REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN
GERENCIA Y CAPITAL HUMANO

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN ACADÉMICA

Anteproyecto de Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster en Gerencia.

Mención: Operaciones y Producción

Autor: Ing. Luis Eduardo García R.

Tutor: Dr. Henry Izquierdo.

Puerto Ordaz, Junio de 2012.

 CARTA DE APROBACIÓN

Quien suscribe, tutor académico, a los fines de evaluar el Informe de anteproyecto de

tesis presentado por el (la) ingeniero (a): Luis Eduardo, García Romero, portador
(a) de la C.I. V.Nº: 13.348.931, bajo el titulo “Gestión Estratégica de la Producción
Académica.”. Como requisito para optar al título de Magíster en Gerencia, mención:
Operaciones y Producción, considero que el mismo cumple con los requisitos
exigidos por los reglamentos respectivos de elaboración de trabajos de grado a nivel
de postgrado, por lo que doy su aprobación.

Henry Izquierdo
C.I. V.- 5.003.689
TUTOR ACADÉMICO

i
 CONTENIDO

LISTA DE CUADROS ............................................................................................. IV

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ V

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1

CAPITULO I ............................................................................................................... 4

EL PROBLEMA ................................................................................................. 4
Planteamiento del problema ................................................................................ 4
Objetivo general .................................................................................................. 8
Objetivos específicos ........................................................................................... 8
Justificación y alcance ......................................................................................... 9

CAPÍTULO II ........................................................................................................... 10

MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 10

ESTRUCTURA PLANTEADA ........................................................................ 10
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................. 13
Sistemas de información en función de la planificación estratégica ................. 13
Definición de los sistemas de información........................................................ 13
Toma de decisión y sistema de información ..................................................... 14
Tecnologías de información .............................................................................. 15
Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS, en inglés) ........................................ 16
Sistemas de información estratégicos (SIS, en inglés) ...................................... 16
Visión estratégica de la tecnología de información........................................... 17
Toma de decisiones y sistemas de información ................................................ 18
Definición de gestión......................................................................................... 20
Control de gestión ............................................................................................. 20
Aseguramiento de la calidad ............................................................................. 21
Indicadores de gestión ....................................................................................... 22
Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión ....................... 22
Métodos de evaluación del desempeño ............................................................. 24
Análisis causal ................................................................................................... 24
Cadena de valor ................................................................................................. 25
Inteligencia de negocio ...................................................................................... 26
Sistemas de administración del desempeño de negocios .................................. 26
Semasiología ..................................................................................................... 27
Planificación ...................................................................................................... 27
Plan .................................................................................................................... 27
Líneas de acción ................................................................................................ 27

ii
 Programas .......................................................................................................... 28
Proyectos ........................................................................................................... 28
Holistica............................................................................................................. 29
Secuencialidades del pensamiento holístico...................................................... 30
Prospectiva ........................................................................................................ 31
Algunos pasos a tener en cuenta en prospectiva ............................................... 31
Prospectiva tecnológica ..................................................................................... 32

CAPÍTULO III .......................................................................................................... 34

MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 34

Tipo de investigación ........................................................................................ 34
Nivel de investigación ....................................................................................... 35
Unidad objeto de estudio ................................................................................... 35
Población y muestra. ......................................................................................... 36
Muestra .............................................................................................................. 36
Diagnóstico para el proceso de gestión actual................................................... 38
Definición de variables ...................................................................................... 38
Fuentes de información ..................................................................................... 42
Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................. 42
Validación de instrumento para recolección de datos ....................................... 43
Fiabilidad de la medida para el instrumento ..................................................... 43
Análisis de los datos .......................................................................................... 44
Determinación de factores incidentes en el proceso de gestión ........................ 44
Validación del prototipo .................................................................................... 46
Plan de trabajo ................................................................................................... 47

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................... 48

ANEXOS .................................................................................................................... 51

iii
 LISTA DE CUADROS

CUADRO DESCRIPCIÓN PÁG.

1 Población objeto de estudio 37
2 Definición conceptual para las variables de investigación 38
3 Definición conceptual y dimensionamiento para la variable de 39
investigación: Planificación
4 Definición conceptual y dimensionamiento para la variable de 41
investigación: Control de Gestión
5 Cronograma de Actividades 47

iv
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA DESCRIPCIÓN PÁG.

1 Modelo de fuerza competitivas de Porter 18
2 Los requerimientos de información 19
3 Planificación en las áreas de Investigación y Postgrado 28
4 Espiral de secuencialidades holísticas para el área de 30
investigación y postgrado.
5 Diagrama de Planificación Prospectiva 32

v
 INTRODUCCIÓN

La iniciativa oriental de concebir la escuela superior Shang Hsiang en el

período Yu (2257 a. C. - 2208 a. C.) representó el inicio en la investigación
universitaria, más tarde, se expandieron por el globo terráqueo casas de estudio para
difundir, incubar, e innovar conocimientos.
En América Latina, las universidades actualmente presentan déficits
económicos. La reducción significativa en su presupuesto, o la asignación del mismo
monto presupuestario en el transcurrir de los años ha afectado de forma directa las
áreas de investigación y postgrado. Los datos suministrados por la Red
Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología (RICYT), evidencian que el
gasto en actividades científicas y tecnológicas en educación superior en varios países
de Latinoamérica va año tras año en decadencia. (RICYT, 2012).
Las universidades públicas venezolanas dependen para su funcionamiento en
un alto porcentaje de las asignaciones financieras por parte del estado. Del total
asignado solo un pequeño porcentaje es establecido a la partida de investigación y
postgrado (IyP), los datos obtenidos del Sistema de Presupuesto y Control de la
Universidad Nacional Experimental de Guayana (SPC-UNEG), evidencian una
disminución anual del monto presupuestario para la IyP. (SPC-UNEG, 2012).
Aunado a lo anterior, está presente el hecho que las universidades deben
mantener sus actividades con el mismo monto presupuestario sin importar el
incremento anual de matricula, los datos suministrados por el Ministerio del Poder
Popular para la Educación Superior (MPPES) así lo demuestran. (MPPES, 2012).
Por otra parte, las universidades deberían establecer un nexo académico-
administrativo, para lograr la gestión eficiente y eficaz de los procesos, controlando
los recursos lo más óptimo posible. Los esfuerzos del personal administrativo para
apoyar la gestión de las actividades se ven reflejado en la herramienta metodológica
denominada plan operativo anual (POA), instrumento utilizado por los coordinadores
para plasmar los avances de las actividades realizadas. Estas se ven interrumpidas

1
debido a que algunos responsables de actividades no registran los datos en la
herramienta, en otros casos, envían la información pero esta no llega a su destino.
En el mismo orden de ideas, a pesar de la carencia de recursos, las
universidades continúan fomentando la capacitación de los investigadores,
promoviendo investigaciones con impacto positivo en las comunidades, observándose
un incremento anual y progresivo de las publicaciones científicas. (RICYT, 2012).
De lo expresado anteriormente, pueden surgir una serie de interrogantes en
cuanto a como medir la productividad en la investigación, se puede evaluar a través
de la cantidad de artículos publicados, o por el número de profesores acreditados por
el programa de estímulo a la innovación e investigación (PEII); sin embargo, surge
las incógnitas, ¿se estaría haciendo lo correcto?, ¿se puede afirmar que a mayor
numero de profesores acreditados PEII, mayor productividad tendrá la universidad?
Es por lo antes planteado que esta visión integral del desempeño en las áreas
de IyP puede vincularse a través de la gerencia estratégica de las universidades
alineando los objetivos con las estrategias, e identificando indicadores que generen
información oportuna, en tiempo real y confiable para la toma de decisiones.
En este orden de ideas, en la UNEG, específicamente en la Coordinación
General de Investigación y Postgrado (CGIP), se está llevando acabo un plan de
transformación integral de adecuación de sus procesos operativos y funcionales en la
docencia, investigación y gestión administrativa que permitan alcanzar las metas
exigidas (Acuerdo Consejo de Investigación y Postgrado E-N° 447/2008). En este
sentido, el objetivo o propósito fundamental de la investigación, es desarrollar un
sistema automatizado de gestión que permita evaluar el desempeño en la CGIP.
De lo expuesto anteriormente es necesario concebir un enfoque teórico
conducente a la gerencia estratégica orientada hacia la toma de decisiones,
apuntalando esta perspectiva en la teoría general de sistemas y los sistemas de
administración del desempeño de negocio, como herramientas para dar una visión
integral en la concepción de un sistema automatizado de gestión estratégica de las
áreas académicas de la UNEG, donde se considere el sistema universitario como un
proceso en el que se transforma los conocimientos en invenciones productivas
2
para la sociedad. Además de la interrelación existente entre los agentes académico-
administrativos para medir el desempeño de las universidades, identificando un futuro
posible y uno deseable, dependiendo de las acciones que se puedan tomar en los
momentos oportunos para lograr las metas.
En este sentido, la investigación estará orientada a responder al déficit
existente de herramientas gerenciales en las áreas de IyP, determinando las variables
que afectan en cada una de las etapas, tomándolas en cuenta en un sistema
automatizado de gestión basado en indicadores, lo que conllevará a la administración
de una forma eficaz y eficiente de los procesos académicos y administrativos de la
CGIP, logrando mitigar o eliminar los errores acaecidos en los procesos, a través de
la toma de decisiones en los momentos oportunos.
Este estudio se considera de tipo proyecto factible, por ser una propuesta
estratégica que busca medir el desempeño en el sector académico, teniendo un nivel
de conocimiento descriptivo y cuali – cuantitativo, iniciando con el estado del arte
para profundizar sobre lo hecho hasta el momento, seguido de un diagnóstico
situacional del estado actual y futuro, la aplicación de encuestas validadas para
determinar los resultados que conlleven al análisis del entorno y aplicación de
correctivos, materializándose en una propuesta de un sistema de gestión estratégico
como herramienta para la toma de decisiones.
Este trabajo se orientará bajo los lineamientos metodológicos establecidos en
las Normas para la Elaboración y Presentación de los Trabajos de Grado de
Especialización, de Maestría y Las Tesis Doctorales desarrollado por la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador.(UPEL), y estructurado siguiendo la normativa
establecida por la UNEG para estos fines, de la siguiente manera: En el capítulo I, se
plantea la situación objeto de estudio, sus objetivos generales y específicos, su
justificación y alcance de la investigación. En el capítulo II, se desarrollan los
antecedentes y los elementos teóricos necesarios. En el capítulo III, se desglosa el
marco metodológico sobre lo que se sustenta la investigación, especificando el tipo de
investigación, medios, técnicas, procedimientos seleccionados y el cronograma de
trabajo. Por último, se señala la bibliografía consultada.
3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Las instituciones de educación superior desde su concepción han venido

formando profesionales capaces de realizar las actividades demandadas por nuestro
entorno, vinculado a esto se desarrollan investigaciones con miras a crear, mejorar e
innovar proyectos para nuestra sociedad. En consecuencia, nuestro nivel de desarrollo
actual es, en gran medida, resultado de las acciones universitarias. (Romero, 2012).
Conforme al artículo 156 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, las políticas y los servicios nacionales de educación y salud son de la
competencia del Poder Público Nacional. Así mismo, se expresa en el artículo 242,
que los ministros o ministras son órganos directos del Presidente o Presidenta de la
República, y como tales, parte del Poder Ejecutivo Nacional.
De acuerdo con la Ley Orgánica de Administración Pública (LOAP), en su
Artículo 46, los ministerios son los órganos del Ejecutivo Nacional encargados de la
formulación, adopción, seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias, planes
generales, programas y proyectos en las materias de su competencia y sobre las
cuales ejercen su rectoría.
El Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria (MPPEU), es
el órgano del Ejecutivo Nacional encargado de la dirección estratégica de la
educación superior venezolana.
El Decreto Nº 5103 del 28-12-2006 (G. O. Nº 5.836 del 08-01-2007): sobre
Organización y Funcionamiento de la Administración Pública Nacional, establece en
este marco como primera competencia del Ministerio del Poder Popular para la
Educación Universitaria:

4
 La regulación, formulación y seguimiento de políticas, la
planificación y realización de las actividades del Ejecutivo Nacional
en materia de educación superior, comprende la orientación,
programación, desarrollo, promoción, coordinación, supervisión,
control y evaluación del sistema educacional en ese nivel (Artículo 15,
numeral 1, Decreto 5103).

