Guia para Pe

Autor: Enrique Grafulla González DF-10-02090-03
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO Y DE VIABILIDAD
Esta Nota Técnica tiene como objetivo guiar al alumno en la elaboración del Plan Estratégico y de
Viabilidad del BSP. Hay que tener en cuenta que la elaboración del Plan es un proceso iterativo de
forma que el desarrollo de un apartado puede afectar a los demás.
Como se comprobará esta Nota sigue el mismo esquema que la herramienta on-line e incluye la
información mínima necesaria para cumplimentar cada apartado.
Es necesario rellenar todas las secciones de la herramienta. Si por la naturaleza del proyecto se
considera que algún apartado no es relevante se debe argumentar en la herramienta el por qué no lo es.
Asimismo, es preciso emplear la herramienta para explicar los aspectos fundamentales de cada
apartado. No es válido por tanto aportar hojas de cálculo Excel o presentaciones PowerPoint sin exponer
en un texto en la herramienta las cuestiones correspondientes.
Producto / Servicio
Este apartado tiene como objetivo describir el producto o servicio ofrecido por el proyecto y demostrar
cómo el producto o servicio resuelve un problema de mercado o satisface las necesidades de sus
clientes.
La argumentación debe quedar clara para personas no expertas en la materia y debe incluir al menos los
siguientes aspectos:
Descripción del problema del mercado o la necesidad de los clientes que se pretende satisfacer.
Descripción del producto o servicio que se pretende comercializar. Es interesante incluir una
descripción visual del producto: una foto, un prototipo, un diagrama, etc., ayudan a tener una idea más
aproximada de lo que se está hablando.
Descripción de lo novedoso de la idea, qué aporta al mercado.
Descripción de las medidas tomadas o que se podrían tomar para proteger el producto o el servicio,
como por ejemplo las patentes concedidas o solicitadas o cualquier otra forma de propiedad industrial, y
en su caso detalles de los mismos.
Descripción de la vida útil del producto/servicio que se pretende lanzar al mercado.
Cualquier otra información relevante sobre el producto o servicio, como problemas puntuales que
pudieran presentarse a posteriori (por ejemplo condicionantes medioambientales, inconvenientes para la
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salud de los usuarios, etc.) o las principales características técnicas .
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No debéis preocuparos por los detalles técnicos del producto o servicio. Suelen carecer de interés para los inversores, y es muy
posible que no influyan en su decisión de invertir.
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2011 © Enrique Grafulla González © ISEAD, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de ISEAD. Prohibida la reproducción total o
parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de ISEAD.
Checklist:
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
¿Cuál es el problema de mercado que resuelve el producto? ¿Cuál es la necesidad de los clientes
que se pretende satisfacer?
¿Qué tipo de producto o servicio se quiere vender? ¿Qué ofrece exactamente?
¿Qué es lo novedoso del producto?
¿Cómo se va a proteger el producto? ¿Es único en el mercado?
Estudio del Mercado y de la Competencia

El BSP debe ser capaz de convencer a los inversores de que existe un mercado para el producto o
servicio del proyecto al que se puede servir de manera rentable y mejor que la competencia. El objetivo
de este apartado es analizar el mercado al que se enfoca el proyecto y los puntos fuertes y débiles de la
competencia.
Tamaño y Crecimiento del Mercado

En primer lugar hay que determinar cuál es el tamaño actual del mercado al que se dirige el proyecto
medido en unidades monetarias (euros, dólares americanos, etc) y además estimar la previsión de
crecimiento o decrecimiento del mercado durante el horizonte temporal que se determine, generalmente
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entre 3 y 5 años .
Para estimar el tamaño de mercado hay que considerar en primer lugar si la empresa va a ofrecer una
versión mejorada de un producto o servicio ya existente o si por el contrario va a ofrecer un producto o
servicio novedoso.
Es importante asimismo para los inversores saber si existen tendencias en el mercado, factores socio-
económicos, riesgos políticos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demográficas, etc, que
puedan influir en la estructura del mercado de forma considerable.
En el primer caso se trataría de un mercado ya existente y para el que se podrían conseguir fácilmente
estimaciones iniciales de tamaño de mercado en términos de número de clientes, número de unidades
vendidas o las ventas totales en unidades monetarias, etc., provenientes de diferentes fuentes de
información públicas. Lo ideal es que la previsión de crecimiento del mercado en los próximos tres-cinco
años se realice utilizando las tasas de crecimiento de los últimos tres-cinco años.
Para el caso de que se ofrezca un producto o servicio completamente nuevo, el tamaño del mercado
debe calcularse y por tanto la estimación se convierte en una tarea más compleja. En este caso, el
tamaño puede determinarse haciendo hipótesis a partir de cifras de números de clientes potenciales o de
segmentos de clientes. Probablemente deban realizar entrevistas con expertos en la materia o con
personas e instituciones para contrastar datos e hipótesis.
Para estimar el tamaño de un mercado de un producto nuevo es importante seguir el principio de que "Es
mejor acertar de manera aproximada que equivocarse de manera precisa". Dicho de otro modo es mejor
hacer una estimación más o menos precisa que un cálculo con varios decimales de poca validez dada la
poca seguridad de los supuestos utilizados.
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El tamaño del mercado incluye el mercado disponible para los competidores oferentes de productos competidores y/o sustitutivos.
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Algunos consejos útiles a considerar a la hora de hacer estimaciones:
Partir de una base sólida: si se utilizan como base cifras que se pueden comprobar con facilidad, se
construirán estimaciones sobre cimientos sólidos.
Seguir un esquema lógico: la lógica de una estimación debe ser clara de forma que no haya
interrupciones en la cadena lógica de estimación ni se incluyan otras hipótesis no especificadas.
Comparar las fuentes: siempre que sea posible debería contrastarse con otras fuentes la fiabilidad
de las informaciones obtenidas por ejemplo mediante entrevistas.
Ser creativo: la distancia más corta no siempre es una línea recta. Por ejemplo, si un valor es
desconocido hay que buscar otro un valor alternativo que lo sustituya relacionado con él.
Comprobar la plausibilidad del resultado: en todas las estimaciones siempre hay que preguntarse:
"¿Tiene sentido este resultado?"
Ejemplo Práctico:
El tamaño del mercado de pañales desechables en España puede calcularse multiplicando
el consumo diario de pañales desechables por el precio medio de un pañal (en euros) y por
365 días. El precio medio de un pañal es fácilmente estimable, por ejemplo desplazándonos
hasta un hipermercado, ¿pero cuántos pañales desechables se utilizan diariamente en
España?
Un procedimiento posible:
- Dato: la población en España es actualmente de 47,2 millones (Fuente: Instituto

