debería
haber ocurrido para que no se produjera el error.

2.2.3. Evitar las atribuciones internas y estables
Del análisis anterior se deriva la interpretación que la persona hace del fra-
caso, es decir, la atribución de responsabilidad sobre el mismo. Las atribuciones
pueden ser objetivas o subjetivas.
La atribución objetiva y constructiva tiende a indagar en los aspectos reso-

lubles y cambiables de cara al futuro. Este tipo de atribuciones le van a otorgar
mayor control sobre la situación, y, lo más importante, suelen hacer referen-
cia a aspectos internos, concretos e inestables. Por ejemplo, en la atribución:
«No he planificado adecuadamente el proyecto y por eso no hemos finalizado
a tiempo», se hace alusión a un aspecto concreto de la habilidad para llevar a
cabo la tarea.
La atribución subjetiva, sin embargo, se caracteriza porque tiende a ser

inamovible o sin posibilidad de solución en el futuro. En este caso la explicación
del fenómeno suele buscarse en aspectos externos generales o no específicos e
inestables, esto es, que perduran en el tiempo —como achacarlo a la suerte, o
a la dificultad de la tarea—. Por ejemplo, en la atribución «He vuelto a fraca-
sar» no se alude a algo concreto sobre lo que se puede actuar sino a un aspecto
general, no específico y duradero.
El pensamiento subjetivo está caracterizado por alguna de las siguientes

visiones:
• Visión de túnel sin salida: «Todo me sale mal, siempre».
• Etiquetación de uno mismo: «Soy un desastre».
• Pensamiento extremista: «Sigo en este trabajo porque les cuesta despedirme».
• Sobregeneralización: «Nunca hago nada bien en mi vida», o «Todo me

sale mal».
Todas ellas tienen algo en común: imposibilitan el cambio. No dan cabida a

la posibilidad de mejorar en el futuro.
El pensamiento objetivo, no obstante, permite el cambio y la mejora. No

se trata de intentar actuar o pensar de manera positiva, sino que se evalúe,
atribuya y piense de la forma más objetiva posible.
Por ejemplo: «No me he planificado bien», «He de mejorar este aspecto».

30 AUTOGESTIÓN
2.3. Resumen
Analice e interprete la realidad de forma realista. Busque en los errores

posibilidades de aprendizaje y mejora.
Evalúe la situación. Sustituya los juicios desproporcionados del tipo «Es

una catástrofe» por otros más realistas y centrados en el hecho concreto
como «Estamos desorientados en cuanto a nuestras funciones».
Analice las causas del fracaso de manera objetiva.
Haga una valoración sobre sí mismo. Huya de factores inamovibles y

reemplácelos por otros resolubles con posibilidad de cambio. Evite
la visión de túnel, la etiquetación, el pensamiento extremista y la
sobregeneralización. Céntrese en aspectos modificables que le lleven a
la acción.
En suma, valore objetivamente los errores y trátelos como fuentes de cam-

bio, mejora y progreso personal.

3
AUTOCONTROL

3. AUTOCONTROL
Sentir ansiedad ante una situación desconocida o emitir una respuesta des-
controlada son reacciones habituales sobre las que es necesario actuar para
impedir que interfieran en la consecución de nuestros objetivos.
El autocontrol es la capacidad para dominar las emociones y evitar que nos

lleven a reaccionar de manera impulsiva o agresiva. Implica, por tanto, la ca-
pacidad para regular las emociones sin dejar que éstas eclipsen el pensamiento
racional y, por tanto, interfieran en nuestras acciones.
Se considera que una persona es capaz de controlar sus emociones cuando

consigue que no se interpongan en su comportamiento, de tal forma que éstas
no constituyan un impedimento para el logro de sus objetivos.
Las personas manifestamos las emociones y los estados de ánimo a través de

tres sistemas de respuesta: cognitivo, fisiológico y motor.
• El sistema cognitivo: responsable de la elaboración de los pensamientos.

Por ejemplo, pensar que ante una determinada situación inevita-
blemente vamos a perder el control.

34 AUTOGESTIÓN
• El sistema fisiológico: responsable de las sensaciones y reacciones

corporales del organismo.
Por ejemplo, la alteración del ritmo cardiaco o la sudoración exce-
siva son respuestas propias de un nivel de activación elevado.
• El sistema motor: responsable de los comportamientos directamente

observables.
Por ejemplo, evitar una dificultad, huir ante una situación de an-
siedad, o expresar críticas destructivas hacia otras personas.
Los tres sistemas anteriores no actúan de manera independiente sino que

están interrelacionadas y hacen que un sistema ejerza influencia sobre los
otros, ya sea en sentido positivo o negativo. Por ejemplo, si pienso (respuesta
cognitiva) que voy a perder el control en una situación que me genera ansiedad,
aumentará mi frecuencia cardiaca, se alterará mi ritmo de respiración, sufriré
mareos (respuesta fisiológica) y, probablemente, evitaré afrontar la situación o
huiré de la misma (respuesta motora).
En consecuencia, el dominio de una de las anteriores respuestas incidirá en

el mismo sentido sobre el resto. Por ejemplo, si eliminamos o minimizamos los
pensamientos negativos nos sentiremos mejor y actuaremos con mayor seguri-
dad y serenidad, lo que nos proporcionará mejores resultados.
Por tanto, el autocontrol supone la puesta en práctica de un conjunto de

estrategias que permiten gestionar cualquier tipo de respuesta negativa (pen-
samientos, sensaciones o acciones) que puedan incidir sobre la propia persona
o sobre otros de forma destructiva. El autocontrol nos permite pensar con obje-
tividad, y separar en lo posible la razón de las emociones, por lo que nos ayuda
a afrontar eficazmente cualquier situación.
Para ello es importante evitar reacciones impulsivas ante una situación que
produce ansiedad. Debe detenerse a pensar qué está sucediendo y por qué. De
esta forma logrará controlar sus reacciones y no dañar a otros.
3.2.1. Mantener el control emocional
Utilice alguna técnica de autocontrol emocional para evitar reaccionar de

forma automática o agresiva. El objetivo de estas técnicas es crear una distan-
cia entre las emociones hostiles provocadas por otra persona o por las conse-
cuencias desfavorables de una acción y la reacción impulsiva o contraataque

que, seguramente, resulta nociva para la relación y para el logro de esos obje-
tivos. Para ello, basta con realizar sencillos ejercicios que le permitan alejarse
del enfado y de la ira y le faciliten pensar con claridad. La técnica escogida
dependerá del nivel de hostilidad o enfado generado por la situación. Podemos
emplear las siguientes: pausa y silencio, desviar la atención, parafrasear lo
último que dijo su interlocutor y tomarse un descanso.
A. Pausa y silencio
Evite reaccionar de forma automática a cualquier comentario hostil, ataque

o amenaza. Tómese un tiempo y no canalice sus sentimientos hacia la acción.
• Pruebe a contar hasta diez y mantenga la mente en blanco.
• Respire profundamente y adopte una postura relajada.
• Retome de nuevo la conversación y manifieste una actitud positiva

hacia su interlocutor.
Utilice expresiones como «Bien, continuemos…», etc.
B. Desviar la atención
En los casos en que se sienta dispuesto a reaccionar impulsivamente ante

ataques, amenazas, o situaciones que se interponen en la consecución de su
objetivo, realice actividades que le distraigan y que le permitan disipar las
emociones negativas. De este modo logrará pensar con claridad. Simule que
busca algún papel en la cartera, levántese a abrir la ventana o haga que coloca
sus papeles si está conversando con otra persona.
Dos cosas son fundamentales:
• No muestre a la otra persona su malestar. Desvíe la mirada; intente no

hacer visible su incomodidad.
Utilice expresiones como «Permítame un momento…», «Continúe,
sólo busco…».
• Retome la conversación amigablemente.

Diga, por ejemplo: «Perdón, podemos continuar».
C. Repetir y parafrasear
Cuando sienta que sus emociones son lo suficientemente intensas como para
no poder controlarlas con una pausa o una distracción, mantenga durante unos
momentos su mente ocupada con otros pensamientos.

36 AUTOGESTIÓN
• No dé indicios de que se siente incómodo o irritado.
• Repita las últimas frases que ha dicho la otra persona con sus propias
palabras.
Por ejemplo: «Si no le he entendido mal, lo que usted quiere decir
es…».
• Dirija la conversación hacia la búsqueda de una solución.

Por ejemplo: «Tal vez podría…», «Sería conveniente…».
D. Tomarse un descanso
Cuando se encuentre realmente furioso como consecuencia de los comenta-

rios hostiles o las continuas negativas de su oponente, y tema que puede llegar
a perder el control y actuar de forma irracional, contraatacando, o cediendo
impulsivamente a la postura de otra persona, tómese un descanso. Siga estos
consejos:
• No dé indicios de debilidad; busque un pretexto para interrumpir la

conversación.
Diga, por ejemplo: «Si no le importa, me gustaría tomarme un mo-
mento para refrescarme.»
• Solicite una pausa.

Por ejemplo, puede decir: «Llevamos hablando de este tema bas-
tante tiempo, ¿qué le parece si hacemos una pausa mientras toma-
mos un café?», «Su aportación es realmente interesante, necesito
deliberar unos minutos, enseguida vuelvo».
• Cambie de tema. Intente variar el curso de la conversación con otro

asunto, contando una anécdota o un suceso irrelevante.
• En este descanso, adminístrese mensajes de ánimo e instrucciones po-

sitivas.
Por ejemplo: «He de tranquilizarme, si me mantengo sereno podré
pensar con claridad…».
3.2.2. Analizar los hechos separando la razón y la emoción
Analice la situación para describir lo ocurrido con objetividad. Procure que

sus emociones no interfieran en la visión de la realidad. Para ello se ha de ir

paso a paso: describa los hechos, identifique las causas y, por último, reconozca
sus emociones y sustituya el pensamiento irracional.
A. Describir los hechos
Pregúntese «¿Qué ha pasado exactamente en la situación problemática?».
Recurra a la observación del fenómeno en cuestión: «Ha sucedido esto». Y

descríbalo en términos de «hechos» no en términos de «emociones». Es impor-
tante que lo «describa», no que lo valore, ni que piense en por qué ha sucedido.
Lo primero es lo primero: describa los hechos.
B. Identificar las causas
Piense por qué ha sucedido lo ocurrido: cuáles o cuál ha sido la causa prin-
cipal que lo ha generado.
Tenga mucho cuidado de no realizar atribuciones personales y estables

como éstas: «Ha sucedido porque me tiene manía», «Ha pasado porque soy muy
torpe».
Profundice en la cuestión y trate de ver cuáles son las causas más plausibles:
«Ha sucedido porque la otra persona ha preparado mejor que yo la reunión».
El ejemplo siguiente le puede ayudar a entender lo que queremos decir:
Suponga que va en coche a un hospital ubicado en una zona céntrica

de una gran ciudad en la que es difícil aparcar. Va a ver a un familiar
suyo que ha sido operado recientemente y se encuentra convaleciente,
pero en un estado general bueno y con un pronóstico favorable. Ve un
sitio libre para dejar ahí su coche. Señaliza debidamente y se dispone
a aparcar. Sin embargo, sin saber cómo, otro coche ha maniobrado muy
rápido y le ha «quitado» el sitio. Puede ver que en ese coche hay un
hombre conduciendo y una mujer embarazada a su lado.
En esta situación podemos identificar dos causas de lo sucedido: a) el

conductor del otro vehículo es un maleducado y no respeta las normas
más elementales de urbanidad; b) el conductor del otro coche tenía
una razón para hacer lo que hizo: su mujer está de parto y necesita
llegar lo antes posible al hospital.
C. Reconocer las emociones y sustituir el pensamiento irracional
Cuando algo no sale como esperábamos es normal y aceptable experimentar

un determinado grado de malestar. Sin embargo, muchas veces este sentimien-
to resulta desproporcionado si interpretamos lo sucedido con ideas irraciona-

38 AUTOGESTIÓN
les, ideas que, por otro lado, todas las personas manejamos. Por ejemplo, una
persona que cree que no puede equivocarse nunca (idea irracional) ante un
error sentirá una desazón mayor que una persona que piensa que cualquiera
puede equivocarse.
Si somos conscientes de que estamos interpretando un hecho con una idea

irracional podemos valorar lo ocurrido con mayor objetividad y menor malestar,
además de que así estamos dando la posibilidad de un cambio positivo.
Sin embargo, las ideas irracionales están fuertemente arraigadas en nuestra

forma de pensar. Por eso no es fácil saber que las estamos utilizando y, mucho
menos, sustituirlas por un pensamiento racional y constructivo.
Las ideas irracionales pueden categorizarse dentro de siete tipos:
1. Pensamiento filtrante. Se toman exclusivamente los detalles negativos y

se magnifican, sin tener en cuenta los aspectos positivos de la situación.
2. Pensamiento polarizado. Las cosas son blancas o negras. La persona ha

de ser perfecta, si no, es una persona fracasada. No hay término medio.
3. Sobregeneralización del pensamiento. Se extrae una conclusión general

de un incidente. Si ocurre algo malo en una ocasión, se esperará que
ocurra lo mismo una y otra vez.
4. Interpretación del pensamiento. Creemos saber qué sienten los otros y

por qué se comportan como lo hacen. Nos vemos capaces de adivinar lo
que sienten los demás acerca de nosotros.
5. Visión catastrofista. Se vaticina, se espera y se teme, irracionalmente,

el desastre. Suele ocurrir que una persona tiene conocimiento de un
problema y empieza a decirse «¿Y si ocurre que...?», «¿Y si me sucede
a mí?».
6. Personalización. Creemos que todo lo que la gente hace o dice es una

forma de reacción hacia nosotros. Nos comparamos con los demás,
intentando determinar quién es más elegante, quién es más brillante,
quién tiene un aspecto más saludable, etc.
7. Culpabilidad. A veces pensamos que los demás son responsables de

nuestro sufrimiento. También puede ser que adoptemos el punto de
vista opuesto y nos culpemos a nosotros mismos de los problemas
ajenos.
Los siguientes pasos le ayudarán a poner en marcha un procedimiento eficaz

para el control de estas ideas irracionales.

