Estrategias de localización

Esquema del capítulo

o Perfil global de una compañía: FedEx
o La importancia estratégica de la localización
o Factores que afectan las decisiones de localización
o Productividad laboral
o Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio
o Costos
o Riesgo político, valores y cultura
o Cercanía a los mercados
o Cercanía a los proveedores
o Cercanía a los competidores (Agrupamiento)
o Métodos para evaluar alternativas de localización
o Método de calificación de factores
o Análisis del punto de equilibrio de la localización
o Método del centro de gravedad
o Modelo de transporte
o Estrategia de localización para los servicios
o Cómo seleccionan sitios las cadenas hoteleras
o La industria del telemarketing
o Sistemas de información geográfica
o Resumen
o Términos clave Uso de software para resolver problemas de localización
o Problemas resueltos
o Autoevaluación
o Ejercicio de modelo activo
o Ejercicios para el estudiante
o Preguntas para análisis
o Dilema ético
o Problemas
o Estudio de caso: Southern Recreational Vehicle Company
o Casos en video: Localización del siguiente restaurante Red Lobster; Dónde ubicar el
siguiente Hard Rock Café
o Estudio de casos adicionales
o Bibliografía
o Recursos en internet

Diez decisiones estratégicas en AO:

1. Diseño de bienes y servicios
2. Administración de la calidad
3. Estrategia del proceso
4. Estrategias de localización
 5. Estrategias de distribución de instalaciones
6. Recursos humanos
7. Administración de la cadena de suministro
8. Administración del inventario
9. Programación
10. Mantenimiento

Objetivos de aprendizaje:
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de

1. Identificar y explicar los siete factores más importantes que afectan las decisiones de
localización
2. Calcular la productividad de la mano de obra
3. Aplicar el método de calificación de factores
4. Completar un análisis del punto de equilibrio de la localización en forma gráfica y
matemática
5. Usar el método del centro de gravedad

Perfil global de una compañía: FedEx

La localización proporciona una ventaja competitiva a FedEx

La estación principal de envíos nocturnos de Federal Express (FedEx) ha creído en el concepto

de un eje central de operaciones durante sus 43 años de existencia. Aun cuando Fred Smith, su
fundador y director general, obtuvo una C en la universidad al proponer el eje central de
operaciones para la entrega de paquetes pequeños, la idea ha probado ser muy exitosa.
Comenzando con un eje en Memphis, Tennessee (ahora llamado el super eje), esta empresa
de 30,000 millones de dólares ha agregado un eje europeo en París y un eje asiático en
Guangzhou, China, un eje latinoamericano en Miami y un eje canadiense en Toronto. La flota
de FedEx, de 650 aviones, vuela a 378 aeropuertos de todo el mundo, y después hace el
reparto a domicilio con más de 42,000 camionetas. ¿Por qué se eligió Memphis como el eje
principal de FedEx? (1) Se localiza en el centro de Estados Unidos. (2) Tiene muy pocas horas
de mal clima que obliguen a interrumpir el trabajo, lo que tal vez contribuye al excelente
registro de seguridad en los vuelos de la compañía. Cada noche, excepto los domingos, FedEx
lleva a Memphis paquetes procedentes de todas partes del

 Cada media noche, en el eje de FedEx basado

en Memphis, Tennessee, convergen
aproximadamente 100 aviones de la compañía
llevando más de 1 millón de documentos y
paquetes.
 En el área de selección preliminar,
paquetes y documentos se separan para
enviarlos a un área de selección
secundaria. Las instalaciones de
Memphis miden 1.5 millones de pies
cuadrados, son lo suficientemente
grandes como para albergar 33 campos
de fútbol. Los paquetes se seleccionan
intercambian hasta las 4 am

 Los paquetes y
documentos que ya pasaron por la
selección primaria y secundaria, se
clasifican por ciudad, estado y
código postal. Después se colocan
en contenedores que se cargan en
los aviones para entregarlos en su
destino final en 215 países.

 Su flota de 650 aviones convierte a FedEx en la segunda línea aérea más grande del
mundo. Más de 42,000 camiones completan el proceso de entrega.