El MPPEU, según decreto número 6076 de fecha 14 de Mayo de 2008, se

apoya en el Consejo Nacional de Universidades (CNU) y en consecuencia, la Oficina
de Planificación del Sector Universitario (OPSU), para instrumentar las políticas y
estrategias de la educación superior inmersas en los planes de la nación.
De acuerdo con el decreto 6076, la OPSU es una oficina técnica auxiliar del
CNU que presta su apoyo para el cumplimiento de las funciones de planificación,
programación financiera y evaluación de proyectos e instituciones. De modo que las
universidades públicas venezolanas, deben responder y reportar a la OPSU lo
referente a la asignación y ejecución presupuestaria anual.
Las universidades nacionales están adscritas al MPPEU, siendo estas la base
de un planteamiento estratégico educativo nacional. En el Estado Bolívar se localiza
la UNEG, Universidad adscrita al MPPEU, en su estructura organizativa cuenta con
un Vicerrectorado Académico, en el cual se encuentra adscrita la Coordinación
General de Investigación y Postgrado (CGIP).
Dentro del plan presupuesto anual de la nación la CGIP de la UNEG, se
especifica bajo el código de apertura OPSU 220000, Este código, permite a la OPSU
hacer seguimiento en la ejecución del presupuesto asignado.
La CGIP está orientada al desarrollo de la investigación innovadora desde un
ámbito local, regional, nacional e internacional; contribuyendo con la ciencia y
ayudando notable y positivamente la calidad de vida de las personas; en el mismo
orden de ideas promueven la capacitación académica de los individuos, en busca de
profesionales especializados en estudios de postgrado.
Las tareas que realiza la CGIP se ven afectadas por varios aspectos, entre los
cuales destacan: la crisis económica que afecta a las universidades, el incremento en
la matricula, baja dotación de insumos y recursos, y un aspecto resaltante la falta de

5
herramientas gerenciales oportunas. (SPC-UNEG, 2012).
En el mismo orden de ideas, el coordinador de la CGIP, no cuenta actualmente
con un sistema decisional en tiempo real que lo apoye en la gestión de los procesos
administrativos y académicos, mediante la canalización de las actividades a objeto de
lograr la solución efectiva y eficiente de las situaciones, en las mejores condiciones
de calidad y oportunidad, por lo que tiene que esperar, la culminación de un trimestre,
semestre o año para obtener los datos de las actuaciones de sus colaboradores
(docentes, coordinadores de programas, investigadores, personal administrativo, entre
otros), para poder tomar una decisión preventiva o correctiva según sea el caso.
La mayoría de los esfuerzos del responsable de la CGIP no son suficientes
para alcanzar los objetivos planificados, por lo que en la actualidad se está ejecutando
un plan de transformación integral de adecuación de sus procesos operativos y
funcionales, tanto en la parte académica como en la administrativa que permitan
alcanzar las metas exigidas por la comunidad, industria y universidad.
Por lo antes planteado, surge la propuesta estratégica de la CGIP de realizar el
diseño del sistema de indicadores de gestión, de resultados por ámbitos de
investigación y postgrado según acuerdo E-N° 447/2008 emitido por el Consejo de
Investigación y Postgrado (CIP) de la UNEG, de acuerdo a esto se incluye en un
marco de proyectos anuales, el desarrollo de un sistema de gestión del desempeño
soportado en las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que permitan
mejorar la toma de decisiones oportunas, aportando en una gestión efectiva.
En función de lo expuesto, se propone partir de la concepción de sistemas de
información acoplados con la estructura organizativa de la UNEG, dividiéndose en
niveles, denominados operacionales, tácticos y estratégicos.
Al nivel estratégico (CGIP, punto de enfoque del presente trabajo), le son
suministradas cifras que no brindan información confiable, careciendo así de sistemas
en línea que le permitan visualizar en tiempo real la información vital para la toma de
decisiones, por ejemplo en el boletín estadístico del año 2009 elaborado por la
Unidad de Informática y Estadística (UIE) de la UNEG, se expresan números de
egresados sin considerar las cohortes de estudios de los estudiantes, es decir, no
6
expresan la productividad o ineficiencia de la CGIP; en el año 2009 el postgrado
Maestría en Gerencia mención Operaciones y Producción egreso pocos estudiantes,
surge la pregunta ¿Refleja esta cifra un porcentaje significativo de producción
respecto a la cohorte relacionada con los egresados?. (UIE-UNEG, 2012).
Adicionalmente a lo expresado, la CGIP presenta los siguientes problemas:
1. Sistemas no integrados, lo que ocasiona duplicación del esfuerzo,
datos asilados o repetidos, inexactitud y una gestión inadecuada de la información.
2. Poca o nula medición de la efectividad en los procesos operativos de la
institución. Lo que genera, trabajos de investigaciones aislados y falta de
innovaciones que mitiguen o cercenen los aspectos deficitarios de la universidad.
3. Las estadísticas emanadas en los boletines anuales por la UIE de la
UNEG, son meramente docentes (matriculas, egresados, otros), sin tomar en cuenta la
parte de investigación (publicaciones, redes de investigación, otros).
4. Diseminación de los datos entre los distintos centros de investigación y
programas educativos que integran la CGIP, lo cual afecta notablemente al momento
de realizar el informe de gestión y boletín estadístico, solicitado periódicamente por
la OPSU, en algunos casos se ha realizado hasta con seis meses de retraso.
5. Según datos estadísticos proporcionados por el UIE de la UNEG, el
porcentaje de productividad en base a egresados de postgrado, es de tan sólo un
10,5% (relación entre los años 2005 -2009, para la Maestría en Gerencia Mención
Operaciones y Producción).
La problemática mencionada se deriva, de la imposibilidad de la Unidad de
Informática y Estadística para gestionar las demandas de información o de sistemas
que den respuesta a las necesidades de la CGIP, y/o por no hacer corresponder los dos
aspectos anteriores con éxito.
De acuerdo con lo expuesto, la CGIP, requerirá la incorporación de las
tecnologías de información en los planes estratégicos, en función de hacer más
competitiva a la UNEG.

7
 Por lo antes expuesto, surgen las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué implicaciones pudiera tener la permanencia de la práctica de una
gestión experimental en la CGIP, basada en la medida del surgimiento de los eventos,
sin soporte en herramientas gerenciales estratégicas?
2. ¿Cuál será el impacto en la gestión de la CGIP con el apoyo de alguna
herramienta gerencial?
3. ¿Cuáles serán los efectos ocasionados por la creación de un Sistema
Automatizado de Indicadores de Gestión Estratégica en la producción científica y
docente de la CGIP?
El propósito fundamental de la investigación, se orientará en la creación de
un sistema integral de evaluación de gestión que pudiese conectar mediante una
relación causa-efecto de los indicadores tangibles e intangibles (capital humano -
tecnología de información) con los procesos internos que crean valor en la CGIP. En
este sentido, se plantearán las bases para el desarrollo de futuros sistemas de gestión
que administren el desempeño de la CGIP de la UNEG.
Objetivo general
Diseñar un sistema de gestión estratégico de la producción académica basado
en indicadores.
Objetivos específicos
1. Diagnosticar el proceso de gestión gerencial de la Coordinación
General de Investigación y Postgrado.
2. Determinar los factores críticos e indicadores de mayor incidencia en
el proceso de gestión estratégica de la Coordinación General de Investigación y
Postgrado
3. Diseñar un prototipo para la gestión estratégica de la Coordinación
General de Investigación y Postgrado
4. Validar el prototipo del sistema de gestión estratégica de la
Coordinación General de Investigación y Postgrado

8
Justificación y alcance
La creación de un sistema de gestión universitaria basado en indicadores
(SGUBI) conllevará a la administración automatizada de los procesos académicos y
administrativos de la Coordinación General de Investigación y Postgrado, logrando
mitigar o eliminar los errores acaecidos en las actividades a través de la toma de
decisiones en el momento oportuno.
La adopción de un sistema de gestión es una decisión estratégica promovida
por la CGIP con el propósito de mejorar el desempeño de sus dependencias, cumplir
con las expectativas de los estudiantes, el personal y la colectividad en general, para
lograr posicionar a la institución en un nivel competitivo haciendo frente a los
modernos cambios en materia de gestión. Por las razones ya mencionadas se propone
la creación de un sistema de gestión universitaria basado en indicadores en la
Coordinación General de Investigación y Postgrado con el objetivo de apoyar y
mejorar sus procesos; lo cual podrá realizarse mediante el uso de la norma NVC-ISO
9001:2008.
Además, se podrá medir los avances en las distintas áreas y actores que hacen
vida en la CGIP de la UNEG, entre los cuales destacan los docentes – investigadores,
personal administrativo y obrero, las coordinaciones de los programas de postgrado y
los centros de investigación de la institución.

9
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Una vez definido el problema y concretado los objetivos que determinarán el

propósito de la investigación, se procede a establecer el marco teórico, el cual
orientará el estudio en todos los aspectos concernientes a dar respuesta al problema
planteado, sustentado en el conocimiento científico y haciendo uso de la estructura
teórica ya existente. El presente capítulo se estructura bajo los siguientes aspectos:
antecedentes de la investigación, bases teóricas, aspectos generales de la
Coordinación General de Investigación y Postgrado, y definición de términos claves.

ESTRUCTURA PLANTEADA

Antecedentes

En esta sección se revisan diversos trabajos que dan soporte a la presente

investigación, entre los cuales se pueden mencionar:
Zúñiga (2011) presentado para optar al título de Doctor en Ciencias de la
Administración en la Universidad Estatal a Distancia, San José, Costa Rica, titulado
“Metodología para la gestión universitaria basada en inteligencia de negocios”. Este
trabajo plantea como el nivel gerencial puede utilizar Inteligencia de Negocios para
tomar decisiones, y medir el desempeño en las universidades, basándose en una
metodología cualitativa, utilizando diferentes técnicas de recolección de datos,
realizando la validación de la metodología utilizada.

