MAESTRÍA EN PREPARACIÓN,

EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE
PROYECTOS INDUSTRIALES

Innovación y emprendimiento

MsC. Ing. Aldo Vargas

Agosto de 2023
 Contenido del Módulo
1. Emprendimiento (Semana del 21 al 25 de
agosto)
2. Innovación (Semana del 14 al 18 de Agosto)
3. Modelo de negocios y Plan de negocios (28 de
agosto al 31 de agosto)
4. Evaluación final y entrega de trabajo (1 de
septiembre)
 1. Emprendimiento
Un emprendimiento se define como:

La creación y gerencia de una NUEVA empresa

para cumplir algún objetivo
 Factibilidad, Rentabilidad, viabilidad
• Discutir en el curso estos conceptos
 Factibilidad (Producir y vender)

Q(p-c)> Cf
Donde:
Q = Cantidad vendida por unidad de tiempo
P = Pecio unitario (Bs/unidad)
c = Costo unitario (Bs/unidad)
Cf: = Costo Fijo para operar el negocio por unidad de tiempo
 Ejemplo

Q(p-c)> Cf
Ejemplo
Q = 20000 unidades /año
P = 50 Bs/unidad
c = 20 Bs/unidad
Cf: = 400000 Bs/año
20000 x (50 – 20) = 600000 > 400000 => Es factible
 Sostenibilidad financiera
LTV>CAC
Donde:
LTV = Valor promedio del cliente en el tiempo (ej.
5000 Bs/cliente)
• CAC = Costo de Adquisición de Cliente (ej. 3000
Bs/cli¡ente)
• 5000 > 3000 => Es Factible
 ¿Cuáles las chances de éxito?
Depende de:
• Inversionistas (internos y externos)?
• Tecnologia empleada?
• Grado de innovación y novedad (Ej. Nuevo
medicamento vs. Robot aspirador)
• En general los emprendimientos menos
riesgosos tienen un menor retorno.
 Preguntas que el emprendedor se debe
responder
• Es el emprendedurismo para mi?
• Cuales son los enfoques de emprendedurismo
cuales los tipos de empresa?
• Como identifico oportunidades?
• Como selecciono la oportunidad mas
promisoria?
 Preguntas que el emprendedor se debe
responder
• Como desarrollo un concepto de solución?
• Como pruebo mi concepto?
• Como resuelvo el riesgo e incertidumbre
asociado a la oportunidad?
• Como persuado a otros sobre la oportunidad
identificada?
Acciones necesarias
Perfil del emprendedor
 ¿Influye la edad?
• Estudios indican que la edad del emprendedor
no es un factor de éxito del emprendimiento.
• La edad expresada por la experiencia de la
persona si puede afectar a la calidad de gestión
del emprendimiento.
 ¿Influye el genero?
• Un 45% de los emprendimientos urbanos son
desarrollados por mujeres
• Un 40% de los emprendimientos son
desarrollados por personas sin formación
académica
• El “Crowfunding” representa un beneficio para
poder conseguir financiamiento sin importar
raza, genero, edad, estatus social.
 ¿Influye la actitud del emprendedor?
• La sobre confianza incrementa los esfuerzos a
desarrollarse por el emprendedor pero no
garantiza el éxito.
• La pasión por el emprendimiento parece ser
positiva pero no se ha comprobado relación con
el éxito del emprendimiento.
 Un emprendimiento tiene que ser de alta
tecnología?
• La respuesta es un NO contundente
• Pueden haber emprendimientos en áreas tan
diversas como:
• Tecnologías de Información
• Celulares
• Deliveries
• Puntos de venta barriales

• Actividades educativas.. Etc.

 El emprendimiento no puede lanzarse sobre
la base de una empresa existente
FALSO
• Muchos emprendimientos se han desprendido
de empresas existentes ya sea por los mismos
propietarios de la empresa ”madre” o por
trabajadores de las mismas que se retiran de
esta y buscan una oportunidad de desarrollar
una empresa por su cuenta.
 Conclusiones
• No hay un solo modelo de emprendedor
• Los emprendedores son mas diversos que solo el
concepto conocido de los mismos.
• Los emprendedores no tienen características
uniformes de personalidad.
• Los emprendimientos pueden nacer de ideas
preexistentes.
 Emprendedurismo y empresas establecidas
• Administracion del emprendimiento
• Emprendimiento corporativo
• Emprendimiento interno
• Innovacion ambidiestra
• Balanceando exploracion y explotacion
• Capacidades dinamicas
Oportunidad y espacio
Innovación disruptiva
Desarrollo Interno

Sociedades
estrategicas

Adquisiciones
Sociedades estrategicas
Sociedades estratégicas – Inversiones
corporativas
Sociedades estratégicas – Inversiones
corporativas
 Rol de las empresas en la sociedad

