Aguirre Tacza Planeamiento Algarrobo

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico del Algarrobo
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Cintya Bedith Aguirre Quintana
Armando Efraín Tacza Rojas
Walter Martín Valderrama Timaná
Karen Guissella Vilca Cárdenas
Asesor: Alfredo Graham Rojas
Surco, febrero de 2016

ii
Dedicatoria
Dedico este trabajo a mi dios y creador Jehová por darme las fuerzas e inteligencia para
desarrollarlo, a mi maravillosa familia: Nila, Elías, Marcial, Celia y Alejandro porque todos
aportaron con su paciencia y opiniones y finalmente agradezco al Dr. Modesto Martínez
Pillado por su aporte académico y apoyo moral durante todo el tiempo que curse el MBA.
Cintya Aguirre Quintana
A mi familia por ser mi apoyo. A Emilio por la fe y la confianza que siempre tuvo en mí. A
mis amigas por su comprensión y soporte en este logro.
Karen Vilca Cárdenas
A mi madre, quien desde el cielo ilumina mi camino; a mi esposa Catherine e hija Samantha
por comprender las incontables horas de ausencia.
Armando Tacza Rojas
A mis padres y hermana, quienes son parte importante en cada reto que he asumido y de
quienes siempre he recibido su invaluable apoyo, preocupación y cariño; y a mi pequeño
Germán, quien desde que se encuentra a mi lado ha reactivado mis energías y deseos de ser
día a día un mejor padre y profesional.
Martín Valderrama Timaná

iii
Agradecimientos
A dos eminencias de nivel mundial en lo referente a planeamiento estratégico y mercados
financieros, el Dr. Alfredo Graham y el Dr. Eduardo Court. Muchas gracias por su gran
ayuda y aporte en el desarrollo de la presente tesis.

iv
Resumen Ejecutivo
Este documento constituye un plan estratégico para el algarrobo en el Perú, que cubre
a las regiones de Lambayeque, Piura y Tumbes, dentro de los cuales se encuentra el bosque
seco tropical. Dicha zona cuenta con las condiciones climáticas ideales para el cultivo de este
árbol, sin embargo, esta actividad recién se está organizando en los últimos años gracias a la
conformación de cooperativas o asociaciones. Las cuales no solo se encargan de producir,
compaginando esta actividad con otras tareas productivas, sino que también aprendieron a
procesar el fruto del algarrobo.
Uno de los principales hallazgos de este trabajo es que la cadena de valor del
algarrobo no se encuentra completamente integrada, ya que se ha descuidado el área de
comercialización. Es por este motivo que los derivados del fruto, que son la harina o el
mucílago, no llegan a los consumidores, que pueden ser industrias o clientes finales. En el
caso de las industrias se han encontrado usos para preparar galletas, helados y en general
sirven de endulzante, entre muchas otras aplicaciones que tiene, como leña o antisépticos.
Se crea este planeamiento para que, en el año 2026, el algarrobo contribuya a alcanzar
un mayor desarrollo rural, sustentado en el procesamiento y comercialización de sus
derivados. Para lograrlo se implementarán estrategias que permitan mejorar las competencias
de exportación, así como la generación de alianzas estratégicas que potencien las políticas de
investigación y desarrollo, y ampliar la penetración en el mercado de Estados Unidos. Para
garantizar que la implementación de estas y otras estrategias sea apropiada se harán
revisiones anuales de los resultados, además de tener hitos de cumplimiento en determinados
años que se expresan en los objetivos de corto plazo. Dicha revisión se desarrollará utilizando
como herramienta el tablero de control balanceado, específicamente desarrollado para el
algarrobo.
v
Abstract
This document is a strategic plan for the carob in Peru, which covers the regions of
Lambayeque, Piura and Tumbes, within which the dry tropical forest is. This area has ideal
climatic conditions for growing this tree, however, this activity is just being organized in
recent years thanks to the formation of cooperatives or associations. Which not only are
responsible for producing, combining this activity with other productive tasks, but also
learned to process the fruit of the carob.
One of the main findings of this work is that the value chain carob not fully integrated
because it has been neglected marketing area. It is for this reason that fruit derivatives, which
are flour or mucilage, do not reach consumers who may be industries or end customers. In the
case of industries, we have found uses for crackers, ice cream and generally serve as a
sweetener, among many other applications having as firewood or antiseptics.
This planning is created so that, in 2026, carob contributes to a greater rural
development, based on the processing and marketing of petroleum products. To achieve
strategies to improve the skills of export will be implemented, as well as the generation of
strategic alliances that strengthen policy research and development, and expand market
penetration in the United States. To ensure that the implementation of these and other
strategies are appropriate annual reviews of results, in addition to compliance milestones in
certain years that are expressed in the short-term objectives will be made. Such review will be
developed using as a tool the balanced scorecard, specifically developed for the carob.
vi
Tabla de Contenidos
Dedicatoria.............................................................................................................................. ii
Agradecimientos .................................................................................................................... iii
Lista de Tablas ...................................................................................................................... xi
Lista de Figuras ................................................................................................................... xiv
El Proceso Estratégico: Una Visión General ..................................................................... xv
Capítulo I: Situación General del Algarrobo en el Perú .................................................... 1
1.1 Situación General ............................................................................................................ 1
1.2 Conclusiones ................................................................................................................... 9
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................................. 10
2.1 Antecedentes ................................................................................................................. 10
2.2 Visión ............................................................................................................................ 10
2.3 Misión ........................................................................................................................... 10
2.4 Valores .......................................................................................................................... 10
2.5 Código de Ética ............................................................................................................. 11
2.6 Conclusiones ................................................................................................................. 12
Capítulo III: Evaluación Externa ....................................................................................... 13
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones ........................................................................ 13
3.1.1 Intereses nacionales ................................................................................................. 13
3.1.2 Potencial nacional .................................................................................................... 16
3.1.3 Principios cardinales ................................................................................................ 22
3.1.4 Influencia del análisis del algarrobo del Perú .......................................................... 24
3.2 Análisis Competitivo del Perú ...................................................................................... 25
3.2.1 Condiciones de los factores ..................................................................................... 25

vii
3.2.2 Condiciones de la demanda ..................................................................................... 26
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .................................................. 27
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ............................................................................ 28
3.2.5 Influencia del análisis para el algarrobo en el Perú ................................................. 30
3.3 Análisis del Entorno – PESTE+C ................................................................................. 30
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ................................................... 30
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ..................................................................... 32
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ..................................................... 32
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ..................................................................... 34
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ...................................................................... 35
3.3.6 Fuerzas competitivas (C) ......................................................................................... 36
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................... 49
3.5 El Algarrobo del Perú y sus Competidores ................................................................... 49
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 50
3.5.2 Poder de negociación de los compradores ............................................................... 51
3.5.3 Amenaza de los sustitutos........................................................................................ 52
3.5.4 Amenaza de los entrantes ........................................................................................ 53
3.5.5 Rivalidad de los competidores ................................................................................. 54
3.6 El Algarrobo en el Perú y sus Referentes...................................................................... 56
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ......................... 57
3.8 Conclusiones ................................................................................................................. 58
Capítulo IV: Evaluación Interna ........................................................................................ 60

viii
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ....................................................................................... 60
4.1.1 Administración y gerencia (A) ................................................................................ 60
4.1.2 Marketing y ventas (M) ........................................................................................... 62
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)............................................................ 67
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ..................................................................................... 70
4.1.5 Recursos humanos (H)............................................................................................. 72
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ....................................................... 73
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ............................................................ 74
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) .......................................................... 74
4.3 Conclusiones ................................................................................................................. 75
Capítulo V: Intereses del Algarrobo y Objetivos de Largo Plazo ................................... 77
5.1 Intereses para el Algarrobo del Perú ............................................................................. 77
5.2 Potencial del Algarrobo................................................................................................. 78
5.3 Principios Cardinales del Algarrobo en el Perú ............................................................ 80
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO) ............................................................. 81
Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................. 84
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .......................... 84
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ........................... 87
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .................................................................. 89
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ....................................................................................... 90
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)...................................................................................... 91
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ......................................................................... 91
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) .......................................... 93
6.8 Matriz de Rumelt (MR)................................................................................................. 93

ix
6.9 Matriz de Ética (ME) .................................................................................................... 93
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................... 97
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................... 97
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ............................................................. 99
6.13 Conclusiones ............................................................................................................... 99
Capítulo VII: Implementación Estratégica ..................................................................... 100
7.1 Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................ 100
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .................................................. 100
7.3 Políticas de cada Estrategia ......................................................................................... 100
7.4 Estructura del Algarrobo en el Perú ............................................................................ 104
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ............................................... 104
7.6 Recursos Humanos y Motivación ............................................................................... 106
7.7 Gestión del Cambio ..................................................................................................... 107
7.8 Conclusiones ............................................................................................................... 108
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ............................................................................ 109
8.1 Perspectivas de Control ............................................................................................... 109
8.1.1 Aprendizaje interno ............................................................................................... 109
8.1.2 Procesos ................................................................................................................. 109
8.1.3 Clientes .................................................................................................................. 110
8.1.4 Financiera .............................................................................................................. 110
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) .............................................. 111
8.3 Conclusiones ............................................................................................................... 111
Capítulo IX: Competitividad del Algarrobo ................................................................... 113
9.1 Análisis Competitivo del Algarrobo en el Perú .......................................................... 113

x
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Algarrobo del Perú ......................... 116
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Algarrobo en el Perú........ 116
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres .................. 117
9.5 Conclusiones ............................................................................................................... 117
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones................................................................ 118
10.1 Plan Estratégico Integral ........................................................................................... 118
10.2 Conclusiones Finales................................................................................................. 118
10.3 Recomendaciones Finales ......................................................................................... 119
10.4 Futuro del Algarrobo en el Perú ................................................................................ 121

xi
Lista de Tablas
Tabla 1. Valor Exportado para el 2013 de Mucílagos y Espesativos de Algarroba o de
su Semilla……………………………………………………………………….. 5
Tabla 2. Producción Mundial de Algarrobas. Años 2012 y 2013…………………………6
Tabla 3. Área Cultivada y Rendimiento de Algarrobos en el Mundo año 2013…………. 7
Tabla 4. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)………………………………………… 17
Tabla 5. Estimaciones y proyecciones de la población de Perú 2010 – 2025……………18
Tabla 6. Productores Agropecuarios según Dominio Geográfico y Tipo de Actividad,
2011 (en %)…………………………………………………………………….. 19
Tabla 7. Gasto Militar, como porcentaje del PBI………………………………………. 22
Tabla 8. Condiciones de los Factores de Competitividad en el Perú, año 2015……….. 27
Tabla 9. Producción de los Principales Países Productores de Algarrobo……………. 43
Tabla 10. Exportaciones de Algarrobo en Toneladas……………………………………. 45
Tabla 11. Importaciones Españolas de Mucílagos y Espesantes de Algarroba o de la
Semilla…………………………………………………………………………. 45
Tabla 12. Exportaciones Españolas de Mucílagos y Espesantes de Algarroba o de la
Semilla…………………………………………………………………………. 46
Tabla 13. Valor de la Exportación e Importación Española de Mucílagos y Espesante
de Algarroba o de la Semilla (en miles de euros)……………………………... 46
Tabla 14. Lista de los Mercados Importadores para un Producto Exportado por
Portugal en 2014: Producto 130232 Mucílagos y Espesativos de la
Algarroba o de Guar, incluso modificados………………………………………… 47
Tabla 15. MEFE del Sector Algarrobo en la Costa Norte del Perú……………………… 50
Tabla 16. MPC del Sector Algarrobo en la Costa Norte del Perú………………………. 59
Tabla 17. MPR del Sector Algarrobo en la Costa Norte del Perú……………………….. 59
xii
Tabla 18. Lista de los Países Importadores de Algarroba Exportado por Perú del 2012
al 2014………………………………………………………………………… 66
Tabla 19. Lista de los Países Proveedores de Algarroba Importada por Perú del 2012
al 2014………………………………………………………………………… 66
Tabla 20. Países Importadores de Mucílagos y Espesativos de la Algarroba o de
Guar Exportado por Perú del 2015 al 2014 (miles de US$)…………………... 68
Tabla 21. Lista de los Mercados Proveedores de Mucílagos y Espesativos de la
Algarroba o de Guar Importado por Perú del 2005 al 2014…………………. 69
Tabla 22. Importaciones y Exportaciones de algarroba frescas y sus derivados por el Perú
del 2008 al 2014……………………………………………………………………………………..72
Tabla 23. Resumen de Costos, Inversiones y de Evaluación Financiera para la Producción
de Algarroba…………………………………………………………………………….73
Tabla 24. MEFI del Sector Algarrobo en la Costa Norte del Perú………………………. 76
Tabla 25. Matriz de Intereses del Sector Algarrobo en la Costa Norte del Perú………… 83
Tabla 26. Matriz FODA………………………………………………………………….. 87
Tabla 27. Matriz PEYEA…………………………………………………………………. 89
Tabla 28. Matriz de Decisión Estratégica……………………………………………….. 93
Tabla 29. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico…………………………….. 95
Tabla 30. Matriz de Rumelt………………………………………………………………. 96
Tabla 31. Matriz de Ética………………………………………………………………… 97
Tabla 32. Estrategias Retenidas y de Contingencia……………………………………… 98
Tabla 33. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo……………………………….99
Tabla 34. Matriz de Posibilidades de los Competidores………………………………... 100
Tabla 35. OCP del Algarrobo de la Costa Norte del Perú…………….………………... 102
Tabla 36. Recursos Asignados a los OCP………………………………………………...103

xiii
Tabla 37. Estrategias y Políticas del Sector del Algarrobo en la Costa Norte del Perú...104
Tabla 38. Tablero de Control Balanceado……………………………………………… 113
Tabla 39. Plan Estratégico Integral……………………………………………………....121

xiv
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. ……………………………………xiii
Figura 1. Mapa político del Perú…………………………………………………………….2
Figura 2. Importaciones y exportaciones de mucílagos y espesativos de la algarroba……. 6
Figura 3. Investigadores por cada mil integrantes de la PEA al 2004…………………….21
Figura 4. Demanda interna y consumo, en variación porcentual anual……………………28
Figura 5. Crédito al sector privado, en millones de soles……………………………...…..30
Figura 6. Distribución de costes del cultivo de algarrobo en secano………………...…….39
Figura 7. Distribución, costes y materias primas del cultivo de algarrobo en secano……..39
Figura 8. Distribución geográfica de sembríos de frutos secos en España………………...41
Figura 9. Precio medio de algarroba en diferentes mercados 2006 - 2010………………. 41
Figura 10. Distribución geográfica de sembríos de algarrobo en Portugal………………….48
Figura 11. Importación y exportación en Portugal de derivados de la semilla de
Algarrobo ……………………………………………………………………..…48
Figura 12. Estructura actual de los productores, procesadores y comercializadores de
algarroba y sus derivados……………………………………………………..…63
Figura 13. Gráfico de la MPEYEA…………………………………………………………90
Figura 14. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)……………………………………. 91
Figura 15. Matriz Interna – Externa………………………………………………………. 91
Figura 16. Matriz de la Gran Estrategia…………………………………………………… 92
Figura 17. Estructura propuesta para el sector algarrobo en la costa norte del Perú.……. 106
Figura 18. Rombo de la ventaja nacional………………………………………………… 115

xv
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El plan estratégico, desarrollado en el presente documento, fue elaborado en función
al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un
conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una
organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra
las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán
a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en
la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada
por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres
etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe
resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas
personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. Tomado de “El proceso estratégico. Un
enfoque de gerencia,” por F. A. D´Alessio, 2013, p. 11. México D. F., México: Pearson.
xvi
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz
de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de determinar la
influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también se analiza la industria
global a través del entorno de las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y
cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de
los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se
desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas
clave, la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector
industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la
formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir
el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial,
y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e
infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y
comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos

xvii
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar la organización para tener éxito global en
los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC,
MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso
estratégico. En la Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados
previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting
Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las
estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores
resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas
que son escogidas mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son
específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la

xviii
Matriz de Ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Después
de ello comienza la segunda etapa del plan estratégico, la implementación. Sobre la base de
esa selección se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP),
la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que
ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las
estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La
implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no
garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo
y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el
crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con
la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social
Organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente,
formen parte de la organización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el
desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto
implica que las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas,
prácticas, y programas que se encuentran integrados en sus operaciones.

xix
En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo
utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y
(d) financiera; del Tablero de Control Balanceado (balanced scorecard [BSC]), de manera que
se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones
correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la
competitividad concebida para la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Asimismo, se presenta un Plan Estratégico Integral (PEI) en el que se visualiza
todo el proceso a un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para
una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
región, Estado, departamento, país, entre otros.

1
Capítulo I: Situación General del Algarrobo en el Perú
1.1 Situación General
El algarrobo del Perú está integrado por los agricultores que cultivan y cosechan el
algarrobo, así como por los procesadores y comercializadores del fruto denominado
algarroba. A estos se le suman diversas organizaciones de apoyo no gubernamentales como la
Universidad de Piura y el CITE agroindustrial (Centro de innovación tecnológica
agroindustrial de Piura) y otras entidades gubernamentales como el Ministerio de Agricultura
y Ministerio de Comercio Exterior (Talledo, 2012), que posteriormente se detallan en el
Capítulo IV. Ante este conjunto de actores se desarrolla el presente planeamiento estratégico
para beneficiar tanto a productores como a procesadores y comercializadores del algarrobo y
sus productos derivados.
Las poblaciones de algarrobos se concentran de manera notoria a partir de la Latitud
7°S hacia el norte, en los departamentos de Lambayeque, Piura, y Tumbes, donde forma parte
importante del denominado bosque seco tropical en sus formaciones vegetales tales como el
bosque seco denso, el bosque seco tipo sabana y chaparral, abarcando una superficie estimada
de 1.8 millones de hectárea (Nomberto, 2012).
Según la revista Mapas del Mundo (2011), la costa norte del Perú tiene un clima
cálido y muy seco de temperatura promedio de 24°C, de bajas o nulas precipitaciones y una
altura que comprende desde los 0 hasta 1000 m.s.n.m. Asimismo, el Perú se encuentra en la
latitud y longitud de 10° 00 S, 76° 00 O, posicionado en la costa occidental de América del
sur rodeado por la República de Ecuador, Colombia, Brasil, Bolivia, Chile y por el Océano
Pacífico (ver Figura 1).
El algarrobo es un árbol que crece en el Perú desde la época prehispánica, de madera
dura que es utilizada para la construcción de viviendas en el ámbito rural, así como para
puertas y mobiliario. Además, puede ser utilizado como forraje y sus hojas sirven para la
2
elaboración de abono. Su fruto, denominado algarroba, tiene altos niveles de azúcares,
proteínas, minerales, vitamina B y fibras (Perú Ecológico, 2009).
Figura 1. Mapa político del Perú. Tomado de “Mapa político del Perú,” por el Instituto
Geográfico Nacional (IGN), 2005. En Ministerio de Educación, Plan piloto de educación a
distancia (p. 4). Lima, Perú: Autor. Recuperado de
http://www2.uned.es/jutedu/JUTEDU2005-
PONENCIAS/QuintanillaL%282005%29JUTEDU2005-PPT.PDF
De la algarroba se obtienen diversos productos industrializados, de los cuales los más
conocidos a nivel mundial son: la algarrobina o miel de algarrobo, café, harina de algarroba y
el mucílago conocido también como goma de algarrobo o garrofín. En el norte del Perú, con
la promoción de estos productos de valor agregado, se busca lograr el desarrollo
socioeconómico, debido a que productores, procesadores y comercializadores podrían
obtener un mayor margen de utilidad. Asimismo, se contribuye a frenar la deforestación
ocasionada por las condiciones de pobreza en la zona (Grados, Ruiz, Díaz, & Puicón, 2000).
3
Talledo (2012) indicó que es importante mencionar que los productos no tienen
mucha acogida en el mercado cuando son vendidos como materia prima, por ello es
importante trabajar en generar valor agregado para que sea más fácil su venta. En Europa la
harina de algarroba es calificada como novel food, porque no existen antecedentes de
exportación a otros países que permitan dar la seguridad sanitaria necesaria. Para levantar
estas observaciones y lograr la fácil exportación del producto, el Perú tiene que hacer un
expediente que permita certificar que dicho alimento ofrece la seguridad alimentaria
requerida y que no posee componentes secundarios que pudiesen ser dañinos (Paico, 2014).
Según G. Cruz (comunicación personal, 18 de noviembre, 2015), el Perú ya exporta al
extranjero la harina de algarroba a granel, sin embargo es en los países destinos donde se
pone la marca y la presentación.
La algarrobina cuenta desde octubre 2002 con una Norma Técnica Peruana, NTP
209.600:2002, aprobada y publicada por INDECOPI. Dicha norma establece las definiciones
y los requisitos que debe cumplir este producto para transacciones comerciales a nivel
nacional e internacional. Esta norma es referencial para el producto terminado. El mercado
para la algarrobina está creciendo poco a poco, y se nota que los productores formales están
esforzándose por ofrecer un producto de buena calidad, con envases y etiquetas atractivas e
innovadoras (Gobierno Regional de Piura, 2010).
Por otro lado el garrofín o la goma de algarrobo, es recomendado por las
organizaciones ecologistas y de consumidores como aditivo natural, proviene del endospermo
de la semilla de la algarroba, de donde se extrae una goma para ser utilizada como espesante,
estabilizante, emulsionante y gelificante natural de diversos usos alimentarios como: helados,
salsas, sorbetes, sopas, cremas, mayonesas y alimentos infantiles. También se utiliza en la
fabricación de cápsulas para medicamentos, laxantes, pasta dentífrica, como pegamento
especial en tecnología de punta de aplicación en la industria espacial, en cosmética (crema de

4
afeitar), en la industria textil (aprestos, estampados) y en la química (pinturas y betunes). La
demanda actual del mercado internacional se basa en el garrofín como aditivo (Tecnologías y
Servicios Agrarios, 2011).
El principal importador de la algarroba y sus derivados es Estados Unidos, que para el
año 2014 importó 612 039 toneladas de mucilago de algarrobo, más del 50% de las
importaciones de mucilago a nivel mundial, y 56 048 toneladas de algarrobas frescas que
representan más del 30% de las importaciones mundiales, siguiéndole Alemania y China;
esto convierte a Estados Unidos en un país objetivo para las exportaciones Peruanas de
algarroba y sus derivados (Trade Map, 2015).
En cuanto al cultivo del algarrobo, la costa norte peruana tiene un área de 3’230,263
hectáreas y en ella habita el bosque seco, conformado naturalmente por especies como el
algarrobo, hualtaco, zapote, guayacán, entre otras. Además, hay extensiones de algarrobo que
se han propagado mayoritariamente de forma natural. En esta zona el rendimiento del
algarrobo es de 46 kilogramos por árbol al año, generando 2.3 toneladas de frutos por
hectárea. Pero se tiene que solamente un 15% es aprovechado y principalmente orientado
para la alimentación animal (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura [FAO], 2008).
G. Cruz (comunicación personal, 18 de noviembre de 2015) mencionó que el fruto del
algarrobo en el Perú es principalmente un insumo para la alimentación de los animales, del
ganado vacuno, caprino, y ovino. Para dicho uso el único proceso que se aplica es la
molienda y en algunos casos se suministra las vainas de algarrobos enteras al ganado. Hay
otra forma de alimentación animal que es la elaboración de alimentos balanceados de la
algarroba en pequeña proporción moliéndola de forma integral pero más fina.
Además G. Cruz también indicó que del 10% de algarroba producida que no va para
alimento de animales, el 100% de algarroba va al consumo humano, (90% se procesa en

5
forma de algarrobina para el mercado nacional, mientras que un 8% de harina de algarroba se
dirige al mercado extranjero y mercado interno, y en tercer lugar, el sucedáneo de café que
tiene una pequeña porción de 2%). Por otro lado, el Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo [MINCETUR] (2015) presentó los valores de exportación de la goma de algarrobo
en forma de mucílagos y espesativos de la algarroba o de su semilla. Al respecto, en la Tabla
1 se puede apreciar que el valor FOB exportado para el 2013 fue de US$ 68,661.36, mientras
que en el 2012 fue de US$ 253,988.
Tabla 1
Valor Exportado para el 2013 de Mucílagos y Espesativos de Algarroba o de su Semilla
Año Valor FOB Peso Neto Precio

(US$) (Kilos) (US$/Kilo)
2011 67,353.97 7,625.12 8.83
2012 253,988.96 23,578.14 10.77
2013 68,661.36 12,318.06 5.57
Nota. Tomado de “Detalle de Exportación por: Partida / Países en el Periodo elegido . Partida: Mucílagos y espesativos de
la algarroba o de su semilla o de las semillas de guar, incluso modificados fecha ini/fin.: 01.01.1998 / 31.12.9999,” por
MINCETUR 2015. Recuperado de http://www.siicex.gob.pe/promperustat/frmPaises_x_Partida.aspx
A lo anterior se suma que la producción de algarroba ha decrecido en los últimos 15
años. Por ejemplo, en el departamento de Piura en el año 2000 se estimó que el potencial de
producción podría ser de 200,000 toneladas de algarrobas. Sin embargo, según Paico (2014)
en el año 2014 se tuvo una producción de 5,000 a 7,000 toneladas reales; situación que se
replica en Tumbes y en Lambayeque. En base a esto es que se afirma que existe un gran
potencial para incrementar la producción y luego procesar el fruto de manera industrializada
para atender las necesidades de mercados extranjeros.
En la Figura 2 se observa que las importaciones de mucílagos y espesativos de la
algarroba, sin incluir harinas, fueron aproximadamente 10 veces más que las exportaciones; a
pesar de que se cuenta con las condiciones naturales para obtener este producto localmente.
6
2500
2000
Miles de US$
1500
1000
500
0
2010 2011 2012 2013 2014
Importaciones Exportaciones
Figura 2. Importaciones y exportaciones de mucílagos y espesativos de la algarroba.

Adaptado de “Trade Stratistics for International Development,” por Trade Map, 2015.
Recuperado de http://www.trademap.org/Index.aspx
La producción de algarroba a nivel mundial se encuentra entre 200 000 y 250 000
toneladas al año, la distribución de los países productores se presenta en la Tabla 2. Europa
del Sur es la zona de mayor producción con un 46% del total mundial, seguido por Asia
Oriental y África del Norte, con 13% y 12% respectivamente.
Tabla 22013
Producción Mundial de Algarrobas. Años 2012 y 2013
Año 2012 Año 2013

País Toneladas % Toneladas %
España 40,000 18.8 40,000 20.0
Portugal 23,000 10.8 23,000 11.5
Grecia 22,000 10.3 22,000 11.0
Marruecos 20,500 9.6 20,500 10.2
Turquía 14,218 6.7 14,261 7.1
Italia 30,841 14.5 9,445 4.7
Chipre 5,186 2.4 9,120 4.6
Argelia 3,136 1.5 3,053 1.5
Líbano 2,300 1.1 2,300 1.1
Túnez 855 0.4 855 0.4
Croacia 500 0.2 500 0.2
Israel 190 0.1 195 0.1
Ucrania 150 0.1 160 0.1
Otros 50,000 23.5 55,000 27.4
Total 212,876 200,389
Nota. Tomado de “La producción mundial de algarrobas,” por FAO, 2015. Recuperado de
http://faostat3.fao.org/browse/Q/QC/S
7
Caroube (s. f.) reveló que los países que destacan en producción de algarroba son
España, Portugal, Marruecos, y Turquía. Sin embargo la producción de algarroba en España,
ha disminuido en los últimos 50 años; los descensos más fuertes de producción tuvieron lugar
en los periodos de 1950-60 y 1965-70, la tendencia de disminución parece haberse mantenido
desde 1930 hasta la actualidad, pero cada vez de una forma más atenuada. Así mientras en
1930 la producción nacional alcanzó la cifra de 546.600 Tm/año, en la actualidad dicha
producción apenas supera las 150.000 Tm/año, lo que representa una pérdida de más del 70%
del potencial productivo (Albanel, 1990). El descenso de la producción de este país líder se
convierte en una oportunidad para el Perú, ya que se podría producir más y aumentar la
participación y presencia en el mercado mundial
En la Tabla 3 se presentan los países con mayor área cultivada de algarrobos, junto
con su rendimiento por hectárea. Se observa que el país más eficiente es Líbano con 9 200
kg/ha, seguido por Turquía que apenas obtiene la mitad. Mientras que en el Perú se obtienen
2 300 kg/ha, casi al mismo nivel de Portugal.
Tabla 3
Área Cultivada y Rendimiento de Algarrobos en el Mundo año 2013
País Área de cultivo (ha) Rendimiento (Kg/ha)

España 43,000.00 930.20
Portugal 9,800.00 2,346.90
Marruecos 9,750.00 2,102.60
Italia 5,768.00 1,637.50
Grecia 5,600.00 3,928.60
Turquía 3,000.00 4,753.70
Chipre 1,637.00 5,571.20
Israel 1,550.00 125.80
Argelia 813.00 3,755.20
Croacia 500.00 1,000.00
Túnez 413.00 2,070.20
Líbano 250.00 9,200.00
Ucrania 100.00 1,600.00
Nota. Tomado de “La producción mundial de algarrobas,” por FAO, 2015. Recuperado de
8
En un estudio desarrollado en Australia, con el fin de estimular la siembra del
algarrobo y de incrementar su productividad, se encontraron las condiciones óptimas para el
cultivo del algarrobo (Beaton, 1998):
• El algarrobo crecerá en muchos tipos de suelo diferentes, pero el árbol crece mejor
en un suelo profundo, bastante pesado y con un buen drenaje del subsuelo.
• El fertilizante que se requiere es completamente mineral, el cual, junto con un
riego por goteo, dará los nutrientes apropiados para cada árbol. En cada sitio se
debe analizar la tierra y así acertar en la identificación de los elementos
deficientes.
• En relación con el injerto, para incrementar la productividad es necesario que se
tome material vegetal, tanto de macho como de hembra, injertando ambos lo más
rápido posible, o utilizando las variedades hermafroditas.
Otro estudio que se basó en el cultivo de algarrobo en el Mediterráneo, que es donde
se concentra el 70% de la producción mundial, y en California encontró que la variedad del
árbol que se siembre es un factor determinante en la productividad. Para tener éxito se tiene
que usar un sistema metódico para seleccionar los tipos de algarrobo que se adapten a las
condiciones de cada lugar, esto en lugar de hacer elecciones arbitrarias (Carlson, 1986). En
los últimos 100 años es poco lo que se ha escrito o estudiado sobre el cultivo y procesamiento
del algarrobo, la principal conclusión es que existen alrededor de 90 variedades de semillas.
Si se selecciona la adecuada para el clima de la zona, que debe tener baja altura y alta
humedad, el rendimiento puede superar los 5 000 kg/ha. En Turquía y Chipre, que son países
con alto rendimiento, las variedades que mejor se adaptan son la Tylliria, Koundourka,
Koumbouta, Wild, Fleshy, y Sisam. Incluso en el Líbano, que es la nación con mayor
rendimiento por hectárea en el mundo, la variedad que mayoritariamente se cultiva es la
Tylliria (Batlle & Tous, 1997).