Nacional de Estadística - Fecha: 1/1/2011)
- Hipótesis de trabajo: un bebé/niño suele utilizar pañales durante 2 años de media

(dato a confirmar con padres con hijos pequeños)
- Dato: la esperanza de vida en España es de 81,5 años (Fuente: Banco Mundial,

Indicadores de Desarrollo Mundial - Año 2009)
- Cálculo: haciendo un cálculo aproximado, el número de niños españoles que usan

pañales es de 2 / 81,5 = 2,5% de la población total, o lo que es lo mismo hay en España
1,2 millones de niños
- Ajuste de los cálculos: la población no se distribuye uniformemente por grupos de

edad, ya que la tasa de natalidad actual es relativamente baja y el número de
personas por grupo de edad disminuye con la edad. Suponemos que estos efectos más
o menos se anulan entre sí y se tiene en cuenta esa peculiaridad seleccionando un
rango de niños que usan pañales entre los 1,10 - 1,22 millones.
- Hipótesis: el consumo diario de pañales es 5-7 pañales diarios (dato a confirmar con
padres con hijos pequeños)
- Resultado: el consumo promedio diario de pañales en España es de 5,5 - 8,5 millones

de pañales diarios. Cifra real: 6 -6,5 millones (Procter & Gamble).
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Estudio de la Competencia
El estudio de la competencia suele ser de las partes peor desarrollada está de un BSP, normalmente
porque emprendedores e inversores tienen una percepción distinta del término "competidor".
Para los emprendedores el término "competidor" incluye a las empresas que ofrecen productos y
servicios similares a los del proyecto. Puesto que cualquier producto o servicio es único en uno u otro
sentido los emprendedores suelen tener la tentación de indicar en el BSP que compiten con pocos o
ningún competidor en el mercado.
Los inversores por su parte tienen una definición mucho más exigente y amplia de lo que es un
“competidor” y lo definen como cualquier producto o servicio que un cliente puede utilizar para satisfacer
la(s) misma(s) necesidad(es) que satisface el proyecto. Esta definición incluye a empresas que ofrecen
productos o servicio similares, empresas que ofrecen productos o servicios sustitutivos y otras opciones
a disposición del cliente (por ejemplo, que el propio cliente pueda construirse el producto a sí mismo o
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prestarse el servicio a sí mismo) .
Por lo tanto, tened en cuenta que cualquier BSP que indique que el proyecto no tiene competencia o que
los competidores no son relevantes estará reduciendo en gran medida su credibilidad, y la del equipo
gestor, frente a los inversores.
En el estudio de la competencia no basta con identificar a la competencia. Hay que realizar una
comparativa del negocio de los principales competidores del proyecto presentes y futuros.
Puede ayudar el preparar una tabla donde para cada competidor se incluye información de algunas
variables como su localización, las características de los productos y servicios que ofrecen, sus precios,
su calidad, la eficacia de su distribución, sus políticas comerciales, su imagen, su cuota de mercado, su
rentabilidad y, en general, toda aquella información que ayude a nuestro producto a posicionarse de
forma más adecuada en el mercado al que se dirige.
Más aún es importante indicar los líderes en cada una de las características más arriba indicadas (quién
es el líder en calidad, quién en precio, quién en imagen, etc) porque ello permitirá posicionar de forma
más apropiada al proyecto en su lanzamiento.
En el análisis del mercado deben igualmente analizarse cuáles son las barreras de entrada del mercado.
Las barreras de entrada deben ser entendidas como aquellos factores que suponen un grado de
dificultad para cualquier empresa que quiere acceder a un determinado mercado, de forma que cuanto
más significativas son mayores son las dificultades de entrada al mercado.
El análisis de las barreras de entrada, presentes y futuras, permite determinar la viabilidad del acceso al
mercado y la fortaleza de la posición del proyecto en él. Por ejemplo: ¿se está preparado para superar
barreras de entrada que supongan una fuerte inversión o la ausencia de una imagen de marca? Una vez
instalados en un mercado determinado, ¿se pueden erigir barreras de entrada que aporten solidez y
posición de privilegio y que dificulten la entrada de nuevos competidores?
Generalmente el estudio de mercado y de la competencia suele concluir con un análisis del grado de
atractivo del sector y utilizando para ello herramientas estratégicas como el análisis de las cinco fuerzas
de Porter. Revisad vuestros apuntes de las asignaturas de Estrategia para mayor información sobre
estas herramientas.
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Considerad por ejemplo el caso de un fabricante de pasta que no sólo compite de forma directa con otros fabricantes de pasta,
sino también con productores de arroz, de patatas, etc.
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Nota sobre las Fuentes de Información
Para que la información contenida en el BSP sea creíble ésta debería proceder de fuentes
de información fiables. Los datos provenientes de opiniones del equipo promotor suelen ser
insuficientes para convencer a un inversor sofisticado y además afectan a la credibilidad
general del BSP: a mayor dependencia de opiniones menor credibilidad del BSP.
En este apartado y en los siguientes es necesario recabar una importante cantidad de

