36 PARTE I Principios de calidad
ALIDAD en la PRÁCTICA
Prácticas de calidad en la China moderna
En este capítulo se observó que varios de los enfoques
en la calidad de la actualidad evolucionaron en la anti-
gua China. Jack Pompeo, un profesional de las teleco-
municaciones que se reubicó para dirigir iniciativas de
calidad en Huawei Technologies, proporciona una mira-
da de primera mano a la calidad en la China moderna.37
Los procesos de calidad en la actualidad continúan
recibiendo la influencia de los remanentes de políticas y
prácticas antiguas que se establecieron hace 3 000 años.
China continúa ejerciendo una intensa supervisión cen-
tralizada sobre los procesos de producción “de principio
a fin”, extendiéndose desde la compra de materiales en-
trantes y las pruebas en el proceso hasta la aceptación
final y el cuidado del cliente. Los sistemas de calidad
chinos actuales enfatizan las herramientas, la metodo-
logía y la medición, y adjudican gran importancia a los
procesos clave de la administración de la calidad, inclu-
yendo autoinspección, rastreabilidad y reclutamiento y
capacitación de trabajadores. Sin embargo, aun a la luz
de retiros recientes que han recibido mucha publicidad,
la población de China se adapta, aprende con rapidez y
está ávida de mejores prácticas y nuevos desafíos.
En la actualidad, China busca introducir ideas
nuevas como la administración de la calidad total y
el empoderamiento de equipos (cuya adaptación e
integración a la gestión de negocios le han tomado
décadas a la sociedad occidental) en una fracción de
tiempo. Se esfuerza por mejorar su educación, su sa-
lud, sus estándares de vida y, más importante aún, sus
productos de consumo manufacturados, y abraza las
filosofías modernas de administración de la calidad. En
los últimos años, los fabricantes chinos han adoptado
una amplia gama de herramientas y técnicas de cali-
dad. Esto ha generado un choque en el deseo de China
por mantener el equilibrio entre una cultura centenaria
y las demandas que le impone el progreso tecnológico.
China sigue la política oficial de hacer crecer su
economía alrededor de 8% anual; la tasa que calcu-
laron los funcionarios estatales generaría los 15 mi-
llones de empleos necesarios cada año para absorber
a los nuevos participantes en el mercado laboral y a
los despedidos del sector estatal en contracción. Cada
política se calibra para asegurarse de que la producción
económica continúa expandiéndose a este ritmo. Como
los negocios en el resto del mundo, las organizaciones
chinas están motivadas por los números. Detectan las
brechas en sus sistemas de administración de la calidad
y las cierran con rapidez. Entienden que tienen una
ventana de oportunidad reducida para transformarse
de productores de bajo costo en líderes globales com-
petitivos y de alta calidad.
Huawei Technologies es uno de los más grandes
fabricantes de telecomunicaciones de China, con ven-
tas anuales mayores a 10 000 millones de dólares. La
compañía se localiza en Shenzhen, en la parte sur de la
provincia de Guangdong, en la costa oriental del delta
del río Pearl, colindante con Hong Kong al sur. Los pro-
ductos de Huawei proporcionan servicios de telecomu-
nicación confiables a más de 100 países. Pero la meta
de la compañía no es ser sólo otro fabricante de teleco-
municaciones, sino convertirse en el líder de calidad en
la industria. La alta gerencia de Huawei declaró recien-
temente el deseo de la compañía de ser el “Toyota de
la industria de telecomunicaciones”. Para lograr esto,
ha estudiado la manufactura de telecomunicaciones
occidental con gran detalle e invertido mucho en las
herramientas y la tecnología más recientes. En forma
constante busca mejores herramientas y técnicas que la
harán líder mundial, alejándola de su énfasis actual en
la producción de bajo costo.
Su rápido crecimiento económico es análogo a su
deseo de ser el líder mundial, y ahora se encuentra en
proceso de entender el papel vital que los procesos de
calidad desempeñan en su expansión futura. La com-
pañía adquiere un enfoque preciso en las mediciones,
las herramientas y los métodos para hacer cumplir el es-
tricto control de calidad de los procesos de producción.