10
 El aporte de este trabajo a la presente investigación reside en la manera
sistemática que utilizó la autora en el enfoque gerencial de administración de un
centro de educación superior diseñando indicadores de eficacia y eficiencia lo cual
constituye una base sólida para la creación del sistema holístico de evaluación de
gestión para la Coordinación General de Investigación y Postgrado.
Mercado (2010), para optar al titulo de Magíster en Gerencia. Mención:
Operaciones y Producción en la Universidad Nacional Experimental de Guayana,
Ciudad Guayana, Estado Bolívar, Venezuela, titulado “Sistema de gestión del
desempeño para laboratorios informáticos utilizando un modelo estratégico decisional
basado en BPM y BI”. Esta investigación plantea la utilización de herramientas de
negocios, para validar la concepción de un modelo estratégico decisional, haciendo
un análisis en varias Universidades de la zona.
El aporte de este trabajo a la presente investigación radica en el enfoque de
validación planteado por el Mercado en el proceso de concepción del modelo, además
del análisis que realiza en las universidades publicas de la zona en la cual esta
inmersa la UNEG, todo esto constituirá la base para validar el sistema de evaluación
holística del área de investigación y postgrado.
Sánchez (2009), para optar al titulo de Doctor de la Universidad de Buenos
Aires Argentina, titulado “Bases para el diseño de un modelo de gestión en
instituciones estatales de educación superior de ciencias económicas”. En este trabajo
Sánchez realiza una investigación sólida con el arqueo sistemático de cinco
instituciones universitarias incluidas entre las quinientas mejores del mundo según
los “rankings” de la Universidad Jiao Tong de Shanghái, y el periódico The Times,
planteando en su investigación que la gestión de las casas de estudio de educación
superior puede mejorar aplicando criterios y herramientas evaluadas
satisfactoriamente en áreas diferentes a la actividad universitaria.
El aporte de este trabajo a la investigación en curso ayudara a probar que en el
sector universitario se puede cuantificar el desempeño realizado, mirando a los
estudiantes como los clientes potenciales y enfocando las universidades como una
empresa de producción de conocimientos, evaluando las operaciones
11
realizadas para lograr concebir las actividades de investigación y postgrado.
Velásquez (2009), para optar al titulo de Doctor de Educación en Evaluación
Educacional de la Tecana American University, Miami, Florida, titulado “Premisas,
criterios e indicadores para evaluar la calidad de la educación en instituciones de
formación docente”. En este trabajo se hace énfasis al estudio y fomento de la calidad
en la educación universitaria evaluando los procesos llevados a cabo al momento de
prestar los servicios educativos para realizar una administración eficaz y eficiente de
los recursos.
El trabajo de Velásquez es sustancial para la presente investigación debido a
que incorpora otra vertiente de análisis a la hora de crear indicadores, el factor
calidad, es decir, debemos concebir indicadores con miras a hacer una gestión
eficiente y eficaz obteniendo así resultados óptimos y satisfactorios para la
institución.
Alcina (2008), para optar al grado de Magíster Scientiarum en Contaduría,
mención Costos de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”,
Barquisimeto, Venezuela, titulado “Propuesta de integración de los indicadores de
gestión para el control, seguimiento y evaluación de los programas de especialización
y maestría del postgrado del decanato de administración y contaduría de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” a través de la plataforma SIAD”.
En el trabajo de Alcina integran los indicadores que están dispersos
concentrándolos en la plataforma SIAD, en busca de la centralización de los hitos que
marcan el desempeño de la institución.
El trabajo mencionado en el párrafo anterior servirá de guía en el proceso de
integración de los indicadores en un sistema administrable por los gerentes de la
UNEG, específicamente por el responsable de la administración de los procesos de la
CGIP.
Por su parte Palacio (2006), para optar al titulo de Magíster en Ingeniería
Industrial en la Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia, realizó el trabajo
titulado “Modelo para el diseño de un sistema de control de gestión académico –
administrativa en una institución universitaria aplicado en la división de
12
ingenierías de la Universidad del Norte”. Plantea la anticipación a los
acontecimientos que puedan ocurrir en las unidades que integran las universidades, y
lo favorable que son los indicadores como guías para medir el desempeño de las
mismas. En el mismo orden de ideas plantea ver la institución como un todo
concibiendo una visión holística de la organización que al integrar sus piezas de
forma armónica se pueda lograr los objetivos planteados.
El trabajo de Palacio aportara una visión del engranaje que debe existir entre
las unidades para obtener los resultados esperados, del mismo modo esta experiencia
reportara técnicas de incursión de indicadores de gestión en las Universidades que
pueden ser útiles en la UNEG.
Estos trabajos representan una referencia importante sobre la cual se sustenta
la investigación, reflejan el uso de herramientas que fueron vistas en las aulas de clase
y ahora pueden ser utilizadas en esta investigación; la formulación de estrategias,
perspectivas, mapas estratégicos, indicadores de gestión, técnicas y herramientas de
análisis que agregan valor al sistema propuesto para la CGIP.
A continuación se exponen las bases teóricas, como soporte a la presente
investigación, la cual está soportada en la revisión de diversos autores con puntos
fundamentales como la planificación estratégica, los sistemas de información y las
metodologías para diseñar, desarrollar e implantar los mismos.

MARCO CONCEPTUAL
Sistemas de información en función de la planificación estratégica
Definición de los sistemas de información

Para hablar de sistemas de información (SI) se debe conceptualizar antes a los

sistemas, según Senn (1996) un sistema es "un conjunto de componentes que
interactúan entre sí para lograr un objetivo común." (p. 19) Kendall (1990) expone:
Es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en iteración, que
buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre datos o
información, sobre energía o materia u organismos en una referencia temporal,
para producir como salida la información o energía o materia u organismos.
(p. 45)
13
 El mundo, lugar donde el ser humano se desenvuelve es en sí un sistema, el
cual tiene como elementos fundamentales entradas, procesos y salidas, estas últimas
por lo general es información. La información según Sebastián (1991) es "el
resultado del tratamiento de una serie de datos, sean o no numéricos. Los datos, por
medio del proceso de datos, se transforman en información que posteriormente se
aplicará de formas muy diferentes". (p. 7)
En el mismo orden de ideas, teniendo claros los conceptos de sistema e
información, se puede plantear lo expuesto por Cohen & Asín (2005) quienes dicen
que un sistema de información es “un conjunto de elementos que interactúan entre sí
con el fin de apoyar las necesidades de una empresa o negocio” (p.6).
Al momento de concebir un SI, debemos tener en cuenta lo planteado por los
autores, es decir, considerar todos los factores involucrados, así como también los
elementos fundamentales, de esta forma podemos lograr la concepción de un SI
ajustado a la necesidad de la organización. Es por ello que en esta investigación se
averiguara sobre los datos necesarios que se necesitan (entradas) en los procesos de
Investigación y Postgrado para alcanzar con éxito sus metas (salidas del sistema).
Toma de decisión y sistema de información
La toma de decisiones se puede ver como el proceso de seleccionar una acción
entre varias opciones, es decir, es el proceso por medio del cual la gerencia, al
enfrentarse a un problema selecciona un curso de acción específico o solución, de un
conjunto de opciones. Rheault (1996) sostiene que:
... la persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir,
alcanzar una situación distinta a la de su estado original. Además esta
persona escoge una cierta manera de actuar porque piensa que ésa es
la forma que más le ayudará a conseguir las metas que especificó de
antemano. Su actuación toma la forma concreta de una cierta
utilización de los recursos limitados. De ahí la importancia de tener los
objetivos claros y jerarquizados. (p. 1)

De acuerdo a lo argumentado por Rheault, la toma de decisión le plantea la

necesidad al gerente de la organización de tener un conocimiento previo, al menos de
los objetivos y metas que se dispone alcanzar, para que la opción seleccionada
14
contribuya con esos logros, considerando para ello los recursos con que dispone y los
factores que pueden estar afectando su decisión.
Laudon y Laudon (2004, p. 104) señalan que:
Las decisiones pueden ser clasificadas, como estructuradas, no
estructuradas y semiestructuradas. Las decisiones no estructuradas
son aquellas en las que el encargado de tomarlas debe aportar juicio,
evaluación y entendimiento de la definición del problema. Las
decisiones estructuradas, son repetitivas y rutinarias, e implican un
procedimiento definido para manejarlas, así que no se tienen que
tratar en cada ocasión como si fueran nuevas. Algunas son decisiones
semiestructuradas, en tales casos, solo una parte del problema tiene
una respuesta bien definida provista por un procedimiento aceptado.

En este sentido, el sistema de información a realizar debe guiar al gerente en

la toma de decisiones de tal manera que las decisiones en la mayoría de los casos
sean estructuradas, producto de una serie de pasos establecidos que permitan abordar
de la mejor manera la problemática y darle una solución efectiva.
Tecnologías de información
En la actualidad las organizaciones deben mantener sus procesos a la
vanguardia de la tecnología, es por ello que los gerentes deben tener claro el concepto
de Tecnologías de Información (TI), al respecto Cohen & Asín (2005, p.9) señalan
que las TI
“hacen referencia a todas aquellas tecnologías que permiten y dan
soporte a la construcción y operación de los sistemas de información,
las cuales pueden ser tecnologías de hardware, software, tecnologías
de almacenamiento y tecnologías de comunicaciones.”

De lo antes expuesto se concluye que la construcción de un sistema de

información depende de varios puntales tecnológicos con los que debe contar la
organización, por lo que el gerente debe tener el conocimiento previo de la capacidad
tecnológica de la institución, para garantizar la concepción del SI. También se puede
afirmar que todos los elementos tecnológicos deben trabajar en continua sinergia para
garantizar el correcto funcionamiento de un Sistema de Información para apoyo a las
Decisiones.

15
 Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS, en inglés)
Estos sistemas de información tienen unas características muy particulares las
cuales son descritas por Cohen & Asín (2005, p. 11), y entre las cuales destacan:

Suelen introducirse después de haber implantado los sistemas

transaccionales más relevantes de la empresa, ya que los
transaccionales constituyen su plataforma. La información que
generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta
administración en el proceso de toma de decisiones. Suelen ser
intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información
pues ésta ya fue recopilada por los sistemas transaccionales.

Lo expuesto por los autores se observa en las empresas sin importar su

naturaleza, en la UNEG se evidencia con el hecho que existen SI utilizados para la
captura de datos en distintos departamentos (Presupuesto, Nómina, Recursos
Humanos, Planificación, otros), todos estos datos son almacenados para su posterior
análisis automatizado o manual, es allí donde poco a poco los gerentes han
propiciado la construcción de sistemas que los ayuden a tomar decisiones, es por
ello que todos estos sistemas de información transaccionales servirán de apoyo para
la construcción del SI para la toma de decisiones en la CGIP, donde esta herramienta
ayude en todos los estratos directivos de la institución desde los Coordinadores de
Líneas y Centros de investigación, Coordinadores de Programas de Postgrado, hasta
el Coordinador General de Investigación y Postgrado, ha tomar las decisiones
apropiadas en el momento propicio, con la finalidad de lograr una gestión eficaz y
efectiva al dar cumplimiento a las metas planteadas en los planes operativos
institucionales.
Sistemas de información estratégicos (SIS, en inglés)
Estos sistemas de información estratégicos “consisten en el uso de la
tecnología de información para apoyar o dar forma a la estrategia competitiva de la
organización, a su plan para mantener o incrementar la ventaja competitiva o bien,
para reducir la ventaja de sus rivales”. Cohen & Asín (2005, p.53).
De lo anterior se puede decir que los SIS se orientan a la competitividad
empresarial, donde las organizaciones buscan establecer y mantener una
16
estrategia competitiva. Es por esto que desde la CGIP se impulsa la construcción de
un SI que ayude a establecer estrategias que permitan mantener la competitividad
investigativa y educativa a nivel local, regional, nacional e internacional.
Visión estratégica de la tecnología de información
Las organizaciones para mantenerse en el tiempo deben incrementar o
mantener la ventaja competitiva con las empresas contendientes, las universidades
publicas realizan sus actividades sin obtener beneficios económicos a cambio, sin
embargo, se deben alcanzar las planificaciones establecidas, como por ejemplo, la
capacitación de los estudiantes, investigaciones, publicaciones, entre otras; por lo que
se necesita del apoyo tecnológico a través de los sistemas de información, para
supervisar la ejecución correcta de las mismas, garantizando de esta manera que la
universidad perdure en el tiempo.
Al respecto Cohen & Asín (2005, p. 31) señalan:
“La visión estratégica de la tecnología de información implica el uso
de tecnología para el desarrollo de mayores ventajas competitivas. En
este sentido los SIS pueden ser cualquier tipo de sistemas
(transaccionales. De soporte a las decisiones), siempre y cuando
ayuden a la empresa a obtener ventajas competitivas”

