Módulo 1:

Resumen:
¿Qué es el análisis y la descripción de puesto? -Analizar un puesto es: 1. Observar, identificar y
relevar toda la información disponible sobre el contenido de un cargo en una organización
determinada. 2. Examinar y organizar esa información.
-Describir un puesto es: 1. Documentar, registrar y especificar en forma sistemática y concisa la
información del puesto en el aquí y ahora. “Es el análisis y la documentación de la información
relativa al contenido de un puesto”

Características de las descripciones: Al momento de realizar una descripción de puesto hay que
tener en cuenta: 1.El análisis del contenido del puesto, no la lista de tareas. 2.El puesto, no la
persona. 3.Mantener objetividad, no tener juicios de valor. 4.Describir el puesto tal como es hoy, no
el puesto ideal y 5. Poner foco en resultados, no en tareas.

Usos de la descripción de puesto: Es el instrumento principal para los procesos de Recursos

Humanos. ¿Para qué se utiliza? Análisis de la Organización, Capacitación, Evaluación de Desempeño,
Desarrollo de Carrera, Evaluación de cargos, Comunicación, Reclutamiento y Selección,
Compensación y Planes de sucesión

Técnicas de recolección de información: ¿Cómo recabar información? 1. Observación directa, 2.

Documentos existentes, 3. Cuestionarios, 4. Entrevistas y 5. Autodescripción.
Métodos mixtos: Dado que cada método muestra ventajas y desventajas, los analistas de puestos
con frecuencia se sirven de combinaciones de técnicas, utilizando dos o más de manera simultánea.

Hay muchas formas de describir un puesto. Su formato varía mucho, de acuerdo a las necesidades
de la organización y la habilidad del redactor. A continuación, presentamos solo un ejemplo.

Elementos de una descripción de puesto: 1. Título del puesto, 2. Identificar del puesto, 3. Deberes o
funciones esenciales y 4. Especificaciones y requisitos del puesto

Datos de identificación del puesto: Empresa, Fecha, Título del puesto, Dependencia Jerárquica,
Ocupante, Dependencia Funcional, Localización Geográfica, Escrito por y Aprobada por.

Principales deberes del puesto: Expresa el propósito general del puesto en la organización, su razón
de ser y permite comprender para qué está el puesto en la Organización.
¿Qué? ¿Dónde? ¿Para qué?

Funciones y responsabilidades esenciales: Constituyen la base para desarrollar y definir la misión y

son los principales resultados por los cuales la posición es responsable. Características: • Se listan
por orden de importancia. • No deben repetirse. • Deben poder medirse. • Deben ser distintivas y
específicas del cargo. • No deben estar sujetas a un plazo de duración.
Especificaciones y requisitos del puesto: Sección narrativa que incluye: Conocimientos específicos,
Experiencia en qué rubros y Habilidades / destrezas.
Redacción: • Implica una labor de síntesis. • Evitar el uso de los adjetivos calificativos “la mejor o la
más alta calidad”, “adecuado”, etc.; o palabras o frases ambiguas “en tiempo y forma”, “otras
responsabilidades”, etc. • Clara y concreta. • Enunciados breves, directos y sencillos. • Utilizar
términos específicos para que no genere dudas. • Actualizarlo si cambian los deberes o las
especificaciones.

Ejemplo de formulario:

Ejemplo de descripción y análisis de un puesto:

Ejemplo de descripción y análisis de un puesto:

Bibliografía: ¿Qué es el análisis de puestos y cómo afecta a la administración de recursos humanos?

Es el proceso sistemático de recopilación de información sobre todos los parámetros de un empleo,
sus responsabilidades básicas, las conductas, las habilidades y los requerimientos físicos y mentales,
describir las herramientas necesarias para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe
hacer, con quién se necesita hacer y los resultados o el nivel de desempeño que debe producir. Un
gerente de recursos humanos, como analista de puestos, es el responsable de recolectar la
información, dependiendo también de la cooperación de los empleados y sus supervisores para
recabar la información necesaria.

Descripción del puesto: es una declaración escrita acerca de las tareas generales, deberes y
responsabilidades de un puesto de trabajo. Se compone de varias partes, incluyendo información
básica como en dónde se encuentra el trabajo, a quién debe informar el titular del puesto, el tipo de
salario que recibe, etc.

Funciones de administración de recursos humanos afectadas por el análisis de puesto

Planeación estratégica: Un análisis de puesto se utiliza para examinar la estructura organizacional de

la empresa y posicionarla estratégicamente para el futuro.

Análisis de flujo de trabajo y diseño de puestos: La información generada por el análisis de puestos
de trabajo se puede utilizar para analizar los procesos de trabajo de una empresa, es decir, cómo los
insumos se mueven a través de la empresa, el valor que se les añade y se convierten en productos.

Reclutamiento y selección: La información que nos brinda el análisis de puesto tiene un papel
esencial en la función de reclutamiento. La información básica y las calificaciones por lo general se
encuentran en los anuncios de empleo. La información proporciona una base para lograr atraer a los
solicitantes calificados.

Capacitación y desarrollo: Cualquier discrepancia entre los conocimientos, las habilidades y las
capacidades que muestre un empleado en relación con los requisitos que el puesto requiere nos
muestra las necesidades de capacitación.

Proceso de evaluación del desempeño: Es la evolución periódica para evaluar cómo se desempeña la
persona en el puesto de trabajo.

Administración de la compensación: El análisis del puesto nos permite otorgar un valor relativo en lo
que se le exija al empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como las
condiciones y peligros en el trabajo conlleva. Los empleados que no están siendo compensados
justamente, con frecuencia no están motivados.

Cumplimiento de la ley: La realización de un análisis del puesto asegura que las tareas que realiza
coincidan con la descripción del puesto.

Fuentes de información para el análisis del puesto: La información para el análisis del puesto puede
obtenerse de diversas maneras: Entrevistas, cuestionarios, observación y diarios

Control de la exactitud de la información del puesto: En ocasiones los empleados tienden a exagerar
la dificultad de sus puestos para elevar su ego y su cheque de paga. Por lo que sería necesario
comprobar la exactitud con los empleados que ocupan esos puestos y sus gerentes.

Métodos utilizados para recopilar y analizar la información para un análisis de puesto: Existen cinco
enfoques cuantitativos: 1-El análisis funcional del puesto, utiliza un inventario de los diversos tipos
de actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto.
2-El sistema de análisis de la posición, identifica tareas de trabajo diferentes y ha sido utilizado para
recopilar y analizar información. Con una escala de cinco puntos que determina el grado en el cual
las diferentes tareas se relacionan con el desempeño de un puesto en particular. Los resultados
obtenidos cuantitativos y pueden estar sujetos a análisis estadísticos.
2.1-El método del incidente crítico, el objetivo es identificar las tareas fundamentales del puesto,
identificando conductas positivas como negativas. La información que nos brinda puede recabarse
mediante entrevistas con empleados o gerentes o por medio de autoinformes escritos por los
mismos empleados.
3-Un análisis del inventario de tareas, con la ayuda de los empleados y gerentes, se desarrolla una
lista de tareas y sus descripciones que integran los diferentes puestos para después ser clasificados
de acuerdo con la importancia de cada uno. Esta información luego se utilizará para elaborar un
formato de encuesta de inventario de tareas que será contestado por la persona que está analizando
el puesto en cuestión.
4-Un análisis del puesto basado en competencias, pueden ser identificadas a través de grupos de
enfoque, encuestas o entrevistas, y pueden incluir cosas tales como habilidades de comunicación
interpersonales, capacidad para tomar decisiones, habilidades de resolución de conflictos, capacidad
de adaptación, o la automotivación.
5-Análisis de puestos basados en Internet y en los sistemas de información de recursos humanos, los
programas suelen contener enunciados generalizados de tareas que se pueden aplicar a diferentes
puestos de trabajo. Los gerentes y empleados seleccionan aquellos que mejor describan el puesto
que se examina.

Partes de una descripción del puesto: La mayoría de las descripciones de los puestos contienen al
menos tres partes: 1. Título del puesto y su ubicación, tiene importancia psicológica, ya que
proporciona un estatus al empleado. Por ejemplo, “ingeniero de sanidad” es más llamativo que
“colector de basura”. También debe proporcionar indicaciones de los deberes que el puesto
conlleva. 2. Una sección de “identificación” de puesto, que contiene información administrativa
como un código numérico para el puesto, a quien le reporta el titular e información sobre salarios,
etc. 3. Una sección de los deberes del puesto, los enunciados que abarcan los deberes del puesto por
lo general se colocan en orden de importancia. Por ejemplo, si el trabajo requiere que se tenga
habilidad para leer letra muy fina, para subir escaleras, los requisitos físicos y mentales deben ser
declarados dentro de la descripción del puesto. 4. Sección de especificaciones del puesto, abarcan
dos áreas: 1. la habilidad requerida para desempeñar el puesto (puesto incluyen la educación o
experiencia, la capacitación especializada, los rasgos o capacidades personales y las destrezas
manuales) y 2. las exigencias físicas (la condición del ambiente del trabajo físico y los riesgos a los
que los empleados se pueden enfrentar) que el puesto asigna.

Problemas con las descripciones de puestos: 1. Si están mal redactados*. 2. Algunas veces no se
actualizan a medida que cambian. 3.Pueden violar la ley al contener especificaciones no relacionadas
con el éxito del puesto. 4. Pueden limitar el alcance de las actividades de quien va a ocupar el
puesto y con ello reducir la flexibilidad de la organización.
*Cuando se redacta es esencial utilizar enunciados breves, directos y sencillos. Se deben eliminar las
palabras o frases innecesarias. Las normas federales y las resoluciones judiciales en la actualidad
requieren que los requisitos específicos para el desempeño de un puesto se basen en criterios
válidos relacionados con el puesto.

Diseño de puestos: La ingeniería industrial es el estudio de los ciclos de trabajo para determinar qué
elementos se pueden modificar, combinar, reordenar o eliminar con el fin de reducir el tiempo
necesario para completar el ciclo.
El diseño de puestos: consecuencia del análisis de puestos que los mejora por medio de
consideraciones tecnológicas y humanas con el fin de aumentar la eficiencia de la organización y la
satisfacción del empleado en su puesto. Es una combinación de cuatro consideraciones básicas: 1.
Los objetivos de la organización para los que se creó el puesto; 2. Las consideraciones de ingeniería
industrial, las cuales incluyen maneras para hacer el trabajo eficiente desde el punto de vista
tecnológico; 3. Las cuestiones ergonómicas (la ergonomía es el proceso de estudiar y diseñar
equipos y sistemas que sean fáciles de operar y eficientes para los empleados que los usan sin
comprometer su bienestar físico)

Modelo de características del puesto: Diseño de puestos para motivar a los empleados:
Propone tres estados psicológicos de quien ocupa un puesto, 1. experimenta lo significativo del
trabajo que desempeña, 2. experimenta la responsabilidad por los resultados de su trabajo y 3. tiene
conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado. Hackman y Oldham consideran que hay
cinco dimensiones centrales del puesto que producen los tres estados psicológicos:
1.Variedad de habilidades, grado en el que un puesto abarca una serie de actividades diferentes, 2.
Identidad de tareas, que se haga un trabajo de principio a fin con un resultado visible. 3.Importancia
de las tareas, grado en el que el puesto tiene un efecto considerable en la vida o trabajos de otras
personas, ya sea de la propia organización o del exterior. 4. Autonomía, grado en el que el puesto
proporciona libertad, independencia y discreción considerables a las personas cuando programan el
trabajo y determinan los procedimientos para llevarlo a cabo y 5. Retroalimentación, grado en el que
la realización de las actividades proporcionándole a la persona información clara y directa acerca de
la efectividad de su desempeño. Hackman y Oldham incluyen también la ampliación del puesto, es el
proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un trabajo, la rotación de puestos, el proceso
mediante el cual los empleados se mueven dentro y fuera de puestos de trabajo diferentes. Tanto la
ampliación del puesto como la rotación en el puesto ayudan a aliviar la experiencia del aburrimiento
de la gente donde se realizan trabajos estrechos, especializados y por último, el enriquecimiento del
puesto, que están diseñados para satisfacer las necesidades de alta motivación de los empleados,
tales como la autorrealización y autoestima, mientras se logra la satisfacción laboral a largo plazo y
los objetivos de desempeño.

El empowerment a los empleados es la técnica que consiste en involucrar a los empleados en su

trabajo mediante un proceso de inclusión, animando a los empleados a convertirse en innovadores y
administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos de manera que tengan más
control y capacidad para tomar decisiones autónomas. Únicamente se tiene éxito cuando la cultura
de una organización es abierta y receptiva a los cambios. Los gerentes para poder llevar adelante el
empowerment deberían lograr la participación de los empleados, motivar ideas innovadoras y
animarlas a explorar nuevas rutas y tomar riesgos calculados a costos razonables, brindarle acceso a
la información y, por último, buscar que todas las tareas que realicen la lleven con responsabilidad.

La modelación del empleo es un fenómeno natural por el cual los empleados moldean sus funciones
para adaptarse mejor a sus fortalezas, sus pasiones y motivaciones.

El compromiso de los empleados se refiere a una situación en la que los trabajadores están
entusiasmados e inmersos en su trabajo en la medida en que mejora el desempeño de sus
empresas.

El dejobbing es el proceso de estructuración de las organizaciones no alrededor de puestos de

trabajo, sino en torno a proyectos que están en constante cambio.

Un equipo de empleados puede definirse como un grupo de personas que trabajan juntas con un
propósito común, en el cual los miembros tienen habilidades complementarias, el trabajo de ellos es
mutuamente dependiente y el grupo puede actuar a discreción acerca de las tareas que se llevan a
cabo. El trabajo en equipo también adopta el concepto de sinergia. Hay sinergia cuando la
interacción y el resultado de los miembros del equipo son mayores a la suma de sus esfuerzos
individuales.