1. Céntrese en una situación que le haya generado emociones negativas o

estresantes y descríbala de manera objetiva («qué pasó»).
2. Escriba, en su propio lenguaje, su interpretación de lo sucedido («por

qué sucedió así»). Anote sus juicios, cómo cree que fueron los hechos,
y sus pronósticos. Después, identifique aquellos pensamientos que se
asemejan a algunas de las ideas irracionales descritas anteriormente.
3. Exponga por escrito su respuesta emocional, y póngale una etiqueta

(por ejemplo, «culpabilidad»).
4. Reflexione acerca de su juicio y trate de buscar evidencias que demues-

tren que sus ideas irracionales no constituyen verdades absolutas.
5. Sustituya el pensamiento irracional por otro, ahora que lo ha examinado

y comparado con formas más racionales de pensar. Por ejemplo, es
mejor afrontar el problema que huir de él aunque sea doloroso.
6. Compruebe cómo el acto de racionalizar lo ocurrido le hace sentirse

mejor y emprender una acción constructiva.
3.2.3. Utilizar un lenguaje no agresivo
Por exceso, o por defecto, podemos resultar agresivos o pasivos cuando nos
comunicamos con los demás y ello tendrá una consecuencia en nuestros interlo-
cutores. La comunicación no agresiva se caracteriza porque se tienen en cuenta
los dos puntos de vista: el propio y el de los demás.
En la comunicación no agresiva expresamos con claridad aquello que pen-

samos o sentimos, pero sin caer en el error de creer que es la verdad absoluta
y que no existe otro punto de vista. La premisa de este tipo de comunicación
es: «Lo que yo pienso importa, y lo que tú piensas también me importa», o «Yo
expreso lo que pienso y te pido a ti que hagas lo mismo». Para aplicar este tipo
de comunicación puede utilizar este conjunto de sugerencias:
• Crear los mensajes siempre en primera persona, ya que la segunda

persona da impresión de agresividad.
Es preferible decir «No me ha gustado la forma que has tenido de
comportarte», que «No te has comportado bien».
• Utilice verbos como «creo» o «pienso».

Es preferible decir «Creo que debes redactar de nuevo el informe
ya que, en mi opinión, carece del rigor necesario», que «Este in-
forme está mal hecho. No tiene rigor. No vale».

40 AUTOGESTIÓN
• Hable del futuro, y no del pasado, a no ser que deba dar explicaciones
de algo ya ocurrido.
Es preferible la forma asertiva «La próxima vez es mejor que…», a
decir «Has cometido el mismo tipo de error que la otra vez».
• Hable de cosas concretas y no generalice.

Es preferible decir «Has olvidado llamar al Sr. Blázquez», que ge-
neralizar de esta manera: «Eres un desastre. Te olvidas de todo
siempre».
Las siguientes fórmulas son características de la comunicación agresiva, por

tanto, evite:
- Hacer críticas personales o generales que no se refieran a aspectos

concretos. Por ejemplo: «Eres un chapuza», «Este trabajo no está bien
porque no».
- Hablar en términos absolutos: «Siempre llegas tarde», «Nunca entregas

las cosas a tiempo», «Nada ha resultado como queríamos».
- No ofrecer alternativas adecuadas. Sólo criticar de forma negativa, no

constructiva.
- Emplear un tono de voz agresivo, postura rígida y expresión de enfado.
- Realizar amenazas contra la integridad y competencia de la otra persona.

3.3. Resumen
No permita que sus emociones le hagan reaccionar de manera impulsiva y/o

destructiva. Recuerde las siguientes claves para el desarrollo del autocontrol:
• Utilice las técnicas de autocontrol emocional para evitar reaccionar

impulsivamente. Recuerde: pausa y silencio, desviar la atención,
repetir y parafrasear o incluso solicitar una demora.
• Analice la situación de forma objetiva y no se deje llevar por las

emociones o por pensamientos irracionales. Pregúntese «¿Qué ha
sucedido exactamente en la situación problemática?». Recurra a la
observación del fenómeno en cuestión: «Ha sucedido esto».
• Evite la comunicación agresiva. Tenga en cuenta su punto de vista y el

de los demás. Exprese con claridad aquello que piensa y siente, pero
sin caer en el error de estimar que es la verdad absoluta y que no existe
otra perspectiva.
En suma, antes de actuar controle sus emociones para comportarse como

desea y alcanzar aquello que se propone.

4
ASERTIVIDAD

4. ASERTIVIDAD
La asertividad es aquel estilo de comunicación que permite a una persona

conseguir el objetivo de la comunicación de manera efectiva, es decir, sin ha-
cer daño a otros ni a sí mismo. Está por ello considerada como una habilidad
de comunicación interpersonal o interacción social de gran importancia. Ser
asertivo significa decir lo que se piensa sin dañar los sentimientos, opiniones y
creencias de los demás, sin ofenderlos. El estilo asertivo, a diferencia del pasi-
vo o el agresivo, consigue su finalidad al mismo tiempo que preserva la relación
con el interlocutor.
En la práctica, la asertividad se asocia a la expresión de críticas construc-

tivas, al derecho a decir «no» ante demandas a las que no queremos acceder y
a la habilidad para hacer peticiones. La asertividad hace a una persona social-
mente competente, pues le permite transmitir con habilidad opiniones, inten-
ciones, posturas, creencias y sentimientos.
Para lograr ser asertivo hay que llevar a cabo una serie de estrategias de
comunicación, verbales y no verbales. Estas estrategias sirven para alcanzar los
siguientes cuatro objetivos característicos de la comunicación asertiva:
1. Eficacia, esto es, conseguir a través de la comunicación aquello que uno

se propone.

46 AUTOGESTIÓN
2. Seguridad y confianza en uno mismo. Por ejemplo, no sentirse incómo-

do al hacer una petición o al decir que «no» cuando nos solicitan algo
que no consideramos razonable.
3. Preservar la relación con el otro. Cuando se pone de manifiesto un

conflicto de intereses, la comunicación asertiva logra ocasionar las mí-
nimas consecuencias negativas para uno mismo, para el otro y para la
mutua relación en el futuro.
4. Establecer relaciones positivas con los demás, en casos de aceptación

asertiva, es decir, de admisión de elogios y cumplidos.
Podemos distinguir dos grupos de habilidades:
• Habilidades de aceptación asertiva. Desarrollan la capacidad para ofre-

cer y recibir reconocimientos. En este sentido, la habilidad facilita que
se repita el comportamiento elogiado en el futuro.
• Habilidades de oposición asertiva. Son aquellas que manejan compor-

tamientos poco razonables de los demás. Por tanto, el efecto buscado
es que el otro desista de mantener su conducta, o bien la disminución
de su frecuencia. Es en este segundo grupo de habilidades sobre el que
nos centraremos más adelante.
Si hablamos de asertividad como estilo eficiente de comunicación tenemos

que citar los otros posibles (el agresivo y el pasivo) que resultan ineficaces en
cuanto a dos variables: la consecución o no del objetivo de la comunicación y
la relación con la otra persona.
El estilo agresivo prepondera el punto de vista de uno mismo sobre el de

la otra persona. Por tanto, logra su objetivo pero no consigue salvaguardar la
relación con el interlocutor.
El estilo pasivo hace prevalecer siempre la postura de los demás sobre la de

uno mismo. Entonces, y por el contrario, mantiene la relación con el otro, pero
a costa de que prevalezca el punto de vista de nuestro interlocutor.
Sólo cuando se cumplen los dos criterios (conseguir el objetivo y mantener

o fortalecer la relación) se habla de asertividad en la comunicación.
En la tabla que viene a continuación se perfilan los tres estilos de comuni-

cación en relación con las dos variables comentadas.

Sólo cuando se cumplen los dos criterios (conseguir el objetivo y mantener o fortalecer la relación) se habla
de asertividad en la comunicación.
En la tabla que viene a continuación se perfilan los tres estilos de comunicación en relación con las dos
variables comentadas.
LOGRAR EL MANTENER LA
OBJETIVO RELACIÓN
PASIVO NO SÍ
AGRESIVO SÍ NO
ASERTIVO SÍ SÍ
Estilos de comunicación
Estilos de comunicación
Si se tiende a ser agresivo se comunicarán los mensajes perseverando en un

enfoque, el propio, y subordinando todo lo demás a éste: «Lo que yo pienso es
lo que es».
El estilo agresivo no tiene en cuenta ni las opiniones, ni los sentimientos de31

los demás. Es una negativa a la experiencia de los otros y a su punto de vista.
La consecuencia de ello es que puedePrograma
surgir de
una relaciónende
Entrenamiento dominio
habilidades sobre los
de Autogestión
demás, y no una comunicación fluida.
En el estilo pasivo, que sólo tiene en consideración la perspectiva de los de-

más, toda percepción propia queda supeditada a la lógica de: «Lo que yo opino
no importa» o «Lo verdaderamente importante es lo que los demás piensen».
El resultado es que se obtiene una relación de sumisión a los demás, y no una
relación equilibrada. En éste, la comunicación pasiva no permite aportar valor a
la comunicación ya que no se produce un verdadero intercambio de posiciones.
El estilo asertivo es el más adecuado para transmitir un mensaje y también

para que los receptores comprendan qué es exactamente lo que queremos decir.
Además, favorece que nuestro interlocutor manifieste, igualmente, su opinión.
La asertividad se caracteriza porque en ella se tienen en cuenta los dos pun-

tos de vista: el propio y el de los demás. De este modo, somos capaces de ex-
presar con claridad aquello que pensamos o sentimos, pero sin caer en el error
de estimar que es la verdad absoluta y que no existe otro punto de vista: «Lo
que yo pienso importa y lo que tú piensas también me importa» o «Yo expreso
lo que pienso y te pido a ti que hagas lo mismo». La consecuencia inmediata de
este tipo de comunicación es que enriquece a ambos interlocutores.
En la próxima tabla se resumen las principales características de la comu-

nicación verbal y no verbal para los tres estilos, así como los efectos sobre la
persona y los demás.

48 AUTOGESTIÓN
PASIVO ASERTIVO AGRESIVO
INFORMACIÓN: INFORMACIÓN: INFORMACIÓN:

Demasiado poca, demasia- La suficiente en el momen- Demasiada, demasiado
do tarde o nunca. to correcto. pronto, demasiado tarde.
CONDUCTA NO VERBAL: CONDUCTA NO VERBAL: CONDUCTA NO VERBAL:

Ojos hacia abajo, vacila- Contacto ocular directo, Mirada fija, enfrentamien-
ciones, postura hundida, registro de habla conversa- to, gestos de amenaza,
movimiento excesivo de cional, gestos firmes, pos- postura intimidatoria, men-
manos, risas nerviosas. tura erecta, habla fluida, sajes impersonales. Voz
tono de voz adecuado. alta, habla fluida/rápida.
CONDUCTA VERBAL: CONDUCTA VERBAL: CONDUCTA VERBAL:

«Quizás», «Supongo», «Me «Pienso», «Siento», «Quie- «Harías mejor en…»,
pregunto si...», «Te impor- ro», «Hagamos», «Cómo «haz», «ten cuidado»,
taría mucho si…», «Real- podemos resolver esto», «debes estar bromeando»,
mente no es importante», «Qué piensas», «Qué te «si no lo haces», «no sa-
«No te molestes». parece». bes», «deberías», «mal».
EFECTOS: EFECTOS: EFECTOS:

Conflictos interpersonales, Resuelve los problemas, Conflictos interpersonales,
desamparo, imagen pobre se siente a gusto consigo hace daño a los demás,
de sí mismo, pérdida de mismo y con los demás. pérdida de control, ten-
oportunidades, tensión. Satisfecho, relajado. sión, soledad.
Características de los estilos de comunicación
4.2.1. Evitar decir «sí» cuando se quiere decir «no»
En determinadas situaciones alguien puede intentar transgredir sus dere-

chos personales, por ejemplo el derecho a disponer libremente de su tiempo
libre, o el derecho a su intimidad. Alguien puede pedirle algo que a usted
le consta que tendría que decir «no», y, a pesar de ello, accede, sintiéndose
después culpable por haberlo hecho. En estos casos se dice que esta persona
intenta «manipularle».

El primer paso para poder decir «no» es identificar en la conducta del otro
las tácticas que utiliza para conseguir que acceda a su petición. Habitualmente,
cuando una persona trata de manipular a otra efectúa estos comportamientos:
• Hacer caso omiso cuando usted se niega a acceder a su petición.
• Debatir y cuestionar las razones que se esconden tras su negativa para

tratar así de combatirla mejor.
• Hacerle chantaje emocional, exclamando expresiones como «O haces

esto o eres…».
• Realizar una valoración negativa de la persona a quien intenta manipular.
Cuando perciba alguna de estas situaciones, evite ser manipulado, evite de-
cir «sí» cuando deba decir «no». Para ello puede poner en juego las siguientes
tácticas de asertividad:
1. Esté alerta. Haga un esfuerzo por saber si su interlocutor está utilizando

las tácticas anteriores.
2. Sea firme y reitere la negativa. Su interlocutor debe entender que,

por mucho que insista, su posición es inamovible. Atrévase a decir que
«no» tantas veces como sea necesario. No se sienta incómodo, entienda
que la otra persona está también en su derecho de ser insistente. Pero
recuerde que usted sabe que también tiene el derecho de decir «no».
3. Desarme a su interlocutor. Trate de que su interlocutor se quede

sin recursos haciéndole ver el intento de manipulación que está
empleando. Exprésele lo que está pasando. Hágale entender que sabe
que su demanda es importante para él pero que usted ya ha decidido y
la respuesta es «no».
4. Mantenga la actitud de punto y final. Si todo lo anterior no ha dado

resultado, intente una solución final: «Ya está bien», «No quiero
seguir hablando de este asunto», «Mi posición es no». Puede resultar
exageradamente firme, pero es muy efectiva. Tanto más efectiva es la
estrategia cuanto menos agresiva es la forma en la que transmitimos el
mensaje. Así evitaremos que nuestro interlocutor piense que decimos
«no» porque estamos enfadados, cuando en realidad decimos «no»
convencidos de que es «no».

50 AUTOGESTIÓN
4.2.2. Demandar sin atacar
Todos necesitamos cosas de los demás. Demandar no ha de suponer atacar

al otro. Nuestro interlocutor tiene que entender perfectamente que nuestra
petición no es una exigencia agresiva. Los pasos siguientes pueden ayudar para
realizar una petición de forma asertiva:
1. Llamar al interlocutor por su nombre.