información de fuentes de información no siempre fácilmente accesibles. Aunque internet y
las bibliotecas virtuales son fuentes imprescindibles, recordad que también existen otras
fuentes públicas (Ministerios, organismos autónomos estatales, gobiernos regionales, etc) y
privadas (firmas de investigación, cámaras de comercio, asociaciones sectoriales,
periódicos y revistas, anuarios de empresas, etc) de las que obtener información.
También existen otras fuentes de información valiosas, aunque de muy difícil acceso, como
son los futuros competidores del proyecto, los proveedores que actúan en el sector,
distribuidores y, por supuesto, los clientes potenciales.
Es importante recordar que el BSP no es un informe de investigación: cada dato, figura y

proyección deben sustentar las perspectivas de éxito futuras del proyecto. Además de
creíbles y fiables, los datos presentados deben ser fácilmente verificables pues los
inversores llevarán a cabo una extensa due diligence4 del BSP presentado si estuvieran
interesados en continuar con la inversión.
Checklist:
¿Está el producto o servicio creando un nuevo mercado o es una versión mejorada de un producto ya
existente?
¿Cuál es el tamaño y crecimiento del mercado? ¿Estamos ante un mercado en expansión o en
decadencia?
¿Se trata de un mercado concentrado en unas pocas empresas o es un mercado fragmentado?
¿Existen tendencias en el mercado, factores socio-económicos, riesgos políticos, nuevas
regulaciones administrativas, tendencias demográficas, etc, que puedan influir en la estructura del
mercado de forma considerable?
¿Quiénes son los competidores del proyecto? ¿Cómo compiten en el mercado?
¿Se han analizado adecuadamente las barreras de entrada del mercado?
¿Se puede deducir que es un mercado atractivo para invertir en él? ¿Por qué?
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Una due diligence es una investigación detallada que realizan los inversores de las diferentes áreas del negocio que pretenden
adquirir. El objetivo de esta investigación es conocer con mayor detalle aquello que desean adquirir. La investigación se realiza
generalmente a nivel financiero, legal, comercial, de mercado y de recursos humanos. El grado de detalle y amplitud de la
investigación depende de cada inversor y del estado de madurez de la inversión.
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Selección de los Segmentos de Mercado

Todo proyecto empresarial no es de igual interés para todos los clientes de un mercado porque no todos
tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, hay que identificar y estudiar
aquellos “segmentos de mercado” a los que se va a enfocar el proyecto.
En concreto en este apartado se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué clientes o grupos de clientes pueden identificarse en el mercado (“segmentación”)?
¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista
financiero?
¿Cómo se puede diferenciar el proyecto de la competencia (“posicionamiento”) para atraer a esos

clientes?
¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes?
Segmentación del Mercado

Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resulta viable adaptar un producto o
servicio y su publicidad a cada cliente potencial, se deben aplicar criterios apropiados para agruparlos en
grupos de clientes.
Los criterios son apropiados si como resultado se obtienen grupos de clientes consistentes internamente,
pero lo suficientemente numerosos como para que se les pueda servir de manera eficaz. Para esos
grupos también podrán adaptarse el diseño de los productos, la política de precios, la publicidad y la
distribución (entre otras).
A la hora de segmentar el mercado es importante tener en cuenta que los criterios a utilizar
dependen de la industria en la que nos encontremos.
Por ejemplo, los compradores de televisores podrían segmentarse en función del color de
ojos y determinarse que existen tres segmentos: clientes con ojos marrones, con ojos
azules o con ojos verdes. Como se puede apreciar esta segmentación no tiene mucho
sentido.
Si por el contrario se utilizan criterios como la edad o el poder adquisitivo del comprador se
podría llegar a la conclusión de que existe por ejemplo un segmento de jóvenes con poco
dinero (estudiantes de universidad) que prefieren televisores pequeños, portátiles, con
sonido envolvente y con un precio inferior a los 300 euros. Como se puede ver esta
segmentación proporciona mayor utilidad al plan de negocio.
A continuación se adjuntan unos criterios que se suelen utilizar para segmentar mercados
en la práctica.
Ejemplos de criterios de segmentación de clientes para bienes de consumo:
1. Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población

(urbana/rural, etc.)
2. Demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, etc.
3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generación X, etc.
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4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc.

5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad a lprecio,
Ejemplos de criterios de segmentación de clientes empresas de bienes de uso

industrial:
1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.

2. Operacionales: tecnología empleada, etc.
3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores,
etc.
4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc
La segmentación de mercado tiene dos finalidades. En primer lugar, sirve para determinar el tamaño real
del mercado al que puede llegar nuestro producto. Uno de los principales errores en todo Business Plan
consiste en sobrestimar o subestimar el mercado real.
Considerad el ejemplo que se fuera a lanzar un nuevo dentífrico en el mercado español.

