PREGUNTAS DEL CASO IV

1.En este caso, ¿qué derechos está n en juego?

Talvez que hacer a un lado el derecho de actuar bajo su propio criterio con
el >in de cerrar el tan esperado negocio y a la vez evitar reperesalı́as
personales.

2. ¿Qué regla debe usar el Sr. Gavin para decidir?

Yo considero que debe utilizar su buena fé y con>ianza, siguiendo las
caracteristicas de su empresa, y asi le resultara mejor para conservar su
imá gen.

3. ¿Funcionarı́a esta regla para otras culturas?

Si, pues sin duda se puede considerar una regla universal, pues son
valores muy importantes en cada persona.

1.¿A quié n corresponden los derechos que está n en juego?

A todos los empleados de k-mart a los cuales le han quitado sus derechos
de privacidad personal.

2. ¿Se verı́a esta situació n de manera diferente en culturas diferentes?

Si, pues dependerı́a de la forma de actuar y pensar de las demá s culturas.

3. Suponiendo que la vigilancia es lı́cita, ¿signi>ica ello que sea é tica?

No, porque al momento de afectar a otras personas, estarı́an rompiendo
con su é tica y moral.

4. ¿Qué valor moral tendrı́an las actividades de Kmart?

En primer lugar no estan demostrando que cuentan con valores pues no
estan respetando algo tan promordial como lo es la privacidad de sus
trabajadores.
 PREGUNTAS DEL CASO V

1.¿Qué riesgos enfrentó Pier 1 cuando se volvió internacional?

Corrió riesgos de gustos y costumbres de cada paı́s en el que se
desempeñ aba a competir y enfatizar a un mercado en el cual sus
clientes tenı́an necesidades diferentes.
2. ¿Có mo manejó los riesgos?
Mediante ciertos mecanismos de riesgos compartidos y las licencias,
con lo cú al pudo reducir al minimo la explosió n al fracaso.
3. ¿Qué problemas se presentarı́an si Pier 1 decidiera abrir tiendas
en Japó n?
Pier tendrı́a que establecer un plan estraté gico má s arrasador que el
utilizado actualmente, puesto que una de las polı́ticas de las
empresas japó nesas es la de apoyarse entre estas mismas y la excesa
protecció n del gobierno.

1.¿Cuá les son los factores que inHluyen en las decisiones de las
empresas respecto a si deben invertir en Sudá frica?
La alta inestabilidad polı́tica y la separació n en algunas partes de
sudá frica.
2. ¿Có mo inHluyen las inversiones en Sudá frica en la competitividad
global de las empresas?
En este caso si la empresa posee un productos exitoso tendria el
buen reconocimiento y si fuese lo contrario (si el producto ya
exisitiera) tendrian que mejorar el producto.
3. ¿Qué papel desempeñ an los tiempos para las inversiones en
Sudá frica?
Desempeñ a un papel muy importante, pues al paso del tiempo se
pudieron implementar soluciones necesarias para conseguir un
gobierno democrá tico.
4. ¿Está usted de acuerdo en que casi siempre es mejor abrir una
oHicina de ventas en una regió n nueva, antes de abrir una fá brica ahı́?
¿Por qué ?
Si, puesto que primero debemos ver el proceso de rentabilidad y
aprobació n de esté , y de ahı́ enfocarnos en la expasió n de esté
mismo.
 PREGUNTAS DEL CASO VI

1. ¿Qué factores econó micos y sociales deben tener presentes los

directivos de Fresh Fields?
En los factores econó micos deben implementar mecanismos para asi
poder llevar un control de los bajos y altos costos en un periodo de
tiempo determinado, deben preocuparse no solo por su imagen sino
tambien por su ubicació n, implementar el uso de la tecnologı́a para poder
ser má s competitivo y tambien se pueden lleva a cabo campañ as para
saber los diversos gustos del pú blico.
En los factores sociales, se puede incluir a diverso personal que maneje
diferentes lenguas para poder brindar un mejor trato a los extranjeros,
ser igualitarios, preocuparse tanto por los socios, empleados y clientes, y
por ultimo se puede promover buzones de sugerencias para brindar una
mejor cá lidad en su servicio.

2. Suponga que usted administra un supermercado local y que Fresh

Fields llega a su població n. ¿Có mo reinventarı́a su organizació n para
enfrentar el desafı́o que plantea Fresh Fields?
Tendriamos que pensar en vender mas productos naturales, enforcarnos
en los prductos que mas ventas tengan, tener un plan de mejoramiento
para que los productos de mantengan en buena cá lidad, capacitar a
nuestros empleados y crear tiendas virtuales.

1.¿Qué tipo de oportunidades aprovecha Takeout Taxi?

Esta empresa aprovecha que la mayorı́a de los dueñ os de restaurantes
concentran su atenció n en la administració n del local y en calidad de los
platillos ofertados; dejando a un lado los esfuerzos destinados a
incrementar las ventas por medio de la comercializació n por delivery con
base a factores como la ubicació n del cliente y la cercanı́a del negocio.
2. ¿Có mo ha cambiado el mercado Takeout Taxi?
El mercado de servicio y comercializació n de alimentos ha dado un giro
signi>icativo, dado que se ha diversi>icado la forma de vender el producto
no só lo a nivel de sucursales de restaurante, sino tambié n complacer al
cliente llevá ndole su producto en las mismas condiciones de calidad y
frescura a su direcció n domiciliar. Con lo que se evita el lı́o de restaurante
lleno, ası́ como tiempos de larga espera por su servicio de comida rá pida o
tradicional.