2. Expresar lo de que demanda claramente.
3. Explicar las razones que le llevan a realizar su petición.
4. Invitar a hacer comentarios.
5. Preguntar si necesita algo para cumplir la petición.
6. Acordar los detalles de cuándo o cómo se llevará a cabo, o cuándo
necesitará lo que ha solicitado.
Por ejemplo: (1) Ana, (2) necesito que me hagas un informe de ventas
del 2004. (3) Me lo ha solicitado la dirección para la reunión de mañana
y yo estaré fuera todo el día. (4) ¿Que te parece? (5) Avísame si necesitas
ayuda o alguna información. (6) Por favor, envíamelo por correo antes
de las diez.
Recuerde que para hacer peticiones de manera asertiva y conseguir lo que

queremos sin dañar la relación con otra persona el lenguaje utilizado cumple
una función vital: la de no parecer agresivo. Por ello tenga en cuenta que
debe expresar sus deseos o necesidades con fórmulas similares a «Me gustaría
que...», «Te necesito para...». Igualmente debe evitar disculparse con expre-
siones como «Siento tener que pedirte esto, pero...», «Si no te importase de-
masiado, me harías un favor si...». Tenga claro que usted está en su derecho de
realizar la petición.
4.2.3. Realizar críticas constructivas
Realizar críticas a otras personas acerca de su comportamiento es una for-

ma de enseñarles a mejorar su actuación de cara al futuro. Es un ejercicio que
hacemos habitualmente y, sin embargo, en la mayoría de las ocasiones la per-
sona que recibe la crítica se siente mal porque no expresamos nuestro juicio de
manera constructiva.
Para que una persona sea receptiva a su mensaje (ofrezca feedback o «re-
troalimentación») y tenga en cuenta su opinión, es necesario que formule su

mensaje considerando los siguientes aspectos: concreción, consecuencias, al-

ternativas y coherencia.
1. Concreción. En su valoración de la otra persona céntrese en hechos

concretos. No emita un juicio de identidad general, para ello excluya
el uso del verbo «ser» en oraciones como «Eres un desordenado» y
evite expresiones del tipo «No haces bien nada». Precise, dígales lo
que han hecho («Los apartados del informe que has redactado no están
correctamente ordenados»). Recuerde: céntrese en hechos concretos,
ya que es lo que se puede modificar.
2. Consecuencias. Ofrezca a su interlocutor un panorama de las conse-

cuencias de su conducta. Es decir, explique lo que ha conseguido con su
actuación. De manera tal que a la otra persona le quede claro cuáles
han sido las consecuencias de su conducta («El texto del informe no se
puede comprender, y entonces la directiva no aceptará el proyecto»).
3. Alternativas. Ofrezca ayuda a su interlocutor a través de las alternati-

vas de mejora. Diga con exactitud cómo cree que se puede comportar
su interlocutor en el futuro para lograr unas consecuencias positivas
(«Puedes seguir el esquema o las pautas que concluimos en la reunión,
y antes de volver a redactarlo me puedes pedir consejo»).
4. Coherencia. Sea coherente en su actitud, y que su mensaje no verbal

no contradiga al oral. Comunique lo mismo con las palabras que con su
mirada, su postura, etcétera. De nada vale comentarle a alguien que
estamos muy interesados en ayudarle si no le miramos a la cara para
decírselo, o si se lo decimos al mismo tiempo que estamos haciendo
otra actividad diferente. Recuerde el comportamiento no verbal carac-
terístico de la comunicación asertiva descrito en la tabla de estilos de
comunicación.

52 AUTOGESTIÓN
4.3. Resumen
Adopte un estilo de comunicación asertivo para elaborar sus mensajes, tan-

to para oponerse como para aceptar el comportamiento de otros.
Recuerde que las expresiones asertivas se caracterizan porque tienen en

cuenta los dos puntos de vista de toda comunicación: el propio y el de los de-
más. Es decir, persiga con firmeza su objetivo pero manteniendo o fortalecien-
do una relación positiva con su interlocutor.
Defienda siempre sus derechos, pero preserve a la vez los de su interlocutor:
1. Decir «no». Diga «no» a peticiones no razonables sin sentirse culpable

por ello.
2. Hacer peticiones. Solicite lo que necesita de manera efectiva sin resul-
tar agresivo.
3. Realizar críticas. Exponga aquello con lo que no esté conforme acerca de
la conducta de otros, hágalo de forma constructiva aunque expresando
firmemente su oposición.
Aplique en sus mensajes las cuatro fórmulas asertivas:
1. Usar la primera persona. Exprese sus mensajes siempre en primera

persona de modo que transmitan implicación por su parte: «Opino», «A
mi entender».
2. Hablar desde la opinión personal. Emplee necesariamente verbos como
«creo» o «pienso: «Creo que debes redactar de nuevo el informe ya
que, en mi opinión, carece del rigor necesario».
3. Hablar de alternativas para el futuro. Por ejemplo: «La próxima vez es
mejor que…».
4. Ser concreto, refiérase a cosas y hechos específicos para que el
interlocutor sepa cuál es exactamente el problema. Por ejemplo: «Has
olvidado llamar al Sr. Blázquez».

5
EMPATÍA

5. EMPATÍA
La palabra «empatía» proviene del griego y significa ‘simpatizar’, ‘sentir en

común’. Se describe como la capacidad de una persona para identificarse con lo
que otra siente, lo cual lleva a una mejor comprensión de su comportamiento o
de su manera de tomar decisiones.
En ocasiones se confunde la empatía con tener que estar de acuerdo con lo

que piensa, siente o dice la otra persona. Esto no es exactamente así. La em-
patía se relaciona con entender cómo se siente el otro y hacérselo ver, sin que
ello signifique tener que demostrar acuerdo.
No es necesario pasar por las mismas experiencias que los demás para poder
entenderlos. Lo importante es ser capaces de captar tanto los mensajes verba-
les como los no verbales que alguien nos quiere transmitir. Al mismo tiempo, es
también relevante que nuestro interlocutor se sienta comprendido de manera
única y especial. En este sentido, la empatía se demuestra activamente a tra-
vés de las expresiones verbales, por ejemplo: «Entiendo cómo te sientes», «Me
pongo en tu lugar». Y también a través de señales no verbales, como por ejem-
plo la mirada, el contacto, la sonrisa o sencillamente asintiendo con la cabeza.
No basta con entender a la otra persona sino que hay que demostrárselo con
nuestros gestos y nuestra actitud.

56 AUTOGESTIÓN
La empatía es una habilidad de autogestión muy valiosa para el desarrollo

de las relaciones personales y, por tanto, sirve de apoyo social. Las personas
que se comportan con empatía se muestran abiertas a los sentimientos y ��preo-
cupaciones��
de los demás. Esto les hace ser flexibles y receptivas a la comunica-
ción, por lo que obtienen de los demás su apoyo y ayuda.
En suma, supone una herramienta esencial de comunicación, ya que a todos

nos gusta sentir que se nos escucha con atención y se nos comprende, pues esto
proporciona confianza en uno mismo y seguridad para actuar.
Es importante que reconozca las barreras más frecuentes que suelen impe-
dir este acercamiento entre las personas. Se trata básicamente de errores de
percepción:
• La tendencia a restar importancia a lo que preocupa al otro y a

«subestimar» sus sentimientos.
• Prestar atención con juicios preconcebidos y permitir que nuestras

ideas previas y nuestras creencias influyan a la hora de interpretar lo
que les ocurre a los demás.
• Juzgar a la otra persona e invalidar su capacidad para reaccionar. Res-

ponderle con frases así: «Lo que has hecho está mal», «De esta forma
no vas a conseguir nada».
• Animar sin más, sin verdadera compasión, con expresiones como «No te
preocupes, el tiempo lo cura todo».
• Atribuirse cierta superioridad por haber pasado por las mismas expe-
riencias y haber superado el acontecimiento: «Mira, lo mío fue peor y
conseguí superarlo».
Estas barreras resultan destructivas, ya que bloquean la comunicación con

la otra persona. La clave está en salirse de uno mismo y comprender el contexto
del otro, adentrarse en su situación («ponerse en su piel») para observar cómo
se ven las cosas desde otro punto de vista.
Por tanto, el primer paso para desarrollar la empatía es adoptar una actitud
abierta, predispuesta al entendimiento.
La empatía se expresa a través de tres comportamientos clave:
1. Escuchar activamente.
Consiste en demostrar a la otra persona que le estamos atendiendo y
comprendiendo, que estamos interesados en lo que nos está contando.
La atención se demuestra a través de señales verbales y no verbales. En

la comunicación verbal, por ejemplo, se piden detalles o aclaraciones,

se asiente de vez en cuando. Complementariamente, las señales no
verbales pueden ser por ejemplo el contacto ocular y la orientación del
cuerpo hacia el interlocutor.
2. Explorar mediante preguntas el punto de vista del otro.

La empatía implica ir más allá de lo evidente e indagar los motivos,
los intereses, las necesidades, etc., que hacen a una persona actuar o
pensar de una manera determinada. A través de esas preguntas vamos
a obtener información relevante, al tiempo que facilitamos la comuni-
cación abierta y sincera con nuestro interlocutor.
3. Motivar hacia el cambio.

Para motivar un cambio ha de ayudar a la otra persona a reconocer
sus cualidades haciéndole ver sus logros anteriores. La empatía consis-
te también en demostrar al otro que confiamos en su capacidad para
afrontar una situación desfavorable. De esta forma le ayudamos a abor-
dar el problema desde nuestra objetividad, sirviéndole de guía en el
proceso de planificación de la acción. Con esto potenciamos su motiva-
ción y la confianza en sí mismo.
Resumiendo, las demás personas tienen puntos de vista y reacciones diferen-

tes a las nuestras. Es esencial, pues, tener una buena predisposición para aceptar
la diversidad humana: ser tolerantes y flexibles con los que nos rodean. Es ésta
la actitud más segura para entender lo que subyace en la conducta de los demás,
más allá de los hechos evidentes y observables. Las estrategias para desarrollar
la empatía están relacionadas con la capacidad para entender a los demás, para
comprender los intereses, sentimientos y pensamientos que están detrás del com-
portamiento manifestado por la otra persona.
5.2.1. Demostrar interés y atención
La escucha activa es el proceso mediante el cual el receptor del mensaje

atiende y comprende al interlocutor y además se lo demuestra, ya sea median-
te señales verbales o no verbales.
La persona que escucha activamente le dice al emisor lo que éste ha ex-

presado, destacando el sentimiento que contenía el mensaje. Es importante

58 AUTOGESTIÓN
subrayar que hemos entendido no únicamente lo que nos ha dicho nuestro in-
terlocutor sino también lo que siente. Aunque comprendamos las emociones
de la otra persona, esto no significa que tengamos que estar de acuerdo con lo
que dice o piensa. En la escucha activa se puede hablar, es más, constituye un
elemento clave, pero no se debe interrumpir y no se le ha de restar a la otra
persona el «protagonismo» de la historia.
En la escucha activa se han de utilizar comportamientos verbales y no verbales:
A. Comportamientos verbales
• Aportar comentarios sobre el tema tratado.
• Formular preguntas aclaratorias.

Por ejemplo: «¿A qué te refieres exactamente con...?», «¿Puedes
ponerme un ejemplo concreto de...?».
• Parafrasear. Hacer pequeños resúmenes o síntesis con las palabras

empleadas por el otro mostrando interés y deseo de verificar que se
está entendiendo.
Por ejemplo: «Si te he comprendido bien, lo que quieres decir es...».
• Asentir. Puede asentir con monosílabos y expresiones como «Ya... »,

«Entiendo...».
• Decir frases que hagan ver que es capaz de ponerse en su situación.

Por ejemplo: «Imagino cómo te sientes», «Me pongo en tu lugar»,
«Me hago cargo», etc.
• Emplear expresiones para favorecer la comunicación abierta.

Por ejemplo: «Te escucho...», «¿Y entonces?», «Prosigue, por favor».
B. Comportamientos no verbales
• Mirar a los ojos del interlocutor.

• Orientar la postura hacia el que habla y evidenciar una actitud de
acercamiento, relajada y abierta a la comunicación.
• Crear un clima agradable. Utilice la sonrisa para invitar a la comunicación
y suavizar tensiones.
• Asentir con la cabeza y con expresiones como «Ajá…», «Ya…».
• Mostrar una expresión congruente con el contenido del mensaje de su
interlocutor: sorpresa, tristeza, alegría, etc.

Algunas reglas básicas para mejorar la escucha activa son:
• Tomarse el tiempo necesario para escuchar al otro.

• Liberarse de todo juicio inicial. Aceptar al otro tal y como es, sin
intentar «juzgarlo».
• Concentrarse en prestar atención, evitar distracciones que perturben la
comunicación (por ejemplo el teléfono).
• No interrumpir al interlocutor.
• No anticipar conclusiones.
• Preguntar, pedir detalles, aclaraciones y resumir el contenido esencial.
5.2.2. Tener predisposición para comprender
En toda comunicación es muy importante que mostremos predisposición a

entender el punto de vista de nuestro interlocutor. Hay que examinar y com-
prender un conjunto de emociones, sentimientos y pensamientos que hay tras
el comportamiento observable de la otra persona. Indagando podremos pro-
fundizar en otros pormenores de la situación. Además, hacer preguntas sobre
lo que se está hablando es una buena estrategia para demostrar que se está
escuchando y que se tiene interés. Es una forma de obtener más información o
aclarar dudas y también ayuda a quien habla, y a nosotros, a concretar el tema.
En definitiva, intervenir (sin interrumpir) en la conversación con una pre-

gunta es lo más indicado para hacer ver que estamos interesados en lo que
nuestro interlocutor expresa.
Para ello, en primer lugar, haga evidente su capacidad de comprensión y, en

segundo lugar, focalice la postura del otro.
Para demostrar que entiende cómo se siente el otro emita expresiones

como «Ya veo que…», «Se te ve preocupado por…», «Imagino que te sientes…»,
«Entiendo que…».
Para centrarse en el punto de vista de su interlocutor pregúntele, vaya des-

de lo más general a lo más concreto. Algunos ejemplos son:
• Preguntas abiertas, para iniciar una conversación.

Por ejemplo: «¿Cómo ocurrió?», «¿Qué ocurrió/sucedió?», «¿Qué
tal fue…?».