Los equipos virtuales utilizan la tecnología de las telecomunicaciones para vincular a sus miembros
que están geográficamente dispersos, frecuentemente por todo el mundo a través de culturas y de
zonas horarias distintas.

Los horarios de trabajo flexibles pueden ser implementados por la organización o solicitados por los
empleados. Permite a los empleados la opción de elegir todos los días las horas de entrada y salida,
siempre y cuando trabajen cierta cantidad de horas por día o semana. Las ventajas son que permite
reducir algunas de las causas tradicionales de impuntualidad y ausentismo, pueden ajustar su
trabajo con su estilo de vida, también pueden programar sus horarios de trabajo para el momento
del día en el que son más productivos. Esto también ayuda a reducir los congestionamientos de
tránsito en las horas pico y que los empleados pasen menos tiempo en el camino. Las desventajas
son, que no se pueden aplicar en todos los puestos, puede generar problemas a los gerentes cuando
traten de comunicarse con los empleados y darles instrucciones.

La semana de trabajo reducida se reduce la cantidad de días de la semana de trabajo aumentando la

cantidad de horas que se trabajan por día. Los gerentes tienen las siguientes razones para
implementarlo: ■ Contratación y retención de empleados. ■ Coordinación de los horarios de trabajo
de los empleados con los horarios de producción. ■ Acomodar las actividades de tiempo libre de los
empleados mientras se facilitan las citas personales de los mismos. ■ Mejoras en la satisfacción
laboral y en la moral del empleado.

Puesto compartido: Es el acuerdo por medio del cual dos empleados de medio tiempo ocupan el
puesto que tendría un empleado de tiempo completo. El puesto compartido es apropiado para las
necesidades de las familias en las que uno de los cónyuges desea trabajar sólo medio tiempo.
También es apropiado para las necesidades de los empleados mayores que quieren planificar en
etapas su retiro. Para la empresa, el trabajo de los empleados de medio tiempo se puede programar
para ajustarse a los picos de la carga de trabajo diaria. El puesto compartido también puede limitar
los despidos en tiempos de dificultades económicas. Un beneficio final es que los empleados con
puestos compartidos tienen tiempo libre durante la semana para acomodar sus necesidades
personales, lo que disminuye las probabilidades de que se ausenten. Sin embargo, los puestos
compartidos sí pueden ocasionar varios problemas. Tal vez las empresas no quieran contratar a dos
personas para realizar el trabajo de una, porque el tiempo requerido para orientar y capacitar al
segundo empleado constituye una carga adicional. Además, los gerentes pueden encontrar más
difícil supervisar a dos empleados, sobre todo cuando un partícipe del puesto no es confiable, o los
que comparten puestos de trabajo no pueden trabajar juntos con efectividad, o simplemente
desconfían unos de otros. La clave para hacer que los puestos compartidos funcionen es la buena
comunicación entre quienes los comparten.

El trabajo a distancia es el uso de teléfonos inteligentes, computadoras personales, redes de trabajo

y otras tecnologías de comunicación para realizar en el hogar actividades que por lo común se
realizan en el lugar de trabajo. Los gerentes y profesionales de recursos humanos observan las
siguientes ventajas del trabajo a distancia: ■ Aumentar el balance entre su trabajo y su vida. ■
Reducción del ausentismo. ■ Retención de empleados valiosos. ■ Reducción de la transportación
diaria. ■ Aumento de la productividad, y reducción del tiempo de oficina desperdiciado. ■
Disminución de los costos y del espacio de oficina. Se presenta posibles inconvenientes, algunos
empleados no tienen la autodisciplina para trabajar solos desde su casa, además, la colaboración y la
comunicación dentro de una organización puede sufrir debido a que los empleados no interactúan
cara a cara. Los gerentes de línea tradicionales acostumbrados a administrar mediante la
observación, pueden encontrar estresante la supervisión de empleados distribuidos.

Videos: En un proceso de Selección nos cuesta identificar él ¿Qué?¿Cómo?¿Cuando?¿Por que? de

un determinado puesto. Responder estas preguntas nos va a permitir delimitar las responsabilidades
y el alcance de cada puesto dentro de una organización. La Descripción de puesto es un proceso que
consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que los forman y lo hacen distinto a otros
puestos que existen dentro de la organización, hay diferentes formas de hacer una descripción de
puestos y en donde cada empresa debe detallar como se realizará, implementando la en cada
puesto de la misma, permitiendo esto comparar los diferentes puestos entre sí. Este procedimiento
ocurre con los requisitos, siendo que cada organización debe definirlos y todos los puestos de
relevar la misma información.
Lo más aconsejable es que cada organización tenga su formulario de descripción de puesto y que se
ha completado con los datos de cada puesto. Los principales elementos que deben constituir el
análisis de puestos de trabajo son: responsabilidades y funciones esenciales, estudioso
conocimientos específicos, experiencia previa y habilidades y destrezas.
Para relevar este tipo de información se utilizan diferentes técnicas como por ejemplo la
observación directa, la entrevista, El cuestionario y la autodescripción. Estos métodos tienen sus
ventajas y desventajas por eso siempre se aconseja utilizar varios métodos al mismo tiempo.
Una descripción de puestos bien hechas además de ser un punto clave en el inicio del proceso de
reclutamiento y selección también puede ser utilizado para todos los procesos del área de recursos
humanos como por ejemplo planificar capacitaciones, evaluación de desempeño, diseño de las
estructuras organizacionales, administración de salarios, etcétera. Con los cambios repentinos que
se producen en las organizaciones generalmente estos análisis de puestos que dan desactualizados
por eso es recomendable hacer actualizaciones periódicas y siempre hacer revisión de las existentes
al momento de iniciar un proceso de reclutamiento y selección. El jefe directo es quien debe aprobar
el análisis del puesto.

Módulo 2: Power-Point: ¿Qué es la descripción de perfil? Es la recolección de información

para definir el perfil de la persona a seleccionar.
Perfil: hace alusión a las cualidades y requisitos ideales que debe tener un candidato para
ocupar o desarrollar tareas de modo satisfactorio VS Anti Perfil: cuando se define el perfil
partiendo de la descripción de una persona y no de un puesto de trabajo.
Hay muchas formas de describir un perfil. Lo primero es revisar si tenemos hecha una
descripción de puesto
Información para el perfil: • Descripción de puesto. • Deberes y responsabilidades. •
Educación o conocimientos. • Experiencia previa. • Características de personalidad o
competencias. • La ubicación del puesto en el organigrama • Ubicación geográfica, viajes,
horarios • Remuneración • Oportunidades y plan de carrera.
15 pasos para la selección de personal con éxito (Alvaro de Ansorena Cao): Paso l.
Descripción del puesto y recogida de información. Paso 2. Análisis de las áreas de
resultados. Paso 3. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo.
Paso 4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.
Paso 5. Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo. Paso 6.
Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto
de trabajo. Paso 7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo.

Bibliografía: "Definición del perfil". Esta etapa incluye la revisión del descriptivo de puesto y
una reunión con el cliente interno a los efectos de recolectar toda la información disponible
para llevar a cabo el proceso de selección.
Anti perfil: expresar en palabras conceptos que describen a una persona y no un puesto de
trabajo.
Cuando en una organización se definen competencias cardinales se espera que todos sus
ocupantes tengan estas competencias, en algún grado.
En el trabajo diario se verifica la existencia, por un lado, del perfil requerido por el cliente, y
por otro, el que brinda el mercado a través de las diferentes postulaciones. Es decir, cuando
se realiza la recolección de información para definir el perfil de la persona a seleccionar se
deberá preguntar al cliente interno sobre cuál es el mínimo de requerimientos —
conocimientos, experiencia y competencias- que considera aceptable en relación con los
eventuales postulantes.
El especialista de Recursos Humanos debe llevar a cabo un delicado papel al imponer un
cierto equilibrio entre los requerimientos que la línea o cliente interno fija determina como
necesarios y las reales posibilidades de conseguirlo en el mercado. El área de Recursos
Humanos deberá ser, en todos los casos, un asesor de su cliente interno. Esto quiere decir
que debe pensar en qué es mejor para la organización, en general, y para el sector
requirente en segunda instancia. Deberá prescindir de sus juicios personales. Muchas
organizaciones ya han definido un modelo de competencias; será parte del rol a cumplir por
el especialista en Recursos Humanos cuidar que éste sea implementado en forma
adecuada.
El rol que debe asumir el especialista en Recursos Humanos en relación con la selección
por competencia: • Rol asesor: Asesorar permanentemente al cliente sobre la posibilidad de
conseguir o no a la persona buscada, sobre los mejores caminos o vías para resolver la
situación planteada, cuándo se debe reformular la búsqueda o el perfil requerido, etc. •
Concepto de cliente interno: Las áreas de la organización a las cuales les brinda servicios el
área de Recursos Humanos • Conocimiento del negocio y • Conocimiento de las tareas de
las otras áreas. El especialista en Recursos Humanos debe ser un profundo conocedor de
su temática y, al mismo tiempo, un generalista que comprenda a grandes rasgos los
contenidos y las tareas de las otras áreas.
El especialista en Recursos Humanos deberá generar confianza para poder vencer las
barreras que cualquier ser humano tiene para contar a otro acerca de situaciones
problemáticas, complejas, que impliquen planes futuros que sean o no de dominio público, y
tantas otras situaciones que puedan relacionarse con un nuevo empleado o posición a
cubrir. En la medida en que el cliente no cuente todo lo que en realidad sucede, no se podrá
definir adecuadamente el perfil.

Todo perfil tiene como mínimo dos partes: el perfil en sí mismo, es decir, toda la información
necesaria en relación con el puesto a cubrir, y el perfil organizacional, será el especialista
en Recursos Humanos la persona más adecuada para colaborar en su definición. Si la
organización ha definido su modelo de competencias esto será mucho más sencillo: el perfil
ya estará definido y sólo será necesario hacer una relectura y, eventualmente, una revisión
de las competencias del puesto con el cliente. En los casos en que la organización no haya
implementado un modelo de competencias, el responsable de Recursos Humanos deberá
conocer no sólo la Misión y la Visión de la entidad, sino que, además, deberá estar
compenetrado con los planes estratégicos y conocer su historia y su filosofía. Con relación a
la posición a cubrir, deberá informarse sobre eventuales -o concretos- planes de carrera.
Deberá conocer sobre los planes futuros en materia de personas.
Los detalles de la recolección de información sobre una vacante a cubrir, para el caso de
que no exista información previa ni descriptivo del puesto: preguntar sobre qué estudios
serían los ideales o qué conocimientos especiales serán necesarios. El selector que llevará
adelante el proceso de selección deberá: • Estar familiarizado con el puesto y sus
características. • Conocer las características requeridas para el futuro ocupante. • Tener
suficiente conocimiento del mercado como para reconocer la factibilidad de encontrar el
perfil señalado. El selector deberá conocer en detalle la posición a cubrir, para poder
comparar las eventuales postulaciones con lo requerido y, además, para estar en
condiciones de explicar el puesto y sus características a los eventuales postulantes.

Qué papel desempeñan las credenciales de educación y experiencia previa de trabajo: 1.

¿Qué tipo de experiencia previa y de educación se necesitan para desempeñar con éxito las
funciones esenciales de este puesto? 2. ¿Podría desempeñar este puesto una persona que
no tuviera tal experiencia y educación? 3. Si la respuesta a la pregunta 2 es negativa,
preguntar por qué no. ¿Qué contiene este puesto que exige determinado nivel de educación
o determinado número de años de experiencia de trabajo?
Una persona sobrecalificada para la función que tiene asignada es tan contraproducente
como una poco calificada.
Las mencionadas capacidades están dentro de lo que se conoce como competencias duras
o hard, es decir, aquello que se adquiere a través del conocimiento; pero las búsquedas
incluyen otro tipo de características que se denominan blandas o soft.

Otros aspectos a tener en cuenta con relación a la posición a cubrir 1. Condiciones

materiales del trabajo. Es una información que el responsable de realizar la selección
deberá tener muy en claro, sean estas condiciones favorables o no. 2. Ubicación geográfica.
Si se seleccionan candidatos en una oficina central para posiciones en sucursales, por
ejemplo, se deberá ser muy específico en la descripción del lugar de trabajo. 3. En la
recolección de datos del perfil se debe averiguar si la posición requiere viajar, con qué
frecuencia, y qué duración tendrán los viajes. Si no lo requiere en el presente, se deberá
conocer si, eventualmente, lo requerirá en el futuro. 4. Se deberá conocer el horario
estándar de trabajo; y, en el caso de que existan diferencias con respecto a él, esta
información deberá ser conocida antes de iniciar el proceso de selección.
, la remuneración asignada al puesto es un dato sumamente relevante, y se puede decir
que de algún modo es un componente más del perfil.

RESUMEN: Como ya se dijo, si se trabaja con una descripción de puestos, la tarea de la

recolección de datos para el perfil será más sencilla, sólo habrá que ver si todo lo allí
descrito está actualizado o es necesario adaptar algún detalle. Si no existiese este
documento en relación con la posición a cubrir, será necesario ver temas como los que se
enumeran a continuación. • Principales tareas bajo la responsabilidad de la persona que
ocupe el puesto a cubrir. Grado de importancia y frecuencia de las mismas. • Posiciones
que suspenden y principales responsabilidades de cada una. • Grado de autonomía de las
personas que le reportan. • Grado de autoridad que se le concederá a la persona que
ocupará el puesto a cubrir. • Capacidades necesarias para desempeñar el puesto (incluye
conocimientos, experiencia y competencias o características de personalidad). • Ambiente
de trabajo, máquinas que deba de manejar y grado de complejidad de las mismas.