Fuente: Fundes Boliva

Clasificación de empresas
Fuente: Fundes Boliva
Fuente: CILEA
 No todos los emprendimientos son iguales
Hay varias categorias
• Estilo de vida
• PyM empresas
• Emprendimientos de rapido crecimiento
• Emprendimientos internos
• Inversiones sociales
 Estilo de vida
• Los negocios se inician como un hobby o una
fuente complementaria de ingresos
• La meta es normalmente “Disfrutar lo que uno
hace”
• Las inversiones son mínimas
• No hay posibilidades de escalar
• No se tiene una forma de salida planificada
 Pequeñas y Medianas empresas
• Es las forma mas común de negocio en todo el
mundo
• La meta es “Ser su propio jefe y generar ingresos
familiares”
• El financiamiento usualmente es por medio de
prestamos, ahorros propios o amigos
• Un alto porcentaje (2/3) no desean crecer
• No tienen una forma de salir del negocio
planeada
 Emprendimientos de rápido crecimiento
• Emprendimientos tipo “Silicon Valley”
• La meta es ser el próximo Google, Uber,
Facebook o ser comprado por uno de ellos
• Se espera un rápido crecimiento
• El financiamiento puede ser por inversionistas
ángel, capital de riesgo
• LA salida del negocio puede ser por adquisición
o IPO (Initial Public offer), o vender parte de la
empresa en la bolsa.
 Emprendimientos internos
• Emprendimientos en empresas grandes
• La meta es desarrollar una empresa nueva e
innovadora
• Los recursos y financiamiento se originan en la
empresa
• El grado de crecimiento varia
• La forma de salir es planeada y consiste en ser
adoptada por la empresa grande
 Inversiones sociales
• Inversiones cuya meta principal es la de cumplir
una misión social
• La meta es crear valor para la sociedad
• Los recursos y financiamiento vienen de
donaciones, voluntariados y otros
• No tiene una forma de salida del negocio
planeada
 Conclusiones

•Hay varios tipos de negocio para emprender

•Difieren en muchas dimensiones
• Metas
• Recursos necesarios
• Crecimiento en el tiempo
Ser puede adaptar estos tipos de negocio a
las ideas personales
 Tecnología y emprendedurismo
• Como influye el desarrollo tecnológico en el
desarrollo del emprendedor?
 Cambios en la tecnologia
• Se presentan oportunidades de emprendedurismo
cuando hay cambios en la tecnologia adoptada
• El avance en la tecnología no implica éxito en un
emprendimiento, muchos otros factores son
importantes como el modelo de negocio, procesos de
aprovisionamiento/ensamblaje, estrategia de ingreso,
toma de decisiones, etc.
• Establecer equipos con habilidades tecnicas y
comerciales puede ayudar.
 Clusters geográficos de tecnología
/emprendedurismo
¿Por que se forman los clusters geográficos de
emprendimientos basados en tecnología?

• Silicon Valley es un ejemplo de recursos humanos,

fuentes de financiamiento, capital y mercado.
 Importancia económica del
emprendedurismo
• Indicadores de generación de riqueza de forma
directa e indirecta
• Indicadores de generación de empleo
• Integración de sectores económicos
• Creación de redes empresariales
• Creación y formalización de inversores ángel
Curva “S” de adopción de un producto
 Desafíos en el desarrollo de la oportunidad

Las oportunidades se dan principalmente

por:
•Puntos de inflexión en plataformas
tecnológicas
• Reingeniería de plataformas existentes
• Mejoramiento de las establecidas
•Seguir la tendencia del entorno
Como se distribuyen
los ingresos de la
innovación
 Que determina la participación en el
mercado?
•Poder de negociación
• ¿quién controla lo que escasea?

•Poder del mercado

• ¿quién oferta lo que demanda el mercado?
Impulsores del mercado y del poder de
negociación
• Propiedad .¿SE puede controlar el
conocimiento?
• Activos complementarios. ¿Se pueden controlar
los activos necesarios para controlar el
conocimiento?
• Etapa de la evolución industrial. ¿Se ha
establecido un diseño dominante? ¿Es
relativamente temprano o tarde en la evolución
de la industria?
 Propiedad
• Si el conocimiento sobre una Innovación puede
tener propietarios exclusivos, significa que nadie
mas puede emplearlo o copiarlo por lo tanto
este conocimiento es “único”
• Ser único es una tremenda fuente de poder de
negociación
• Fuentes: Protección de propiedad intelectual,
secreto comercial y velocidad.
Que activos son importantes en una
innovación “disruptiva”?
Propiedad y activos complementarios en el
ciclo de vida
 Que es emprendedurismo de impacto
• Es la creación de empresas con alto contenido etico y que tienen un
impacto signigficativo en nuestras vidas
• No son Sin fines de lucro, se enfocan en la generación de riqwueza
• No son emprendimientos tradicionales, se enfocan en tres
elementos que son rentabilidad, impacto social e impacto
ambiental.
• Usualmente se conocen con el nombre de “Emprendimientos
socviales” pero pueden incorporar otras areas como el impacto
ambietnal.
• Las areas tipicas de accion son salud, educación, energía, sanidad.
 Ejemplos de emprendedurismo social
Muhammad Yunus, GrameenBank
• Banco de Microfinanzas que brinda acceso a
prestamos a poblacion rural en Bangladesh
• Ha bridado prestamos a mas de 8 millones de
prestamistas con una tasa de recuperación de
mas del 95%
Ejemplos de emprendedurismo social
 Desafios de la empresa social: Escalamiento