9
Los factores determinantes del rendimiento en el cultivo y procesamiento de
algarrobo son los siguientes: (a) semilla adecuada a las condiciones del lugar de siembra, (b)
utilizar semillas hermafroditas o combinar las de macho y hembra en el mismo cultivo, (c)
contar con riego por goteo, (d) analizar las condiciones del suelo para diseñar un fertilizante
que tenga los minerales apropiados, (e) amarrar el árbol a una estaca cuando tiene entre 90 y
100 centímetros, y (f) implementar tecnología en el cultivo y procesamiento.
1.2 Conclusiones
El Perú tiene potencial para convertirse en uno de los principales productores a nivel
mundial, sin embargo por la poca eficiencia en el cultivo, así como por la falta de enfoque en
la producción y procesamiento de algarroba por parte de los agricultores que atienden varios
cultivos de manera simultánea, se le ha dado una atención marginal y no ha logrado
materializar su potencial. Lo que se requiere es que el Perú logre ampliar sus áreas de cultivo,
incrementar el rendimiento, y aumentar el porcentaje de frutos procesados para que se
comercialicen enfocados en el consumo humano.
Para lograr altos rendimientos en Perú, alrededor de 5,000 kg/ha, se tienen que seguir
las recomendaciones anteriores, iniciando por un estudio del suelo para determinar cuál es la
semilla apropiada a utilizar. La variedad Tylliria es una de las que mejor rendimiento
demuestra por lo que debería estudiarse si es la apropiada para el norte del Perú. En otros
países se utilizan un sistema metódico de fertilización y de riego por goteo con buenos
resultados. La realidad de la costa norte peruana es que los agricultores en su mayoría son
personas naturales que de forma individual no tienen capacidad de conducir estudios del
suelo y en menor grado de seleccionar variedades apropiadas o implementar un sistema de
riego. Es por esto que sin asociatividad no es posible lograr altos rendimientos y tampoco es
factible implementar tecnología para la cosecha y procesamiento. Es en este contexto que se
desarrolla el presente planeamiento estratégico para impulsar el desarrollo del Algarrobo.

10
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1 Antecedentes
La costa norte del Perú brinda una oportunidad única para la producción de
algarrobas. La tierra de cultivo y el clima generan el ambiente propicio para el desarrollo de
este fruto y sus productos derivados. Sin embargo, son desaprovechados por la informalidad,
poco conocimiento, y falta de dedicación por parte de los productores. Se hace necesaria la
formulación de una visión hacia el futuro que permita la inserción del Perú como uno de los
países destacados en el comercio internacional de productos derivados de la algarroba.
2.2 Visión
La visión que se propone para el algarrobo del Perú es la que se expone a
continuación:
Para el año 2026, el algarrobo del Perú contribuirá a alcanzar un mayor desarrollo
rural, sustentado en el procesamiento y comercialización de sus derivados, respetando la
preservación del bosque seco y del medio ambiente, creando sinergias entre las instituciones
públicas, privadas y las comunidades para elevar la calidad de vida de la zona.
2.3 Misión
Dentro del marco de este planeamiento estratégico, la misión que se crea para el
algarrobo del Perú es la siguiente:
El algarrobo del Perú, produce productos con valor agregado de alta calidad y de
origen natural que son ofrecidos a Estados Unidos; utilizando en sus procesos tecnologías de
vanguardia amigables con el ambiente, promoviendo la integración social, económica, y
ambiental de las comunidades vinculadas con el fin de alcanzar su desarrollo sostenible.
2.4 Valores
Los valores del algarrobo del Perú son los que se detallan a continuación:
11
• Confianza: Para trabajar de manera asociativa donde todos los asociados confían
en sus pares, generando sinergias.
• Integración: Necesaria para agrupar y mantener la cohesión de los participantes
hacia los objetivos comunes.
• Innovación: Creando productos de alta calidad con valor agregado adecuados a los
requerimientos y expectativas de los clientes, pero también innovando en procesos
y en tecnología.
• Desarrollo social y humano: Para lograr el crecimiento sostenido económico,
social, y ambiental de las comunidades participantes.
2.5 Código de Ética
De acuerdo con D’Alessio (2013), “el código de ética afirma los valores de la
organización, establece el consenso mínimo sobre lo ético, y enfatiza los principios de la
organización” (p. 64). Comprendiendo esto se ha diseñado el siguiente código de ética para
el algarrobo en la costa norte del Perú:
• Proteger el medio ambiente, cuidando sus recursos.
• Cooperar con el desarrollo sostenible de las comunidades en un entorno de
responsabilidad social.
• Respetar la normativa y códigos alimentarios nacionales e internacionales con el
fin de garantizar la salud de los consumidores.
• Rechazar cualquier práctica relacionada con corrupción.
• Ser eficaz y eficiente.
• Proporcionar al mercado información veraz, clara, completa, oportuna, y
permanente.
12
2.6 Conclusiones
Con la visión propuesta se espera que el algarrobo logre transformar el fruto en
productos derivados de alto valor comercial, a nivel nacional e internacional, con el
compromiso de generar una economía sostenible.
Respecto a los valores y código de éticas presentados, resulta importante resaltar que
estos lineamientos permitirán regir la conducta de los actores de la cadena productiva
asegurando un comportamiento estándar a nivel individual y grupal que influirá
positivamente en el logro de resultados.
Para el cuidado del medio ambiente y preservación del bosque seco que es ámbito de
acción directo para el algarrobo es recomendable desarrollar un plan de manejo ambiental
integral así como obtener la certificación ISO 14001 respectiva.

13
Capítulo III: Evaluación Externa
El objetivo de este capítulo es realizar el análisis externo de una manera integral y
sistémica de los factores externos que afectan al algarrobo del Perú. Se utilizará el modelo
secuencial del proceso estratégico, cubriendo lo siguiente: (a) análisis tridimensional de las
naciones, (b) análisis competitivo del Perú, y (c) revisión del entorno político, económico,
social, tecnológico, y ecológico (PESTE). Lo cual se complementa con el estudio de los
competidores y referentes.
Posteriormente, todos los resultados serán cuantificados en una Matriz Evaluación de
Factores Externos (MEFE) que permitirá enunciar las oportunidades y amenazas del entorno.
Seguidamente se analizará la Matriz Perfil Competitivo (MPC), donde se identificarán los
factores clave del éxito y las estrategias necesarias para que el algarrobo de la costa norte del
Perú logre potencializar su competitividad a nivel global frente a sus competidores.
Asimismo, la Matriz Perfil Referencial (MPR) comparará con referentes mundiales, que se
encuentran en una situación que se desea alcanzar en un periodo de 10 años.
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones
D’Alessio (2013) indicó que la teoría tridimensional de las naciones busca evaluar tres
grandes dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial nacional, y (c)
los principios cardinales. A continuación se desarrollan cada uno de estos aspectos.
3.1.1 Intereses nacionales
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico del Perú [CEPLAN] (2011)
estableció en el Plan bicentenario: El Perú hacia el 2021, seis ejes estratégicos como
objetivos nacionales hacia el año 2021. Estos son los que siguen: (a) derechos fundamentales
y dignidad de personas, (b) oportunidades y acceso a los servicios, (c) estado y
gobernabilidad, (d) economía, competitividad y empleo, (e) desarrollo regional e

14
infraestructura, y (f) recursos naturales y ambiente. En cada uno de ellos se proponen
objetivos, lineamientos, prioridades, metas y programas estratégicos.
Derechos fundamentales y dignidad de las personas. Cuyo objetivo principal es
mejorar la vigencia de los derechos, que involucra toda la ciudadanía, para que tenga acceso a
una justicia autónoma, confiable y eficiente. Asimismo que la consolidación de la
institucionalidad democrática y de la participación ciudadana permita que mediante el
consenso se logren reducir al mínimo las inequidades, la pobreza y la pobreza extrema.
En lo que va del milenio, el Perú ha logrado dar algunos pasos importantes dirigidos
al logro de este equilibrio entre desarrollo y respeto de los derechos de las personas. En el
periodo que media entre los años 2011 y 2021 se debe fortalecer esta tendencia y lograr metas
concretas esenciales.
Oportunidades y accesos a los servicios. El crecimiento que el Perú se compromete a
lograr para el 2021 incluye el acceso equitativo a servicios fundamentales de calidad como es
la educación, la salud, el agua y saneamiento, la electricidad, las telecomunicaciones, la
vivienda y la seguridad ciudadana (CEPLAN, 2011). Para esto será necesario que el Estado
implemente estrategias políticas que convoquen por igual al Estado y a la iniciativa privada.
Estado y gobernabilidad. Con respecto a la estructura del Estado, es fundamental la
implementación de la carrera pública así como fortalecer la capacidad y calidad de los
servidores públicos. Según el Plan Bicentenario al 2021, para el 2011 el costo de la planilla
del sector público representaba solo el 5% del PBI, habiendo sido el doble de esta cifra
durante el último decenio del siglo XX; Asimismo para el 2011 el número de empleados
públicos equivalía al 8% de la PEA, cuando en el año 2001 representaba el 15%. (CEPLAN,
2011).
Economía, competitividad y empleo. En el Perú, entre 1998 y 2008 ha descendido el
porcentaje de subempleo y desempleo respecto del total de la PEA. El subempleo bajó de

15
50% a 46% de la PEA, mientras el desempleo se redujo del 6% al 4% de la PEA. Sin
embargo, sigue siendo indispensable que baje todavía más. A su vez, el Perú ha mejorado su
competitividad, pero mantiene como debilidad persistente un bajo índice de productividad per
cápita. Más del 50% de la población económicamente activa trabaja en empresas de no más
de cinco trabajadores, en condiciones técnicas y productivas inferiores al promedio
latinoamericano (CEPLAN, 2011).
Desarrollo regional e infraestructura. CEPLAN (2011) indico que Lima
concentraba el 52.6% del valor agregado bruto (VAB) nacional, al mismo tiempo que la costa
concentró el 27.3%, la sierra el 14.9% y la selva el 5.2%. Lima también concentró el 57.2%
del VAB de manufacturas y el 62% del VAB de servicios. Asimismo el 70% de las 10,000
empresas que generan el 98% del PBI nacional para el 2011 se encontraban ubicadas en
Lima. (p.181)
En materia de infraestructura, Lima cuenta con la mayor densidad de red vial, su
coeficiente de electrificación para el 2011 llegaba al 99.2% de su población y su densidad de
telefonía fija alcanzaba 19.9 líneas por cada 100 habitantes, el doble que el promedio
nacional (CEPLAN, 2011).
Recursos naturales y ambiente. En el Perú los recursos naturales tienen un papel
estratégico y son fundamentales para el sostenimiento de la economía del país por contribuir
a la satisfacción de las necesidades de la población y a las actividades productivas
generadoras de bienes y servicios dirigidos tanto al mercado interno como externo.
CEPLAN (2011) indicó que de acuerdo a la SUNAT en casi 10 años, desde enero de
2000 hasta noviembre de 2009 el Perú exportó solo en productos del biocomercio un valor
cercano a los US$ 1,250 millones. Por otra parte, en el año 2009 las agroexportaciones no
tradicionales alcanzaron un valor superior a los US$ 1,825 millones, más de tres veces el
16
valor exportado el año 2000. Dentro de este contexto local y competitivo se construye la
Matriz de Intereses Nacionales (MIN) que se observa en la Tabla 4.
Tabla 4
Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Vital Importancia Periférico

Interés nacional
(peligroso) (serio) (molesto)
*EE.UU
Derechos fundamentales y dignidad
*Holanda
de las personas
*Chile
Oportunidades y acceso a servicios *España
*EE.UU
*Brasil
*Ecuador
Estado y gobernabilidad *Colombia
*Bolivia
**Chile
*Brasil
*Holanda
Economía, competitividad y empleo
*China **Chile
*EE.UU
*Bolivia
*Brasil
Desarrollo regional e infraestructura *Chile
*Colombia
*Ecuador
*Brasil
*Japón
Recursos naturales y ambiente *Holanda **Chile
*China
*EE.UU
Nota. * Intereses comunes, ** Intereses opuestos.
3.1.2 Potencial nacional
Los factores del potencial nacional se analizarán para identificar las fortalezas o
debilidades de la nación en los siguientes dominios: (a) demográfico, (b) geográfico, (c)
económico, (d) tecnológico/científico, (e) histórico/psicológico/sociológico, (f)
organizacional/administrativo, y (g) militar.

17
Estructura poblacional. La población del Perú, según el último censo realizado en el
año 2007, ascendía a 28’220,764 habitantes, tal como se puede apreciar, más adelante, en la
Tabla 5. Mientras que para el año 2015 se proyectaba a 31’151,643 con un crecimiento
interanual del 1%. Esto muestra que la tasa de crecimiento tiene una tendencia decreciente,
disminuyendo desde el 2% que había en la década de los 80 y 90. Esto puede significar que la
población ha adoptado medidas de fecundidad relacionadas con la mayor inserción de la
mujer en el mundo laboral (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2008).
Se considera una fortaleza que el Perú tenga más de 30 millones de habitantes, lo que
garantiza un mercado nacional para el lanzamiento de nuevos productos.
Tabla 5
Estimaciones y proyecciones de la población de Perú 2010 - 2025
2010 2014 2015 2021 2025
Hombres 14’768,901 15’438,887 15’605,814 16’591,315 17’211,808
Mujeres 14’693,032 15’375,288 15’545,829 16’557,701 17’200,585
Total 29’461,933 30’814,175 31’151,643 33’149,016 34’412,393
Nota. Tomado de “Día Mundial de la Población, 11 de Julio” por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),
2015. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1251/Libro.pdf
Por otro lado en el informe Características del empleo agrícola en el Perú se
mencionó que para el 2011 existían más de dos millones de personas dedicadas a actividades:
agrícolas, pecuarias, y agropecuarias de las cuales 243,076 se encontraban ubicadas en la
costa norte del país. La concentración de los productores en términos geográficos es de
62.5% en la sierra, 21.2% en la selva y 16.3% en la costa. Por tipo de actividad económica se
observa que el 70.2% de los productores realiza conjuntamente las actividades agrícola y
pecuaria (Velazco & Velazco, 2012). Esto puede apreciarse a continuación en la Tabla 6.
18
Tamaño y forma del territorio. La posición geográfica del país lo une al Brasil, que
es el mercado más grande en América Latina, a través del río Amazonas y con ello al Océano
Atlántico. Mientras que a través de los Andes se une al Ecuador, Colombia, Bolivia,
Venezuela, Chile, y Argentina, por el Océano Pacífico se conecta con los países miembros de
la Asia Pacific Economic Cooperation (APEC).
Tabla 6y
Productores Agropecuarios según Dominio Geográfico y Tipo de Actividad, 2011 (en %)
Tipo de actividad
Solo Solo
Dominio geográfico Total personas Agropecuarias
agrícola pecuaria
Total 2’449,943 16.2 13.6 70.2
Costa 399,683 25.5 36.2 38.4
- Costa norte 243,076 23.1 29.5 47.4
- Costa centro 123,986 30.4 50.5 19.1
- Costa sur 32,622 24.5 31.5 44.0
Sierra 1’532,931 11.6 10.4 78.0
- Sierra norte 354,170 9.8 12.0 78.1
- Sierra centro 581,807 11.2 10.9 77.9
- Sierra sur 596,954 12.9 9.0 78.1
Selva 517,329 22.9 5.6 71.5
- Selva 517,329 22.9 5.6 71.5
Nota. Tomado de “Características del empleo agrícola en el Perú” por J. Velazco y J. Velazco, 2012. Recuperado de
http://departamento.pucp.edu.pe/economia/images/documentos/LDE-2012-01-06.pdf
La costa norte del Perú se encuentra en una posición estratégica para la relación
comercial con el Brasil, así como con los países de la APEC porque por su territorio pasará el
corredor nororiental con la posibilidad de extenderse hasta el puerto de Eten, el cual
significaría el desarrollo de sus sectores productivos y logísticos con gran capacidad de
exportación (Consulado General del Perú en Sao Paulo, 2008).
La posición geográfica del Perú es una fortaleza, al brindarle acceso a grandes
mercados como Brasil y China.

19
Material estratégico. Desde el año 2014, las perspectivas macroeconómicas
mundiales se han deteriorado, con un estancamiento en la zona euro y en Japón, así como un
lento crecimiento en China y en los Estados Unidos. Luego de un incremento en el PBI del
2.4% en el año 2014, se espera que para el 2015 el Perú tenga un crecimiento cercano al 3%,
manteniendo su posición como una de las economías de mayor crecimiento en América
Latina. Al mismo tiempo que se espera un repunte en la inversión privada, especialmente
hacia los años 2017 y 2018 (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF], 2015).
Asimismo el MEF (2014) indicó que el déficit en cuenta corriente se iría reduciendo
progresivamente desde 5.1% del PBI en el año 2014 a niveles cercanos al 4.0% para el 2017.
Esto debido al impulso exportador, por la entrada de nuevos proyectos mineros. Mientras que
el déficit en cuenta corriente durante el periodo 2014-2017 estaría financiado por el superávit
en la cuenta financiera (4.7% del PBI), en particular, por capitales de largo plazo como
resultado de mayores flujos de inversión extranjera directa.
La economía del Perú representa actualmente una debilidad, al mostrar un crecimiento
menor al obtenido en los 15 años previos, como consecuencia de depender de la exportación
de productos primarios.
Desarrollo tecnológico-científico. Los aportes realizados en ciencia y tecnología no
han sido sustanciales, ni suficientes para promover el desarrollo económico-social del país, lo
cual se refleja en la falta de políticas de promoción. En este sentido, el Plan Nacional de
Ciencia, Tecnología e Innovación para la Competitividad y el Desarrollo Humano 2021
(PNCTI) aprobado en enero del 2006 y complementado con documentos posteriores,
reconoce que el Perú a lo largo de su vida republicana no ha sido capaz de lograr una
integración eficaz y eficiente entre las actividades de ciencia, tecnología e innovación
tecnológica con los planes de desarrollo, ya sean a nivel nacional, regional o local (Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnología, e Innovacion Tecnológica [CONCYTEC], 2014).

20
En la Figura 3 se observa como el Perú tiene una tasa deficiente de investigadores,
comparado con otros países. Se requiere de mayor inversión para dejar de ser un país
exportador de materias primas y convertirse en un proveedor de productos y servicios de alto
nivel tecnológico. Para ello hay que proveer el adecuado financiamiento y reconocimiento a
las investigaciones, así como facilitar las asociaciones externas para fortalecer la capacidad
tecnológica y sobretodo mantener el potencial humano dentro del País (CONCYTEC, 2014).
La situación tecnológica-científica es una debilidad para el país, y necesita revertirse a
través de la inversión descentralizada en esta materia.
Figura 3. Investigadores por cada mil integrantes de la PEA al 2004. Tomado de “Plan
bicentenario: El Perú hacia el 2021” por CEPLAN, 2011. Recuperado de
http://www.ceplan.gob.pe/sites/default/files/plan_bicentenario/PLAN_BICENTENARIO_CE
PLAN.pdf
Experiencias pasadas. La sociedad peruana es piramidal, donde el poder adquisitivo
disminuye a medida que se amplía la pirámide. Existe pobreza y desigualdad, es decir que es
una sociedad polarizada. Expresiones como, la probabilidad de que el hijo de un padre pobre
o analfabeto no llegue a ser pobre o analfabeto es baja o decir que un indígena peruano de las
zonas rurales tiene en promedio, una probabilidad 10 veces mayor de ser extremadamente
pobre que su par o indígena de las zonas urbanas, demuestran esta desigualdad (Giugale,
Fretes-Cibils, & Newman, 2006).

21
El análisis del dominio histórico/psicológico/sociológico revela que la pobreza y la
desigualdad son debilidades para el país, lo que dificulta la gobernabilidad nacional.
Forma de gobierno. El Perú se había caracterizado por ser un país centralista, es decir
que toda la administración y decisiones eran realizadas desde el gobierno central. A partir del
año 2003 se han llevado a cabo elecciones regionales en búsqueda de la descentralización del
país. El Estado peruano es un Estado unitario y descentralizado; unitario, porque es una sola
entidad que tiene deberes comunes y persigue metas compartidas, como el bienestar general o
la protección de las personas. No obstante, también es descentralizado porque el gobierno
debe ejercerse en tres niveles; un gobierno nacional, 25 gobiernos regionales y 1,834
municipales, provinciales y distritales (ProDescentralización, 2011).
La centralización aún existe en el país, lo que hace que sea necesario acudir a Lima
para realizar gran cantidad de trámites o recibir ciertos servicios, esto constituye una
debilidad porque dificulta el desarrollo de las regiones.
Las fuerzas armadas y el desarrollo del equipamiento que posee. El Perú tiene tres
entidades militares: (a) el Ejército Peruano, (b) la Marina de Guerra del Perú, y (c) la Fuerza
Aérea del Perú. El gobierno peruano tuvo como gasto militar del año 2014 el 1.4% de su PBI,
como se observa en la Tabla 7. Mientras que todos los países vecinos, excepto Brasil,
tuvieron gastos mayores, al compararlos en términos porcentuales. Se observa que Colombia
tiene el gasto más elevado con un 3.5%, seguido de Ecuador con 2.7%.
Tabla 7
Gasto Militar, como porcentaje del PBI
País 2011 2012 2013 2014

Perú 1.2 1.2 1.5 1.4
Ecuador 3.1 2.7 2.8 2.7
Colombia 3.1 3.2 3.4 3.5
Brasil 1.4 1.4 1.4 1.3
Chile 2.2 2.1 1.9 2.0
Nota. Tomado de “Gasto militar (% del PBI)” por el Banco Mundial, 2015a. Recuperado de
http://datos.bancomundial.org/indicador/MS.MIL.XPND.GD.ZS
22
Según el Congreso de la República del Perú (1999), el Sistema de Defensa Nacional
es un conjunto de órganos del Estado, que trabajan de forma coordinada y permanente. El
sistema es dirigido por el Presidente de la República y está integrado por los siguientes
organismos: (a) Comando Unificado de Pacificación, (b) Consejo de Defensa Nacional, (c)
Sistema de Inteligencia Nacional, (d) Ministerio de Defensa, (e) Sistema Nacional de Defensa
Civil, (f) Secretaría Nacional de Defensa Nacional, (g) diversos ministerios y otros
organismos públicos.
Si bien el rol principal de las Fuerzas Armadas es la defensa de la soberanía nacional
también hacen frente a actividades de terrorismo y narcotráfico. El terrorismo hizo estragos
en el Perú en la década de los años 80 y estos grupos fueron desarticulados principalmente
por la captura de sus cabecillas. Existen problemas de seguridad interna que todavía persisten
en Perú y se deben a los conflictos sociales que surgen por el mal manejo de los recursos
naturales, pero sobre todo por las grandes diferencias socioeconómicas que todavía existe
entre la población del país. Ante esta realidad no es posible esperar un entorno de paz, y por
ello no se erradica totalmente el terrorismo, mientras que la delincuencia crece (Núñez,
2014).
A pesar que no se sugiere una carrera armamentista, el bajo gasto militar constituye
una debilidad para el Perú, ya que no se fortalece el dominio militar para contrarrestar a
grupos terroristas o asociados al narcotráfico, contribuyendo a generar inseguridad. Lo cual
también se evidencia con la persistencia de grupos terroristas, asociados con organizaciones
delincuenciales que se infiltran en diversidad de áreas.
3.1.3 Principios cardinales
Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y
amenazas para un país en su entorno. Estos se listan a continuación: (a) influencia de terceras
23
partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de intereses, y (d) conservación de los
enemigos (D’Alessio,2013). A continuación se detalla cada uno de ellos.
Influencia de terceras partes. La crisis económica mundial es el principal síntoma de
la influencia de terceros. El Perú al igual que otros países de la región se vio golpeado por la
crisis que se dio en Estados Unidos y que hizo retroceder el crecimiento económico del PBI
en el año 2009, en 1%. Después de que se había tenido un crecimiento sostenido en los 10
años previos. El problema principal es que los factores que causaron la crisis de finales de la
pasada década aún no se han solucionado y se tienen altas posibilidades de que se repitan,
especialmente ante la desaceleración de las economías asiáticas y europeas (Herman, 2014).
La crisis económica mundial representa una amenaza para el Perú, la cual invita a
cambiar la estructura productiva y de exportación, reduciendo la dependencia en los
commodities.
Lazos pasados y presentes. Las relaciones de cooperación que existen actualmente
entre los países de América Latina, como son la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y el
Mercado Común del Sur (MERCOSUR) constituyen una oportunidad. Estas organizaciones
permiten incrementar la cooperación, entendiendo que el Perú es parte de un contexto
mundial, manteniendo su soberanía en un entorno de colaboración, con acceso a un mercado
más amplio (Cienfuegos, 2006).
Las relaciones que se han establecido entre naciones a lo largo de los años son una
oportunidad para el Perú, como para la industria del algarrobo en la costa norte del país, ya
que promueven la cooperación y el comercio libre de barreras, ampliando el tamaño del
mercado.
Contrabalance de Intereses. El Perú orientó sus políticas macroeconómicas a la
creación de acuerdos comerciales con miembros del Foro de Cooperación Económica Asia-
Pacífico (APEC), de la Asociación Europea de Libre Comercio (AELC), de la Comunidad

24
Andina (CAN) y de Mercosur. Sin embargo, sus pares latinoamericanos hicieron lo mismo; y
es aquí donde el gobierno debe equilibrar el volumen de importaciones y exportaciones para
lograr competitividad. Por otro lado, existen convenios de infraestructura para facilitar el
comercio entre el Brasil y Perú, con los corredores interoceánicos del sur y del norte
(Ministerio de Transportes y Comunicaciones, 2012).
Este contexto representa una oportunidad para los productores de algarrobo del Perú,
al tener más posibilidades de exportar sus productos.
Conservación de los enemigos. Anteriormente los enfrentamientos entre países se
desarrollaban por obtener más territorios, mientras que en la actualidad se originan por el
deseo de conquistar nuevos mercados. Chile es considerado por el Perú como un potencial
enemigo, existe una rivalidad que viene desde hace mucho tiempo que incluyen situaciones
de guerra, apropiación de productos autóctonos, espionaje, carrera armamentista, entre otros.
Sin embargo en los negocios, Chile y Perú mantienen grandes inversiones. Según una noticia
publicada en el diario Gestión, el capital chileno en el Perú suma US$ 16,000 millones,
principalmente en sectores retail, energía e industria, y el capital del Perú en Chile asciende a
US$ 10,000 millones ( “Inversiones chilenas en el Perú,” 2015). El tener un enemigo al que
se desea superar es una motivación permanente para hacer mejor las cosas, incrementando la
eficiencia, por lo que resulta positivo.
Para el caso de los productores de algarrobo del Perú, la conservación de los enemigos
genera competencia, lo cual es una oportunidad, ya que invita a la mejora continua.
3.1.4 Influencia del análisis del algarrobo del Perú
Para los principales actores de producción, procesamiento y comercialización de
productos derivados del algarrobo del Perú es de alto interés, contar con una
descentralización política efectiva que permita un apropiado manejo de los recursos a nivel
local y regional. Pero se observa que aún esta descentralización se encuentra en proceso y que
25
los recursos deben ir acompañados de la debida formación técnica y administrativa. También
se ve beneficiado de la posición geográfica del país, que les brinda acceso a los mercados
asiáticos, suramericanos y a la costa oeste de los Estados Unidos. Además, la idea de
enfocarse en productos con valor agregado es de ayuda al Perú, en un momento donde el
depender de productos primarios como los minerales, motiva la desaceleración económica.
3.2 Análisis Competitivo del Perú
El modelo de Michael Porter, que define los determinantes de las ventajas
competitivas en las naciones, será utilizado para realizar el análisis de competitividad del
Perú. Los determinantes se encuentran compuestos por: (a) condiciones de los factores, (b)
condiciones de la demanda, (c) sectores afines y auxiliares, y (d) sectores relacionados y de
apoyo (D’Alessio, 2013).
3.2.1 Condiciones de los factores
Los factores son la situación de la nación en cuanto a los elementos necesarios para
producir, tales como la mano de obra especializada, la infraestructura, los recursos naturales,
y el capital (Porter, 2009). Los cuales, al ser combinados y aprovechados adecuadamente se
pueden transformar en ventajas competitivas. Para analizar este punto se ha tomado como
base la evaluación que desarrolló el World Economic Forum (WEF, 2015), donde el Perú
ocupó la posición 69 entre 140 naciones comparadas, retrocediendo ocho puestos en tan solo
dos años.
Los datos de la Tabla 8 permiten apreciar que existe en el país un excelente ambiente
macroeconómico, ocupándose el puesto 23, donde la siguiente fortaleza está en el buen
desarrollo del mercado financiero, donde se ocupó la posición 30. En la misma Tabla 8
también se presentan debilidades a nivel nacional, en términos de competitividad, como son:
(a) la innovación, con la posición 116; (b) las instituciones, con la misma ubicación; y (c) la
salud y educación primaria, en la posición 100 a nivel mundial; entre otros. Resulta
26
preocupante que incluso en los factores denominados como básicos, esenciales para la
actividad agrícola, el país presente debilidades graves.
Tabla 8
Condiciones de los Factores de Competitividad en el Perú, año 2015
Posición Puntuación
Factores básicos 76 4.5
Instituciones 116 3.3
Infraestructura 89 3.5
Ambiente macroeconómico 23 5.9
Salud y educación primaria 100 5.3
Factores de eficiencia 60 4.2
Educación superior y entretenimiento 82 4.1
Eficiencia del mercado de bienes 60 4.4
Eficiencia del mercado laboral 64 4.3
Desarrollo del mercado financiero 30 4.5
Preparación tecnológica 88 3.4
Tamaño del mercado 48 4.4
Factores de innovación y sofisticación 106 3.3
Sofisticación de los negocios 81 3.8
Innovación 116 2.8
Nota. Tomado de “Global competitiveness report 2015-2016” por el World Economic Forum (WEF), 2015. Recuperado de
http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/
Ante estas debilidades se analiza la inversión en educación, encontrándose que el
presupuesto para este objetivo, durante el año 2015 ha sido equivalente al 3.5% del PBI, lo
cual representa el 17% del presupuesto de la República, incrementándose con respecto al año
anterior (Semana Económica, 2015). En todos los países, la inversión en educación es
importante, pero más en un país donde más del 40% de la población aún no tiene edad para
trabajar. Mientras que la población proyectada en edad de trabajar, ubicada entre los 20 y 44
años, representaría el 52.69% de la población total, siendo la edad media, 38 años (INEI,
2010).
3.2.2 Condiciones de la demanda
En la Figura 4 se muestra la evolución que ha tenido la demanda interna junto con el
consumo privado y público. Se observa que durante los 15 años que se han graficado, ha
27
existido un incremento anual en estos tres indicadores, excepto en el año 2009 cuando se
sintieron los efectos de la crisis económica internacional. Esto afectó la demanda de los
bienes peruanos en el extranjero, trayendo una contracción en la economía local.
Luego se ve una recuperación económica, pero la tasa de crecimiento ha presentado
disminuciones a partir del año 2012, debido a que al reducirse los ingresos por exportaciones,
ha disminuido el empleo y en general la capacidad de consumo de los peruanos
considerándose como una debilidad para el Perú.
Figura 4. Demanda interna y consumo, en variación porcentual anual. Adaptado de