Alvaro de Ansorena Cao plantea siete pasos para la definición del perfil; los mencionaremos
sintéticamente. Paso 1: descripción del puesto, Paso 2: análisis de las áreas de resultados,
estas consisten fundamentalmente en "acciones" que el ocupante del puesto desarrollará en
el desempeño de su actividad profesional. Se deben diferenciar cuáles son los resultados
esperados y qué características deberán poseer las personas para alcanzar esos resultados
en materia de conocimientos, experiencia y competencias.

Paso 3: análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo, el objetivo
de este paso es identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de
trabajo analizado deberá poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y
experiencias, de modo que se consigan los resultados deseados. Paso 4: análisis de los
requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo: • Edad mínima y máxima
aceptable, así como edad preferida. • Nacionalidad preferida. • Sexo preferido (y sus
motivos). • Domicilio aceptable o no aceptable. • Estado civil aceptable o no aceptable. •
Disponibilidad para dedicaciones especiales. • Necesidad de disponer de permiso de
conducir y clase. • Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello. •
Formación básica requerida. • Formación complementaria o técnica requerida. • Idiomas
necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio o conocimiento real. •
Grado, grupo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto. Paso 5: análisis de
los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo En primer lugar, se analizará el
tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus características, esto es, aspectos
como estilo de comunicación, estilo de mando, estilo de delegación, etcétera. En segundo
lugar, los clientes más frecuentes o los proveedores pueden. Paso 6: análisis de las
competencias condicionales requeridas para el desempeño eficaz en el puesto de trabajo:
En relación con este paso, es factible asimilar competencias conductuales con
características de personalidad, aunque se ha dicho que no son términos sinónimos. Paso
7, definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo: Debe tenerse en
cuenta que la motivación que el nuevo colaborador tenga en relación con el puesto a ocupar
y la organización en sí será un elemento primordial en su posterior desempeño y su
adecuación a las tareas y objetivos propuestos.

Gestión por competencias:

Al realizar una selección lo más sencillo será evaluar los conocimientos de las personas, los
cuales suelen ser excluyentes en un proceso de búsqueda; es por esto que se sugiere
comenzar el proceso de evaluación por los conocimientos requeridos. Capacidad de
aprendizaje puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse
en los niveles de dirección.

. El término competencia hace referencia a características de personalidad, deveni das

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada
puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados
distintos. Los autores Spencer y Spencer sostienen que la competencia es una
característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar
de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Característica
subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede
predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada, significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento
y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice
quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Los autores mencionados, éstos introducen el "modelo del iceberg", por medio del cual muy
gráficamente dividen las capacidades de cada persona en dos grandes grupos: las más
fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las más difíciles de
identificar y desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores, y el
núcleo mismo de la personalidad: las competencias.
La metodología de competencias no tiene por objeto estudiar exhaustivamente el perfil
físico, psicológico o emocional de cada persona; solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de una organización.

Para la implantación de modelos de competencias existen diversos caminos. En todos los

casos se parte de la definición estratégica que cada organización posea, su Misión y Visión.
Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican
en: • Competencias cardinales: aquellas que deben poseer todos los integrantes de la
organización • Competencias específicas: requeridas para ciertos colectivos de personas,
con un corte vertical por áreas y, adicionalmente, con un corte horizontal por funciones.
Usualmente se combinan ambos colectivos.

¿Cómo aplicar la metodología de competencias en el proceso de selección? La definición

del perfil por competencias se parte del descriptivo de puestos basado en este sistema, será
importante, en el momento de recolectar información sobre la selección a realizar, identificar
cuáles de todas las competencias que integran el descriptivo son más importantes en el
momento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en ellas las
preguntas en la entrevista de selección. A esta identificación la denominamos definición de
las competencias dominantes.

¿Qué es el perfil del puesto por competencias? Es conciso, fiable y efectivo para predecir el
éxito de una persona en su puesto, por ello será una herramienta válida contar con un perfil
por competencias.
En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto con esta información
se deberá preguntar al cliente interno cuáles son los más importantes respectos,
específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador. Esta información será de
mucha utilidad, luego, para la preparación de las preguntas en la entrevista de selección por
competencias. Cada organización podrá confeccionar su propio formulario de perfil
indicando competencias según el modelo establecido. En el momento de definir un perfil se
marcarán sólo las más importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para
cada una de ellas.
Tercer Modulo: Power-Point: Necesidades de cubrir una posición ¿Cuáles son las
causas? • Creación de nuevos puestos de trabajo. • Renuncia de empleados. • Inicio de una
nueva actividad. • Rotaciones, promociones o transferencias. • Restructuración •
Incorporación de nuevas tecnologías. • Despido de algún empleado. • Fusión con otra
empresa. • Licencias. • Jubilación. • Etc.
¿Qué es el reclutamiento? Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado laboral oportunidades de empleo que pretende cubrir. Para que el reclutamiento
sea eficaz, debe atraer una cantidad suficiente de candidatos que abastezca de manera
adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del reclutamiento es proporcionar la
materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.

Reclutamiento (Es un proceso mediante el cual la empresa se encarga de atraer candidatos

calificados con el perfil adecuado para los puestos vacantes. Existen dos tipos de
reclutamiento (interno y externo), dependiendo de la organización se realizarán uno, otro o
ambos) diferente a Selección (Una vez realizado el reclutamiento y una preselección de
candidatos, se llevarán a cabo las distintas pruebas de selección a través de diferentes
técnicas: entrevistas, pruebas de conocimiento, técnicas de simulación, juego de roles, etc).

El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con cada organización.

Planificación del proceso de reclutamiento: 1. ¿Qué necesita la organización en términos de

personas? Investigación interna de las necesidades. 2. ¿Qué ofrece el mercado de RH?
Investigación externa del mercado, 3.¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?
Definición de las técnicas de reclutamiento.

Reclutamiento interno: Ocurre cuando la empresa trata de cubrir una determinada vacante
mediante el movimiento de sus empleados, con: • Ascensos (movimiento vertical). •
Transferencias (movimiento horizontal). • Transferencias con ascensos (movimiento
diagonal). Ventajas: Es más económico. Es más rápido. Presenta un índice mayor de
validez y de seguridad. Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal. Desarrolla un
saludable espíritu de competencia entre el personal. Desventajas: Puede propiciar un clima
de frustración entre las personas que no logran alcanzar el movimiento. Es necesario que la
empresa disponga de personal con potencial de desarrollo.

Reclutamiento Externo: Ventajas: Aporta conocimientos, experiencia y perspectivas nuevas

a la organización. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras empresas o de
los mismos candidatos. Desventaja: Por lo general es más lento que el reclutamiento
interno. Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos. Es menos seguro que el
reclutamiento interno. Puede provocar barreras internas. Suele afectar a la política salarial
de la empresa.

Técnicas de Reclutamiento Externo: Son los métodos por medio de los cuales la
organización divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en las fuentes de RH más
pertinentes. También se les denomina medios de reclutamiento porque son sobre todo
canales de comunicación. Generalmente se emplea una combinación de técnicas de
reclutamiento. Los factores costo y tiempo son importantes en la elección de la técnica o del
medio más indicado para el reclutamiento externo.
Tiempo y costo en las técnicas de reclutamiento:

Técnicas de reclutamiento interno: • Base de datos: Archivos de candidatos que se

presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores. • Referencias:
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa. • Carteles o
anuncios en la puerta de la empresa. • Contactos con sindicatos o asociaciones de
profesionales. • Instituciones educativas: contactos con universidades, escuelas,
asociaciones de estudiantes, instituciones académicas.

Técnicas de reclutamiento externo: • Conferencias y ferias de empleo en universidades y

escuelas. • Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos
de cooperación mutua. • Viajes de reclutamiento en otras localidades. • Internet (página de
la empresa, sitios especializados, redes sociales). • Empresas de trabajo temporal o
agencias de empleo. • Anuncios en periódicos y revistas.

Reclutamiento mixto: En la práctica, las empresas no hacen solo reclutamiento interno o

solo reclutamiento externo. Ambos se complementan. Por las ventajas y desventajas de los
reclutamientos interno y externo, la mayoría de las empresas prefieren una solución
ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que emplea fuentes tanto internas como
externas.

Video: Cuando una empresa necesita cubrir un puesto tiene dos formas de reclutar talento:
reclutamiento interno y reclutamiento externo. La principal diferencia entre reclutamiento
interno y externo es la fuente de talento mientras que reclutamiento interno se busca cubrir
una posición con colaboradores dentro de la propia organización. El reclutamiento externo
se centra los mejores perfiles fuera de la organización. La reubicación de colaboradores
dentro de una organización puede ser a través de una transferencia entre sucursales,
reubicación otro país, promoción entre otras, mientras qué candidato fuera de la
organización pueden llegar por presentación espontánea o por publicación puntual que se
haya realizado.
El reclutamiento externo como interno tiene sus ventajas y desventajas por lo cual habrá
que verificar las particulares de cada puesto a cubrir de las organizaciones, de los recursos,
entre otras.
El reclutamiento interno dentro de las ventajas podemos resaltar fuentes de motivación para
los colaboradores, ya que cuando las personas ven que son tenidas en cuenta para ocupar
otros puestos se sienten valorados y genera un ambiente de mayor esfuerzo entrega y
compromiso esperando a cambio este reconocimiento, por otro lado se reduce las
sorpresas es decir la persona ya conoce la cultura organizacional y cómo opera la
organización, reducción de costos cómo los gastos de publicidad tiempo fuerza entre otras y
es más rápida y eficiente ya que con un plan de carrera las personas ya están listas para su
mira este nuevo puesto. La desventaja que ocurren son que limitan a la empresa de talento
nuevo el cual no permiten implementar la empresa nuevos conocimientos o nuevos aportes,
también la pérdida de autoridad ya que si me ponen a un superior una persona quiera ni par
es más difícil reconocerlo como este superior y si no está definido el programa de ascensos
puede generar una confusión entre los empleados.
Reclutamiento externo, las ventajas son que se aprovechan las inversiones en capacitación
y desarrollo hechas por las propias personas o por otras organizaciones en las que
trabajaba, enriquece a la empresa con nuevas ideas y experiencias fomentando lo que es la
diversidad e influyendo positivamente en diferentes áreas de la organización encontramos
también desventajas en este tipo de reclutamiento ya que es más costosa y requiere mayor
inversión de tiempo dinero y esfuerzo, es bueno seguro ya que se desconoce al candidato y
puede generar frustración en el personal interno ya que se puede considerar que se valora
más a las personas fuera de la organización que a sus propios colaboradores.

Módulo 4: Power-Point: Oferta de empleos - Anuncios: Un buen anuncio es la diferencia

entre recibir muchos CV malos y pocos buenos. Los anuncios no solo son observados por
las personas que buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la comunidad.
¿Por qué? • Se obtiene mayor alcance. • Se puede obtener gente con una disciplina
específica, con experiencia en un sector específico.

¿Qué debe contener un anuncio? • Nombre de la empresa (si es confidencial: indicar de

qué tipo de empresa se trata). • Nombre de la posición/área. • Describir la posición:
contenido y responsabilidades. • Requisitos excluyentes y no excluyentes (o preferibles):
Experiencia, habilidades y conocimientos, educación o formación. • Qué se ofrece. •
Indicaciones finales: escribir a, presentarse en, etc.

Todo anuncio ha de procurar respetar los siguientes puntos: Que el contenido sea claro,
conciso, bien redactado, fácil de leer y que indique apropiadamente los requisitos que se
exigen. Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos. Que tenga un estilo
personal, dirigiéndose a los candidatos con corrección. Transmitir la imagen y las
expectativas de la compañía. Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes
que no reúnen los mínimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los que sí los
cumplen. Que sea atractivo y motive al candidato, creando en él el deseo de optar al puesto
de trabajo.

Diseño de una estrategia integral de reclutamiento: Debido a las exigencias y dinamismo del
mercado laboral, se tiene la necesidad de implementar estrategias que permitan agilizar y
mejorar el proceso de reclutamiento, para obtener resultados favorables, es decir, elegir a
los candidatos idóneos para ocupar un puesto, aprovechando tiempos, ahorrando costos,
además de seguir el proceso paso a paso, sin sufrir alteración alguna.

Nuevas tendencias: Employer branding. Redes Sociales. Gamificación. Reclutamiento

móvil. La clave: Innovar para poder captar al mejor talento.
Employer Branding o Marca Empleadora. Redes sociales: Employer Branding, Es un
conjunto de estrategias, ideas y herramientas que tratan de posicionar a la empresa como el
lugar ideal para que los colaboradores puedan desarrollar su carrera laboral y atraer el
talento a la organización y redes sociales, Principales ventajas • Ahorro en el costo de
publicación de ofertas de empleo. • Calidad en los posibles candidatos. • Identificar y
contactar con candidatos pasivos. Algunas desventajas • Inversión de mucho tiempo. •
Exclusión de candidatos sin perfil en redes sociales.

Gamificación: • La gamificación utiliza mecánicas de juego, como los desafíos, las reglas, el
azar, las recompensas y los niveles de consecución de objetivos para transformar tareas
diarias en actividades lúdicas. • Los reclutadores pueden poner a prueba las para así
obtener habilidades y conocimientos de los posibles candidatos información muy valiosa.

Reclutamiento móvil ¿presente o futuro?: Reclutamiento móvil: • El reclutamiento móvil, se

caracteriza por el uso de los dispositivos móviles para atraer y captar posibles candidatos
en las empresas. • Esta nueva herramienta de reclutamiento puede ser fundamental en los
próximos años.