3. ¿Qué oportunidades de reinventarse tiene Takeout Taxi?

Aplicar instrumentos de medició n con base a encuestas para determinar
que otros factores diferentes al tiempo de entrega atraerı́an nuevos
clientes.
 PREGUNTAS DEL CASO VII

1.¿Có mo describirı́a usted la cultura de Levi Strauss?

Tiene la cultura de que el ser humano debe se tratado de forma
igualitaria, sin importar su cultura, sexo, religió n o preferencias
sexuales.
2. ¿Có mo maneja la diversidad Levi Strauss?
Es tratada con la colaboració n de sus propios empleados, entablando
diá logos con sus puntos de vista con respecto a un tema especı́Hico, la
empresa se encarga de capacitar al personal dando a saber lo bueno
y lo malo, y ası́ ayudá ndolos a expresar sus miedos, para poder
superarlos.
3. ¿Có mo luchan contra los estereotipos los gerentes de Levi Strauss?
Luchan porque se de la igualdad y no la discriminació n, estos no solo
lo enfocan a su entorno de trabajo, sino que tambien con los grupos
de las comunidades.
4. ¿Qué harı́a usted para administrar la diversidad en Levi Strauss?
Buscar el bienestar de todos los colaboradores, ayudá ndolos en sus
problemas, para que el mismo logre alcanzar sus objetivos en el
trabajo.

1. ¿Có mo describirı́a usted la cultura de la organizació n de Flagstar?

Como un empresas que fomenta el pluriculturalismo que logró
vencer el racismo con mucha constancia y perseverancia.
2. ¿Có mo enfrenta Flagstar la diversidad?
Primero inició platicas con grupos defensores de los derechos civiles,
tambié n aceptó un decreto de consentimiento, enviado por el
Departamento de Justicia.
3. ¿Qué desafı́os podrı́a enfrentar Flagstar en un futuro pró ximo?
Que se desvien y lleguen a cometer la misma discriminació n con los
blancos, o tambien la falta de apredner de otros colaboradores de
una cultura diferente.
 PREGUNTAS DEL CASO VIII

1.¿Có mo se ha enfatizado la calidad en el Ritz?

Se ha apoyado del recurso humano es decir, los empleados, en
este caso la capacitacion es primordial, es por ellos que la
empresa tuvo la idea fomentar una capacitació n inicial.
2. ¿Có mo se ha beneAiciado el Ritz de sus iniciativas de calidad?
Consigió la reducció n de costos en las operaciones pero tambié n
en la integració n total del personal quienes se sienten mas
comprometidos con la empresa.
3. Explique el Ritz de acuerdo con los 14 puntos de Deming.
Lograr la constancia de propó sito para mejorar los productos y
servicios, como la capacitació n del compromiso de la cá lidad del
hotel se creo el cuerpo de trabajo, a los empleados, para asi ellos
se pudieran sentir parte de la empresa.
Adoptar la nueva AilosoAia, el compromiso que adoptaron los
emepleados en ese el resultado que buscaban dentro del hotel.
No seguir dependiendo de inspecciones nuevas, los empleados
empezaron a entender a la empresa y a realizar sus procesos
bien desde el inicio y asi obtener resultados.
Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en
el principio marcado, por ló gica, debemos imaginar la relació n
que el hotel lleva con sus proveedores es cercana, la cá lidad de
servicio que ofrecen se ve directamente afectada por la cá lidad
de los insumos, muebles, etc; por ello debieron de haber
conseguido la mejor cá lidad en sus proveedores.
4. ¿Qué otra cosa podrı́a hacer el Ritz para mejorar la calidad?
Siempre es bueno recordarles a sus empleados que no se debe
de perder la ruta y esto se puede solucionar invirtiendo en
capacitaciones.
1. ¿Qué factores condujeron al é xito de Toyota tratá ndose de lograr
grados importantes de calidad?
En Toyota , la calidad es atender a los clientes es uno de los factores
de su é xito como organizació n , ademá s presta gran atenció n a sus
colaboradores con una minuciosa selecció n de personal , la planta
esta completamente equipada, limpia y bieniluminada y su
competencia no gozan de estos mismos beneHicios.

2. ¿En qué otras organizaciones o tipos de organizaciones

funcionarı́a bien el kaizen? ¿Dó nde podrı́a fracasar?
Funcionaria en todo á mbito, ademá s de que es una herramienta
eHicaz para desarrollar la calidad de la empresa, en toda organizació n
funcionaria bien el kaizen que se caracteriza en desarrollar una
cultura y participació n alos colaboradores desde la alta gerencia
hasta el personal de limpieza. El ú nico enemigo del kaizen es la
complacencia y el descuido de la comodidad de sus colaboradores.

3. ¿Qué deberı́a hacer mejor Toyota?

Deberı́a tomar en cuenta el sentir de sus colaboradores que no se
sientan abandonados y que dı́a a dı́a no se convierta en una rutina
para ellos, deberı́a de tomar en cuenta las sugerencias yponerlas por
obra