ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible

sobre los puestos de trabajo que hay en la organización. Si están bien diseñados, la
organización podrá sacar los perfiles idóneos que le permitan lograr sus objetivos.

Información sobre análisis de puestos: perspectiva general

La información sobre los puestos se obtiene a través de un proceso denominado análisis de

puestos, en el cual la información sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemática,
se evalúa y se organiza. Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama.
Éste permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, interrelación y las líneas
jerárquicas y comunicación. Muestra la estructura organizativa de las unidades administrativas
de una organización, relaciones, clasificación oficial de sus funciones y jerarquía que les
corresponde.

Relevancia del análisis de puestos

La información que se obtenga del análisis de puestos determina la mayor parte de las
actividades de administración de capital humano, pues varias áreas de la organización
dependen de esta información:

1. Compensar de manera equitativa a los empleados.

2. Ubicar al personal en puestos adecuados.
3. Determinar niveles realistas de desempeño.
4. Crear planes para capacitación y desarrollo.
5. Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.
6. Planificar las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del personal.
9. Eliminar requisitos y demandas innecesarios, racionalizando el proceso.
10. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

Asimismo, se debe incluir la información sobre aspectos lingüísticos, culturales y otros más en
los datos que se procesan durante el análisis de puestos.
Obtención de información para el análisis de puestos

Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados las razones que
han llevado a la empresa a efectuarlo. Tanto las razones como los resultados del trabajo se
deberán dar a conocer en todos los niveles, haciendo pública una descripción específica de su
función. Se debe conocer a fondo el propósito, la estrategia, la estructura, los insumos
(personal, materia prima y procedimientos) y los productos de la organización.

Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener información para el análisis de
puestos y que el analista posee un grado adecuado de conocimiento sobre el entorno, la
organización, el trabajo y los empleados, puede:

 Identificar los puestos que es necesario analizar. Antes de obtener la información, se

necesita conocer cuáles son los distintos puestos que existen en la organización.
 Desarrollar un cuestionario para el análisis del puesto. Se desarrollan una serie de
cuestionarios que les permiten obtener información congruente y homogénea en todos
los casos. El analista se esfuerza en lograr que la información que obtiene refleje las
diferencias reales que pueda haber entre puestos, y no las diferencias que puede
generar la inconsistencia en las preguntas formuladas.
o Nivel e identificación. A medida que transcurre el tiempo, la estructura básica
de la organización tiende a variar
o Deberes y responsabilidades. El formulario debe establecer el propósito u
objetivo del puesto, una descripción de las acciones que la persona efectúa para
cumplir con sus obligaciones y las condiciones en que se llevan a cabo.
o Características individuales y del trabajo. Los analistas deben obtener datos
sobre aspectos relevantes de la persona, como formación académica, experiencia,
habilidades y aptitudes especiales.
o Niveles de desempeño. Se debe incluir información sobre los niveles de
desempeño empleados para evaluar si el empleado logra satisfactoriamente
sus objetivos.

 Obtención de datos. Deben examinar las ventajas y desventajas de cada una de ellas y
sus distintos grados de precisión.
o Entrevistas. Las entrevistas directas son una manera efectiva de obtener
información sobre un puesto. Su contacto directo con el entrevistado le permite
explorar con facilidad puntos que no estarían claros de otra manera.
 o Grupos de expertos. El método de recabar las opiniones de un grupo de
expertos reunidos para analizar un puesto permite llegar a resultados de alta
confiabilidad.
o Cuestionarios por medios electrónicos. Distribuir por correo electrónico
cuestionarios que permitan obtener un análisis adecuado de un puesto o varios.
o Bitácora de empleados. Dar instrucciones a cada empleado para llevar un diario
o bitácora de sus actividades diarias.
o Observación. La observación directa es lenta, costosa y al aplicarse en gran
escala resulta menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de
datos.
o Combinaciones. Al mostrar ventajas y desventajas cada método, los analistas se
sirven de combinaciones de técnicas utilizando 2 o más de forma simultánea.

Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos

Al llevar a cabo las fases de preparación y recolección de datos sobre puestos, los
departamentos de administración de capital humano obtienen información esencial sobre las
actividades que se llevan a cabo en la organización.

Descripción de puestos

Consiste en una declaración por escrito donde se explican las responsabilidades, condiciones
de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. En el entorno de una organización
todas las descripciones deben seguir el mismo formato, pero la forma y contenido varían de
una a otra compañía.

Elementos básicos en una descripción de puestos.

 Código: puede indicar al observador el departamento al que pertenece el

trabajador, si está sindicalizado y el número de personas que desempeñan la
misma labor.
 Fecha: dato esencial para determinar cuándo se actualizó la descripción por
última vez.
 Identificación de la persona que describió el puesto: información de utilidad
para que el departamento de RH verifique la calidad del desempeño del
trabajador y proporcione realimentación a sus analistas.
  Resumen del puesto y sus responsabilidades: La siguiente parte es un sumario que
describa el puesto de trabajo. Donde se especifica qué es el puesto, cómo se lleva a
cabo, por qué y para qué.
 Condiciones de trabajo: Describe las circunstancias y las condiciones en que se realiza
el cargo.
 Aprobaciones: El documento final lleva la aprobación de las personas que han
participado en su elaboración: el supervisor y los gerentes de línea deben compartir la
responsabilidad de verificar que el trabajo de obtención de datos informativos sobre el
puesto que se ha llevado a cabo de manera adecuada.