Bibliografía: Capítulo 5: El reclutamiento es el proceso de búsqueda y atracción de los

profesionales que mejor se adapta a las exigencias del puesto que pretendemos cubrir. Es
la primera fase del proceso de selección propiamente dicho y su objetivo es reunir un
número suficiente de candidatos ajustados al nivel para poder valorar posteriormente su
identidad para el puesto de trabajo vacante. Hay 2 formas para llevar adelante el
reclutamiento, una de ellas es el reclutamiento directo el cual consiste en buscar
directamente y los candidatos cuyo perfil nos interesa entre los perfiles profesionales
existentes en diversas fuentes y bases de datos. Implica que el reclutador o empresa
contacte directamente con los candidatos que podrían encajar en la vacante. Se suele llevar
a cabo un proceso de persuasión o venta de la oferta y de la organización para que la
persona acceda a participar en el proceso de selección.

Por otra parte se encuentra el reclutamiento interno el cual consiste en obtener las
candidaturas y necesidad de contactar de forma directa con los candidatos. Es decir se
aplica una serie de técnicas y estructuras para que sean los candidatos quiénes se pongan
en contacto por la organización y se postulan para el puesto vacante

Utiliza como fuente y la obtención de candidaturas a la propia

organización. En otras palabras, los candidatos proceden de la planilla de la empresa y
pueden postular su candidatura a las vacantes que surjan. Mientras que el reclutamiento
externo se produce cuando no se dispone de perfiles adecuados de la organización.

Reclutamiento interno: La primera pregunta que nos hacemos es ¿hay alguna persona y la
empresa que pueda cubrir este puesto? Esta pregunta a su vez no sería tener un
conocimiento exhaustivo de los puestos de trabajo de las personas que los ocupan.
Idealmente se debería disponer de un manual que recoja el análisis y descripción de cada
puesto de trabajo existente, así como de los puestos que vamos a necesitar cubrir en un
futuro, contando también con un inventario de capital humano en donde se detallen la
información completa sobre cada trabajador y datos relativos a competencia motivaciones
expectativas trayectorias laborales entre otras. En este reclutamiento se busca dentro de la
propia organización personas que cumplan con los requisitos exigidos al futuro ocupante del
puesto. En primer lugar, valoraremos la opción de reclutamiento interno y en el caso de no
disponer en nuestra planilla con ninguna persona con las competencias y motivaciones
necesarias ahí recién saldremos a reclutar a fuentes externas.
Ventajas: 1. Ahorra costos ya que evitamos el coste de publicación de la oferta en diversos
medios y el coste derivado de la externalización. Aumentando la posibilidad de mantener la
masa salarial en vez de adaptarnos a las exigencias del mercado. El análisis de candidatos
es más rápido y sencillo ya que el número de candidatos no es elevado y contamos con
mucha información sobre cada una de ellas, 2. Supone una ventaja estratégica en la cual es
un proceso totalmente confidencial y ajeno a la competencia logrando llevar a cabo
motivaciones qué conlleven a mejorar nuestra competitividad tanto de manera personal
como empresarial, 3. Aumenta la satisfacción y rotación ya que le da a los trabajadores la
oportunidad de desarrollarse optando qué los trabajadores ocupen cargos más acordes a
sus expectativas y adaptarlos a la evolución de sus competencias y motivaciones, 4. Nos
permite recuperar la inversión en formación, 5. Agiliza la incorporación dentro de la
organización, 6. Reduce el riesgo de error ya que se conoce información activa acerca de
los conocimientos habilidades actitudes motivaciones y desempeño entre otros lo que
elimina casi totalmente de riesgo de errores la selección, 7. Aumenta el compromiso a largo
plazo al formar parte de la organización.
Inconvenientes: 1. Conflicto de intereses el cual se da cuando la política de desarrollo no
satisface a toda la organización y no se integra en el funcionamiento cotidiano de la
empresa, 2. Principio de Peter o principio de incompetencia el cual afirma que en una
jerarquía todo empleado tiende a ceder hasta su nivel de incompetencia, 3. Anquilosamiento
y falta de innovación, cuando todo el tiempo se realiza reclutamiento interno puede faltar
creatividad e innovación al adaptarse a los problemas y situaciones de la organización ya
que no hay nuevas perspectivas

Reclutamiento entre los contactos del personal: este método consiste en buscar candidatos
pasivos para un puesto entre los contactos de nuestros empleados es decir el empleado
difunde la oferta de empleo entre sus contactos y conocidos a quién más se ajusta al
puesto. Sí finalmente se contrató a la persona que ha recomendado el empleado recibe una
compensación habitualmente económica. Este método también tiene inconvenientes
principalmente como qué las redes sociales de los empleados es limitada y sol es válida
para referencias una pequeña parte de esta red, se pierde diversidad en la plantilla,
aumenta la carga de trabajo, perderse a buenos candidatos por no pertenecer a la red de
contacto, los empleados pueden desconocer las trayectorias de sus contactos, puede
disminuir la calidad de los candidatos si los empleados se centran en conseguir la
recompensa y si el empleado no es buen empleado seguramente no se tenga en cuenta sus
contactos. Fuentes de reclutamiento indirecto alguno de ellos son anuncios en los medios o
portales web y candidaturas espontáneas las cuales son recibidas a través de diferentes
vías como por ejemplo correo postal ordinario email formularios en la web entre otros.

El reclutamiento externo: se centra en la búsqueda de candidatos para cubrir la vacante de

un puesto de trabajo en distintas fuentes de la propia empresa.
Inconvenientes: el riesgo de elegir a la persona equivocada Es mayor que en el
reclutamiento interno por qué se basa en estimaciones acerca del posible desempeño,
buscar en fuentes externas a la organización también puede ser visto como una falta de la
mitad de las empresas de sus propios empleados y en algunos casos incorporación de una
persona externo de la empresa puede provocar desequilibrios de la estructura salarial.
Ventajas: 1. Se puede poner de relieve la necesidad de introducir cambios en la cultura
corporativa, 2. Las personas que las incorporan por primera vez suelen ser más flexibles y
moldeables que las que ya trabajan en ella, 3. Permite ser más innovadores y nos ofrece
una visión diferente acerca de las formas y trabajos de las organizaciones y de la relación
entre la empresa y 4. Nos permite aprovechar la inversión en formación y desarrollo
profesional qué otras empresas o el propio trabajador haya incorporado previamente.
La fuente de reclutamiento externo más utilizadas son: reclutamiento directo el cual consiste
en hacer una búsqueda acudiendo aquellas fuentes de las que existen datos sobre nuestros
potenciales candidatos, otras formas la bolsa de empleo del cual nos permite hacer una
búsqueda directa de los profesionales que nos interesan como por ejemplo en escuelas de
negocios y otros centros formativa, agencia de selección y empresas de trabajo temporal,
empresa de selección, headhunters y reclutadores y redes sociales
Capítulo 6: La oferta de empleo se configuran como un elemento central en la estrategia de
reclutamiento de la organización. No solo es un medio para comunicar potenciales
candidatos a una vacante de nuestra empresa también es un poderoso medio para
transmitir nuestra imagen nuestra cultura y nuestros valores. El objetivo de la oferta de
empleo es atraer las candidaturas que mejor se ajusten al puesto de trabajo que
necesitamos cubrir. Para elaborar la oferta seguiremos 3 pasos que deben dar respuesta a
tres preguntas: 1. ¿Qué ofrecemos? En primer lugar, hay que analizar qué es lo que
ofrecemos tanto a nivel de puesto como nivel de organización y todos aquellos datos que
podemos usar como argumentos para convencer a los candidatos que nos interesan de que
se postulan para el puesto. Los datos que necesitamos complementar son: puestos en los
cuales se deberán detallar los objetivos del puesto, las funciones tareas y responsabilidades
actuales, retribuciones, condiciones de trabajo y contratación y misión visión y valores de la
empresa, 2. ¿Qué buscamos? Se debe indicar cuáles son los requisitos que vamos a exigir
a los potenciales candidatos los cuales deben servir de primer filtro para el envío de
candidaturas, 3. ¿Cómo lo comunicamos? Lo que hacemos es elegir entre lo que ofrecemos
y lo que buscamos es decir aquella información queremos comunicar a los potenciales
candidatos y generar un texto atractivo buscando siempre que sirva como primera criba y
evitando requisitos que pueda cumplir cualquier persona ya que no buscamos a cualquier
persona sin un perfil específico que reúna las especificaciones del puesto.
Elaboración de la oferta de empleo: según Fernández García, la oferta debería incluir la
siguiente información: a. Información sobre el puesto en los cuales se detallan requisitos
como la titulación académica, formación complementaria, conocimientos de idiomas, entre
otras. A su vez debe contener información sobre la empresa como el nombre, sector de
actividad, productos y servicios, breve historia o evolución, localización etcétera. Lo que
puede llegar a llevar a una empresa a publicar un empleo de manera anónima es evitar las
recomendaciones de personas que no cumplan el perfil buscado, porque el puesto ya está
ocupado, para evitar y mundos de currículum, que no se presenten candidatos en persona,
evitar que la competencia conozca las necesidades, reclutar candidatos de la competencia,
sondear el precio del mercado, elaborar una base de datos de currículum y porque la
empresa tiene mala imagen. Aunque esto tiene una consecuencia directa qué muchas
veces genera desconfianza y esto produce pérdida de candidatos valiosos. B. Información
sobre protección de datos, uno de los casos puede ser incluye la fotografía y los currículums
en algunos países no están bien visto ya que entiendo esta foto se pueden evitar la
discriminación por cuestiones de razas entre otras, otra forma es el sexo ya que no
debemos dejar que la presentación se defina por si es hombre o mujer, la edad también a
veces suele ser motivo de discriminación.
Dónde publicar la oferta del empleo: hay que elegir De antemano el lugar adecuado
estudiando el perfil potencial del candidato y analizando por dónde se mueve, por lo cual
está bueno hacerse algunas preguntas como: ¿Qué es lo que se lee? ¿Lee el periódico?
¿Cuál?¿Leer revistas especializadas? ¿Cuál? ¿Lee prensa en internet? ¿Cuál? ¿Por dónde
navega? ¿Participa o consulta información en foros? ¿Cuáles? ¿Tiene blog o escribe en
algún medio? ¿Tiene perfiles en redes sociales? ¿En cuáles? Entre otras preguntas, es más
aconsejable identificar primero la fuente de reclutamiento idóneas y posteriormente diseñar
la oferta y la estrategia de atracción en caso del talento
Problemas que surgen tras la publicación de la oferta: 1. Insuficiente respuestas, es cuando
no están llegando currículum o llega un número de personas que no se ajustan al perfil
solicitado esto se debe a dos razones: no se han elaborado y redactado bien la oferta o no
se ha publicado la oferta en el sitio de ecuador, 2. Avalancha de candidaturas, esto se debe
a los siguientes casos: cuándo existe una gran demanda del puesto ofertado, cuándo existe
una alta tasa de desempleo y cuando la empresa es reconocida y goza de un elevado
prestigio.
Reclutamiento 2.0: con esta forma se extendió una comunicación bidireccional en la cual yo
no solo la empresa es la que envía un mensaje al consumidor/cliente, sino que las personas
también podemos ser creadoras de contenido generadores de mensajes ideas y opiniones.
¿Cuáles son los principales puntos de apoyo del reclutamiento 2.0? Decidir en qué redes
sociales vamos a estar presente, Qué información vamos a proporcionar a nuestros
potenciales clientes y empleados en nuestra web corporativa y perfiles sociales, crear
nuestra propia comunidad online y diseñar una estrategia de employer branding en la cual la
empresa parezca un lugar estupendo para trabajar. Se perfil, así como un complejo proceso
de interacción entre reclutadores y candidatos a través de los medios sociales en el que el
reclutador busca la forma de atraer y comprometerse a los profesionales color ganización.
¿Qué es socialhunting? Consiste en la búsqueda de perfiles para vacantes laborales a
través de las redes sociales siendo los mismos navegantes los que seleccionan a varios de
los candidatos que más adelante serán entrevistados por la compañía
¿Qué es el Crowdsourcing? Es un concepto que nace de la fusión de los términos
outsourcing (externalizar servicios) y crowd (multitud). Consiste en externalizar
determinados servicios no a una empresa concreta sino a un grupo de profesionales que
generalmente no se conocen entre sí y que participan en el proyecto mediante aportaciones
parciales o bien compiten entre sí presentando un proyecto para ser elegido y finalmente
cobrar el servicio prestado.

Pasos a seguir en el diseño de una buena estrategia de reclutamiento para nuestra

organización: 1. Identificar las fuentes en dónde se encuentran los candidatos que nos
interesan y poner en marcha las acciones previas necesarias para introducirnos en dicha
fuente y poder tener posteriormente contacto con los potenciales candidatos. Es decir,
averiguaremos dónde se encuentran los perfiles profesionales más ajustados a nuestro
perfil de puesto, 2. Decir los métodos con los que vamos a atraer a los candidatos que nos
interesen. Aquí definimos cómo vamos a traer a los candidatos que nos interesan que ya
sabemos dónde se encuentran gracias al paso anterior y 3. Elaborar la oferta, y
fundamental tener claro que ofrecemos a los candidatos en cuanto al puesto y la
organización y qué es lo que buscamos en ellos. En este paso nos preguntamos qué es lo
que ofrecemos a los candidatos Y qué es lo que buscamos en ellos

Módulo 5: Power-Point: Luego de recibir los CV/perfiles y postulaciones realizamos la

preselección o primera selección

¿En qué consiste la preselección? • Leer CV recibidos por mail o en papel. • Aplicar filtros
en el caso de búsquedas a través de sitios webs. Objetivo:1. Identificar a los candidatos que
se ajustan al perfil.2. Descartar candidatos que no coinciden con el perfil buscado. 3.Pueden
existir candidatos “dudosos” que claramente no entran en las categorías anteriores.