•Son dificiles de escalar debido a que la

meta social tiene costos reales asociados
a ella.
•Como escalar?
• Por medio de socios, incrementar su alcance geografico
por medio de franquicias, asociarse con organizaciones
con vasta experiencia.
• Aprovechar cambios en las politicas y normativas
Desafios de la empresa social: Financiamiento
• Las fuentes de financiamiento tradicionales no son
una opción, los emprendimientos sociales requieren
de otras fuentes de capital “paciente”
• Fundaciones filantropicas como la Gates, Ford, que se
enfoncan en areas especificas de financiamiento.
• Financiamiento estatal
• Fondos de financiamiento orientados a impacto como
OmiDyar, Khosla Impact, Acumen.
Las empresas tradicionales adoptan misiones
sociales
Las empresas tradicionales adoptan misiones
sociales
• El modelo de Warby Parker “Compra uno dona
uno” ha permitido donar a la fecha un millon de
pares de zapatillas.
• Tom usa un modelo similar al “compra uno
dona uno” para sus ventas al detalle. Estos
ingresos son empleados para financiar otros
esfuerzos en salud.
Oportunidad e Incertidumbre ¿Qué depara el
futuro?
 Oportunidades, incertidumbre y
emprendedurismo
• El emprendedurismo requiere de una
oportunidad, una innovación, idea o demanda
de mercado o necesidad que este actualmente
insatisfecha.
• Las oportunidades rara vez son obvias o libres de
riesgos, o alguien más lo habría hecho
• … Pero, ustede puede reducir la incertidumbre
 Fuentes de incertidumbre: Estrategia de
emprendimiento vs estrategia convencional.
Estrategia Estrategia de emprendimiento
convencional
Que es conocido Muchos: Desempeño pasado, Mínimo: Nada esta definido, no existe
acciones de la competencia, evidencia
reportes analíticos, etc.

Incertidumbre Alguna: Respuesta del Muchos: Enlace entre producto y mercado,

consumidor, acciones de la factibilidad de producto, competencia,
competencia financiamiento, tipo de lanzamiento.

Riesgos desconocidos Mínimos: (esperanza) Muchos: Poca claridad sobre los retos que
el futuro presentara.
Los emprendedores deben aprender en el
camino
 Hay muchas maneras de planificar
emprendimientos basados en el aprendizaje
•Ninguno ha probado ser mejor que los otros
•La clave es la de probar repetidamente y
desde el inicio, actualizar los supuestos de
manera formal
 Hay muchas maneras de planificar
emprendimientos basados en el aprendizaje
•The Lean Startup
•Business Model Canvas
•Discovery Driven Growth
The lean
startup
 Business
model canvas
Discovery
Driven
Growth
 Push, Pull y las fuentes de innovación
• Son modelos de innovación donde la innovación
esta generada ya sea por el mercado (pull) o por
el empresario (push)
 Donde se origina la ventaja?
• Monopolio ilegal o regulado
• Ventajas de costo debido a economias de escala
• Hacer algo valioso, mejor y diferente
• Productos y servicios difeerenciados
• Capacidades distintas ( costo, eficiencia, seguridad, etc)

Usualmente el foco del emprendedor

 Innovación
• Coincidencia entre una solución y una necesidad
 Creación de valor e innovación
1. Es la necesidad real?

2. La solución encuentra a la
necesidad?

3. Esta el “Cliente” dispuesto a

pagar mas por la solución que
su costo para hacerla llegar al
mismo?
 Modelo Jala “Pull”

Como podemos solucionar un

problema particular?

Que solucióm coincide mejor

con la necesidad a un costo
atractivo?
Ejemplos de modelo Push y Pull

Fuente: Segway
 Creación de valor e innovación
1. Es la necesidad real?

2. La socución encuentra a la
necesidad?

3. Esta el “Cliente” dispuesto a

pagar mas por la solución
que su costo para hacerla
llegar al mismo? Precio – Costo >> 0
Ejemplos de modelo Push y Pull

Fuente: Segway
 Modelo empuja “Push”

Que mas podemos hacer con nuestra

solución?

( y… es nuestra solución la mejor solución

posible?
 Otro enfoque para el modelo “push”
• Existe un amplio consenso en la sociedad de que
alcanzar la meta es valuable (Vuelo de aparatos mas
pesados que el aire, telefonía, cine, viaje en el tiempo).
Pero no existen clientes actuales que expresan la
necesidad
• Muchísimos innovadores están tratando de resolver el
problema, eventualmente uno o algunos prevalecerán
• Luego de un largo tiempo, un verdadero mercado
emerge.
 Los clientes como fuentes de oportunidades
• Son los clientes los que cuentan con la
información primaria que debemos obtener,
procesar para poder ofertar un propuesta de
valor a los mismos mediante un proceso de
innovación
 El enfoque del torneo