 El eje de la nueva rama de

la compañía, de 150
millones de dólares basado
en Guangzhou, se encuentra
en el corazón de uno de los
distritos manufactureros de
más rápido crecimiento en
 China. FedEx controla el 39% del mercado de envíos aéreos entre China y Estados
Unidos

mundo que van a ciudades a las que la empresa no tiene vuelos directos. El eje principal
permite dar servicio a un número mucho mayor de puntos con menos aviones que el sistema
tradicional de la ciudad A a la ciudad B. También permite que FedEx relacione aviones con
cargas de paquetes cada noche y reasigne nuevos vuelos cuando el volumen lo requiere,
logrando de esta manera importantes ahorros en costos. Además, FedEx también considera
que el sistema del eje central reduce los errores de manejo y las demoras en el tránsito porque
tiene el control total de los paquetes desde el punto de recolección hasta el punto de entrega

LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA LOCALIZACIÓN

Cuando FedEx abrió su super eje asiático en Guangzhou, China, en 2008, estableció la etapa de
los vuelos “alrededor del mundo” que ligaban sus ejes de París y Memphis con Asia. Cuando
Mercedes anunció sus planes de construir su primera planta importante en el extranjero en
Vance, Alabama, terminó un año de competencia entre 170 sitios de 30 estados y dos países.
Cuando Hard Rock Café abrió en Moscú, terminaron los tres años de preparación previa de la
cadena de suministro de alimentos en Rusia. Una de las decisiones estratégicas más
importantes que toman las compañías como FedEx, Mercedes y Hard Rock es dónde ubicar sus
operaciones. El aspecto internacional de estas decisiones es un indicio de la naturaleza global
de las decisiones de localización. Con la apertura de los bloques chino y soviético, se está
llevando a cabo una gran transformación. Los mercados mundiales se han duplicado y la
naturaleza global de los negocios se está acelerando. Las empresas de todo el mundo están
usando los conceptos y las técnicas de este capítulo para estudiar las decisiones de localización
debido a que afectan en gran medida los costos fijos y variables. La localización tiene un
impacto importante en el riesgo y la utilidad globales de la compañía. Por ejemplo,
dependiendo del producto y tipo de producción o servicio que se lleve a cabo, sólo los costos
de transporte pueden totalizar hasta un 25% del precio de venta del producto. Es decir, una
cuarta parte del ingreso total de la empresa sería necesaria para cubrir los gastos de flete de
las materias primas que entran y de los productos terminados que salen. La localización
también puede influir en otros costos como impuestos, salarios, materia prima y rentas. Las
compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la
demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la productividad
laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compañías también reubican
sus instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en la demanda
del consumidor. Las alternativas de localización incluyen (1) expandir una instalación existente
en lugar de moverla; (2) mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún
otro lugar, o (3) cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización. La
decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones de
localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la innovación y
creatividad también pueden ser críticas. Para las organizaciones de venta al menudeo o
servicios profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso. Sin embargo, la
estrategia de localización de almacenes puede ser guiada por una combinación de costos y
rapidez de entrega. El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la
ubicación para la compañía.
Localización y costos:
Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con frecuencia
tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una compañía. Las
multinacionales clave de todas las industrias importantes, desde automóviles hasta teléfonos
celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada uno de sus mercados principales. Las
decisiones de localización que sirven de base a una estrategia de bajo costo requieren una
consideración particularmente cuidadosa. Una vez que la administración se compromete con
una localización específica, muchos costos firmemente afianzados resultan difíciles de reducir.
Por ejemplo, si la localización de una fábrica está en una región con altos costos de energía,
incluso una buena administración con una estrategia de energía sobresaliente comienza con
una desventaja. La administración se encontrará en una situación parecida con su estrategia
de recursos humanos si en la localización seleccionada la mano de obra es cara, está mal
capacitada o tiene poca ética laboral. En consecuencia, realizar un trabajo duro para
determinar la localización óptima de las instalaciones es una buena inversión.