Es por ello que en esta investigación se plantea la concepción de un SIS que

aporte una visión holística de todas las actuaciones en los distintos procesos de
investigación y postgrado, con la finalidad de brindar una herramienta que apoye a
todos los mandos de la cadena gerencial a tomar decisiones acertadas que permitan
mantener competitivamente a la universidad en el tiempo.
Para lograr tener una visión de la universidad como organización y su
vinculación con el entorno donde hay competidores el autor de esta investigación
plantea hacer la analogía al “Modelo de fuerza competitivas de Porter”, citado por
Laudon & Laudon (2008, p. 96), estructurando este modelo de la siguiente manera:

17
 UNIVERSIDADES INNOVACIONES EN
NUEVAS INVESTIGACION Y
EDUCATIVAS

OTRAS
COMPETENCIA
UNIVERSIDADES

ESTADO – ESTUDIANTES –
EMPRESAS COMUNIDAD –
ESTADO

Figura 1.- Modelo de fuerza competitivas de Porter. Tomado de «Sistemas de

información gerencial» por Laudon & Laudon, 2008. Modificado por Garcia, L.
(2011).

Como se observa en la figura se plantea una sinergia competitiva entre la

Universidad Nacional Experimental de Guayana y su entorno, donde se toma en
cuenta los actores principales, como lo son: las otras Universidades como principales
competencias para la institución, la nuevas Universidades las cuales traen ideas
innovadoras al sector educativo impulsando actividades de investigación, todas estas
universidades incluyendo la UNEG, reciben recursos de sus principales proveedores
como lo son el Estado Venezolano en el caso de las universidades publicas, de los
estudiantes y de las empresas a través de financiamientos establecidos por leyes de la
nación; todo esto con el firme propósito de incubar y difundir conocimientos que
ayuden a realizar investigaciones en la comunidad y por ende en el país.
Toma de decisiones y sistemas de información
Anteriormente la toma de decisiones en una empresa la realizaba única y
exclusivamente que la alta gerencia, donde se ubica la administración de la
organización, actualmente esto a cambiado, al respecto Laudon & Laudon (2008, p.
473) señalan:
“La toma de decisiones en las empresas solía ser responsabilidad
exclusiva de la administración. En la actualidad, empleados de
niveles inferiores son responsables de algunas de estas decisiones, a
medida que los sistemas de información ponen la información a
disposición de los niveles inferiores de la empresa”
18
 Lo planteado por los autores hace hincapié en la necesidad de la utilización de
los SI por parte de los mandos intermedios para poder tomar las decisiones acertadas,
es por esto que en esta investigación se plantea la creación de un SIS para la
Investigación y el Postgrado que ayude a la toma de decisiones en la gerencia
intermedia.
Realizando una analogía de los requerimientos de información de los grupos
encargados de tomar decisiones clave en una empresa presentada por Laudon &
Laudon (2008, p.475), se tiene:

Rectorado, Dirección General

Vicerrectorado
Académico y
Administrativo

Coordinación General de
Investigación y Postgrado

Coordinadores de Programas de
Postgrado y Coordinadores de Centros Gerencia Intermedia
de Investigación

Gerencia de Operaciones,
Coordinadores de Líneas de
Empleados Individuales y
Investigación, e Investigadores Equipos

Figura 2.- Los requerimientos de información. Tomado de « Sistemas de información

gerencial» por Laudon & Laudon, 2008. Modificado por Garcia, L. (2011).

Como se ha planteado, todos los mandos de la organización poseen

necesidades de información de acuerdo a sus competencias en la organización, por lo
cual a la hora de desarrollar un SIS este debe guardar correspondencia con los
niveles estratégicos, funcionales y operativos de la institución.

19
 Definición de gestión
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), señalan que “en su dimensión técnica
la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la
práctica, que en su forma más concreta son herramientas.” (p.4).
La gestión empresarial está implícita en las prácticas directivas que se
relacionan con la forma de autoridad, toma de decisiones, los flujos de la
información, el control, la evaluación y el direccionamiento estratégico (ob.cit.).
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002) definen la gestión de la siguiente
manera:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo
plazo, el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la
adaptación de la organización al entorno, es una forma de regulación
que se constituye en mecanismo de orientación, control y contribuye a
la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando entre
los proyectos globales, los comportamientos individuales y
garantizando la estabilidad dinámica. (p. 9)

El concepto expuesto señala aspectos medulares de la gestión en las

organizaciones, donde no sólo es el control lo importante, sino que este permita tomar
decisiones acertadas con base en información confiable procesada eficientemente con
el apoyo de los SI. En tal sentido el SI a desarrollar debe proveer al gerente de los
medios efectivos para poder decidir de la forma más apropiada en el momento
preciso.
Control de gestión
Beltrán, J. (1998, p. 5), define el control de gestión como:
Un sistema de información estadístico, financiero, administrativo y
operativo que puesto al servicio de la directiva de la organización, le
permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas
correctivas que correspondan, controlar la evolución en el tiempo de
las principales variables y procesos.

En resumen, se puede decir que el control de gestión es el proceso de

determinar desviaciones entre lo planificado y lo programado, con la finalidad de
establecer las medidas correctivas que permitan mantener la acción dentro de los

20
límites fijados.
El control de gestión tiene muchos puntos de vista entre sus diferentes autores.
Todos incluyen elementos como: rentabilidad, producción, información, objetivos y
metas organizacionales, toma de decisiones, acciones correctivas, el entorno, entre
otros, sin embargo; es significativo agregar también un aspecto que pudiera influir en
una gestión eficiente como lo es la ética y responsabilidad social de los miembros de
la organización como un elemento inmerso dentro de su entorno interno o externo.
Un control de gestión permite a una organización monitorear constantemente
sus actividades, evaluando su desempeño de manera integral en relación a los
objetivos planteados, todo esto con el fin de tomar las decisiones que corrijan las
posibles desviaciones de la planificación para lograr las metas planteadas.
Aseguramiento de la calidad
Debemos en un principio conocer el significado de calidad para poder hablar
de aseguramiento, al respecto Nahmias (2007) manifiesta que “una definición útil es
el cumplimiento de las especificaciones. Esto puede medirse y cuantificarse. Si puede
cuantificarse, puede mejorarse.” (p. 610).
Lo expuesto por Nahmias, hace un aporte sustancial pues esta investigación
buscará ahondar en la cuantificación de las actividades realizadas en el sector de
Investigación y Postgrado, si se logra medir y cuantificar entonces podremos mejorar
los procesos realizados en la organización.
Ahora bien hablando de aseguramiento de la calidad Nahmias cita a
Figenbaum (1983) diciendo:
El control de la calidad total es un sistema efectivo para integrar los
esfuerzos del desarrollo, el mantenimiento, y la mejora de la calidad
de los diferentes grupos en una organización, lo que permite satisfacer
al cliente en términos de mercadotecnia, ingeniería, producción, y
servicio. (p. 661)

Es por ello que en la Coordinación General de Investigación y Postgrado se

debe tomar en cuenta todos los departamentos que hacen posible el funcionamiento
de la organización, para poder lograr satisfacer a sus clientes potenciales en materia
de producción de conocimiento y prestación de servicios, en primer lugar
21
tenemos como clientes a los estudiantes de los distintos programas de postgrado y en
segundo lugar a la comunidad siendo estas las primeras beneficiarias de las
investigaciones innovadoras.
Indicadores de gestión
En la presente investigación, se hace referencia a los indicadores para la
medición de gestión en la Coordinación General de Investigación y Postgrado,
entendido como la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de sus
procesos, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas
según sea el caso.
Francés (2001) sostiene que los indicadores “son variables asociadas a los
objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijación de metas. Constituyen
un elemento central en el control de gestión.” (p. 50)
Lo expresado por el autor conlleva a afirmar que los indicadores son
referencias para medir, inspeccionar, realizar seguimiento continuo y evaluar las
acciones promovidas por la organización. De allí, la importancia de que la
información proveniente de los indicadores sea confiable, oportuna, holística y
significativa.
Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión
Una de las etapas para el desarrollo del control de gestión es establecer los
indicadores para la medición del desempeño organizacional.
Beltrán (1998), propone nueve fases que se describen a continuación:
1. Contar con objetivos y estrategias: es fundamental que sean claros,
precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias para lograrlos. La
cuantificación de los objetivos se realiza asociándola a patrones que los hagan
verificables, tales como: atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de
inicio, fecha de finalización y responsable.
2. Identificar los factores críticos de éxito: se entiende por estos, la capacidad
clave de la empresa que toma en cuenta los aspectos que se requieren mantener bajo
control para lograr el éxito de la gestión.
22
 3. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: consiste en
establecer los indicadores para permitir el control y seguimiento antes, durante y
después de la ejecución del proceso respectivo.
4. Determinar para cada indicador: el estado que corresponde a su valor
inicial o actual, el valor que se requiere mantener y el rango de gestión referido al
espacio comprendido entre los valores mínimos y máximos que puede tomar.
5. Diseñar la medición: determinar las fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignación de los responsables de la
recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. La fuente de la
información requiere ser lo más específica posible. La frecuencia de la medición, por
su parte, se adecuará en términos de poder tomar decisiones a tiempo.
6. Determinar y asignar recursos: se establecen las necesidades de recursos
que se requieren para realizar las mediciones.
7. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión: cuando se
realizan mediciones por primera vez, seguramente habrá que hacer ajustes en
aspectos como: pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de
información seleccionadas, proceso de captura y presentación de la información,
destinatario de la información, entre otros. Con los correspondientes ajustes se
mejorarán las posibilidades de éxito en la medición.
8. Estandarizar y formalizar: es un proceso que consiste en especificar,
documentar, divulgar e incluir entre los procesos operativos de la organización los
indicadores de gestión.
9. Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestión requieren
ser revisados en alineación con los objetivos, estrategias y procesos, tomando en
consideración los constantes cambios del entorno organizacional.
Los pasos antes descritos son una guía para el establecimiento de los
indicadores de gestión en el presente trabajo se procederá al uso de los mismos para
concebir una gestión integral de los procesos en la Coordinación General de
Investigación y Postgrado.