60 AUTOGESTIÓN
• Preguntas cerradas, para ir de lo general a lo específico y precisar la

información.
Por ejemplo: «¿Qué quieres decir exactamente con…?».
• Preguntas de final abierto, para animar a continuar la conversación.
Por ejemplo: «¿Qué pasó a continuación?» .
• Preguntas aclaratorias.
Por ejemplo: «¿Cómo crees que esto ayudaría a...?».
• Preguntas que suscitan reflexión.
Por ejemplo: «¿Cuáles crees que son las causas de...?».
• Preguntas que fomentan la generación de ideas.
Por ejemplo: «¿Cuáles son las ventajas y desventajas de...?».
• Preguntas que devuelven el protagonismo al receptor.
Por ejemplo: «¿Cuál es tu propia opinión?».
• Preguntas que incitan a la acción.
Por ejemplo: «¿Cómo podríamos mejorar los resultados de...?».
Le proponemos a continuación estas recomendaciones para lograr preguntas

útiles:
1. Utilice las preguntas abiertas para facilitar la comunicación, pero no

convierta la conversación en un interrogatorio, ni fuerce al interlocutor
a dar una respuesta. Ceda un tiempo para la reflexión.
2. Realice preguntas breves, claras y concretas. Haga las cuestiones de
una en una, y nunca varias a la vez. Asegúrese de que la otra persona
ha entendido sus preguntas.
3. Formule preguntas con un claro sentido. Toda interrogación que haga
debe tener un propósito bien definido, por ejemplo promover la
comunicación, pedir detalles, o hacer que el interlocutor tome una
posición determinada respecto a un hecho.
4. Pregunte receptivamente. Debe aceptar la respuesta de su interlocutor,
sea cual sea. No trate de dirigir la respuesta hacia lo que usted piensa
o siente. Trate de ser imparcial.
5. Vuelva a preguntar si se requiere. Realice de nuevo la pregunta o
reformule ésta si considera que no ha obtenido información relevante.
6. Finalmente, emplee las preguntas sólo para obtener información
necesaria acerca del otro.

5.2.3. Ayudar al otro a confiar en sí mismo para iniciar el cambio
Empatizar implica compartir un problema con otra persona y contribuir a

superarlo desde la objetividad. Quien logra ponerse en el lugar del otro demues-
tra que está interesado, no sólo en comprenderle, sino también en ayudarle a
analizar y a superar el problema. La empatía, pues, tiene un claro componente
de motivación hacia la acción a través de la expresión de confianza en el otro.
Colabore con la persona a quien usted desea ayudar. Es conveniente que

esa persona siga un proceso de actuación que a continuación ejemplificamos
en seis pautas: reflexión, identificación, información, planificación, puesta en
práctica y evaluación.
1. Reflexión.
Pregúntele: «¿Qué cambios te gustaría ver hechos realidad?»,
«¿Qué crees que se puede hacer?».
2. Identificación.
Pregúntele: «¿Qué cualidades te ayudarán a conseguirlo?», «Piensa
en aquella ocasión que...», «¿Qué hizo que saliera bien?», «¿Qué
crees que podrías haber hecho mejor?».
3. Información.
Adviértale: «Prepárate, busca información que te ayude a conse-
guir tus metas», ¿Dispones de información acerca de...?», «¿Qué
experiencias similares del pasado han hecho posible...?».
4. Planificación.
Pregúntele: «¿Qué es lo primero que te gustaría conseguir?, ¿cuán-
do?», «¿Qué cambios esperas?», «¿Cómo sabrás que lo has logrado?».
5. Puesta en práctica.
Anímele: «Ahora, ¡ponte en marcha!», «¿Cuándo vas a empezar?,
¿por dónde? ¿cómo?», «¿En qué puedo ayudarte?», «¿Qué necesitas?».
6. Evaluación.
Pregúntele: «¿Cómo vas a medir tu progreso?».

62 AUTOGESTIÓN
5.3. Resumen
Muéstrese abierto y flexible ante los demás. Demuestre que es capaz de

sentirse como lo hacen otros, incluso cuando no comparte sus vivencias ni su
forma de pensar.
La empatía implica ponerse en el lugar del otro, entender cómo se siente y

ayudarle a confiar en sí mismo.
Establezca comunicación empática a través de los siguientes comporta-

mientos:
1. Escuche activamente a través de signos verbales (pedir detalles) y no

verbales (mirada, postura, expresión…).
2. Explore los sentimientos, emociones y actitudes de la otra persona

(pregúntele «¿A qué te refieres?», «¿Qué pasó exactamente?»).
3. Motive a la otra persona para el cambio y hágale ver que es capaz

de conseguir lo que se propone. Facilítele las claves para la acción:
reflexión, identificación, información, planificación, puesta en práctica
y evaluación.
Demuestre interés por la forma de pensar, sentir y comportarse de otros,

incluso cuando no coincida con la suya. Respete las diferencias y libérese de
todo juicio inicial acerca de lo que oye o ve en los demás.

6
ADAPTACIÓN AL CAMBIO

6. ADAPTACIÓN AL CAMBIO
La adaptación al cambio implica la capacidad para asumir y acomodarse

a situaciones diferentes que se producen en su entorno, por ejemplo afrontar
nuevas tareas o variaciones en los procedimientos de trabajo habituales. La
persona que se adapta convenientemente a los imprevistos y a nuevas situacio-
nes entiende que éstos son una forma de acumular experiencia y conocimientos
y por ello es capaz de modificar, con relativa facilidad, su modo de hacer las
cosas.
Quien posee esta capacidad promueve y explora a su alrededor oportunida-

des de éxito y de mejora a través de los cambios.
Sin embargo, sabemos que el ser humano se resiste generalmente a los

cambios pues resulta más seguro seguir haciendo las cosas como de costumbre,
es decir, existe lo que se llama «temor a lo desconocido».
Cuando nos encontramos ante una situación diferente tendemos a resolver-

la apoyándonos en ciertos automatismos que facilitan la toma de decisiones.
Estos mecanismos están fuertemente arraigados en las personas, y son los si-
guientes:

66 AUTOGESTIÓN
• La experiencia previa.
Recurrimos a ella para evaluar las nuevas situaciones, ya que actúa de
soporte sobre el que encajar las perspectivas de la nueva situación.
Solemos regir nuestra conducta por lo que ha funcionado o no ha
funcionado en otras ocasiones.
• Los estereotipos.
Especialmente los estereotipos sociales hacen que se atribuyan
las mismas características a cualquier persona que pertenezca a un
determinado grupo. Por ejemplo: «Los ingenieros son estudiantes muy
listos» o «La informática es difícil de aprender».
• Los esquemas mentales.

Son guiones o formas de pensar basadas en nuestra experiencia previa
que sirven para tomar decisiones sobre el comportamiento a desarrollar
ante una nueva situación. Por ejemplo: Todos tenemos en nuestra
cabeza el «esquema» de cómo se comporta uno en la ópera y de lo
que es posible hacer ahí. Por ello, a pesar de ser la primera vez que
vayamos a una ópera y de que veamos acercarse a un soldado con cara
de pocos amigos y un gran cuchillo en la mano no sentiremos ningún
miedo ni huiremos despavoridamente. Ello se debe a que la escena está
dentro de nuestro «esquema» de qué es una ópera.
• Los hábitos.
Nos ahorran el esfuerzo de estar creando respuestas. Una vez que
se identifica una situación conocida, se recurre al patrón de acción
elaborado para cada caso.
Estos patrones facilitan la toma de decisiones y proporcionan seguridad

en cuanto a las consecuencias de una acción («Si hago esto ya sé lo que va a
ocurrir»). No obstante, los automatismos constituyen unas barreras difíciles de
romper ya que impiden que nos planteemos nuevas alternativas. Esto puede di-
ficultar la evolución y el progreso de una persona puesto que el cambio es algo
natural y necesario para poder evolucionar.
Por eso, la adaptabilidad es una competencia esencial de autogestión. Hoy

más que nunca, el mundo se mueve en un entorno de cambios vertiginosos. Sólo
aquellas personas que sepan adaptarse a estos cambios con rapidez, y aprendan
a aprovechar las oportunidades que ofrecen, podrán desarrollar su trabajo con
éxito. La adaptación es una gran fuente de enriquecimiento para la persona, y,
en un sentido más amplio, también lo es para la organización o el ámbito donde
se genera el cambio.

Finalmente, queremos resaltar que la capacidad para adaptarse a los cam-

bios no sólo se refiere a reaccionar ante ellos y ser capaz de acomodarse fácil
y rápidamente, sino que además implica anticiparse a las variaciones, poder
detectar oportunidades de mejora y aprovecharlas con éxito.
En definitiva, la adaptación al cambio implica la capacidad para aceptar y

acomodarse fácilmente a las nuevas situaciones modificando la forma habitual
de hacer las cosas. La facilidad con que una persona se acomoda a las posibles
eventualidades está muy relacionada con la forma en que interpreta las situa-
ciones cambiantes e imprevistas, y será tanto más flexible y eficaz si mantiene
una actitud abierta.
6.2.1. Mostrarse abierto y positivo
Piense que la predisposición positiva es la mejor forma de sacar provecho

de una situación nueva. Mantenga una actitud abierta y constructiva ante lo
nuevo, anticípese y aproveche cada oportunidad que se le presente. Siga estos
consejos:
• Detecte el cambio.
Aproveche las señales o indicios de que se está produciendo un cambio
e intente predecir las consecuencias de éste en su entorno.
• Busque activamente el cambio.

Muestre interés por lo diferente y pregúntese en qué puede variar y
cómo.
• Actúe y no espere a que las cosas sucedan.

Evalúe los efectos que tendrá cada cambio y prepárese para adecuarse
a él con provecho. Planifique acciones que le permitan sacar beneficio
de las consecuencias positivas y evitar las negativas.
• No se aferre al pasado.
Evite pensamientos como «Siempre lo hemos hecho así y nos ha ido
bien».

68 AUTOGESTIÓN
6.2.2. Informarse
Acuda a fuentes fiables para recopilar información acerca de en qué con-

siste el cambio y de las implicaciones que tendrá. De esta manera reducirá la
incertidumbre respecto a la situación y le será más fácil acomodarse. Tenga en
cuenta que para tener una opinión fiable, la información que reúna ha de ser:
sencilla, comprensible, completa, coherente y estructurada.
Identifique la fuente de cambio para valorar sus características y su im-

pacto. Generalmente, las transformaciones suelen generarse en las siguientes
áreas:
• Estrategias de organización: fines, metas, objetivos, etc.
• Estructura: relaciones formales o informales dentro de la organización,

organigrama, etc.
• Procesos: procedimientos o modelos de funcionamiento, etc.
• Tecnología: equipamientos, medios de comunicación, etc.
• Personas: recursos, gestión, etc.
• Entorno: competencia, sociedad, etc.
6.2.3. Analizar
Intente trabajar sobre la nueva situación:
• Transforme las características del cambio en ventajas o beneficios per-

sonales y profesionales. Identifique cuál será su recompensa.
• Aproveche las oportunidades. Prevea aspectos de los cuales pueda sa-

car provecho y anticípese al futuro; tome la iniciativa de emprender
acciones para adaptarse a la nueva situación.
• Prepárese para hacer frente a las dificultades. Examine sus propias

habilidades y sus limitaciones respecto al cambio (utilice sus habilidades
para adaptarse con seguridad y sea consciente de sus carencias para
que no le supongan un obstáculo).
• Consiga los instrumentos y recursos necesarios para que las modificacio-

nes le reporten éxito.

6.3. Resumen
Los cambios se suceden en nuestras vidas de forma natural y constituyen

fuentes de mejora y progreso. Por ello, la adaptación al cambio es una gran
fuente de enriquecimiento.
Esta habilidad se puede potenciar a través de los siguientes comportamientos:
• Muéstrese abierto y receptivo ante el cambio. Anticípese y aproveche

cada oportunidad que se le presente. Mantenga despierta la atención.
• Recopile información (sencilla, comprensible, completa, coherente y

estructurada) de las características de la nueva situación que le ayude
a reducir su incertidumbre y que facilite su adaptación.
• Prepárese de forma positiva. Anticípese a los acontecimientos, piense

en las dificultades que puede encontrarse y apóyese en sus habilidades
para sacar provecho del cambio.

7
GESTIÓN DEL TIEMPO

7. GESTIÓN DEL TIEMPO
La gestión eficaz del tiempo es uno de los recursos principales para el

desempeño óptimo de cualquier tarea. Se trata de sacar el máximo provecho
de cada actividad invirtiendo en ella el tiempo adecuado.
Son muchos los autores que han escrito sobre este tema. La mayoría suele
coincidir en señalar que la incorrecta gestión del tiempo se debe a factores
como los citados a continuación:
• La carencia de objetivos concretos y previamente definidos.
• La dificultad para distinguir entre lo que es importante y lo que es

urgente.
• La incorrecta organización de la propia agenda de trabajo.
• La inadecuada delegación de tareas.
• El exceso de información para analizar y la información desordenada,

imprecisa o tardía.
• La falta de los recursos necesarios para ejecutar una acción.

74 AUTOGESTIÓN
La correcta administración del tiempo está estrechamente relacionada con

la realización de tres pautas:
• Planificar las actividades.
• Tomar decisiones ante las distintas tareas a realizar.
• Controlar las distracciones o los denominados «ladrones de tiempo».
En cuanto al primer punto, la planificación, hay que señalar que el hecho de

disponer de una visión general de cuáles son las tareas que tiene que realizar
le ayudará a guiar la distribución del tiempo. Es importante emplear el tiempo
justo en cada una de ellas y saber cuándo es el momento más oportuno para
llevarlas a cabo. Si usted dedica el tiempo necesario para planificar su actividad
aumentará la calidad y la eficacia de su trabajo, evitando dificultades y retrasos
innecesarios.
La planificación le servirá en el futuro para evaluar en qué medida ha con-

seguido alcanzar los objetivos que se había propuesto, tanto a corto, como a
medio y largo plazo.
Las metas que se marque en su calendario deben ser alcanzables y flexibles.
Si los objetivos son alcanzables (ni exagerados, ni cortos en su esfuerzo) la

planificación podrá llevarse a cabo de un modo realista.
Si los objetivos son flexibles podrá realizar los ajustes necesarios depen-
diendo de sus necesidades personales.
Por otra parte, tanto a la hora de planificar una tarea como de afrontar un
imprevisto, debe decidir qué hacer, y ello en función de las características de
la tarea. Tenga en cuenta que no todas son igual de importantes ni urgentes
respecto a la consecución de sus objetivos.
Por último, pero no menos relevante, otro factor que incide de forma direc-
ta y negativa para lograr sus objetivos son las distracciones o interrupciones,
también denominadas «ladrones de tiempo». Estas interrupciones en las activi-
dades programadas pueden provocar errores en su trabajo y, por tanto, reper-
cutir en la calidad del mismo. Por ello, también debe incluir las distracciones,
de manera organizada, en su planificación personal.
La correcta planificación y administración del tiempo revierte directamente

en el logro de sus objetivos y en la calidad de su trabajo.