Inicialmente podría suponerse que todos los habitantes de España son clientes potenciales.
Sin embargo, si se lleva a cabo un análisis más exhaustivo del mercado se observa lo
siguiente: el 50% nunca podría incluirse entre los consumidores, ya que compra su
dentífrico al principal minorista al que el proyecto no puede abastecer. De los demás
consumidores, el 40% compra según precio y el hecho de que el dentífrico del proyecto
limpie mejor les importa poco; como el producto del proyecto es mucho más caro que la
competencia se les pierde. Del 30% restante de la población total, el proyecto se queda sin
un tercio porque el dentífrico no es apto para las personas mayores. Por consiguiente, el
mercado real potencial para el producto representa solamente un 20% del total.
En segundo lugar, la segmentación del mercado sirve para diseñar una estrategia de marketing
específica para los distintos segmentos y por tanto hace que las acciones sean más eficaces. Asimismo
si se segmenta el mercado en grupos uniformes utilizando criterios de segmentación objetivos, será
posible adoptar medidas para “posicionar” el producto en cada segmento de forma más eficaz.
Selección de Segmentos de Mercado

Una vez se ha dividido el mercado en segmentos particulares de clientes y se han analizado las
peculiaridades de cada uno de ellos, hay que considerar en cuáles de esos segmentos se va a centrar el
proyecto. El objetivo no es servir a todos ellos sino centrarse en aquéllos que potencialmente
proporcionen un mayor beneficio, ahora y en el futuro.
Para tomar una decisión hay varios criterios que pueden resultar útiles:
- El tamaño del segmento.

- El crecimiento del segmento.
- El grado en que el producto o servicio satisface las necesidades de los clientes del segmento.
- El potencial para diferenciar el producto o servicio del proyecto de la competencia.
Posicionamiento frente a la Competencia

El posicionamiento explica por qué razón un cliente potencial va a comprar producto o servicio del
proyecto antes que el de uno de nuestros competidores. Los productos bien posicionados siempre
causan una impresión especial en los consumidores cuando piensan en ellos. La razón suele ser porque
le ofrece más que el de la competencia o porque es “mejor”, ya sea racional o emocionalmente.
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El posicionamiento debe quedar reflejado en la propuesta de valor o en la Unique Selling Proposition

(USP) del proyecto, como se explicó en la fase anterior de Selección de la Idea. Para determinar la
propuesta de valor adecuadamente es necesario partir del análisis de la competencia realizado en el
apartado anterior.
Cuota de Mercado y Volumen de Ventas

La selección de los segmentos de mercado finaliza estableciendo objetivos de cuota de mercado y de
volumen de ventas realistas en cada segmento seleccionado para los tres ó cinco primeros años del
proyecto.
Checklist:
¿Qué criterios se han utilizado para segmentar al mercado? ¿Quedan claros para el inversor?
¿Qué segmentos de clientes se han identificado en el mercado?
¿Cuáles de esos segmentos interesan al proyecto? ¿Por qué?
¿Cuál es el tamaño de esos segmentos y cómo se prevé que evolucionen?
¿Se ha definido una propuesta de valor o USP de forma precisa para posicionar el proyecto frente a
competidores?
¿Qué cuota de mercado y volumen de ventas pretende obtener el proyecto en cada segmento del
mercado seleccionado?
Marketing y Comercialización
El plan de marketing tiene como objetivo la fijación de las medidas comerciales para alcanzar los
objetivos de cuota de mercado y de posicionamiento fijados en cada segmento de mercado seleccionado
por el proyecto.
Esas medidas suelen agruparse bajo el esquema de las “4Ps”: product, place, promotion and price.
Producto: ¿Qué características debe tener el producto para satisfacer las necesidades de los
clientes en cada segmento?
Distribución: ¿Cómo se va a llegar a los clientes en cada segmento?
Promoción: ¿Qué medios de comunicación se van a utilizar para convencer a los clientes de los
beneficios del producto/servicio ofrecido?
Precio: ¿Qué precio se puede pedir por el producto/servicio en cada segmento, y qué objetivo se
persigue que con la estrategia de precios?
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Producto
Consideradas las características propias de cada segmento objetivo se debe considerar si el producto o
servicio ofrecido satisface realmente las necesidades de cada segmento, y en qué medida será
necesaria su adaptación.
Debe por tanto establecerse en este punto si se debe producir un producto estándar para todos los
segmentos o si se debe ajustar el producto para satisfacer las necesidades de segmentos específicos.
Distribución
El producto o servicio debe llegar al cliente o consumidor final. En este punto el plan de marketing debe
determinar cuáles serán los canales de distribución a utilizar por el proyecto para distribuir el producto o
servicio al cliente o usuario final, su justificación y la política de descuentos y de márgenes de cada
canal.
A la hora de seleccionar los canales de distribución más apropiados hay varias cuestiones que deben
considerarse para tomar una decisión, como por ejemplo:
- ¿cuántos clientes potenciales existen?