Explorar y
alimentar
Invertir y
Desarrollar

Selección
 Ejemplo : Empresa “Threadless”
• Es un sitio web donde los usuarios diseñan poleras
colaborativamente. “Crowd source design”
• Empresa fundada en el año 2000
• Nació luego de que su fundador ganara un concurso
de diseño de poleras
• Se lanza como sitio web con un torneo semanal de
diseño donde:
• Los diseños Top son estampados y vendidos
• Los ganadores reciben efectivo y otros premios
 Volumen y diversidad de ideas sin paralelo
• Mas de 1000 diseños son enviados cada semana,
10 seleccionados para estampado
• Mas de 500000 diseños enviados a la fecha por
caso 300000 contribuidores.
• Casi 8000 diseños estampados
• Diversidad, 70% de Fuera de U:S. Edades de
entre 14 a 65 años.
Ejemplos: Generación de ideas contribuida es
empleada por muchas empresas
“Crowdsource Idea Generation”
• Dell`s Idea Storm: Los clientes de Dell Computer
realizan sugerencias de cómo mejorar los
productos y servicios. Mas de 24000 ideas
enviadas y aprobadas como sugerencia.
• My Starbuck Idea: mas de 200000 ideas
enviadas, Las implementadas incluyen el café
“Flat White” o la re introducción del Frapuchino
Mocca y coco.
 Plataformas de Crowd Sourcing como una
aproximación a la demanda
• Participar en plataformas de Crowdsourcing pueden
funcionar como una aproximación a la demanda
• Solucionan problemas de incertidumbre durante la fase
de selección de una oportunidad
• Un porcentaje de estas ideas son consideradas por la
gerencia.
• Las decisiones administrativas son aun importantes
• Hacer participar a los clientes no cuesta, las compras si.
• LA participación puede ser poco representativa del
mercado
 Plataformas de crowdfunding
• Indiegogo
• SeedInvest Technology
Mightycause
• StartEngine
• GoFundMe
: Patreon
 Razones para participar en un modelo
cooperativo “Crowdsourced”
• Incentivos monetarios
• - Comparte Ingresos
• - Pagos menores por obtener información
• Incentiva a las empresas a identificar sus necesidades
• - Ejemplos son Dell computer, Starbuck´s
• Desarrolla habilidades
• - Genera habilidades, practica y retroalimentación
Otras fuentes de retroalimentación del cliente
• Retroalimentación indirecta – Los clientes dicen lo que
piensan pero no directamente a la empresa.
• - Revisiones técnicas de productos, Publicaciones en
redes sociales
• Ejemplo: C&A Marketing
• - Fundada en 2003, administra 11 marcas y tiene un
portafolio de 50000 productos.
• - Emplea a “Amazon product review” para desarrollar
nuevos productos
 El modelo VIDE

Valor creado=f( Idea,Desarrollo, Externalidades)

 El modelo VIDE

EXTERNALIDADES

IDEA DESARROLLO VALOR

Como se mide el éxito de una idea “R2”

6% de ideas representan 75%

de incremento De ventas

Resultados (Ventas) Ideas en bruto

87
 Medir la calidad de las ideas

Definitivamente NO lo Definitivamente SI lo
compraría
89 compraría
 Medir la calidad de las ideas

Obtener información acerca de un

producto o idea de unos pocos
clientes es mejor que obtenerla de
muchos expertos

En realidad solo requiere entre 10 y 20 clientes

para tener información precisa
Ejemplo de idea

Mire el extensor de energía

eléctrica debajo de su escritorio,
cuantos enchufes tiene, cuantos
de ellos los utiliza realmente.
Que tal si en lugar de tener ese
extensor rectangular este fuese
modular conectando solo los
enchufes que requiere?
 Implicaciones
• La calidad de la idea explica mucho del valor obtenido
sin embargo mucha de la variación es debido al
Desarrollo y Externalidades.
• Dado que medir la calidad de un idea es relativamente
fácil y que la idea esta totalmente bajo su control, se
debe redoblar esfuerzos en la Idea
• No relacione el éxito completamente con su brillantez
y el fracaso con su incompetencia. Los factores
exógenos tienen mucha importancia.
 Evaluando oportunidades
• Las oportunidades deben ser avaluadas para
poder asegurar su “match” con el problema
 Criterios clave

•Cuan significante es la necesidad?

• Cuantos clientes potenciales tiene esta necesidad?
• Cuan severo es el “dolor” (Molestia, Dolor de cabeza,
Herida sangrante)
•Cuan efectiva es la solución que se
asigna a la necesidad?
• Pildora de vitaminas o un analgesico total
 Criterios clave

•Existirá un margen bruto

apreciable?
• Voluntad y capacidad de pago.
• Relacion Costo/eficiencia del concepto de
solución.
• Intensidad competitiva.
 Criterios clave

•Qué tan difícil será adquirir clientes?

• Son fáciles de identificar?
• Podemos alcanzarlos?