“Estadísticas económicas. Cuadros anuales históricos” por el Banco Central de Reserva del
Perú (BCRP), 2015. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-
historicos.html
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Las circunstancias nacionales y el contexto influyen en el modo como se organizan las
empresas, así como la naturaleza de la competencia interior. La competitividad en un sector
concreto es consecuencia de la convergencia de los modos de dirección y organización
prevaleciente en cada país y de las fuentes de ventaja competitiva de cada sector (Porter,
2009).
De acuerdo con el WEF (2015), el Perú en el año 2015 se encuentra en la posición 58
a nivel mundial, en lo que al grado de competencia local respecta, lo cual implica un atraso
de nueve posiciones desde la edición del año 2013. El Perú es un mercado donde las
empresas están orientadas a satisfacer las necesidades de sus consumidores, además de contar
28
con procedimientos poco engorrosos para la creación de nuevos negocios, lo que hace que el
país se sitúe en el puesto 57, a nivel mundial. Se necesitan más de 26 días para poner un
negocio en marcha, de manera formal, lo que de cierta forma frena el estímulo de inversión y
con ello disminuye la competencia.
Asimismo de acuerdo con el Centro de Investigación y Promoción del Campesinado
[CIPCA] (2012), un primer elemento inevitable para la creación de una verdadera
competitividad es la competencia local. Se necesita de la competencia interna, a nivel
nacional, regional e incluso local, para impulsar y estimular a las actuales empresas a
mejorar, para que estas vayan innovando sus productos y para que desarrollen nuevas
técnicas. De esta forma, se alejan de la tendencia a depender de los recursos naturales y mano
de obra barata disponibles para posicionarse en el mercado. Este es un proceso que se ha
dado en casi todas las naciones que han trascendido el patrón primario-exportador.
Lo señalado en el párrafo anterior por CIPCA demuestra la importancia de la rivalidad
dentro de una industria como factor promotor de la competitividad. Por lo tanto, se considera
que el país tiene debilidad con respecto a adecuadas políticas de administración pública que
inciden en el desarrollo de nuevos proyectos.
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
El sector agricultura se relaciona con diversos sectores, por ejemplo se encuentra
directamente relacionado con infraestructura, el acceso a infraestructura física es uno de los
principales componentes relacionados a la competitividad en las cadenas de valor de la
agricultura como soporte a la producción agraria (irrigación, energía, transporte,
almacenamiento pre y post cosecha), que asegure un comercio e intercambio eficiente
(telecomunicaciones, mercados), que agregue valor (instalaciones de procesamiento y
empaque) y que permita el movimiento rápido y eficiente de la producción desde el centro de

29
producción, al centro de procesamiento y a los mercados mayoristas (transporte, centros de
acopio y distribución) (Vela & Gonzales, 2011).
Otro elemento importante es el acceso al crédito como fuente de financiamiento para
apalancar la inversión e incrementar la producción. Se necesita capitales y financiamiento
para que los empresarios que van a emprender nuevos proyectos puedan implementar sus
negocios. Las colocaciones al agro siguen siendo reducidas, estas representan solo el 3% del
total de los créditos directos otorgados por el sistema financiero nacional. La ausencia de
garantías y derechos de propiedad sobre la tierra dificulta el acceso a créditos. Además, existe
una escasa cultura financiera por parte del productor agrario, y poca información que reciben
los agricultores sobre los beneficios de formar parte de una organización para reducir riesgo e
incrementar beneficios.
Dado que el agro es considerado como una actividad de alto riesgo por diversos
factores que afectan a la producción y comercialización el acceso al financiamiento se
considera una debilidad de país. En la Figura 5 se muestra cómo el crédito al sector privado
en el Perú se ha incrementado en un promedio de 12% anual en el período 2000-2012. Esto
demuestra que el sector financiero está sirviendo de desarrollo para otros sectores e industrias
en el país.
Figura 5. Crédito al sector privado, en millones de soles. Adaptado de “Estadísticas

económicas. Cuadros anuales históricos” por Banco Central de Reservas del Perú (BCRP),
2015. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
30
3.2.5 Influencia del análisis para el algarrobo en el Perú
Respecto a la mano de obra, la que se requiere para la producción del algarrobo es no
especializada, ya que puede irse formando en el seno de las asociaciones, por lo que se
considera que hay suficiente oferta en el país. Pero en relación con la infraestructura se
encontraron deficiencias que perjudican al algarrobo, sin embargo, la red vial se concentra en
la costa, lo que hace que a nivel nacional se tenga una mejor posición con respecto a
empresas de la selva o de la sierra. En general, la pérdida de competitividad afecta
negativamente, ya que al momento de exportar se tendrán costos adicionales, ocasionados por
atrasos o ineficiencias, que productores de otros países no enfrentan.
3.3 Análisis del Entorno – PESTE+C
El análisis PESTE se centra en la revisión de cinco fuerzas: (a) fuerzas políticas,
gubernamentales y legales; (b) fuerzas económicas y financieras; (c) fuerzas sociales,
demográficas y culturales; (d) fuerzas tecnológicas y científicas; y (e) fuerzas ecológicas y
ambientales (D’Alessio, 2013).
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
La inversión privada se contrajo en 9% durante el segundo trimestre del año 2015,
como consecuencia entre otros aspectos de las próximas elecciones presidenciales del año
2016. Ante este escenario las inversiones suelen contraerse y mantenerse cautas hasta
conocer la línea de pensamiento y las medidas del nuevo gobierno (Inversión privada seguirá
contrayéndose hasta 2016 por deterioro de confianza empresarial, 2015). Este es un ciclo que
se repite cada cinco años afectando la evolución empresarial.
Por otro lado, Ipsos Perú (2015) indicó que la desaprobación del presidente Ollanta
Humala llegó a 81%, una cifra bastante significativa que impacta la imagen del gobierno en
general. En lo que respecta instituciones la situación no es distinta, el Congreso y el Poder
Judicial obtuvieron 77% y 79% en desaprobación respectivamente.

31
Mediante la Ley 27360 se aprobaron las normas de Promoción del Sector Agrario
(LPSA), las cuales fueron publicadas en el año 2000 y estuvieron vigentes hasta el 31 de
diciembre de 2010. Luego, mediante la Ley 28810, publicada el 22 de julio de 2006, se ha
prorrogado la vigencia de la Ley 27360 hasta el 31 de diciembre de 2021. Este marco legal
busca promover la formalidad en el macro sector agrario peruano. (León, 2015b).
A pesar de esta falta de políticas de largo plazo el Perú mantiene acuerdos comerciales
a través de los Tratados de Libre Comercio, los cuales le permiten importar y exportar con
beneficios arancelarios, a gran cantidad de países en todo el mundo. En la actualidad, las
agroexportaciones destacan frente a las exportaciones de otros sectores en un escenario de
desaceleración de la actividad económica.
En los últimos 15 años se pasó de exportar 35 partidas a 600 productos agropecuarios.
Dentro de los más de 150 países hacia donde Perú exporta sus bienes agrícolas, Estados
Unidos se mantiene como principal destino al captar el 25% del total de envíos, en segundo
lugar, se ubica Holanda con el 14%. A estas dos naciones, le siguen Ecuador (6%), China
(6%), España (5%) y Hong Kong (4%); concentrando entre estos seis países el 60% del total
exportado en dicho periodo (Ríos, 2015).
Dentro de este contexto de integración económica, el Perú se ha convertido en una de
las 10 primeras naciones proveedoras de alimentos en el mundo, según comenta Benites
(2015) el sector agricultura creció a un promedio anual de 3.2%, entre los años 2011 y 2014.
Asimismo, mencionó “el sector de las agroexportaciones ha logrado un aumento exponencial
cada cinco años, con ventas anuales superiores a los US$ 4 700 millones. Dentro de los
productos agrícolas peruanos, entre los que destacan son las uvas, espárragos, palta Hass,
café y cacao”.
Al culminar el análisis de las fuerzas políticas, legales y gubernamentales se identifica
como amenaza la falta de políticas con perfil agroexportador de largo plazo debido a que
32
cada cinco años cambian las condiciones del país, conforme se asume un nuevo Gobierno y
como oportunidad el acceso a tratados de libre comercio.
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
Con respecto a las fuerzas economicas, según el estudio “Analisis del sistema
Microfinanciero Peruano” elaborado por la consultora en riesgo Equilibrium, la economia
local se desacelero fuertemente en el 2014, al pasar de 5.8% en el 2013 a 2.4, explicado por:
un menor crecimiento del consumo e inversion ante la caida de los terminos de intercambio,
la disminucion del gasto publico producto de las dificultades en la ejecucion de los programas
de inversion de los Gobierno Regionales y Locales, ademas de problemas de corrupcion y
factores de oferta transitorios como el efecto climatica adverso en la produccion agropecuaria
y pesquera, asi como menores leyes de mineral (Equilibrium, 2015).
Según Taype (2015), la desaceleración de la economía peruana es resutado de
diversos factores internos y externos. Los elementos que afectan la demanda interna, como
son las expectativas con respecto a variables como el tipo de cambio, la creciente inseguridad
ciudadana, las denuncias de corrupción en diversos niveles y sectores del Estado, ruido
político, política monetaria del gobierno, inflación, entre otros y en el aspecto externo los
datos mixtos con relación a la recuperación de la economía de los Estados Unidos, de los
países en la Eurozona y los temores de una desaceleración de la economía de China.
El análisis de las fuerzas económicas y financieras permite concluir que el bajo
crecimiento económico de los ultimos años reflejado en una desaceleración del consumo
privado de bienes y servicios es una amenaza para el algarrobo del Perú.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
El Ministerio de Agricultura y Riego [MINAGRI] reveló que hay seis departamentos
del país donde los trabajadores agrícolas dedicados a la agricultura familiar representan más
del 50% de esa región y en otras siete superan el 30% (“Minagri: Más de tres millones de
33
peruanos,” 2015). Es por esta situación, que el MINAGRI desarrolló la Estrategia Nacional
de la Agricultura Familiar 2015-2021, con la cual se busca aumentar el nivel de producción y
productividad de los agricultores peruanos. Además de elevar el grado de inclusión social y
seguridad alimentaria, al mismo tiempo que se aumenta la eficiencia del manejo sostenible de
los recursos (León, 2015a).
Instituciones internacionales como la Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y Agricultura (FAO), la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO)
han reconocido que la producción de granos andinos del Perú tiene mucho potencial pero el
nivel de producción y la situación de los agricultores deben mejorarse. Esto buscando la
promoción y el respeto de los derechos laborales en el ámbito agrícola, porque aunque son
personas auto empleadas necesitan de protección social y tienen que percibir ingresos dignos,
en un contexto de igualdad de acceso a las oportunidades (Bardales, 2015).
El control de las actividades agrícolas, desde un punto de vista que promueva el
acceso a bienes básicos es esencial. A partir de la época de la conquista ha habido en el Perú
una orientación hacia actividades económicas primarias, por temas culturales. Por lo que las
demandas sobre los recursos naturales como el bosque seco se incrementan a favor de la
minería, la actividad maderera descontrolada o el ganado (Nomberto, 2012).
Por otro lado el perfil del consumidor está cambiando, a nivel mundial las tendencias
de algunas poblaciones se está volcando hacia el consumo de productos orgánicos, ecológicos
o naturales, es decir hacia un estilo de vida que fundamentalmente les permita vivir una larga
y saludable vida. Esta tendencia está creciendo inclusive en países con economías emergentes
(ProChile, 2013). El establecimiento de estrategias en pro del desarrollo agrícola que
incentivan la producción y productividad por parte del estado es considerado una oportunidad
para el desarrollo del algarrobo en el Perú.

34
Por lo tanto la tendencia mundial hacia el consumo de alimentos más sanos se
convierte en una oportunidad importante para el desarrollo de negocios agroexportadores
sanos.
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Con el transcurrir de los años se han venido desarrollando herramientas y técnicas que
hacen el trabajo agrícola más eficiente. Mejoras en el control de plagas, sistemas de riego,
biotecnología y agricultura de precisión con GPS, entre otros son ahora una realidad. En el
país se encuentran instituciones encargadas de fomentar la innovación como el Instituto
Nacional de Innovación Agraria (INIA), que es un organismo público adscrito al Ministerio
de Agricultura y Riego, responsable de diseñar y ejecutar la estrategia nacional de innovación
agraria. Tiene como objetivo principal el promover y ejecutar actividades para el desarrollo y
fortalecimiento de la innovación tecnológica en el Perú. Con lo cual se busca garantizar la
seguridad alimentaria e incrementar el nivel de competitividad de los distintos entes
productores, y en especial de los pequeños y medianos (INIA, 2014).
La inversión en ciencia, tecnología e innovación empresarial en el Perú se encuentra
alrededor del 0.12% del PBI, en comparación de América Latina donde se invierte en
promedio 1.75% del PBI. Esto se considera como una amenaza debido a que las empresas de
otros países tienen mayor apoyo por parte de sus gobiernos para avanzar en este campo. Sin
embargo, en el 2015 el gobierno viene dando algunos pasos positivos sobre este tema, por
ejemplo, promulgó la ley que favorece la innovación tecnológica para que las empresas
puedan deducir hasta 175% de sus gastos en proyectos de investigación científica, desarrollo
tecnológico e innovación (Ministerio de la Producción [PRODUCE], 2015).
Por su parte, el Ministerio de Agricultura y Riego ha destinado S/. 1,200 millones para
inversiones en proyectos de riego, como son presas, represas, canales y reservorios, entre
otros. Así como también se ha dispuesto de S/. 800 millones para lograr que otras 250,000
35
nuevas hectáreas en la sierra peruana tengan riego tecnificado automatizado (Agencia
Peruana de Noticias, 2015).
Para el algarrobo, la innovación tecnológica que desarrollan distintas entidades como
la Universidad de Piura o el PNUD son una oportunidad, que promueve el procesamiento del
fruto. Pero esto se contrapone con la amenaza de la falta de penetración de tecnologías de
información y comunicación.
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Entre los años 2000 y 2013 se deforestaron en el país un promedio de 113,000
hectáreas cada año, nivel que ha ido en aumento. Casi el 95% de la deforestación se debe a la
tala y quema de bosques, buscando mayor disponibilidad de suelos para la agricultura
comercial o de subsistencia (Reuters, 2014). Lambayeque no es la excepción, ya que en ese
departamento los bosques secos disminuyen a un ritmo anual de 7,000 a 10,000 cada año,
como consecuencia de la tala ilegal de especies en situación vulnerable como algarrobos,
faiques y otros árboles (“Lambayeque: 705000 hectáreas de bosque están en peligro,” 2015).
Por otro lado, la FAO (1998) indicó que otro elemento que pone presión sobre los
bosques, incrementando la deforestación, además de la agricultura, es la minería. Es conocido
que tanto la tala ilegal de los bosques como la minería informal son serios problemas a los
que se enfrenta el gobierno, poniendo en riesgo la paz social, la seguridad integral y el
bienestar general de la población (Presidencia del Consejo de Ministros [PCM], 2015). Por
otro lado, el algarrobo requiere de un clima templado con tendencia a cálido. Si la
temperatura es menor a 5°C el árbol muere, y en el otro extremo tiene como beneficio que
tolera temperatura de 45°C. El árbol no puede exponerse a inundaciones permanentes porque
se pierde el cultivo, esto ocurre sobre todo en las áreas que en el pasado han sido afectadas
por el fenómeno de El Niño (FAO, 1998).

36
No todo es negativo con el fenómeno de El Niño, como indicó Nomberto (2012), el
fenómeno de El Niño favorece al cultivo del algarrobo en el largo plazo, ya que cuando se
presenta de manera intensa permite que los bosques recuperen su espacio. Esto se debe a que
se renuevan e incrementan los niveles de agua subterránea, se dispersan las semillas y los
árboles aumentan de volumen, produciéndose un fenómeno inverso al de degradación y la
deforestación.
La amenaza que se identificó durante el análisis de las fuerzas ecológicas y
ambientales es una agresiva deforestación, que también se traduce en presión sobre los
recursos, y en especial del bosque seco que es donde crecen los algarrobos. Mientras que se
tiene como oportunidad de largo plazo al fenómeno de El Niño, que gracias a la abundancia
de recursos hídricos permitirá la reforestación de los bosques.
3.3.6 Fuerzas competitivas (C)
La producción mundial del Algarrobo y sus derivados está liderada por España,
Portugal y Grecia. Con respecto a España su producción representa el 34% de la producción
mundial. Según el Fondo Español de Garantía Agraria (citado en Tecnologías y Servicios
Agrarios, 2011) al 2009 las hectáreas dedicadas al cultivo del algarrobo en España fueron de
21,104 ha, logrando un rendimiento de 1,828 kg/ha en secano y 2,804 kg/ha en regadío, las
principales comunidades autónomas productoras fueron Andalucía, Baleares, C. Valenciana,
Canarias, Cataluña, y R. de Murcia.
Con respecto a la producción del cultivo de algarrobo en el año 2008 fue de 60,975
toneladas (t), superior a la campaña del 2007 (59,449 t) pero con un descenso importante con
respecto al año 2004 (79,227 t). En relación a las variedades de algarrobo, en cada zona
productora se utiliza material autóctono, diferente al cultivado en otras zonas; no existen
variedades nuevas y las plantaciones son de una edad avanzada, sin renovación de las mismas
siendo las variedades con mayor superficie la Negra y la Matalafera (Tecnologías y Servicios
37
Agrarios, 2011). Sobre los costes de producción, en general los cultivos de frutos con cáscara
en España (que incluye el algarrobo) se encuentran en las zonas litorales, con clima
adecuado, en su mayoría son cultivos de secano, ubicados en muchos casos en terrenos que
no tienen otra alternativa de cultivo, dada su rusticidad, con unas estructuras productivas
poco favorables y con frecuencia en manos de agricultores de avanzada edad.
Estos condicionantes marcan significativamente la rentabilidad de estos cultivos en
España, de forma que el agricultor intenta reducir los costes de producción, en la medida de
lo posible, para compensar los años de malas cosechas o los bajos rendimientos en las
explotaciones situadas en zonas más marginales. Sin embargo, estos cultivos requieren unas
operaciones mínimas para su mantenimiento si se desea obtener unas cosechas rentables
económicamente (Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011).
Las operaciones de cultivo incluyen lo siguiente: (a) la poda que se realiza
manualmente cada tres años; (b) el mantenimiento del suelo para la eliminación de las malas
hierbas que se realiza normalmente de tres a cuatro veces por año; (c) la fertilización, aunque
por lo general las plantaciones de algarrobo se encuentran en secano; (d) el abonado,
tratamientos fitosanitarios dado que a pesar de su rusticidad pueden verse afectados por
diferentes parásitos y enfermedades; y (e) la recolección que suele ser manual, comenzando
cuando la vaina se empieza a caer de forma natural (Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011).
En la Figura 6 se muestra la distribución de costes de cultivo algarrobo en secano.
Con respecto a los costos de suministro y materias primas, el mayor costo se lo lleva
la compra de plantones, sin embargo se considera que este gasto no es anual, sino que
corresponde a los costes de reposición de marras durante varios años. El resto, por orden de
importancia, corresponde a abonos, herbicidas y fitosanitarios. En la Figura 7 se observa la
distribución de costes de materias primas del cultivo de algarrobo en secano.

38
Figura 6. Distribución de costes del cultivo de algarrobo en secano. Tomado de “Estudio del
sector de frutos cáscara,” por Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011, p. 145. Recuperado de
http://www.coag.org/rep_ficheros_web/84cfa254994b601b3717015769fd8a1f.pdf
En cuanto a la distribución geográfica, en la Figura 8 se puede apreciar que en España
el área de los cultivos dedicada a algarrobos (AG), es representada en color rojo,
identificándose a las provincias del litoral mediterráneo y a Baleares, no encontrándose en
zonas del interior. La ubicación de las organizaciones de productores está claramente
relacionada con la distribución de la superficie de frutos cáscara.
Figura 7. Distribución, costes y materias primas del cultivo de algarrobo en secano. Tomado
de “Estudio del sector de frutos cáscara,” por Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011, p. 146.
Recuperado de
39
Para la cotización del algarrobo a nivel estatal y como referencia en todo el mercado
de la Unión Europea, se encuentra la Lonja de Reus. Ésta es la entidad responsable de
publicar las cotizaciones y precios orientativos de los productos de la zona, marcando el
precio del algarrobo y otros frutos de cáscara. En la Figura 9 se observa la tendencia del
precio medio pagados al agricultor por kilogramo de algarrobo del 2006 al 2010.
Figura 8. Distribución geográfica de sembríos de frutos secos en España. Tomado de

“Estudio del sector de frutos cáscara,” por Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011, p. 51.
Recuperado de
A los frutos del algarrobo en España se le da diversos usos dependiendo de la parte
del fruto del que provengan: (a) la pulpa (56% en peso), (b) el endocarpio (35%) y (c) las
semillas (9%). A continuación se explican los usos de cada uno de ellos: (a) Pulpa, de la
pulpa se puede obtener jarabes, polvo soluble instantáneo, sucedáneo de café, alcohol por
fermentación, harina para panificación, fibra dietética y forraje, (b) Endocarpio, de esta parte
de la vaina de la algarroba se puede producir combustible y forraje y (c) semilla, denominada

40
también “garrofín”, del cual se puede obtener otras fracciones, con diferentes aplicaciones tal
como se detalla a continuación:
• Germen: Supone el 48% del peso de la semilla y a partir de él se obtienen aceite y
concentrado proteico.
• Endospermo: Supone el 32% del peso de la semilla y a partir de él se obtiene goma,
empleado como aditivo y denominado E-410.
• Cutícula: Representa el 20% de la semilla y es una parte especialmente rica en
taninos.
• Figura 9. Precio medio de algarroba en diferentes mercados 2006 - 2010. Tomado de

“Estudio del sector de frutos cáscara,” por Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011, p.
184. Recuperado de
Es posible que la evolución futura de los mercados redunde en una mejora de la
demanda mundial del garrofín, a lo que podría contribuir también la revalorización de la

41
pulpa de la algarroba y de sus derivados (harina, troceado) para su utilización alimentaria,
tanto humana como animal.
La demanda actual del mercado español se basa en el garrofín como aditivo,
identificado como E-410 y recomendado por las organizaciones ecologistas y de
consumidores como aditivo natural, del que se extrae una goma utilizada como espesante,
estabilizante, emulsionante y gelificante natural para usos alimentarios: helados, salsas,
sorbetes, sopas, cremas, mayonesas y alimentos infantiles. Se utiliza también en la
fabricación de cápsulas para medicamentos, laxantes, pasta dentífrica, como pegamento
especial en tecnología de punta de aplicación en la industria espacial, en cosmética (crema de
afeitar), en la industria textil (aprestos, estampados), y en la química (pinturas y betunes).
La llegada de la goma guar, un sintético más económico, aunque de menor calidad
que la algarroba autóctona, provoca que los precios de origen de la producción caigan. La
goma guar se usa principalmente en la industria alimenticia, en jugos, helados, salsas y
comida para mascotas. Sin embargo, el garrofín supera a las gomas chinas en cuanto a
calidad y propiedades organolépticas.
La producción mundial de algarroba en el año 2008 estaba liderada por España, como
se mencionó anteriormente, el 34% de la producción mundial de este producto. El resto de los
principales países productores se encuentran situados en la cuenca mediterránea. En la Tabla
9 se puede observar su producción.
En general, se puede hablar de estabilidad mundial en la producción de algarroba en la
mayoría de los países productores. En el periodo 2001-2008, únicamente Italia aumentó un
59% su producción, lo contrario sucedió con España y Grecia que disminuyeron su
producción (- 31% y -5%, respectivamente). Entre los principales países exportadores e
importadores España es el principal exportador de algarroba, seguida de Marruecos y
Portugal. En la Tabla 10 se observa las toneladas anuales exportadas por estos países.
42
Tabla 9
Producción de los Principales Países Productores de Algarrobo en Toneladas
Media Media
2003 2004 2005 2006
2001-2002 2007-2008
España 84,106 70,100 91,400 59,900 56,100 57,750
Marruecos 21,670 25,000 26,962 19,319 23,874 22,264
Grecia 15,740 14,789 14,594 14,506 14,506 15,000
Italia 20,149 18,637 19,060 26,110 26,110 32,004
Portugal 20,000 20,000 20,000 22,000 22,000 20,000
Resto 53,067 53,536 53,741 51,250 51,499 50,613
Mundo 193,061 177,062 198,795 177,630 170,215 175,367

Nota. Tomado de “Estudio del sector de frutos cáscara,” por Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011, p. 279. Recuperado de
Tabla 10Exportaciones de Algarrobo en toneladas
Exportaciones de Algarrobo en Toneladas
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

España 32,893 35,878 44,345 48,202 40,276 35,896 24,548 23,150
Marruecos 5,290 16,686 24,261 22,266 18,340 11,734 10,043 9,143
Portugal 10,435 11,651 8,739 6,384 5,003 6,701 5,795 4,853
Italia 3,083 2,496 2,118 1,439 1,673 3,426 2,990 3,094
Turquía 4,935 7,514 4,899 3,618 4,102 2,705 0 0
Chipre 3,906 2,739 3,995 3,705 3,272 2,884 1,488 2,117
Las exportaciones de España alcanzaron un máximo en el año 2004 por el efecto de
los buenos precios que se consiguieron entre los años 2004 y 2005, alcanzándose 0.43 €/kg,
uno de los mejores precios conocidos en todos los tiempos. Dos años antes, los productores
tuvieron que vender la algarroba a 0.16 €/kg. A partir de ese año, las exportaciones, tanto de
España como de Marruecos han ido paulatinamente descendiendo. En otros países de menor
peso, las exportaciones se han mantenido o descendido ligeramente.

43
En el caso de las importaciones, España e Italia se disputan las dos primeras
posiciones. De esta manera, España se convierte a la vez en un importante exportador e
importador de algarroba, procedente principalmente de Portugal. Según los datos más
recientes publicados por la FAO, Italia es el principal importador, con 18 660 toneladas. Las
importaciones del resto de países se han mantenido estables.
La demanda actual de la algarroba se basa en su semilla o garrofín, del que se
obtienen varias fracciones para diferentes aplicaciones. Los datos de exportación e
importación de este producto están publicados por el Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio. Cualquier viscosidad y granulometría se puede producir a demanda del cliente.
Este producto se engloba en la partida de mucílagos y espesante de algarroba o de la semilla,
usado en helados, mermeladas, quesos, postres, lácteos, panadería, pastelería y salsas, con el
código NC 13023210. Los datos que se observan en la Tabla 11 muestran que la mayoría de
las importaciones de este producto proceden de Portugal, país que también se encuentra entre
uno de los cinco primeros productores a nivel mundial, llegando a suponer más del 80% de
las importaciones españolas. Francia se sitúa actualmente en un segundo puesto, logrando
importancia desde el año 2001, además es uno de los principales compradores de semilla de
algarrobo.
Por otro lado, como se observa en la Tabla 12, las exportaciones españolas se dirigen
principalmente a Dinamarca y Estados Unidos, aunque más de 5,800 toneladas tuvieron como
destino a otros países no especificados en esta tabla, lo que indica que el mercado no está
concentrado en unos pocos países, sino muy diversificado.