23
 Métodos de evaluación del desempeño
Toda organización debe medir el desempeño de sus actividades para poder
hacer los ajustes necesarios y lograr las metas planteadas. Es por ello que en esta
investigación se debe establecer como realizar estas mediciones, al respecto
Bohlander y Snell (2008), manifiestan que:
Los métodos de evaluación del desempeño se pueden clasificar
midiendo rasgos, comportamientos o resultados. … los enfoques de
comportamiento proporcionan a los empleados información mas
orientada a la acción y por eso pueden ser mejores para el desarrollo.
El enfoque orientado a los resultados gana popularidad porque se
enfoca en las contribuciones mensurables que hacen los empleados a
la organización. (p. 364)

En este sentido las herramientas a desarrollar en esta investigación se

orientaran a medir el comportamiento de los trabajadores y cuantificar los resultados,
todo esto con el firme propósito de apoyar a los gerentes de la organización a
establecer canales de comunicación con sus empleados que permitan mejorar los
procesos y por ende la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la
universidad vista como organización productiva.
Análisis causal
Los gerentes de las organizaciones a diario se enfrentan a problemas que
deben superar tomando decisiones para lograr los objetivos planteados, estas
decisiones deben ir en concordancia con las causas que originaron el problema, por
esta razón, se debe realizar un análisis causal, al respecto Rodrigo (2006) señala:
“El análisis causal consiste en establecer las causas del problema una
vez hemos recogido la información sobre el mismo y tras su
reconocimiento. Debemos tratar de establecer una relación entre las
distintas causas y obtener una conclusión sobre la causa que provoca
el efecto, el problema en este caso.” (p.31)

De lo planteado se puede decir que en el área de Investigación y Postgrado

debemos primero definir el problema al que nos enfrentamos, teniendo claro esto, el
segundo paso es identificar cuales son las causas que originan el problema, y de esta
manera poder atacar estas causas para obtener una solución al respecto.

24
 Las soluciones que encontremos a los problemas debemos de diseñarlas
estudiarlas y catalogarlas, de esta manera podemos obtener cual o cuales son las mas
adecuadas a la situación objeto de estudio; en esta etapa la relación costo / beneficio
juega un papel muy importante, a la hora de valorar las alternativas de solución (ob.
cit).
Finalmente, luego de elegir el camino a seguir, se implanta la solución,
Rodrigo (2006) señala “Es importante que esta fase salga bien, pues supone llevar a
cabo todo lo anteriormente planeado y medido” (p.31), en concreto, a la hora de
ejecutar la solución debemos tener en cuenta todos los factores planificados en las
etapas anteriores, para evitar fallas que conlleven a un problema mayor.
Luego del proceso de implantación el autor citado plantea una fase de control
donde se monitoree si la acción tomada ha sido la correcta o amerita adecuaciones.
(ob. cit).
Cadena de valor
Según lo planteado por Berrío y Castrillón (2008), entenderemos por cadena
de valor:
“…el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extienden durante todos los procesos, que van desde la planeación y
diseño del producto o servicio terminado entregado al consumidor y el
servicio de postventa” (p. 179)

Es decir la cadena de valor existe en todas las actividades de la organización,

en las universidades se observa este fenómeno desde el momento que se establecen
los Planes Operativos Anuales donde los Coordinadores de los distintos
departamentos planifican las acciones a desarrollar en los procesos de la universidad,
planes que poco a poco dan sus frutos en los productos obtenidos en las
investigaciones científicas, así como también en la prestación del servicio educativo.
En el mismo orden de ideas los autores Berrío y Castrillón (2008, p.180)
señalan que la cadena de valor “consiste en identificar los factores internos y
externos que permitan que una compañía alcance un liderazgo en costos o una
estrategia de diferenciación”. Es por ello que las Universidades deben ir en busca de

25
una estrategia que diferencie los productos y servicios ofertados, por ejemplo:
publicaciones con reconocimientos, así como egresar profesionales reconocidos a
nivel nacional e internacional. Al identificar los factores que inciden en los procesos
los gerentes disponen de mecanismos fundamentales que los ayudan a alcanzar el
éxito a través de una estrategia fundamentada.
Inteligencia de negocio
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (Business
Intelligence, BI) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la
administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en
una organización, Vitt, Luckevich & Mister (2003).
En la presente investigación se analizara los datos extraídos de los distintos
departamentos de la CGIP, en busca de plantear una estrategia que permita a sus
dirigentes tomar decisiones oportunas, a partir de datos procesados, proyectados y
presentados en tablas, resúmenes o en graficas, anticipándose a los posibles
problemas que se puedan presentar, dirigiendo las actuaciones de las distintas
dependencias hacia la concesión de las metas planteadas.
Sistemas de administración del desempeño de negocios
Los Sistemas de Tecnología Business Performance Management (BPM) o
Sistemas de Administración del Desempeño de Negocios, según Vogel (2012), son un
conjunto de herramientas que sirven de aplicación básica a los modelos de toma de
decisiones, donde se integran herramientas de software, procesos de negocio e
indicadores estratégicos, que al combinarse permiten que una organización conozca,
actúe e influencie en el desempeño de la misma. BPM contribuye, en gran medida, a
que una empresa pueda maximizar su desempeño. Se basa en tecnologías existentes
focalizándose en indicadores estratégicos y tableros de control.
La mayoría de las bases BPM hacen uso de tecnologías OLAP (administración
de procesos en línea); Bases de datos multidimensionales (MDBMS); herramientas
BI de Report y Query; Metadata, entre otros. Todas estas herramientas están
enmarcadas dentro del marco de las Data Warehouse Corporativo y Data Marts
especializados en la actualización y administración de indicadores estratégicos
26
requeridos por la organización, todas inmersas en BI.
En la presente investigación se utilizara las bases de datos existentes en la
UNEG, para establecer una sinergia entre las mismas, extrayendo los datos que sean
necesarios basados en los indicadores de gestión estratégicos definidos para la toma
de decisiones, todo esto en búsqueda de la maximización del desempeño de las
actividades
Semasiología
Para la presente investigación se explican, entre muchos más, los siguientes
términos definidos por Barrera (2010):

Planificación
“Es la actividad relacionada con el acto de prever, diseñar, ejecutar y evaluar
propósitos y acciones orientados hacia fines determinados; constituye el proceso
mediante el cual se concibe, se estudia, se diseña, se desarrolla, se evalúa y se
prosigue con propósitos y acciones” (p.21)

En la presente investigación se debe considerar el acto de planificación desde

su diseño, pasando por la ejecución y evaluación de cada uno de los resultados
obtenidos, con el firme propósito de tomar acciones en los momentos oportunos.

Plan
“Constructo que recoge tareas, acciones, responsabilidades y
requerimientos en torno a los propósitos y las aspiraciones de
persona, grupo o institución”. (ob. cit. p.22)

En toda institución organizada es necesario la constitución de un plan de

trabajo para lograr los propósitos planteados, en este trabajo se propone la evaluación
continua del plan de acción en el área de investigación y postgrado.

Líneas de acción
“Corresponde a ideas-fuerza que identifican elementos constantes en
todas las fases o momentos del plan, que sirven de hilos conductores
en su desarrollo y ejecución” (ob. cit.)

Esta definición planteada por Barrera, aplica perfectamente al estudio

27
realizado debido a que en el área de investigación y postgrado de las universidades
existen Líneas de Investigaciones que vigilan y ejecutan los proyectos de
investigación de la institución, por lo que se plantea en este estudio la evaluación del
comportamiento en estas líneas de acciones.
Programas
“Unidades de ejecución o de planificación que involucran áreas
diversas u orientaciones determinadas para la acción” (ob. cit.)

Los programas en esta investigación representan hilos que permitan orientar

los planes de acción atendiendo a las necesidades y prioridades que puedan surgir.
Proyectos
“Son propósitos de acción mediante los cuales se precisan maneras
concretas del quehacer, en consonancia con las líneas de acción y los
programas, en ambiente de planificación” (ob. cit. p.24)
Como lo define Barrera, los proyectos evidencian acciones tomadas por la
organización, en este estudio, se plantea la evaluación continua de los mismos para
lograr una toma de decisión oportuna.
Hasta este punto se puede ilustrar la estructura de planificación existente en el
área de investigación y postgrado basado en la semasiología expresada por Barrera
(2010), como se ilustra a continuación:
PLANIFICACIÓN

POA = Plan Operativo Anual

Coordinaciones
PROGRAMAS – LÍNEAS DE ACCIÓN de
Postgrado
PROYECTOS
Programas de
Proyectos
Postgrado
Académicos CGIP
ACTIVIDADES – ACCIONES

PRODUCTOS
Proyectos de Líneas de
Investigación Investigación
Centros de
Investigación

Figura 3.- Planificación en las áreas de investigación y postgrado. Tomado de

«Planificación Prospectiva y Holística» por Barrera M., 2010. Adaptación por
Garcia, L. (2012).
28
 En la figura se observa las etapas por las que transita la planificación en las
áreas de investigación y postgrado, en el presente trabajo se evaluara el desempeño en
cada uno de estos niveles.
Holistica

Al respecto Barrera (2010) define holística como “una tendencia que permite
entender los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que lo
caracterizan” (p. 12). Es por esta razón que en este trabajo se analizaran los eventos
realizados en la investigación y postgrado tomando en cuenta todos los procesos que
interactúan para lograr las metas planteadas.
Del mismo modo, genera una descripción más detallada de esta tendencia
expresando que la holística:
“Corresponde a una condición interpretativa orientada hacia la
comprensión integral de los procesos, de los protagonistas y de sus
contextos. Se refiere a la manera de ver los eventos, en su enterriad y
en los aspectos que los componen,… de esta forma se pueden
precisar condiciones, particularidades y procesos que por lo regular
no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el evento
por separado” (ob. cit)

En el presente trabajo se estudiara la totalidad de los procesos para poder

entender los escenarios por completo, y lograr la integración del contexto como un
todo fortalecido, afianzando de esta manera la capacidad productiva en materia de
investigación y postgrado a la UNEG.
Esta tendencia se ha venido analizando a través de los años por distintos
catedráticos e investigadores, uno de los trabajos más consultados es el escrito por el
filosofo sudafricano Jan Christian Smuts (1927), en este texto desarrolla su
concepción holística de las cosas, según la cual, “si se configura el todo con sus
partes pero se observa la totalidad, se producen realidades y efectos diferentes a los
producidos por las partes”. En consecuencia en la organización analizada en esta
investigación se plantea la integración alineada de la gerencia con cada una de sus
áreas, con la finalidad de obtener resultados de calidad.

29
 Secuencialidades del pensamiento holístico
Al respecto Barrera (2010, p. 27), explica “la existencia de secuencialidades
que determinan la espiral holística de la investigación”. En su explicación redacta
cada una de las etapas del espiral como se describen a continuación:
“La secuencialidad perceptual, que contempla como pasos –
proceso la exploración y la descripción. La aprehensiva, que
registra como pasos-proceso. El análisis y la comparación. La
comprensiva, donde se presentan la explicación, la predicción y la
proyección. La integrativa, donde se aprecian la aplicación, la
verificación y la evaluación. Y la trascendente, según la cual el
proceso iterativo conecta con cualquier otra secuencialidad pues en
oportunidades se puede orientar la dinámica del conocimiento hacia
la proyección, la explicación, o hacia el análisis.” (p.27)

En esta investigación partiendo de la existencia de estas secuencialidades, se

conformara la espiral holística para el área de investigación y postgrado de las
universidades, quedando estructurada hasta los momentos de la siguiente manera:

1
Investigación Iterativa, el
Coordinador General puede
orientar las actividades en
cualquiera de las
secuencialidades en el
Trascendente momento oportuno tomando
decisiones acertadas.
5 productividad de las áreas.
Perceptual
Investigación Exploratoria y Descriptiva,
de los procesos del área de investigación y
2
postgrado
Que intervienen en la
Toma de decisiones Aprehensiva
Investigación Comparativa, que
permita detectar las diferencias en las
tomas de decisiones que afectan la

Investigación Evaluativa, en esta etapa se

verifica la producción obtenida por cada
una de las áreas, el sistema automatizado
apoya a los gerentes mostrando datos
tabulados y graficados que sirven de base
para la apreciación y toma de decisiones.
Comprensiva
3
Investigación Explicativa, donde se
interprete las tendencias de los posibles
resultados productos de las actuaciones de
los coordinadores de investigación y
postgrado.