- ¿se trata de compañías o de particulares?
- ¿cuál es el proceso de compra de los productos o servicios?
- ¿será necesario hacer aclaraciones sobre el producto o servicio en el momento de la venta?,
- ¿el nivel de precios será alto o bajo?
El abanico de canales de distribución disponibles para el proyecto es bastante amplio y se pueden

distinguir los siguientes entre otros:
Distribución en establecimiento propio: será la más indicada en los casos en los que el diseño de la
“experiencia de compra” resulte de gran importancia para el producto. Requiere de una fuerte inversión
pero es la mejor alternativa para controlar la distribución.
Distribución en establecimientos de terceros: los productos se venden a través de comerciantes

minoristas con acceso a clientes finales. Resulta vital conseguir una posición ventajosa en el punto de
venta, que es lo que pretende también la competencia, y ello hace que resulte costoso al tener que
ofrecer fuertes beneficios a los comerciantes para que éstos decidan incluirlo en sus estanterías.
Franquicias: una Idea de Negocio la pone en práctica un franquiciado, de forma independiente,

mediante el pago de una licencia (Mcdonald’s es un ejemplo conocido de esta estrategia). La empresa
franquiciadora mantiene el control de la estrategia de marca y las decisiones del producto. De esta
forma, se consigue una rápida expansión geográfica con una inversión limitada.
Distribuidores/Mayoristas: a una empresa pequeña puede resultarle difícil mantener contactos con un
gran número de minoristas. Los mayoristas con buenos contactos a dicho nivel desempeñarán
fácilmente esa función. Pueden servir para conseguir una mayor penetración en el mercado y reducir los
costes de distribución. Pero ellos también tienen que salir beneficiados por sus esfuerzos.
Fuerza de ventas propia: se suelen emplear principalmente para productos complejos (como los bienes
de inversión, por ejemplo), los cuales requieren personal especializado en las ventas. Las visitas a los
clientes son caras y exigen mucho tiempo, lo que obliga a que la clientela sea bastante reducida. Es un
canal de distribución caro y sólo resulta indicado en el caso de productos de gran valor o en empresas
grandes que se lo puedan permitir.
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Fuerza de ventas ajena / Representantes Comerciales: existen individuos y compañías

especializadas que actúan como agentes para la distribución de productos de diversos fabricantes.
Recurrir a ellos implica grandes gastos pero sólo en relación con las ventas, que es por lo que reciben
sus comisiones. Esto los convierte en un canal de interés para nuevas compañías ya que los riesgos son
limitados. Sin embargo, no siempre resulta fácil encontrar a representantes competentes.
Correspondencia directa (mailing): los clientes seleccionados reciben el material publicitario por carta.
En la mayoría de los países existen bases de datos muy completas donde se pueden adquirir
direcciones clasificadas según criterios específicos (por ejemplo: mujeres de entre 40 y 55 años,
solteras, trabajadoras, con ingresos que rondan los 40.000 euros). El éxito de la correspondencia directa
dependerá de si se consigue crear impacto en el cliente. Si no es así, el material publicitario irá a parar a
la papelera.
Venta por teléfono (telemarketing): el material publicitario invita a los clientes a realizar los pedidos de
un producto por teléfono. Ésta es una forma de hacerles llegar productos simples sin necesitar tiendas
por toda la zona de ventas. Otra manera de prestar estos servicios es contratarlos a operadores
especializados, los cuales le enviarán los pedidos que reciban.
Internet: Es un canal de relativamente nuevo que permite, en principio, acceder al mercado mundial con
unos costes mínimos.
Promoción
El plan de marketing debe incluir también las fórmulas/medios que se van a utilizar para atraer la
atención de los clientes potenciales hacia el producto o servicios del proyecto.
La promoción tiene como objetivos, de modo general, anunciar el producto o servicio ofrecido,
proporcionar información, persuadir a los clientes para realizar la compra y generar confianza. Se utiliza
para comunicar las ventajas del producto para los clientes potenciales y también para convencerles de
que el producto ofrecido satisface sus necesidades de mejor forma que los ofrecidos por la competencia
directa o por cualquier producto sustitutivo.
Existen varias formas de atraer la atención de los clientes potenciales:
Publicidad tradicional: periódicos, revistas, publicaciones especializadas, radio, televisión y cine

Marketing directo: correspondencia directa a clientes seleccionados, Marketing telefónico e Internet
Relaciones públicas: artículos de prensa sobre nuestro producto, nuestra empresa o sobre nosotros
mismos, que escribimos personalmente o sirviéndote de un periodista
Exposiciones y ferias de muestras
Visitas a clientes
Las actividades de promoción suelen resultar caras por lo que resulta relevante elaborar un plan de
medios que recoja las medidas promocionales en las que pensamos incurrir: a qué medios se dirige el
proyecto y el por qué; el numero de apariciones; el tamaño o duración de nuestras apariciones; la
frecuencia de éstas; su valoración económica; los impactos a los que se aspira a llegar y el coste por
impacto de nuestra actividad.
Por último, es importante tener en cuenta que las actividades de promoción deben orientarse hacia las
personas que realmente toman la decisión final de comprar. Por ejemplo, en la mayoría de las familias se
trata casi siempre de la mujer. En las empresas, serán los departamentos de compras, ya sea
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directamente (en gran parte de los casos) o mediante recomendaciones que, en general, se
corresponden con la decisión preliminar.
Precio
Por último debe establecerse la política de precios, determinando los precios de comercialización del
producto o servicio.
A diferencia de lo que pueda considerarse, el precio del producto no debe establecerse en función del
coste directo de su producción y distribución sino en función de lo que el cliente esté dispuesto a pagar.
De esta forma el precio viene determinado inicialmente por el beneficio que el producto le aporta al
cliente.
Los precios establecidos por el proyecto deben compararse con los establecidos por la competencia
siempre que sea posible.
Así en el caso de que existan diferencias entre la política de precios del proyecto y la de la competencia,
el proyecto deberá ser capaz de explicar esas diferencias, tanto si se trata de un sobreprecio o su caso
contrario. En el primer caso se puede argumentar un sobreprecio en términos de novedad, calidad,
garantía, prestaciones, ahorro derivado, etc; en el otro caso habrá que explicar cómo se podrá posicionar
el proyecto en el mercado con precios menores y mantener la rentabilidad del producto o servicio
ofrecido vía mayor eficiencia de producción, menores costes laborales, etc.
Checklist:
¿Habrá un producto único para todo el mercado? ¿O se va a adaptar el producto para satisfacer las
necesidades de cada segmento?
¿Qué canal(es) de distribución empleará el proyecto?
¿Qué medio(s) de promoción va a utilizar el proyecto? ¿Cuánto costará(n)?
¿Cuál va a ser la política de precios del proyecto?
Procesos y arquitectura
Flujo de actividades
En todas las organizaciones deben desarrollarse una serie de actividades de manera sistemática y
rentable. Esas actividades pueden representarse sistemáticamente una detrás de otras se para
representar el flujo de actividades que realiza el proyecto para producir un producto (o prestar un
servicio) y hacerlo llegar a los clientes.
Las actividades suelen agruparse por bloques funcionales como por ejemplo la producción, el marketing
y ventas, el servicio post-venta, etc. Un ejemplo típico para representar gráficamente el flujo de
actividades de un proyecto, común a la gran mayoría de sectores y empresas, es el que se muestra a
continuación:
Investigación y Marketing y Servicio