44
Tabla 11
Importaciones Españolas de Mucílagos y Espesantes de Algarroba en Toneladas
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Portugal 3.00 18.27 181.4 276.94 269.27 367.3 648.43
Francia 5.35 17.95 12.05 32.10 65.60 66.75 70.00 45.55 58.93
Países
6.78 6.65 3.70 0.30
Bajos
Alemania 6.67 10.74 3.93 3.13 12.28 2.10

Italia 0.50 0.50 131.50 194.60 165.20 160.60 35.53 18.20 35.25
Dinamarca 6.90 8.78 2.80 25.60 0.05 0.18 0.03 0.03
Estados
0.01 5.00 9.33 15.00
Unidos
Japón 5.93 0.35 22.40
Resto 46.42 37.38 45.02 154.43 2.00 51.13 4.00 8.76 38.04
Total 72.62 87.94 203.07 408.73 439.8 574.78 404.51 454.12 783.08
Tabla 12
Exportaciones Españolas de Mucílagos y Espesantes de Algarroba en Toneladas
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Dinamarca 1,233 1,081 1,258 1,181 1,569 1,940 1,908 1,916 1,488
Estados
1,414 1,490 1,673 1,385 1,645 1,385 1,503 1,454 1,099
Unidos
Alemania 542 468 877 731 710 766 796 698 562
Japón 388 532 537 466 514 399 656 514 560
Reino
527 512 514 460 596 432 277 313 411
Unido
Resto 4,958 5,434 7,132 5,778 6,728 6,756 6,789 6,617 5,884
Total 6,342 6,942 8,447 7,037 7,807 7,775 7,587 7,112 6,644
45
El valor de las exportaciones españolas de este producto, alcanzó un máximo durante
los años 2005 y 2006, propiciado fundamentalmente por el alto precio que alcanzó el garrofín
durante estos años. Este precio es básicamente el que ha asegurado la rentabilidad del cultivo.
La llegada al mercado de la goma guar, un sintético más económico aunque de menor calidad
que la algarroba autóctona, ha provocado que los precios de origen caigan, y por tanto, la
rentabilidad del cultivo. La Tabla 13 muestra los valores de las exportaciones e importaciones
española de mucílagos y espesantes.
Tabla 13 y espesante de
Valor de la Exportación e Importación Española de Mucílagos y Espesante de Algarroba o
de la Semilla (en miles de euros)
2003 2004 2005 2006 2007

Exportación 44,491 45,223 81,572 80,341 68,815
Importación 1,391 2,339 3,996 6,485 4,061
Portugal, también país mediterráneo, se encuentra en el segundo puesto a nivel de
producción y exportación de algarrobo y sus derivados, junto con España, Italia, Grecia,
Marruecos y Turquía, que en conjunto, representan aproximadamente el 92% de la
producción total mundial. El área dedicada al cultivo de algarrobo es de 13 000 ha,
produciéndose 44,197 toneladas anuales. En la Tabla 14 se pueden apreciar los países a los
cuales exporta Portugal, la algarroba y sus derivados.
La ciudad representante productora de algarroba en Portugal es Algarve (predominantemente
en Barrocal y en el litoral) y las variedades que produce Portugal de algarrobo son la Mulata,
Preta de Lagos, Galhosa de Loulé, y Canela de Tavira, como se apreciar en la Figura 10. En
Algarve la producción de algarrobo tradicional se da en secano, la temporada 2005 - 2006
contó con un aumento del 50% en la producción con respecto a la temporada anterior, así
como el establecimiento de nuevas plantaciones (por un total de 723 ha), las condiciones
46
climáticas favorables, y el hecho de que 2005 fue una buena cosecha contribuyeron a este
incremento.
Figura 10. Distribución geográfica de sembríos de algarrobo en Portugal. Tomado de “Crop

Production Yearbook,” por el Ministerio de Agricultura y Desenvolvimiento Rural y de Pesca
de Portugal, 2006, p. 13. Recuperado de
http://www.gpp.pt/pbl/period/Anuario_Veg_2006.pdf
Tabla 14de los mercados importadores para un producto exportado por Portugal en
Lista de los Mercados Importadores para un Producto Exportado por Portugal en 2014:
Producto 130232 Mucílagos y Espesativos de la Algarroba o de Guar, incluso modificados
Tasa de
Tasa de Tasa de crecimiento
Valor crecimiento de crecimiento de las de los
Cantidad
exportado en Valor unitario los valores cantidades valores
Importadores exportada en
2014 (USD/unidad) exportadas entre exportadas entre exportadas
2014 (t)
(miles de US$) 2010-2014 (%, 2010-2014 entre 2013-
p.a.) (%, p.a.) 2014
(%, p.a.)
Mundo 3428 440 7791 -12 -6 208
Dinamarca 2658 288 9229 -18 -17 1131
Reino Unido 645 88 7330 15 10 3
Japón 84 60 1400 9 4 0
Francia 16 1 16000 700
Marruecos 14 1 14000 111 56
España 10 1 10000 -57 -55 -94

Estados Unidos
1 1 1000
de América
Nota. Tomado de “Crop Production Yearbook,” por el Ministerio de Agricultura y Desenvolvimiento Rural y de Pesca de
Portugal, 2006. Recuperado de http://www.gpp.pt/pbl/period/Anuario_Veg_2006.pdf
47
Tal como se muestra en la Figura 11, en Portugal la cosecha del algarrobo se da en los
meses de agosto, setiembre y octubre. Sin embargo se comercializa durante todo el año,
gracias a la buena capacidad de almacenamiento del algarrobo, alcanzando un máximo en
marzo y abril, en términos de volumen.
Figura 11. Importación y exportación en Portugal de derivados de la semilla de algarrobo.

Tomado de “Crop Production Yearbook,” por el Ministerio de Agricultura y
Desenvolvimiento Rural y de Pesca de Portugal, 2006, p. 14. Recuperado de
En Portugal la producción de algarrobos está dirigida a la industria de la
transformación y por lo general se comercializa en tres formas: (a) directamente del
productor a la industria (35% de la producción total); (b) a través de intermediarios que
actúan como colectores que luego venden a la industria (5% de la producción total); (c) a
través de las organizaciones de productores (el restante 10%). El procesamiento de algarrobo
implica dos etapas: en la primera, la pulpa de algarroba (destinado en su mayor parte a
alimentación de animales) y semillas de algarrobos (un producto más noble); en la segunda
etapa, las semillas de algarrobo se convierten en las encías, que utilizan en las industrias
alimentarias, farmacéutica y cosmética, así como en otros productos industriales.
Con respecto a precios, el algarrobo sigue teniendo una buena valorización de
mercado, aunque los precios de semillas de algarrobo para el 2006 registraron una tendencia
a la baja a lo largo de la temporada y su nivel medio fue ligeramente menor que en el período
2004 - 2005. La balanza comercial de algarrobo es positiva, con exportaciones superando en

48
gran medida a las importaciones. Las importaciones provienen básicamente de España y
consisten principalmente de semillas de algarrobo entero. Se utilizan para satisfacer la posible
escasez de suministro.
En el 2005, las ventas de algarrobo en peso ascendieron a 5,000 toneladas, lo que
corresponde a 22.5 millones de euros. Las exportaciones consisten principalmente en semillas
de algarrobo. Los principales mercados de destino fueron (en orden de importancia
decreciente): España, los Países Bajos, Dinamarca, Japón, el Reino Unido y los Estados
Unidos. Cabe señalar que las compras polacas para el 2005 aumentaron en tres veces, en
comparación con el 2004.
El algarrobo es el único cultivo del huerto de secano tradicional que ha ido en
aumento, con una fuerte expresión ecológica y económica, reforzada por la plantación de
nuevas áreas y la conversión de antiguos huertos con la finalidad de obtener mayores
rendimientos. Se espera un aumento de la producción en Algarve, debido a la configuración
de nuevas plantaciones.
Son varias las oportunidades encontradas después del análisis de las fuerzas
competitivas, la primera es que ya existe un mercado a nivel internacional de países
industrializados consumidores del algarrobo y sus productos derivados, la segunda es que en
el mercado existen otros productos derivados del algarrobo desarrollados con mayor
tecnología como es la goma garrofín, la cual es un producto natural con múltiples
aplicaciones en la industria alimentaria debido a su gran versatilidad como espesante,
modificador de viscosidad y textura. Además es compatible con otros hidrocoloides como la
carregenina y goma xantana. La goma garrofín proviene de la semilla de la algarroba,
altamente cotizada en el mercado internacional.
El algarrobo tiene la oportunidad de producir mucilago de algarrobo, un producto de
gran valor agregado y rentabilidad.

49
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
En la Tabla 15 se observa como el algarrobo en el Perú tiene un puntaje de 2.64 en lo
referente a evaluación de factores externos. Este resultado es favorable mayor a 2.50 lo cual
quiere decir que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en las
oportunidades que tenemos y explotarlas lo más posible para que la organización se
encuentre en un buen lugar en el mercado.
3.5 El Algarrobo del Perú y sus Competidores
El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter permite analizar el atractivo
competitivo de la industria o en este caso del algarrobo, ya que se incluye a la producción,
procesamiento y comercialización. Se estudian los aspectos relevantes de cada una de las
fuerzas del mercado, de tal forma que permite que se adopten decisiones fundamentadas en la
intensidad que tenga cada una de ellas. Estas fuerzas son las siguientes:
Tabla 15
MEFE para el Algarrobo del Perú
Factores claves de éxito Peso Puntaje Ponderado

Oportunidades
1. Producción de países líderes ha decrecido 0.12 2 0.24
2. Tratados de Libre Comercio 0.13 3 0.39
3. Mayor demanda de alimentos de origen natural 0.12 3 0.36
4. Desarrollo de tecnología agrícola por parte de PNUD y
Universidad de Piura, con instituciones del Estado para canalizarla 0.13 3 0.39
5. Fenómeno de El Niño que permitirá la reforestación de bosques
0.05 2 0.1
6. Desarrollo de nuevos productos altamente rentables para mercados
ya consolidados 0.13 3 0.39
Subtotal oportunidades 0.68 1.87
Amenazas
1. Falta de políticas agroexportadoras de largo plazo 0.08 3 0.24
2. Desaceleración del consumo privado 0.09 2 0.18
3. Deforestación del bosque seco 0.1 3 0.2
4. Penetración limitada de tecnologías de la información y
comunicación 0.05 1 0.15
Subtotal amenazas 0.32 0.77
Total 1.00 2.64
Nota. 4= Responde muy bien; 3= Responde bien; 2= Responde promedio; y 1= Responde mal.
50
(a) poder de negociación de los proveedores, (b) poder de negociación de los compradores,
(c) amenaza de sustitutos, (d) amenaza de entrantes y (e) rivalidad en la industria.
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
El mercado agrícola tiene una estructura caracterizada por la abundancia de
intermediarios en el proceso de distribución hasta la llegada del bien al consumidor final, lo
cual incluye a gran cantidad de proveedores de insumos agrícolas (MINAGRI, 2008).
En lo referente a la producción de semilla de algarrobo se observa que en el Perú
existe una creciente oferta de esta, donde los principales proveedores son los agricultores que
se encuentran ubicados en la zona norte del país, principalmente en los departamentos de
Piura, Tumbes y Lambayeque que se abastecen a sí mismos de semilla, también existe la
estación experimental Vista Florida – Chiclayo, perteneciente al Instituto Nacional de
Investigación Agraria, la cual provee plantones y semillas de algarroba comercialmente. Por
otro lado se han realizado programas de revegetación del bosque seco por medio de las
comunidades de Ignacio Távara y Locuto, Chulucanas, y Zapotal, así como en Tambogrande,
reforestándose al 2010 más de 1,270 hectáreas en un período de tres años, convirtiéndose
estas también en posibles nichos de producción de semilla (Zapata, 2010).
Con respecto a los proveedores de fertilizantes, abonos orgánicos, y pesticidas para el
control de plagas durante el cultivo de algarrobos, la oferta en el país recién se encuentra en
crecimiento, tratándose principalmente de productos importados (López, 2011). Sin embargo,
es necesario resaltar que no es necesario fertilizar a la plantación ya que siendo el algarrobo
una leguminosa es fijadora de nitrógeno del medio ambiente, convirtiéndose en una especie
de excelentes condiciones para mejorar suelos pobres (Perú Ecológico, 2009).
En general, no existe un importante poder de negociación de la mayoría de
proveedores de semilla de algarrobo, fertilizantes ni pesticidas en el mercado, y al no hacerse

51
necesaria tecnología de vanguardia para su procesamiento, se determina que la fuerza de los
competidores es baja.
La disponibilidad de semilla y otros insumos agrícolas, así como el acceso a
tecnología para procesamiento son factores críticos de éxito en todo proyecto agrícola y
manufacturero, ya que sin estos insumos es imposible desarrollarlos, sin embargo dado que
son productos que ofrecen diversos proveedores, su poder de negociación es bajo, al igual
con la tecnología que se requiere para el procesamiento de la algarroba.
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
Los principales mercados de destino de las exportaciones de productos derivados del
algarrobo durante el año 2014 fueron Estados Unidos y Chile (Trade Map, 2015). Según el
Centro de Comercio Internacional para el 2014 a nivel mundial las algarrobas frescas fueron
el producto más demandado con 2, 983,118 toneladas anuales exportadas, siguiéndole el
mucilago de algarrobo del que se exportaron aproximadamente 612,039 toneladas anuales,
sin embargo el costo unitario por tonelada para el caso de la algarroba fresca fue de US$652
y para el mucilago es de US$ 3,342, unas cinco veces más que el producto fresco sin valor
agregado.
Con respecto al consumo nacional, G. Cruz (comunicación personal, 18 de noviembre
de 2015) mencionó que de un 100% de la producción de algarroba para consumo humano el
90% se procesa en forma de algarrobina para el mercado nacional, mientras que un 8% se
procesa para harina de algarroba para el mercado extranjero.
La algarrobina se está produciendo e introduciendo poco a poco en el mercado
nacional a través de proyectos con ayuda de las universidades e instituciones de comercio,
tiene un mercado a mediano plazo ya que su demanda aumenta según el aumento de la
producción. La participación en ferias artesanales, realizadas a nivel nacional, ayuda generar
demanda y está logrando su espacio en el mercado nacional. Adicionalmente, según ADEX,

52
otro de los subproductos de Prosopis pallida (algarrobo) con gran potencial de
comercialización es la harina de algarroba (Espinoza & Díaz, 2014).
Por lo tanto el acceso a nuevos mercados en el extranjero y los proyectos de ayuda en
su difusión y comercialización por parte de las universidades e instituciones de comercio son
factores claves para el éxito en algarrobo de la costa norte.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
Con respecto a los productos sustitutos de los productos derivados del algarrobo, no
se han identificado productos directamente relacionados, por ejemplo con respecto a la
algarrobina de sabor dulce, cuyos principales usos son medicinales, naturales, para el
fortalecimiento intelectual y físico de personas (Álamo, Nieto, & Talledo, 2010), se ha
encontrado un sustituto indirecto a la miel de abeja también de sabor dulce, cuyos usos tienen
propósitos medicinales y alimenticios contra la inflamación, la tos y la ronquera
(Macpherson, 2011), el uso de ambos es generalizado en personas preocupadas por su salud y
pendientes de seguir una alimentación sana.
En el caso de la harina de Algarrobo como fuente rica en proteínas existen
principalmente cuatro sustitutos utilizados en la industria de elaboración de alimentos como:
harina de soya, harina de lupino, gluten de trigo y arveja proteica. Si bien se trata de un
producto nuevo, el posicionamiento de este producto como competencia del resto de los
insumos proteicos de origen vegetal está dado principalmente en que existe un recurso de
excelente calidad, que reúne todas las propiedades, principalmente su alto aporte de proteínas
que lo hace ideal para reemplazar en buena medida la inclusión de las otras fuentes proteicas
(Aedo, 2007).
Con respecto al café derivado de la algarroba se debe tener en cuenta que existe una
amplia variedad de cafés de semillas tales como la cebada, el trigo, el centeno, garbanzos
(café francés o alemán), soja, altramuz, cacahuate, dátiles, semillas de Cassia occidentalis,
53
pepitas de uva, entre otros. A nivel nacional algunos sustitutos del café de algarroba que se
encuentran en el mercado son el café de centeno, cebada y trigo, por ser de origen natural y
sin cafeína, considerados productos sanos. Las principales ventajas que presenta el café de
algarroba respecto al café común principalmente son dos: La primera es que no contiene
cafeína por lo que no es estimulante, ni dañino para la salud; y la segunda es que su precio es
menor. Adicionalmente tiene cierto valor nutritivo pues la bebida obtenida de este café de
algarroba contiene azúcares naturales de la misma (Cortez, 2010).
Asimismo la tendencia hacia la incorporación de más bebedores de café,
principalmente entre los jóvenes, quienes tienen gustos y preferencias particulares, y elevada
conciencia y respecto hacia el medio ambiente y la salud, ha permitido ampliar la mayor
gama de productos sustitutos del café a nivel internacional.
Por tal se considera que la rivalidad a mediano plazo de los competidores indirectos
de productos de derivados del algarrobo, es alta pues en esta industria existen muchos
sustitutos bien posicionados.
3.5.4 Amenaza de los entrantes
Desde el punto de vista económico social, los principales interesados en el desarrollo
de esta industria serían los productores, comercializadores, transformadores asociados y
comunidades ubicadas en las áreas de influencia del bosque seco del algarrobo.
Por otro lado el ingreso de nuevos competidores a esta industria es poco probable,
dado que las condiciones climáticas como temperaturas cálidas, humedad, precipitación y
tipo de suelo condicionan el desarrollo del algarrobo en el Perú, por lo que el ingreso de otros
productores ubicados en latitudes y climas distintos dentro del Perú es poco viable, de la
misma forma a nivel internacional, los países que cumplen con las características climáticas
para el desarrollo de este cultivo ya se encuentran explotando este fruto, entre ellos tenemos:
54
España, Portugal, Italia, Grecia, entre otros ubicados en las costas mediterráneas, una de las
principales características distintivas de estos países es que son industrializados.
El principal factor crítico de ingreso al mercado de producción del algarrobo y sus
derivados es el clima y tipo de suelo donde éste cultivo se desarrolla por lo que el acceso para
otros productores ubicados en latitudes distintas es poco viable.
Con respecto al procesamiento y comercialización de productos derivados del
algarrobo: algarrobina, harina y café de algarrobo, la financiación de plantas industrializadas
podría ser una limitante o barrera de ingreso para nuevos competidores.
Se identifica como factor crítico de éxito la capacidad de procesamiento para acceder
a distintos mercados con diversas presentaciones que tengan valor agregado.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
El poder económico de los competidores, la cartera de clientes, la variedad de
productos son factores de mucho peso. Si se divide los productos derivados del algarrobo en
algarrobina, harina y café de algarrobo, se puede decir que en este mercado no hay rivalidad a
nivel de competidores formales. En el caso de la Algarrobina, el Sr. Falconery Guzmán,
presidente de la Asociación Regional de Productores de Algarrobina de Piura (ARPAL),
mencionó que los productores informales representan un número amplio, que llega a 500
productores en toda la región (Álamo et al., 2010).
Con respecto a la harina de algarrobo, este molido es considerado un producto
innovador, la competencia directa formal para este producto es baja y se cuenta con algunas
empresas procesadoras y comercializadoras tales como Molienda del Perú S.A, Algarrobos
Orgánicos S.A.C, La Perla del Chira S.A., y otras pequeñas, pero de las que se desconoce su
participación real en el mercado (AGRO 2.0, 2013).
Con respecto al café de algarrobo, al igual que en el caso de la harina de algarrobo, no
se cuenta con un inventario de productores formales (algunos comercializadores son

55
Alimentos Lo Nuestro S.A., Algarrobos Orgánicos Perú S.A.C. y Campos de Vida S.A.), el
procesamiento se realiza de manera primaria, por lo general se hace en pequeñas empresas
familiares, sin ninguna capacitación y con trabajo en forma parcial que puede ser abandonado
en cualquier momento cuando se presentan otras oportunidades de trabajo mejor remuneradas
(FAO, 2006).
A pesar que la rivalidad en el mercado interno es baja, en el mercado externo se
identifican dos países como principales competidores: España que han desarrollado productos
con valor agregado similares a los encontrados en el Perú, pero logrando diferenciarse del
resto debido a lo organizados que se encuentran sus productores, una muestra de esto son los
convenios de colaboración entre las “Empresas Innovadoras De Productos Derivados de la
Garrofa” (como es conocida la algarroba en España) el cual tiene como principal objetivo la
difusión y concienciación del uso de este producto a través de jornadas técnicas (Jordán,
2015) y Portugal con un excelente rendimiento por hectárea de producción de algarrobo,
encontrándose en el segundo puesto a nivel mundial.
España.
Como se mencionó en el punto 3.3.6, la producción mundial del Algarrobo y sus
derivados está liderada por España cuya producción representa el 34% de la producción
mundial. Las principales comunidades autónomas productoras en España son: Andalucía,
Baleares, C. Valenciana, Canarias, Cataluña, y R. de Murcia. Sobre los costes de producción,
en general los cultivos de frutos con cáscara en España (que incluye el algarrobo) se
encuentran en las zonas litorales, con clima adecuado, en su mayoría son cultivos de secano,
ubicados en muchos casos en terrenos que no tienen otra alternativa de cultivo, dada su
rusticidad, con unas estructuras productivas poco favorables y con frecuencia en manos de
agricultores de avanzada edad.

56
A los frutos del algarrobo en España se le da diversos usos dependiendo de la parte
del fruto del que provengan: la pulpa (56% en peso), el endocarpio (35%) y las semillas
(9%): (a) Pulpa, de la pulpa se puede obtener jarabes, polvo soluble instantáneo, sucedáneo
de café, alcohol por fermentación, harina para panificación, fibra dietética y forraje, (b)
Endocarpio, de esta parte de la vaina de la algarroba se puede producir combustible y forraje,
y (c) semilla, denominada también “garrofín”.
Portugal.
Portugal, también país mediterráneo, se encuentra en el segundo puesto a nivel de producción
y exportación de algarrobo y sus derivados. Junto con España, Italia, Grecia, Marruecos y
Turquía, representan aproximadamente el 92% de la producción total mundial. El área
dedicada al cultivo de algarrobo es de 13 000 ha, produciéndose 44 197 tn anuales. Según
estimaciones de Caroube (s.f.), en el año 2013 la algarroba en Portugal tuvo un rendimiento
de 2 347 kg/ha. La zona de mayor producción es la de Algarve ubicado al sur del país. Posee
variedades importantes con un buen rendimiento en cuanto a la goma que se obtiene durante
el procesamiento.
3.6 El Algarrobo en el Perú y sus Referentes
El principal referente agroexportador de la algarroba y sus productos derivados es
Chipre, Chipre en el año 2014 tuvo una producción cercana a las 10 000 toneladas de
algarrobo, utilizando el 20% para la alimentación de animales, 46% para exportaciones, y
34% para el consumo humano directo. A pesar que en los últimos años han decrecido las
plantaciones de algarrobos, los arboles viejos son tratados con el fin de aumentar la
producción y la calidad. Asimismo el Ministerio de Agricultura de Chipre ofrece formación
específica para los jóvenes agricultores en el cultivo de algarrobo (All about Carob, 2014).
57
Chipre maneja los siguientes indicadores para el año 2008, la superficie sembrada de
algarrobo (Km2) fue de 4,000; la producción de vainas de algarroba ascendió a 18,000 tn, y la
población total de árboles de algarrobo logró una cifra de 200,000 árboles.
Entre los productos que destacan en Chipre se encuentran el polvo de algarroba,
jarabe de algarroba, asimismo también se tienen productos tradicionales como el pan de
algarroba en combinación con avellanas, el jarabe de algarroba con nueces, el turrón
tradicional producido exclusivamente a partir de jarabe de algarroba y el Soutzouk, que se
prepara mediante el zumo de uva concentrado, granada y algarrobo (All about Carob, 2014)
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
La Matriz Perfil Competitivo (MPC) que se presenta en la Tabla 16, identifica
a España y Portugal como los principales competidores, principalmente porque ambos países
tienen a Estados Unidos como uno de sus principales mercados, y que es el mercado objetivo
de la producción, procesamiento y comercialización de Algarrobo en el Perú. En primer lugar
se colocan los factores clave de éxito, que han sido previamente identificados y que afectan a
todos los competidores por igual. Luego se asigna un puntaje a cada competidor, de acuerdo a
su desempeño frente a cada factor y finalmente se pondera. Es así que en la Tabla 16 se
aprecia que en el Perú se tiene muy bajos resultados, con promedio ponderado de 1.93,
mientras que en España obtuvo 3.70 y en Portugal 3.67. Esto implica que se tiene que generar
competitividad para superar a estos competidores.
Por otro lado, la Matriz Perfil Referencial (MPR) tiene en este análisis el propósito de
realizar un benchmarking con respecto a uno de los principales productores a nivel mundial y
que no es un competidor directo para la producción en el Perú. Considerando las áreas
cultivadas, su rendimiento, y los productos que ofrece se ha elaborado la Tabla 17. Allí se
visualiza que en Chipre obtiene un promedio ponderado de 3.82.

58
Tabla 16
MPC del Algarrobo en el Perú
Factores claves de éxito Perú España Portugal
Peso Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado

Disponibilidad de semillas e
1 insumos agrícolas para el cultivo 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48
del algarrobo
Acceso a tecnología para el
2 0.18 2 0.36 4 0.72 4 0.72
procesamiento de la algarroba
3 Capacidad de exportación 0.18 2 0.36 4 0.72 4 0.72
Rendimiento del cultivo y
4 0.15 2 0.30 2 0.45 3 0.45
procesamiento de la algarroba
5 Productos con valor agregado 0.19 1 0.19 4 0.76 4 0.76
Volumen de producción de
6 0.18 2 0.36 4 0.72 3 0.54
algarroba
Total 1.00 1.93 3.70 3.67
Nota. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor.
Tabla 17
MPR del Algarrobo en el Perú
Factores claves de éxito Perú Chipre
Peso Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado
Disponibilidad de semillas e insumos

1 0.12 3 0.36 4 0.48
agrícolas para el cultivo del algarrobo
Acceso a tecnología para el procesamiento de
2 0.18 2 0.36 4 0.72
la algarroba
3 Capacidad de exportación 0.18 2 0.36 3 0.72
Rendimiento del cultivo y procesamiento de
4 0.15 2 0.3 4 0.45
la algarroba
5 Productos con valor agregado 0.19 1 0.19 4 0.76
6 Volumen de producción de algarroba 0.18 2 0.36 4 0.72
Total 1.00 1.93 3.82

3.8 Conclusiones
El Perú presenta debilidades con respecto a la infraestructura necesaria para la
producción, procesamiento, distribución y exportación del algarrobo y sus derivados. Sin

59
embargo el Perú cuenta con las condiciones climáticas necesarias y propiedades favorables
del suelo para la producción de grandes volúmenes de algarroba para su posterior
procesamiento y comercialización a grandes mercados por su ubicación estratégica y por las
ventajas que crean los actuales tratados de libre comercio que se tienen entre países a nivel de
Sudamérica, Norteamérica, Europa y Asia que deben ser aprovechados.

60
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
El análisis interno se desarrolla con la estructura AMOFHIT, para luego ser
complementado con la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI). Los puntos que
integran el AMOFHIT son los que siguen: (a) administración y gerencia; (b) marketing y
ventas; (c) operaciones, logística, infraestructura; (d) finanzas y contabilidad; (e) recursos
humanos, (f) sistemas de información y comunicaciones; y (g) tecnología e investigación
científica.
4.1.1 Administración y gerencia (A)
En la cadena productiva del algarrobo se tienen a los agricultores que cultivan y
cosechan el fruto, para pasar a los procesadores que son aquellos que obtienen la algarrobina,
harina, café y mucílago de algarroba. Finalmente, se incluye a los comercializadores, sean
estos a nivel nacional o internacional, quienes son capaces de vender la producción obtenida.
En general, los productores que obtienen mayores rendimientos son los que trabajan en
asociaciones, ya que tienen acceso a la asistencia técnica y/o económica de distintas
organizaciones, gubernamentales y no gubernamentales (Mendoza, 2011).
Por lo general, las empresas formales productoras de derivados de algarrobo ubicadas
en el Perú son pequeñas mypes que llevan una administración regular. En muchos casos los
empresarios son productores y comercializadores a la vez, que se enfocan en la producción
pero descuidan las cuatro funciones principales de una administración: planear, organizar,
dirigir y controlar (Álamo et al., 2010).
Son pocos los gerentes que lideran el desarrollo de la producción y comercialización
de los derivados del algarrobo. La mayoría de los empresarios, sean productores o
comercializadores, trabajan de manera aislada con sus empresas. Asimismo, muchos de los
empresarios, por ahorrar un poco de dinero, no contratan a un profesional que se haga cargo
61
de la administración o contabilidad, sino que ellos mismos la llevan de una manera bastante
empírica, lo que genera distorsión en sus finanzas. Las empresas productoras llevan en
promedio 15 años en el mercado. La productora más reciente lleva tres años y la más antigua
72 años en el mercado, como es el caso de “La Españolita” (Álamo et al., 2010).
Adicionalmente se cuenta con otras instituciones de apoyo al desarrollo de este
producto, como la Universidad de Piura y al CITE agroindustrial, así como diversos
organismos no gubernamentales, tales como la Cooperación Alemana (GIZ), la Cooperación
Suiza (SECO), y el PNUD. Del lado del Gobierno peruano, intervienen el Ministerio del
Ambiente y el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo; en coordinación con el Gobierno
Regional Piura y el Programa de Desarrollo Rural Sostenible (PDRS). Como se observa es un
conjunto de instituciones y solo con el trabajo coordinado de ellos se podrá alcanzar el
desarrollo socio económico de las zonas productoras de algarrobo (Talledo, 2012).
En el departamento de Piura operan tres asociaciones de productores que tienen
historias de éxito, llegando a agrupar hasta 50 socios cada una de ellas. Trabajan con la ayuda
de las Naciones Unidas, y con su asesoría técnica dejaron de limitarse a la cosecha del fruto
pasando a procesarlo, obteniendo la algarrobina. Además, han combinado el cultivo del
algarrobo con otras tareas agropecuarias para incrementar sus ingresos (Mendoza, 2011). Es
importante destacar que para los productores asociarse los beneficia, como lo indicó Albino
Vicente Saucedo, presidente de la empresa comunal Santa María de Locuto, al señalar lo
siguiente: “crear la asociación nos fortaleció e hizo darnos cuenta de lo que éramos capaces,
estamos convencidos de los beneficios que trae esto” (citado en Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2014, párr. 4).
A partir del análisis de la administración y gerencia se ha identificado como fortaleza
la sinergia de algunas asociaciones relacionadas al algarrobo y sus derivados, que en conjunto
logran acceder a capacitaciones y tecnología por parte de organismos gubernamentales y no

62
gubernamentales, sin embargo, aún tienen debilidad en lo referente a gestión empresarial y
estructura organizacional que les impide ser más productivos.
En la Figura 12 se presenta una estructura de cómo funcionarían las principales
asociaciones de Piura, Tumbes y Lambayeque que trabajan por separado en búsqueda de sus
objetivos individuales.
Figura 12. Estructura actual de los productores, procesadores y comercializadores de

algarroba y sus derivados
4.1.2 Marketing y ventas (M)
Como se mencionó en el punto 1.1, los principales productos derivados del algarrobo
son: la algarrobina, la harina o polvo, el café y el mucílago o goma de algarrobo, de los
mencionado, es la algarrobina el producto más conocido, promocionado y vendido tanto a
nivel nacional como en el extranjero La algarrobina, por su gran valor nutricional, es
consumida en países como Estados Unidos, Italia, Francia, Marruecos, y Alemania.
Existen experiencias exitosas en la exportación de algarrobina, desde localidades
como Chutuque, provincia de Sechura, que abastecen no solo mercados nacionales sino
también exporta su producto a Alemania (Sánchez, Martín, Quiroga, & Samaniego, 2013).
63
Mientras que a nivel nacional, entre los años 2006 y 2010, la demanda de productos de
biodiversidad nativa mostró un crecimiento. Lo cual también se reflejó en las exportaciones
de quinua, maca, uña de gato, entre otros (Talledo, 2012).
Se han identificado dos formas de consumo de la algarrobina, una es familiar o
directo, donde el consumidor lo ingiere directamente o añadido a otros ingredientes; el otro
consumo es industrial, que consiste en ver a la algarrobina como insumo de producción para
la elaboración de otros productos alimenticios procesados. A partir de estos dos usos se
definen cuatro tipos de consumidores: (a) consumidores finales, que adquieren el producto
para uso familiar en la dieta del hogar; (b) comerciantes locales y nacionales, cuyo negocio
son restaurantes y heladerías; (c) comerciantes intermediarios que la adquieren para venderla
en establecimientos comerciales junto con muestras de artesanía, o de otros productos
comestibles típicos; y (d) industriales, que utilizan la algarroba y sus derivados como materia
prima (Castillo, Castillo, & Chávez, 2002).
La presentación no industrializada de la algarrobina para el caso de región de Piura es
en envases de botella de vidrio recicladas de vinos, champagne, gaseosa y cerveza. La
capacidad de los envases en los que se vende la algarrobina van entre 250 y 750 ml. y los
precios de venta promedio al público fluctúan entre S/. 2.50 y S/. 7.50. También se utilizan
frascos de vidrio con tapa, reciclados de envases de mermelada o de espárrago o bolsas
plásticas transparentes, selladas de manera artesanal en la parte superior (Álamo et al., 2010).
En lo referente a marcas y precios formales de la algarrobina procesada y
comercializada tenemos a las empresas: Olivos del Sur, Crickets, Bells, Dulce Natura, entre
algunas otras, cuyos precios oscilan entre S/.6.00 y S/.15.00 por presentaciones de productos
con un contenido entre 300 y 750 ml (Sánchez et al., 2013).
La algarrobina y la harina de algarrobo son promocionados en distintos mercados y
supermercados en distintas partes del Perú, incluyendo Lima. En supermercados como Wong,
64
Plaza Vea, Totus, Vivanda, se cuenta con un espacio para estos productos en marcas como La
Abeja Real, Bircher Benner, Dulken y Dulce Natura.
La mayoría de los productores informales de la algarrobina ubicados en zona norte del
Perú, no cuentan con una marca registrada en el Instituto Nacional de Defensa de La
Competencia y de La Protección de La Propiedad Intelectual (INDECOPI) ya que cada cual
elabora la algarrobina artesanalmente en su propio domicilio, por lo que ni el proceso de
producción, ni la presentación del producto asegura el debido control sanitario. Esta situación
permite el uso libre e indiscriminado de “marcas” que han logrado cierta acogida en sectores
populares, como es el caso de la algarrobina de marca “La Tacaleña”, particularmente en la
zona del Bajo Piura (Álamo et al., 2010).
Con respecto a la demanda del algarrobo y sus derivados, no existen cifras a nivel
nacional, pero se puede apreciar que su consumo va en aumento (Sánchez et al., 2013).
Además, se reconoce que tiene múltiples usos, como té, astringente o incluso antiséptico. Al
respecto, Rojas (2005) afirmó lo siguiente:
El algarrobo puede considerarse una de aquellas especies de las que ninguna de sus
partes se pierde, pues aunque se aprovecha principalmente su madera, sus frutos,
corteza y resina también se emplean con alta rentabilidad en el campo de la medicina,
la artesanía y la industria. (p. 13)
A continuacion en las Tablas 18 y 19 se presenta la lista de países que actualmente
compran algarrobas al Perú, así como los países que abastecen al Perú de este producto para
epocas de baja cosecha interna.
Para el 2013 el costo promedio unitario de venta de algarroba fue de US$ 1,184 por
tonelada, mientras que el costo promedio unitario de compra de mucílago de algarroba por el
Perú para el 2014 fue de US$ 5,473.68. ( Trade Map, 2015).