7.2.1. Planificar de manera eficaz
Planificar no es otra cosa que distribuir el tiempo disponible entre el con-

junto de actividades pendientes de realizar de acuerdo a las exigencias de és-
tas. Puede organizar una planificación en función de cuatro niveles temporales:
anual, mensual, semanal y diario.
Mediante la planificación anual somos capaces de detectar puntos conflicti-

vos en nuestra actividad y recordar fechas clave.
Mediante la planificación mensual vamos detallando algo más las tareas

explicitadas en la planificación anual.
Teniendo en cuenta la «semana a la vista», debemos anotar actividades y

citas concretas.
Finalmente, en la planificación diaria ha de establecer una organización

clara de lo que realizará y la forma en que se ha de llevar a cabo.
Un consejo muy importante para la planificación: le será más fácil si emplea

una agenda.
Le ofrecemos ahora una tabla donde puede observar determinadas sugeren-

cias para la realización de su calendario de actividades:
PLANIFICACÍÓN UTILIDADES
ANUAL Detectar aglomeraciones y recordar fechas

importantes.
MENSUAL Detallar y anticipar las actividades indica-

das en la planificación anual.
SEMANAL Anotar las actividades y citas concretas.
Organizar el trabajo diario, la forma de

DIARIA llevarlo a cabo, y controlar factores que
distraen.

76 AUTOGESTIÓN
A. Planificación anual
Reflejando en un calendario anual los acontecimientos, proyectos, citas

o reuniones que usted pueda prever con ese tiempo de antelación, obtendrá
una primera planificación de los objetivos que debe cubrir y cómo organizar
su tiempo al respecto. De esta forma puede conocer con antelación cuáles se-
rán los meses con más trabajo y cuáles los más relajados. En función de estas
apreciaciones podrá asignar tareas en las planificaciones parciales que realice
posteriormente.
Los eventos más habituales que se deben anotar en la planificación anual son:
• Proyectos en los que se prevea que va a estar involucrado a lo largo del

año.
• Reuniones periódicas que usted conoce anticipadamente cuándo se

celebrarán.
• Acontecimientos especiales como la preparación de un congreso, la

asistencia a cursos formativos, etc.
• Acontecimientos periódicos como auditorías, viajes, etc.
• Vacaciones.
B. Planificación mensual
El objetivo primordial es evitar imprevistos, preparar trabajos o eventos de
la planificación anual con suficiente antelación, así como detallar la informa-
ción contenida en la anual.
Las actividades propias que deben contemplarse en la planificación a medio

plazo son:
• Reuniones previstas.
• Citas acordadas.
• Fechas de vencimiento de plazos.
• Tareas concretas relacionadas con los proyectos en los que participa.
• Actividades que es preciso realizar como condición previa para la con-

secución de otras.
• Periodos completos dedicados a una actividad.

C. Planificación semanal
Las tareas se muestran de forma más detallada. Debe reflejar día a día cuá-
les son las actividades a realizar, sin especificar los momentos ni la duración de
las mismas, de tal manera que se vea una agrupación de tareas por día.
Algunas indicaciones para una correcta planificación semanal son:
• Realice la planificación al inicio de cada semana. Esto le permite

aprovechar mejor su tiempo y obtener resultados de calidad.
• Procure que todos los días estén equilibrados en cuanto a carga de

trabajo.
• No olvide dedicar un tiempo a imprevistos y a actividades gratificantes.
D. Planificación diaria
A partir del calendario semanal se programan de forma detallada las se-
siones diarias de trabajo. Se debe concretar aquí cada actividad, incluso par-
tes de la misma y procedimientos para su ejecución. Se asigna una duración
(dedicación prevista) lo más exacta posible dentro del horario de la jornada
laboral. Esta planificación guiará su trabajo y le permitirá aprovechar el tiempo
eficientemente.
Anote en su planificación diaria, por ejemplo:
• Reuniones: fecha, asistentes, asunto.
• Llamadas importantes.
• Actividades de descanso: comidas, pequeñas pausas para relajarse.
• Actividades derivadas de la planificación semanal.
7.2.2. Decidir las tareas y el momento
Para la planificación ha de decidir si es necesario llevar a cabo una acti-

vidad, cuándo y quién debe realizarla. Para tomar este tipo de decisiones de
manera eficaz, tenga en cuenta dos aspectos básicos de una tarea:
• La importancia: el grado en que su realización repercutirá en el logro

de sus objetivos.

a la planificación ha de decidir si es necesario llevar a cabo una actividad, cuándo y quién debe realizarla.
a tomar este tipo de decisiones de manera eficaz, tenga en cuenta dos aspectos básicos de una tarea:
78 AUTOGESTIÓN
 La importancia: el grado en que su realización repercutirá en el logro de sus objetivos.
 La urgencia: el plazo de tiempo en que habrá de ser realizada.

• La urgencia: el plazo de tiempo en que habrá de ser realizada.
Reflexione
exione sobre la importancia sobre la importancia
y la urgencia, y la urgencia,
o no, de cada tarea. En olano,figura
de cada
que tarea.
presentamos a
En la figura que presentamos a continuación se indica la decisión
tinuación se indica la decisión recomendada en función de esta clasificación.
recomendada en función de esta clasificación.
Decidir la adecuada gestión del tiempo
NO
APLAZAR ELIMINAR
URGENTE
HACER DELEGAR
SÍ
SÍ NO
IMPORTANTE
Las tareas que clasifique como NO IMPORTANTES y NO URGENTES 55

elimínelas de su planificación.
Programa de Entrenamiento en habilidades de Autogestión
Las tareas que clasifique como IMPORTANTES y URGENTES realícelas
cuanto antes.
Las tareas que clasifique como IMPORTANTES pero NO URGENTES

aplácelas para otro momento.
Las tareas que clasifique como NO IMPORTANTES pero SÍ URGENTES

deléguelas, es decir, compruebe si alguien las puede realizar en su
lugar con la misma eficacia que usted.

7.2.3. Controlar los «ladrones de tiempo»
Los «ladrones de tiempo» son todas aquellas acciones que nos alejan de
nuestros objetivos, alteran la planificación y, por tanto, impiden o retrasan la
obtención de nuestros objetivos. Sin duda, una ayuda muy eficaz para gestionar
adecuadamente su tiempo consiste en mantener a raya estas interrupciones,
como las llamadas telefónicas, las visitas inesperadas, las entradas de correo
electrónico, etc.
Generalmente las interrupciones se producen por una planificación deficita-
ria, por las demandas de otros y por nuestra falta de disciplina.
• Planificación deficitaria. La planificación personal deficitaria o inexis-

tente nos puede llevar a ocuparnos a menudo de lo que no es importan-
te, dedicando excesiva atención a los imprevistos antes que a las tareas
importantes previamente planificadas.
• Demandas ajenas. En muchas ocasiones la falta de planificación de
otros, su falta de disciplina, etc., nos hacen caer en la trampa de sen-
tirnos obligados a atender a sus demandas.
• Falta de disciplina. Nuestra ausencia de método y rigor en los procedi-
mientos de trabajo es una fuente habitual de situaciones inesperadas
que requieran nuestro tiempo.
Para suavizar el impacto de los ladrones de tiempo puede utilizar las si-
guientes medidas:
1. Agrupar las distracciones.

Las distracciones se deben organizar en un momento de la jornada.
Así, recibir y realizar llamadas, ocuparse de los mensajes o resolver
consultas, deberán estar contempladas en un grupo de actividades pla-
nificadas. De este modo, las interrupciones se concentran en un único
momento del día durante el que dedicará su atención a ellas.
2. Separar el tiempo público del privado.

Comuníqueles a sus compañeros y colaboradores la planificación de su
tiempo. Explique en qué momento podrá atender sus demandas. Por
ejemplo, si un colaborador suyo sabe que le prestará toda su atención
al final de la mañana, no le interrumpirá en otro momento.
3. Limitar el tiempo dedicado para cada distracción.

Intente no extenderse con algunas interrupciones a no ser que sea real-
mente necesario. Muchas veces se dedica un tiempo desproporcionado
a pequeñas tareas que, como consecuencia, llevan al traste la planifi-
cación realizada.

80 AUTOGESTIÓN
7.3. Resumen
La gestión eficaz del tiempo está relacionada con la habilidad para ad-
ministrar los propios recursos empleando en cada tarea la dedicación justa y
necesaria.
Del correcto aprovechamiento del tiempo depende la consecución de nues-

tros objetivos, la calidad de nuestro trabajo y la satisfacción personal por el
logro de las metas.
Teniendo en cuenta que el tiempo pasa rápido, y es irrecuperable, trate de

aprovecharlo al máximo a través de:
• La planificación. Asigne a cada tarea el tiempo adecuado y establezca

una fecha y hora para realizarla. Organice su agenda según la planifica-
ción anual, mensual, semanal y diaria.
• Tomar decisiones. Realice un análisis previo de la importancia y la

urgencia de las tareas previstas. No deje de hacer lo importante y
urgente, delegue lo urgente y no importante y aplace lo no urgente
pero sí importante.
• El control de las interrupciones. Gestione las acciones que le alejan de

sus objetivos y le obligan a alterar la planificación. Agrupe los ladrones
de tiempo por categorías y aplíqueles la dedicación que requieran.

8
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

8. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Decimos que existe un problema cuando la situación presente discrepa de

la situación deseada. Por tanto, solucionar un problema es hallar la respuesta
más adecuada para conseguir ese estado final.
El proceso de resolución de un problema implica analizar objetivamente la

situación de partida, buscar la mejor alternativa y, finalmente, llevar a cabo el
plan de acción que se deriva de la decisión adoptada.
Se entiende por solución eficaz aquella que consigue alcanzar el objetivo.

Si, además, esta solución maximiza otras consecuencias positivas (beneficios)
y minimiza las consecuencias negativas (costes) hablamos de una solución efi-
ciente. Aunque esta última es más completa, no siempre es necesario perseguir
la solución perfecta, en ocasiones será suficiente aplicar una solución eficaz.
El proceso de resolución de un problema pasa necesariamente por dos fases:
1. Análisis del problema. Consiste en elegir, entre las posibles alternativas

de solución, la que se considera más adecuada.
2. Puesta en práctica de la solución. Es el momento de aplicar la solución

escogida y comprobar si se ha logrado reducir la distancia entre la si-
tuación actual y la deseada.

84 AUTOGESTIÓN
Para llevar a cabo con éxito las dos fases mencionadas es de gran utilidad
manejar las habilidades personales que exponemos a continuación: conscien-
cia, objetividad, conocimiento, creatividad, selección de alternativas, petición
de sugerencias y actitud positiva.
• Consciencia. Reconocer que existe un problema es el primer paso para

solucionarlo.
• Objetividad. Analizar claramente la situación es imprescindible para

descubrir la raíz de la misma.
• Conocimiento. Explorar el problema y ampliar los conocimientos acerca

del mismo ayuda a identificar el conjunto de variables que influyen en
él.
• Creatividad. No siempre resulta evidente cuál es la solución. Por ello,

conviene abordar el problema desde distintos puntos de vista, yendo
más allá del camino más obvio.
• Selección de alternativas. Examinar el conjunto de soluciones posibles,

sin invalidar ninguna de antemano, nos ayuda a decidir cuál es la más
adecuada.
• Petición de sugerencias. Indagar otros puntos de vista enriquece nuestra

visión del problema y contribuye a tomar una decisión acertada.
• Actitud positiva. Abordar el asunto de manera constructiva, entendién-

dolo como una oportunidad de mejora, determina, en gran medida, el
éxito en su resultado.
En síntesis, la resolución eficaz de problemas es la capacidad para abordar

situaciones problemáticas de forma constructiva, analizando minuciosamente
la situación inicial y llegando hasta la aplicación efectiva de la decisión adop-
tada.
8.2.1. Emplear el método IDEAR
Este método es un procedimiento sistemático y objetivo para resolver un

problema. La realización de las cinco fases sucesivas que se proponen garanti-
za, en gran medida, el éxito en la aplicación de una solución.

En cada una de estas fases se ha dar respuesta a una serie de cuestiones

encaminadas a encontrar la situación deseada de forma progresiva. Cada letra
del método IDEAR se corresponde con una acción, por eso es fácil de recordar:
Identificar, Definir, Explorar, Actuar, Repasar.
• Identificar el problema supone reconocer su existencia y clasificar el

tipo de obstáculo al que nos enfrentamos.
• Definir el problema es describir exactamente en qué consiste, a qué

y a quiénes afecta y analizar sus causas. Intente contestar a las cinco
preguntas siguientes: quién, qué, dónde, cuándo y por qué.
• Explorar soluciones significa decidir de entre todas las posibles

alternativas, o formas de solucionar el problema, la que resuelve de
manera más eficaz y viable la situación planteada.
• Actuar y aplicar. Una vez tomada la decisión, elabore un plan de acción

para establecer exactamente qué se hará, cuándo, de qué modo y
quién. De esta manera se puede valorar con antelación si la solución
del problema se puede llevar a cabo. Incluso es posible aplicar una
versión preliminar de la solución (un prototipo) para comprobar que se
está siguiendo la dirección adecuada.
• Repasar. Finalmente, revise el proceso completo para cubrir posibles

lagunas y compruebe que la solución elegida es realmente la adecuada.
8.2.2. Utilizar técnicas creativas
La idea de utilizar técnicas creativas surge de la necesidad de encontrar

soluciones diferentes a las que se usan habitualmente cuando éstas ya no re-
sultan útiles. Las sugerencias que le presentamos a continuación le sirven para
encontrar soluciones no evidentes ante un problema: búsqueda de alternativas,
revisión de supuestos, representación gráfica y fraccionamiento.
• Búsqueda de alternativas. El objetivo es explorar y producir el mayor

número de enfoques a un problema. Hay que reorganizar la información
de partida para analizar posteriormente las más satisfactorias. La
conocida técnica de la «lluvia de ideas» puede ser un buen recurso.
• Revisión de supuestos. Los modelos mentales lógicos que se aceptan

como válidos para describir los hechos bloquean a menudo la imaginación
y, en ocasiones, impiden llegar a una solución. La otra opción es
prescindir de la validez de dichos supuestos. Es decir, pregúntese «¿Por

86 AUTOGESTIÓN
qué no hacerlo de este otro modo?». La cuestión invita a poner en duda

lo establecido y a explorar otras posibilidades.
• Representación gráfica. Esta técnica ofrece soluciones creativas cuando

el fin es traer a la realidad una imagen mental. El dibujo refleja la visión
que distintas personas tienen de un mismo problema. De ello resultan
soluciones sugerentes a partir de la comparación de las diferentes
interpretaciones. Al representar gráficamente el planteamiento de un
problema, la alternativa visual ayuda a su solución.
• Fraccionamiento. A partir del fraccionamiento del problema en partes

no evidentes se consigue una reorganización de la información; esto
puede ampliar nuestro punto de vista. Por ejemplo, clasificar a los
empleados de una empresa por el tipo de actividad que realizan y no
por el cargo que desempeñan.
8.2.3. Plan de acción
Consiste en una programación detallada de actividades y recursos necesa-

rios que permiten realizar la decisión adoptada. El plan de acción ha de incluir:
• Qué tareas son necesarias.
• Cuándo hay que realizar cada actividad. Especificar claramente qué se

espera obtener y en qué periodo de tiempo.
• Quién va a responsabilizarse de la ejecución de cada una de ellas.
• Qué recursos y medios se van a necesitar.
• Qué procedimientos se han de seguir.
A la hora de llevar a cabo estas acciones programadas no olvide tener en

cuenta los siguientes cuatro puntos:
1. Proporcionar los recursos según el plan de acción.
2. Establecer los parámetros de medida objetivos. Para estimar hasta

qué punto se están alcanzado los resultados esperados hay que decidir
previamente qué medida objetiva se va a emplear como baremo o
estándar. Por ejemplo, si la solución escogida está encaminada a
aumentar la puntualidad de una compañía aérea, una medida objetiva
sería la diferencia en minutos entre la hora de salida estimada y el
despegue.