Producción Distribución
Desarrollo Ventas Post-venta
Figura 1. Representación del flujo típico de actividades de un proyecto
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El propósito de este apartado es presentar así las actividades desarrolladas por el proyecto y, sobre
todo, determinar en qué tareas y actividades se va a concentrar el proyecto, porque puede hacerlas
mejor que nadie, y qué otras tareas realizarán terceros (proveedores, clientes o socios comerciales).
A efectos del BSP es conveniente partir del flujo típico de actividades y adaptarlo a la situación
específica del proyecto. A un fabricante, por ejemplo, puede resultarle útil subdividir la etapa de
producción en “compras”, “tratamiento de materias primas”, “producción de componentes” y “montaje
final”. Quizás sea necesario también subdividir la fase de distribución en “logística”, “venta al por mayor”
y “venta al por menor”.
Recordad que no existen normas generales aplicables a todos los casos. El flujo de actividades
resultante dependerá en gran medida del sector en el que se sitúe el propio proyecto y de la actividad
desarrollada.
Las principales marcas de automóviles intentaron cubrir todas las etapas del flujo de
actividades por sí mismas al principio del s. XX. Hoy en día se concentran solamente en
unas pocas actividades como son el desarrollo de productos y el marketing. La producción
se reduce al montaje final, ya que de todas las demás fases se encargan subcontratistas. La
distribución y el servicio post-venta suelen hallarse en manos de concesionarios
independientes.
Plan de Infraestructuras
En este epígrafe debe incluirse una relación de las infraestructuras necesarias para lanzar el flujo de
actividades anterior y alcanzar el volumen de producción (ventas) previsto a lo largo del tiempo.
En concreto deberán determinarse los siguientes aspectos:
La localización geográfica de las instalaciones (ventajas y desventajas de la opción elegida:

disponibilidad de mano de obra cualificada, su coste, etc).
Los equipos necesarios para la fabricación del producto o para la prestación o venta de los servicios
(características, modelos, tecnología, capacidad de producción, coste y timing de las adquisiciones,
duración del equipo productivo y amortización anual).
Las principales materias primas utilizadas para elaborar el producto o prestar el servicio, indicar sus
principales características y señalar la dependencia que el producto final tiene sobre fluctuaciones de
alguna de esas materias primas (p.ej. el petróleo). También hay que mencionar a los principales
proveedores e indicar el poder que pueden tener sobre el proyecto.
Estrategias de subcontratación de la producción (si fuera relevante).
Cualquier otra infraestructura o inversión a realizar que se requiera para llevar adelante el proyecto.
Es importante que tengáis en cuenta que el proceso de producción implica una absorción de recursos
tanto personales como temporales y materiales. La existencia de mayores o menores recursos, y por
tanto de mayor o menor producción, está limitada en cada momento por la disponibilidad de caja del
proyecto.
También debéis recordad que debe existir cierta coherencia entre los recursos disponibles en cada
momento y la capacidad del proyecto para producir un producto o prestar un servicio.
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Si una peluquería dispone de un solo trabajador y ese único trabajador emplea una hora en
preparar a cada cliente, en 8 horas de jornada laboral la capacidad de producción de la
peluquería será como mucho de 8 personas.
Si la peluquería funciona bajo petición de cita telefónica, no se podrá contar con ese
trabajador para recibir llamadas porque su recurso tiempo está completo y no podrá atender
las llamadas. Tampoco podrá atender el mostrador, por lo que no sería coherente pensar
que además de obtener ingresos por el servicio de peluquería se pueden obtener ingresos
por la venta de productos de belleza. De esta forma si el proyecto llena las estanterías del
mostrador con productos de belleza para la venta sólo conseguirá endeudarse con un stock
al que no le puede dar salida por mala previsión de los recursos de personal necesarios.
Este ejemplo que resulta tan evidente es un error relativamente habitual al emprender. Para solucionarlo
sería recomendable elaborar una tabla en la que desglosar los recursos necesarios en función del nivel
de producción (o de ventas) del proyecto.
Checklist:
¿Cómo es el flujo de actividades del proyecto?