65
Tabla 18
Lista de los Países Importadores de Algarroba Exportado por Perú en Toneladas
Importadores 2012 2013 2014
Estados Unidos de
82 107 79
América
Francia 0 0 69
Australia 7 89 54
Canadá 4 11 16
Reino Unido 0 15 16
Alemania 2 2 13
Sudáfrica 2 9 11
Nueva Zelandia 0 7 5
República Checa 0 5 5
México 0 2 3
Taipei Chino 0 0 3
Uruguay 0 3 3
Suecia 0 1 2
España 0 1 1
Países Bajos 2 4 1
Nota. Tomado de “Market Analysis and Research,” por el International Trade Centre (ITC), 2015, Trade Map. Recuperado
de http://www.trademap.org/Country_SelProduct.aspx?nvpm=3|||||130232|||6|1|1|2|1||2|1|1
Tabla 19
Lista de los Países Proveedores de Algarroba Importada por Perú en Toneladas
Exportadores 2012 2013 2014
Mundo 93 18 83
España 93 18 82
Chile 0 0 1
Sin embargo a nivel internacional es PROMPERÚ el principal promotor de la
algarroba y sus derivados al encontrarse dentro de Programa Nacional de Promoción del
Biocomercio. Según el Sistema de Informacion Estadistica de Exportaciones del
MINCETUR (2015) actualmente las principales empresas peruanas exportadoras de la

66
algarroba y sus derivados son: (a) Peruvian Nature, (b) Ecoandino, (c) Algarrobos Orgánicos
(d) Frutarom Perú S.A., (e) Villa Andinas SAC, (f) E & M S.R.L., (g) Rhodia Perú S.A., (h)
Miranda - Langa Agro Export S.A.C - Miranda - Langa S.A.C, (i) Ethnobotanical Amazon
Export E.I.R.L., y (j) Unique S.A.
Por otro lado como se menciono en la seccion 3.3.6, en el actual mercado
internacional se valora mucho el garrofín como aditivo, del que se extrae una goma utilizada
como espesante, estabilizante, emulsionante y gelificante natural para usos alimentarios, para
medicamentos, pegamento especial en tecnología de punta de aplicación en la industria
espacial, en cosmética (crema de afeitar), en la industria textil (aprestos, estampados), y en la
química (pinturas y betunes) (Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011).
El ingreso al mercado de la goma guar, un sintético más económico aunque de menor
calidad que la algarroba autóctona, provoca que los precios de origen de la producción bajen,
a pesar de esto, el "garrofín" supera a las gomas chinas en cuanto a calidad y propiedades
organolépticas (Tecnologías y Servicios Agrarios, 2011).
Las Tablas 20 y 21 muestran los principales países importadores de goma de
algarrobo (mucílago de algarrobo) a los que el Perú vende este producto, así como los países
a los que Perú le compra el mucílago para las temporadas de baja produccion interna.
Después de este análisis se identificó que el algarrobo y sus derivados presentan
debilidad en gestion comercial (tres de las 4P del marketing mix de Kotler: promocion, plaza
y presentacion), como resultado de la desorganizacion en que se encuentran los principales
actores de la cadena productiva. Sin embargo puede considerarse como fortaleza que
productos derivados del algarrobo que sí son formales se encuentran compitiendo en
mercados nacionales y extranjeros que lo pueden consumir.

67
Tabla 20
Países Importadores de Mucílagos y Espesativos de la Algarroba o de Guar Exportado por
Perú del 2015 al 2014 (miles de US$)
Importadores 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Zona franca 0 0 0 0 0 0 23 232 41 68
Estados Unidos de América 0 2 5 6 1 2 5 10 21 20
Chile 0 0 0 0 0 0 0 1 4 8
Países Bajos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Ecuador 8 4 1 8 2 2 0 0 0 1
México 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Argentina 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bolivia 9 5 6 2 7 30 3 0 0 0
Canadá 0 0 0 0 0 1 0 9 2 0
Colombia 0 0 1 0 0 1 35 0 0 0
Francia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Alemania 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Italia 0 1 1 1 1 3 0 0 0 0
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
El algarrobo es un árbol de tronco grueso, con copas frondosas y ramas retorcidas;
que usualmente crece en la costa norte peruana, requiriendo de una altura desde el nivel del
mar hasta máximo los 1,500 metros. Este árbol alcanza los 20 metros de altura, con un
diámetro que oscila entre 80 cm y dos metros (Perú Ecológico, 2009). Tiende a crecer
fácilmente en la costa porque el suelo es calcáreo, con presencia de conchas de moluscos e
irrigado con agua salina (FAO, 1998).

68
Tabla 21
Lista de los Mercados Proveedores de Mucílagos y Espesativos de la Algarroba o de Guar
Importado por Perú del 2005 al 2014 en Toneladas
Exportadores 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Estados Unidos de América 256 167 493 612 394 489 346 537 782 644
India 128 203 302 239 44 186 573 966 274 396
China 0 0 0 0 0 0 0 0 23 55
Chile 0 0 0 0 0 0 0 307 132 30
Italia 0 0 0 5 4 9 3 7 6 13
Alemania 3 4 0 1 0 4 50 100 2 1
España 0 0 6 0 0 0 11 0 0 1
Argentina 11 119 68 81 12 2 5 0 0 0
Brasil 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
Canadá 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0
Colombia 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Francia 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Una vez sembrado, el algarrobo comienza a producir al quinto o sexto año, pero
obteniéndose un máximo de cinco kilogramos, los cuales llegan a su clímax entre los 15 y 20
años, cuando se obtienen de 30 a 50 kg. Incluso hay árboles que dan más de 60 kg. Para la
siembra los mejores meses son marzo y abril, por la humedad y temperatura. Primero se
plantan en viveros y luego de los tres años es que se trasplantan al terreno definitivo, por lo
que se requiere contar con un área de vivero donde se controlen de mejor manera las
condiciones ambientales (Marti, 1984). Sin embargo, hay otras fuentes que indican que desde
el tercer año es posible obtener la primera cosecha (Perú Ecológico, 2009).
Aunque como se mencionó en el Capítulo III, sección 3.5.1 (Poder de negociación de
los proveedores), la mayoría de frutos del algarrobo se obtienen de manera natural del bosque
seco, también se puede obtener a base de semillas, las semillas presentan una alta viabilidad,
llegando a conservar sus propiedades por un período de 20 años y comercializándose por

69
gramos, donde un kilogramo agrupa entre 20,000 y 25,000 semillas. Su forma es alada y se
pueden obtener a través de diversos métodos, donde el más simple consiste en secar los frutos
por varios días al aire libre y cuando están secos se sumergen en agua hirviendo, para
posteriormente enfriarlos por un día completo, con lo cual los frutos se abren y dejan libres
los carozos. Otro método que se usa es el de estufas a 32°C por un período de 18 horas, con
lo cual se acelera el proceso de secado; luego los frutos se colocan en un escarificador
eléctrico por 10 a 15 segundos, se tamiza y se obtienen las semillas (FAO, 1998).
En cuanto a los frutos, los mismos se conservan por meses o incluso años. Para lo cual
se almacenan sobre una capa fina de arena, colocando al fruto en capas de máximo 25 cm de
espesor. Luego se pone una segunda capa de arena y seguida de otra capa de frutos, y
finalmente otra capa de arena. Lo importante para lograr que se conserven es que tanto los
frutos como la arena deben estar bien secos. Pero la forma más común de almacenamiento es
en cuartos aislados, con una puerta de entrada que se cierra herméticamente (FAO, 1998).
Según G. Cruz (comunicación personal, 18 de noviembre de 2015), el fruto del
algarrobo en Piura, en 90%, es utilizado principalmente como insumo para la alimentación de
los animales, del ganado vacuno y de otros ganados caprino y ovino. Para dicho uso el único
proceso que le aplica es la molienda y en algunos casos se suministra las vainas de algarrobos
enteras al ganado. Hay otra forma de alimentación animal que es la elaboración de alimentos
balanceados de la algarroba en pequeña proporción y el proceso es molerla de forma integral
pero más fina.
Pocas empresas tienen procesos implementados de manufactura y comercialización de
productos derivados del algarrobo con valor añadido. Se considera lo siguiente (Grados et al.,
2000):
• Algarrobina: Selección, lavado, troceado, extracción de azúcares, concentración y
envasado. Los equipos básicos para este proceso consisten en lavadora de vainas,
70
troceadora, recipientes de acero inoxidable, prensa mecánica y cocinas para
concentración. Esto genera un rendimiento del producto de 34%, en relación con
la cantidad de materia prima utilizada.
• Harina: Selección, lavado, escurrido, secado, molienda, tamizado y envasado. Los
equipos básicos para este proceso consisten en lavadora de vainas, secador estático
de bandejas, molino de martillos y tamizador. El rendimiento en harina respecto a
materia prima es de 42%.
Las empresas formales de producción y comercialización de los derivados de
algarrobo que realizan los procesos mencionados en el párrafo anterior se encuentran en etapa
de desarrollo por lo que no se ha logrado identificar en sus operaciones indicadores de
calidad, cantidad, control de costos, y eficiencia.
Del análisis de las operaciones e infraestructura se identifica como fortaleza el que los
procesos manufactureros de los productos derivados del algarrobo como la algarrobina, café
y harina son conocidos y relativamente sencillos de llevar a cabo; esta característica unida a
contar naturalmente con un clima y suelo apropiado edafológicamente para el cultivo del
algarrobo crea una ventaja competitiva para los productores. Sin embargo también se
identifica como debilidad el que las pocas empresas dedicadas a este rubro tienen y utilizan
procesos informales.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
El algarrobo del Perú no está integrado y por ello no se disponen de cifras agregadas
de sus productores, procesadores o comercializadores. Los datos económicos que se tienen
son las exportaciones, que en el año 2014 ascendieron a US$ 104 000, mientras que se
importaron US$ 1.14 millones, en la siguiente tabla 22 se observa la evolución de la
demanda de mucilago en el país, y de las exportaciones de algarroba frescas en los últimos
seis años. (Trade Map, 2015).

71
Tabla 22 Importaciones y Exportaciones de algarroba frescas y sus derivados por el Perú del 2008 al 2014
Importaciones y Exportaciones de Algarroba Frescas y sus Derivados por el Perú del 2008
al 2014
Mucilagos Algarroba fresca

Importaciones Exportaciones
2008 880,000.00 15,000.00
2009 955,000.00 18,000.00
2010 469,000.00 12,000.00
2011 710,000.00 43,000.00
2012 998,000.00 67,000.00
2013 1’281,000.00 69,000.00
2014 1’140,000.00 104,000.00
Nota. Tomado de “Estadísticas del comercio para el desarrolo internacional de las empresas.Datos comerciales mensuales,
trimestrales y anuales. Valores de importación y exportación, volumenes, tasas de crecimiento, cuotas de mercado,
etc.”Recuperado de http://www.trademap.org/Country_SelProduct.aspx?nvpm=3|||||130232|||6|1|1|2|1||2|1|1
Se cuenta con el análisis de los costos para el proceso de obtención de algarrobina,
que es el principal derivado de la algarroba, el cual se ha realizado sobre la base de una
producción de 10 toneladas métricas por mes. Es así que se obtiene un costo de US$ 1.06 por
kilogramo para la algarrobina. Costo que se consideran elevados a nivel internacional
(Talledo, 2012).
En la Tabla 23 se puede revisar que el mayor de los costos unitarios (US$1.06/kg),
obtenido sin construir almacenes para el producto algarrobina es muy competitivo en el Perú
debido a que además de obtener un producto de buena calidad, se alcanzan menores costos de
producción, comparados con los de las empresas actuales (US$ 1.48/kg). Los mejores
resultados de la evaluación financiera (tasa interna de retorno, valor actual neto y tiempo de
recuperación del capital) se presentan en la opción “sin almacenes” que es consecuencia de la
gran diferencia en la inversión total (Grados, Ruiz, Díaz, & Puicón, 2000).
La opción “con almacenes”, si bien refleja un menor rendimiento financiero (21%), es
bastante aceptable, dentro del costo de oportunidad que tiene el dinero en el Perú (8% anual);
sin embargo, la gran debilidad de esta opción será la alta inversión inicial (US$ 162 900) por
72
realizar. Se debe destacar también que el tener almacenes garantiza disponer de algarroba de
buena calidad en reserva durante todo el año, situación que se tiene que ponderar a la hora de
decidir entre las dos opciones planteadas de adquirir almacenes o no (Grados, Ruiz, Díaz, &
Puicón, 2000).
Con la inversión planteada de (US$ 162 900) los flujos del proyecto arrojan utilidades
netas que descontadas dan un horizonte de recuperación dela inversión de seis años o un
ROE, (la utilidad neta/patrimonio) de 15,92%; cuando comprobamos la relación existente
entre el periodo de recuperación y el ROE encontramos que se encuentran perfectamente
correlacionados.
Tabla 23
Resumen de Costos, Inversiones y de Evaluación Financiera para la Producción de
Algarrobina
Variable algarrobina Con almacén Sin almacenes

Costo unitario (US$/kg) 0.98 1.06
Inversión fija (US$) 136,000 59,300
Capital de trabajo (US$) 26,900 21,000
Inversión total (US$) 162,900 80,300
TIR (%) a 10 años 21 50
VAN (US$) a 10 años 108,200 195,600
Recuperación de inversión (años) 6 3
Nota. Tomado de “Productos Industrializables de la algarroba peruana (prosopis pallida): Algarrobina
y harina de algarroba,” por Grados et al, 2000, Multequina 9(2), p. 130. Recuperado de
http://www.cricyt.edu.ar/multequina/indice/pdf/09_02/9_2_8.pdf
4.1.5 Recursos humanos (H)
La incorporación de las familias del norte del Perú a actividades económicas
relacionadas con el algarrobo se ha dado a través de asociaciones y empresas comunales. Las
cuales constituyen centros de formación práctica donde se aprenden desde cosas sencillas,
como el cuidado del árbol o la cosecha, hasta procesos complejos. Esto incluye manejo de
motores y de los equipos para elaborar la algarrobina o la harina de algarroba, estimulándose
el aprendizaje en todas las etapas del proceso, lo cual constituye una fortaleza (PNUD, 2014).
73
Actualmente en Piura existe la asociación de comunidades campesinas, asentadas en
el Bosque Seco de la Región Piura llamada Cecobosque, conformado por comuneros
agricultores y eventuales pequeños ganaderos que buscan el bienestar y el desarrollo de las
familias ubicadas en el bosque seco de Piura, a través del trabajo organizado de pequeñas
empresas. El bosque seco ubicado en Piura representa más del 50% del área total del bosque
seco de la costa norte abarcando un área 2’165,820 ha de las 3’230,263 ha totales.
Se ha identificado como debilidad la falta de conocimiento en gestión empresarial,
fundamental para el desarrollo económico con el fin de llevar a cabo procesos totalmente
planificados, mejorar la oferta de productos derivados de la algarroba y su articulación a
mercados nacionales e internacionales.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
El Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA), reemplazado luego por el
Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado (SERNANP), ha llevado a
cabo el Proyecto Algarrobo, que busca desarrollar un sistema de información, conocimiento,
educación y difusión sobre el manejo sostenible de los bosques secos.
Dado que se requiere la participación activa de la comunidad, el factor comunicación
es esencial para el éxito. Pero tiene que ser una comunicación que comprenda la identidad
regional y el conocimiento del medio rural, haciendo que las experiencias de todos los
participantes contribuyan tanto en el planteamiento de objetivos como en los logros que se
obtengan. Para lograr esto se ha incorporado como medio de difusión a la radio, que es el más
eficiente en los proyectos de desarrollo rural, aventajando a cualquier otro medio (Dávila,
2002).
Una fortaleza encontrada es la relación existente entre agricultores, productores y
comercializadores con instituciones gubernamentales y no gubernamentales consiguiendo

74
acceso a capacitaciones mediante el uso de medios de comunicación más eficaces como la
radio, mayormente utilizado en zonas rurales.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Desde la década de los 90, se desarrolla en la Universidad de Piura maquinaria que
hace más eficiente y eficaz el proceso de obtención de semillas del algarrobo (FAO, 1998).
Esto ha permitido la reforestación de amplias áreas de bosque seco, por lo que se espera que
en el futuro se incremente la producción de algarrobas. Para los productores y procesadores
peruanos, la actualización de maquinaria es el cambio más importante que han hecho en la
última década. Esto se debe a que la tecnología que se implementa, en el caso del
procesamiento de la algarroba, influye directamente en el rendimiento que se obtiene
(Riveros, s.f.).
Se ha encontrado que la sinergia existente entre agricultores, productores y
comercializadores con instituciones públicas como la universidad de Piura es una fortaleza ya
que se tiene acceso a información de tecnologías nuevas relacionadas. Como debilidad puede
considerarse que es muy poca la investigación que se realiza.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
El listado de las fortalezas y debilidades que tiene el algarrobo del Perú se presenta en
la Tabla 24. El resultado es 2.56, lo cual indica un desempeño superior al promedio, esto
como resultado de contar con dos fortalezas mayores, que contrarrestan las dos debilidades
mayores.
La matriz para el algarrobo del Perú cuenta con once factores determinantes de éxito,
seis fortalezas y cuatro debilidades. La MEFI tuvo un valor de 2.62 ligeramente por encima
del promedio esperado de 2.5, lo que quiere decir que las estrategias utilizadas hasta el
momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las necesidades de la organización
teniendo un buen desempeño, pero aún debe de haber algunas mejorías para reducir las
75
debilidades tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un
mejor resultado.
Tabla 24
MEFI del Algarrobo del Perú
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Acceso a tecnologías básicas para el procesamiento de la algarroba a: 0.09 3 0.12
café, harina, algarrobina y mucilago
2. Rendimiento del cultivo del algarrobo alto debido a suelos apropiados 0.12 4 0.48
para el cultivo (propiedades edafológicas)
3. Grandes volumen de producción producto de las extensas áreas del 0.10 4 0.40
bosque seco de la costa norte.
4. Sinergia existente entre agricultores, productores y comercializadores 0.09 3 0.12
con instituciones gubernamentales y no gubernamentales consiguiendo
acceso a capacitaciones
5. Capacidad de exportación a principales países importadores de la 0.10 3 0.30
algarroba y sus derivados
6. Disponibilidad de semillas e insumos agrícolas para la producción de 0.10 3 0.30
algarroba
Subtotal 0.60 2.12
Debilidades
1. Falta de conocimiento en gestión empresarial, fundamental para el 0.10 2 0.20
desarrollo económico con el fin de llevar a cabo procesos totalmente
planificados.
2. No existe representante oficial de los productores y comercializadores 0.08 1 0.08
de productos derivados del algarrobo
3. Poca investigación de desarrollo de nuevos productos derivados del 0.10 1 0.10
algarrobo
4. Alto grado de informalidad en los procesos aplicados a la manufactura 0.10 2 0.20
de los productos derivados del algarrobo
Subtotal 0.40 0.60
Total 1.00 2.62
4.3 Conclusiones
Después del análisis AMOFHIT de la organización interna del algarrobo del Perú se
identifica una organización con fuertes debilidades por superar, aspectos como la falta de
organización y gestión comercial son básicos para el desarrollo; países como Chipre, España
y Portugal han logrado un manejo competitivo de estas variables, por lo que se hace vital para
esta organización la aplicación de estrategias competitivas para superar estas debilidades. Sin
embargo, también hemos logrado identificar competencias distintivas como contar con suelos
76
apropiados para el cultivo del algarrobo y el hecho que las pocas MYPES relacionadas ya se
encuentren exportando. Por consiguiente, se hace necesario la formulación de objetivos que
nos permitan la consecución del interés organizacional.

77
Capítulo V: Intereses del Algarrobo y Objetivos de Largo Plazo
5.1 Intereses para el Algarrobo del Perú
Los intereses del algarrobo son los fines supremos que persigue (D’Alessio, 2013) y
que se lograrán con la implementación de las estrategias que se diseñen en el Capítulo VI.
Además, están alineados con la visión, ya que al conseguir la visión se alcanzan estos
intereses y viceversa. Para el algarrobo del Perú se han identificado los siguientes intereses:
1. Desarrollo e Innovación: El desarrollo e innovación es un interés supremo, ya que
contribuye a alcanzar un mayor desarrollo rural de las comunidades involucradas
en el bosque seco de la costa norte del país, sustentado la investigación de nuevos
métodos de cultivo y procesamiento más eficientes y efectivos del fruto del
algarrobo, generando mayor cantidad de productos con valor agregado.
2. Ventas: Tanto al mercado nacional como en el extranjero, para obtener flujo de
caja que permita la innovación y el desarrollo sostenible. Para lograrlo se
requieren de conocimientos en todas las áreas de la cadena productiva, es decir en
cultivo, cosecha, procesamiento y comercializando; llegando a crear productos
que se adecúen a los requerimientos del mercado, con valor agregado.
3. Rentabilidad: Es el fin máximo de toda la operación, ya que permitirá el desarrollo
socioeconómico de los pobladores de la costa norte peruana. Depende no
solamente de las ventas y del rendimiento sino también de la eficiencia en el
manejo de todos los gastos, como administrativos, de ventas o financieros.
4. Medio ambiente: El algarrobo se desarrolla naturalmente en el bosque seco. Es de
suma importancia la protección del bosque y el adecuado manejo ambiental. Para
lograrlo se hace necesario obtener una certificación internacional en temas
ambientales y medidas que eviten la tala ilegal.

78
5.2 Potencial del Algarrobo
El algarrobo está conformado por productores, procesadores y comercializadores de
los derivados del algarrobo del Perú, los cuales tienen un gran potencial, por las condiciones
climáticas y los conocimientos técnicos que se poseen, pero con muy bajo acceso al mercado.
Para determinar el potencial del algarrobo se analizan las áreas funcionales que comprende la
herramienta AMOFHIT (D’Alessio, 2013): (a) administración y gerencia; (b) marketing y
ventas; (c) operaciones, logística, infraestructura; (d) finanzas y contabilidad; (e) recursos
humanos, (f) sistemas de información y comunicaciones; y (g) tecnología e investigación
científica.
Administración y gerencia. La primera ventaja distintiva que se identifica es la ya
actual existencia de algunas asociaciones de productores de algarrobo, lo que refleja a
voluntad de los productores de querer desarrollarse en conjunto, obteniendo algunos
beneficios como acceso a capacitación y tecnología básica para la producción de derivados de
algarroba por parte del PNUD, la Universidad de Piura y otras entidades gubernamentales
como PROMPERÚ.
Marketing y ventas. Se tiene como ventaja distintiva la capacidad de producir los
derivados que el mercado nacional e internacional demanda como: mucílagos o espesativos
de la algarroba, algarrobina y la harina de algarrobo. Sin embargo, como se mencionó en el
capítulo cuatro en el área de marketing y ventas el algarrobo tiene serias deficiencias la falta
de desarrollo de mercado y marketing, no logra que los derivados de la algarroba sean
eficazmente comercializados. Actualmente es vía PROMPERÚ que se promociona el
consumo externo de estos productos, y a nivel nacional los productores formales de
algarrobina y harina de algarroba se vende en locales como Wong, Metro, Totus, Plaza vea y
Vivanda.
79
Operaciones, logística e infraestructura. Como se mencionó en el punto 4.1.3, los
procesos involucrados en el desarrollo del algarrobo y sus derivados son simples, y van desde
la siembra y/o cosecha hasta el procesamiento de la pulpa de algarroba (para harina, café o
algarrobina) o procesamiento de la semilla de algarroba, para obtener el mucilago de
algarrobo, en ambos casos los procesos son simples, y actualmente en el Perú ya existen 10
empresas formalizadas dedicadas al procesamiento de la algarroba y sus derivados, sin
embargo un mayor porcentaje del fruto de la algarroba se procesa de manera informal, sin
permisos de sanidad dentro de los mismos domicilios de los agricultores.
Finanzas y contabilidad. En el análisis financiero presentando en el punto 4.1.4 no se
encontraron ventajas distintivas, lo cual se debe en gran medida a que no se tienen cifras
consolidadas. Los datos económicos encontrados para el 2014 muestran que las exportaciones
de productos derivados del algarrobo ascendieron a US$ 104 000, mientras que las
importaciones de estos productos alcanzaron los US$ 1.14 millones lo que demuestra un gran
mercado interno sin abastecer.
Aun así del estudio “Productos Industrializables De La Algarroba Peruana (Prosopis
Pallida): Algarrobina y Harina De Algarroba” realizado por la Unidad de Proyectos
Ambientales de la Universidad de Piura el 2008 se ha logrado identificar qué proyectos
dedicado a este rubro tienen un ROE de 15,92% aproximadamente
Recursos humanos. La principal competencia es que las asociaciones actuales
ubicadas en el norte del país fungen como centros de capacitación básica práctica,
cumpliendo con el rol de formar al recurso humano, tanto para el cultivo como para la
cosecha y el procesamiento. Sin embargo, no se ha identificado que se imparta capacitaciones
en otras áreas básicas para manejo de empresas, que incluya conocimientos organizacionales,
de comercialización o marketing, por lo tanto son aspectos que son necesarios desarrollar.
80
Sistemas de información y comunicaciones. El acceso a capacitación para
productores y asociaciones por parte de entidades públicas mediante el uso de medios de
comunicación más eficaces como la radio, medio de difusión mayormente utilizado en zonas
rurales crea una ventaja, el cual de alguna forma ya se encuentra comunicado, aun así como
organización aun no cuentan con un medios de comunicación formal dada la aun débil
organización que existe.
Tecnología e investigación científica. Se ha encontrado que la sinergia existente entre
agricultores, productores y comercializadores con instituciones públicas como la universidad
de Piura es una fortaleza ya que se tiene acceso a información de tecnologías nuevas
relacionadas como nuevos métodos de cultivos y cosecha, nuevos métodos de procesamiento
y nuevos productos relacionados a la algarroba que producir.
5.3 Principios Cardinales del Algarrobo en el Perú
Los principios cardinales son los cuatro ejes que se detallan a continuación:
Influencia de las terceras partes. La tendencia por lo saludable o funcional es una
motivación para que los procesadores y minoristas de productos alimenticios de origen
natural como la algarrobina puedan fomentar estrategias para ofrecer productos más sanos a
sus compradores.
Por otro lado, en lo que la participación del Estado se refiere, se identifica la
necesidad de promover acuerdos comerciales que permitan la exportación e importación de
estos productos con bajos aranceles o totalmente libres de ellos. Estas se pueden definir como
influencias positivas.
Lazos pasados y presentes. Desde la época colonial existe presión de los pobladores
por deforestar, para establecer áreas de ganadería o para obtener la madera del algarrobo
(Ministerio del Ambiente [MINAM], 2011).