3. Realizar un seguimiento del plan de acción. Hay que revisar si los

procedimientos que se están llevando a cabo proporcionan los resultados
previstos, y, en caso contrario, valorar y corregir las discrepancias.
Esta valoración permite, a su vez, optimizar las actuaciones eficaces y
modificar las erróneas.
4. Motivar a los implicados. El éxito final de la resolución de un problema

depende en gran medida de la participación e interés de las partes
implicadas. Para ello, cada persona ha de ser formada e informada de
todo aquello que se va a realizar, cómo y con qué finalidad.

88 AUTOGESTIÓN
8.3. Resumen
La habilidad para solucionar problemas permite afrontar de forma compe-

tente cualquier situación personal, social y profesional. Las estrategias son:
• Método IDEAR: Identificar, Definir, Explorar, Actuar y Aplicar y Repasar.
• Técnicas creativas. Sirven para explorar todas las alternativas posibles

hasta dar con la solución más eficaz para el problema. Estudie la situación
desde otros puntos de vista menos evidentes. Las técnicas creativas
son: búsqueda de alternativas, revisión de supuestos, representación
gráfica y fraccionamiento del problema.
• Plan de acción. Permite aplicar de forma viable y sistemática la so-

lución adoptada. Tenga en cuenta a todas las personas, así como los
recursos y procedimientos necesarios para detallar con exactitud qué
se va a hacer, cuándo y de qué manera.

ANEXOS

Anexo 1: Metodología
Antes de comenzar su periodo de práctica tenga presente las siguientes

sugerencias.
Conozca su nivel
Antes de empezar a trabajar con las habilidades propuestas, medite y rea-
lice una primera estimación del grado en el que utiliza los diferentes compor-
tamientos de las destrezas de autogestión. Ello le va a permitir llevar a cabo la
lectura y el trabajo para cada habilidad de una manera diferente: conociendo
sus puntos fuertes y débiles. Así podrá seleccionar cómo trabajar con cada habi-
lidad, cuál requerirá más tiempo, y, en definitiva, podrá abordar los contenidos
del libro desde una perspectiva única: la suya.
En el anexo 2 dispone de todo el material para realizar esta autoevaluación

y para poder repetirla tantas veces como considere oportuno.
Practique lo aprendido
Lleve a la práctica las estrategias que le presentamos en el libro. Recuerde
que lo que no se practica no se aprende. De nada sirve que domine la teoría

92 AUTOGESTIÓN
acerca de cómo debería actuar en diferentes situaciones en que lleve a cabo

las ocho habilidades de autogestión si no consigue comportarse como dice la
teoría.
Tenga en cuenta que el entrenamiento es un proceso de aprendizaje progre-

sivo y duradero y, en este sentido, la planificación ha de ser una herramienta
abierta en donde ir incorporando sucesivas prácticas.
Se pueden planificar tantas semanas como habilidades se desee practicar.

No obstante, es aconsejable que se dedique una semana completa al entrena-
miento de una única habilidad. Asimismo, una habilidad se puede practicar du-
rante varias semanas, lo cual dependerá del grado de dominio que se pretenda
alcanzar.
Para facilitar esta puesta en práctica hemos preparado el material necesa-

rio. En el anexo 3 («Entrenamiento») le explicamos cómo practicar las habili-
dades y cómo servirse del material diseñado para poder hacerlo sistemática-
mente.
Aprenda más
La orientación práctica del libro y el reducido espacio en el que hemos
querido presentar los contenidos no permite un desarrollo pormenorizado del
tema, si bien hemos seleccionado las técnicas y estrategias de las habilidades
de autogestión que son más útiles, sucintas y claras. Para avanzar más en el
camino que le indicamos, se recomienda consultar la bibliográfica seleccionada
sobre el tema, y que aparece al final de este manual.

Anexo 2: Cuestionario de evaluación general
Cómo realizar la evaluación general
Nuestro planteamiento es preferentemente práctico. Antes de comenzar

con el entrenamiento de las ocho habilidades específicas le sugerimos que rea-
lice una autoevaluación inicial para conocer en qué destrezas se desenvuelve
correctamente o cuáles necesita mejorar respecto de las habilidades tratadas.
Mediante esta evaluación se establece un punto de partida de cara al entre-
namiento que le permitirá saber en qué medida, en la actualidad, es capaz de
aprovechar sus propios recursos para hacer frente a las exigencias del entorno
y detectar, en la práctica, determinadas aptitudes que usted podría desarrollar
de un modo eficiente.
El cuestionario de evaluación está formado por un conjunto de comporta-

mientos relacionados con todas y cada una de las habilidades de autogestión
desarrolladas en el libro. En cada punto se expone un comportamiento compe-
tente, es decir, una actuación que representaría un nivel de desempeño ade-
cuado en una habilidad concreta. Para contestar al cuestionario debe indicar
el grado en el que cree que domina el comportamiento, teniendo en cuenta su
manera habitual de actuar. Se trata de evaluar, a través de sus respuestas, en
qué medida lleva a cabo en la actualidad los comportamientos referidos en el
cuestionario.

94 AUTOGESTIÓN
La escala de respuesta para contestar al cuestionario va desde 1 hasta 10.

El significado de los valores extremos es:
1 No lo domino en absoluto. 10 Lo domino completamente.
Por ejemplo, si se aplica una respuesta de 10 («Lo domino completamen-

te») a la frase «Consigo dominar mis emociones evitando que éstas me hagan
reaccionar de manera impulsiva o agresiva» significa que la persona evaluada
realiza de modo correcto el comportamiento que se expone. Es decir, considera
que, en general, es capaz de dominar sus emociones objetivamente para no
responder de modo impulsivo o destructivo.
Por el contrario, una respuesta de 1 («No lo domino en absoluto») implica

que no practica el comportamiento del enunciado o no lo lleva a cabo con efi-
cacia.
Para responder al cuestionario tenga presente lo siguiente:
1. Lea con máxima atención la frase y valore cómo cree que domina el
comportamiento; es decir, indique si suele actuar como se describe.
2. Marque una casilla en cada fila indicando así su nivel de dominio del
comportamiento descrito. Recuerde: el valor máximo (casilla 10)
indica que aplica y domina por completo el comportamiento, y el
mínimo (casilla 1) refleja lo opuesto, que no domina en absoluto el
comportamiento y por tanto tiene grandes dificultades.
3. Conteste a todas las preguntas y, al finalizar, calcule su puntuación

total sumando los valores de las filas.

Cuestionario
Escala de
COMPORTAMIENTOS respuesta
1-10
1. Conozco bien tanto mis cualidades positivas como mis limitaciones,

lo cual me permite afrontar con seguridad y optimismo nuevas
tareas.
2. No me bloqueo ante el fracaso. Asumo mis propios errores y trato

de solucionarlos, y, al mismo tiempo, aprender de ellos.
3. Consigo dominar mis emociones evitando que éstas me hagan

reaccionar de manera impulsiva o agresiva.
4. Expreso mis peticiones y críticas asertivamente, es decir, sin herir

al otro, pero logrando mi objetivo.
5. Me esfuerzo por entender a otras personas que tienen formas de

pensar, sentir o comportarse distintas a la mía.
6. Exploro y promuevo activamente el cambio en mi entorno pues lo

considero una fuente de mejora y aprendizaje.
7. Empleo el tiempo adecuado en realizar mis actividades obteniendo

resultados de calidad.
8. Propongo diferentes soluciones válidas a un problema y analizo

cuál puede ser la más eficaz sin limitarme a lo que parece más
evidente.
Puntuación total

96 AUTOGESTIÓN
Corrección del cuestionario
Para obtener la puntuación total del cuestionario sume las puntuaciones de

las ocho filas y anote el resultado en la casilla correspondiente a «Puntuación
total». Esta cifra indicará su nivel general de destreza en las habilidades.
Para interpretar esta puntuación tenga en cuenta las siguientes recomen-

daciones:
Ítems y capítulos del libro
Utilice esta información para relacionar su puntuación en las diferentes

preguntas con los aspectos trabajados en los capítulos del libro.
Si obtiene puntuaciones bajas en el ítem 1, el capítulo «Autoconfianza»,

le será de gran utilidad para mejorar su nivel en esta habilidad.
Si obtiene puntuaciones bajas en la segunda cuestión, trabaje con el

capítulo «Afrontar el fracaso».
Si obtiene puntuaciones bajas en el ítem 3, el capítulo acerca de «Auto-

control» le será muy útil.
Si obtiene puntuaciones bajas en el ítem 4, trabaje el capítulo «Asertivi-

dad».
Si obtiene puntuaciones bajas en el ítem 5, el capítulo sobre «Empatía»

le permitirá mejorar su nivel de habilidad.
Si obtiene puntuaciones bajas en el ítem 6, el capítulo «Adaptación al

cambio» le ayudará en su proceso de mejora.
Si obtiene puntuaciones bajas en la cuestión número 7, trabaje sobre el

capítulo «Gestión del tiempo».
Si obtiene puntuaciones bajas en el ítem 8, el capítulo sobre «Solución

de problemas» le permitirá mejorar su nivel de habilidad.

Puntuación total
Refleja el nivel en el que manifiesta las habilidades trabajadas en el

libro. Observe esta puntuación para tener una «idea general» de su nivel en
el desarrollo de la habilidad.
Hasta 24 puntos: no domina casi la totalidad de los comportamientos

referidos. Presenta numerosas áreas donde necesita mejorar. Comience tra-
bajando sobre los comportamientos donde ha obtenido un resultado más
bajo. Tenga paciencia y sea persistente.
Entre 25 y 40 puntos: ha indicado un nivel medio en los enunciados pro-

puestos. Manifiesta así áreas a mejorar en sus habilidades de autogestión.
Comience a trabajar sobre aquellos comportamientos con puntuaciones más
bajas.
Entre 41 y 64 puntos: en general, se ha valorado por encima de la media

en muchas de las conductas presentadas. Manifiesta un buen nivel de desa-
rrollo en las habilidades para la autogestión. No obstante, observe cuáles
son sus puntuaciones más bajas y trabaje sobre esos comportamientos.
Más de 65 puntos: manifiesta un nivel muy alto. Ha respondido que do-

mina bien casi la totalidad de los comportamientos eficaces en la autoges-
tión. Aún así, repase las estrategias presentadas para trabajar aquellas que
podría perfeccionar.
Registro de evaluaciones
Le aconsejamos que realice evaluaciones generales periódicamente. Puede
usar el siguiente registro de evaluación para anotar los resultados de sucesivas
evaluaciones generales. Esto le permitirá comprobar su evolución con respecto
a las habilidades abordadas en el programa. Anote en cada columna la fecha
de evaluación y en cada fila la puntuación que se corresponde con su respuesta
acerca del comportamiento. Anote en la última fila la puntuación total resul-
tante de la suma de todas las casillas de una misma columna.

98 AUTOGESTIÓN
COMPORTAMIENTOS Fecha de evaluación
1. Conozco bien tanto mis cualidades positivas

como mis limitaciones, lo cual me permite
afrontar con seguridad y optimismo nuevas
tareas.
2. No me bloqueo ante el fracaso. Asumo mis

propios errores y trato de solucionarlos, y, al
mismo tiempo, aprender de ellos.
3. Consigo dominar mis emociones evitando

que éstas me hagan reaccionar de manera
impulsiva o agresiva.
4. Expreso mis peticiones y críticas

asertivamente, es decir, sin herir al otro
pero logrando mi objetivo.
5. Me esfuerzo por entender a otras personas

que tienen formas de pensar, sentir o
comportarse distintas a la mía.
6. Exploro y promuevo activamente el cambio

en mi entorno pues lo considero una fuente
de mejora y aprendizaje.
7. Empleo el tiempo adecuado en realizar

mis actividades obteniendo resultados de
calidad.
8. Propongo diferentes soluciones válidas a un

problema y analizo cuál puede ser la más
eficaz sin limitarme a lo que parece más
evidente.
Puntuación total

Anexo 3: Entrenamiento
El entrenamiento es el proceso mediante el cual ponemos en práctica aque-

llo que hemos aprendido con el objetivo de que las estrategias asimiladas a lo
largo de los capítulos del libro se incorporen a nuestro repertorio habitual de
comportamientos. Así, el entrenamiento es un proceso de aprendizaje progre-
sivo y duradero.
Hemos diseñado una «ficha de entrenamiento» para cada uno de los capítu-
los trabajados en el libro, a fin de que lleve a la práctica los comportamientos
que le harán mostrarse eficaz en cada una de las habilidades. Como verá más
adelante, le facilitamos también una plantilla para realizar una gestión integra-
da de su proceso de entrenamiento.
En el siguiente ejemplo están comentados los diferentes aspectos que com-

ponen una ficha de entrenamiento.