¿En qué actividades se va a concentrar el proyecto y qué otras actividades van a realizar terceros?
¿Qué infraestructuras necesita el proyecto? ¿Son realistas?
¿Hay información suficiente de las necesidades de infraestructuras para poder evaluar la viabilidad
del proyecto?
Equipo Directivo y Organización

Equipo Directivo
La forma en que se implementa un BSP es un factor crucial para determinar la probabilidad de éxito o de
fracaso del proyecto. La buena o mala implantación depende en su mayor parte del equipo directivo. Por
esta razón la composición del equipo es un factor crucial que determina el éxito de una empresa de
nueva creación y es uno de los aspectos en el que más inciden los inversores.
En este punto se debe incluir una descripción de los puestos directivos clave con los perfiles requeridos,
o la descripción de las personas si ya estuvieran determinadas, y una enumeración de sus
responsabilidades o funciones.
Es importante proporcionar información sucinta y clara de cada miembro; en concreto, se debe aportar
información sobre la formación académica, la experiencia profesional previa y cualquier otro aspecto que
se considere importante (p. ej. la reputación en el sector, etc).
Debe proporcionarse también información del equipo directivo en su conjunto. En este sentido se deben
presentar evidencias o pruebas de que el equipo directivo puede trabajar junto y de que se mantendrá
unido en los momentos más complicados. Se completará también la información con otro tipo de datos
que se consideren relevantes (p.ej. la participación en el capital de cada miembro). Una enumeración de
este tipo aumenta la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor a la vez que indica posibles
debilidades.
pág. 13
ISEAD
Organización
En el caso de un nuevo proyecto empresarial no es necesario elaborar un esquema de organización
complicado. Lo importante es que las responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que exista
una estructuración simple con tan sólo unas pocas categorías: CEO/director ejecutivo/gerente, jefes de
departamento y personal de departamento. Todo lo demás vendrá dado por las nuevas necesidades que
planteen las actividades del negocio. La organización ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas
circunstancias: es de esperar que durante los primeros años el proyecto deba reestructurarse varias
veces.
Se empieza determinando las áreas que formarán la organización y si es posible las personas
responsables de cada área.
A continuación se planifica el número de puestos de trabajo necesarios por área para conseguir el
volumen de producción pretendido, la forma, el momento y el proceso de integración en la plantilla y su
coste económico de cada recurso.
Checklist:
¿Quiénes son los miembros de equipo directivo y en qué destacan (estudios, experiencia laboral,
logros, reputación empresarial)?
¿Qué experiencias y habilidades posee el equipo directivo que servirán para implantar el Plan de
Negocio?
¿Qué experiencias y habilidades carece el equipo? ¿Cómo y con quién debería completarse el
equipo?
¿Cuáles son las funciones que conforman la organización y cómo se hallan estructuradas?
¿Se detallan los requerimientos de recursos humanos necesarios para la puesta en marcha del
proyecto?
¿El perfil y número de personal que se pretende contratar son adecuados para el volumen de
producción y/o ventas previsto?
Riesgos y estrategias de salida

La puesta en marcha de un proyecto empresarial constituye una actividad que de manera indudable lleva
aparejados múltiples riesgos que deben ser identificados en el BSP.
Un BSP que realiza una exposición exhaustiva de riesgos hace que la confianza de los inversores hacia
BSP aumente. De lo contrario, asumirán que la presentación de la idea, o la expansión del negocio, es
demasiado optimista.
El objetivo de este apartado es por tanto enumerar los riesgos o escenarios menos favorables, tanto del
proyecto como del entorno exterior, que pueden poner en peligro el éxito del proyecto así como las
medidas correctoras para su mitigación.
Así el BSP debe incluir una descripción de los riesgos y de las posibles consecuencias de circunstancias
adversas que afecten a la industria, al equipo humano, a la aceptación del producto o servicio del
proyecto en el mercado, a retrasos en el lanzamiento del producto o servicio, a la obtención de los
recursos financieros necesarios, etc.
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ISEAD
La valoración de los riesgos debe hacer también referencia a factores externos como posibles
recesiones, nuevas tecnologías, la reacción de los competidores, los cambios en la demanda, la
obsolescencia prematura de los productos o servicios, etc.
Igualmente se deben describir las estrategias de salida previstas en el caso de que sea necesario “salir”
de la inversión, esto es, cómo y a quién podría venderse el negocio.
La identificación y discusión de los factores de riesgo, la propuesta de planes de contingencia y la

caracterización de posibles vías de salida demuestran la capacidad de gestión de los redactores y
aumentan la credibilidad del proyecto frente a los inversores.
Checklist:
¿Qué riesgos o hechos podrían materializarse y suponer una amenaza para el éxito del proyecto?
¿Se han definido acciones de mitigación para reducir la frecuencia de ocurrencia de los riesgos o la
pérdida si finalmente se materializaran?
¿Podría sobrevivir el proyecto en el caso de que se materializaran los peores riesgos?
Análisis legal, impuestos, licencias

En este apartado debe recogerse la forma jurídica que revestirá el proyecto y el motivo de su elección
frente a otras fórmulas jurídicas recogidas en el ordenamiento jurídico del país de origen.
Igualmente debe recogerse el nombre y apellidos de los socios, con el porcentaje accionarial
correspondiente, y el porcentaje previsto que se espera asignar a los inversores.
Asimismo debería incluirse una breve descripción de los permisos especiales, las licencias o la
legislación especial aplicable al negocio, si fuera relevante (p.ej. legislación para el transporte de
productos inflamables).
No es necesario exponer la legislación básica empresarial, fiscal, etc, a las que todas las empresas estás
sujetas (p.ej. Ley de Sociedades Anónimas o de Sociedades de Responsabilidad Limitada, Impuestos de
sociedades, Impuesto del Valor Añadido, etc).
Checklist:
¿Qué forma jurídica adoptará el proyecto? ¿Por qué?