81
Por otro lado la creencia de que las tierras desocupadas no tienen propietario y por
ende pueden invadirse y deforestarse, cuando en realidad son propiedad del Estado y deben
preservarse es algo común en el país, por lo que el gobierno, tomando acción sobre el tema,
tipificará como delito cualquier intento de ocupación de zonas del Estado o de terceros
(“Tipificarán como delito,” 2015). Un punto adicional a los lazos pasados que se trasladan al
presente es el consumo nacional de ciertos productos tradicionales oriundos del país, en el
caso de la costa norte, como es el caso de la Algarrobina, el King Kong y la Natilla.
Contrabalance de los intereses. La experiencia ha demostrado que se logran mejores
resultados en lo que se refiere a la implementación de nuevas tecnologías, marketing y
capacitación a través de las asociaciones que de manera independiente, debido a que solo
generaría mayores costos de inversión en estas áreas.
En estas entidades se fomenta el procesamiento, para que los productores vean
incrementar sus ingresos, comercializando algarrobina, café o harina de algarrobo y no
simplemente la fruta, que muchas veces se destina al alimento de ganado.
Conservación de los enemigos. La búsqueda de los consumidores por endulzantes
naturales ha sido aprovechada por otros tipos de mucílagos y espesativos, que tienen la
capacidad de obtener un mayor rendimiento a menos costos, por lo que la influencia de estos
competidores es importante y debe servir de motivación para incrementar el rendimiento.
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
En la Tabla 25 se han listado los intereses supremos del algarrobo en el Perú. Para
cada uno de ellos se identifica el interés que pueda tener cualquier ente relacionado, ya sea
competidor, gobierno o participantes.
5.5 Objetivos de Largo Plazo
En línea con los intereses del algarrobo se proponen los siguientes objetivos de largo
plazo (OLP):
82
• Objetivo de largo plazo 1 (OLP1). Para el año 2026, el 80% de la producción agrícola
de algarrobos será procesada generando productos con valor agregado. Hasta el año
2015, solo se procesaba el 10% de la producción agrícola total del algarrobo en el
Perú.
Tabla 25
Matriz de Intereses del Algarrobo en el Perú
Intensidad del interés

Periférico
Interés supremo Vital Importante
1. Desarrollo e
Productores Comercializadores Universidad de Piura
innovación
Procesadores Gobiernos regionales
Gobiernos locales
PNUD
MINCETUR
2. Ventas Productores PNUD Universidad de Piura
Procesadores SUNAT Gobiernos regionales
Comercializadores ADEX Gobiernos locales
Productores, procesadores y Productores, procesadores y
comercializadores en Chile* comercializadores en España*
Productores, procesadores y
comercializadores en
comercializadores en Argentina*
Portugal*
3. Rentabilidad Productores PNUD Gobiernos regionales
Procesadores Gobiernos locales
comercializadores en Chile*
Comercializadores SUNAT
comercializadores en Argentina*
Productores
4. Medio MINAM Empresa certificadora ISO
Procesadores
ambiente Produce Gobiernos regionales
Comercializadores
Nota. * interés opuesto.
• Objetivo de largo plazo 2 (OLP2). En el año 2026 se venderán US$ 3 millones al
mercado local y extranjero. En la actualidad, se desconocen las ventas totales del
sector. Sin embargo, se sabe que las exportaciones de mucílagos y espesativos de la
algarroba ascendieron a US$ 104 mil en el año 2014, mientras que las importaciones
fueron de US$ 1.1 millones, dando un indicativo del tamaño del mercado local.
83
• Objetivo de largo plazo 3 (OLP3). El rendimiento sobre patrimonio (ROE) promedio
de los actores será de 20% en el año 2026. Para el 2008 las empresas dedicadas a este
rubro tenían un ROE de15.92%.
• Objetivo de largo plazo 4 (OLP4). Para el año 2026, el 100% de la fabricación de
productos derivados del algarrobo no involucrará emisiones tóxicas, ni afectará el
ecosistema del bosque seco. En la actualidad no se toman en cuenta actividades de
cuidado medioambiental.
5.6 Conclusiones
Desarrollo e innovación, ventas y rentabilidad son los intereses supremos
identificados para la consecución de la visión del algarrobo en el Perú. Las potencialidades
para del algarrobo han permitido determinar los core competence, los cuales en conjunto con
los principios cardinales lograron delimitar los objetivos de largo plazo al 2026.
La Matriz IO permitió identificar el grado de involucramiento de los diferentes
stakeholders relacionados de acuerdo al tipo de interés, con esto se determina que existen
organismos gubernamentales y no gubernamentales cuya interacción y apoyo es vital para la
organización.
84
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La Matriz FODA se muestra en la Tabla 26, donde a partir de las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades se han delineado las estrategias para el algarrobo. Estas
estrategias le permitirán alcanzar los objetivos de largo plazo que se han definido, logrando la
visión que se tiene para el año 2026. Las estrategias que se han identificado en la matriz
FODA son externas alternativas y específicas, en total se han identificado 14 estrategias a
aplicarse, de las cuales, 8 pertenecen a las estrategias FO (Fortaleza - Oportunidad) que
tienen el fin de explotar las fortalezas para obtener ventajas de las oportunidades, una a las
estrategias FA ( Fortaleza- Amenaza) que tienen el fin de utilizar las fortalezas para
neutralizar las amenazas, dos pertenecen a las estrategias DO (Debilidad- Oportunidad) cuyo
propósito es mejorar las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades y tres que
pertenecen a las estrategias DA (Debilidad- Amenaza) con el fin de mejorar las debilidades y
evitar las amenazas. A continuación se presentan las estrategias por cuadrante:
Estrategias FO (Fortaleza - Oportunidad)
1. Suscribir alianzas con PROMPERU con el fin de mejorar las competencias de
exportación del algarrobo (F1, F3, O2, O5, O6 y O8).
2. Lograr acuerdos de cooperación estratégica con la ONU mediante la FAO y el PNUD
para la implementación de programas de desarrollo del algarrobo (F1, F3, O2, O5, O6
y O8).
3. Integrar a los productores, procesadores y comercializadores de los derivados de la
algarroba para hacer sostenible la tasa de rendimiento económico (F1, F2, F3, O3, O4
y O5).
4. Duplicar la participación en el mercado de exportación a Estados Unidos del mucílago
de algarroba (F1, F3, F4, O1, O2, O3, O4 y O8).

85
5. Replicar el proceso de obtención del mucilago de algarroba de España (país líder) (F3,
O4, O6 y O8).
6. Posicionar en el mercado interno de consumidores de productos naturales y oriundos,
el consumo de derivados del algarrobo (F1, F2, F4, O4, O5 y O8).
7. Incrementar la participación en el mercado europeo del algarrobo (F2, F3, O1, O2,
O3, O4 y O7).
8. Desarrollar nuevos productos finales de consumo directo a partir de los derivados de
la algarroba (F1, F3, F4, O4 y O5).
Estrategias FA (Fortaleza- Amenaza)
1. Crear alianzas con MINAM para promover la protección de los bosques secos (F2,
A3, A4).
Estrategias DO (Debilidad- Oportunidad)
1. Generar alianzas con UDEP y el CITE para potenciar políticas en I&D (D5, D6, O3 y
O6).
2. Incentivar la agrupación de empresas familiares agroindustriales de la costa norte
bajo una gerencia organizada centralizada en Piura. (D1, D2, D3, D4, O3 y O5)
Estrategias DA (Debilidad- Amenaza)
1. Posicionar los productos derivados del algarrobo en Ferias internacionales de
alimentación (D1 y O3)
2. Asociar nuestra imagen con promoción y mejora del medio ambiente (D1, D2, D6)
3. Generar mayor penetración en el mercado fomentando el uso del e -commerce (D1,
D2, D3 y A4)
86
Tabla 26
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F1 Acceso a tecnologías básicas para el procesamiento de la algarroba a: café, harina, D1 Falta de conocimiento en gestión empresarial, fundamental para el
algarrobina y mucilago desarrollo económico con el fin de llevar a cabo procesos totalmente
planificados.
F2 Rendimiento del cultivo del algarrobo alto debido a suelos apropiados para el cultivo D2 No existe representante oficial de los productores y comercializadores
(propiedades edafológicas) de productos derivados del algarrobo.
F3 Grandes volumen de producción producto de las extensas áreas del bosque seco de la costa D3 Balanza comercial negativa de las importaciones y exportaciones de la
norte. algarroba y sus derivados.
F4 Sinergia existente entre agricultores, productores y comercializadores con instituciones D4 Poca investigación de desarrollo de nuevos productos derivados del
gubernamentales y no gubernamentales consiguiendo acceso a capacitaciones algarrobo.
F5 Capacidad de exportación a principales países importadores de la algarroba y sus derivados D5 Alto grado de informalidad en los procesos aplicados a la manufactura
de los productos derivados del algarrobo.
F6 Disponibilidad de semillas e insumos agrícolas para la producción de algarroba
Oportunidades FO: Explote DO: Busque
O1 Producción de países líderes ha decrecido FO1 Suscribir alianzas con PROMPERU con el fin de mejorar las competencias de exportación DO1 Generar alianzas con UDEP y el CITE para potenciar políticas en I&D
del algarrobo (F1, F3, O2, O5, O6 y O8). (D5, D6, O3 y O6).
O2 Tratados de Libre Comercio FO2 Lograr acuerdos de cooperación estratégica con la ONU mediante la FAO y el PNUD para DO2 Incentivar la agrupación de empresas familiares agroindustriales de la
la implementación de programas de desarrollo del algarrobo (F1, F3, O2, O5, O6 y O8). costa norte bajo una gerencia organizada centralizada en Piura. (D1,
D2, D3, D4, O3 y O5)
O3 Mayor demanda de alimentos de origen natural FO3 Integrar a los productores, procesadores y comercializadores de los derivados de la
algarroba para hacer sostenible la tasa de rendimiento económico (F1, F2, F3, O3, O4 y
O5).
O4 Desarrollo de tecnología agrícola por parte de PNUD FO4 Duplicar la participación en el mercado de exportación a Estados Unidos del mucílago de
y Universidad de Piura, con instituciones del Estado algarroba (F1, F3, F4, O1, O2, O3, O4 y O8).
para canalizarla
O5 Fenómeno de El Niño que permitirá la reforestación FO5 Replicar el proceso de obtención del mucilago de algarroba de España (país líder) (F3, O4,
de bosques O6 y O8).
O6 Desarrollo de nuevos productos altamente rentables FO6 Posicionar en el mercado interno de consumidores de productos naturales y oriundos, el
para mercados ya consolidados consumo de derivados del algarrobo (F1, F2, F4, O4, O5 y O8).
FO7 Incrementar la participación en el mercado europeo del algarrobo (F2, F3, O1, O2, O3, O4 y
O7).
FO8 Desarrollar nuevos productos finales de consumo directo a partir de los derivados de la
algarroba (F1, F3, F4, O4 y O5).
Amenazas FA: Confrontar DA: Evite
A1 Falta de políticas agroexportadoras de largo plazo FA1 Crear alianzas con MINAM para promover la protección de los bosques secos (F2, A3, DA1 Posicionar los productos derivados del algarrobo en Ferias
A4). internacionales de alimentación (D1 y O3)
A2 Desaceleración del consumo privado DA2 Asociar nuestra imagen con promoción y mejora del medio ambiente
(D1, D2, D6)
A3 Deforestación del bosque seco DA3 DA3. Generar mayor penetración en el mercado fomentando el uso del
e -commerce (D1, D2, D3 y A4)
A4 Penetración limitada de tecnologías de la información
y comunicación
87
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La MPEYEA permite determinar la postura estratégica más apropiada para la
organización, mediante la combinación de sus dos ejes que combinan factores relativos a la
industria (i.e., fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan
factores relativos a la organización (i.e., fortaleza financiera y ventaja competitiva), que
forman cuatro cuadrantes y cada uno está asociado con una postura estratégica básica. Estas
posturas son las siguientes: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, o (d) competitiva
(D’Alessio, 2008).
En la Tabla 27 se presenta la Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(MPEYEA), según la cual se puede observar que la industria del algarrobo se encuentra
ubicada en un contexto competitivo del mercado. En cuanto a los factores de la organización
internos, tanto la fortaleza financiera como las ventajas competitivas se encuentran
relativamente por debajo de la fortaleza de la industria y de la estabilidad del entorno. Los
valores obtenidos para fortaleza financiera y valor competitiva son de 2,89 y -2,89,
respectivamente y los obtenidos para la fortaleza de la industria y estabilidad del entorno son
de 3.67 y -3.5
Luego, en la Figura 13 se presenta el gráfico de la MPEYEA, donde se puede
observar que el vector resultante de la interacción de los cuatros factores determinantes tiene
un valor pequeño (0.78, -0.61), situándolo en el cuadrante denominado competitivo, lo que
indica que puede hacer las cosas mejor que sus competidores y las estrategias que mejor se
adaptan a este tipo de organización son las de fusión concéntrica, fusión conglomerada,
reconversión y diferenciación.
88
Tabla 27
Matriz PEYEA
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Valor

1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 3
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólido 2
4. Capital requerido vs. capital
Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
disponible
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
6. Facilidad de salida del
Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 3
mercado
7. Riesgo involucrado en el
Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
negocio
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 4 Prom
9. Economías de escala y de
Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 2 2.89
experiencia
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 2
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 4
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 4
4. Ciclo de reemplazo del
Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 2
producto
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
6. Utilización de la capacidad
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
de los competidores
7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4 Prom
8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4 -2.89
9. Velocidad de introducción de
Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2 3.11
nuevos productos
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 3
5. Utilización de los recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 5
6. Intensidad de Capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
7. Facilidad de entrada al
Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 4
mercado
8. Productividad / Utilización
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3 Prom
de la capacidad
9. Poder de negociación de los
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3 3.67
productores
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1. Cambio tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 4
2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeño 4
4. Rango de precios de
Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 2
productos competitivos
5. Barreras de entrada al
Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 4
mercado
6. Rivalidad/Presión
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2 Prom
competitiva
7. Elasticidad de precios de la
Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 0 -3.50
demanda
8. Presión de los productos
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2 2.50
sustitutos
89
Figura 13. Gráfico de la MPEYEA.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La Matriz Boston Consulting Group, que se muestra en la Figura 14, permite ver que
los cuatro principales productos derivados del algarrobo: (a) algarrobina, (b) harina, (c) café y
(d) algarrobina se encuentran en un mercado mundial de rápido crecimiento, que hasta el
momento no se ha concretado porque los principales productores han disminuido su
participación. Sin embargo, se considera que existe potencial para que el consumo mundial
pueda crecer, ya que es un producto de origen natural. Dentro de este contexto, el algarrobo
en el Perú tiene muy baja participación, ya que su producción se queda en muchos casos sin
comercializar. Los resultados de la Figura 15 muestran la necesidad de implementar
estrategias externas alternativas intensivas para todos los productos derivados del algarrobo
como penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos.

90
Figura 14. Matriz Boston Consulting Group (MBCG).
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
La MIE presentada en la Figura 15 se han plasmado los resultados obtenidos en la
valoración de las matrices EFE (2.64) y EFI (2.56), donde de las nueve celdas de la matriz, el
algarrobo se ubica en la quinta celda es decir la región dos y que sugiere estrategias de
retener y mantener la posición actual, en función de desarrollar selectivamente los productos
de la algarroba y sus derivados. Se tiene la posibilidad de aprovechar más las oportunidades
presentes en el entorno. Esta situación lleva a recomendar la implementación de las siguientes
estrategias alternativas externas: penetración de mercados y desarrollo de productos y
desarrollo de mercado.
Figura 15. Matriz Interna - Externa.

91
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
La MGE que se presenta en la Figura 16 permite ver que el algarrobo en el Perú se
ubica en el cuadrante II, tiene una posición competitiva débil en un mercado con alto
potencial de crecimiento, que tampoco se ha dado porque los principales productores han
mermado su oferta, ya que sus gobiernos les han quitado los subsidios. Por tal, para mejorar
la posición competitiva y lograr una mayor aproximación al mercado, la organización
requiere primero tener la capacidad para atender un mayor mercado y eso lo logra con la
implementación de estrategias intensivas como desarrollo de mercados, penetración en el
mercado y desarrollo de productos, además de estrategias de integración considerando a la
integración horizontal y finalmente, estrategias defensivas que incluye la liquidación.
Figura 16. Matriz de la Gran Estrategia.
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Los resultados de la Matriz FODA, Matriz PEYEA, Matriz BCG, Matriz Interna y Externa y
Matriz Gran Estrategia se agrupan en la Tabla 28. Con esta herramienta se logra retener
nueve estrategias, cuyas repeticiones sumaron mayor valor, los mayores valores obtenidos
van desde tres a cinco para esta matriz, estas estrategias llegaran a formar parte de las
92
Tabla 28
Matriz de Decisión Estratégica
Estrategias Externas Alternativas Especificas Estrategias Externas FODA PEYEA BCG IE GE Total
Alternativas Genéricas
E1 Suscribir alianzas con PROMPERU con el fin de mejorar las competencias de exportación de Intensiva de penetración X X X X 4
exportación del algarrobo (F1, F3, O2, O5, O6 y O8). al mercado
E2 Lograr acuerdos de cooperación estratégica con la ONU mediante la FAO y el PNUD para la Intensiva de desarrollo de X X 2
implementación de programas de desarrollo del algarrobo (F1, F3, O2, O5, O6 y O8). producto
E3 Integrar a los productores, procesadores y comercializadores de los derivados de la algarroba para hacer Aventura conjunta X X X X 4
sostenible la tasa de rendimiento económico (F1, F2, F3, O3, O4 y O5).
E4 Duplicar la participación en el mercado de exportación a Estados Unidos del mucilago de algarroba (F1, Intensiva de penetración X X X 3
F3, F4, O1, O2, O3, O4 y O8). al mercado
E5 Replicar el proceso de obtención del mucilago de algarroba de España (país líder) (F3, O4, O6 y O8). Intensiva de desarrollo de X X 2
producto
E6 Posicionar en el mercado interno de consumidores de productos naturales y oriundos, el consumo de Intensiva de penetración X X X X 4
derivados del algarrobo (F1, F2, F4, O4, O5 y O8). al mercado
E7 Incrementar la participación en el mercado europeo del algarrobo (F2, F3, O1, O2, O3, O4 y O7). Intensiva de desarrollo de X X 2
mercado
E8 Desarrollar nuevos productos finales de consumo directo a partir de los derivados de la algarroba (F1, F3, Intensiva de desarrollo de X X X X X 5
F4, O4 y O5). producto
E9 Generar alianzas estratégicas con UDEP y el CITE para potenciar políticas en I&D (D5, D6, O3 y O6). Intensiva de desarrollo de X X X X X 5
producto
E10 Incentivar la agrupación de empresas familiares agroindustriales de la costa norte bajo una gerencia Aventura conjunta X X X X 4
organizada centralizada en Piura. (D1, D2, D3, D4, O3 y O5)
E11 Crear alianzas estratégicas con MINAM para promover la protección de los bosques secos (F2, A3, A4). Intensiva de desarrollo de X X X 3
producto
E12 Posicionar los productos derivados del algarrobo en Ferias internacionales de alimentación (D1 y O3) Intensiva de penetración X X X X 4
al mercado
E13 Asociar nuestra imagen con promoción y mejora del medio ambiente (D1, D2, D6) Intensiva de penetración X X 2
al mercado
E14 Generar mayor penetración en el mercado fomentando el uso del e -commerce (D1, D2, D3, A4 y A4) Intensiva de penetración X X 2
al mercado
93
estrategias secundarias de contingencias denominadas de tercer grupo por no repetirse más de
tres veces en la evaluación de la MDE.
Seguidamente con estas nueve estrategias realizaremos un nuevo análisis en la matriz
cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE).
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) es la primera
herramienta del proceso estratégico con corte cuantitativo. Es por ello que permite un análisis
objetivo, para eliminar las estrategias que obtienen menos de 5.00. Pero además, ayuda a
identificar las prioridades al momento de la implementación (D’Alessio, 2013). Los
resultados de la Tabla 29 indican que debe continuarse el análisis del proceso estratégico con
siete estrategias, quedando dos estrategias secundarias de contingencia llamadas de segundo
de grupo. El puntaje de atractividad (PA) y total de puntaje de atractividad (TPA) asignada a
cada estrategia se puede observar en la Tabla 29.
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Más adelante, en la Tabla 30 se visualiza la Matriz de Rumelt, en la cual se evalúa si
las estrategias planteadas son factibles, consistentes, consonantes u otorgan ventaja. Del
análisis se desprende que todas las estrategias cumplen con el criterio de Rumelt y
continuaran el filtro.
6.9 Matriz de Ética (ME)
La Matriz de Ética se presenta en la Tabla 31, donde se evalúa si las estrategias
provenientes de la matriz de Rumelt con los criterios de derechos, justicia y utilitarismo de
esta se observa que las nueve estrategias analizadas promueven los derechos de los seres
humanos, así como son justas para la distribución de los recursos entre todos los actores, con
equidad y compensando apropiadamente el trabajo. Además son excelentes para los fines
estratégicos que se han definido en este planeamiento.

94
Tabla 29o
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
Duplicar la participación en
agroindustriales de la costa
interno de consumidores de
consumo directo a partir de
Incentivar la agrupación de
potenciar políticas en I&D.
organizada centralizada en
derivados del algarrobo en

PROMPERU con el fin de
MINAM para promover la

el mercado de exportación
Integrar a los productores,
protección de los bosques
Ferias internacionales de
mejorar las competencias
derivados de la algarroba
Posicionar en el mercado
comercializadores de los
Posicionar los productos

oriundos, el consumo de
derivados del algarrobo.
para hacer sostenible la
norte bajo una gerencia

mucílago de algarroba
UDEP y el CITE para

Suscribir alianzas con
productos naturales y
a Estados Unidos del
Generar alianzas con

productos finales de
empresas familiares
tasa de rendimiento
de exportación del
Desarrollar nuevos
los derivados de la
Crear alianzas con

procesadores y
alimentación
económico
algarrobo.
algarroba.
secos.
Piura.
E1 E3 E4 E6 E8 E9 E10 E11 E12
Oportunidades Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Producción de países líderes ha decrecido 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36 4 0.48
Tratados de Libre Comercio 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52 2 0.26 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 1 0.13
Mayor demanda de alimentos de origen natural 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36
Desarrollo de tecnología agrícola por parte de PNUD y Universidad de Piura, con 0.13 2 0.26 2 0.26 2 0.26 2 0.26 3 0.39 4 0.52 2 0.26 2 0.26 3 0.39
instituciones del Estado para canalizarla
Fenómeno de El Niño que permitirá la reforestación de bosques 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20 2 0.10
Desarrollo de nuevos productos altamente rentables para mercados ya consolidados 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26 3 0.39 2 0.26
Amenazas - - - - 0 - 0 - -
Falta de políticas agroexportadoras de largo plazo 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32 1 0.08
Desaceleración del consumo privado 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 3 0.27 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09
Deforestación del bosque seco 0.1 3 0.3 3 0.30 3 0.3 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30 4 0.40 1 0.10
Penetración limitada de tecnologías de la información y comunicación 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Fortalezas - - - - 0 - 0 - -
Acceso a tecnologías básicas para el procesamiento de la algarroba a: café, harina, 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18
algarrobina y mucilago
Rendimiento del cultivo del algarrobo alto debido a suelos apropiados para el cultivo 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 3 0.36
(propiedades edafológicas)
Grandes volumen de producción producto de las extensas áreas del bosque seco de la 0.1 3 0.3 3 0.30 3 0.3 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30
costa norte.
Sinergia existente entre agricultores, productores y comercializadores con instituciones 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
gubernamentales y no gubernamentales consiguiendo acceso a capacitaciones
Capacidad de exportación a principales países importadores de la algarroba y sus 0.1 2 0.2 2 0.20 2 0.2 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30
derivados
Disponibilidad de semillas e insumos agrícolas para la producción de algarroba 0.1 3 0.3 3 0.30 3 0.3 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Debilidades 0 0 - - - - - 0 - 0 - -
Falta de conocimiento en gestión empresarial, fundamental para el desarrollo 0.1 3 0.3 3 0.30 3 0.3 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20
económico con el fin de llevar a cabo procesos totalmente planificados.
No existe representante oficial de los productores y comercializadores de productos 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16
derivados del algarrobo
Balanza comercial negativa de las importaciones y exportaciones de la algarroba y sus 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16
derivados.
Poca investigación de desarrollo de nuevos productos derivados del algarrobo. 0.1 3 0.3 1 0.10 3 0.3 3 0.30 3 0.30 4 0.40 1 0.10 3 0.30 3 0.30
Alto grado de informalidad en los procesos aplicados a la manufactura de los productos 0.1 2 0.2 2 0.20 2 0.2 2 0.20 2 0.20 3 0.30 1 0.10 2 0.20 3 0.30
Puntaje Total 2.00 5.82 5.54 5.69 5.56 5.95 6.34 4.86 5.87 4.78
Nota. PA = Puntaje de Atractividad; 4 = Muy atractiva; 3 = Atractiva; 2 = Algo atractiva; 1 = Sin atractivo; TPA = Total Puntaje de Atractividad. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson
95
Tabla 30
Matriz de Rumelt
Pruebas
Estrategias Específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja ¿Se
acepta?
E1 Suscribir alianzas con SI SI SI SI SI
PROMPERU con el fin de
mejorar las competencias de
exportación del algarrobo
E3 Integrar a los productores, SI SI SI SI SI
procesadores y
comercializadores de los
derivados de la algarroba para
hacer sostenible la tasa de
rendimiento económico.
E4 Duplicar la participación en el SI SI SI SI SI
mercado de exportación a
Estados Unidos del mucílago de
algarroba.
E6 Posicionar en el mercado SI SI SI SI SI
interno de consumidores de
productos naturales y oriundos,
el consumo de derivados del
algarrobo.
E8 Desarrollar nuevos productos SI SI SI SI SI
finales de consumo directo a
partir de los derivados de la
algarroba.
E9 Generar alianzas con UDEP y el SI SI SI SI SI
CITE para potenciar políticas en
I&D
E11 Crear alianzas con MINAM SI SI SI SI SI
para promover la protección de
los bosques secos
96
Tabla 31
Matriz de Ética
E1 E3 E4 E6 E8 E9 E11
Derecho Suscribir alianzas con Integrar a los productores, Duplicar la participación en el Posicionar en el mercado Desarrollar nuevos Generar alianzas Crear alianzas con MINAM
PROMPERU con el fin de procesadores y mercado de exportación a interno de consumidores de productos finales de estratégicas con UDEP y el para promover la
mejorar las competencias comercializadores de los Estados Unidos del mucílago de productos animales y oriundos, consumo directo a partir de CITE para potenciar protección de los bosques
de exportación del derivados de la algarroba para algarroba el consumo de derivados del los derivados de la políticas en I&D secos.
algarrobo hacer sostenible la tasa de algarrobo algarroba
rendimiento económico
Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N
Impacto en el derecho a la propiedad N N N N P P P
Impacto en el derecho al libre N N N N N N N
pensamiento
Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N
Impacto en el derecho a la libertad de N N N N N N N
la conciencia
Impacto en el derecho a hablar N N N N N N N
libremente
Impacto en el derecho al debido N N N N N N N
proceso
Justicia
Impacto en la distribución J J J J N N N
Equidad en la administración N J N J J J J
Normas de compensación J J J J J J J
Utilitarismo
Fines y resultados estratégicos E E N E E E E
Medios estratégicos empleados E E N E E E E
Nota. Derechos: P=Promueve, N=Neutral, V= Viola; Justicia J= Justo, N=Neutro, I= Injusto; Utilitarismo E=Excelentes, N= Neutro, P= Perjudicial.
.
97
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
En la Tabla 32 se presentan las 7 estrategias retenidas y las 7 de contingencia
encontradas.
Tabla 32gencia
Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias Retenidas
E1. Suscribir alianzas con PROMPERU con el fin de mejorar las competencias de exportación del algarrobo.
E3. Integrar a los productores, procesadores y comercializadores de los derivados de la algarroba para hacer
sostenible la tasa de rendimiento económico.
E4. Duplicar la participación en el mercado de exportación a Estados Unidos del mucílago de algarroba.
E6. Posicionar en el mercado interno de consumidores de productos naturales y oriundos, el consumo de derivados
del algarrobo.
E8. Desarrollar nuevos productos finales de consumo directo a partir de los derivados de la algarroba.
E9. Generar alianzas con UDEP y el CITE para potenciar políticas en I&D.
E11. Crear alianzas con MINAM para promover la protección de los bosques secos.
Estrategias de contingencia
E2. Lograr acuerdos de cooperación estratégica con la ONU mediante la FAO y el PNUD para la implementación
de programas de desarrollo del algarrobo.
E5. Replicar el proceso de obtención del mucílago de algarroba de España (país líder)
E7. Incrementar la participación en el mercado europeo del algarrobo
E10. Incentivar la agrupación de empresas familiares agroindustriales de la costa norte bajo una gerencia
organizada centralizada en Piura.
E12. Posicionar los productos derivados del algarrobo en Ferias internacionales de alimentación.
E13. Asociar nuestra imagen con promoción y mejora del medio ambiente
E14. Generar mayor penetración en el mercado fomentando el uso del e –commerce.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Luego de que se han definido las estrategias que se retendrán, es importante analizar
si contribuyen o no al logro de los objetivos de largo plazo (OLP) que fueron definidos en el
Capítulo V. En la Tabla 33 se ve a cuáles OLP contribuye cada una de las estrategias y es
notorio que todas llevan al logro de dos o más objetivos, mostrando que se hará un uso
eficiente de los recursos. En función de estos resultados se recomienda la implementación de
todas las estrategias que han sido evaluadas.
Existen tres estrategias que inciden de manera directa en el OLP1, cuatro en el OLP 2,
dos en el OLP3 y cuatro en el OLP4.