100 AUTOGESTIÓN
Comportamientos
130 HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
Me muestro abierto e interesado por lo nuevo,
Comportamientos que son objeto de 1. Evaluar. me pregunto activamente qué se puede cambiar
entrenamiento para la habilidad 2: para mejorar y cómo hacerlo.
coordinación de esfuerzos.
Analizo el fracaso constructivamente, y me

2. Analizar. Comportamientos
centro en aquellas causas que se pueden
cambiar en el futuro.
1. Orden. Cuido el orden de las palabras, frases y párrafos de ma-
nera que los mensajes que transmito son fácilmente com-
Me para
prensibles atribuyo con objetividad la parte del
los demás.
Comportamientos que son
3. Atribuir. fracaso que me corresponde y lo utilizo para
objeto de entrenamiento 2. Claridad. Utilizo mejorar
expresiones y palabras claras, sencillas y naturales para
y aprender.
para la habilidad 1: utilizar lograr que el mensaje se reciba con toda la delidad posible.
el lenguaje con corrección.
3. Precisión. Empleo aquellas palabras necesarias para emitir el mensaje.
Cada frase y cada palabra tienen sentido propio, por lo que
mis mensajes
Describa brevemente no dan lugar
la situación en aque
distintas interpretaciones.
le conviene entrenar los
Ejemplo de una situación en la que
comportamientos:
una persona va a poner en práctica
los comportamientos de la habilidad. Análisis inicial para la puesta en ejecución del nuevo proyecto.
Ejemplo de una situación en Describa brevemente la situación en que le conviene entrenar los
la que una persona va a po- comportamientos:
ner en práctica los compor-
tamientos de la habilidad. Presentación de la propuesta anual de objetivos al equipo comercial
Autoevaluación INICIAL Autoevaluación FINAL

10 10
9 9
Ejemplo de autoevaluación: nivel de 8 x 8 x
dominio expresado por la persona
Ejemplo
antes y después delde autoevaluación:
entrenamiento 7 7
nivel de dominio expresado
de la habilidad. 6 6 x x
por la persona antes y des-
5 5
pués del entrenamiento de
la habilidad. 4 x 4
3 x 3
2 2
1 1
1 2 3 1 2 3
Comportamientos Comportamientos
Periodo reservado para la Plani cación: anote aquí

Planificación: anote fechalaprevista
la aquí fecha para el entrenamiento.
prevista para el
puesta en práctica de la ha- entrenamiento.
Periodo reservado para la Semana del 23 de octubre
bilidad.
puesta en práctica de la habilidad.
Semana del 12 de abril

Para entrenar efectúe los siguientes pasos según el orden establecido:
Los comportamientos, objeto de su entrenamiento, reflejan lo

presentado en la descripción de la habilidad y las estrategias
de ayuda para la práctica que se muestran en cada capítulo.
1. Estudiar los
Por tanto, la realización eficaz de estos comportamientos supone
comportamientos.
también la manifestación adecuada de la habilidad. Estudie el
significado de los comportamientos y las estrategias que deberá
emplear para ponerlos en práctica.
Anote, para los comportamientos propuestos, la situación o

2. Situación de
situaciones en las que va a poner en práctica las estrategias
entrenamiento.
aprendidas.
Realice la autoevaluación inicial teniendo en cuenta su grado de

3. Autoevaluación inicial. dominio de los comportamientos, así tendrá una valoración del
punto de partida.
Anote la fecha o fechas en las que va a trabajar los comportamientos

en las situaciones fijadas anteriormente. Puede ayudarse de la «hoja
4. Planificación.
de gestión integrada del entrenamiento» que le proporcionamos
más adelante.
Practique. Ponga en marcha las estrategias aprendidas en las

5. Práctica en situación situaciones que ha determinado y en las fechas que ha planificado.
real. Sea consciente de su práctica, es decir, haga un esfuerzo especial
para actuar según las estrategias mostradas.
Una vez finalizado el periodo de entrenamiento vuelva a la ficha

de registro de las evaluaciones y complete su evaluación final.
Tras la evaluación final de cada habilidad, estudie sus resultados
y decida la siguiente acción a realizar:
6. Autoevaluación final. • Entrenar de nuevo la habilidad en la misma situación para

mejorar su actuación.
• Practicar la habilidad en una situación distinta para generalizar
su aprendizaje.
• Practicar otra habilidad distinta a la que ya domina.
Anote todos los datos relativos al entrenamiento en la «hoja

7. Gestión integrada del
de gestión integrada del entrenamiento» para poder tener una
entrenamiento.
visión completa de todo su proceso.

102 AUTOGESTIÓN
Hoja de gestión integrada del entrenamiento

Hoja de gestión integrada del entrenamiento
FECHA HABILIDAD SITUACIÓN EVALUACIÓN DEL ENTRENAMIENTO
INICIAL FINAL
SEMANA
Comportamiento 1
1
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4
INICIAL FINAL
SEMANA
Comportamiento 1
2
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4
INICIAL FINAL
SEMANA
Comportamiento 1
3
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4
INICIAL FINAL
SEMANA
Comportamiento 1
4
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4
INICIAL FINAL
SEMANA
Comportamiento 1
5
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4
INICIAL FINAL
SEMANA
Comportamiento 1
6
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4
77
Programa de Entrenamiento en habilidades de Autogestión


Ficha 1. Autoconfianza
Ficha 3. Informar, enseñar y expresar emociones
Ficha 1. UtilizarComportamientos
el lenguaje con corrección
Comportamientos
Ficha 1. Utilizar Trato eldelenguaje

detectar ycon
Comportamientos corrección
analizar objetivamente mis
1.
1. Preparar
Detectarely analizar.
Preparo los cualidades
contenidos que voy a transmitir,
positivas para lo cual
y mis limitaciones tengo
para cada en tarea
cuenta
mensaje. qué quiero adecir, la quea me enfrento.
quién y
Comportamientoscómo.
1. Informar
2. Orden. con CuidoUtilizo
el orden unde las palabras,
lenguaje frases
preciso, y párrafos
ordenado, de manera
claro que Yloscompruebo
y objetivo. mensajes
ecacia. que transmito
que mi sonAntes
mensajefácilmente
hadesidocomprensibles
actuar
recibido paraalospensar
me correctamente
paro demás. en actuaciones
preguntando y escu-
2. Detenerse a pensar.
1. Orden. Cuidochando
el orden al de lasdepalabras,
similares
otro frases y para
delactiva.
forma pasado párrafos de manera
entender que soy
de qué los mensajes
capaz.
2. Claridad. Utilizo expresiones
que transmito y palabrascomprensibles
son fácilmente claras, sencillas y naturales
para los demás.para lograr que el
3. Enseñar Cuando
mensaje enseño
se reciba conalgo
todaa alguien me aseguro
la delidad posible.de emplear un lenguaje claro,
adecuadamente.
2. Darse
Claridad. preciso
Utilizo expresiones Durante
y ordenado, la ejecución
adecuándolo
y palabras denecesidades
a las
claras, sencillas lay tarea me digo
delpara
naturales mensajes
interlocutor
lograr para
que el
3. ánimos.
3. Precisión. Empleo aquellas palabras necesarias para emitirde
el hacerlo».
mensaje. Cada frase y cada
que
mensaje se reciba
se recibapositivos
de modo
con toda como «Soy
correcto.
la delidad capaz
posible.
palabra tienen sentido propio, por lo que mis mensajes no dan lugar a distintas
4. Expresar Cuando expreso unanecesarias
emoción,para ya sea positiva o negativa, lo hago de
3. Precisión. interpretaciones.
Empleo aquellas palabras
Después de mi actuación emitir
meel felicito
mensaje. Cada
por losfrase y cada
logros y
4. Analizar
emocionesy de manera
palabra tienenasertiva,
sentido
analizo para
en transmitir
propio, por he
qué lo quemimis
mensaje
fallado parasin
mensajes perjudicar
no mi relación
dan lugarobjetivos
plantearme a distintas
recompensarse.
manera asertiva. con el otro.de mejora.
interpretaciones. Situación
Situación
Autoevaluación
Autoevaluación INICIAL
INICIAL Autoevaluación
AutoevaluaciónFINAL
FINAL
10 10 10 10
9 9 Autoevaluación INICIAL 9 9
Autoevaluación FINAL
10
8 10
8
8 8
7 79 7 7
9
6 68 6 6
8
5 57 5 5
7
4 46 4 4
6
3 35 3 3
5
2 24 2 2
4
1 13 1 1
3
2 12 23 34 2
1 1 1 2 2 3 3 4
1 Comportamientos 1 Comportamientos
1 2 3 1 2 3
Plani
Planicación
cación fecha
Planificación: fechaprevista
fecha prevista
prevista
Planicación fecha prevista

104 AUTOGESTIÓN
PROGRAMADEDEENTRENAMIENTO
PROGRAMA ENTRENAMIENTO 133
133
Ficha 2. Afrontar el fracaso

Ficha 1.
Ficha 1. Utilizar
UtilizarComportamientos
el lenguaje
lenguaje con
con corrección
corrección
Ficha 1. Utilizar elellenguaje con corrección
Me Comportamientos
muestro abierto e interesado por lo nuevo, me
Comportamientos
Comportamientos
1. Evaluar. pregunto activamente qué se puede cambiar para
mejorar y cómo hacerlo.
1. Orden. Cuido el orden de las palabras, frases y párrafos de manera que los mensajes
1.1.Orden.
Orden. Cuidoelelorden
Cuido ordendedelas
laspalabras,
palabras,frases
que transmito son fácilmente
frasesy ypárrafos
comprensibles
párrafosdedemanera
manera que los mensajes
para los demás.que los mensajes
quetransmito
que transmitoson
sonfácilmente
fácilmentecomprensibles
comprensiblespara paralos
losdemás.
demás.
Analizo el fracaso constructivamente, y me centro en
2. Analizar.
2. Claridad. Utilizo expresiones y palabras claras, sencillas y naturales para lograr que el
2.2.Claridad.
Claridad. Utilizoexpresiones
Utilizo expresiones aquellas
ypalabrascausas
palabras claras,que se pueden
sencillas cambiar
y ynaturales
naturales enlograr
para el futuro.
lograr queelel
mensaje se recibaycon toda laclaras,
delidad sencillas
posible. para que
mensajesesereciba
mensaje recibaconcontoda
todalaladelidad
delidadposible.
posible.
3. Precisión. Empleo aquellas palabras necesarias para emitir el mensaje. Cada frase y cada
3.3. Precisión.
Precisión.
3. Atribuir.
Empleoaquellas
Empleo aquellas palabras
palabra tienen palabras
sentido
necesarias
Me atribuyo conpara
necesarias
propio, por lo
para
que
emitirelelmensaje.
objetividad
emitir mensaje.
la
mis mensajes
Cadafrase
parteCada
del
no dan lugar
frasey ycada
fracaso cada
que
a distintas
palabratienen
palabra me propio,
tienensentido
sentido corresponde
propio,por yque
porloloque lomis
utilizo parano
mismensajes
mensajes mejorar
nodan
danlugary aprender.
lugar a adistintas
distintas
interpretaciones.
interpretaciones.
interpretaciones.
Situación
Situación
Situación

AutoevaluaciónINICIAL
Autoevaluación INICIAL AutoevaluaciónFINAL
10 10
1010 1010
9 9
99 99
8 8
88 88
7 7
77 77
6 6
66 66
5 5
55 55
4 4
44 44
3 3
33 33
2 2
22 22
1 1
11 11
1 2 3 1 2 3
11 22 33 11 22 33
Comportamientos
Comportamientos
Planicación fecha
Planificación: fecha prevista
prevista
Plani
Plani caciónfecha
cación fecha prevista
prevista

Ficha 3. Autocontrol
Ficha
Ficha1.
1.Utilizar
Utilizarelellenguaje
lenguajeconconcorrección
corrección
Comportamientos
Comportamientos
Empleo técnicas de autocontrol, por ejemplo, «contar
Comportamientos
1. Detenerse a pensar. hasta diez», para impedir reaccionar de manera
1. Orden. Cuido el orden impulsiva o agresiva.
de las palabras, frases y párrafos de manera que los mensajes
1. Orden. que transmito
Cuido el orden son fácilmente
de las palabras,comprensibles para de
frases y párrafos losmanera
demás. que los mensajes
que transmito son fácilmente comprensibles para los demás.
2.2.Analizar.
Claridad. Analizo
Utilizo expresiones con objetividad
y palabras qué está
claras, sencillas sucediendo
y naturales y por que
para lograr qué.el
2. Claridad. mensaje
Utilizo se reciba con
expresiones toda la claras,
y palabras delidad posible.y naturales para lograr que el
sencillas
mensaje se reciba con toda la delidad posible.
3.3.Precisión. Empleo aquellas palabras necesarias para emitir el mensaje. Cadasinfrase y cada
3. Responder
Precisión. conpalabraaquellas
Empleo Expreso
tienen sentido
palabras abiertamente
propio, por lopara
necesarias mi mensajes
que mis punto
emitir denovista
dan
el mensaje. Cadalugar aresultar
distintas
frase y cada
asertiviad.palabra tienen sentido
interpretaciones.
palabra
propio,
agresivo
tienen sentido
por lo que misla
y considerando
propio,
mensajes
opiniónnodel
por lo que mis mensajes
danotro.
no dan
lugar a distintas
lugar a distintas
interpretaciones.
interpretaciones.
Situación
Situación
Situación

10Autoevaluación INICIAL 10 Autoevaluación FINAL
10 10
109 109
9 9
98 98
8 8
87 87
7 7
76 76
6 6
65 65
5 5
54 54
4 4
43 43
3 3
32 32
2 2
21 21
1 1
1 1 2 3 1 1 2 3
1 2 3 1 2 3
1Comportamientos
2 3 1Comportamientos
2 3
prevista
Plani cación fecha prevista

106 AUTOGESTIÓN
Ficha 4. Asertividad
Ficha1.
Ficha 1.Utilizar
lenguaje con corrección
Comportamientoscon corrección
Ficha 1. Utilizar el lenguaje con corrección
Comportamientos
Comportamientos
Ante las estrategias manipulativas de otros, me
1. Decir «no». Comportamientos
muestro firme y consigo decir «no» a peticiones no
1. Orden. Cuido el orden de razonables.
las palabras, frases y párrafos de manera que los mensajes
2. Claridad. que transmito
Utilizo sonMe
expresiones fácilmente
y palabras
muestro comprensibles
claras, al para
sencillas lospeticiones,
demás.
y naturales para lograr que mi
el
mensaje se reciba
2. Hacer peticiones. con toda la asertivo hacer
delidad posible. y logro
mensaje se recibaobjetivo
con toda sin
la dañar
delidadlaposible.
relación con la otra persona.
mensaje
3. Precisión. Empleo se reciba
aquellas con toda
palabras la delidad
necesarias para posible.
emitir el mensaje. Cada frase y cada
3.
3. Realizar
Precisión.críticas
interpretaciones.
Empleo Realizo críticas
aquellas palabras necesariasconstructivas
para emitir elprocurando nofrase
mensaje. Cada molestar
y cada
interpretaciones.
asertivas. palabra tienen sentidoa otros.
propio, por lo que mis mensajes no dan lugar a distintas
Situación
Situación