Localización e innovación:
Cuando las inversiones en creatividad, innovación, e investigación y desarrollo son cruciales
para la estrategia de operaciones, los criterios de localización pueden cambiar su enfoque
normal en los costos. Cuando el enfoque está en la innovación, hay cuatro atributos que
parecen afectar la competitividad global tanto como la innovación:1

parecen afectar la competitividad global tanto como la innovación:1

• La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento científico y técnico

• Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa

• Presión y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado

• Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo

Motorola e Intel están entre las compañías que han rechazado localizaciones de bajo costo
cuando no garantizaban otros aspectos importantes de la estrategia. En el caso de Motorola,
cuando los análisis indicaron que los niveles de infraestructura y educación no podían
garantizar tecnologías de producción específicas, las localizaciones dejaron de ser consideradas
aun cuando representaran menores costos. Por su parte, Intel no abrió su planta más nueva en
Asia sino en Estados Unidos. La instalación productora de semiconductores de 3 mil millones
de dólares, con 1,000 trabajadores, se ubicó en Arizona en 2007 por cuatro razones: (1) los
requerimientos de trabajo especializado (empleados que entendieran principios estadísticos y
científicos); (2) la protección de la propiedad intelectual en Estados Unidos; (3) las reducciones
en los impuestos para ayudar a cubrir el costo del equipo, y (4) facilidad de supervisión desde
las oficinas centrales de Intel basadas en California

FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

 La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja por la
globalización del sitio de trabajo. Como se vio en el capítulo 2, la globalización ha tenido lugar
por el desarrollo de (1) economías de mercado; (2) mejores comunicaciones internacionales;
(3) viajes y embarques más rápidos y confiables; (4) facilidad de flujo de capital entre países, y
(5) grandes diferencias en los costos de mano de obra. Muchas compañías ahora consideran la
posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países
de origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales. De hecho, como
se muestra en la figura 8.1, la secuencia de las decisiones de localización suele comenzar por la
selección de un país para operar. Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar
cuáles son, de acuerdo con la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios
para alcanzar una ventaja competitiva. En la parte superior de la figura 8.1 se enumeran 6
posibles FCE para un país. Con esos factores (incluidos algunos negativos como la
delincuencia), el Foro Económico Mundial califica cada año la competitividad global de 125
países (vea la tabla 8.1). Suiza fue el número 1 en 2006-2007 por sus altas tasas en ahorro e
inversión, apertura al comercio, calidad en la educación, y eficiencia de gobierno. Una vez que
la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en una región y una
comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso de decisión de localización es la
elección de un sitio específico dentro de una comunidad. La compañía debe elegir el lugar más
adecuado en cuanto a embarque y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo.
De nuevo, en la figura 8.1 se resume esta serie de decisiones y los factores que las afectan.

Factores críticos del país:

1. Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos
2. Aspectos culturales y económicos
3. Localización de los mercados
4. Talento laboral, actitudes, productividad y costos
5. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía
6. Tipo de cambio y riesgos en las tasas de cambio

1. Deseos de la corporación
2. Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc.)
3. Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia los
sindicatos
4. Costos y disponibilidad de servicios públicos
5. Regulaciones ambientales del estado y la localidad
6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales
7. Proximidad a las materias primas y a los clientes
8. Costos de terrenos y construcción

1. Costo y tamaño del sitio

2. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales
3. Restricciones de zonificación
4. Proximidad de los servicios y suministros necesarios
5. Aspectos de impacto ambiental
Además de la globalización, hay otros factores que afectan la decisión de localización.
Algunos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las actitudes cambiantes
hacia la industria, y la proximidad a mercados, proveedores y competidores. Productividad
laboral Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída
hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por
sí solos, como lo descubrió Quality Coils, Inc., cuando abrió su planta en México (vea el
recuadro de AO en acción “Quality Coils se desconecta de México”). La administración
también debe considerar la productividad. Como se analizó en el capítulo 1, existen
diferencias en la productividad entre los distintos países. Lo que en realidad interesa a la
administración es la combinación de productividad y tasa salarial. Por ejemplo, si Quality
Coils paga $70 diarios por 60 unidades producidas en un día en Connecticut, gastará
menos en mano de obra que en la planta de México, donde paga $25 por día con una
productividad de 20 unidades al día:
Empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de trabajo
pueden ser una mala alternativa aún con salarios bajos. Por la misma razón, empleados
que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo no son buenos para la
organización, aun con salarios bajos. (El costo de la mano de obra por unidad suele
llamarse contenido de mano de obra del producto).

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio Aunque los salarios y la productividad

hagan que un país parezca económico, un tipo de cambio desfavorable invalidaría
cualquier ahorro. Sin embargo, algunas veces las empresas obtienen ventajas de un tipo de
cambio favorable en particular al exportar o reubicarse en otro país. No obstante, el valor
de las monedas extranjeras sube y baja continuamente en la mayoría de países. Esos
cambios pueden convertir una buena localización en 2007 en un desastre en el 2011.