•Somos el mejor equipo para ir después

de esta oportunidad?
• Encajar con nuestras pasiones y capacidades.
• Acceso a los recursos necesarios, incluido el capital.
 Criterios para seleccionar una nueva
oportunidad
• Mercados grandes
• Altos márgenes brutos
• Flujos de ingresos recurrentes
• Tomar ventaja de capacidades establecidas
• Emplear las redes y relaciones existentes
 Criterios para seleccionar una nueva
oportunidad
• Aprovechar capacidades de aprovisionamiento
• Aprovechar las ventas directas o vender por
medio de canales establecidos
• Aprovechar la publicidad indirecta “clientes”
• En mercados con alto poder adquisitivo
“estrategia de salida”
 Trabajo de curso
• Desarrollarlo en grupos de hasta 5 personas
• Presentar el 4 de septiembre (publica)
• Consiste en:
 Trabajo de curso
• Proyecto: Plataforma de Entrega de Comida
Saludable
• Descripción:
• El grupo de trabajo creará una plataforma en
línea que conecte a proveedores de alimentos
saludables con consumidores interesados en
opciones de comida nutritiva y equilibrada.
El enfoque del torneo – Torneos de
innovación

• Se basan en los conceptos

escritos por Christian
Terwiesch y Karl Ulrich
donde se tien por objetivo
el de crear y seleccionar
oportunidades
excepcionales.
 La verdad incomoda sobre el
emprendedurismo
•Todas las oportunidades estan
rodeadas de incertidumbre
• Es real la necesidad?
• Funcionara la solución?
• Como reaccionara la competencia?
• Que sucedera con el contexto
macroeconomico?
 La verdad incomoda sobre el
emprendedurismo
•Nuestro equipo podra ejecutar la
solución?
•Nuestros socios podran distribuir la
solución?
•Que sucedera con el entorno legal y
regulatorio?
 La verdad incomoda sobre el
emprendedurismo
•No se puede analizar todas las variables de
incertidumbe.
•Solo existe una estrategia que funciona, la
diversificación y postergar la toma de
decisión.
 Los inversionistas de riesgo conocen esto asi
que por cada proyecto financiado..
1o2
ganadores
Y algunos
éxitos

1000 reuniones 20 inversiones

iniciales 40 inversiones recurrentes
1000 reuniones
iniciales iniciales
 El enfoque del torneo

Explorar y
alimentar
Invertir y
Desarrollar
 Ejemplo: X-Pult

•Es un Kit de ciencia orientado a la educación

de conceptos de física para ser aplicado en
escuelas, colegios y universidades.
•Se lanzo un competencia para recibir
sugerencias sobre el nombre que debía
llevar
 Resultados
Concepto Inicial Mejores 10 Mejores 3 Nombre final
X-Pult
 Definiendo el mercado
• Se debe establecer el tipo de producto,
propuesta,, solución, concepto, que se va a
lanzar al mercado y ubicarlo en una posición de
la curva de desarrollo del producto.
 Pensando en los mercados focales

•Enfoque de Gans y Stern 1

• Entendiendo la “curva –S” del mercado
• Identificar clientes de “Cabeza de playa”
•Entender la forma en la que se
puede entrar al mercado.
Segmentos del mercado
 La curva S del mercado es el resultado de las
diferencias entre los posibles clientes
Grupo de Características
clientes
Innovadores Adoptan el producto solo por el hecho de
ser los primeros buscando encontrar
errores en los mismos
Consumidores iniciales Entusiastas del desarrollo, buscan una
revolución. Demandan productos de
calidad pero a su vez colaboran para
mejorar los mismos
Mayoría Inicial La mayoría. Buscan una evolución de las
soluciones actuales.
Inductores de
creación de Valor
Habilidad de “experimentar” con
el producto
Habilidad de desarrollar una
ventaja del nuevo producto
obteniéndolo antes que otros
Buscan un Retorno sobre su
inversión. Facilidad de uso. Bajos
costos de migración, requieren
de un soporte pos venta estable.
 La curva S del mercado es el resultado de las
diferencias entre los posibles clientes
Grupo de Características Inductores de
clientes creación de Valor
Mayoría tardía Están conformes con los productos Desean adoptar productos
actuales. Buscan facilidad de uso y nuevos en la menor
comodidad de los productos cantidad posible, solo lo
hacen por que otros lo
hacen

Retrasados Ven al nuevo producto como un Ninguno

costo no como una ventaja. Son
reticentes a nuevos productos
Segmentos en el tiempo de la curva - S

Innovadores
2.5%
Desean
cambiar las
Desean soluciones probadas
reglas del
juego
 Elegir a sus clientes: estrategia de ventas
Cabeza de Playa Referenciar: Aprendizaje: Coherencia:
Potenciales ¿esta cabeza de playa facilita a ¿Esta cabeza de playa ¿Esta cabeza de playa
continuar con otros genera oportunidades “encaja” con su estrategia
segmentos? para futuro aprendizaje? empresarial?
La curva - S también sugiere una posible
estrategia
 Decidiendo sobre cual segmento ir

•Donde estamos en la Curva –S?