Especificaciones del puesto

Hace hincapié en las demandas que la labor implica para la persona que la lleva a cabo;
constituye un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que va a
desempeñar la labor. Entre estos requisitos se cuentan factores de educación formal,
experiencia, capacitación y habilidad de enfrentar determinadas demandas de carácter físico o
mental. Las compañías tienden a combinar la descripción de las labores que se llevan a cabo
con las especificaciones que debe poseer el ejecutante.

Niveles de desempeño en el puesto

Los análisis de puestos tienen una aplicación adicional, permiten la formulación de

niveles de desempeño en el puesto, que se establecen con dos objetivos:

 Se constituyen en objetivos de desempeño, a los cuales aspiran los trabajadores y de

cuyo logro puede derivar una legítima satisfacción.
 Los niveles de desempeño constituyen un parámetro que permite medir el grado en que
se están logrando las metas para las cuales se estableció la labor.

Todos los sistemas de control poseen cuatro características: tienen parámetros, efectúan
mediciones, requieren correcciones y proporcionan realimentación.

Conclusión del análisis de puestos: definición del perfil del puesto

Antes de concluir el proceso de analizar determinado puesto, el administrador de capital

humano establece un perfil general de determinada ocupación, tratando en la medida
de lo posible que su evaluación establezca el valor relativo de determinada ocupación a largo
plazo.
Identificación de competencias

Cuando se definen con rigor, se identifican y se aplican de forma adecuada, las

competencias permiten una mejor integración en el trabajo. Para identificar las competencias
es necesario realizar un proceso de análisis cualitativo del trabajo, con la finalidad de definir los
conocimientos, habilidades y destre-zas esenciales para desempeñar con eficiencia una función
laboral. Las competencias están integradas por elementos determinados por: saber, saber
hacer, saber ser y saber estar.

Ventajas de la identificación de competencias

 Se identifican las capacidades y habilidades del personal.

 Apoya al desarrollo individual y organizacional.
 Apoya al proceso de reclutamiento y selección.
 Se enfoca a las necesidades de capacitación y desarrollo.
 Permite la definición de planes de vida y carrera.
 Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos.
 Disminuye la rotación de personal.

Técnicas de identificación de competencias

La identificación de competencias busca determinar las competencias necesarias para llevar

con eficiencia una actividad. Conforme ha evolucionado la gestión por competencias se han
desarrollado varias técnicas:

 La entrevista.
 Ejercicios en bandeja, simulan procedimientos administrativos con el fin de que el
examinado proponga soluciones a las situaciones expuestas.
 Ejercicios grupales, intentan que un grupo discuta posibles situaciones.
 Presentaciones, donde los participantes deben presentar determinado tema.
 Búsqueda de hechos, en la que el participante debe solucionar un problema planteado
con información incompleta.

El sistema de información sobre capital humano

Las descripciones de puesto, las especificaciones de puesto, los niveles de desempeño y la
identificación de competencias constituyen importantes elementos del sistema de información
sobre capital humano.

Aspectos legales

Los aspectos éticos y legales de la información que se va a incluir en una base de datos sobre
el personal de una compañía varían de un país a otro. El principio de que la organización debe
respetar la privacidad y la intimidad de cada individuo ha sido adoptado por la mayoría de las
corporaciones modernas.

Organización de la base de datos

La información sobre un puesto determinado se puede mantener en diversos formatos

electrónicos. Los puestos de trabajo constituyen el principio rector para proceder a una
organización de los puestos disponibles. Además, los departamentos de administración de
capital humano disponen de información de análisis de puestos que consideran la
existencia de familias de puestos (grupo de empleos relacionados en términos de deberes,
responsabilidades, actividades y elementos de la labor que se lleva a cabo).

Administración de capital humano mediante bases de datos y software especial

La función de administrar el capital humano puede convertirse en un escollo considerable, si

no se utiliza la tecnología moderna. Las organizaciones tienen la opción de buscar en el
mercado diversos paquetes de programas (software).

Una primera demanda del administrador de capital humano es que el material que va a
recomendar para compra y utilización en su empresa sea configurable, es decir, que pueda
adaptarse a las necesidades de la organización.

Perspectiva general del diseño de puestos

En el s. XXI, la manera en que se diseñen los puestos de trabajo de una organización determina
el éxito e incluso la posibilidad de supervivencia de muchas organizaciones.

A medida que en los países desarrollados declina el número de trabajadores que se incorporan
al mercado laboral todos los años, y en que se incrementa la competencia internacional,
los puestos bien diseñados cobran importancia creciente en la esencial tarea de atraer y
retener a una fuerza de trabajo motivada y capaz de generar productos y servicios de alta
calidad. Un buen análisis y definición del perfil del puesto conlleva a la retención del talento o
capital humano que tiene la empresa.