10 10
10 10
9 Autoevaluación INICIAL 9 Autoevaluación FINAL
9 9
108 108
8 8
97 97
7 7
86 86
6 6
75 75
5 5
64 64
4 4
53 53
3 3
42 42
2 2
31 31
1 1
2 1 2 3 2 1 2 3
1 2 3 1 2 3
1 2 3 1 2 3
prevista

Ficha 5. Empatía
Ficha 1.Utilizar
Ficha Utilizar ellenguaje
lenguaje concorrección
corrección
Ficha1.
1. Utilizarel
el lenguajecon
Comportamientoscon corrección
Comportamientos
Comportamientos
1. Escuchar Comportamientos
Demuestro a mi interlocutor que lo escucho activamente,
activamente. es decir, que estoy interesado en entenderle.
1. Orden. Cuido el ordenson
que transmito de fácilmente
las palabras, frases y párrafos
comprensibles para de
los manera
demás. que los mensajes
que transmito sonUtilizo
fácilmente comprensibles
las preguntas para los demás.
como yherramienta
2.2.
Claridad. Utilizo expresiones y palabras
Indagar. Utilizo claras, sencillas naturales parapara
lograrobtener
que el
2. Claridad. expresionesmásy palabras claras,acerca
información sencillas
dely punto
naturales
de para
vistalograr que el
a explorar.
2. Claridad. Utilizo
mensajeexpresiones y palabras
se reciba con toda la claras,
delidadsencillas
posible.y naturales para lograr que el
3. Precisión. Empleo aquellas palabras necesarias para emitiraelconfiar
mensaje.enCada frase y cada
3.3. TransmitirEmpleo
Precisión. palabra aquellas Ayudo
palabras
tienen sentido anecesarias
la otra
propio, por lopersona
para emitir
que mis el mensaje.
mensajes sí
no danCada misma
lugarfrase y para
cada
a distintas
palabra
seguridad.palabra tienen sentido propio,
promover por
el porlo que
cambio. mis mensajes no dan lugar a distintas
tienen sentido
interpretaciones. propio, lo que mis mensajes no dan lugar a distintas
interpretaciones.
interpretaciones.
Situación
Situación
Situación

10 10
109 109
9 9
98 98
8 8
87 87
7 7
76 76
6 6
65 65
5 5
54 54
4 4
43 43
3 3
32 32
2 2
21 21
1 1
1 1 2 3 1 1 2 3
1 2 3 1 2 3
1Comportamientos
2 3 1Comportamientos
2 3
prevista

108
PROGRAMA
PROGRAMA DEDE ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO AUTOGESTIÓN
133
133
Ficha 6. Adaptación al cambio

Ficha 1. Utilizarelellenguaje
Ficha 1. Utilizar lenguajeconconcorrección
corrección
Comportamientos
Comportamientos
Comportamientos
Me muestro abierto e interesado por lo nuevo, me
Comportamientos
1. Estar alerta. pregunto activamente qué se puede cambiar para
1.1.Orden.
Orden. Cuidoelelorden
Cuido ordendedelaslaspalabras,
palabras,frases
mejorar y cómo
frasesy ypárrafos
hacerlo.
párrafosdedemanera
maneraque queloslosmensajes
mensajes
quequetransmito
transmitosonsonfácilmente
fácilmentecomprensibles
comprensiblespara paraloslosdemás.
demás.
2.
2. 2.Claridad.
Claridad. que
Utilizo transmito
Utilizo son
expresiones
expresiones fácilmente
y ypalabras
Recopilopalabras comprensibles
información
claras, para
claras,sencillas
sencillas
acerca los demás.
y ynaturales
naturales
del paralograr
cambio
para lograr
y de que
que elel
sus
Informarse.
mensajesesereciba
mensaje reciba contoda
todalaladelidad
implicaciones.
con delidadposible.
posible.
3. Precisión. mensaje
3. Precisión. Empleo se reciba
Empleoaquellas
aquellas con toda
palabras
palabras la delidad
necesarias
necesarias para
para posible.
emitirelelmensaje.
emitir mensaje.Cada
Cadafrase
frasey cada
y cada
palabra tienen Analizo
sentido detalladamente
propio, por lo que el
mis cambio
mensajes y
no las
dan ventajas
lugar a que
distintas
3. Precisión. palabra
Empleotienen sentido
aquellas propio,
palabras por lo que
necesarias para mis mensajes
emitir no dan Cada
el mensaje. lugar frase
a distintas
y cada
3. Analizar. interpretaciones.
interpretaciones. éste me reportará, así como la forma de hacer frente a
palabra tienen sentido propio,dificultades.
las posibles por lo que mis mensajes no dan lugar a distintas
interpretaciones.
Situación
Situación
Situación
Autoevaluación
Autoevaluación INICIAL
INICIAL Autoevaluación
FINAL
9109 9109
8 98 8 98
7 87 7 87
6 76 6 76
5 65 5 65
4 54 4 54
3 43 3 43
2 32 2 32
1 21 1 21
1 11 22 33 1 11 22 33
Comportamientos
Comportamientos
1 2 3 1 2 3
Plani
Plani caciónfecha
cación
prevista
fecha prevista

PROGRAMADE
PROGRAMA DEENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO 133 109
Ficha 7. Gestión del tiempo

Ficha1.
Ficha 1.Utilizar
lenguajeconconcorrección
corrección
Comportamientos
Comportamientos
Comportamientos
Me ajusto a una planificación a corto, medio y largo plazo,
1.1.Orden. Cuido el orden de
Planificar tareas. las palabras,
asignando frasesactividad
a cada y párrafos el
de manera
tiempo que
de los mensajes
dedicación
que transmito son requerido.
fácilmente comprensibles para los demás.
1. Orden. que transmito
Cuido el ordensondefácilmente comprensibles
las palabras, para los
frases y párrafos dedemás.
manera que los mensajes
2. Claridad. Utilizo expresiones
que transmito son y palabras
fácilmente claras, sencillas
comprensibles paray naturales
los demás. para lograr que el
2. Claridad. Utilizo expresiones y palabras claras, sencillas
Estudio la importancia y la urgenciay naturales para
de mislograr
tareasquepara
el
2. Tomar
2. Claridad. decisiones.
mensaje se recibatomar
con decisiones
toda la delidad eficaces
posible. (qué hacer o no, delegar
Utilizo expresiones y palabras claras, sencillas y naturales para lograr que el o
Empleo aquellas posponer).
se recibapalabras necesarias
con toda la delidadpara emitir el mensaje. Cada frase y cada
3. Precisión. Empleo aquellas palabras necesarias para posible.
emitir el mensaje. Cada frase y cada
palabra
3. Precisión. Empleo tienen sentido propio, por lo que mis mensajes no dan Cada
lugar frase
a distintas
interpretaciones.Controlo eficazmente emitir
aquellas
3. Controlarinterpretaciones.
palabras necesarias para el mensaje.
las interrupciones para que no
y cada
palabra
distractores. tienen sentido propio, por lo que mis mensajes no dan
impidan o retrasen la consecución de mis objetivos. lugar a distintas
Situación
Situación

10 10
10 Autoevaluación INICIAL 10 Autoevaluación FINAL
9 9
910 910
8 8
89 89
7 7
78 78
6 6
67 67
5 5
56 56
4 4
45 45
3 3
34 34
2 2
23 23
1 1
12 12
1 2 3 1 2 3
1 1 2 3 1 1 2 3
Comportamientos
1 2 3 Comportamientos
1 2 3
prevista

PROGRAMA
110 DE ENTRENAMIENTO 133
AUTOGESTIÓN

Ficha 8. Solución del problemas
Ficha 1. Utilizar Comportamientos
Comportamientos
1. Orden. Ficha
Cuido1.
el orden de Comportamientos
Utilizar el lenguaje
las palabras, con corrección
frases y párrafos de manera que los mensajes
Defino exactamente cuál es el problema, a quiénes
1. Definir elCuido
1. Orden. problema. las Comportamientos
el orden deafecta
palabras,
y cómofrases y párrafos
quedaría de manera que los mensajes
resuelto.
2.1.Claridad.
Orden. Cuido expresiones
Utilizo el orden de ylaspalabras
Exploro palabras, frasessencillas
claras,
y adopto y párrafos
la de que
manera
y naturales
solución quelograr
para
más los mensajes
que el
eficazmente
Empleo
que seaquellas
transmito son palabras
toda necesarias
fácilmente delidadpara
la comprensibles emitir ellosmensaje. Cada frase y cada
2. Explorar soluciones. reciba con
resuelve el problema depara
posible.entre demás.
todas las alternativas
palabra tienen sentido
posibles. propio, por lo que mis mensajes no dan lugar a distintas
3.2.Precisión.
Claridad. Empleo
Utilizo expresiones
aquellas
interpretaciones. y palabras
palabras claras,
necesarias sencillas
para emitir ely mensaje.
naturales Cada
para frase
lograry que
cadael
mensaje
palabra se reciba
tienen sentidoconpropio,
toda lapordelidad posible.
lo que mis mensajes no dan lugar a distintas
interpretaciones.
3.3.Precisión.
Establecer la
Empleo aquellasElaboro un plan de
Situación
palabras necesarias acción
para emitir(qué, quiénCada
el mensaje. y cómo)
frase y para
cada
solución. palabra tienen sentido
hacer propio,
operativa por la solución
lo que y llevarla
mis mensajes a lalugar
no dan práctica.
a distintas
Situación

10
Autoevaluación INICIAL 10
10 9 10 9
9 8Autoevaluación INICIAL 9 8 Autoevaluación FINAL
8107 8107
7 96 7 96
68 68
5 5
57 57
4 4
46 46
3 3
35 35
2 2
24 24
1 1
13 13
1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 1 2 3
1 2 3 1 2 3
Plani
Comportamientos cación
Planificación:
Plani cación fecha
fecha
fecha prevista
prevista Comportamientos
prevista

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ZACCAGNINI, José Luis, Qué es inteligencia emocional: la relación entre

pensamientos y sentimientos en la vida cotidiana, Madrid: Biblioteca Nueva,
2004.

e-
ISBN:
978-
84-
8344-
288-
3

Programa de Entrenamiento de Habilidades. Autogestión

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HABILIDADES DE AUTOGESTIÓN

Autogestion4_tercera_prueba.indd 1 14/04/2009 12:38:34

Servicio de Publicaciones de la Universidad Autónoma de Madrid, 2009

Autogestion4_tercera_prueba.indd 3 14/04/2009 12:38:35

© Virginia Arranz Monje

© Ediciones UAM, 2009

Autogestion4_tercera_prueba.indd 4 14/04/2009 12:38:35

Autogestion4_tercera_prueba.indd 5 14/04/2009 12:38:35

7. Gestión del tiempo........................................................ 73

Autogestion4_tercera_prueba.indd 6 14/04/2009 12:38:35

Autogestion4_tercera_prueba.indd 7 14/04/2009 12:38:35

Cuando una persona finaliza sus estudios seguramente dominará un conjun-

Los contenidos expuestos en Autogestión constituyen sin duda un conjunto

Autogestion4_tercera_prueba.indd 9 14/04/2009 12:38:35

adaptarse al cambio, gestionar el tiempo de manera correcta y dominar estra-

Refiriéndose a estas habilidades, en 1993, la Organización Mundial de la Sa-

Una característica fundamental es el especial énfasis que hemos proyecta-

Merece especial atención el hecho de que este libro no es sólo reflejo de un

La experiencia acumulada de los autores en este campo, junto con la valía,

En sus manos está.

José Miguel Mata

Autogestion4_tercera_prueba.indd 10 14/04/2009 12:38:35

Autogestión es mucho más que un libro de consulta. Se trata de una com-

Aquí va a encontrar la información y el material de apoyo esencial para

La estructura del libro está pensada para facilitar un rápido acceso a la

La introducción incluye una descripción de las habilidades de autogestión.

Autogestion4_tercera_prueba.indd 11 14/04/2009 12:38:35

En el primer capítulo se aborda un área fundamental como es la confian-

En el segundo capítulo se estudia cómo «Afrontar el fracaso» y aprender

En el tercer capítulo se presenta un sistema de habilidades para dominar el

El capítulo cinco trata sobre la «Empatía», esto es, la capacidad de poder

El sexto capítulo, «Adaptación al cambio», estudia cómo podemos asumir

Completan finalmente el libro varios anexos en los que se facilita material

Autogestion4_tercera_prueba.indd 12 14/04/2009 12:38:35

Antes de comenzar el primer capítulo de este libro es recomendable que

Las habilidades de autogestión son un repertorio de conocimientos, actitu-

En general, estas habilidades están interrelacionadas entre sí y, por tanto, el

En 1993, refiriéndose a este conjunto de habilidades, la Organización Mun-

Autogestion4_tercera_prueba.indd 13 14/04/2009 12:38:35

con el mundo. En definitiva, el entrenamiento en este conjunto de destrezas

Al hablar de habilidades de autogestión, o de habilidades para la vida, se

1. Autoconfianza: ¿Cómo mejorar la confianza y la seguridad en mí mismo?

2. Afrontar el fracaso: ¿Cómo puedo superar el fracaso y aprender de el?

3. Autocontrol: ¿Cómo puedo controlar la agresividad y la impulsividad?

4. Asertividad: ¿Cómo decir «no» para hacer respetar mis derechos?

5. Empatía: ¿Cómo puedo acercarme a la postura o actitud de otros?

7. Gestión del tiempo: ¿Por qué surge la acumulación de trabajo, el

8. Solución de problemas: ¿Por qué me abruman los problemas por

Autogestion4_tercera_prueba.indd 14 14/04/2009 12:38:35

Autogestion4_tercera_prueba.indd 15 14/04/2009 12:38:35

1.1. Descripción de la habilidad

La autoconfianza es la capacidad de una persona para creer que es capaz

Hay cierto consenso en pensar que el autoconcepto se forma a través del

• Lo que uno mismo piensa o cree que es.

La imagen de nosotros mismos la hemos ido configurando a través de nues-

Autogestion4_tercera_prueba.indd 17 14/04/2009 12:38:35

Si las experiencias del pasado van formando la percepción de uno mismo,

Piense que las acciones coherentes y correctas tenderán a reafirmar el con-

En resumen, el esquema para trabajar se establece en dos direcciones: re-

• Reafirmar el autoconcepto positivo: intentar superarse realizando

Podemos decir, pues, que la autoconfianza es nuestra capacidad para creer

1.2. Ayudas para la práctica

1.2.1. Identificar sus cualidades positivas y sus limitaciones

Autogestion4_tercera_prueba.indd 18 14/04/2009 12:38:35