Sus sistemas de administración se basan en procesos
y estándares aceptados mundialmente y se aplican en
todas sus líneas de productos en el diseño, el desarrollo,
la manufactura, las ventas, la instalación y el servicio.
Huawei también tiene un proceso completo de desarro-
llo de producto integrado “de principio a fin”, que se
implementó con el apoyo de IBM a principios de 1998.
En 2002, Huawei empezó iniciativas de calidad Six Sig-
ma en su centro de manufactura y las migró a la I&D
de las líneas de producto. Un comité de dirección Six
Sigma vigila el desarrollo y revisa y aprueba los proyec-
tos para asegurarse de que cumplen con los criterios de
lanzamiento, también cuenta con recursos disponibles
para apoyar a los equipos.
El Foro QuEST consiste en una colaboración única de
proveedores y suministradores de servicios de telecomu-
nicaciones que se dedican a la calidad y el desempeño
de la cadena de suministro de las telecomunicaciones.
Apoya a sus organizaciones miembros para que busquen

la excelencia en el desempeño por medio de la implemen-
tación de un estándar de calidad común, enfatizando las
mejores prácticas de la industria y entregando un sistema
de medición de benchmarking. Hay 11 mediciones de
estándares de comparación, incluyendo el número de in-
formes de problemas, el tiempo de respuesta para arreglar
el informe de problemas, la entrega a tiempo, la medición
del impacto en el corte de energía del elemento de red
y las devoluciones de unidades de reemplazo de campo.
Huawei lanzó recientemente una iniciativa en sociedad
con el grupo de trabajo de calidad global integrada del
Foro QuEST. La meta es establecer un equipo de estudio
de los estándares de comparación para entender mejor las
causas de la variabilidad en los datos de dichos estándares
y elevar el nivel de desempeño de la industria.
Los datos de los estándares de comparación son un
componente esencial del sistema de administración de
la calidad de Huawei y están integrados por los com-
promisos de negocios personales de la alta gerencia y el
cuadro de mando integral del equipo de gerencia eje-
cutiva. El cuadro de mando integral mide cuatro áreas
clave en la salud de la corporación: financiera y de ga-
nancias, cliente y calidad, crecimiento y aprendizaje, y
desempeño interno del negocio. Las tarjetas de informe
y métricas de calidad se vinculan con las revisiones y los
bonos de desempeño de los ejecutivos.
Huawei Technologies es sólo un ejemplo del progre-
so que han hecho las compañías chinas en el aspecto
CÁPITULO 1 Introducción a la calidad 37
de la calidad. Actualmente, su industria automotriz
comienza a distribuir en Estados Unidos y Europa. El
gobierno se ha embarcado en un programa nacional
para mejorar la calidad de los productos y la seguridad
a lo largo de la cadena de suministro, que incluye un
sistema de seguimiento y rendición de cuentas sobre
seguridad y una red nacional de supervisión de la ca-
lidad de los productos.38 Sin embargo, la nación no
carece de obstáculos. El rápido y continuo crecimiento
de la economía china se encuentra amenazado por las
limitaciones de infraestructura, contaminación, cuellos
de botella logísticos, un sistema bancario inmaduro y el
desequilibrio entre los nacimientos de hombres y muje-
res. Además, China no puede continuar progresando al
copiar por siempre las tecnologías extranjeras. Quizá
necesite otra década para superar una larga lista de
problemas de calidad en la manufactura, como un dise-
ño débil, antes de que sus compañías puedan competir
con las de Japón y Estados Unidos.
Aspectos importantes para análisis
1. ¿Observa alguna similitud entre la China de hoy
y Japón después de la Segunda Guerra Mundial?
¿Cuáles diferencias son evidentes?
2. ¿Qué oportunidades tiene China para aprender
del progreso en la calidad alcanzado por Japón y
Occidente durante el medio siglo anterior?