¿Cómo leer un CV? Lo primero que debemos tener en claro es el perfil. Sus requisitos
excluyentes y no excluyentes. Luego identificar: Aspectos formales: prolijidad, presentación,
tipo de escritura, organización y claridad de la información, la redacción, ortografía,
extensión, etc. Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc. Aspectos funcionales:
experiencia previa, rotación, continuidad cronológica y lógica, etc.

Evaluaciones: Cuestionarios: pueden ser enviados por mail o completados en los sitios
webs. Ventaja: permite obtener de todos los candidatos la misma información, lo cual facilita
la comparación. Algunos ítems a indagar: años de experiencia en determinado puesto y/o
rubro, notas obtenidas en estudios, idioma y nivel, remuneración pretendida, cantidad de
personas a cargo, si aplicó en la práctica determinada competencia y/o conocimiento. Pre
entrevistas o entrevistas breves: generalmente son telefónicas. Exámenes de conocimiento:
de computación, de idioma, de alguna herramienta específica, etc.

Video profesora: ¿Cómo preseleccionar los currículum o perfiles de los candidatos? Los
currículums pueden llegar de manera espontánea o como respuesta a una publicación
realizada por un puesto vacante en particular. Esto nos puede orientar en la cantidad de
perfiles que tenemos que revisar, por lo cual hay que realizar una buena presentación de
currículum o perfiles para poder avanzar con el resto de los proceso de selección, saques
hacemos bien este filtro es muy probable que cuando llegue hemos al proceso de entrevista
y luego la contratación nos hayamos ahorrado mucho tiempo y equivocaciones que de lo
contrario nos demoraría mucho el proceso.
¿Cómo hacer esta preselección? En todos los casos debemos tener absolutamente claro
cuáles son las necesidades de la organización en relación a la vacante, es decir conocer
muy bien la descripción de puestos y de perfil que para esta instancia ya debería estar
desarrollada. Si se reciben muchos currículum lo que se recomienda es clasificarlos en tres
grupos: 1.los sí, Qué son aquellos currículum o perfiles que coinciden en todo en casi todo
con la descripción de puestos, 2.los no, aquellos currículum o perfiles que no cumplen con
alguno de los requisitos necesarios o excluyentes y 3.los ni, aquellos currículums o perfiles
que no cumplen con algunos de los requisitos preferentes, está categoría se utiliza cuando
de grupo duelo Si no vamos a ningún candidato para no tener que iniciar un nuevo proceso
sino que se pueda recurrir a este grupo y avanzar en el proceso
¿Qué debemos mirar en un currículum? El currículum primero está organizado de la
siguiente manera con información personal, la experiencia laboral, todo lo relacionado a la
educación, los conocimientos informáticos o de idiomas y el objetivo laboral. Pero con esta
información generalmente no nos sirve para seleccionar al candidato ya que no nos permite
identificar las competencias, las habilidades y el estilo de personalidad por eso para poder
avanzar en ello Es necesario avanzar en el proceso de selección

Capítulo 8: El principal problema del Análisis del currículum son las limitaciones de este
documento que sin duda no pueden reflejar todo el talento que posee el candidato, ya que
constituye una muestra de lo que el candidato ha hecho durante su trayectoria profesional,
pero nos dice poco acerca de lo que es el candidato y de lo que es capaz de hacer y su
potencial.
Los aspectos a valorar en el currículum son: 1. Los conocimientos, los cuales se trata de
conocimientos concretos que vienen acreditados por una experiencia la cuál brinda
información la cual se puede retener y luego reproducir en un examen o aplicarlo en la
práctica. Conviene pedir siempre a los candidatos una carta de presentación dónde
argumenten porque deberían ser elegidos para cada puesto respondiendo a 2 preguntas:
¿qué experiencia tiene relacionada con el puesto? Qué conocimientos adquiridos que sean
útiles para el puesto, 2. Habilidades y aptitudes, hay alguna de ellas que podemos observar
en el propio texto del currículum o mismo la carta de presentación como por ejemplo la
capacidad de análisis, comunicación escrita, atención al detalle. Por otra parte, la
experiencia relatada por el candidato nos ofrece muchas informaciones sobre las
habilidades y aptitudes que necesariamente ha debido desplegar para poder llevar a cabo
con éxito las tareas de los puestos desempeñados. Es importante establecer de forma
previa al inicio del Análisis todos aquellos criterios que se utilizarán para valorar los
conocimientos habilidades y aptitudes del candidato mostrados en el currículum
¿Cómo leer un currículum? Existen dos formas: 1. Screening o barrido: y la realización de
barridos de los documentos con los que se busca identificar determinadas palabras claves
relacionadas de una forma directa y clara con el puesto que se pretende cubrir y 2. Lectura
completa: Conlleva mayor dedicación de tiempo pero que sea la posibilidad de obtener una
imagen más completa del perfil del candidato y por tanto más cercana a la realidad. El
primer paso es el escaneo, en el cual hay que centrarse en el nombre y datos personales
dándole una lectura por arriba, luego centrarse en la formación básico implementos ya que
muchas veces suele ser un aspecto excluyente y carnes y/o acreditaciones la cual se pedirá
a los candidatos que indiquen si poseen estos requisitos así como su carácter
imprescindible o valorable, El segundo paso es la lectura profunda el cual hay que centrarse
la experiencia y en los logros y resultados que ha obtenido la persona Y por último analizar
la otra información los cuáles pueden ser valorables de forma positiva. El tercer paso es la
clasificación, llevemos establecer algún tipo de clasificación de las candidaturas que nos
permitan al menos distinguir aquellos perfiles que no encajan en la absoluto con la oferta

Módulo 6: La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado.

Tipos de entrevistas: En cuanto a la estructuración: • Estructuradas, Directiva o cerrada. •
No estructuradas, no directiva o abierta. • Mixta. En cuanto al número de personas: •
Individuales. (1:1) • Grupales. (1:2 | 2:1 | 2:2). En cuanto al número de entrevistas: •
Entrevista inicial o preliminar. • Entrevista de selección propiamente. • Entrevista final.
Entrevista de selección: 1. Antes de la entrevista: Preparar la entrevista. • Tener en cuenta:
el puesto + el candidato + la empresa Destinar tiempo suficiente. Preparar un ambiente
apropiado: privado, sin distracciones ni ruidos, cómodo, acogedor, luminoso. Tener en claro
los objetivos: conocer el puesto, el perfil, tener claro los aspectos a indagar. No formarse
una opinión previa (prejuicios)
2.Durante la entrevista: Fases de la entrevista: • Rompehielos: comentarios o preguntas
simples como ¡qué calor hace!, ¿le costó llegar?, ¿cuándo parará de llover?, etc. •
Preguntas abiertas y de sondeo. Ejemplo: cuénteme sobre su historia laboral • Otras
preguntas • Cierre: contar cómo sigue el proceso y dar lugar al candidato si tiene
comentarios adicionales y/o preguntas.
Fase Inicial: El saludo y la presentación. Se explican los motivos y objetivos de la entrevista.
Generalmente se utilizan preguntas abiertas y poco trascendentes a fin de crear un clima de
confianza y comunicación. A veces, el entrevistador hace una descripción del puesto.
Preguntas o comentarios romper el hielo: ¡qué calor hace!, ¿le costó llegar?, ¿cuándo
parará de llover?, etc. Desarrollo: Se explorará el área educacional, historial profesional,
competencias, motivaciones y lo que el entrevistador crea necesario para un profundo
conocimiento del candidato. Se recomienda iniciar con preguntas abiertas y de sondeo.
Ejemplo: cuénteme sobre su historia laboral y luego profundizar en las diferentes áreas o
tópicos. Fase de Cierre o del Candidato: Contar cómo sigue el proceso y dar lugar al
candidato si tiene comentarios adicionales y/o preguntas.
¿Cómo formular las preguntas? • Que puedan comprenderse fácilmente. • Efectuar una
pregunta por vez. • Que no condicionen las respuestas. Tipos de Preguntas • Cerradas. •
Abiertas o de sondeo. • Hipotéticas.
3.Después de la entrevista: Registrar la entrevista • Si bien durante la entrevista se registran
ciertos datos del candidato como experiencia, conocimientos, remuneración (actual y
pretendida), motivación para el cambio, etc. • Inmediatamente después de la entrevista se
recomienda registrar ciertos datos sobre el candidato que implican alguna valoración como
presentación, expresión, personalidad, conclusiones, etc. Evaluación del candidato. Informe
sobre los candidatos.

¿Qué debe hacer un entrevistador? • Hablar menos y escuchar más. • Tomar notas durante
la entrevista (y después de la misma). • Prestar atención y evitar distracciones. • No
proyectar sobre el entrevistado opiniones o situaciones personales. • Observar el lenguaje
corporal. • Estimular al entrevistado para que hable

¿Qué no debe hacer un entrevistador? • Hablar sobre sí mismo • Demostrar superioridad en

la situación • Demostrar acuerdo o desacuerdo en lo que dice el entrevistado • Comparar al
candidato con otro entrevistado o el ocupante actual del puesto.• Interrumpir sin razón. •
Usar terminología que el candidato pueda no comprender. • Hablar de cosas irrelevantes.

Entrevistas por competencia: Se trata de incorporar preguntas para evaluar competencias.

Técnica S(situación)T(tarea)A(acción)R(resultado): recomendada para entrevistar por
competencias.

Bibliografía: Pasó de selección:

Tipos de evaluación y conceptos evaluados:

¿Qué es una entrevista BEI o incidentes críticos?
La entrevista conocida como entrevista por eventos conductuales o entrevista por incidentes
críticos es específica para evaluar competencias. La evolución por competencia es una
versión simplificada de la BEI. La entrevista BEI es dirigido o estructura cuyo objetivo es
obtener descripciones de comportamientos lo más detallados posibles con el fin de revelar
cómo la persona se desempeña en su trabajo. Hay 5 pasos para realizar la entrevista BEI:
1. Introducción y exploración, 2. Responsabilidades en el trabajo actual, 3. Eventos
conductuales, 4. Características para desempeñarse en el puesto actual y 5. Conclusiones
del entrevistado sobre la entrevista.
Este tipo de entrevista no es muy utilizado sin embargo se sugieren implementarlo en el
caso de entrevistas para niveles gerenciales.
Pasó a paso: para planificar la entrevista se deberá conocer en primera instancia el modelo
de competencias y la distintas competencias a evaluar, lo cual anteriormente realizar esta
entrevista hay que informarse acerca de la persona entrevistada, prever un lugar adecuado,
analizar la posibilidad de grabar y yo tomar notas de la entrevista, planear preguntas
específicas para todas las competencias a evaluar, planear preguntas específicas sobre
motivación teniendo en cuenta las circunstancias por las cuales se realiza la entrevista y
conocer a fondo la planificación. Paso 1. introducción y exploración, experiencia y formación
del individuo: el principal objetivo es presentar y explicar el propósito y formato de la
entrevista e iniciar la exploración acerca de la carrera profesional, la educación y las
experiencias laborales previas del entrevistado. Esta parte de la entrevista permite la
utilización de preguntas de sondeo con el propósito principal de establecer un sentido de
confianza mutua y buena voluntad entre el entrevistador y entrevistado logrando así que
este último se relaje y se encuentre preparado para hablar. Paso 2. Responsabilidades en
su trabajo actual: el objetivo es indagar las tareas y responsabilidades laborales más
importantes indagando sobre la posición actual del entrevistado. Paso 3. Eventos
conductuales: solicitar al entrevistado que describa 5 o 6 de las situaciones más importantes
que haya experimentado en el puesto siempre es recomendable preguntar sobre indicios
críticos sobresalientes en su trayectoria laboral, tranqui negativas como positivas y preparar
preguntas focalizadas acerca de las competencias a evaluar puede ser del puesto o de las
competencias dominantes. Paso 4. Características para desempeñarse en el puesto actual.
Paso 5: conclusiones del entrevistado sobre la entrevista: se recomienda cerrar la entrevista
agradeciendo al entrevistado por su tiempo y la información suministrada.
Resumen:
¿Cómo registrar una BEI? Una de las formas de utilizar una grabadora, pero esto no
siempre es posible ya que en cierta parte también puede incomodar al entrevistado. Luego
en el caso de poder grabar la entrevista debe tomar nota hay que pasar en limpios datos
acerca de la reunión utilizando palabras del entrevistado para describir sus
comportamientos.

Entrevistas psicológicas: Pueden definirse como evaluaciones específicas sobre la

personalidad de una persona en relación con un determinado puesto de trabajo y el entorno
laboral, en otras palabras, El objetivo es contribuir al proceso de selección en el cual se
pueda determinar un perfil de personalidad laboral, es decir, miras características
personales relacionadas con el perfil de la posición. Las mismas se pueden realizar en
forma individual o grupal. No hay un criterio establecido con respecto a la etapa en que se
debe aplicar
Las evaluaciones psicológicas no deberían tener un carácter decisivo a no ser que sean
detectados posibles estados patológicos de los candidatos o se perciben anomalías o
desviaciones, y lo demás casos estas pruebas serán un elemento más a considerar junto a
las restantes pruebas y evaluaciones. La entrevista debe ser corta de no más de 20 minutos
o media hora en el cual se deberá indagar sobre los aspectos de la vida personal del
individuo y otros vínculos en lo laboral. La evaluación psicológica implica una serie de
etapas como la entrevista inicial, el test psicométrico y test proyectivos. Los elementos
básicos sobre los cuales se debe indagar en la evaluación psicológica son tres: los aspectos
personales, los aspectos intelectuales y los aspectos sociolaborales.