Integrativa
4

Figura 4.- Espiral de secuencialidades holísticas para el área de investigación y

postgrado. Tomado de «Holística» por Barrera M., 2010. Adaptación por Garcia, L.
(2012).
30
 Como se observa en la figura en la presente investigación se consideran las
secuencialidades holísticas que actúan en el área de investigación y postgrado,
ubicándolas en un espiral de actuación donde se engranan las investigaciones a
realizar en cada una de ellas.

Prospectiva
Al respecto los autores López, M., Correa, J. (2007), definen el término
prospectiva de la siguiente forma:

“la prospectiva consiste en visualizar el futuro cuando este no puede

ser visto como una prolongación del pasado. Esta visualización
requiere tener en cuenta un panorama de todos los futuros posibles
(denominados también futuribles), cada uno de los cuales esta
representado por un escenario final. Finalmente el escenario es una
situación que puede o podría presentarse en el futuro como resultado
de una acción humana o de la evolución de los acontecimientos
actuales.” (p.88)

Precisamente en esta investigación se busca visualizar un futuro posible a

partir de los datos que se tienen en el presente, planteando distintos escenarios que
puedan surgir producto de la evolución continua de los datos estudiados en el tiempo,
sirviendo esto de punto de partida para tomar acciones humanas que puedan
solucionar posibles desviaciones que puedan acontecer en un futuro.
Algunos pasos a tener en cuenta en prospectiva
En la presente investigación se explican los pasos considerados por Barrera
(2010) al momento de tener una visión futurista de nuestras acciones en las
organizaciones:
1. Comenzar desde el futuro posible. Definir el futurible, el futuro deseado:
describirlo, diseñarlo. Que se quiere y como es.
2. Visualizar el presente desde el futurible. Precisar los distintos momentos
que “se tuvieron que transitar” para lograr el futuro.
3. Llegado al presente y develados los pasos, el planificador debe efectuar
una revisión de los mismos,… con el propósito de corregir errores.

31
 4. El planificador debe unificar pasos según sus características mas afines,
para construir las etapas
5. El planificador le da nombre a las etapas y describe las mismas, dando los
detalles necesarios: define objetivos, precisa programas, proyectos y
actividades, determina personas, especifica tiempo, costos y recursos.
6. Teniendo definida las etapas se organiza la información
7. Surge el plan prospectivo convirtiéndose en lo sucesivo en el instrumento
de trabajo.
Futuro
Planificación

Presente

Etapa 5 Etapa 4 Etapa 3 Etapa 2 Etapa 1

Presente

Futuro

Figura 5.- Diagrama de Planificación Prospectiva. Tomado de «Planificación

Prospectiva y Holística» por Barrera, M., 2010.

En su obra Barrera (2010) plantea, “En prospectiva se parte necesariamente

del futuro” (p.99) es por ello que en la figura 5, se observa como al momento de
establecer una planificación prospectiva se analiza a donde queremos llegar y esta
será nuestra etapa uno, luego poco a poco se definen las etapas por las que debimos
pasar para alcanzar la meta.
Prospectiva tecnológica
Uno de los aspectos que se difundirá en la presente investigación es la visión
futurista - realista de ver, interactuar y actuar con las situaciones planteadas en el
ambiente de trabajo de la Coordinación General de Investigación y Postgrado, es por
ello que se tomara en cuenta el punto de vista de la prospectiva tecnológica, la cual la
define López, M. y Correa, J. (2007), como:
32
 “El proceso sistemático para visualizar a largo plazo ciencia,
tecnología y sociedad con el propósito de identificar a nivel de una
comunidad, tecnologías emergentes que puedan generar grandes
beneficios económicos y sociales.” (p.84)

Es por ello que en la construcción de este trabajo la prospectiva tecnológica

cobra fuerza pues éste enfoque busca una concepción holística del entorno a largo
plazo, a través de un conjunto de herramientas que consoliden una inteligencia
tecnológica en las actuaciones de los dirigentes de la institución

33
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se plantea la estrategia que se seguirá para lograr cada uno de
los objetivos planteados de la investigación con apoyo de un conjunto de operaciones
técnicas. De allí que, el mismo describe el tipo según su propósito y el nivel de
conocimiento (descriptivo) de la investigación, las técnicas e instrumentos de
recolección de la información, así como el procedimiento a seguir para desarrollar la
evaluación integral de las áreas operativas y productivas en el sector de investigación
y postgrado.
Tipo de investigación

El propósito de este trabajo es ofrecer una evaluación integral en el área de

Investigación y Postgrado basada en indicadores de gestión del desempeño para las
universidades, a través de un sistema de gestión que vincule los indicadores para
ofrecer los datos mas acertados, en base a mediciones lógicas de los procesos a las
personas encargadas de tomar decisión. En este sentido, el tipo de investigación se
considera aplicada (según su propósito), ya que la misma se encuentra inmersa en
estudios basados en teorías científicas previamente validadas para la solución de
problemas prácticos y el control de situaciones de la vida cotidiana, enmarcadas en
una secuencia programática de búsquedas que tienen como núcleo el diseño de teorías
científicas.
En el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la UPEL (2004) se circunscribe en una investigación de tipo Proyecto
Factible para referirse a la Investigación Aplicada entendida como aquella que

34
incluye cualquier esfuerzo sistemático y socializado por resolver problemas o
intervenir situaciones, aunque no sea programático, es decir, aunque no pertenezca a
una trayectoria de investigaciones descriptivas y teóricas (Padrón, 2006).
En este orden de ideas se tiene como investigación aplicada tanto la
innovación técnica, artesanal e industrial como la propiamente científica. Aunque
esto no se menciona explícitamente en el referido manual, puede derivarse del hecho
de que en el texto no se hace énfasis en alguna secuencia programática en cuyo seno
se considere la ubicación del Proyecto Factible como sucesor de investigaciones
teóricas.
De acuerdo a lo señalado anteriormente, este estudio se considera de tipo
factible, por ser una propuesta estratégica que busca medir el desempeño en el sector
de investigación y postgrado, en miras de satisfacer las necesidades de las
universidades y a los grupos sociales del país.
Nivel de investigación
Se enmarcará en una investigación de tipo descriptiva. La cual esta definida
como: ”el estudio que se dirige a la búsqueda de información acerca de un hecho,
fenómeno, situación o proceso, para describir sus implicaciones, sin interesarse
mucho en conocer el origen o causa de la situación, pues básicamente se orienta a
establecer cómo opera y cual es la característica del hecho o fenómeno” (Méndez ,
2001, p.135).
Para efectos del diseño del prototipo, la investigación se desarrollará en base a
tres etapas principales: diagnóstico para el proceso de gestión actual, análisis de los
factores incidentes en el proceso de gestión y diseño del sistema de gestión
estratégica.
A continuación se describe la metodología utilizada en cada una de las fases:
Unidad objeto de estudio
Las CGIP representan la dirección de los conocimientos e innovaciones de
los estudios de cuarto y quinto nivel, se incuban, difunden conocimientos, y se
promueve la elaboración de estudios que ayuden a la sociedad.

35
 El objeto de estudio para esta investigación fue el espacio para la CGIP de la
UNEG, por lo tanto, los trabajadores adscritos a esta Universidad representan los
informantes potenciales, ya que son las personas que conocen los procesos y/o actividades
diarias llevadas a cabo en esta casa de estudio, de modo que serán necesarios para obtener
los datos que aportarán los elementos fundamentales para lograr los objetivos de
investigación.
En esta investigación, inicialmente los informantes claves estarán conformados por
sesenta (60) personas con conocimientos de las actividades operativas y académicas que se
realizan en materia de investigación y postgrado para lograr la producción de
conocimientos, los cuales se desglosaran por áreas en la sección población y muestra.
Población y muestra.
El Universo o Población es definido como “aquella que está compuesta por todas
las personas que se encuentra en un determinado lugar” (Sabino 2000, p. 118). También se
entiende por población “…cualquier conjunto de elementos de los que se quiere conocer o
investigar alguna o algunas de sus características” (Balestrini, 2001, p.140).
En el caso de esta investigación, el universo objeto de estudio, son los Vicerrectorados
Académico y Administrativo, las Coordinaciones que dirigen las actividades académicas y
de Investigación, los Departamentos Adscritos al Vicerrectorado Administrativo,
Investigadores, Personal Administrativo, Docentes adscritos a los programas académicos, y
los Estudiantes de los distintos programas académicos de la CGIP. Todos estos estratos
estimulan la generación de indicadores de gestión para la CGIP.
Muestra
La muestra es considerada como una porción representativa de la población o
universo a estudiar. El presente proyecto plantea el uso de un muestreo no probabilístico
por criterios, bajo un enfoque cualitativo, para el desarrollo de la investigación.
Al respecto Méndez (2001), sostiene que en un muestreo no probabilístico, “es
aquel donde a los elementos de la muestra no se les ha definido la probabilidad de ser
incluidos en la misma” (p.184). Es por criterio, por lo cual los elementos serán

36
seleccionados de acuerdo a criterios establecidos por el investigador o encuestador y
considerando, son los más representativos de la población. Y además, tendrá un enfoque
cualitativo, en donde según Hernández, Fernández y Baptista (2003) “la muestra es una
unidad de análisis o conjunto de personas, contextos, eventos o sucesos sobre el (la) cual se
recolectan los datos sin que necesariamente sea representativo(a) del universo” (p.302).
Partiendo del tamaño de la población con las características anteriormente definidas
y del tipo de muestreo a emplear, se considerará para esta investigación como muestra la
descrita a continuación:
Cuadro 1.- Población objeto de estudio
Población Muestra
Coordinación General de Investigación y Postgrado Uno (1)
Coordinaciones Académicas de los Programas de Postgrado Seis (6)
Coordinadores de los Centros de Investigación Diez(10)
Coordinador de Programa de Investigación y Desarrollo (PID) Uno (1)
Investigadores adscritos a los Centros de Investigación e Investigadores Diez (10)
Certificados por el Programa de Estímulo a la Innovación e Investigación
(PEII)
Personal encargado de las operaciones administrativas en la CGIP Diez (10)
Docentes adscritos a los programas académicos de la CGIP Diez (10)
Vicerrectorado Académico Uno (1)
Vicerrectorado Administrativo Uno (1)
Departamentos Adscritos al Vicerrectorado Administrativo (Dirección de Diez(10)
Administración y Finanzas, Departamento de Contabilidad, Departamento
de Tesorería, Presupuesto, Dirección de Planificación Institucional y
Control de Gestión, Departamento de Planes Operativos, Unidad de
Informática y Estadística)

La muestra estará conformada por un total de sesenta (60) personas con

conocimientos de las actividades operativas, docentes y de investigación que se realizan en

37
la Universidad Nacional Experimental de Guayana para lograr la producción de
conocimientos.
Diagnóstico para el proceso de gestión actual
Para el diagnóstico se realizara una selección intencional de las universidades
públicas de Ciudad Guayana y sus respectivas Coordinaciones Generales de Investigación y
Postgrado, así como también, se realizara la definición de las variables, se elaborara el
instrumento para recolección de datos y en consecuencia la validación y fiabilidad del
mismo.
Definición de variables
En la presente investigación, el análisis se realizará partiendo de las variables
validadas por expertos en la tesis de Mercado (2010). Iniciando desde un nivel general
hasta uno específico. Cada variable fue establecida por Mercado en un ámbito conceptual y
operacional enlazadas con el instrumento de recolección de datos, por lo cual se estará
usando dicho instrumento con adaptaciones al caso objeto de estudio. “En este sentido, las
variables de estudio fueron: planificación y control de gestión”. (Mercado, 2010) Las
cuales se definen en los siguientes cuadros:
Cuadro 2: Definición conceptual para las variables de investigación

OBJETIVO VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN

CONCEPTUAL OPERACIONAL
1. Diagnosticar el Planificación Proceso por el cual los Proceso de
proceso de gestión miembros establecer objetivos,
gerencial de la dirigentes de una formular estrategias,
Coordinación General organización prevén desarrollar políticas y
de Investigación y su futuro, desarrollan fijar metas, partiendo
Postgrado de La los procedimientos y de la Misión, la
UNEG. operaciones necesarias Visión y entorno de la
para alcanzarlo. organización.
Goodstein, Nolan y
Pfeiffer (1998, p. 5).