Elementos organizativos

Se refieren a su eficiencia. El principio fue formulado por vez primera por el investigador
Frederick Taylor a principios del siglo XX. Gracias a los esfuerzos de Taylor se estableció que el
principio de la especialización es esencial para diseñar puestos. Cuando se limita a los
trabajadores a llevar a cabo un número reducido de tareas repetitivas, el rendimiento tiende a
incrementarse.

Enfoque mecánico: Requiere la identificación de todos los movimientos y/o labores de un

puesto de trabajo para poder estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y esfuerzo
necesarios para realizar la tarea. Una vez completada la identificación de labores, un grupo
limitado de ellas se agrupa y se concentra en un solo puesto. El resultado es la especialización,
el cual se enfoca en que se practiquen ciclos breves de labores, que duran sólo el tiempo
necesario para llevar a cabo una operación determinada.

Flujo del trabajo: El producto o servicio que se pretende obtener por lo general
requiere que se logre un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se lleve a
cabo de manera eficiente.

Ergonomía: Consiste en el estudio de la interacción entre el ser humano y los equipos y

herramientas que opera.

Prácticas laborales: Constituyen el conjunto de métodos y actividades que permiten llevar a

cabo la tarea diaria. En ocasiones, los métodos que se emplean pueden originarse en prácticas
tradicionales, o en deseos explícitos de los trabajadores.

Elementos del entorno: Diseño de puestos se enfoca a asuntos como el grado de prepa-
ración de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de éstos y sus
expectativas sociales.

Habilidades y disponibilidad del empleado: Las consideraciones sobre eficiencia en la labor

se deben moldear teniendo en cuenta el grado de preparación de los trabajadores disponibles.
Expectativas sociales y culturales: El nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto se ve
influido por expectativas de carácter social y cultural. El nivel general de educación se ha
elevado mucho y junto con él el nivel de las expectativas de los trabajadores.

Elementos conductuales

Los puestos de trabajo no se pueden diseñar basándose de manera exclusiva en los factores de
eficiencia. Los diseñadores modernos se apoyan en datos que contribuyen a fomentar un
ambiente de trabajo que ayuda a satisfacer las necesidades individuales, incluyendo en lugar
destacado las de carácter psicológico.

Empowerment o delegación de facultades de decisión. Consiste en ser responsable de las

labores que la persona lleva a cabo, en la libertad de controlar las respuestas propias al
entorno de trabajo.

Diversidad. Al dar variedad a los puestos, los diseñadores pueden reducir los errores
provocados por el aburrimiento.

Identificación de la tarea. Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la

posibilidad de identificarse con la tarea que se lleva a cabo. Esto ocurre porque los
trabajadores de ciertas empresas no pueden contemplar sino un aspecto muy parcial de la
labor y nunca ven un producto terminado.

Relevancia de la tarea. Este aspecto hace que el puesto se haga más significativo para
quienes lo desempeñan.

Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia

Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los
especialistas en diseño de puestos sobre la conveniencia de añadir empowerment, diversidad,
relevancia y realimentación. Por esta razón, el proceso de incrementar el nivel de
eficiencia de un puesto puede hacerlo menos satisfactorio.

Gráfica A: productividad comparada con especialización

A medida que los puestos de trabajo se hacen más especializados, la productividad
asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la
especialización.

Gráfica B: satisfacción comparada con especialización

El nivel de satisfacción tiende a ascender con la especialización, pero la especialización

adicional provoca que la satisfacción disminuya muy rápido. Los puestos con bajo nivel
de especialización requieren un lapso demasiado largo para llevar a cabo el aprendizaje
necesario.

Gráfica C: aprendizaje comparado con especialización

El aprendizaje necesario para desempeñar una labor especializada requiere menos

tiempo que el necesario para llevar a cabo una labor de tipo general.

Gráfica D: rotación de personal comparada con especialización

Pese a que los puestos altamente especializados son más fáciles de aprender, los niveles de
satisfacción más bajos.

Técnicas para el rediseño de puestos

El punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseña-dores de puestos es
decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de especialización.

Bajo nivel de especialización. Cuando los puestos no están claramente especializados, los
diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se
comprendían en un solo puesto de trabajo se pueden repartir entre dos o más, y se identifica y
elimina toda labor que no sea necesaria.

Alto nivel de especialización. En muchos casos, los trabajos rutinarios muy especializados,
como es a menudo el caso de puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés
para muchas personas educadas que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones.

Rotación de puestos. En la técnica de rotación de puestos se permite al empleado

cambiar de uno a otro puesto. Esta rotación rompe la monotonía de algunas labores
especializadas, permitiendo la aplicación en diversas áreas del conocimiento y la experiencia
del operario, o incluso de distintas habilidades físicas.

Inclusión de nuevas tareas. Permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en
un puesto, añadiendo labores similares a las que ya se estaban llevando a cabo, para
proporcionar mayor variedad.

Enriquecimiento del puesto. Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el

trabajador incrementa su nivel de satisfacción, incrementando el nivel de responsabilidad,
autonomía y control.