Evaluaciones de potencial: es una evaluación psicológica que tiene como propósito principal
determinar las posibilidades de desarrollo de una persona en un lapso determinado.

¿Qué es un assessment? Es una evaluación de tipo grupal donde los participantes

resuelven de manera individual o colectiva diversos casos relacionados con su área de
actuación profesional al fin de evaluar comportamientos individuales que se manifiestan en
instancias de grupo. Generalmente consisten en problemas a resolver en la vida práctica
¿Cuándo se utiliza?
Dónde se ubica un assessment en un proceso de selección: 1.En un proceso de selección
masivo el cual permite aplicar un tipo de “filtro” que permitan distinguir candidatos que
apliquen

Características: para construir pruebas situacionales fiables y válidos no hasta con

reproducir situaciones en la vida real siendo que las pruebas deben reunir una determinada
estructura y contenidos que respondan a ciertas fórmulas y características de manera
sistemática sobre la base de una serie de reglas de puesta en escena que conviene cumplir
según indica toda experiencia acumulada. Este tipo de entrevistas son grupales, aunque en
ocasiones se puede administrar un ejercicio de producción individual y a continuación
promover la discusión colectiva de las soluciones de cada persona. Involucrar hasta 12
participantes. Se requiere la presencia de un evaluador entrenado cada cuatro participantes
y la duración de no más de mediodía.
Ejemplos para combinar distintas evaluaciones y assessment: Etapa 1: Introducción:
explicar acerca de las posiciones a seleccionar, las instalaciones del proceso y alguna
información general sobre la organización. Etapa 2, administrar pruebas para evaluar
conocimientos: contabilidad finanzas matemáticas sistemas o cualquier otra temática que
sea pertinente con respecto al perfil buscado y etapa 3, administrar assessment a grupos
más pequeños para evaluar competencias sus características de personalidad.
Tipos de pruebas en el ACM: juegos de negocios, discusión en grupo, ejercicios de análisis
y ejercicios de presentación.
¿Qué y cómo se observa un assessment y que lo hace? 1. El administrador, tienen que ser
profesionales con experiencia de la metodología qué en ocasiones sean psicólogos de
profesión. Define en temas como la duración de la actividad, los objetivos, sí es una
selección informará cuántas eran las personas contratadas después el proceso y cuáles
eran los siguientes pasos, sí es un assessment para evaluar competencias de personas que
ya pertenecen a la organización los motivos objetivos y pasos siguientes, dará las
consignas generales y particulares del caso desarrollar, hará observaciones a los
participantes, tomar a su cargo cualquier situación imprevista y dar al cierra la actividad. 2.
El observador asistente, debe ser un profesional con experiencia la metodología siendo que
igualmente su rol es pasivo, aunque estar atento a las consignas del administrador Y si este
requiere su apoyo reemplazo debe estar en condiciones de responder. 3. Observador
pasivo, está usualmente reservado al cliente interno y no es relevante qué información
posee, pero debe estar entrenado para cumplir el rol del observador. Primero deberá ser
informado respecto a todas las instancias de estas entrevistas y sus basamentos teóricos,
deberá conocer los objetivos de su aplicación en este caso en particular y saber
exactamente qué debe observar. 4. Los participantes o evaluados: si los evaluados
participan de un proceso de selección serán de un perfil similar o se habrán sido
preseleccionado según sus antecedentes
Una vez finalizada la entrevista grupal cada observador completará individualmente su
formulario de evaluación y luego realizará una comparación de sus observaciones con las
de los demás con el propósito de llegar a un informe final.
Claves y consejos útiles para la correcta utilización de la técnica assessment: definir
claramente el objetivo que se espera evaluar en cada oportunidad, diseñar un ejercicio o un
caso de cuándo a las circunstancias y en función del objetivo a lograr, formar grupos
homogéneos de participantes, el administrador el observador asistente y el observador
pasivo deberán observar a todos los participantes, si el observador pasivo o cliente interno
no ha participado antes en este tipo de evaluación o bien no se siente segura respecto a su
rol será de vital importancia el entrenamiento que se realice previo al inicio de las
evaluaciones, preparar la actividad en todos sus detalles, hacer una correcta convocatoria
de los participantes explicando claramente los objetivos de esta entrevista sudoración el
lugar que se realiza eta, la duración de la actividad en la cual se deberá explicar
nuevamente el objetivo y los pasos de la actividad y brindar claramente las consignas sobre
el caso resolver, al finalizar la actividad explicar con claridad la continuidad del proceso Y
por último realizar los informes inmediatamente después de la actividad

Séptimo Módulo: Pruebas de selección: Constituyen un elemento de información útil: •

Para descartar a los candidatos que no reúnen los requisitos del puesto a cubrir. • Para
confirmar la información que se obtiene en la entrevista. Su objetivo es evaluar el potencial
de la persona candidata y averiguar en qué medida se adecua al puesto de trabajo vacante
y a un ambiente de trabajo determinado.
Pruebas de conocimientos o Capacidad: Objetivo: comprobar las destrezas técnicas y el
grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y de la
experiencia que el candidato posee. Las empresas las elaboran en función de los
requerimientos del puesto. Ejemplos: • Test de conocimientos de determinado software. •
Test de dominio de herramientas informáticas. • Evaluaciones de idiomas. • Realización de
una traducción. • Elaboración de un informe a partir de una información dada. • Reparar o
montar un aparato. • Buscar una solución a un problema concreto.
Evaluaciones psicológicas: Sirve para conocer la personalidad de una persona en relación
con un puesto y entorno laboral determinado. Implica una batería con diversas técnicas:
entrevista, test psicométricos y proyectivos. Deben ser administradas por psicólogos con
experiencia en aplicación de test laborales. Pueden administrarse de forma individual o
grupal.
Assessment Center: Es una evaluación grupal donde los participantes resuelven, de manera
individual o colectiva, diversos casos relacionados con su área de actuación profesional, a
fin de evaluar comportamientos individuales que se manifiestan en una instancia de grupo.
Son pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos con la resolución práctica de
situaciones conflictivas reales del entorno del puesto de trabajo. Los participantes se
enfrentan, de manera real o simulada, a situaciones parecidas en sus características y
contenido a aquellas que deberán resolver de forma real en la ejecución de sus tareas en el
puesto de trabajo. Características: • Son grupales. • Participantes: hasta 12
aproximadamente. • Evaluador: 1 cada 4 participantes (cada evaluador tendrá un rol
diferente). • Duración: no más de medio día. • Ejercicios: juego de negocios, discusión en
grupos, ejercicios de análisis, ejercicios de presentación, bandeja de entrada, entrevistas
simuladas.

Octavo Modulo: Inducción – Integración: ¿Qué es? Consiste en proporcionarle a los

nuevos ingresos información básica sobre los antecedentes de la empresa y cualquier otra
información que necesiten para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Objetivo Facilita la integración laboral, emocional y social
Importancia: 1. Permite reducir la ansiedad natural asociada con el proceso de ingreso o de
adquisición de nuevas responsabilidades. 2. Da la oportunidad de orientar positivamente el
interés y la voluntad de aprender a la persona que ingresa a la organización y/o ocupa un
nuevo cargo o responsabilidades dentro de la misma. 3.Facilita una armonía entre
necesidades individuales y las condiciones que ofrece la empresa para satisfacerla. 4.
Reduce la rotación con los ahorros de costos y en esfuerzos para los reemplazos. 5.Acelera
el proceso de integración.
Partir la inducción antes que la persona llegue: Informar a los equipos sobre su
incorporación. Lo ideal es informar sobre sus responsabilidades, el perfil de su cargo y
objetivos. ¿Cómo? En una reunión o vía email. El nuevo colaborador debe ser informado de
su horario de entrada, cómo debe ir vestido y cómo será la dinámica de su primer día. Toda
información previa ayuda a reducir las ansiedades.
Tipos de inducción: Inducción general: Es relevante para todos o casi todos los empleados,
porque abarca todos los aspectos de la empresa. Inducción específica: Va dirigida en
especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos, porque es sobre
algún aspecto o tema en particular.
Etapas: Primera etapa Bienvenida: tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos
trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización donde el departamento de RRHH
realiza diferentes actividades (ejemplo: desayuno). Segunda etapa: Introducción a la
organización: se suministra al nuevo trabajador información general de la organización para
facilitar la integración a la organización. Tercera etapa: Proceso de enseñanza: se capacita
a través de diferentes instrumentos y técnicas.  Indagar y preparar al trabajador. 
Demostrar las tareas que tiene que realizar.  Ensayar la ejecución de las operaciones. 
Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos.  Estimular la participación. Cuarta
etapa: Evaluación y seguimiento: el propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo
adecuado del programa de inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
Para tener en cuenta: El recién llegado no debe ser abrumado con excesiva información. Es
negativo empezar con la parte desagradable de su labor (si la hubiere). Nunca se le debe
pedir que realice labores para las que no esté preparado. «no hay una segunda oportunidad
para causar una buena primera impresión»
Métodos: Cintas de audio: consiste en una reproducción narrativa de audio de todos
aquellos temas importantes para la inducción del empleado. Diapositivas y fotografías: con
este método el participante puede ver a través de fotos o diapositivas todos los aspectos de
la empresa para la cual hace la inducción, teniendo en cuenta aspectos claves, para lo cual,
deben ser cortas para no aburrir. Video programas: es un método que permite presentar
una gran cantidad de información a los empleados nuevos, pero de igual forma son de
utilidad para inducir el personal antiguo a nuevos desarrollos. Exhibiciones y exposiciones:
uno o varios expositores hacen una presentación con los temas relevantes de la empresa.
Manuales de trabajo y proyectos: donde podrán encontrar toda la información que la
empresa considera relevante.
Manual: • Historia de la empresa. • Misión, visión, valores. • Normativas, políticas, leyes,
reglamento interno. • Procesos productivos y productos. • Medios y oportunidades de
crecimiento en la empresa. • Sistemas de reconocimiento. • Tradiciones de la empresa. •
Procedimientos Administrativos y Técnicos. • Horarios de trabajo. • Procedimientos para las
licencias y permisos.
Proceso de inducción:
Beneficios: • Menor rotación de personal. • Aumento en la productividad. • Bajar la angustia
del cambio. • Disminuir el desconcierto. • Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la
empresa. • Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos
para la empresa. • Clarificar expectativas del trabajador. • Facilitación del aprendizaje

Bibliografía: Las entrevistas realistas disminuye las brechas psicológicas entre las
expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la
persona espero encontrar la realidad que se enfrenta recibe el nombre de y con disonancia
cognoscitiva.
Cuando la rotación es alta produce un gasto extra de reclutamiento y selección
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de objetivos personales la
satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar.
Programa de inducción: ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta
del personal. Este programa lograrás objetivo cuando consiga acelerar y facilitar la
sociabilización de los nuevos empleados, la sociabilización es el proceso mediante el cual el
empleado empieza a comprender y aceptar los valores normas y objetivos de la
organización. El proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso
de sociabilización Y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organización. El departamento de recursos humanos es el responsable sobre los programas
formales de inducción, y en estos mismos se utilizan con frecuencia ya que los temas
cubiertos se insertan en dos tipos de categorías los intereses generales para todos los
empleados y los intereses específicos que están dirigidos a los trabajadores determinados
puestos o departamentos, anteriormente se utilizaba el e-learning. El e-learning se basa en
facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de información y preparación
profesional, utiliza las posibilidades abiertas por la internet requiriendo facilitar el acceso del
nuevo empleado a la web así como a diversas plataformas tecnológicas e incluye el uso
adecuado de la intranet de la empresa así como determinados programas virtuales.
En la empresa moderna existe el llamado contexto cibernético el cual es un proceso
tradicional de transmisión de conocimientos que incluye los siguientes pasos: el personal le
aprende de los secretos tácticos de la organización y esto se convierten en conocimientos
explicativos a través de un proceso de articulación, luego se procede a la creación de un
manual o guía que incluye el recién definido conocimiento y por último a través de la
explicación de crear un producto nuevo el equipo de trabajo aplicar nuevo conocimiento y
enriquece sus propios conocimientos tácticos a través de un proceso de internalización
 Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan el supervisor directo del
empleado ya que puede ser que surjan problemas más urgentes o de que su punto de vista
todo luzca tan familiar que no amerita explicaciones, por eso un gran complemento es
consigue un compañero de trabajo para que lo guía. Para tener éxito en este plan hay que
evitar abrumar al recién llegado con excesiva información, darle un nivel elevado de
formularios y cuestionarios puede ser contraproducente, resulta negativo empezar con la
parte desagradable de labor y nunca se le debe pedir al empleado de ingreso que realice
labores para la que no está prepara.
Se llama promoción a lo que ocurre cuando se cambia un empleado a una posición
de nivel mejor a la posición anterior el actual tiene mayores responsabilidades y un nivel
corporativo más alto. Esto se puede dar por los méritos del empleo o por su antigüedad.
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de
responsabilidad equivalente igual compensación y similares posiciones de promoción.
Un programa de identificación de vacantes sirve para informar a cada empleado acerca de
las posibilidades de reubicación y promoción que existen determinados momentos y los
requisitos