98
Tabla 33
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Objetivos de largo plazo

Estrategias OLP1. Para el año 2026, el OLP2. En el año 2026 se venderán OLP3. El rendimiento OLP4. Para el año 2026,
80% de la producción US$ 3 millones, en conjunto al sobre patrimonio el 100% de la fabricación
agrícola de algarrobos será mercado local y extranjero. Se conoce (ROE) promedio de los de productos derivados
procesada generando que las exportaciones de mucílagos y actores será de 20% en del algarrobo no
productos con valor espesativos de la algarroba el año 2026. Para el involucrará emisiones
agregado. Hasta el año ascendieron a US$ 104 mil en el año 2008 las empresas tóxicas, ni afectará el
2015, solo se procesaba el 2014, mientras que las importaciones dedicadas a este rubro ecosistema del bosque
10% de la producción fueron de US$ 1.1 millones, dando un tenían un ROE seco. En la actualidad no
agrícola total del algarrobo indicativo del tamaño del mercado. de15.92%. se toman en cuenta
en el Perú. actividades de cuidado
medioambiental
E1 Suscribir alianzas con PROMPERU con el fin de
mejorar las competencias de exportación del X X
algarrobo
E3 Integrar a los productores, procesadores y
comercializadores de los derivados de la algarroba X
X
para hacer sostenible la tasa de rendimiento
económico
E4 Duplicar la participación en el mercado de
exportación a Estados Unidos del mucílago de X
algarroba.
E6 Posicionar en el mercado interno de consumidores
de productos naturales y oriundos, el consumo de X X
E8 Desarrollar nuevos productos finales de consumo
directo a partir de los derivados de la algarroba X X
E9 Generar alianzas con UDEP y el CITE para

X X
potenciar políticas en I&D
E11 Crear alianzas con MINAM para promover la
protección de los bosques secos X X
99
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
En preparación a la etapa de implementación de este plan estratégico se adelanta la
posible reacción que tendrán los competidores, que se refiere al algarrobo en España y
Portugal. Se observa en la Tabla 34 que buscarán capacitar a los actores de su cadena
productiva, brindándoles tecnología de punta, ya sea desarrollada internamente o importada.
La prioridad es lograr rendimientos y generar productos con valor agregado para ser
competitivos internacionalmente.
Tabla 34 Posibilidades de los Competidores
Matriz de Posibilidades de los Competidores
Estrategias Valencia (España) Algarve (Portugal)

E1 Suscribir alianzas con PROMPERU Colocar marca país a la Colocar marca país a la algarroba y
con el fin de mejorar las algarroba y enfocarse en su enfocarse en su procesamiento
competencias de exportación del procesamiento
algarrobo
E3 Integrar a los productores, Mejorar las competencias de Mejorar las competencias de las
procesadores y comercializadores de las actuales asociaciones actuales asociaciones
los derivados de la algarroba para
hacer sostenible la tasa de
rendimiento económico
E4 Duplicar la participación en el Incrementar su exportación los Incrementar su exportación los
mercado de exportación a Estados Estados Unidos Estados Unidos
Unidos del mucílago de algarroba
E6 Posicionar en el mercado interno de Participar proyectos de Promover I&D para el algarrobo
consumidores de productos investigación conjunta dentro del país.
naturales y oriundos, el consumo de
E8 Desarrollar nuevos productos finales Replicar la estrategia peruana Promover la investigación en mayor
de consumo directo a partir de los cantidad de productos
derivados de la algarroba
E9 Generar alianzas con UDEP y el Indiferente Indiferente
CITE para potenciar políticas en
I&D
E11 Crear alianzas con MINAM para Indiferente Indiferente
promover la protección de los
bosques secos (F2, A3, A4).
6.13 Conclusiones
Con el proceso estratégico se propusieron 14 estrategias, de las cuales se ha decidido
retener siete y mantener siete de contingencia, para alcanzar los objetivos de largo plazo, en
el año 2026. Tenemos en total tres estrategias del tipo intensivas de penetración de mercado,
tres del tipo intensiva de desarrollo de producto, una del tipo aventura conjunta.
100
Capítulo VII: Implementación Estratégica
7.1 Objetivos de Corto Plazo
En la Tabla 35 se presentan los objetivos de corto plazo (OCP) para el algarrobo en el
Perú, en función de los OLP ya definidos.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Luego de haber definido los objetivos de corto plazo corresponde identificar los
recursos tangibles, intangibles y humanos que se requieren para poder lograrlos. Toca a la
asociación de algarrobos de la costa norte, tomar protagonismo, liderazgo y proveer estos
recursos de manera oportuna y en las cantidades requeridas, ya que de no hacerlo se ponen en
riesgo los intereses trazados, la Tabla 36 muestra los recursos asignados a los OCP del
algarrobo.
7.3 Políticas de cada Estrategia
A continuación, se detallan las políticas del algarrobo en el Perú. Estas se encuentran
alineadas con los valores y el código de ética que se han definido en el Capítulo II.
Posteriormente, en la Tabla 36 se cruzan las estrategias retenidas con estas políticas
analizando la relación entre ellas.
• Política 1 (P1): Cumplir con las normas técnicas nacionales e internacionales, para
tener productos de calidad internacional.
• Política 2 (P2): Aplicar procesos que permitan un aprovechamiento sostenible de
recursos naturales y de protección del medio ambiente.
• Política 3 (P3): Incentivar la investigación y el desarrollo de nuevos productos
• Política 4 (P4): Promover el desarrollo social de sostenible.
• Política 5 (P5): Implementar un ciclo de mejora continua para garantizar la
rentabilidad, competitividad y mayor comercialización.

101
Tabla 35
OCP del Algarrobo en el Perú
O. Corto plazo Objetivos de corto plazo
OLP1. OCP1.1 Desde el 2016 al 2018 se habrá logrado procesar el 20% de la producción agrícola de algarrobas del Perú.
A1.1.1 Implementación de plantas de procesamiento de algarrobos Piura.
Para el año A1.1.2 Obtención de tecnología para el procesamiento de calidad.
2026, el 80% de A1.1.3 Innovación e intercambio de conocimientos con países líderes.
la producción A1.1.4 Capacitación y especialización en el procesamiento de la algarroba para los procesadores asociados
agrícola de A1.1.5 Investigación permanente de nuevas tecnologías utilizadas para la producción de goma o mucilagos de Algarrobo.
algarrobos será A1.1.6 Liderar campañas informativas sobre los beneficios de generar productos de valor agregado.
procesada OCP1.2 Desde el 2016 al 2018 se habrá asociado el 35% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba del Perú con el fin de generar la cadena
generando de valor del algarrobo.
productos con A1.2.1 Adhesión voluntaria y abierta de los productores, procesadores y comercializadores de la localidad de Piura para formar parte de la cadena productiva de los
valor agregado. derivados del algarrobo.
Hasta el año A1.2.2 Obtención de materiales e insumos de manera más económica mediante la agrupación.
2015, solo se A1.2.3 Trabajo en conjunto entre productores, comercializadores y especialistas en producción y promoción a nivel internacional de alimentos.
procesaba el OCP1.3 Desde el 2019 al 2021 se habrá logrado procesar el 40% de la producción agrícola de algarrobas del Perú.
10% de la A1.3.1 Introducción de nuevas tecnologías que contribuyan a un procesamiento rápido y de calidad en Lambayeque y Tumbes.
producción A1.3.2 Implementación de plantas de procesamiento de algarrobos en Lambayeque y Tumbes.
agrícola total del A1.3.3 Innovación e intercambio de conocimientos con Piura, que ya habrá ganado experiencia.
algarrobo en el A1.3.4 Intercambio de conocimiento con Países Líderes.
Perú. A1.3.5 Investigación permanente de nuevas tecnologías utilizadas para la producción de goma o mucilagos de Algarrobo
A1.3.6 Desarrollo de nuevos productos procesados (licores de algarrobo, dulces de algarrobo en combinación con otros frutos, y otros de consumo directo).
OCP1.4 Desde el 2019 al 2021 se habrá asociado el 60% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba del Perú con el fin de generar la cadena
de valor del algarrobo.
A1.4.1 Adhesión voluntaria y abierta de los productores, procesadores y comercializadores de Lambayeque y Tumbes para formar parte de la cadena productiva de
los derivados del algarrobo.
A1.4.2 Obtención de materiales e insumos de manera más económica mediante la agrupación para nuevos centros operativos creados.
A1.4.3 Foros de trabajo entre productores, procesadores y comercializadores con autoridades gubernamentales y no gubernamentales.
OCP1.5 Desde el 2022 al 2024 se habrá logrado procesar el 60% de la producción agrícola de algarrobas del Perú.
A1.5.1 Utilizar tecnologías de vanguardia que aseguren la calidad de los derivados de la algarroba en el Perú
A1.5.2 Investigación permanente de nuevas tecnologías utilizadas para la producción de goma o mucilagos de Algarrobo
A1.5.3 Desarrollo de nuevos productos procesados (licores de algarrobo, dulces de algarrobo en combinación con otros frutos, y otros de consumo directo).
OCP1.6 Desde el 2022 al 2024 se habrá asociado el 80% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba del Perú con el fin de generar la cadena
A1.6.1 Obtención de materiales, insumos y capacitaciones de manera más económica mediante la agrupación a todos los participantes.
A.1.6.2 Trabajo en conjunto entre productores, comercializadores y especialistas en producción y promoción a nivel internacional de alimentos
OCP1.7. Desde el 2025 al 2026 se habrá logrado procesar el 80% de la producción agrícola de algarrobas del Perú.
A1.7.1 Consolidación en la producción de los mucilagos
A1.7.2 Reconocimiento de nuevos productos derivados de la algarroba para consumo final (licores, dulces, y otros de consumo directo)
OCP1.8. Desde el 2025 al 2026 se habrá asociado el 90% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba en el Perú con el fin de generar la
cadena de valor del algarrobo.
A1.8.1 Adhesión voluntaria y abierta de los productores, procesadores y comercializadores de la localidad de Piura para formar parte de la cadena productiva de los
A1.8.2 Obtención de materiales, insumos y capacitaciones de manera más económica mediante la agrupación a todos los participantes.
A1.8.3 Foros de métodos de comercialización y exportación con autoridades gubernamentales y no gubernamentales.
OLP2. OCP 2.1. Desde el 2016 al 2018 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 1.0MM producto de abastecer al mercado interno (US$ 250,000) y
mercado externo (US$750,000).
En el año 2026 A 2.1.1 Promoción del algarrobo y sus derivados a nivel internacional
se venderán US$ A 2.1.2 Participación en las ferias internacionales de alimentos naturales y ecológicos
3 millones, en A 2.1.3 Adecuación de la producción a la demanda externa
conjunto al A 2.1.4 Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los rivales.
mercado local y A 2.1.5 Creación de almacenes de productos terminados
extranjero. Se A 2.1.5 Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales.
conoce que las OCP 2.2. Desde el 2019 al 2020 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 1.5 MM producto de abastecer al mercado interno (US$ 300,000) y
exportaciones de mercado externo (US$ 1.2MM).
mucílagos y A 2.2.1 Promoción de los beneficios en la salud del consumo del algarrobo y sus derivados a nivel internacional
espesativos de la A 2.2.2 Participación en las ferias de alimentos naturales y ecológicos
algarroba A 2.2.3 Adecuación de la producción a la demanda externa tanto en cantidad como en calidad.
ascendieron a A 2.2.4 Obtención de la certificación de la FDA para exportar al algarrobo y sus derivados.
US$ 104 mil en A 2.2.5 Investigación y desarrollo de nuevos productos.
el año 2014, OCP 2.3. Desde el 2021 al 2022 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 2.0 MM producto de abastecer al mercado interno (US$ 400,000) y
mientras que las mercado externo (US$ 1.6MM).
importaciones A 2.3.1 Promoción de los beneficios en la salud del consumo del algarrobo y sus derivados a nivel internacional
fueron de US$ A 2.3.2 Participación en las ferias de alimentos naturales y ecológicos
1.1 millones, A 2.3.3 Adecuación de la producción a la demanda externa tanto en cantidad como en calidad.
dando un A 2.3.4 Obtención de la certificación de la FDA para exportar el algarrobo y sus derivados.
indicativo del A 2.3.5 Investigación y desarrollo de nuevos productos.
tamaño del OCP 2.4. Desde el 2023 al 2024 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 2.5 MM producto de abastecer al mercado interno (US$ 500,000) y
mercado. mercado externo (US$ 2.0MM).
A 2.4.1 Promocionar los beneficios del consumo de los productos derivados del algarrobo a nivel nacional.
A 2.4.2 Determinar la real demanda interna
A 2.4.3 Incorporación de sistemas de distribución al por mayor en el interior del país.
A 2.4.4 Adecuación de la producción a la demanda interna
OCP 2.5. Desde el 2025 al 2026 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 3 MM producto de abastecer al mercado interno (US$ 600,000) y
mercado externo (US$ 2.4MM).
A 2.5.1 Promocionar los beneficios del consumo de los productos derivados del algarrobo a nivel nacional.
Determinar la real demanda interna
A 2.5.2 Incorporación de sistemas de distribución al por mayor en el interior del país.
A 2.5.3 Adecuación de la producción a la demanda interna.
OLP3. OCP3.1 Elevar el apalancamiento financiero a 20% desde el 2016 al 2017.

El rendimiento A 3.1.1 Inversión en implementación de tecnología de procesamiento de mucílagos.
sobre patrimonio A 3.1.2 Lograr una buena reputación en el sistema financiero.
(ROE) promedio OCP3.2 Elevar el apalancamiento financiero a 40% desde el 2018 al 2020
de los actores A 3.2.1 Lograr una excelente reputación en el sistema financiero.
será de 20% en A 3.2.2 Implementación de una gestión financiera que acompañe el proceso de crecimiento.
el año 2026. A 3.2.3 Lograr presencia comercial dentro del País
OCP3.3 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 12% desde el 2016 al 2018.
A 3.3.1 Promocionar en el mercado interno el consumo de los derivados de algarroba
A 3.3.2 Elevar la rotación de inventarios
A 3.3.3 Participación en ferias Internacionales para consolidar los productos, reforzar su identidad de productos naturales
OCP3.4 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 16% desde el 2019 al 2022
A 3.4.1 Duplicar la Participación de exportaciones de Mucílagos en el mercado Internacional
A 3.4.2 Utilización de los TLC existentes y fomento de nuevos para beneficio del algarrobo.
OCP3.5 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 20% desde 2023 al 2026.
A 3.5.1 Elaborar estrategias financieras orientadas a incrementar la rentabilidad.
OLP4. OCP4.1 Desarrollar e implementar un plan de manejo ambiental para la conservación del bosque seco al año 2017.
Para el año A 4.1.1 Lograr financiamiento con el Gobierno regional y asociaciones interesadas.
2026, el 100% A 4.1.2 Incorporar stakeholders importantes de la zona para hacer el plan participativo y concertado.
de la OCP4.2 Obtener la certificación ISO 14001 en procesos de manejo ambiental en 3 años desde el 2017.
fabricación de A 4.2.1 Lograr financiamiento con el Gobierno regional y asociaciones interesadas.
productos A 4.2.2 Contratar empresa certificadora
derivados del OCP4.3 Desde el 2018 al 2020 se logrará la certificación en ISO 14001 del 60% de las empresas que trabajen en producción de derivados del algarrobo.
algarrobo no A 4.3.1 Incorporar en el proceso de certificación a las empresas con más importancia.
involucrará A 4.3.2 Elaborar mejores prácticas en el proceso de certificación para lograr certificar nuevas empresas en menor tiempo.
emisiones OCP4.4 Desde el 2021 al 2023 se logrará la certificación en ISO 14001 del 100% de las empresas que trabajen en producción de derivados del algarrobo.
tóxicas, ni A 4.4.1 Incorporar en el proceso de certificación a las empresas restantes
afectará el A 4.4.2 Verificar que toda nueva empresa que se incorpore al proceso cuente con certificación o en proceso de adquirirla
ecosistema del OCP4.5 Proponer cambios en legislación para endurecer sanciones ante actividades de tala ilegal en el bosque seco en el lapso de un año (2017).
bosque seco. En A 4.5.1 Implementar alerta ciudadana para reportar tala ilegal
la actualidad no A 4.5.2 Exponer problemática y presentar propuestas ante autoridades
se toman en A 4.5.3 Comunicar constantemente la importancia del bosque seco y la consideración de área protegida
cuenta
actividades de
cuidado
medioambiental
102
Tabla 36
Recursos Asignados a los OCP
OLP OCP Recursos

Tangibles Intangibles Humano
OLP1 Para el año 2026, el OCP1.1 Desde el 2016 al 2018 se habrá logrado procesar el 20% de la producción agrícola de algarrobas del Financiamiento para adquisición Regulaciones de medio Mano de obra calificada
80% de la producción Perú. de tecnología para producción ambiente
agrícola de algarrobos OCP1.2 Desde el 2016 al 2018 se habrá asociado el 35% de productores, procesadores y comercializadores de Acuerdos Líderes y capacitadores
será procesada algarroba del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo.
generando productos OCP1.3 Desde el 2019 al 2021 se habrá logrado procesar el 40% de la producción agrícola de algarrobas del Financiamiento para adquisición Regulaciones de medio Mano de obra calificada
con valor agregado. Perú. de tecnología para producción ambiente
Hasta el año 2015, solo OCP1.4 Desde el 2019 al 2021 se habrá asociado el 60% de productores, procesadores y comercializadores de Acuerdos Líderes y capacitadores
se procesaba el 10% de algarroba del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo.
la producción agrícola OCP1.5 Desde el 2022 al 2024 se habrá logrado procesar el 60% de la producción agrícola de algarrobas del Financiamiento para adquisición Regulaciones de medio Mano de obra calificada
total del algarrobo en el Perú. de tecnología para producción ambiente
Perú. OCP1.6 Desde el 2025 al 2024 se habrá asociado el 80% de productores, procesadores y comercializadores de Acuerdos Líderes y capacitadores
algarroba del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo.
OCP1.7 Desde el 2025 al 2026 se habrá logrado procesar el 80% de la producción agrícola de algarrobas en el Financiamiento para adquisición Regulaciones de medio Mano de obra calificada
Perú. de tecnología para producción ambiente
OCP1.8 Desde el 2025 al 2026 se habrá asociado el 90% de productores, procesadores y comercializadores de Acuerdos Líderes y capacitadores
algarroba del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo.
OLP2 En el año 2026 se OCP2.1 Desde el 2016 al 2018 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 1.0MM producto de Financiamiento para diseño, Imagen de marca Perú Especialistas en ventas
venderán US$ 3 abastecer al mercado interno (US$ 250,000) y mercado externo (US$750,000). desarrollo y calidad de productos.
millones, en conjunto al
mercado local y OCP2.2 Desde el 2019 al 2020 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 1.5 MM producto de Financiamiento para diseño, Imagen de marca Perú Especialistas en ventas
extranjero. abastecer al mercado interno (US$ 300,000) y mercado externo (US$ 1.2MM). desarrollo y calidad de productos.
OCP2.3 Desde el 2021 al 2022 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 2.0 MM producto de Financiamiento para diseño, Imagen de marca Perú Especialistas en ventas
abastecer al mercado interno (US$ 400,000) y mercado externo (US$ 1.6MM). desarrollo y calidad de productos.
OCP2.4 Desde el 2023 al 2024 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 2.5 MM producto de Financiamiento para diseño, Imagen de marca Perú Especialistas en ventas
OCP2.5 Desde el 2025 al 2026 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 3 MM producto de Financiamiento para diseño, Imagen de marca Perú Especialistas en ventas
OLP3 El rendimiento sobre OCP3.1 Elevar el apalancamiento financiero a 20% desde el 2016 al 2017. Recursos financieros, créditos Tecnología para realizar Especialistas en finanzas
patrimonio (ROE) bancarios cálculos financieros
promedio de los actores OCP3.2 Elevar el apalancamiento financiero a 40% desde el 2018 al 2020. Recursos financieros, créditos Tecnología para realizar Especialistas en finanzas
del será de 20% en el bancarios cálculos financieros
año 2025 OCP3.3 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 12% desde el 2016 al 2018. Recursos financieros, créditos Tecnología para realizar Especialistas en finanzas
bancarios cálculos financieros
OCP3.4 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 16% desde el 2019 al 2022. Recursos financieros, créditos Tecnología para realizar Especialistas en finanzas
OCP3.5 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 20% desde el 2023 al 2026. Recursos financieros, créditos Tecnología para realizar Especialistas en finanzas
OLP4 Para el año 2026, el OCP4.1 Desarrollar e implementar un plan de manejo ambiental para la conservación del bosque seco al año Financiamiento para realizar el Miembros de las regiones
100% de la fabricación 2017. plan e instituciones privadas
de productos derivados OCP4.2 Obtener la certificación ISO 14001 en procesos de manejo ambiental en 3 años desde el 2017. Financiamiento para la Certificación ISO 14001 Certificadores, personal
del algarrobo no certificación calificado en procesos
involucrará emisiones OCP4.3 Desde el 2018 al 2020 se logrará la certificación en ISO 14001 del 60% de las empresas que trabajen en Certificadores, personal
tóxicas, ni afectará el producción de derivados del algarrobo. calificado en procesos
ecosistema del bosque OCP4.4 Desde el 2021 al 2023 se logrará la certificación en ISO 14001 del 100% de las empresas que trabajen Certificadores, personal
seco. En la actualidad en producción de derivados del algarrobo. calificado en procesos
no se toman en cuenta OCP4.5 Proponer cambios en legislación para endurecer sanciones ante actividades de tala ilegal en el bosque Regulación que desaliente la Miembros de las regiones
actividades de cuidado seco en el lapso de un año (2017). tala ilegal y Estado
medioambiental
103
Tabla 37 e del Perú
Estrategias y Políticas del Algarrobo en el Perú
E1 E3 E4 E6 E8 E9 E11
Suscribir alianzas . Duplicar la Posicionar en el . Generar Crear alianzas
estratégicas con Fomentar la integración participación en mercado interno de Desarrollar alianzas estratégicas
PROMPERU con entre los productores, el mercado de consumidores de nuevos productos estratégicas con MINAM
el fin de mejorar procesadores y exportación a productos naturales y finales de con UDEP y para promover
las competencias comercializadores de los Estados Unidos oriundos, el consumo consumo directo a el CITE para la protección
de exportación derivados de la algarroba del mucilago de de derivados del partir de los potenciar de los bosques
del algarrobo. para hacer sostenible la tasa algarroba algarrobo derivados de la políticas en secos
de rendimiento económico algarroba I&D
P1 Cumplir con las normas

técnicas nacionales e
internacionales, para tener X X X X
productos de calidad
internacional
P2 Aplicar procesos que permitan
un aprovechamiento sostenible
X X X
de recursos naturales y de
protección del ambiente
P3 Incentivar la investigación y el
desarrollo de nuevos productos X X X
P4 Implementar un ciclo de
mejora continua para garantizar
X X X X
la rentabilidad, competitividad
y mayor comercialización
P5 Monitorear mercados
potenciales donde puedan X X X X
generarse oportunidades
P6 Ampliar permanentemente la
cadena productiva a través de
la incorporación de nuevas
X X X X
empresas agroindustriales y
aumento del área sembrada.
104
• Política 6 (P6): Monitorear mercados potenciales donde puedan generarse
oportunidades
• Política 7 (P7): Ampliar permanentemente la cadena productiva a través de la
incorporación de nuevas empresas agroindustriales y aumento del área sembrada,
• Política 8 (P8): Reconocer y premiar la excelencia en el desempeño
7.4 Estructura del Algarrobo en el Perú
De acuerdo con D’Alessio (2013), no se puede lograr implementar cambios profundos
con éxito si no se cambia la estructura organizacional del sector. Atendiendo a esto, se ha
diseñado una estructura para el algarrobo del Perú. Cabe recordar que en el Capítulo IV se
presentó una estructura base de las principales asociaciones que trabajan por separado en
búsqueda de sus objetivos individuales. En este nuevo planteamiento se presenta, en la Figura
18, una estructura que se encuentra formada por cuatro gerencias: (a) Gerencia de Producción
y Acopio, (b) Gerencia Procesamiento y Empaque, (c) Gerencia Administrativa y (d)
Gerencia de Marketing y Ventas. Estas obedecen a una presidencia que representa a la junta
directiva, a su vez las gerencias de Producción, Procesamiento y Empaque se encuentran
alimentadas por lo producido en los diferentes centros operativos ubicados en Piura, Tumbes
y Lambayeque. Siguiendo los lineamientos de D’Alessio la propuesta planteada genera un
cambio significativo en la estructura del algarrobo.
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
En la actualidad existe presión sobre los recursos del bosque seco en el norte del Perú.
Esto se da por dos razones, primero la necesidad de los pobladores por obtener ingresos
inmediatos de la leña, que además de ser vendida es utilizada para consumo propio o familiar,
y segundo por la expansión de las zonas urbanas. Una de las principales estrategia que se
quiere implementar en la asociación de productores de algarrobos y sus derivados, es asociar

105
Estructura actual del sector algarrobo Estructura propuesta para el sector algarrobo
Figura 17. Estructura propuesta para el algarrobo en el Perú.

106
su imagen con promoción y mejoras del medio ambiente, convencidos de los beneficios sobre
el bosque seco y la comunidad que lograría esto. El bosque seco de Piura es el más extenso
del Perú y es vital para el medio ambiente pues, además de cumplir un rol productivo y
ecológico, posee una gran variedad de especies que solo crecen en esta región. Los procesos
productivos a realizarse dentro de la asociación, serán controlados en calidad no solo
alimentario sino también ambiental, con el objetivo que el impacto ambiental sea el menor
posible, de generarse residuos, estos serían segregados y dispuestos correctamente en un
relleno sanitario, con respecto a los empaques se utilizarán aquellos que sean biodegradables,
con respecto a las emisiones gaseosas y liquidas estas serán monitoreadas con el fin de no
exceder los límites máximos permisibles del sector manufactura, asimismo, se realizaran
campañas de protección al bosque delimitando zonas de producción y otras de protección,
con esto se pretende frenar la deforestación.
La principal responsabilidad social que se tiene es con los agricultores del sector, ya
que se pretende mejorar su calidad de vida. Para ello se están adoptando las siguientes
medidas: (a) censarlos, para alcanzar la mayor cantidad de población posible, (b) asociarlos
para que tengan acceso a los equipos y a la tecnología necesaria para el procesamiento de la
algarroba lo que da mayores beneficios económicos que el comercio del fruto, y (c) acceso a
canales de comercialización, para llevar el producto a los mercados peruanos y extranjeros.
Para lograr la participación activa se requiere de un plan de comunicación, que se
utilice la radio como medio de difusión y una apertura a la inclusión de todos los productores
de la costa norte peruana.
7.6 Recursos Humanos y Motivación
La junta directiva a través de la gerencia general es la principal responsable de
asegurar el cumplimiento de los objetivos de largo plazo implementando correctamente cada
estrategia, esta junta directiva estará conformada por un representante de cada región, con lo
107
cual se asegurará la igualdad de beneficios entre todos los participantes con el fin de mejorar
las condiciones de vida de cada integrante de la cadena de producción y comercialización.
Por tal lo que se requiere, es mostrarles cómo es que el cultivo ordenado del algarrobo
y el posterior procesamiento del fruto puede conducir a esto. Para ello lo que debe
proyectarse son cifras de ingreso, de acuerdo a niveles de cosecha para cada familia, que
deben ser discutidas con los agricultores, dando capacitaciones a nivel de agricultor,
procesador, y comercializador, explicando claramente qué deben hacer para obtener los
rendimientos esperados y aclarando cuáles son los plazos de entrega. La jefatura de recursos
humanos, bajo la gerencia de administración, será la responsable de brindar dichas
capacitaciones.
7.7 Gestión del Cambio
Para la transformación de productores, procesadores y comercializadores aislados
hacia una asociación integrada es necesario presentar los beneficios de la asociación de
manera clara y simple, utilizando analogías y ejemplos de éxito de organizaciones similares,
en países como Argentina y España, a los socios. Además, se deberá asegurar la eliminación
de inconsistencias aparentes en las propuestas, comunicando de manera clara y convincente
los resultados positivos que se lograrán. La presentación del cuerpo gerencial competitivo y
comprometido será determinante en la posición que tomarán los posibles socios, por lo que
será necesario que estos cuenten con una buena imagen y reputación que permita creer que
existirá un manejo adecuado y pertinente de los recursos.
Asimismo se deberá lograr el involucramiento de todos los socios en los objetivos
trazados, haciéndoles conocer y comprender las amenazas y oportunidades que se plantean al
sector, las expectativas de los clientes y los costos relacionados a los riesgos a tomarse. Las
tareas indicadas estarán a cargo de la jefatura de recursos humanos, quien estará liderada por
la gerencia administrativa y gerencia general.

108
7.8 Conclusiones
En este capítulo se han logrado identificar 19 objetivos de corto plazo alineados a los
cuatro objetivos de largo plazo. Estos objetivos son específicos, medibles, alcanzables,
realistas, y oportunos, asimismo se han determinado ocho políticas o reglas de juego que
delimitará la implementación de las estrategias. La estructura organizacional propuesta sigue
a las ocho estrategias identificadas necesarias para el sector, sin descuidar los aspectos de
responsabilidad social y medio ambiente.
Por otro lado, es necesario lograr el compromiso de los cultivadores de algarrobo en el
Perú de tal manera que sean ellos mismos quienes luchen por preservar el bosque seco, ya
que se convertirá en fuente de ingresos de largo plazo, mejorando su calidad de vida. Ante los
aspectos expuestos se concluye que es posible la implementación de este plan estratégico.