38
Cuadro 2 (cont.)

Control de Gestión Proceso de visualizar Determinar las

la estrategia de la características de la
organización para medición, evaluación,
comprobar si se ajusta sistema de
a lo planificado y información, reportes
tomar las acciones y toma de decisiones
preventivas y/o durante el proceso de
correctivas. control de gestión.

Fuente: Mercado, 2010. Adaptación por parte del Autor, febrero de 2012.

Cuadro 3: Definición conceptual y dimensionamiento para la variable de investigación:

Planificación

VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN DEFINICION ÍTEMS ESCALA DE

CONCEPTUAL DE (INDICADORES) CALIFICACIÓN
DIMENSIÓN
Misión Formulación / a. ¿Se encuentra
revisión y formulada la Misión de
difusión de la la CGIP y es conocida
Misión. por todos sus
miembros?
Visión Formulación / a. ¿Se encuentra
revisión y formulada la Visión de
difusión de la la CGIP; se revisa
Visión. periódicamente y es
conocida por todos su
miembros? Calificación:
Proceso de Evaluación Mecanismos a. Al evaluar la
establecer del para evaluar el estrategia de la CGIP, 1= menor que
PLANIFICACIÓN objetivos, entorno entorno ¿se consideran las 10%;
formular variables internas y 2=mayor que 10%
estrategias, externas del entorno? y menor que 30%;
desarrollar b. ¿Se identifican las 3= mayor que
políticas y fijar variables claves para el 30% y menor que
metas, partiendo direccionamiento 60%;
de la misión, estratégico de la 4= mayor que 60
visión y entorno CGIP? % y menor que
de la c. ¿Se definen las 90%;
organización relaciones entre las 5= mayor que
variables del sistema 90% y menor que
CGIP de la 100%
universidad?

39
Cuadro 3 (cont.)

VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN DEFINICION ÍTEMS ESCALA DE

CONCEPTUAL DE (INDICADORES) CALIFICACIÓN
DIMENSIÓN
PLANIFICACIÓN Proceso de Objetivos Formulación de a. ¿Se formulan Calificación:
establecer estratégicos objetivos objetivos estratégicos
objetivos, Fijación de para garantizar la 1= menor que
formular metas satisfacción de las 10%;
estrategias, necesidades de la 2=mayor que 10%
desarrollar comunidad y menor que 30%;
políticas y fijar universitaria 3= mayor que
metas, partiendo modificando 30% y menor que
de la misión, capacidades en la 60%;
visión y entorno programación, 4= mayor que 60
de la asignación de recursos % y menor que
organización y responsabilidades? 90%;
b. ¿Para el logro de los 5= mayor que
objetivos estratégicos, 90% y menor que
la CGIP fija metas bien 100%
definidas y
cuantificables con
medición, al menos,
anual?
Comunicación Mecanismos a. ¿Existen
para el mecanismos para el
despliegue de despliegue de los
los objetivos y objetivos estratégicos
comunicación hacia los niveles
de la estrategia funcionales y
operativos de la CGIP?
b. ¿La CGIP de la
universidad posee y
ejecuta planes,
programas y proyectos
enfocados a los
lineamientos y
objetivos estratégicos
del nivel corporativo
de la institución?
c. ¿Los trabajadores de
todos los niveles de la
universidad poseen una
clara comprensión de
los objetivos
estratégicos de la
CGIP?

Fuente: Mercado, 2010. Adaptación por parte del Autor, febrero de 2012.

40
Cuadro 4: Definición conceptual y dimensionamiento para la variable de investigación: Control de Gestión

VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN DEFINICION DE ÍTEMS (INDICADORES) ESCALA DE

CONCEPTUAL DIMENSIÓN CALIFICACIÓN
Medición Utilidad a) ¿Los objetivos estratégicos en la CGIP, tienen definidos los datos
requeridos, sus indicadores y estándares para ser medidos y evaluados?
Comportamiento b) ¿Cada indicador contiene las variables que permiten medir su
comportamiento?
Fuente de c) ¿Se cuenta con los datos necesarios para generar los indicadores de
Información gestión?
d) ¿Existen mecanismos de medición, prueba y ajuste de los indicadores?

Determinar las Evaluación Vinculación a) ¿Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado a objetivos,
características de la estratégica programas, proyectos y presupuestos para evaluar lo ejecutado?
CONTROL medición, evaluación, b) ¿Como producto de la aplicación de la estrategia, la CGIP elabora
DE sistema de información, Proyección proyecciones de desempeño considerando el impacto de la gestión en la
GESTIÓN reportes y toma de comunidad universitaria; la disponibilidad de recursos económicos; el
decisiones durante el Control capital humano, procesos y proyectos claves?
proceso de control de c) ¿Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia, haciéndole
gestión. cambios fundamentales de ser requeridos?
Sistema de Información Apoyo Tecnológico a) ¿Se dispone de un sistema de información integral con base en
Calificación:
indicadores y estándares?
Disponibilidad b) ¿El sistema de información es accesible a todos los miembros de la
1= menor que 10%;
comunidad universitaria?
2=mayor que 10% y
Auditoria c) ¿Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se
menor que 30%;
optimiza en función de los resultados de la evaluación?
3= mayor que 30% y
d) ¿Existen y se aplican planes para auditar la información proveniente del
menor que 60%;
sistema, su veracidad y confiabilidad?
4= mayor que 60 % y
Informes Complejidad a. ¿Los informes de gestión están estrictamente referenciados a los menor que 90%;
indicadores estratégicos de la CGIP sin sacrificar información relevante? 5= mayor que 90% y
Diseño b. ¿Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica, menor que 100%
concentrando la atención en los hechos más relevantes y haciendo
Normalización comparaciones con relación a periodos anteriores, umbral de los
indicadores y rangos de gestión?

Toma de Información a. ¿La información proveniente de los informes se utiliza para la definición
Decisiones y despliegue de objetivos de cada nivel estratégico de la universidad y para
Tecnología de la la determinación de proyectos de mejoras e innovación?
información b. ¿Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el
uso de la información y de los indicadores, tales como: tableros de control,
pizarras, luces, alarmas, entre otros?
c. ¿El sistema de información está apoyado con tecnologías de información
que facilitan la toma de decisiones?

Fuente: Mercado, 2010. Adaptación por parte del Autor, febrero de 2012.
41
 Fuentes de información
La fuente de información es uno de los factores importantes de cualquier
trabajo de investigación, “…la información es la “materia prima” por la cual puede
llegarse a explorar, describir y explicar hechos o fenómenos que definen un problema
de investigación” (Méndez 2001, p.153). Por lo tanto, para el desarrollo de la
investigación se tomarán en consideración dos fuentes de información, descritas a
continuación:
Fuentes primarias, permitirán obtener de manera directa por parte del
investigador, toda la información requerida para la solución de problema objeto de
estudio. Según Méndez (2001), se refiere a las fuentes primarias como
“...información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a
través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o
acontecimiento” (p.152).
Fuentes secundarias, se centrará la atención en el análisis de la diversidad de
fuentes documentales existentes (libros, artículos, documentos, entre otros), la cual
permitirán abordar y desarrollar los aspectos conceptuales y teóricos requeridos por la
investigación.
Narvaéz (2002), expresa que la recopilación documental: “Tiene relación con
todos los documentos disponibles, en los cuales se puede lograr información
pertinente, relevante y actualizada sobre el problema investigado”.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Una vez seleccionada las fuentes de información, se procederá a la
recolección de la misma, para ello será necesario aplicar diversas técnicas e
instrumentos que se insertarán a lo largo del proceso de investigación, a fin de
obtener información confiable para cumplir los objetivos planteados.
Dada la naturaleza del estudio y en función de los datos requeridos para el
desarrollo del presente trabajo, se emplearán las siguientes técnicas e instrumentos de
recolección de información:
Primeramente, a partir de los datos generados, a través de las fuentes
secundarias, se emplearán las técnicas de: revisión documental, resumen
42
analítico y análisis crítico, de la información contenida en libros, investigación en
artículos, documentos, publicaciones, medios de comunicación y otros; a través de la
consulta, lectura, comprensión y fichaje de textos relacionados con la planificación
estratégica. Información general sobre las operaciones efectuadas en el área de
investigación y postgrado objeto de estudio, así como lo concerniente a la calidad del
producto.
Seguidamente, como técnica de recopilación de información proveniente de
fuentes primarias, se empleará la entrevista estructurada personal dirigida a los
actores principales involucrados (coordinadores, profesores, investigadores, personal
administrativo), con la finalidad de recolectar información valiosa para la
investigación. (Ver ANEXO A).
Validación de instrumento para recolección de datos
En el proceso de construcción de la entrevista a utilizar en el presente trabajo,
se aplicará el método Delphi (Cheng, 2009). Se consultará expertos en el área de
Investigación y Postgrado (coordinadores, docentes, investigadores, y personal
administrativo) en relación a los elementos seleccionados, también la entrevista se
apoya en el trabajo realizado en tesis anteriores (Mercado, 2010). El resultado de esta
actividad finaliza con la propuesta de una entrevista (Ver Anexo A).
La formulación de las preguntas se realizará enmarcada en los aspectos a
investigar, estableciendo una escala de calificación entre 1 y 5 puntos, donde el valor
mínimo es de 1 punto y el máximo de 5.
La escala de calificación se expresó en términos porcentuales de la siguiente
manera: 1= menor que 10%; 2=mayor que 10% y menor que 30%; 3= mayor que
30% y menor que 60%; 4= mayor que 60 % y menor que 90%; 5= mayor que 90% y
menor que 100%. El rango porcentual de valores asociados del 1 al 5, determina el
grado de cumplimiento o no de la pregunta formulada en el instrumento.
Fiabilidad de la medida para el instrumento
Luego de elaborar la entrevista, se debe evaluar la fiabilidad del instrumento.
Para ello se utilizará el método más frecuente, que es el Alfa de Cronbach (Sánchez,

43
1998), con el total de las entrevistas (para 60 trabajadores), a través de la siguiente
ecuación:

K   si 
2

 1  2 
K  1  st 

Dónde:
a. Coeficiente de Alfa de Cronbach
b. K: El número de ítems
2
c. S i : Sumatoria de varianza de los ítems
2
d. S t : Varianza de la suma de los ítems
Tanto la validación del instrumento, como la determinación de su fiabilidad,
se realizarán antes de su aplicación.
Análisis de los datos
En el presente trabajo la información se procesará de forma manual,
agrupando y codificando los datos recopilados, de igual forma se elaborarán cuadros
o tablas que permitan la comprensión directa de la información obtenida en cifras,
presentando valores absolutos y porcentuales. La interpretación de los datos se hará
de forma cuantitativa, a través de la tabulación presentada en un conjunto de cuadros,
para emitir luego el análisis cualitativo.
Además se empleará para este caso el diagrama causa – efecto para visualizar
mejor los focos problemáticos y el análisis estructural el cual permitirá interpretar
claramente la realidad, mediante la percepción de cada problema (indicador),
pudiendo así plantear estrategias objetivas para alcanzar la misión propuesta.
Por otro lado las informaciones arrojadas por los diversos procedimientos de
recolección de datos e información necesaria, se analizarán e interpretarán de manera
comparativa (elaborando gráficos), descriptiva y analítica con respecto a los soportes
teóricos encontrados en las diferentes fuentes a utilizar.
Determinación de factores incidentes en el proceso de gestión
Para determinar los factores que inciden en el proceso de gestión gerencial de
la CGIP, se tomaran en cuenta los siguientes aspectos:
44
 Elaboración de cadena de valor para la CGIP
La cadena de valor se utilizará para visualizar las actividades realizadas en los
procesos internos que crean valor en las CGIP. Tomando como base la cadena de
valor para empresas de servicio referida por Francés (2001), se desarrollará la cadena
de valor que significa el punto de partida para la determinación de los factores
incidentes. Para ello se descomponen actividades primarias y actividades de apoyo
propias del ámbito de la Coordinación General de Investigación y Postgrado de la
UNEG, haciendo una clasificación en actividades primarias y de apoyo que ayudan al
desarrollo optimo de las operaciones administrativas, docentes y de investigación.
Matriz de análisis: factores externos e internos
Francés (2001) plantea que para la determinación de los factores internos y
externos, es necesario detectar, primero, las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas que engloban: la organización formal, la organización informal, el
funcionamiento práctico, recursos, entre otros.
Para lograr la meta antes planteada se visualizaran las actividades primarias y
de apoyo de la cadena de valor anteriormente mencionada, en este sentido, la matriz
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), se aplicará como base
para la formulación de las estrategias.
Diseño del sistema de gestión estratégica
El diseño del prototipo para el sistema de gestión estratégica de la producción
académica se realizará partiendo de la determinación de factores, como base para la
formulación de las estrategias, y aplicando una serie de etapas:
1. Se determinarán los componentes de estrategias corporativa (Francés, 2001),
para obtener las perspectivas adecuadas a la CGIP
2. Se establecerán, por medio de consulta a expertos, los indicadores estratégicos
para la CGIP.
3. Se organizara la información recogida de todos los departamentos
administrativos que guardan relación con la CGIP, con la finalidad de
consolidar un documento de indicadores de gestión.
4. Se diseñara un diagrama causa y efecto entre los indicadores de
45
 gestión y las metas del plan operativo de la CGIP, con el objetivo de
garantizar la pertinencia de los indicadores con las actividades de la CGIP.
5. Basado en el diagrama concebido en el punto anterior, se establecerá un mapa
de estrategia como producto de esta etapa.
6. Se diseñara un software de gestión estratégico de la producción académica,
con la capacidad de apoyar en el proceso de toma de decisiones.
7. Se validara el prototipo del sistema a proponer.
8. Propuesta del sistema de gestión, para mitigar o eliminar los errores en los
procesos administrativos.
Validación del prototipo
Con el objetivo de contar con un sistema de gestión estratégica solidó, veraz y
confiable, se realizará el mapa de estrategia de la CGIP, para seleccionar los datos
necesarios en el proceso de verificación del software que validan el prototipo. En este
orden de ideas, se procederá a validar utilizando software basados en sistemas de
administración del desempeño de negocios, ingresando en éste, todos los datos
generados a partir del diseño del prototipo.
Según lo citado por Mercado (2010), haciendo referencia a Bitam (2004), la
validación del modelo en el software se mide operativamente:
“…por el hecho de que al cargar los datos en el software y hacer
las corridas, a partir del mapa de estrategia y las relaciones entre
sus perspectivas; los valores y cálculos generados
automáticamente están dentro de los parámetros correctos de
funcionamiento. Si por el contrario, las corridas generan mensajes
de error, esto significaría que el modelo o mapa de estrategia está
mal formulado, en consecuencia, también sus objetivos, metas e
indicadores.” (p. 102).

Analizando lo anterior, la base fundamental en un modelo de gestión es el

mapa de estrategia de la organización, por lo que se debe hacer una buena
formulación del mismo para evitar errores que puedan ocasionar perdidas para la
empresa.

46
 Plan de trabajo
A fin de llevar a cabo el proyecto de investigación propuesto, es necesario
seguir un cronograma de actividades, el cual se muestra a continuación:

Cuadro 5.- Cronograma de Actividades.

Años
Objetivos 2011 2012
Específicos Meses
Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept. Oct.
1. Diagnosticar
la situación
actual
2. Realizar un
análisis interno
y externo
3. Determinar
los indicadores
incidentes en el
desempeño
4.- Diseñar un
diagrama causa
y efecto entre
los Indicadores
de Gestión
5.- Establecer
un mapa de
estrategia de la
CGIP
6.- Diseñar un
Software de
gestión
estratégico
universitaria
para la CGIP,
Validar la
propuesta
7.- Revisiones
finales del
Tutor
8.- Entrega de
Tesis

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Vitt, E., Luckevich, M. & Mister, S. (2003). Business Intelligence. Técnicas para la
toma de decisiones estratégicas. Madrid: Editorial McGraw-Hill.
Vogel, M. (2012). La llegada de BPM a las organizaciones. Tomado el 08 de marzo
de 2012. Disponible en la World Wide Web: http://www.tablero-
decomando.com.
Zúñiga, L. (2011). Metodología para la gestión universitaria basada en inteligencia
de negocios. Tesis Doctoral. Universidad Estatal a Distancia, San José, Costa
Rica.

50
 ANEXOS

ANEXO A.- MODELO DE ENTREVISTA APLICADA AL PERSONAL DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA, VINCULADO
AL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CASO: _______________________________
Fuente: Mercado, 2010. Adaptación por parte del Autor, febrero de 2012.
Escala de calificación
Calificación Rango en Porcentaje
1 De 0 a 10%
2 Mayor que 10% y menor o igual que 30%
3 Mayor que 30% y menor o igual que 60%;
4 Mayor que 60 % y menor o igual que 90%
5 Mayor que 90% y menor o igual que 100%.

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA APLICADA AL PERSONAL DE DE

LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA,
VINCULADO AL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN : CORPORATIVO (Vicerrectores,
Coordinadores, Investigadores, Docentes, Personal Administrativo)
CARGO:

A. PLANIFICACIÓN PERFIL
1 2 3 4 5
1. Misión
a) ¿Se encuentra formulada la Misión de la CGIP y es conocida
por todos sus miembros?
Observaciones:

2. Visión
a) ¿Se encuentra formulada la Visión de la CGIP; se revisa
periódicamente y es conocida por todos su miembros?
Observaciones:

3. Evaluación del entorno

a) Al evaluar la estrategia de la CGIP, ¿se consideran las variables
internas y externas del entorno?
Observaciones:

b) ¿Se identifican las variables claves para el direccionamiento

estratégico de la CGIP?
Observaciones:

51
Anexo A (cont.)
c) ¿Se definen las relaciones entre las variables del sistema CGIP
de la universidad?
Observaciones:

A. PLANIFICACIÓN PERFIL
1 2 3 4 5
4. Objetivos estratégicos
a) ¿Se formulan objetivos estratégicos para garantizar la
satisfacción de las necesidades de la comunidad universitaria
modificando capacidades en la programación, asignación de
recursos y responsabilidades?
Observaciones:

b) ¿Para el logro de los objetivos estratégicos, la CGIP fija metas

bien definidas y cuantificables con medición, al menos, anual?
Observaciones:

5. Comunicación
a) ¿Existen mecanismos para el despliegue de los objetivos
estratégicos hacia los niveles funcionales y operativos de la
CGIP?
Observaciones:

b) ¿La CGIP de la universidad posee y ejecuta planes, programas

y proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos estratégicos
del nivel corporativo de la institución?
Observaciones:

c) ¿Los trabajadores de todos los niveles de la universidad poseen

una clara comprensión de los objetivos estratégicos de la CGIP?
Observaciones:

B. CONTROL DE GESTIÓN PERFIL

1 2 3 4 5
1. Medición
a) ¿Los objetivos estratégicos en la CGIP, tienen definidos los
datos requeridos, sus indicadores y estándares para ser medidos y
evaluados?
Observaciones:

b) ¿Cada indicador contiene las variables que permiten medir su

comportamiento?
52
Anexo A (cont.)
Observaciones:
c) ¿Se cuenta con los datos necesarios para generar los
indicadores de gestión?
Observaciones:

B. CONTROL DE GESTIÓN PERFIL

1 2 3 4 5
1. Medición
d) ¿Existen mecanismos de medición, prueba y ajuste de los
indicadores?
Observaciones:

2. Evaluación
a) ¿Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado a
objetivos, programas, proyectos y presupuestos para evaluar lo
ejecutado?
Observaciones:

b) ¿Como producto de la aplicación de la estrategia, la CGIP

elabora proyecciones de desempeño considerando el impacto de la
gestión en la comunidad universitaria; la disponibilidad de
recursos económicos; el capital humano, procesos y proyectos
claves?
Observaciones:

c) ¿Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia,

haciéndole cambios fundamentales de ser requeridos?
Observaciones:

3. Sistema de Información
a) ¿Se dispone de un sistema de información integral con base en
indicadores y estándares?
Observaciones:

b) ¿El sistema de información es accesible a todos los miembros

de la comunidad universitaria?
Observaciones:
c) ¿Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de
información y se optimiza en función de los resultados de la
evaluación?
Observaciones:
d) ¿Existen y se aplican planes para auditar la información
proveniente del sistema, su veracidad y confiabilidad?
53
Anexo A (cont.)
Observaciones:
4. Informes
a. ¿Los informes de gestión están estrictamente referenciados a los
indicadores estratégicos de la CGIP sin sacrificar información
relevante?
Observaciones:

B. CONTROL DE GESTIÓN PERFIL

1 2 3 4 5
4. Informes
b. ¿Los resultados de la gestión están expresados de manera
gráfica, concentrando la atención en los hechos más relevantes y
haciendo comparaciones con relación a periodos anteriores,
umbral de los indicadores y rangos de gestión?
Observaciones:

5. Toma de Decisiones
a. ¿La información proveniente de los informes se utiliza para la
definición y despliegue de objetivos de cada nivel estratégico de
la universidad y para la determinación de proyectos de mejoras e
innovación?
Observaciones:

b. ¿Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y

estimular el uso de la información y de los indicadores, tales
como: tableros de control, pizarras, luces, alarmas, entre otros?
Observaciones:

c. ¿El sistema de información está apoyado con tecnologías de

información que facilitan la toma de decisiones?
Observaciones:

54