Noveno Modulo: Distintos programas para jóvenes: Pasantías: para estudiantes en la

mitad de la carrera y hasta el 70% (generalmente). Programas de jóvenes profesionales o
trainees: para graduados universitarios que ingresan a la organización en relación de
dependencia, con el objetivo de lograr una carrera gerencial.
Programa de pasantías para jóvenes – Ley 26.427:  ¿Qué es? La pasantía educativa es
una práctica profesional que pueden hacer los estudiantes mayores de 18 años en
organismos o empresas públicas o privadas para ejercitar sus conocimientos. ARTICULO 2º
— Se entiende como “pasantía educativa” al conjunto de actividades formativas que
realicen los estudiantes en empresas y organismos públicos, o empresas privadas con
personería jurídica, sustantivamente relacionado con la propuesta curricular de los estudios
cursados en unidades educativas, que se reconoce como experiencia de alto valor
pedagógico, sin carácter obligatorio.
 ¿Quién puede hacer una pasantía y dónde? La pasantía educativa es una práctica
profesional que pueden hacer los estudiantes mayores de 18 años en organismos o
empresas públicas o privadas para ejercitar sus conocimientos. ARTICULO 2º — Se
entiende como “pasantía educativa” al conjunto de actividades formativas que realicen los
estudiantes en empresas y organismos públicos, o empresas privadas con personería
jurídica, sustantivamente relacionado con la propuesta curricular de los estudios cursados
en unidades educativas, que se reconoce como experiencia de alto valor pedagógico, sin
carácter obligatorio.
 ¿Hay que firmar algún convenio? Sí, el pasante tiene que firmar un acuerdo con el
organismo o la empresa en la que va a trabajar. En el convenio se van a detallar, entre
otros, estos requisitos: − Nombre y apellido, CUIL y domicilio. − Derechos y obligaciones y
los del organismo o empresa. − Plan de pasantía. − Duración, horario y lugar donde se va a
hacer la pasantía. − Monto, fecha y lugar donde van a pagar la asignación estímulo. −
Tareas a realizar. − Régimen de asistencia y licencias por examen, enfermedad y accidente.
− Nombres del tutor y del docente guía.
ARTICULO 8° y 9º  ¿Cuál es el objetivo? a) Que el estudiante comience a descubrir el
mundo laboral en el que desea forjarse una carrera profesional. b) Empezar a acumular
experiencia que será fundamental para el desarrollo de esa carrera profesional. El objetivo
es brindarle experiencia laboral al pasante y prepararlo para que pueda desarrollarse en el
campo laboral vinculado a su futura profesión.
ARTICULO 3º — Los objetivos del sistema de pasantías educativas son lograr que los
pasantes: a) Profundicen la valoración del trabajo como elemento indispensable y
dignificador para la vida, desde una concepción cultural y no meramente utilitaria. b)
Realicen prácticas complementarias a su formación académica, que enriquezcan la
propuesta curricular de los estudios que cursan. c) Incorporen saberes, habilidades y
actitudes vinculados a situaciones reales del mundo del trabajo. d) Adquieran conocimientos
que contribuyan a mejorar sus posibilidades de inserción en el ámbito laboral. e) Aumenten
el conocimiento y manejo de tecnologías vigentes. f) Cuenten con herramientas que
contribuyan a una correcta elección u orientación profesional futura. g) Se beneficien con el
mejoramiento de la propuesta formativa, a partir del vínculo entre las instituciones
educativas y los organismos y empresas h) Progresen en el proceso de orientación respecto
de los posibles campos específicos de desempeño laboral.
 ¿Cuánto tiempo dura y cuál es el horario? La pasantía puede durar entre 2 y 12 meses
como máximo. Puede renovarse por 6 meses más firmando un nuevo convenio. − El horario
de la pasantía se acuerda con el organismo o empresa. − No se puede trabajar más de 6
horas y media por día. − Ni puede superar las 20 horas semanales. ARTICULO 13 — La
duración y la carga horaria de las pasantías educativas se definen en el convenio
mencionado en el artículo 6º, en función de las características y complejidad de las
actividades a desarrollar, por un plazo mínimo de dos (2) meses y máximo de doce (12)
meses, con una carga horaria semanal de hasta veinte (20) horas. Cumplido el plazo
máximo establecido, una vacante de pasantía educativa puede renovarse a favor del mismo
pasante, por hasta seis (6) meses adicionales, debiéndose firmar un nuevo acuerdo
individual entre todas las partes, conforme el artículo 9º de la presente.
 ¿En qué consisten? Tanto empresas como universidades y otro tipo de instituciones
ofrecen procesos de pasantías para estudiantes que deseen comenzar a tener sus primeros
contactos profesionales con el ámbito laboral donde van a desarrollar su futuro. Cada uno
de esos centros establece sus propios criterios para acceder a un período de ese tipo. A la
suma de dinero se lo llama "estímulo" y no salario.
Otras características − La entidad educativa en la que estudia el pasante firma un convenio
marco con la empresa donde se va a hacer la práctica. − El pasante firma un acuerdo
individual con esa empresa. − Después de la pasantía, la empresa puede contratar al
pasante como empleado. Pero la empresa ya no puede usar el período de prueba, ya que
se considera cumplido con la pasantía. − El pasante está cubierto si tengo un accidente de
trabajo por la ART que tenga contratada la empresa. − Es obligación de la empresa incluir al
pasante en una obra social. − Las licencias son iguales a las que tienen los empleados de la
empresa.
Pago y beneficios Se recibe una suma de dinero que se llama estímulo. La empresa o el
organismo paga una obra social. Se tiene licencia por examen, enfermedad o accidente.
(Los días de licencia se detallan en el acuerdo que se firma con el organismo o empresa).
ARTICULO 15° — Los pasantes reciben una suma de dinero en carácter no remunerativo
en calidad de asignación estímulo, que se calculará sobre el salario básico del convenio
colectivo aplicable a la empresa, y que será proporcional a la carga horaria de la pasantía.
En caso de haber más de un convenio aplicable, se tomará en cuenta el más favorable para
el pasante. Para el caso de actividades que no cuenten con convenio colectivo, se aplicará
para el cálculo de la asignación estímulo, el salario mínimo, vital y móvil, en forma
proporcional a la carga horaria de la pasantía. Los pasantes reciben, conforme a las
características de las actividades que realicen, todos los beneficios regulares y licencias que
se acuerden al personal según se especifique en la reglamentación. Asimismo, se debe
otorgar al pasante una cobertura de salud cuyas prestaciones serán las previstas en la Ley
23.660 —Ley de Obras Sociales —.
 ¿Hay una relación laboral? No, la pasantía educativa no es una relación laboral. Cuando
termine la pasantía educativa el pasante puede seguir trabajando en la empresa. Si el
contrato que se firma es por tiempo indeterminado el organismo o empresa no puede usar
la pasantía como período de prueba. ARTICULO 12° —Las pasantías educativas no
originan ningún tipo de relación laboral entre el pasante y la empresa u organización en la
que éstas se desarrollan. Esta figura no podrá ser utilizada para cubrir vacantes o creación
de empleo nuevo ni para reemplazar al personal de las empresas y organismos públicos o
privados Si luego de la pasantía educativa se contrata a la persona por tiempo
indeterminado, no se puede hacer uso del período de prueba del artículo 92 bis de la Ley de
Contrato de Trabajo.
Beneficios para el pasante: − Adquirir experiencia para un mejor futuro profesional. − Poner
en práctica los conocimientos teóricos adquiridos. − Percibir una asignación estímulo por las
tareas desarrolladas. − Familiarizarse con las tecnologías actuales en el área de su estudio.
− Adquirir una visión contextualizada de las tareas que les requerirá el futuro profesional en
distintos ámbitos. − Resolver problemáticas cotidianas relacionadas con el ámbito del
trabajo y mejorar el manejo de sus relaciones interpersonales.
Beneficios para las organizaciones: Jerarquizar su actividad a través del entrenamiento de
alumnos universitarios con conocimientos especializados favoreciendo asimismo el ámbito
laboral con futuros profesionales altamente calificados para su desempeño. − Incorporar
recursos humanos que serán capacitados según las necesidades empresariales, pudiendo
contratarlos posteriormente como empleados dependientes. − Evaluar candidatos para
cubrir vacantes futuras con mayor seguridad y abaratando los costos de búsqueda. − Mejor
imagen institucional ante la comunidad.
Programa de jóvenes profesionales:  ¿Qué es? Es la selección de un grupo de personas
que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa se busca que se conviertan en
futuros gerentes o personas clave en la organización. Para que estos programas tengan
éxito, es necesario que los lideres, es decir el número uno y los principales gerentes, tengan
en claro el plan de carrera de estos jóvenes.
 ¿Por qué a los jóvenes les interesa? La promesa de una carrera gerencial. Fuerte
capacitación. En ocasiones viajes al exterior. El orgullo de “pertenecer” a un grupo selecto.
 ¿Cuál es perfil buscado? Hay diferentes y exigentes requisitos. Los más comunes son: −
Hasta 25 años. − Carrera de grado finalizada o cursando el último año. − Muy buenas notas.
− Carrera realizada en los tiempos previstos. − Bilingüe (inglés). − Habilidades tecnológicas.
− Gran potencial. − Competencias relacionadas a cada organización.  ¿Cómo es el
proceso de reclutamiento? Canales o Fuentes Anuncios: varían en relación a los avisos
tradicionales. Generalmente tienen un mayor diseño y difusión, ya que se busca un perfil
particular de jóvenes por lo cual es importante “atraerlos”, “conquistarlos”. Universidades:
son una excelente fuente de CV. Generalmente se realizan presentaciones con vídeos y se
entregan folletos. Referidos: los jóvenes profesionales de camadas anteriores presentan
interesados.
 ¿Cómo es el proceso de selección? Canales o Fuentes Anuncios: varían en relación a los
avisos tradicionales. Generalmente tienen un mayor diseño y difusión, ya que se busca un
perfil particular de jóvenes por lo cual es importante “atraerlos”, “conquistarlos”.
Universidades: son una excelente fuente de CV. Generalmente se realizan presentaciones
con vídeos y se entregan folletos. Referidos: los jóvenes profesionales de camadas
anteriores presentan interesados.
 ¿Cómo es el proceso de selección?

Etapas de un proceso de selección:

 ¿Cómo es el proceso de incorporación?

Tutor o mentor:

Bibliografía: En la búsqueda de jóvenes en general se da mayor importancia a las

competencias que a los conocimientos, siendo en este caso pesa más el compromiso y la
responsabilidad, la capacidad de aprendizaje, comunicación y otras similares.
Los programas de jóvenes profesionales: son algo muy sencillo y muy complejo la vez ya
que la selección de un grupo de personas que conecten amiento guiado desde el nuevo
programa será en el futuro gerentes o personas claves la organización. Es importante que
en iniciar la máxima conducción de la organización ponga en claro para que sea tener un
programa de jóvenes profesionales y diseñe un breve diagrama sobre lo que harán con
ellos.
Distintos programas para jóvenes, alguno de ellos son las becas o pasantías, trainees y
programa de jóvenes profesionales.
Cómo encarar la búsqueda: la selección de los participantes de un programa de jóvenes
profesionales tiene similitudes y algunas diferencias con otro proceso de selección. Uno de
los aspectos claves son: los anuncios, las universidades, los referidos y/o cuando
programas conocidos los jóvenes se inscriben. Un proceso de selección de jóvenes
profesionales es complejo y requiere de conducción y participación de selectores
experimentados, los cuáles deben seguir los siguientes pasos: 1. Recepción y lectura de
c.v., los interesados deberán ingresar sus datos al sistema web de la organización y estos
mismos deberán contar con un método de trabajo adecuado diseñado por medio de un
formulario de carga de datos que puede ser complementado con algunas preguntas
específicas, 2.Llenado de la solicitud de ingreso, 3.Entrevistas grupales con exposición del
programa, al inicio de las actividades y la primera entrevista se debe explicar el programa
en sin con respecto al tipo de entrenamiento y capacitación, duración de los cursos y su
lugar de realización, si se complementa con los estudios en universidades los tiempos en
que será factible que los jóvenes comiencen sus funciones, etcétera. Se recomienda incluir
testimonio de jóvenes profesionales que cometen en su experiencia. 4.Evaluaciones
grupales de personalidad Y de potencialidad, tiendas momentos primero el grupo está
dormido y se administra a cada participante preguntas o test de respuesta individual y en el
segundo momento del grupo pasa a trabajar en interacción, 5.Assesment grupal con
participación de los futuros jefes, acá se ve la necesidad de participación de la línea como
observadores la aplicación de esta herramienta ya que le puede permitir al jefe el niño
eliminar conceptos erróneos que tengan acerca de los jóvenes, 6.Entrevista profunda
individual con recursos humanos y con eventuales jefes, en estas entrevistas se utilizará la
entrevista por competencia que tiene el objetivo que el entrevistado relate comportamientos,
hechos reales y su pasado profesional o como estudiante universitario a través de las
cuales El entrevistador puede evaluar el grado de desarrollo de las competencias
requeridas para el puesto, 7.Comparación de los distintos casos, 8.Entrevista final o de
contratación y 9.Trámites de ingreso.
Muchas empresas invierten mucho en estos programas, pero no logran retenerlos la
organización ya que no cumplen con las promesas hechas a los jóvenes y hoy en día
muchas empresas los requieren por lo cual se lo robaran. Siempre que comentarles de un
primer momento los pasos y tiempos de todo el proyecto y que se espera de ellos, otro
elemento que hace atractivo es el grado de capacitación que se brinda y el último elemento
es el salario inicial que se fija. Para Qué programa tenga éxito se marca tres momentos
importantes antes de iniciar reclutamiento y selección de los jóvenes, durante el proceso de
reclutamiento y selección y después del egreso. En el antes es importante el consejo de la
máxima conducción de las compañías y el diseño de un plan de carrera para los jóvenes
incorporar. Del durante exige profesionalismo altamente competente para atraer, reclutar y
seleccionar a jóvenes de alto potencial. las actividades que ayudan a la retención en un
programa de jóvenes profesionales son: cursos al estilo tradicional, entrenamiento en el
puesto de trabajo, talleres, tutorías y trabajos especiales.