•Son los clientes referenciales, valorables
para aprende de ellos y coherentes?
•Coinciden con el desarrollo del mercado en
general?
 Entendiendo las necesidades del usuario
• Es importante estar en contacto intimo con el
potencial consumidor de nuestro producto para
poder establecer claramente su nececidades
actuales o potenciales.
Los cuatro pasos para identificar necesidades

•Recoja información de sus clientes

•Interprete la información
•Organice las necesidades por tipo
•Establezca la importancia relativa de las
necesidades
 Como recoger información primara sobre las
necesidades de los clientes.
• Encuestas
• Son buenas para hacer preguntas especificas como las de conocer
el precio, características de los productos pero menos útiles para
identificar oportunidades.
• Grupos focales con entre 8 a 10 clientes
• Son altamente productivos pero caros
• Entrevistas
• Formato 1 a 1
• Baratos, efectivos y rápidos
 Cliente y Usuario
Comparación Cliente Usuario
Significado El comprador de El usuario final de bienes o servicios es
bienes o servicios es conocido como usuario
conocido como cliente

Propósito Re-venta o consumo Solo consumo final.

final
Compra SI. El precio es pagado No necesariamente: El precio puede o
por el cliente no ser pagado por el consumidor final

Tipo Individuos u Individuos o grupos de personas.

organizaciones
 Entrevistas: A quienes y cuantos?
• A quienes entrevistas?
• A todos aquellos actores relevantes (Usuario eventual
pero también compradores, instaladores, asesores, etc)
• No asuma a los clientes como segmento de interés.
• Hay un numero correcto?
• Se busca información cualitativa y no inferencia
estadística
• Entrevistar entre 5 y 20 personas.
 Entrevistas: A quienes y cuantos?
Porcentaje de necesidades identificadas

Numero de entrevistas o grupos

 Sugerencias de una buena entrevista
• Olvide el concepto del producto, debe enfocarse
en las necesidades del usuario final
• No haga preguntas dirigidas
• Pregunte sobre el comportamiento actual en
lugar de especular sobre el futuro
• Pregunte sobre temas específicos mas que sobre
generalizaciones.
 Contenido de la entrevista
• Patrones de comportamiento del usuario
• Personas: Incluye alguna información que usted puede
asociar con los segmento de clientes – datos
demográficos, roles en el mercado pero también patrones
de comportamiento
• Identificar los pasos que incluyen la experiencia del usuario
final
• Que es lo que el usuario final hace en cada paso de su
experiencia con el producto.
• Emociones que tiene en cada paso de su experiencia
 Luego de la entrevista

Organizar la Establecer una

Interpretar la importancia
información
información relativa a las
por tipo necesidades
 Conclusiones

•El uso de entrevistas puede ahorrar

tiempo y dinero
• Ayudan a priorizar los requerimientos de los usuarios.
• Evita construir características que usted crea que son
importantes pero no relevantes para el usuario final.
• Reduce el número de iteraciones requeridas para llegar al
mercado con un producto adecuado.
 Trabajo de grupo en Curso
• En la plataforma de Moodle encontraran el
enunciado del ejercicio.
• Deben desarrollarlo en grupos de hasta 5
personas.
• Presentarlo en la clase del día desde las 21:15
 Caso de estudio resuelto
• En el archivo PDF adjunto se encuentra el caso
resuelto
 Análisis competitivo
• El emprendedor debe conocer cual seria la
reacción del entorno en función a las
innovaciones que desarrollaría para poder
ingresar competitivamente al mismo.
 Una pregunta clave para el análisis
competitivo
•SI nuestras innovaciones estuviesen
instantáneamente disponibles para
nuestra competencia, Quien haría
dinero? Y por que?
• Que impide a la competencia de imitar nuestra idea de
emprendimiento?
• Existen otros factores mas allá de la idea de emprendimiento que
le permite a usted capturar mas valor comparado con otros?
 Principios generales

•Responde la pegunta de por que la

competencia fallara a reaccionar
agresivamente al ver un nuevo competidor.
•Pone mas énfasis en las habilidades sobre la
fortaleza y evita la competencia directa
 Principios generales

•Tácticas
• Desarrolle una teoría de por que la competencia estaría
reacia a reaccionar agresivamente (Canibalización, efectos
negativos en la imagen, etc)
• Dar una porción del éxito de su emprendimiento a la
competencia (Si ellos aceptan)
• Operar inicialmente con un bajo perfil para no llamar la
atención.
 El rol protector de activos complementarios
• Los activos complementarios son aquellos
necesarios para convertir una innovación en un
retorno comercial, como por ejemplo:
manufactura especializada, marketing, Know
how, distribución..
• Los activos complementarios solo pueden ser
una fortaleza si son de propiedad de la empresa.
No deben estar disponibles para otras empresas,
competencia o emprendimientos.
 Activos complementarios valiosos

•Cosas que usted posee (recursos)

• Marca, canales de distribución, tecnología,
conocimiento, relaciones con clientes.
•Cosas que puede hacer
(capacidades)
• Experiencia en ventas y servicio, capacidades de
producción, conocimiento sobre captura de
clientes.
 Cuales los distintos tipos de estrategia
empresarial?
• Cadena de valor: Trabajando con otros,
cooperando en una cadena de valor para brindar
un producto o servicio al mercado.
• Disruptiva: Socavando la cadena de valor actual
mediante la competencia basada en
diferenciación o costo.
• Blue Ocean (Oceano Azul): Creando nuevos
mercados
 Generando ideas con individuos y equipos
• El emprendedor debe trabajar con individuos y
con equipos para poder desarrollar las acciones
requeridas para lanzar un emprendimiento.
 La importancia del individuo
• El individuo por si puede aportar con su
experiencia, conocimiento sin recibir influencia
de agentes externos.
• Se muestra altamente creativo cuando trabaja
por su cuenta.
• Se desinhibe en su accionar al crear nuevos
conceptos.
 La importancia del equipo