¿Cuál será el grado de participación de los socios en el proyecto?
Por razón de la actividad desarrollada por el proyecto, ¿es necesario el cumplimiento de permisos o
licencias específicos?
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ISEAD
Plan de implantación / cronograma

El plan de implantación es una herramienta que facilita la planificación del proyecto al mostrar los
aspectos críticos para su éxito.
En este apartado debe prepararse una tabla que muestre los calendarios e interrelaciones de los eventos
más importantes del plan de negocio, especificando qué puede hacerse en paralelo y qué es necesario
emprender de manera secuencial. Lo óptimo es presentar un gráfico Gantt con una breve descripción de
las actividades.
El plan de implantación debe quedar claro y, sobre todo, ser realista por las siguientes razones:
Se gana la credibilidad de los inversores y socios: una tabla o gráfico bien presentado puede ser
esencial para convencer a un inversor potencial al mostrar que la mayor parte de los riesgos del proyecto
están identificados y acotados.
Se consigue que la empresa tenga más posibilidades de éxito mediante un estudio exhaustivo de las
diversas actividades y sus interrelaciones
Se puede poner en peligro el proyecto si se establecen unos objetivos equivocados (sobre todo, si
son demasiado optimistas).
Checklist:
¿Cuáles son los aspectos críticos del proyecto y cuándo deben cumplirse?
A medida que va creciendo el proyecto, ¿qué tareas hay que llevar a cabo?
¿Qué tareas y actividades se hallan interconectadas?
Conclusiones y recomendaciones
Para acabar con la fase del Plan Estratégico y de Viabilidad se debe rellenar un breve resumen con las
principales fortalezas del proyecto, sus debilidades, sus ventajas y oportunidades y sus amenazas y
riesgos. Constituye una oportunidad de reforzar los argumentos del proyecto frente al inversor aún no
convencido.
Por último, recordad que el profesor está a vuestra disposición en el foro para responder todas vuestras
dudas.
pág. 16
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Autor: Enrique Grafulla González DF-10-02090-03

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

Estudio del Mercado y de la Competencia

Tamaño y Crecimiento del Mercado

Algunos consejos útiles a considerar a la hora de hacer estimaciones:

- Dato: la población en España es actualmente de 47,2 millones (Fuente: Instituto

- Hipótesis de trabajo: un bebé/niño suele utilizar pañales durante 2 años de media

- Dato: la esperanza de vida en España es de 81,5 años (Fuente: Banco Mundial,

- Cálculo: haciendo un cálculo aproximado, el número de niños españoles que usan

- Ajuste de los cálculos: la población no se distribuye uniformemente por grupos de

- Resultado: el consumo promedio diario de pañales en España es de 5,5 - 8,5 millones

Nota sobre las Fuentes de Información

En este apartado y en los siguientes es necesario recabar una importante cantidad de

Es importante recordar que el BSP no es un informe de investigación: cada dato, figura y

¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.

Selección de los Segmentos de Mercado

En concreto en este apartado se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué clientes o grupos de clientes pueden identificarse en el mercado (“segmentación”)?

¿Cómo se puede diferenciar el proyecto de la competencia (“posicionamiento”) para atraer a esos

Segmentación del Mercado

Ejemplos de criterios de segmentación de clientes para bienes de consumo:

1. Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población

4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc.

Ejemplos de criterios de segmentación de clientes empresas de bienes de uso

1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.

Considerad el ejemplo que se fuera a lanzar un nuevo dentífrico en el mercado español.

Selección de Segmentos de Mercado

- El tamaño del segmento.

Posicionamiento frente a la Competencia

El posicionamiento debe quedar reflejado en la propuesta de valor o en la Unique Selling Proposition

Cuota de Mercado y Volumen de Ventas

¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.

Distribución: ¿Cómo se va a llegar a los clientes en cada segmento?

- ¿cuántos clientes potenciales existen?

El abanico de canales de distribución disponibles para el proyecto es bastante amplio y se pueden

Distribución en establecimientos de terceros: los productos se venden a través de comerciantes

Franquicias: una Idea de Negocio la pone en práctica un franquiciado, de forma independiente,

Fuerza de ventas ajena / Representantes Comerciales: existen individuos y compañías

Existen varias formas de atraer la atención de los clientes potenciales:

Publicidad tradicional: periódicos, revistas, publicaciones especializadas, radio, televisión y cine

Investigación y Marketing y Servicio

Figura 1. Representación del flujo típico de actividades de un proyecto

En concreto deberán determinarse los siguientes aspectos:

La localización geográfica de las instalaciones (ventajas y desventajas de la opción elegida:

¿Cómo es el flujo de actividades del proyecto?

Equipo Directivo y Organización

Riesgos y estrategias de salida

La identificación y discusión de los factores de riesgo, la propuesta de planes de contingencia y la

Análisis legal, impuestos, licencias

¿Qué forma jurídica adoptará el proyecto? ¿Por qué?

Plan de implantación / cronograma

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