Decimo Modulo: ¿Por qué los sesgos inconscientes pueden afectar el proceso de
selección? La mayoría de las veces nuestra mente nos juega una mala pasada y nos
dejamos llevar por prejuicios que pueden afectar el proceso de reclutamiento, selección y
contratación. Una interpretación errónea sobre la información que recibimos sobre un
candidato puede llevar a dar más importancia o muy poca a algunos aspectos de su
personalidad, experiencia, habilidades o conocimiento y contratarlo o no hacerlo.
Los sesgos implican pérdida de competitividad: El principal efecto de que los sesgos estén
presentes en la selección de profesionales es la pérdida de la innovación y, por tanto, de la
competitividad. La innovación está directamente relacionada con el pensamiento diverso.
Para que este tipo de pensamiento esté presente de forma habitual en una organización, no
solo es necesario potenciarlo internamente, sino también incorporar a personas diversas
que puedan aportar puntos de vista diferentes.
¿Qué son los sesgos importantes? − Se trata de actitudes o asociaciones implícitas que
tenemos acerca de algo o alguien. − Tienen que ver con nuestras experiencias, orígenes,
culturas y/o entorno social. − Generalmente, están relacionados a ideas sobre género, raza,
orientación sexual, color de piel o nacionalidad. − Son preconcepciones o ideas que nos
vamos formando como sociedad a lo largo del tiempo. − Son el resultado de la naturaleza
humana de nuestro cerebro, ya que al recibir demasiada información y solo poder procesar
una parte este busca los caminos fáciles de lo conocido (atajos). − Todas las personas
tenemos sesgos inconscientes, incluso aunque creamos que no. − El problema es que
pueden influir en nuestras decisiones y acciones sin que los identifiquemos. − La buena
noticia: pueden modificarse, pero es necesario trabajar sobre ellos. Para aprender a
detectar los sesgos inconscientes, primero debemos conocerlos.
Tipos de sesgos inconscientes: Sesgos de confirmación: Es la tendencia a buscar,
interpretar o recordar la información de una manera que confirme las propias creencias o
hipótesis. Así es como los entrevistadores destinan el tiempo a confirmar su percepción
inicial, en lugar de realizar una evaluación integral sobre las competencias del candidato.
Este sesgo puede llevar a realizar preguntas más fáciles a los candidatos que le dieron una
primera impresión positiva, y preguntas más difíciles a aquellos que entregaron una primera
impresión negativa. Sesgos de atribución: Basarse en estereotipos. Se trata de un juicio
sobre cómo los candidatos de un determinado género, raza, religión u otra característica
pensará y actuarán en el trabajo, sin evidencia concreta que sustente esa evaluación. Se
pone más foco en el físico, nacionalidad, edad, género, etc., en lugar de prestar atención a
las habilidades e historial laboral de la persona, sus logros o sus cualidades únicas. Por
ejemplo, un entrevistador podría tener la tendencia a pensar que: “A esta candidata solo le
interesan los deportes de equipo, seguro que es muy sociable y no le gusta trabajar sola”.
“Este candidato estudió en una privada seguro que está acostumbrado a que se lo den
todo”. Sesgo de primera impresión: “La primera impresión es la que cuenta” Es cuando el
entrevistador realiza un juicio rápido y superficial basado en la primera impresión sobre un
candidato. Esta impresión inicial, positiva o negativa, influye en las evaluaciones
posteriores. Estas impresiones iniciales están relacionadas con la extroversión y las
habilidades de comunicación del candidato, así como con otros aspectos como su
apariencia física y su vestimenta. Algunos estudios incluso han mostrado que las decisiones
de contratación se toman durante los primeros cinco minutos de la entrevista. Sesgos de
afinidad: El entrevistador evalúa de mejor manera a aquellos candidatos que presentan
características similares a sí mismo. Es muy común que favorezcan en la evaluación a
quienes presentan intereses o experiencias parecidas a las suyas. Por ejemplo: el candidato
práctico el mismo deporte, estudió en la misma universidad, o tiene una historia laboral
similar. Halo effect: Se activa cuando generalizamos un rasgo positivo de alguien a toda su
persona. Por ejemplo, saber que el candidato estudió en una universidad de prestigio podría
influir favorablemente. “Un candidato con una buena apariencia física es más competente
que otro que no haya cuidado tanto su imagen”. Devil effect: El efecto de halo también
puede ir en sentido contrario, cuando una característica negativa influye desfavorablemente
su evaluación general. Por ejemplo, una “laguna” laboral en la historia curricular del
candidato podría influenciar al entrevistador a realizar una evaluación negativa de otros
aspectos de este.
Sesgos más comunes:  Títulos Se tiende a pensar que una persona, por tener un cierto
título, ya tiene unas características relacionadas con el estereotipo creado en relación con
esa titulación. “Por ejemplo, si sabemos que alguien es ingeniero, ya pensamos que es
“analítico”, “poco creativo”. Sin embargo, si alguien tiene el título de enfermería, pensamos
que es una persona “orientada hacia las personas” y “detallista”. Pero podrían haber sido
muchas las influencias para tener un determinado título, y ninguna tener que ver con esas
cualidades relacionadas con el estereotipo.  Edad La edad genera grandes sesgos, tanto
por arriba como por abajo. Desde el joven que “qué va a saber” hasta la persona de más de
50 que “seguro que es incapaz de actualizarse” Esto hace que las empresas pierdan valor a
cada minuto con la salida de profesionales experimentados. Con ellos se va también parte
de la historia y del know how de la compañía. Tan dramático como la salida de talento
“senior” es la dificultad de acceso al empleo de las personas más jóvenes.  Género Este
sesgo es más habitual de lo que parece, aunque no funciona de la misma forma que los
anteriores. El sesgo relacionado con el género comienza a trabajar desde la infancia. Está
comprobado que son pocas las chicas que se ven a sí mismas relacionadas con
profesiones tecnológicas. “Los estereotipos de género funcionan de forma muy profunda y
se relacionan con profesiones enteras, algunas muy masculinizadas (como la ingeniería, los
taxistas o los operarios de maquinaria pesada); mientras que otras están muy feminizadas,
como pudiera ser la enseñanza primaria, la salud, la belleza o la limpieza”. Pero saber que
los sesgos existen y reconocerlos no es suficiente
¿Cómo combatir estos sesgos? Aceptar que tenemos sesgos. Todas las personas tenemos
sesgos inconscientes. Esto nos puede llevar a realizar juicios y tomar decisiones
equivocadas. ¿La solución? Reconocer cuáles son estos sesgos y de qué manera afectan
nuestros juicios y decisiones. Si bien, nunca lograremos eliminarlos totalmente, podemos
diseñar acciones que minimicen sus efectos negativos. Por ejemplo: − Utilizar entrevistas
estructuradas que apunten a evaluar aspectos específicos del cargo en cuestión, realizando
las mismas preguntas a todos los candidatos. − Cada evaluación debe estar justificada y
documentada, para lo cual se requiere tomar buenas notas sobre las respuestas de los
candidatos. − Realizar una entrevista telefónica antes de la presencial, para evitar la trampa
de la primera impresión. − Tener un comité para revisar y evaluar los candidatos en la fase
final del proceso de selección. No dejar que una sola persona decida la contratación de un
candidato.
CV Ciego: Se trata de un CV típico que no incluye nada que proporcione información sobre
el sexo, la edad o el origen étnico de un futuro empleado. Lo mejor de esto es que elimina
cualquier tipo de información que no tenga nada que ver con las capacidades de trabajo de
una persona. Este es un tipo de gestión efectiva de la diversidad e inclusión de los
trabajadores en los niveles iniciales y es algo que posiblemente se implementará en el
futuro.

Bibliografía: La ley de demanda salarial de 1963, prohíbe la discriminación en el pago de

los beneficios del empleo y en las pensiones a causa del género del trabajador por hacer el
mismo trabajo.
Ley de derechos civiles de 1964, es una ley histórica que aborda la discriminación en la
sociedad en general en los Estados Unidos. Esta ley cubre una amplia gama de
organizaciones qué incluye bajo su jurisdicción los siguientes: a todos los empleados
privados en el comercio interestatal que contraten a 15 o más personas durante 20 o más
semanas por año, a los gobernadores estatales y locales, a las agencias de empleo
públicos o privadas y a los comités conjuntos de administración laboral que se hagan cargo
de programas de formación o capacitación. El perfil ocupacional auténtico es la defensa
adecuada contra un cargo de discriminación solo cuando la edad, la región, el sexo o la
nacionalidad de origen sean un requisito real para el desempeño del trabajo, mientras que
la necesidad de negocio es una práctica relacionada con el trabajo Qué es necesaria para la
operación segura y eficiente de una organización.
Preferencia religiosa, prohíbe al empleador la discriminación basada en la religión de las
personas.
Ley de De igualdad de oportunidades en 1972, en 1972 la ley de derechos civiles de 1964
fue modificada por la ley de igualdad de oportunidades en las cuales se realizarán dos
cambios importantes, en primer lugar se amplio la cobertura de la ley para incluir a los
gobiernos estatales y locales y las instituciones educativas públicas y privadas, luego en
segundo lugar la ley refuerza las competencias de ejecución al permitir que el propio
organismo de manda los empleados en los tribunales por hacer cumplir la disposición de la
norma.
La ley de derechos civiles de 1991, fue promulgada en respuesta a una serie de decisiones
de la corte suprema que limita los derechos de los empleados que habían demandado a sus
empleadores por discriminación. Uno de los elementos principales de la ley es que los
empleados que puedan probar que fueron discriminados intencionalmente pueden buscar
una indemnización monetaria.
La ley de techo de cristal de 1991, representa una barrera invisible que prohíbe miembros
de las clases protegidas de llegar a altos puestos de la organización.
La ley de pago equitativo, esta ley establece que el límite de 180 días para la presentación
de una demanda de igualdad de remuneración se restablece con cada nuevo cheque de
pago discriminatorio que un empleado reciba y no a partir de la fecha en la que el empleado
recibe su primer cheque de pago discriminatorio cómo la suprema corte estableció.
Ley contra la discriminación en el empleo por motivos de edad de 1967, prohíbe
específicamente a los empleadores discriminar a los empleados y los solicitantes mayores
de 40 años o más en cualquier área de trabajo, cómo es en el caso de excluirlos de
actividades laborales importantes, hacer cambios negativos en sus evaluaciones de
desempeño, niveles instrucción relacionada con el trabajo desarrollo de carrera
oportunidades de promoción, seleccionar solicitantes de empleo jóvenes en lugar de
candidatos mayores y mejor calificados, presionarlos a retirarse de manera anticipada y
reducir los deberes laborales y las responsabilidades de los empleados de mayor edad.
Ley en contra de la discriminación por embarazo de 1978, la mujeres embarazadas podrían
ser obligadas a renunciar o a tomar una licencia por un tiempo debido a su condición pero
gracias a esta ley es ilegal que los empleadores tienen permiso para ausentarse debido a
náuseas matutinas o enfermedades relacionadas con el embarazo si la dan para ausentarse
por otras condiciones médicas como gripe operaciones quirúrgicas. Esta ley influye en
especial los programas de beneficios del empleado los cuales incluyen el hospital ización y
el seguro de gastos médicos mayores, la incapacidad temporal y los planes de continuidad
salarial y las políticas de licencia por enfermedad.
Ley de Estados Unidos con discapacidades en 1990, esta ley define una capacidad como
un impedimento físico o mental que limita de manera sustancial a una o más de las
principales actividades cotidianas, también se toma como un historial de este tipo infinito o
como la consideración de que se padece dicho impedimento. Esta ley requiere a los
empleadores que hagan un acomodo razonable para las personas discapacitadas que por
los demás estén capacitadas para trabajar a menos que hacerlo cauce una dificultad
excesiva para el empleador, también se debe utilizar el acomodo razonable Qué es el
intento de los empleadores para adaptar sin dificultad excesiva las condiciones a los
programas de trabajo de los empleados con discapacidades o preferencias religiosas.
La ley de no discriminación por información genética, prohíbe a los empleadores examinar a
sus empleados genéticamente sin su consentimiento o conocimiento.
La ley derechos a contratación y de contratación de servicios uniformados de 1994, protege
a todo personal militar que se haya enlistado de manera voluntaria o involuntaria durante
tiempo de paz y guerra.
El acoso sexual son propuestas recibidas, peticiones de favores sexuales y otras
condiciones físicas o verbales de naturaleza sexual en el ambiente laboral. Esto incluye
cualquier tipo de comportamiento, comentarios, gestos y acciones de naturaleza sexual que
crean un ambiente hostil de trabajo para un empleado.
Orientación sexual, es cuándo se busca la protección de empleados homosexuales.

La acción afirmativa es la política que van más allá de la igualdad de oportunidades en el

empleo al requerir que las organizaciones cumplan con la ley y corrijan las prácticas de
discriminación previa mediante el aumento del número de minorías y mujeres en puestos
específicos. El director de diversidad, es una alta ejecutiva responsable de la aplicación de
los esfuerzos de diversidad de una empresa y la discriminación inversa es el acto de dar
preferencia a los miembros de clases protegidas al grado de que las personas no protegidas
creen que están siendo discriminadas.

La acción afirmativa es la política que van más allá de la igualdad de oportunidades en el

empleo al requerir que las organizaciones cumplan con la ley y corrijan las prácticas de
discriminación previa mediante el aumento del número de minorías y mujeres en puestos
específicos. El director de diversidad, es una alta ejecutiva responsable de la aplicación de
los esfuerzos de diversidad de una empresa y la discriminación inversa es el acto de dar
preferencia a los miembros de clases protegidas al grado de que las personas no protegidas
creen que están siendo discriminadas