•Crea un espíritu competitivo entre sus

miembros
•Cambia el comportamiento individual
•Genera sinergias entre los miembros del
grupo.
 Organice equipos y no grupos de trabajo
• Los equipos de trabajo así como los grupos están
formados por individuos.
• En los grupos cada individuo responde solo por
su trabajo
• En los equipos de trabajo los individuos
responden por el trabajo del equipo.
• En los equipos el trabajo esta coordinado y
organizado para obtener una meta.
Generación de ideas individual vs. Por
equipos
Enfoque de grupo Enfoque mixto

30 minutos 20 minutos
4 personas trabajando juntos 4 personas
10 minutos
trabajando
4 personas
juntos
trabajando
solas
144 Mejores Ideas 3 veces mas ideas
 Guías para coordinar un grupo en la fase de
exploración
• Emplee un proceso hibrido, fase individual mas
fase grupal
• De una meta para la fase individual (ej. 10 ideas)
• Si no puede lograr que los individuos cumplan su
meta, llame a una reunión en la que déjelos
trabajar solos los primeros 30 minutos.
 Planificación
• Para poder desarrollar un proceso de
planificación adecuado se deben considerar un
conjunto de supuestos que pueden afectar de
manera positiva o negativa al producto lanzado.
 Los emprendimientos están basados en
supuestos
• Cosas que se requieren que se cumplan para que
el emprendimiento tenga éxito
• Los supuestos a veces se suponen o sobre
entienden.
• Una falla al entender los supuestos puede llevar
a fallas u oportunidades perdidas.
 Como se abordan los supuestos?

•Grupos de información
•Valor para el cliente
•Tecnología y operaciones
•Ventas y marketing
•Rentabilidad y finanzas
 Preguntas sobre el valor para el cliente
• Necesidades del cliente o usuario final
• Sabe que necesidades del clientes esta
satisfaciendo y como?
• Hay segmentos particulares a los que se dirige?
• Competencia
• Como se diferencia de otros productos y servicios?
Como puede mantener su ventaja? Como puede
proteger su Propiedad Intelectual?
• Como reaccionara la competencia?
 Algunas preguntas sobre el valor para el
cliente
• Precio
• Como esta usted asignando el precio del
producto o servicio? Quien paga?
• Socios
• Con quien esta pensando trabajar para tener
éxito? Como los convencerá para que se unan a
usted?
 Algunas preguntas sobre tecnología y
operaciones
• Planificación y operaciones
• Que operaciones exactamente se requieren para
desarrollar el proceso?
• Como estructura estas tareas a medida de que las va
perfeccionando
• Cuales son sus inductores de costo
• Contrataciones y formando equipos
• Quien se hará cargo de las operaciones?
• Cuenta con los talentos para hacerlo? Donde los puede
conseguir?
 Algunas preguntas sobre tecnología y
operaciones
• Tecnología
• Como va a desarrollar y mantener sus
tecnologías ”secretas”?
• Construyendo para el largo plazo
• Que necesita ser hecho ahora para el largo
plazo?
• Como construiría un emprendimiento que en
el largo plazo ya no lo necesite a usted?
 Algunas preguntas sobre marketing y ventas
• Canales
• Que tipos de canales esta empleando para llegar al
mercado?
• Como se apropiara de esos canales?
• Quien maneja los aspectos de ventas en su
organización?
• Conseguir clientes
• Como va a conseguir nuevos clientes?
• Cual el costo de conseguir nuevos clientes?
 Algunas preguntas sobre marketing y ventas
• Optimización
• Como saber si estos métodos de Marketing y
Ventas funcionan?
• Como medir el éxito de las campañas de
ventas y marketing?
 Algunas preguntas sobre rentabilidad y
finanzas
• Proyecciones
• Cuales son las proyecciones financieras? Como se
justifican?
• Como puede mejorar sus proyecciones en el tiempo?
• Inversiones
• Cuanto dinero requiere para invertir?
• Como conseguirá ese dinero?
• Como puede priorizar sus inversiones para maximizar el
valor generado?
 Abordando los supuestos