109
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
8.1 Perspectivas de Control
La tercera etapa del proceso estratégico es la de evaluación y control, no obstante, esta
no es una etapa con inicio y final, sino que se evalúa a lo largo del ciclo de vida de la empresa
en todo momento (D’Alessio, 2008). El Tablero de Control Balanceado es una herramienta
que sirve para evaluar y controlar la estrategia. Según este método, el alineamiento
estratégico lleva a cuatro indicadores reflejados en (a) accionistas satisfechos desde la
perspectiva de retorno de su inversión, (b) clientes cuyas necesidades se encuentran
satisfechas debido al accionar de la organización, (c) procesos productivos y eficientes en
términos de costo, y (d) empleados motivados.
8.1.1 Aprendizaje interno
Los indicadores de aprendizaje interno miden la capacidad de la organización en el
recurso humano (D’Alessio, 2013), la perspectiva de aprendizaje interno permite definir los
objetivos y acciones así como los indicadores que deben cumplirse para que el recurso
humano de la organización pueda contribuir a alcanzar la visión. Para el caso del algarrobo
los resultados del aprendizaje interno se orientan al trabajo en participación, en la generación
una gran asociación que integre la cadena de valor del algarrobo, esto generara el
involucramiento de los diferentes eslabones de la cadena que ahora funcionan por separado.
Para alcanzar presencia en mercados competitivos, es necesario unir fuerzas para asegurar, la
cosecha, el procesamiento y la venta de los productos.
8.1.2 Procesos
De acuerdo con Kaplan y Norton (D’Alessio, 2013), esta perspectiva se enfoca en los
procesos y la manera como deben ser estructurados para servir a los objetivos que se tiene
para el cliente. Es una perspectiva enfocada al interior de la organización. Los indicadores de
procesos buscan monitorear la manera en la que se van ejecutando las actividades, ya que de
110
esto dependen los resultados. Uno de los principales objetivos que se tiene en el presente plan
estratégico es lograr el incremento de productos de valor agregado a partir de procesamiento
de la algarroba, en este sentido, se deberá medir como se está llegando a cumplir con este
objetivo en fusión a la producción total de algarrobas.
8.1.3 Clientes
El objetivo con nuestros clientes es llegar a venderles mayor cantidad y calidad
de algarroba y sus derivados bajo un precio que nos permita mantener una rentabilidad
satisfactoria para los socios, pero que a la vez nos genere una ventaja competitiva versus
nuestros competidores. El algarrobo para esto participará de forma más activa en el mercado
nacional y extranjero (principal comprador de derivados del algarrobo), promocionará los
productos derivados de la algarroba, participará en diferentes ferias nacionales e
internacionales de alimentos sanos y naturales, logrará obtener certificaciones de calidad e
inocuidad alimentaria y relacionar la nuestra marca con el cuidado del medio ambiente. Este
indicador se medirá en números de toneladas vendidas anuales.
8.1.4 Financiera
El presente plan estratégico se ha desarrollado con el objetivo de que los agricultores
de algarrobo, así como los procesadores y los comercializadores mejoren sus condiciones de
vida, dejando atrás la pobreza, con la asociación el retorno de su inversión se debe traducir en
ganancias. Para ello es necesario que primero se organicen, realizando presupuestos y
mediciones, así como llevando una contabilidad exacta. Luego toca el turno de controlar los
costos y los gastos. Entre los principales indicadores financieros que se medirán se
encuentran el apalancamiento y el rendimiento sobre el patrimonio, los cuales serán
controlados anualmente.
111
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Es necesario contar con un tablero de control que permita ejercer una visión integral y
holística, facilitando la evaluación de la estrategia por medición y comparación. Además,
favorece una implementación exitosa ya que permite conocer la dirección en que marchan las
acciones para el desarrollo de la industria y de la cadena productiva del algarrobo, incluso se
puede corregir el rumbo si fuese necesario (D’Alessio, 2013). Más adelante, en la Tabla 38 se
presenta el Tablero de Control Balanceado o Balanced Scorecard, basado en las perspectivas
internas, de procesos, clientes y financiera. En este, se establece los indicadores y metas que
permitirán controlar el logro de los objetivos de corto plazo, que constituyen la base para el
logro de los objetivos de largo plazo y, con ello, lograr cumplir la visión establecida. Los
indicadores identificados previa implementación serán previamente validados y aprobados
por los accionistas, posteriormente se les entregara informes sobre cumplimiento de las
metas.
8.3 Conclusiones
El Tablero de Control Balanceado realizado para la asociación de productores y
comercializadores de algarrobo y sus derivados es una herramienta que permitirá hacer
seguimiento a la implementación de este plan estratégico. Las metas e indicadores
establecidos están formulados en términos y unidades sencillas conocidas por los integrantes
de la cadena de valor, con el fin que su implementación sea más fácil de adoptar y controlar.
Es importante la medición anual de los indicadores y tener una apertura a cambios en caso de
que sea necesario.

112
Tabla 38
Tablero de control balanceado
Perspectiva OCP Indicador Meta Año de medición Unidad responsable

Financiera OCP3.1 Elevar el apalancamiento financiero a 20% desde el 2016 al 2017 Ratio de apalancamiento financiero 20% 2016 – 2017 Jefatura de Contabilidad y
Finanzas
OCP3.2 Elevar el apalancamiento financiero a 40% desde el 2018 al 2020 Ratio de apalancamiento financiero 40% 2018 – 2020 Jefatura de Contabilidad y
Finanzas
OCP3.3 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 12% desde el 2016 al 2018. Ratio de rendimiento sobre patrimonio 12% 2016 – 2018 Jefatura de Contabilidad y
Finanzas
OCP3.4 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 16% desde el 2019 al 2022 Ratio de rendimiento sobre patrimonio 16% 2019 – 2022 Jefatura de Contabilidad y
Finanzas
OCP3.5 Generar un rendimiento sobre el patrimonio ROE promedio de 20% desde el 2023 al 2026 Ratio de rendimiento sobre patrimonio 20% 2023 – 2026 Jefatura de Contabilidad y
Finanzas
Cliente OCP2.1 Desde el 2016 al 2018 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 1.0 MM producto de abastecer al Tasa de exportaciones de algarroba y sus derivados 20% 2016 – 2018 Gerencia de Marketing y Ventas
mercado interno (US$ 250,000) y mercado externo (US$750,000).
OCP2.2 Desde el 2019 al 2020 las ventas de algarroba y sus derivados ascenderán a US$ 1.5 MM producto de abastecer al Tasa de exportaciones de algarroba y sus derivados 25% 2019 – 2020 Gerencia de Marketing y Ventas
mercado interno (US$ 300,000) y mercado externo (US$ 1.2MM).
Procesos OCP1.1 Desde el 2016 al 2018 se habrá logrado procesar el 20% de la producción agrícola de algarrobas del Perú. Algarrobo procesado/ Total de la producción de 20% 2016 – 2018 Gerencia de Producción y
algarrobo Acopio
OCP1.3 Desde el 2019 al 2021 se habrá logrado procesar el 40% de la producción agrícola de algarrobas del Perú. Algarrobo procesado/ Total de la producción de 40% 2019 – 2021 Gerencia de Producción y
algarrobo Acopio
algarrobo Acopio
algarrobo Acopio
OCP4.1 Desarrollar e implementar un plan de manejo ambiental para la conservación del bosque seco al año Realización del plan de manejo ambiental Sí 2016 – 2017 Gerencia General
2017.
OCP4.2 Obtener la certificación ISO 14001 en procesos de manejo ambiental en 3 años desde el 2017 Obtención de la certificación ISO 14001 Sí 2017 – 2020 Gerencia General
OCP4.3 Desde el 2018 al 2020 se logrará la certificación en ISO 14001 del 60% de las empresas que trabajen Porcentaje de empresas que lograron la 60% 2018 - 2020 Gerencia de Producción y
en producción de derivados del algarrobo. certificación ISO 14001 Acopio
OCP4.4 Desde el 2021 al 2023 se logrará la certificación en ISO 14001 del 100% de las empresas que trabajen Porcentaje de empresas que lograron la 100% 2021 – 2023 Gerencia de Producción y
en producción de derivados del algarrobo. certificación ISO 14001 Acopio
OCP4.5 Proponer cambios en legislación para endurecer sanciones ante actividades de tala ilegal en el bosque Realización de propuestas para cambiar legislación Sí 2016 – 2017 Gerencia General
seco en el lapso de un año (2017). en políticas de sanciones por tala ilegal
Aprendizaje OCP1.2 Desde el 2016 al 2018 se habrá asociado el 35% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba Porcentaje de productores, procesadores y 35% 2016 – 2018 Gerencia General
Interno del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo. comercializadores asociados
OCP1.4 Desde el 2019 al 2021 se habrá asociado el 60% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba Porcentaje de productores, procesadores y 60% 2019 – 2021 Gerencia General
del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo. comercializadores asociados
OCP1.6 Desde el 2022 al 2024 se habrá asociado el 80% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba Porcentaje de productores, procesadores y 80% 2022 -2024 Gerencia General
del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo comercializadores asociados
OCP1.8 Desde el 2025 al 2026 se habrá asociado el 90% de productores, procesadores y comercializadores de algarroba Porcentaje de productores, procesadores y 90% 2025 – 2026 Gerencia General
del Perú con el fin de generar la cadena de valor del algarrobo. comercializadores asociados
113
Capítulo IX: Competitividad del Algarrobo
9.1 Análisis Competitivo del Algarrobo en el Perú
A nivel mundial se ha dado el decrecimiento de la producción, por parte de España y
Portugal, ya que sus gobiernos quitaron los subsidios a productores. Esto abre una
oportunidad para que Perú se inserte en el comercio mundial de derivados de la algarroba.
Para lograr esto se necesita ser eficientes y eficaces en tres aspectos: producción,
procesamiento y comercialización.
En cuanto a la producción, en la actualidad parte de la cosecha no es recogida, por lo
que se desperdicia, quedando para alimento de animales. A nivel del procesamiento se ha
desarrollado tecnología y se han capacitado a los agricultores que están asociados en
cooperativas. Sin embargo, ha faltado integrar en la cadena productiva a la comercialización,
que es el elemento clave para lograr que el producto llegue a los consumidores e impulsar la
demanda. Para tener competitividad tienen que tomarse acciones en las tres etapas, sin
descuidar ninguna de ellas.
En la Figura 18, se presenta las cuatro variables determinantes que Porter (D’Alessio,
2013), considero necesarias para identificar la ventaja nacional: (a) estrategia, estructura y
rivalidad entre las empresas, (b) condiciones de la demanda, (c) condiciones de los factores y
(d) sectores relacionados y de apoyo. A continuación se analizan cada uno de ellos con
respecto al algarrobo.
Estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas. El algarrobo se encuentra
formado por los productores ubicados en la costa norte de país, que incluye Piura, Tumbes y
Lambayeque, estos no presentan una organización estructurada con objetivos comunes, sino
que por el contrario los productores se encuentran dispersos en negocios independientes
principalmente familiares. La competencia entre los productores de los derivados básicos de

114
algarroba como la algarrobina, harina y café, dado el tipo de organización en la que se
encuentra no es directa, por lo que se hace difícil generar la mejora continua del producto.
Figura 18. Rombo de la ventaja nacional. Tomado de “Ser competitivo,” por M. Porter,
2009, p. 232. Barcelona, España: Deusto.
Por otro lado se tiene a los productores de mucílago de algarrobo, producto que
compite a nivel mundial, y cuyas empresas se encuentran más organizadas, pero también
funcionan de manera independiente, la competencia internacional que se tiene es el principal
incentivo para generar productos estandarizados, certificados de mejor calidad y precio, esta
competencia se encuentra ubicada en países vecinos como Argentina y Chile, y más
desarrollada aun en Europa, en países como España, Portugal y Chipre. El desarrollo de los
TLC y todas las iniciativas de comercio internacional apuntalan el potencial e interés.
Condiciones de la demanda. La demanda interna actual de los productos más simples
derivados de la algarroba como algarrobina, harina y café, es relativamente baja, se consume
principalmente como un producto nutritivo oriundo de la costa norte, y no existen parámetros
específicos de calidad exigida por el público para su consumo. Sin embargo existe una
115
demanda mayor por el mucílago de algarroba, producto más complejo en su elaboración y
cuya demanda no es cubierta ni en un 10% con respecto a la producción interna, por lo que se
hace necesario trabajar en la obtención de este producto tanto cantidad como en calidad para
abastecernos y a la vez poder competir a nivel internacional.
Condiciones de los factores. El contar naturalmente con un clima y suelo apropiado
edafológicamente para el cultivo del algarrobo crea una ventaja comparativa para los
productores, por generarles menores esfuerzos para el desarrollo de cultivos. Por otro las
operaciones para la obtención de derivados de algarroba, como café, harina y algarrobina son
relativamente sencillas y los actuales productores se encuentran familiarizados con estos, sin
embargo se tiene como objetivo organizarlos para estandarizar sus procesos. Con respecto a
la infraestructura necesaria, será necesario, la obtención o acondicionamiento de lugares
específicos para el procesamiento de la algarroba, en la actualidad existen solo ocho empresas
formalizadas que cuentan con la infraestructura necesaria, sin embargo la mayor parte de
productores son informales, operando en sus propios domicilios sin cumplir con
procedimientos o estándares.
Sectores relacionados y de apoyo. Los sectores más relacionados al del algarrobo es
Agro y Manufactura, sin embargo la relación no es directa ya que no se han identificado
experiencias de sinergia entre estos, donde se evidencia la real influencia entre sectores. Por
otro lado el algarrobo recibe apoyo por parte de algunas instituciones como la CITE, el
PNUD, la Universidad de Piura, que los ayudan a ser auto sostenibles mediante
capacitaciones, asesorías, acceso a tecnología, entre otros. La propuesta de este planeamiento
estratégico es que no solo puedan ser auto sostenible sino que puedan formar parte de un gran
sector integrado generando rentabilidad.

116
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Algarrobo del Perú
El algarrobo cuenta con ventajas comparativas como las tierras fértiles, las grandes
dimensiones del bosque seco y la mano de obra artesanal para la recolección del algarrobo.
Las asociaciones buscan generar sus ventajas competitivas creando productos de valor
agregado a menor costo (liderazgo en costos), pero con alta rentabilidad. Sin embargo, el
volumen de venta alcanzado en sus productos aún no es representativo para ser catalogado
como una ventaja competitiva. Es necesario unir fuerzas para crear productos de calidad,
tener un adecuado volumen de producción para tener representatividad en el mercado, ser
ofertado a menor precio y ser respaldados por la marca país.
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Algarrobo en el Perú
Según Berumen (citado en D’Alessio, 2013), un clúster es un conjunto de
organizaciones no necesariamente de la misma industria, sino de industrias relacionadas,
entre sí, donde las organizaciones están interrelacionadas siendo el todo mayor que la suma
de las partes.
Se identifican los siguientes elementos que hacen posible la formación de un clúster:
• Empresas de manufactura varias, de similar actividad con estructuras de
producción y organización parecidas.
• Empresas relacionadas con canales de promoción y distribución iguales de bienes
y servicios.
• Utilización de la misma infraestructura y tecnología.
• Proveedores comunes que proporcionan insumos, conocimientos, tecnologías, e
información para las diferentes organizaciones.
Actualmente el algarrobo en el Perú contiene productores que trabajan de manera
aislada por lo que no se benefician con economías de escala para adquisición de productos y
tecnologías, generación de conocimiento y buenas prácticas de cultivo, producción y

117
comercialización, además de manera independiente solo pueden lograr un reducido mercado
donde colocar sus productos.
Sin embargo la aplicación de un clúster para este sector deberá ser detalladamente
analizado debido a los riesgos a los que se expone la organización: Inflación de costos
laborales, arriendos y terrenos, ampliación de disparidades de ingreso, sobre especialización,
imagen corporativa, entre otros.
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
El algarrobo en el Perú se concentra en las regiones de Tumbes, Piura y Lambayeque.
En caso de desarrollarse como clúster concentrando las actividades en Piura, no debería
dejarse de lado que los agricultores, procesadores y comercializadores tienen necesidades y
las cubren a través del uso del algarrobo. La agrupación y desplazamiento de personas puede
que no sea bien recibido al inicio por lo que se requiere personas muy especializadas en
temas de comunicación para que los resultados sean positivos. Nuestra población tiende a ser
agitada y movilizada con cierta facilidad por lo que es necesario tener en consideración este
aspecto al momento de implementarse.
9.5 Conclusiones
El algarrobo en el Perú tiene alto potencial de desarrollo. Actualmente no logra el
impulso necesario para ser reconocido como un productor mundial y esto es debido a que las
asociaciones son relativamente pequeñas y no logran ser relevantes en el mercado mundial.
La propuesta de creación de un clúster debe ser detalladamente estudiada por los riesgos
envueltos para la organización en el desarrollo de este.

118
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Plan Estratégico Integral
Con el Plan Estratégico Integral, que se presenta en la Tabla 39 se confirma que se ha
desarrollado un planeamiento alineado, desde la visión hasta la estructura propuesta. Es así
que se fomenta la asociatividad, como forma para tener acceso a capacitación y tecnología.
Dentro de las asociaciones, los productores se preparan también para procesar la
algarroba generando valor agregado y preparándolo para la venta.
10.2 Conclusiones Finales
Luego de culminar este planeamiento estratégico para el algarrobo del Perú se llega a
las siguientes conclusiones finales:
Para el algarrobo existen grandes oportunidades de desarrollo de mercado basados en
los tratados de libre de comercio y demanda mundial de nuevos productos de origen natural
como la del mucílago de algarroba, sin embargo la creciente deforestación del bosque seco
pone en riesgo el aprovechamiento de estas oportunidades.
La principal fortaleza es que el Perú presenta un suelo con condiciones favorables
naturales para el cultivo de la algarroba, un cultivo cuya necesidad de agua es mínima y crece
de manera natural en todo el bosque seco, así mismo otra fortaleza que presenta es que han
logrado el ingreso de sus producto al mercado internacional como Estados Unidos, Holanda,
Alemania, entre otros. Sin embargo los productores de algarrobo se encuentran dispersos y
desorganizados, no logrando agruparse y acceder a beneficios mutuos como acceso a la
investigación y desarrollo de nuevos productos de la algarroba.
La implementación de las siete estrategias retenidas del tipo externas alternativas
intensivas de desarrollo de producto, penetración de mercado y desarrollo de mercado son
determinantes para la implementación del presente plan estratégico.

119
10.3 Recomendaciones Finales
Las recomendaciones finales para el directorio de la asociación de productores y
comercializadores de algarrobo y sus derivados son:
• Implementar el presente Plan Estratégico para el algarrobo como iniciativas de
desarrollo de los Gobiernos Regionales o por parte de las empresas privadas que
trabajan con productos agroindustriales.
• Promover el comercio sostenible de los algarrobos del bosque seco de la costa
norte protegiéndolo de la deforestación.
• Adoptar la nueva estructura organizada bajo una dirección compuesta por un
representante de cada región, a fin de lograr mayores beneficios como agrupación.
• Incrementar la producción de productos con valor agregado como el mucilago de
algarrobo de alto valor económico en el mercado internacional.
• Mantener sinergias con instituciones dedicadas a la investigación y desarrollo de
la algarroba y sus derivados, con el fin de poder acceder a nuevas tecnologías de
cultivo y producción.
• Promocionar el consumo de productos de origen natural derivados de la algarroba
a nivel internacional incidiendo en una atractiva presentación del producto y sus
beneficios para la salud.

120
Tabla 39
Plan Estratégico Integral

Visión Valores:
Para el año 2026, el algarrobo del Perú contribuirá a alcanzar un mayor desarrollo rural, sustentado en el procesamiento y comercialización de sus derivados,
respetando la preservación del bosque seco y del medio ambiente, creando sinergias entre las instituciones públicas, privadas y las comunidades para elevar la • Confianza: Para trabajar de
calidad de vida de la zona manera asociativa donde todos los
El algarrobo del Perú, produce productos con valor agregado de alta calidad y de origen natural que son ofrecidos a Estados Unidos; utilizando en sus procesos tecnologías de vanguardia amigables con el ambiente, promoviendo la integración social, económica, y ambiental de las comunidades vinculadas con el fin de alcanzar su desarrollo sostenible.
Principios asociados confían en sus pares,

Objetivos de Largo Plazo
Cardinales generando sinergias.
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 La influencia • Integración: Necesaria para
Para el año 2026, el En el año 2026 se El rendimiento sobre Para el año 2026, el de terceras agrupar y mantener la cohesión de
80% de la producción venderán US$ 3 patrimonio (ROE) 100% de la partes, los los participantes hacia los
agrícola de algarrobos millones, en promedio de los fabricación de lazos pasados objetivos comunes.
será procesada conjunto al mercado actores será de 20% productos derivados y presentes, el • Innovación: Creando productos
generando productos local y extranjero. en el año 2026. Para del algarrobo no contrabalance de alta calidad con valor agregado
Intereses del Sector: con valor agregado. Se conoce que las el 2008 las empresas involucrará de intereses, la adecuados a los requerimientos y
Desarrollo e innovación Hasta el año 2015, exportaciones de dedicadas a este emisiones tóxicas, conservación expectativas de los clientes, pero
Ventas solo se procesaba el mucílagos y rubro tenían un ROE ni afectará el de los también innovando en procesos y
Rentabilidad 10% de la producción espesativos de la de15.92%. ecosistema del enemigos en tecnología.
Medio Ambiente agrícola total del algarroba bosque seco. En la • Desarrollo social y humano:
algarrobo en el Perú. ascendieron a US$ actualidad no se Para lograr el crecimiento
104 mil en el año toman en cuenta sostenido económico, social, y
2014, mientras que actividades de ambiental de las comunidades
las importaciones cuidado participantes.
fueron de US$ 1.1 medioambiental
millones, dando un
indicativo del
tamaño del mercado.
Estrategias Políticas
E1. Suscribir alianzas con PROMPERU con el fin P1. Cumplir con las normas
P1, P4, P5
de mejorar las competencias de exportación de X X técnicas nacionales e
y P6
exportación del algarrobo. internacionales, para tener
E3. Integrar a los productores, procesadores y productos de calidad
comercializadores de los derivados de la algarroba internacional
X X P2, P4 y P6
para hacer sostenible la tasa de rendimiento P2. Aplicar procesos que
económico. permitan un aprovechamiento
E4. Duplicar la participación en el mercado de sostenible de recursos naturales
P1, P3, P4 y de protección del ambiente
exportación a Estados Unidos del mucilago de X
y P5 P3. Incentivar la investigación y
algarroba.
E6. Posicionar en el mercado interno de el desarrollo de nuevos
consumidores de productos naturales y oriundos, el X X P4 y P5 productos derivados del
consumo de derivados del algarrobo. algarrobo
E8. Desarrollar nuevos productos finales de P4. Implementar un ciclo de
P1, P3, P5 mejora continua para garantizar
consumo directo a partir de los derivados de la X X
y P6 la rentabilidad, competitividad y
algarroba.
E9. Generar alianzas estratégicas con UDEP y el P1,P2, P3 y mayor comercialización
X X P5. Monitorear mercados
CITE para potenciar políticas en I&D. P6
potenciales donde puedan
generarse oportunidades
P6. Ampliar permanentemente
E11. Crear alianzas estratégicas con MINAM para la cadena productiva a través de
X X P2
promover la protección de los bosques secos. la incorporación de nuevas
empresas agroindustriales y
aumento del área sembrada.
Tablero De Control Objetivos de corto plazo Código de ética
OCP1.1 Desde el 2016 al OCP2.1 Desde el 2016 OCP3.1 Elevar el OCP4.1
Financiera: ratio de apalancamiento financiero 2018 se habrá logrado al 2018 las ventas de apalancamiento Desarrollar e • Proteger el medio ambiente, cuidando sus
Ratio de rendimiento sobre patrimonio procesar el 20% de la algarroba y sus financiero a 20% implementar un recursos.
producción agrícola de derivados ascenderán a desde el 2016 al 2017. plan de manejo • Cooperar con el desarrollo sostenible de las
Clientes: Tasa de Exportaciones de Algarroba y sus algarrobas del Perú. US$ 1.0MM producto ambiental para la comunidades en un entorno de responsabilidad
derivados de abastecer al OCP3.2 Elevar el conservación del social.
Tasa de participación en el mercado interno anual OCP1.2 Desde el 2016 al mercado interno (US$ apalancamiento bosque seco al año • Respetar la normativa y códigos alimentarios
2018 se habrá asociado el 250,000) y mercado financiero a 40% 2017. nacionales e internacionales con el fin de
35% de productores, externo (US$750,000). desde el 2018 al 2020.
Procesos: algarrobo procesado/Total de producción garantizar la salud de los consumidores.
procesadores y OCP4.2 Obtener la
de algarrobo • Rechazar cualquier práctica relacionada con
Misión:
comercializadores de OCP2.2 Desde el 2019 OCP3.3 Generar un certificación ISO

algarroba del Perú con el al 2020 las ventas de rendimiento sobre el 14001 en procesos corrupción.
Aprendizaje: porcentaje de productores, fin de generar la cadena algarroba y sus patrimonio ROE de manejo • Ser eficaz y eficiente.
procesadores y comercializadores asociados de valor del algarrobo. derivados ascenderán a promedio de 12% ambiental en 3 • Proporcionar al mercado información veraz,
US$ 1.5 MM producto desde el 2016 al 2018. años desde el clara, completa, oportuna, y permanente.
OCP1.3 Desde el 2019 al de abastecer al 2017.
2021 se habrá logrado mercado interno (US$ OCP3.4 Generar un
procesar el 40% de la 300,000) y mercado rendimiento sobre el OCP4.3 Desde
producción agrícola de externo (US$ 1.2MM). patrimonio ROE el 2018 al 2020 se
algarrobas del Perú. promedio de 16% logrará la
OCP2.3 Desde el 2021 desde el 2019 al 2022. certificación en
OCP1.4 Desde el 2019 al al 2022 las ventas de ISO 14001 del
2021 se habrá asociado el algarroba y sus OCP3.5 Generar un 60% de las
60% de productores, derivados ascenderán a rendimiento sobre el empresas que
procesadores y US$ 2.0 MM producto patrimonio ROE trabajen en
comercializadores de de abastecer al promedio de 20% producción de
algarroba del Perú con el mercado interno (US$ desde el 2023 al 2026. derivados del
fin de generar la cadena 400,000) y mercado algarrobo.
de valor del algarrobo. externo (US$ 1.6MM).
OCP4.4 Desde
OCP1.5 Desde el 2022 al OCP2.4 Desde el 2023 el 2021 al 2023 se
2024 se habrá logrado al 2024 las ventas de logrará la
procesar el 60% de la algarroba y sus certificación en
producción agrícola de derivados ascenderán a ISO 14001 del
algarrobas del Perú. US$ 2.5 MM producto 100% de las
de abastecer al empresas que
OCP1.6 Desde el 2025 al mercado interno (US$ trabajen en
2024 se habrá asociado el 500,000) y mercado producción de
80% de productores, externo (US$ 2.0MM). derivados del
procesadores y algarrobo.
comercializadores de OCP2.5 Desde el 2025
algarroba del Perú con el al 2026 las ventas de OCP4.5 Proponer
fin de generar la cadena algarroba y sus cambios en
de valor del algarrobo. derivados ascenderán a legislación para
US$ 3 MM producto endurecer
OCP1.7 Desde el 2025 al de abastecer al sanciones ante
2026 se habrá logrado mercado interno (US$ actividades de tala
procesar el 80% de la 600,000) y mercado ilegal en el bosque
producción agrícola de externo (US$ 2.4MM). seco en el lapso de
algarrobas en el Perú. un año (2017).
OCP1.8 Desde el 2025 al

2026 se habrá asociado el
90% de productores,
procesadores y
comercializadores de
algarroba del Perú con el
fin de generar la cadena
Recursos
Estructura del Algarrobo
Junta Directiva
Gerencia General
Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Producción y Acopio Procesamiento y Administrativa Marketing y ventas
Empaque
Jefatura de control
Jefatura de control
de calidad de
de calidad de
productos Jefatura de
producción
contabilidad y
finanzas
Supervisor de Supervisor de
producción y acopio Procesamiento y
de Piura Empaque de Piura Jefatura de Recursos
humanos
Supervisor de Supervisor de
producción y acopio Procesamiento y
de Tumbes Empaque de Tumbes
Supervisor de
Supervisor de
Procesamiento y
producción y acopio
Empaque de
de Lambayeque
Lambayeque
121
10.4 Futuro del Algarrobo en el Perú
En el año 2026, las familias relacionadas al negocio del Algarrobo del Perú,
agrupadas en asociaciones recolectan las cosechas dando prioridad al consumo humano y no
al animal. Para esto es procesado más del 90% de los frutos obtenidos. Con la
implementación de las estrategias se logra contribuir a que la población rural de la costa norte
peruana mejore sus condiciones de vida, debido a que venden más de US$ 3 millones a nivel
nacional e internacional, obteniendo un rendimiento sobre su patrimonio del 20%. Todo es
posible con el apoyo del Estado peruano, del PNUD, el CITE y de la Universidad de Piura,
que permiten mantenerse a la vanguardia en materia tecnológica, incrementando el
rendimiento tanto en cultivo como en procesamiento. Es así que los derivados de algarrobo
peruano han logrado posicionarse en el competitivo mercado mundial distinguiéndose por su
alta calidad y variedad de productos, fortaleciendo al Perú como marca país.

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Aguirre Tacza Planeamiento Algarrobo

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Planeamiento Estratégico del Algarrobo

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Cintya Bedith Aguirre Quintana

Armando Efraín Tacza Rojas

Walter Martín Valderrama Timaná

Karen Guissella Vilca Cárdenas

Asesor: Alfredo Graham Rojas

Surco, febrero de 2016

aportaron con su paciencia y opiniones y finalmente agradezco al Dr. Modesto Martínez

Cintya Aguirre Quintana

mis amigas por su comprensión y soporte en este logro.

Karen Vilca Cárdenas

por comprender las incontables horas de ausencia.

Armando Tacza Rojas

quienes siempre he recibido su invaluable apoyo, preocupación y cariño; y a mi pequeño

día a día un mejor padre y profesional.

Martín Valderrama Timaná

A dos eminencias de nivel mundial en lo referente a planeamiento estratégico y mercados

ayuda y aporte en el desarrollo de la presente tesis.

conformación de cooperativas o asociaciones. Las cuales no solo se encargan de producir,

procesar el fruto del algarrobo.

algarrobo no se encuentra completamente integrada, ya que se ha descuidado el área de

un mayor desarrollo rural, sustentado en el procesamiento y comercialización de sus

investigación y desarrollo, y ampliar la penetración en el mercado de Estados Unidos. Para

garantizar que la implementación de estas y otras estrategias sea apropiada se harán

revisiones anuales de los resultados, además de tener hitos de cumplimiento en determinados

como herramienta el tablero de control balanceado, específicamente desarrollado para el

learned to process the fruit of the carob.

sweetener, among many other applications having as firewood or antiseptics.

This planning is created so that, in 2026, carob contributes to a greater rural

development, based on the processing and marketing of petroleum products. To achieve

strategies are appropriate annual reviews of results, in addition to compliance milestones in

Agradecimientos .................................................................................................................... iii

Lista de Tablas ...................................................................................................................... xi

Lista de Figuras ................................................................................................................... xiv

El Proceso Estratégico: Una Visión General ..................................................................... xv

Capítulo I: Situación General del Algarrobo en el Perú .................................................... 1

1.1 Situación General ............................................................................................................ 1

1.2 Conclusiones ................................................................................................................... 9

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................................. 10

2.1 Antecedentes ................................................................................................................. 10

2.2 Visión ............................................................................................................................ 10

2.3 Misión ........................................................................................................................... 10

2.4 Valores .......................................................................................................................... 10

2.5 Código de Ética ............................................................................................................. 11

2.6 Conclusiones ................................................................................................................. 12

Capítulo III: Evaluación Externa ....................................................................................... 13

3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones ........................................................................ 13

3.1.1 Intereses nacionales ................................................................................................. 13

3.1.2 Potencial nacional .................................................................................................... 16

3.1.3 Principios cardinales ................................................................................................ 22

3.1.4 Influencia del análisis del algarrobo del Perú .......................................................... 24

3.2 Análisis Competitivo del Perú ...................................................................................... 25

3.2.1 Condiciones de los factores ..................................................................................... 25

3.2.2 Condiciones de la demanda ..................................................................................... 26

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .................................................. 27

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ............................................................................ 28

3.2.5 Influencia del análisis para el algarrobo en el Perú ................................................. 30

3.3 Análisis del Entorno – PESTE+C ................................................................................. 30