•Como equipo, considere cada pregunta y

califíquelas y multiplique los dos
resultados.
• De 1 a 5 basada en el nivel de importancia
• De 1 a 5 basada en el nivel de confianza (5 es
menor confianza)
•Seleccione aquellas con los puntajes
mas altos como “supuestos claves”
 Los tres recursos que debe controlar como
emprendedor
• Dinero: Cuanto dinero vale su emprendimiento,
cuanto dinero tiene.
• Tiempo: Antes de que la competencia entre o
desaparezca la oportunidad
• Esfuerzos: El fundador del emprendimiento es el
motor del emprendimiento
La meta de la planificación del emprendedurismo es
aprender tanto como se pueda sobre sus supuestos mientras
se minimiza el uso de los tres recursos
 Planificación basada en el descubrimiento
Los 5 pasos
• Inicie estableciendo una meta
• Mapee los pasos operacionales para su empresa
y establezco hitos
• Construya un estado de resultados inverso
• Establezca supuestos referenciales
• Haga coincidir supuestos con los hitos
 Ejemplo: Innovando el sillón
• Un familiar le pide qué le ayude a planificar su
empresa. Tiene en mente un nuevo diseño de
sillón ergonómico qué brinda mayor comodidad
y permite conectar varios dispositivos
electrónicos.
 Paso 1. Establezca una meta
• Que es lo que desea que su empresa logre?
• Sirve todo vale numérico por ejemplo
• Utilidad anual de Bs. 100,000
• Precio unitario de Bs. 150
• En el caso del ejemplo sonsos qué su familiar
desea incrementar su ingreso familiar de 120000
a 138000 (+15% anual)
Paso 2. Mapee los pasos operacionales de su
empresa
VENDER AL CLIENTES
• Trabajando en
DISTRIBUCION
sentido contrario de
la entrega del MANUFACTURA
producto a su cliente,
cuales los pasos ORDEN DE TRABAJO
necesarios que
requiere seguir? MARKETING Y VENTAS
 Paso 2. Mapee los pasos operacionales de su
empresa
Traduzca los pasos en VENDER AL CLIENTES
especificaciones DISTRIBUCION
operacionales:
MANUFACTURA

Costos de manufactura: ORDEN DE TRABAJO

Materias primas por sillón
MARKETING Y VENTAS
Costo total de materiales

………
 Paso 3. Construya la declaración inversa de
ingresos
• Trabajando en reversa a partir de su meta, llene
las casillas que corresponden considerando los
supuestos e Hitos establecidos.

• Los números en verde son supuestos, que

estimamos. Los sin color son números calculados
 Paso 4. Fije los supuestos
Supuesto nº Item Valor Fuente
Margen de utilidad: % requerido por la
1 familia 115%Este es un objetivo personal
2 Precio de venta $ 450 Precios similares de la competencia
3 Numero de dias laborables por año 250,0Estandares del sector industrial
4 Materia prima por mueble 120,0Precio del mayorista de materia prima
5 Costo de materiales para envio por escritorio 10,0Precio del mayorista de materia prima
6 Escritorio por dia por linea de produccion 10,0Ficha tecnica de la maquinaria
7 Costo de equipo de produccion por linea $ 150.000 Ficha tecnica de la maquinaria
8 Tasa de depreciación 10%Promedio del sector (Fuente, contador)
9 Personal requerido por linea 6,0Competidor mas cercano
Salario de personal de menufactura (+
10 beneficios) $ 35.000 Competidor mas cercano
11 Costo de Marketing como % de ventas 5%Estimado
12 Muebles por orden 3,0Distribuidores conocidos
13 Llamadas de venta por orden 5,0Estimado
14 Llamadas de venta por dia 5,0Basado en una llamada de 1.5 horas
15 Salario basico de vendedor $ 50.000 Basado en estandares del sector
16 Comision de vendedor 5%Estimado
17 Costo de entrega por orden $ 80 Distribuidores conocidos
 Paso 5. Iguale supuestos con Hitos
• Los supuestos deben ser probados
• Primero pruebe los supuestos clave
• Los supuestos clave son aquellos que tienen alta
incertidumbre y gran impacto en el
emprendimiento
Paso 5. Iguale supuestos con Hitos
 Paso 5. Iguale supuestos con Hitos
• Los Hitos son momentos de su emprendimiento donde usted
tiene una retroalimentación real del entorno
- Entrevistas con clientes
- Prototipos
- Inicio de producción
- Los Hitos clave son aquellos que emplean la mayor parte de
los supuestos
- Nunca incluya un supuesto sin tener la manera de probarlo
con un Hito
Paso 5. Iguale
supuestos con
Hitos
 Paso 5. Iguale supuestos con Hitos
• Que hitos prueban la mayor cantidad de
supuestos?
• Cuando probaremos los supuestos clave?
• Quizá tengamos que reordenar los hitos para
visualizar mejor el negocio
 Paso 5. Iguale supuestos con Hitos

•Ordene los eventos que minimizaran una

perdida de dinero mientras usted aprende
• Encuentre maneras de minimizar inversiones y
tareas hasta que se hayan probado los
supuestos
•No considere mas de 10 hitos en su
emprendimiento.
 La PBD puede ser una herramienta muy útil
• Le da una herramienta cuantitativa para analizar su
empresa
• Le permite probar la misma con números reales
• Le obliga a pensar en términos de supuestos y
enfocarse en reducir costos y riesgos
• Le da opciones para:
• Acelerar o detener avance
• Piviotear
• Salir del negocio
 La PBD es muy útil pero puede ser algo
confusa
• Debe experimentar con esta técnica antes de
probarla en un emprendimiento real.
• Aprenda a formular los supuestos
• Aprenda a establecer los hitos
 Que falta en la PBD?

Falta tomar en cuenta algunos elementos de los

costos como ser:
• Impuestos
• Marketing
• Sitios Web
• Administración
• Entre otros.
 Usando el ejemplo provisto construya su
propio PBD
• Incluso un modelo básico puede ayudar a tomar
decisiones
• Unas pocas horas de trabajo en este puede
ahorrarle mucho dinero y otros recursos
• Considere sin embargo, que este este modelo es
solo un modelo